Стоимостной инжиниринг: управление стратегическими активами

Палагин Владимир Сергеевич Квоенн, доцент, PMP, CPM, Международный асессор IPMA Project Excellence Award

Российское Отделение AACEI Евразийский центр управления проектами

Евразийский центруправления проектами

Стоимостной инжиниринг: управление стратегическими активами

2

Value

3

Value: 1. ценность, 2. важность, 3. полезность, 4. стоимость, 5. цена, 6. рыночная цена, 7. значение, 8. величина

Values: 1. достоинства, 2. ценности

Место TCM в спектре управления затратами

4

Total Cost Management

Комплексное управление стоимостью

Материалы Люди Время ДеньгиФокусировка на ресурсах

Управление проектами

Управление ресурсами

Управленческий учет

Что такое инжиниринг

5

Инжиниринг - комплекс инженерно-консультационных

услуг по подготовке и обеспечению непосредственно

процесса производства, обслуживанию сооружений,

эксплуатации хозяйственных объектов и реализации

продукции. Инжиниринг охватывает все этапы

инновационного цикла.

V-модель процессов системного инжиниринга

6

Разработка оборудования и программных продуктов

Оценка системы

Проверка подсистем

Проверка Блоков,

устройств

Проверка системы

Концепция операций

Спецификация системы

Конструкцияэскизная

Конструкциядетальная

Приемные испытания

Испытания системы

Испытания подсистемы

Испытания блока,

устройства

Создание новых стратегических активов

Стоимостной инжиниринг можно определить как системный инжиниринг для стратегических активов

7

Стратегические активы

Под Стратегическими активами понимается любая уникальная всвоем роде физическая или интеллектуальная собственность,являющаяся долгосрочной или представляющая ценность дляпредприятия.

Для большинства стоимостных инженеров стратегические активыравнозначны «капитальным активам», хотя термин стратегическийактив является более глубоким. В качестве актива можетвыступать здание, промышленное оборудование, программноеобеспечение или театральная постановка.

Стратегические инвестиции в активы производятся путемреализации проектов или программ. Проекты, в свою очередь,представляют собой усилия по созданию, изменению, сохранениюили извлечению стратегических активов.

8

Пример: производство интегральных схем

Конструкция чипа является стратегическим активом компании,созданным в результате реализации проектов по исследованию ипроектированию данного продукта.

Для промышленного производства нового чипа компания должнаразработать уникальный производственный процесс или схему; приэтом, такой технологический процесс или схема также представляютсобой стратегический актив, созданный посредством реализациисоответствующих проектов.

После этого необходимо реализовать проект по проектированию, закупкеи строительству промышленного оборудования по производствумикрочипов: данное оборудование представляет собой еще одинстратегический актив.

И, наконец, для эксплуатации оборудования должны быть наняты иобучены рабочие. Знания и умения рабочих являются стратегическимактивом; при этом их первоначальная подготовка и ввод в эксплуатациюоборудования осуществляются в формате отдельных проектов.

Новое оборудование должно поддерживаться в исправном техническомсостоянии и в какой-то момент времени выводиться из эксплуатации.

9

Пример: производство интегральных схем, окончание

Каждый компонент портфеля стратегических активовизготовителя чипов требует определенных инвестиций,реализуемых через проекты, расходы по которымтребуют управления. Каждый компонент портфеляактивов компании имеет свой собственный жизненныйцикл и сопряженные с его реализацией расходы,производимые на протяжении определенногопромежутка времени.

Всестороннее взаимодействие стоимостныххарактеристик компонентов портфеля в течение ихсоответствующих жизненных циклов и в течение всегосрока работы предприятия требует внедрения процессакомплексного управления стоимостью.

10

Комплексное управление стоимостью – это эффективноеприменение профессиональных и технических знаний дляпланирования и управления активами, расходами, уровнем прибылии риском.

