Винагорода - Deloitte US...7 1 Kevin Kelleher, “The US is ranked \the world’s most competitive economy for first time since 2008”, Fortune, 17 жовтня 2018 р

$Page 1: Винагорода - Deloitte US...7 1 Kevin Kelleher, “The US is ranked \the world’s most competitive economy for first time since 2008”, Fortune, 17 жовтня 2018 р$
Винагорода

2019 Deloitte Global Human Capital Trends


3


Організації змагаються за таланти, залучаючи їх своєю місією, цікавим досвідом роботи, кар’єрним зростанням,

розвитком, навчанням тощо. Поза тим, у такій боротьбі винагорода залишається критично важливим компонентом. Цього року лише 33% респондентів дослідження Global Human Capital Trends зазначили, що їхні організації готові або повністю готові подолати цей виклик. Водночас, лише 11% респондентів вважають власні стратегії винагороди цілком узгодженими з цілями орга-нізації (рис. 1). Чому цим питанням так важко управляти?

З часів світової фінансової кризи минуло вже 10 років, і більшість економік світу вже віднови- лися1. Компанії звітують про рекордні прибутки2, а в Сполучених Штатах рівень безробіття зни-зився до найнижчого показника за майже п’ять десятиліть3. У багатьох розвинених країнах, за кількома винятками, також спостерігається найнижчий за десять або більше років рівень безробіття4. У 2018 році у Японії, Великобританії,

Системи винагороди вже не відповідають очікуванням щодо них: ані всередині, ані ззовні організацій. Для працівників «винагорода» означає більше, ніж гроші. Працівники очікують на персоналізовану винагороду, яка відповідає їхнім потребам. Проте більшість організацій насправді мало розуміють, чого прагне і що цінує їхній персонал. Тим часом все більший соціальний тиск, частково зумовлений економічною нерівністю, змушує організації узгоджувати власні системи оплати праці та системи винагороди з очікуваннями працівників і суспільства. У сферах навчання, лідерства, формування команд і кар’єрного розвитку необхідно змінювати підходи до управління винагородою задля досягнення бажаних результатів. Але саме в цих аспектах є прогалини та деяка розгубленість серед топ-менеджменту.

Винагорода

Німеччині та інших країнах відзначалося зниження рівня безробіття до мінімумів, які не спостерігалися протягом багатьох років5; у Китаї рівень безробіття становив лише 3,8%6.

Водночас, заробітна плата не наздоганяє інфляцію, незважаючи на невелике зростання зарплат7. Чому заробітна плата не зростає разом з економікою? Наше дослідження показує, що навіть сьогодні, в умовах високої конкуренції на ринку праці, велика кількість організацій неохоче підвищує заробітну плату. Натомість багато з них розширюють список видів немате- ріальної винагороди для свого персоналу. Наприклад, обсяг well-being програм для спів-робітників зараз становить 45 млрд дол. США. Цього року організації збільшили витрати на благополуччя персоналу більш ніж на 7%8. Організації пропонують гнучкий графік роботи, безкоштовні обіди, додаткові відпустки й багато інших переваг, покликаних зробити робоче се-редовище більш привабливим. Схоже, що робо- тодавці готові надати своїм працівникам що

Усунення розривів

4


РИСУНОК 1. Менше половини респондентів вва- жають, що їхні стратегії винагороди відповідають чи повністю відпові- дають загальним цілям організації

Джерело: Deloitte Global Human Capital Trends, 2019 р.

Винагорода як взаємовідносини

Краще те, що пасує, а не те, що зараз в моді

завгодно для поліпшення умов праці, але не під- вищення заробітної плати вище за ринковий рівень.

Ми вважаємо, що багато організацій дотри-муються застарілих поглядів: вони розглядають персонал як витрати, а не як актив, тому стриму-ють зростання заробітної плати та витрат пов’я-заних з утриманням персоналу9. Така філософія, можливо є релевантною, коли йдеться про до-сягнення короткострокових фінансових цілей. Але, як показало наше глобальне дослідження, саме необхідність перенавчання персоналу, тран-сформація робочого середовища та покращен-ня досвіду працівників стали першочерговими завданнями. Отже, ширше уявлення про вина-городу, що пов’язане з пошуком організаціями ефективних способів мотивації персоналу, стає все більш важливим. До того ж має сенс роз-глядати всі кошти, спрямовані на працівників, як інвестиції, а не як витрати. Винагорода при цьому не є винятком.

