Embed Size (px)
Citation preview
На правах рукописи
Манюшко Елена Викторовна
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ
Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством:
экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами
(промышленность)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Ростов-на-Дону - 2009
2
Диссертационная работа выполнена на кафедре Экономики и финансов фирмы
ГОУ ВПО «Государственный университет – Высшая школа экономики»
в г. Москве
Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент
Бородин Александр Иванович
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Белокрылова Ольга Спиридоновна
кандидат экономических наук
Верченко Юлия Константиновна
Ведущая организация: ФГОУ ВПО “Национальный
исследовательский технологический
университет «МИСиС»”
Защита диссертации состоится «15» декабря 2009 г. в 14-00 часов на
заседании диссертационного совета ДМ212.208.28 при ФГОУ ВПО «Южный
федеральный университет» по адресу: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Горького,
88, ауд. 220.
С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ФГОУ ВПО
«Южный федеральный университет» по адресу: г. Ростов-на-Дону, ул.
Пушкинская, 148.
Автореферат разослан «14» ноября 2009 г.
Отзывы на автореферат в двух экземплярах, подписанные и заверенные
печатью, просим направлять по адресу: 347928, г. Таганрог, пер. Некрасовский,
44, объединенный диссертационный совет ДМ 212.208.28, ученому секретарю.
Ученый секретарь
диссертационного совета
к.э.н., доцент
С.В. Гриненко
3
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В современных условиях развития
экономики, существенно возрастают требования к стратегическому управлению развития предприятий. Актуальными становятся процедуры прогнозирования кризисных явлений в экономике, определения размера и характера их последствий для предприятия, планирования путей выхода предприятия из кризиса с наименьшими затратами.
В соответствии с этим особое значение для хозяйствующих субъектов приобретает отлаженность механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процессов (БП). Стратегическое управление, основанное на методике сбалансированной системы показателей, позволяет, мотивируя и развивая персонал, совершенствовать и управлять БП предприятия для достижения внешних целей предприятия и удовлетворения потребностей клиентов, тем самым достигая внутренних целей предприятия, увеличивая прибыль, а соответственно и стоимость предприятия. В краткосрочном периоде наиболее эффективным инструментом достижения стратегических целей предприятия, является бюджетирование.
Анализируя состояние систем бюджетирования на российских металлургических предприятиях, автором выявлен ряд особенностей: отсутствует взаимозависимость стратегии развития предприятия с показателями бюджетов бизнес-процессов; низкая прозрачность процессов планирования и бюджетирования; существенно сужено назначение бюджетирования. В исследовании показано, что при внедрении системы процессно-ориентированного бюджетирования в компании необходимо, обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическими целями деятельности, применяя возможности сбалансированной системы показателей. То есть нужно начинать с определения целей деятельности, бизнес-процессов и разработки сбалансированной системы показателей.
Большинство промышленных предприятий отрасли черной металлургии являются градообразующими, следовательно, ухудшение их работы может вызвать рост социальной напряженности, уменьшение наполняемости
4
бюджетов всех уровней. Данная отрасль является основой машиностроения, судостроения, строительства, автомобилестроения и многих других отраслей. Эффективная работа и развитие отрасли формируют условия для подъема всей национальной экономики, способствуют восстановлению конкурентных позиций отечественных предприятий на международных рынках1.
Степень разработанности проблемы. В советское время планы разрабатывались в масштабе страны, по отраслям и для каждого предприятия. Годовой план функционирования предприятия является аналогом современного бюджета предприятия.
В западной литературе основоположниками планирования и целеполагания в компании были Р.Л. Акофф, И. Ансофф, П. Друкер, Д. Хан. При исследовании традиционного планирования авторами И.Т. Балабановым, И.А. Бланком, М.И. Бухалковым, Г.Б. Клейнером, Д.С. Моляковым, В.М. Родионовой, М.В. Романовским особое внимание уделялось источникам финансирования, их сбалансированности, направлениям использования финансовых ресурсов предприятия. Но в их трудах не затрагиваются вопросы формирования структуры ответственности, выделения и управления бизнес-процессами для достижения стратегических целей компаний.