TCM – это системный подход к управлению расходами напротяжении жизненного цикла любого предприятия, программы,объекта, проекта, продукта или услуги. Это достигается путемприменения принципов стоимостного инжиниринга и управлениязатратами, испытанных методологий и последних технологическихдостижений в области поддержки процессов управления.

TCM представляет собой сумму опыта и процессов, используемыхпредприятием с целью управления инвестициями в портфельстратегических активов на протяжении всего их жизненного цикла.

Комплексное управление стоимостью

11

Одним из достоинств TCM является то, что оно обогащает знания вобласти управления стоимостью, объединяя сферы теорииуправления затратами, которые зачастую рассматриваются вкачестве независимых друг от друга

TCM представляет собой интегрирующий процесс, не толькоопределяющий сферу практической деятельности управлениястоимостью, но и обеспечивающей его связь с областью управленияпроектов, управления активами и практикой управленческого учета .Теория TCM предоставляет уникальную возможность техническоговидения того, что зачастую остается вне поля зрения прирассмотрении затрат с чисто финансовой точки зрения (отсюда итермин кост-«инжиниринг» - управление расходами).

Другими словами, объем данной теории охватывает «комплексныезатраты» при ведении экономической деятельности.

Комплексное управление стоимостью,продолжение

12

Пример

Например, на протяжении всего жизненного циклаофисного здания девелопер сначала его строит,поддерживает в исправном техническом состоянии ипроводит реконструкцию, а затем сносит; при этом накаждом этапе жизненного цикла здания производимыезастройщиком инвестиции являются значительными.

Для того, чтобы правильно распоряжаться даннымиинвестициями, застройщик должен осуществлятьконтроль за оперативными расходами и прибыльностьюстроительства, оценивать эффективностьальтернативных инвестиций, а также организовывать,планировать и контролировать выполнение проектов поусовершенствованию. Все эти функции входят всодержание процесса TCM.

13

Управление качеством стратегических активов

Стратегия: что хотим получить (ценности, активы) вбудущем, сколько это будет стоить (ресурсы, затраты),что это принесет (прибыль, другие результаты)

Стратегические активы: что мы от них получаем, чтонам это стоит, что с этими активами надо сделать(продолжение использования, модернизация, продажа,ликвидация)

Как это можно сделать: поддержание или изменения врежиме постоянной эксплуатации, проекты, программы,портфели.

14

Методический аналог: TQM

TQM, Total Quality Management, всеобщий менеджменткачества, все что позволяет непрерывно улучшать всенаправления деятельности с целью удовлетворения ипредвосхищения ожиданий потребителей.Начиная с TQM происходит переход от формальных к стратегическимметодам менеджмента качества.

Широкая гамма практических приемов, использующихся в рамкахметодологии TQM, значительно расширяет их круг по сравнению ссистемами менеджмента качества, вовлекая такие новые области какмотивация людей, затраты на качество, планирование эксперимента и т.д.

Разработка и широкое внедрение методологии TQM отражает стремление,передовых фирм подняться на очередную ступень в «пирамиде успеха»:опираясь на успех производства, обеспечить высокое качество фирмы вцелом.

15

Методический аналог: ERM

ERM, Enterprise-Wide Risk Management,корпоративный риск менеджмент, риск менеджмент вмасштабе предприятия, интегрированное управлениерисками на уровне всей организации.Корпоративный риск менеджмент – это процесс определения, оценки иконтроля эффекта внутренних и внешних факторов, которые могутнегативно повлиять на стоимость компании.

Это становится возможным благодаря:

• внедрению единого, центрального, глобального хранилища данных,которое содержит согласованную и преобразованную нужным образоминформацию об выполняемых работах, внешней и внутренней средепредприятия или проекта;

• оптимальному компромиссу между моделями для отдельных видоврисков и моделью общего, интегрированного риска;

• внедрению системы, способной анализировать различные факторыриска в единой интегрированной и согласованной среде.