Повністю відповідає

Відповідає

Частково відповідає

Не відповідає

що найбільше працівники цінують зміст самої роботи. На другому місці можливості для навча- ння та розвитку11. Цей перехід від винагороди до взаємовідносин має вирішальне значення для створення та впровадження такого досвіду персоналу, який стане єдиним вирішальним фактором у залученні та утриманні високо-кваліфікованих працівників (рис. 2).

Таке мислення щодо досвіду персоналу сто- сується не лише працівників із повною зайня- тістю. Респонденти цьогорічного опитування оцінили компенсації, гнучкість, навчання та розвиток, а також благополуччя як найважли- віші елементи винагороди задля залучення пра-цівників альтернативних категорій. Важливо, щоб організації вирішили, яким чином засто- совувати винагороду не тільки для залучення працівників із повною чи частковою зайня- тістю, а й гіг-працівників, працівників, що працюють за контрактом та крауд-працівників, які виходять за межі традиційного розуміння відносин між роботодавцем та пра-цівником. Проте, з огляду на зростання викликів, пов’яза-них з нормами та очікуваннями на ринку праці, легко зрозуміти, чому багатьом організаціям важко досягти гармонії між стратегіями вина-городи та великою кількістю категорій персоналу (рис. 3). Більшість таких роботодавців просто не намагалися вивчити цю сферу більш детально.

Так само, як змінюється склад персоналу, відбуваються зміни і в робочому середовищі – ніщо не залишилося таким, яким було раніше. Люди шукають у своїй роботі дещо іншу цін- ність, крім заробітної плати, пенсійного за-безпечення та страхування. Працівники різні, отже, їхні потреби також відрізняються. Сьогодні працівники можуть легко знайти рейтинги і відгуки про роботодавців, порівняти системи винагороди між організаціями та зробити висновки щодо їхньої цінності. Як наслідок, старий стандартний метод визначення кон-курентоспроможності винагороди – пошук най-кращих практик щодо компенсацій і винаго-род у різних галузях та регіонах – втратив своє значення. Формальні орієнтири на найкращі практики швидко стають неактуальними, оскільки фактично це означає, що організації дивляться туди, де хтось інший вже був, і це

37%38%

11%14%

Коли ми запитали працівників що для них важливо, то на першому місці опинилися не гроші, а цінність роботи10. Нещодавнє дослідже- ння, у якому 2 400 фахівцям поставили питан- ня, що їх найбільше надихає в роботі, виявило,

5


24%4%

4%40%32%

31%23% 42%

42% 9%38%10%

РИСУНОК 2. Роботодавці мають зосередитися на вдосконаленні відносин із персоналом, а не просто забезпечувати їх винагородою

РИСУНОК 3. Багато респондентів оцінили систему винагороди своєї організації як неефективну для задоволення потреб працівників альтернативних категорій

Джерело: аналіз Deloitte.

Ні, не існує взаємозв'язку

Існує певний взаємозв'язок із компенсаційними виплатами/оцінюванням

Так, існує міцний взаємозв'язок

визначає їхній власний наступний крок.Замість того, щоб покладатися на орієнтири

найкращих практик, ми вважаємо, що організа- ції повинні ґрунтувати свої стратегії винагоро- ди на власній унікальній культурі та цілях і зосередитися на управлінні брендом робото-давця, який акцентує увагу на тому, наскільки їхні винагороди відрізняються від конкурентів. Наприклад, організації, що потребують залуче- ння великої кількості високоосвічених молодих фахівців, можуть залучати таких працівників, використовуючи інноваційний підхід, наприклад, погашення студентського боргу. А організація з бізнес-моделлю, побудованою на гнучкості, може зробити акцент на регулярності циклів перегляду

компенсацій та гнучкості винагороди порівняно з організаціями, що мають більш традиційний процес підбиття підсумків наприкінці року.