Проблемы распределения ответственности в бюджетировании рассматривались в работах С.А. Агапцева, В.В. Бочарова, О.Н. Волковой, Е.Ю. Добровольского, А.П. Дугельного, А.Е. Карпова, А.М. Ковалёвой, В.Е. Хруцкого, К.В. Щиборща (мотивация персонала). Но система бюджетирования не имеет прямой и однозначной связи со стратегией развития предприятия.
Р. Каплан, Д. Нортон предложили использовать сбалансированную систему показателей для оценки критериев эффективности бизнес-процессов в их взаимосвязи с общей стратегией компании. Теоретические основы управления промышленными предприятиями на основе процессного подхода были заложены М. Хамером и Дж. Чампи.
Исследованиями проблем совершенствования управления промышленными компаниями на основе процессного подхода, разработками методов описания и построения процессов российских предприятий
1 http://www.gks.ru – сайт Федеральной службы государственной статистики.
5
занимаются В.Г. Елиферов, В.В. Репин. Вопросами автоматизации планирования занимались В.Ф. Пугачев, Б.М. Смехов, Я.М. Уринсон, Е.Г. Ясин и др. Вопросами бюджетирования на металлургических предприятиях занималась Харитонова Е.Н.
Дж. Антос, Дж. Бримсон, И.Б. Немировский и И.А. Старожукова исследовали бюджетирование по бизнес-процессам компании, акцент делается на то, что каждое действие или процесс должны добавлять компании ценность. Здесь уже бюджеты БП напрямую связаны со стратегическими целями деятельности компании, но детально не рассматривается структура центров ответственности.
Р. Фрейзер и Дж. Хоуп предложили новый адаптивный подход к бюджетированию2, основанный на отказе от жестких бюджетов и децентрализации принятия решений. На наш взгляд данный подход идеален для инновационных и быстроразвивающихся компаний, но его еще рано использовать в крупных металлургических компаниях. В данном случае, при разработке системы бюджетирования, мы рекомендуем опираться на процессный подход, с выделением бизнес-процессов, разработкой ключевых показателей эффективности каждого процесса3, с распределением финансовой ответственности между владельцами процессов.
Несмотря на значительные теоретические и практические исследования, процессно-ориентированное бюджетирование исследовано недостаточно. На данный момент отсутствует система бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру ресурсов предприятия, происходит адекватное распределение ответственности. Все это определяет актуальность выполненных в диссертации исследований, направленных на повышение эффективности системы бюджетирования промышленных металлургических предприятий на основе реализации процессного подхода и распределения ответственности между владельцами процессов.
2 Beyond Budgeting – англ., вне бюджетирования 3 KPI – Key Performance Indicators – англ., ключевые показатели эффективности
6
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка методики формирования системы бюджетирования промышленных предприятий как инструмента внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях на основе реализации процессного подхода и распределения ответственности между владельцами процессов.
Цель исследования обусловила необходимость постановки и решения следующих задач, отражающих логическую структуру и последовательность проведенного исследования: - разработать методологические принципы и концептуальные основы процессно-ориентированного бюджетирования, и их роль в стратегическом управлении промышленными предприятиями; - выявить особенности и основные этапы процессного управления промышленным предприятием; - идентифицировать специфику бизнес-процессов предприятий черной металлургии; - предложить алгоритм применения процессно-ориентированного бюджетирования на промышленных предприятиях черной металлургии; - обосновать необходимость реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия с целью формирования эффективной системы процессно-ориентированного бюджетирования; - тестировать проблемы организации эффективного процессно-ориентированного бюджетирования на промышленном предприятии черной металлургии; - разработать методику построения процессно-ориентированного бюджетирования; - смоделировать структуру бюджетов и центров ответственности процессно-ориентированного бюджетирования для промышленных предприятий в отрасли черной металлургии; - предложить основные направления совершенствования системы процессно-ориентированного бюджетирования и управления бизнес-процессами промышленного предприятия.
7
Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются
управление и развитие промышленными предприятиями в отрасли черной
металлургии. Предметом исследования является процессно-ориентированное
бюджетирование промышленных предприятий в отрасли черной металлургии.
Теоретико-методологической основой диссертационного исследования
выступают фундаментальные концепции отечественных и зарубежных учёных
и специалистов в области Стратегического планирования, бюджетирования и
процессного управления промышленных предприятий.