16

Основы Комплексного управления стоимостью (TCM)

Комплексное управление стоимостью (TCM-Total CostManagement) = эффективное применениепрофессиональных и технических знаний попланированию и управлению активами, расходами,уровнем прибыли и риском.

TCM = системный подход к управлению расходами напротяжении жизненного цикла предприятия, программы,объекта, проекта, продукта или услуги.

17

Основы TCM = структурированная и снабженнаяаннотациями карта технологического процесса, вкоторой впервые дается объяснение функции каждойпрактической области применения управлениястоимостью в контексте ее взаимосвязи с другимипрактическими областями и смежнымиспециальностями.

Главной задачей является изучение основных сферприменения теории управления расходами:

• контроля за реализацией проектов

• стратегического управлении активами.

18

Основы TCM являются значительным и единственным всвоем роде вкладом в теорию управления затратами,применимым во всех сферах профессиональнойдеятельности.

Основы TCM представляют собой основнойтехнический документ ассоциации AACE, в которомсублимирована вся накопленная на сегодняшний деньлитература в таких смежных областях знаний, как вобласти управления проектов, управленияпроизводственными процессами и управленческогоучета. Данный труд также соотносится с последнимитеориями организации и портфельного управления,связывая процессы и методологии с общими бизнесстратегиями и целями.

19

Общие положения являются определяющими при разработке болеедетализированных технических продуктов Ассоциации AACE длямеждународного использования:

• Методические рекомендации (МР): оригинальные копииотрецензированных документов, определяющие спецификуотдельных методов или процедур, на которые даются ссылки вОбщих положениях теории TCM,

• Руководства профессиональной деятельности (РПД): наборструктурированных и отредактированных выдержек извыбранных публикаций Ассоциации AACE по отдельныминаправлениям теории управления стоимостью,

• Справочник cost-инженера (ССИ): структурированный иотредактированный сборник избранных публикаций АссоциацииAACE, представляющий собой обзор всех основныхфундаментальных аспектов теории управления стоимостью.

20

С учетом того, что контроль за реализацией проектов являетсяподразделом области управления проектами, для специалистов в областиуправления проектов изложенные в данной книге материалы должны бытьсхожими с теми, которые содержатся в Руководстве по теории управленияпроектов, составленным Институтом управления проектов (PMI)(Справочник PMBOK).

Уделяя более пристальное внимание контролю за реализацией проектов,Общие положения теории TCM во многом добавляют и обогащают этуобласть знаний.

Более того, Общие положения теории TCM отвечают на практическиевопросы управления затратами стратегических активов в бизнес- икапитальном планировании, эксплуатации и техобслуживании, а такжеуправлении себестоимостью товарных запасов, как на этапе производства,так и сбыта в рамках отдельного проекта.

Компаниям - владельцам активов особенно будет интересно ознакомитьсяс детальным изложением таких областей теории, как обращение сданными за прошлые периоды, моделирование затрат, анализэкономических решений и функционально-стоимостный анализ.

21

Значение основ TCM для производственной отрасли

Компании постоянно стремятся подчинить всю свою деятельностьопределенным стратегическим задачам и целям. Стремясьповысить свою производительность в стратегическом плане, онизачастую идут на изменение своей организационной структуры. Дляповышения результативности и качества они документируют,планируют, анализируют и совершенствуют бизнес- ипроизводственные процессы.

Исследования в области совершенствования технологиипроизводства являются необходимым условием для многихпредприятий, стремящихся пройти сертификацию в соответствии состандартами ISO . TCM предоставляет стратегическую модель,способную оказать организациям помощь в формированиисобственных технологических процессов по управлению затратами.

22

Значение основ TCM для производственной отрасли, окончание

Изменение организационной структуры, со своей стороны,повышает уровень задач, которые приходится решать отдельнымспециалистам по мере того, как работодатели сносятфункциональные преграды и требуют как от рядового, так ируководящего персонала большего уровня компетентности вразличных сферах профессиональной деятельности, а также болеевысоких знаний теории бизнес-процессов.