Незалежно від наявної системи винагороди першим кроком на шляху до впровадження нової системи, яка не тільки стимулювала б ефективність, а й формувала унікальний досвід працівників, є розуміння справжніх потреб персоналу. Необхідність бути на одній хвилі з очікуваннями і потребами працівників під-тверджується викликом: у цьогорічному опитуванні респонденти визначили «нерозу-міння того, що є найважливішим для персоналу» найбільшою перешкодою для зміни стратегії винагороди їхньої організації (рис.4).

Винагорода Взаємовідносини

Роботодавці розглядають компенсації та пільги, передусім, як винагороду й визнання рівня надання послуг та докладених зусиль

Роботодавці розглядають винагороду як можливість підтримки досягнень і мотивування високої ефективності

Роботодавці обирають універсальний підхід щодо пільг, який не враховує індивідуальні потреби персоналу

Роботодавці шукають варіанти більш адаптованого підходу, що відповідає індивідуальним потребам та очікуванням персоналу

«Загальна винагорода» визначається як накопичена вартість компенсацій та виплат

«Загальна винагорода» охоплює компенсації, пільги, інвестиції у благополуччя, розвиток і визнання

Працівники залежать від інформації, наданої роботодавцями для розуміння конкурентоспроможності їхньої винагороди

Персонал створює власне розуміння цінності винагороди через соціальні мережі та іншу публічно доступну інформацію

Управління винагородою здійснюється окремою функцією в рамках HR

Управління винагородою є частиною більш широкого зосередження на досвіді, часто в поєднанні з навчанням, розвитком і кар’єрним зростанням

Наскільки ефективними є системи нагород вашої організації щодо задоволення потреб різних категорій персоналу (працівників із повною та частковою зайнятістю, працівників альтернативних категорій)?

Джерело: Deloitte Global Human Capital Trends, 2019 р.Примітка: сума відсотків може не дорівнювати 100 у зв'зку з округленням.

Неефективні Досить ефективні Ефективні Дуже ефективні

6


23%

22%

18%

18%

18%

18%

Почнемо з чистого аркуша

РИСУНОК 4. Розуміння того, що є дійсно цінним для працівників стає бар'єром для трансформації стратегії винагороди

Актуальність проблеми відсутності уз-годженості між організаційною стратегією та винагородою означає, що багато організацій мають зробити крок назад і по-новому подиви- тися на свій підхід щодо винагороди. Перевага такого кроку – надання найкращої винагороди для персоналу – особливо очевидна тепер, коли ринок праці стає все більш жорстким, а кваліфіко- ваних кадрів не вистачає. Забезпечення належної системи винагороди до- зволить організаціям утри-мувати їхню продуктивність на високому рівні.

Щоб зрозуміти, яка винагорода є годящою для персоналу тієї чи іншої організації, може знадобитися більший рівень залученості бізнес-лідерів. Наприклад, у компанії Avast, яка надає послуги з кібербезпеки, бізнес-лідери несуть основну відповідальність за загальну винагороду, управляючи бюджетом, що виділяється на винагороду, і розподіляючи його згідно з власним баченням способів

стимулювання ефективності й утримання персоналу та інших бажаних результатів. HR відділ відіграє тільки підтримуючу роль, нада-ючи консультації та інструкції без остаточних рішень щодо винагороди12.

У інших випадках організації зверталися безпосередньо до своїх працівників,

щоб дізнатися про їхні потре- би і бажання. N6A, організа- ція, що надає послуги зі зв’яз-ків із громадськістю, не лише пропонує традиційні пільги своєму персоналу, але також

дозволяє працівникам індивідуально налаштовувати винагороду «під себе» у про-

грамі під назвою «Pace Points». Пільги та винагороди, які мають найбільшу цінність для працівників, незалежно від того, чи то готів-ка, членство в оздоровчому клубі, подорожі, житло, харчування або інші предмети та пос- луги, можуть бути отримані за допомогою на- копичення «балів» за індивідуальні, командні та загальні для всієї компанії досягнення13.