Инструментарно-методический аппарат составляют такие методы, как
научная абстракция, анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия.
Комплексный подход к изучению стратегического планирования и
бюджетирования, а также внутренняя логика работы определяются поэтапным
решением основных задач научного исследования.
Информационно-эмпирическую базу исследования составили
действующие законы и постановления Правительства Российской Федерации,
данные Федеральной службы государственной статистики, материалы научных
конференций и семинаров, сведения о финансово-хозяйственной деятельности
компаний, публикации периодической печати, справочные и аналитические
ресурсы сети Интернет, собственные расчёты и исследования автора.
Рабочая гипотеза диссертационного исследования на совокупности
теоретических, методических положений и научной позиции автора, согласно
которым процессно-ориентированное бюджетирование способствует
значительному повышению эффективности систем управления
промышленными компаниями путем распределения ответственности между
владельцами процессов, обеспечивая высокую мотивацию персонала к
достижению стратегических целей, к эффективному планированию по
показателям каждого бизнес-процесса, что создает предпосылки для
экономического роста и увеличения стоимости компании. Процессный подход
к формированию системы процессно-ориентированного бюджетирования
позволяет формировать ключевые показатели эффективности компаний:
ориентацию на активные действия; привлечение человеческого капитала как
8
основного фактора продуктивности; повышение организационной культуры и
ориентированность на клиентов; сочетание гибкости и жесткости, усиление
инновационной активности, что обеспечивается технологией непрерывного
совершенствования бизнес-процессов с участием всех его исполнителей.
Основные положения исследования, выносимые на защиту:
1. Технология внедрения процессного подхода в систему
бюджетирования базируется на выявлении достоинств и недостатков
иерархического (функционального) и процессного подходов: при
иерархической системе управления горизонтальные связи, пронизывающие
организационную структуру промышленного предприятия, являются наиболее
слабыми и потому представляют реальную опасность для достижения
запланированных результатов деятельности. При процессном управлении
основное внимание менеджмента концентрируется на межфункциональных
процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных
на конечные результаты деятельности компании.
2. Реализация мероприятий, направленных на модернизацию и
совершенствование систем бюджетирования промышленных предприятий в
соответствии с процессным подходом, требует комплексного пересмотра
действующих на предприятии процессов. Специфика металлургических
компаний (масштабы предприятия, численность персонала, количество
процессов и оборудования) предполагает наличие этапа, позволяющего
постепенно провести изменения. Цель такого этапа – постепенная
модернизация системы бюджетировакния в соответствии с требованиями
процессного подхода и возможность соответствовать требованиям ИСО
9001:2000 на период модернизации.
3. Внедрение процессного подхода в бюджетировании промышленного
предприятия в отрасли черной металлургии обусловлено рядом особенностей.
Наиболее значимыми особенностями являются: большое количество процессов,
сложность их выполнения и оценки результативности, большая численность
персонала, объёмные нормативные и технические документы, номенклатура
закупаемого сырья и материалов, специфичность основного оборудования.
9
Перечисленные особенности учитываются на всех этапах внедрения
процессного подхода.
4. Выделение центров ответственности производится с целью
упорядочения финансовой структуры в соответствии с бизнес-процессами
промышленного предприятия. Центры ответственности – это владельцы
бизнес-процессов, чья специализация обусловлена целями предприятия,
наделенные для их выполнения финансовыми ресурсами и установленными
направлениями финансовых потоков. Выделение центров ответственности
сопровождается установлением параметров бизнес-процессов, оценивающих
степень достижения цели и являющихся базисом для возложения
ответственности.
5. Процессно-ориентированная методика бюджетирования соответствует
и логически связана со стратегическими целями деятельности промышленного
предприятия, позволяет определять роль каждого бизнес-процесса в их
достижении, при оптимальном формировании и использовании ресурсов.
Построение системы бюджетирования промышленного предприятия по бизнес-
процессам и центрам ответственности (владельцам процессов) предоставляет
больше возможностей для эффективного управления, принятия управленческих
решений с учетом всеобщей системы качества управления, сбалансированной
системы показателей и персонификацией ответственности. Прозрачные бизнес-
процессы, своевременная и качественная отчетность, открытость компании для
рынка увеличивают привлекательность и стоимость компании.