Для отдельных читателей Общие положения теории TCM будутвыступать в роли «карты» на пути познания областей практическогоприменения и планирования своей карьеры.

23

Как использовать Основы TCM

Учитывая, что Общие положения теории TCM основываются наобщепринятых «основных принципах» (например, цикле Деминга/Шухарта или цикле PDCA), они применимы ко всем областямпроизводства.

Данная методика может использоваться на всех уровняхпрактического применения, а также во всех сферах бизнеса, припроведении академических исследований, при работе в учреждениях(заказчиками, субподрядчиками, правительственными служащими,генеральными подрядчиками, руководителями строительных работ,специалистами в области проектирования и строительства и т.д.) вовсем мире.

Необходимо также отметить, что Общие положения теории TCMприменимы к полному жизненному циклу активов и портфелейпроектов.

24

Как использовать Основы TCM, окончание

TCM представляет собой общую модель процессов или руководство.Она не предназначена для использования «в готовом виде» в каких-то отдельных ситуациях.

Менеджеры, специалисты на местах, преподаватели и другие должнысамостоятельно формировать технологические процессы и практику вконтексте своего бизнеса, рода активов, организации, культуры, системпроектов и т.д. В качестве общей модели Общие положения теории TCM ужепрошли успешные испытания в сфере организационного консалтинга ипрофессиональной подготовки.

Чтение и применение Общих положений теории TCM может производитьсяпо главам на уровне под-процессов или отдельных функций. Тем не менее,для достижения оптимальной эффективности подпроцессов необходимо,чтобы они разрабатывались в контексте и в связи с другимиассоциированными подпроцессами, объединенными общей стратегией ицелями. В данном отношении все читатели данного труда, которые нежелают или не могут ознакомиться со всем объемом данного исследованияперед тем, как переходить к описанию интересующих их подпроцессов илиглав должны сначала прочитать обзорные главы 1-ой части.

25

Основные понятия теории комплексного управления стоимостью

Комплексное управление стоимостью

Совокупность методологий и процессов, используемых предприятием для управленияинвестициями на протяжении их полного жизненного цикла в составе портфелястратегических активов. Описывает процесс, применяемый в стоимостном инжиниринге.

Управление активами

1. Эффективное планирование, составление графиков, использование и контроль всехорганизационных ресурсов для производства продукта или услуги, удовлетворяющихтребованиям заказчика и обеспечивающих конкурентоспособность организации, а также,в конечном счете, цели организации.2. Новая область исследований по изучению перспективного развития систем напротяжении жизненных циклов проекта и процессов, сосредоточенная на теорииинтеграции организационных ресурсов с целью эффективного выполнения целейорганизации. Под активами понимаются материалы, техобслуживание, ремонт, иоперационные запасы, производственное и вспомогательное оборудование, объекты,штатные и нештатные служащие, а также капитал.

Управление проектами

Методическое применение знаний, навыков и методологий в области управления привыполнении проектных мероприятий с целью выполнения поставленных перед проектомзадач.

Управленческий учет

Процесс идентификации, изменения, сбора, анализа, подготовки, интерпретации икоммуникации финансовой информации, используемой руководством для планирования,оценки и контроля внутри организации и обеспечения соответствующего использования иотчетности активов данной организации.

26

Стратегический актив Любая уникальная физическая или интеллектуальная собственность любого объема, являющаяся долгосрочной или представляющая ценность для предприятия.

Затраты и активы Любые инвестиции в виде времени, денег, человеческих усилий или физических объектов в создание продуктов, услуг и активов предприятия.

Предприятие Любая деятельность, бизнес, государственное учреждение, группа или физическое лицо, владеющее или контролирующее стратегические активы.