І таких організацій багато. Насправді, нещо-давні дослідження Bersin™ свідчать про те, що високоефективні організації у 6 разів частіше







Що є найбільшим бар'єром на шляху до зміни стратегії винагороди у Вашій організації?

Джерело: Deloitte Global Human Capital Trends, 2019 р.

7


1 Kevin Kelleher, “The US is ranked \the world’s most competitive economy for first time since 2008”, Fortune, 17 жовтня 2018 р.2 Jack Ewing, “Wages are rising in Europe. But economists are puzzled”, New York Times, 25 липня 2018 р.3 Ben Casselman, “With 8 years of job gains, unemployment is lowest since 1969”, New York Times, 5 жовтня 2018 р.4 Jurgita Simeleviciene, “Unemployment rate fell to a record low in many countries. What does it mean?”, Business Fondue,

7 листопада 2018 р.5 Ibid.6 Trading Economics, “China unemployment rate”, у доступі з 19 лютого 2019 р.7 Casselman, “With 8 years of job gains, unemployment is lowest since 1969”.8 Josh Bersin, HR technology market 2019: Disruption ahead, 19 лютого 2019 р.9 Josh Bersin, “Why aren’t wages keeping up? It’s not the economy, it’s management”, Forbes, 31 жовтня 2018 р.10 Josh Bersin, “New research shows ‘heavy learners’ more confident, successful, and happy at work”, LinkedIn, 9 листопада 2018 р.11 Ibid.12 Conversation with company leaders by Yves van Durme, 2018 р.13 Kaytie Zimmerman, “This company is letting its employees choose their rewards”, Forbes, 2 травня 2018 р.14 Pete DeBellis, Surveying employee preferences for rewards: A primer, Bersin™, Deloitte Consulting LLP, 2018 р.

Посилання

Рівень зусиль: Винагорода

ПЕРЕЗАВАНТАЖЕННЯ ПРОЦЕСІВ

В умовах все більшого різноманіття очікувань персоналу високо-ефективні організації відмовляються від застосування найкращих практик щодо систем компенсацій і пільг. Натомість, вони зосере- джуються на розвитку відносин із працівниками задля розуміння того, що вони найбільше цінують та чого потребують і розробляють такі системи винагороди, які відповідають цим цінностям та потре- бам, що у свою чергу стимулює командність та вмотивованість на досягнення кращих результатів.

використовують дані та аналіз, щоб зрозуміти очікування персоналу щодо винагороди, порів- нюючи з їхніми менш ефективними конкурен-тами в галузі14.

Але прозорість має бути двосторонньою. Хоча розуміння того, чого прагнуть працівники, є важливим фактором виграшної стратегії винагороди, інший важливий фактор полягає в тому, щоб переконатися, чи люди розуміють, що саме вони отримують. Організації повинні краще роз’яснювати працівникам свої підхо- ди до винагороди та показувати, що винаго-рода може змінюватися зі зміною ролі, іноді вертикально, іноді горизонтально, а іноді по всій компанії. Така прозорість щодо оплати праці суперечить звичайній практиці: лише 18% респондентів нашого дослідження вва- жають, що вони мають «дуже прозору» модель комунікації інформації щодо оплати праці.

Але наскільки ризикованою не здавалася б відкритість щодо оплати праці та надання інших винагород, вона є критично важливою частиною діалогу між організацією та персо- налом, щоб зрозуміти його потреби та спря- мувати зусилля на задоволення потреб пра-цівників.

У світі, в якому розвивається соціальне під-приємництво, де персонал потребує глибшого сенсу власної роботи, а організації прагнуть побудувати щирі відносини з працівниками, винагорода має всі шанси стати або найпо- тужнішим мотиватором, або постійною те- мою для дебатів. Щоб уникнути останнього, організації мають розширювати своє бачен- ня винагороди, залучати працівників і фор- мувати нове розуміння роботи, де пільги й оплата праці є лише першою ланкою довгого ланцюга унікального досвіду працівника.

Documents

Винагорода - Deloitte US...7 1 Kevin Kelleher, “The US is ranked \the world’s most competitive economy for first time since 2008”, Fortune, 17 жовтня 2018 р