Научная новизна исследования состоит в разработке методики
процессно-ориентированного бюджетирования промышленного предприятия,
отличительной особенностью которого является комплексный учет бизнес-
процессов по сбалансированным показателям каждого процесса с выделением
центров ответственности по владельцам бизнес-процессов.
Наиболее значимыми результатами диссертационного исследования,
характеризующими его научную новизну, являются следующие:
- предложен механизм, объединяющий оперативное бюджетирование с
целевыми установками и параметрами стратегического планирования и
10
развития промышленного предприятия, основанный на процессном подходе к
управлению предприятием;
- разработана методика построения процессно-ориентированного
бюджетирования, в основу которой положено использование сбалансированной
системы показателей, с детализацией по бизнес-процессам, которая позволяет
проводить анализ показателей каждого бизнес-процесса, характеризующих
стратегические цели деятельности предприятия, пути их достижения,
необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояние
предприятия на предстоящий период;
- обоснована структура процессно-ориентированного бюджетирования, которая
определяет взаимосвязь стратегических целей деятельности промышленного
предприятия и позволяет определить роль каждого бизнес-процесса в их
достижении, с учетом особенностей отрасли, обусловленные сложной и
взаимосвязанной технологией производственных процессов;
- определены мероприятия устранения некорректного распределения
ответственности между участниками процесса бюджетирования, путем
выделения центров ответственности в соответствии с владельцами бизнес-
процессов;
- выработаны рекомендации по регламентированию бюджетного процесса
промышленного предприятия, включающие в себя: порядок формирования
сопровождающей документации; сроки предоставления данных от одного
подразделения другому; функции, обязанности и организацию взаимодействия
участников бюджетного процесса.
Исследование выполнено в соответствии с п.п. 15.4 «Инструменты
внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных
предприятиях, в отраслях и комплексах», 15.22. «Методология развития бизнес-
процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой,
угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях
промышленности» Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
11
Теоретическая и практическая значимость исследования.
Теоретическая значимость исследования определяется актуальностью
поставленных задач и заключается в разработке методологии и методики
процессно-ориентированного бюджетирования в компаниях, представленного
как инструмент реализации стратегии, взаимосвязанный со сбалансированной
системой показателей, а также обосновании соответствующей типологизация
бюджетов, позволяющея реализовать такой подход.
Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что
основные положения, выводы и рекомендации диссертационной работы
ориентированы на использование металлургическими компаниями в процессе
внедрения, а также совершенствования ранее реализованной системы
бюджетирования. Разработанные подходы, модели и методы позволяют
существенно повысить обоснованность управленческих решений, сократить
затраты и сроки их подготовки. Результаты диссертационного исследования
могут применяться в учебном процессе при проведении лекций и семинарских
занятий по курсам: «Экономика фирмы», «Стратегический менеджмент»,
«Экономика предпринимательства», «Внутрифирменное планирование».
Апробация результатов исследования. Основные результаты и
положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на
всероссийских симпозиумах ЦЭМИ РАН (2006-2008гг.), научно-практических
конференциях Восточносибирского Государственного Технологического
Университета (2006г., 2007г.). Результаты исследования нашли применение при
разработке системы процессно-ориентированного бюджетирования в ОАО
«ОЭМК».
По результатам выполненных исследований опубликовано 10 печатных
работ статей и результатов конференций в объеме 3,8 п.л., в том числе в
рецензируемых научных изданиях ВАК.
Структура и объем работы. В соответствии с задачами исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения. В приложениях содержатся вспомогательные материалы. Работа содержит 161 страницу основного текста, 9 таблиц, 14 рисунков, 17 приложений и список используемой литературы, включающий 180 наименований.
12
ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Во введении обоснована актуальность темы исследования, определена степень ее разработанности, обозначены цель и задачи, предмет и объект исследования, показана научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.
I. Аргументирован потенциал применения процессно-ориентированного бюджетирования для промышленных предприятий в качестве нового инструмента организации стратегического планирования и бюджетирования.