Процесс Поток исходной и выходной информации с механизмами трансформации исходной информации/ресурса в выходную информацию/ресурс

Проект Временная деятельность по созданию, модификации или ликвидации стратегического актива.

Операции Текущая деятельность по использованию стратегического актива.Жизненный цикл Описывает стадии или этапы на протяжении времени существования объекта или

деятельности. Каждый жизненный цикл предполагает наличие его начала и конца. Жизненный цикл актива состоит из этапов существования актива, а жизненный цикл проекта - из этапов выполнения проекта.

Жизненный цикл актива Состоит из этапов существования актива с момента его возникновения до окончания на протяжении жизни актива.

Жизненный цикл проекта

Состоит из этапов выполнения проекта с момента его возникновения до закрытия на протяжении жизни проекта.

Основные понятия теории комплексного управления стоимостью

TCM начинается с простой концепции

27

Модель Планируй-Выполняй-Проверяй-Корректируй(PDCA)

TCM построен на проверенном временем цикле Шухарта-Деминга. В общем смысле TCM – это процесс управления качеством активов

Планируй (планирование мероприятий)

Делай(выполнение мероприятий)

Проверяй(измерение

эффективности мероприятий)

Оценивай(оценка измеренных параметров, реакция

на изменения)

Цикл PDCA

Постоянное улучшение

Каждый процесс TCM включает обратную связь и

улучшение

Интеграция

Каждый процесс TCM включает шаги PDCA,

которые все связаны со стратегией бизнеса!

TCM охватывает весь жизненный цикл активов и проектов

28

Формирование идей и концепций

Планирование

Исполнение

Закрытие

TCM: Схема процесса уровня 1

29

Контроль проекта это повторяющийся процесс в рамках процесса Управление стратегическими активами

Портфель активов

ПЛАНИРОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКИХ

АКТИВОВ(3)

РЕАЛИЗАЦИЯПРОЕКТОВ

(4)

ИЗМЕРЕНИЕЭФФЕКТИВНОСТИ

СТРАТ.АКТИВОВ

(5)

ОЦЕНКАЭФФЕКТИВНОСТИ

СТРАТ.АКТИВОВ

(6)

Процессуправления

стратегичес-кими

активами(2.3)

ПЛАНИРОВАНИЕПРОЕКТА

(7)

РЕАЛИЗАЦИЯМЕРОПРИЯТИЙ

ПРОЕКТА(8)

ИЗМЕРЕНИЕЭФФЕКТИВНОСТИ

ПРОЕКТА(9)

ОЦЕНКАЭФФЕКТИВНОСТИ

ПРОЕКТА(10)

Процессконтроля

реализации

(2.4)

Портфель проектов

Планируй

ДелайПроверяй

Оценивайй

Портфель активов

Портфель проектов (программ)

Оценивай Планируй

Проверяй Делай

проекта

Концепция TCM построена на базе процессов

30

Основные процессывсеобщего управления

стоимостью

Функциональные процессыстратегического управления

активами

контроля проектов

Вспомогательные процессывсеобщего управления

стоимостью

Платформа TCM

1Введение2. Карты процессов TCM

2.1 Основы процессов TCM2.2 Всеобщее управление стоимостью2.3 УправлениеСтратегическими активами2.4 Контроль реализации проектов

3 Планирование стратегических активов4 Реализация проектов5 Измерение эффективности стратегических активов

7 Планирование контроля за реализацией проекта8 Реализация плана контроля проекта9 Измерение показателей контроля за реализацией проекта10 Оценка эффективности в рамках процесса контроляза реализацией проекта

11 Вспомогательные процессы11.1 Роль предприятия в обществе11.2 Учет человеческого фактора и управление эффективностью11.3 Управление информационнымипотоками

11.4 Управление качеством11.5 Управление стоимостью

11.6 Безопасность труда и охрана окружающей среды

Функциональные процессы

6 Оценка эффективностистратегических активов

Концепция TCM включает базу, функциональные процессы и вспомогательные процессы

Структура функционального раздела

II. Процесс управления стратегическими активамиГЛАВА 3 - ПЛАНИРОВАНИЕ

3.1 Разработка и анализ требований3.2 Планирование активов3.3 Принятие инвестиционного

решенияГЛАВА 4—РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

4.1 Реализация проектаГЛАВА 5— ИЗМЕРЕНИЯ

5.1 Учет стоимости активов5.2 Измерение эффективности

активовГЛАВА 6—ОЦЕНКА

6.1 Оценка эффективности активов6.2 Управление изменениями активов

6.3 Управление БД исторической информации об активах

6.4 Оценка эффективности методом судебно-бухгалтерской экспертизы

31

III. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ ПРОЕКТАГЛАВА 7—ПЛАНИРОВАНИЕ КОНТРОЛЯ ЗА

РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТОВ7.1 Детализация объема проекта и разработка стратегии его исполнения7.2 Планирование и разработка расписания7.3 Оценка затрат и бюджетирование7.4 Планирование ресурсов7.5 Функционально-стоимостный и ценностно-функциональный анализ (стоимостной инжиниринг)7.6 Управление рисками7.7 Управление закупками

ГЛАВА 8— РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА8.1 Реализация плана контроля проекта

ГЛАВА 9— ИЗМЕРЕНИЕ9.1 Учет стоимости активов в рамках проекта9.2 Параметры измерения хода и эффективности выполнения проекта

ГЛАВА 10—ОЦЕНКА10.1 Оценка эффективности выполнения проекта10.2 Прогнозирование10.3 Управление изменениями10.4 Управление базой данных исторической информации по проектам

Каждый раздел содержит карту процесса и его текстовое описание

Планируй

Выполняй

Оценивай

Схема процесса TCM уровень 2Стратегическое управление активами

ПроверяйОценкаиспользования

активов(6.1)

Планированиеактивов

(3.2)

Принятиеинвестиционногорешения

(3.3)

Основы анализа и обратная связь

Реализацияпроекта

(4.1)

Учетзатрат

(5.1)

Измерениеиспользования

активов(5.2)

Контрольпроекта

(2.4)

Возможности улучшения(отклонение от целевых планов)

Требо-вания

Сбор и анализ

требований(3.1)

Измерение использованияактивов и полезности

Целевые планыуправления активами

Управлениепредприятием

Стратегия, цели и задачибизнеса

Основыреализациипроекта

Исполнениепроекта

Использованиеактивов

Результатиспользованияактива

Участники изаказчики

Процессы планирования:Разработка замысла и стратегии

реализации проекта (7.1)Планирование и разработка расписания(7.2)

Сметы и бюджет (7.3)Планирование ресурсов (7.4)

Анализ и управление полезностью (7.5)Управление рисками (7.6)

Потребностии

желания

Управлениеизменениямиактивов

(6.2)

Изменения требований

БД исторической информации об активах(6.3)

Все процессыстратегическогоупр-я активами(3.1 - 6.4)

Фактическаяинформация

Историческаяинформация

Фактическаяинформация

Историческаяинформация

Другиепредприятия

Данные бенчмаркинга

Решение(распределениересурсов междузадачами

Экспертнаяоценка

использо-вания активов

(6.4)Информация об использовании

Решение(распределениересурсов междупроектами)

Стратегическое управление активамиприменение стратегии бизнеса

Оценкаиспользования

активов(6.1)

Планированиеактивов

(3.2)

Принятие инвес-тиционного решения (3.3)

Основы анализа и обратная связь

Реализацияпроекта

(4.1)

Учетзатрат

(5.1)

Измерениеиспользованияактивов

(5.2)

Контрольпроекта

(2.4)

Возможности улучшения(отклонения от целевых планов)

Требо-вания

Сбор и анализ требований

(3.1)

Измерение использованияактивов и полезности

Целевыепланы управления активами

Руководствопредприятия

Стратегияцели и

задачибизнеса

Основыреали-зации проектов

Исполнениепроекта

Использование

активов

Результат использованияактивов

Участникии клиенты

Процессы планированияРазработка замысла и стратегии реализации (7.1)

Планирование и разработка расписания (7.2)Сметы и бюджет(7.3)Планирование ресурсов (7.4)Анализ и управление полезностью (7.5)

Нуждыи

желания

Управлениеизменениямиактивов

(6.2)

Изменения требований

БД исторической информации об активах(6.3)

Все процессыстрат. управления

активами(3.1 - 6.4)

Фактическаяинформация

Историческаяинформация

Фактическаяинформация

Историческаяинформация

Другиепредприятия

Данные бенчмаркинга

Экспертная оценка использования активов (6.4)Инф-я об

использова_нии

Управление рисками (7.6)

Решение(распределениересурсов междупроектами)

Решение(распределениересурсов междузадачами)

Plan forInvestment

Decision Making

Develop theDecision Model

HistoricalInformation

(6.3)

Asset Life CycleForecast

(5.1, 5.2 and 6.1)

QuantifyValue and Risk

Make, Documentand

CommunicateDecision

Develop andMaintain

Decision MakingTools

HistoricalInformation

(6.3)

RiskFactors

(7.6)

EnterpriseDecisionPolicy

Issues requiring further analysis

HistoricalInformation

(6.3)Historical

Information(6.3)

AlternativeInvestment

Scope(3.2)

AlternativeInvestment

Scope(3.2)

AlternativeInvestmentPlanning

Valuations(costs, etc.)

(3.2)

BusinessValuations(revenues,

etc.)

Evaluate Modelsand Recommend

Action

StakeholderInput

Decision Making Criteria

ProjectBusinessDecision

Basis(4.1)

Requirements(3.1)

DomainKnowledge

StakeholderInput

AssetPerformanceAssessment

(6.1)

AssetPlanning

(3.2)

InvestmentDecision Making

(3.3)

Analysis Basis & Feedback

ProjectImplementation

(4.1)

Decision(ResourceAllocation

forProjects)

Asset CostAccounting

(5.1

AssetPerformanceMeasurement

(5.2)

ProjectControl

(2.4)

Improvement Opportunities(variance from baseline plans)

Require-ments

RequirementsElicitation and

Analysis(3.1)

Asset Performance andValuation Measures

BaselineAsset Management Plans

EnterpriseManagement

BusinessStrategies,

Goals,Objectives

ProjectImplement-

ationBasis

ProjectPerformance

AssetOperation or Use

AssetPerformance

Stakeholdersand Customers

Planning Processes:Scope and Execution Strategy Development

(7.1)Schedule Planning and Development (7.2)

Cost Estimating and Budgeting (7.3)Resource Planning (7.4)

Value Analysis and Engineering (7.5)Risk Management (7.6)

Needsand

Desires

AssetChange

Management(6.2)

Requirements Changes

Asset Historical Database Management(6.3)

All Strategic AssetManagement

Processes(3.1 to 6.4)

ActualData

HistoricalData

ActualData

HistoricalData

OtherEnterprises

Benchmarking Information

Decision(ResourceAllocation

forOperations)

ForensicPerformanceAssessment

(6.4)PerformanceInformation

Каждый блок – это схемапроцесса рабочего уровня

Пример: Принятие инвестиционного решения

План принятияинвестиционных

решенийРазработать

модель решения

Историческаяинформация

(6.3)

Прогнозный ЖЦ актива

(5.1, 5.2 и 6.1)

Оценитьполезность и риск

Принять, документироватьи донестирешения

Разработать и поддерживать инструменты принятия решений

Историческаяинформация

(6.3)

Факторыриска

(7.6)

Политикапринятиярешений

Проблемы, требующиедополнительного анализа

Историческаяинформация

(6.3)Историческаяинформация

(6.3)

Альтернативыинвест.решения

(3.2)

Альтернативыинвест.решения

(3.2)

Альтернативныеоценкиинвест.

планирования(затраты и т.д.)

(3.2)

Оценкибизнеса(выручка

и т.д.)

Оценить моделии рекомендовать

действия

Данные от участников

Критерии принятия решений

Базарешенийпроекта

(4.1)

Требования(3.1)

Предметныезнания

Данные участников

Схема процесса уровня 2: Контроль проекта

Планировать

Исполнять

Оценивать Проверять

Пример процесса рабочего уровня для Контроля проектов

ProjectPerformanceAssessment

(10.1)

Project Scopeand Execution

StrategyDevelopment

(7.1)

SchedulePlanning andDevelopment

(7.2)

WBS &ExecutionStrategy

Cost Estimatingand Budgeting

(7.3)

ResourcePlanning

(7.4)

Value Analysisand Engineering

(7.5)

Risk Management(7.6)

AnalysisBasis &

Feedback

Analysis Basis & Feedback

Project ControlPlan

Implementation(8.1)

ScheduleBaseline

(Activities)

CostBaseline(Budget)

ResourceBaseline

(Quantities)

Iterative, concurrent processes

Project CostAccounting

(9.1)

Performance andPerformanceMeasurement

(9.2)

BaselinePlans

Strategic AssetManagement

Process(2.3)

Improvement Opportunities(variance from baseline plans)

ScopeChange &Forecasts

ChangeManagement

(10.3)

Project Implementation Basis(Asset Scope, Project SystemRequirements, Budget, etc.)

Cost, Progress and Performance Measures

BaselinePlans

Forecasting(10.2)

ProcurementPlanning

(7.7)

Project Historical Database Management(10.4)

All Project ControlProcesses

(7.1 to 10.3)

ActualData

HistoricalData

ActualData

HistoricalData

ContractRequirements

Status Checks& FeedbackПример: Составление смет

Определить и поддерживатьинструменты иметоды

Определить затраты, связанные с замыслом

Рассчитать иоптимизировать

затраты

Определитьсметную

стоимость

Рассмотреть и документировать

смету

Оценкасодержаниязамысла(старт)

Анализировать потокиденежных средств

Составитьбюджетзатрат

План счетов(9.1)

Историческаяинформация

(10.4)

Историческая информацияо затратах

(10.4)

Требования и

(4.1)

WBS(7.1)

Расписание(7.2)

База осмечиванияи пределы для контроля затрат

(3.2, 3.3, 8.1)

Информациядля анализа(7.5,7.6,7.7) Пересмотр

расписания(7.2)

Запроситьоценкузатрат

цели

(Предложение – это входящая информация о затратах для получателя

WBS,пакеты работи стратегияреализации

(7.1)

Технические результаты, включая договорные

План составлениясмет и бюджета

Альтернативнаяобластьприменения активов (3.2)

Основапланирования

проекта(4.1)

Длительности работ(7.2)

Объем ресурсов(7.4)

Резервы изанализарисков

(7.6)

План счетов(9.1)

Плансчетов

(9.1)

Выгоды для всех уровней бизнеса

• Рост доходности портфелей активов– Обеспечение использования ресурсов в

направлениях, способствующих достижению максимальных значений внутренней нормы доходности, рентабельности чистых активов и параметров освоенного объема

• Интеграция и упорядочение программ– Обеспечение интеграции, упорядочения и

координации проектов• Управляемость проектов

– Обеспечение достижения проектом запланированных с точки зрения фирмы результатов

37

…и обеспечение согласованности всей деятельности со стратегией бизнеса!

Главный элемент TCM

38

Цикл управления стратегическими активами

PDCA

Цикл управленияпроектами

PDCA

Стоимостной инженери сопутствующие специальности

Конец презентации

39

Стратегический актив, проект и

СТОИМОСТНОЙ