Для эффективной работы промышленных предприятий необходимо рассмотреть возможность применения лучших современных методов управления. Осмысливая недостатки функционального подхода, авторы пришли к выводу, что следует обратить внимание на процессы, происходящие в организации, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, ориентированы на конечный результат. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня – цели предприятия. Управляя процессами и постоянно совершенствуя их, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
Способ управления, рассматривающий предприятие не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов, получил название процессного подхода.
Основные преимущества процессного подхода перед функциональным – в направленности на конечный результат, что позволяет:
− мотивировать всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу). При процессном подходе потребитель результатов деятельности подразделений – клиент (объективная оценка результата), а не руководитель (субъективная оценка);
− быстрее реагировать на изменения внешней и внутренней среды, т.к. функции организационных единиц, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее;
13
− сокращать время выполнения процесса при повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления;
− эффективнее сокращать затраты, т.к. работа с процессами позволяет избегать дублирования работ, а соответственно и роста затрат.
Процессный подход открывает возможности для использования сбалансированной системы показателей, системы менеджмента качества, системы мотивирования персонала, систем управления предприятием (ERP4).
Рисунок 1 – Цикл управления и мониторинга бизнес-процессов предприятий5
Основной задачей в рамках постановки системы процессно-ориентированного бюджетирования является разработка структуры KPI и выбор стратегий их достижения. Чем сложнее управленческая структура, тем большее значение имеет правильный выбор системы KPI – их «локализация» с учетом задач, стоящих перед каждым бизнес-процессом.
Процессно-ориентированное бюджетирование и система KPI позволяют сначала получить общее представление о стратегии развития предприятия, финансовом состоянии предприятия, а далее проанализировать каждый показатель и детально разобраться во всех бизнес-процессах.
Ключевые показатели эффективности агрегируются в показатели
4 ERP – enterprise resource planning, англ., планирование ресурсов предприятия 5 Разработано автором по результатам исследования
14
верхнего уровня, которые характеризуют стратегические цели деятельности предприятия, финансовое состояние предприятия и необходимые финансовые ресурсы. Они разрабатываются на основании финансовой части сбалансированной системы показателей и стандартных форм итоговых бюджетов.
Таблица 1 – Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов6 № Показатель эффективности 1. Время разработки и вывода на рынок новых продуктов 2. Время на разработку рынка 3. Среднее время обработки запроса клиента 4. Среднее время контрактации 5. Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения 6. Время доставки товара 7. Время производственного цикла 8. Среднее время формирования заказа поставщику 9. Среднее время исполнения заказа поставщиком 10. Операционные издержки 11. Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки 12. Удельный вес своевременно выполненных заказов 13. Средняя трудоемкость изготовления изделия 14. Средняя трудоемкость отдельных технологических операций 15. Периодичность поставок 16. Среднее время согласования документов 17. Рост производительности труда 18. Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме
административных затрат 19. Количество качественно выполненных заказов 20. Время реагирования на претензии 21. Доля отработанных претензий 22. Число документированных процессов и процедур 23. Доля стабильных бизнес-процессов (Cp>1,33) 24. Доля измеряемых бизнес-процессов 25. Количество заказов реализованных в срок 26. Количество реализованных улучшений бизнес-процессов 27. Соотношение прибыли к затратам на брак 28. Доля неликвидов в товарном запасе 29. Оборачиваемость товарного запаса 30. Коэффициент диффектуры товарного запаса 31. Сводный индекс TQM 32. Степень организационной фрагментарности бизнес-процессов – OFRAG 33. Среднее количество внешних выходов клиентских бизнес-процессов
6 Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. – М.: ИНФРА-М, 2009.
15
При разработке системы показателей для промышленного предприятия
необходимо учитывать как финансовые, так и не финансовые величины
измерения, стратегический и оперативный уровни управления, достигнутые и
прогнозные результаты, а также внутренние и внешние аспекты деятельности.
Рисунок 2 – Связь KPI бизнес-процессов7
В работе предложено следующее определение: процессно-
ориентированное бюджетирование как управленческий механизм дает
стоимостную оценку каждого бизнес-процесса предприятия, определяет
влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов,
адекватное распределение ответственности, позволяет цели бизнес-процессов
встраивать в стратегические цели предприятия. Использование процессно-
ориентированного бюджетирования позволяет персонифицировать
ответственность за достижение запланированных ключевых показателей
эффективности, применять более адекватную политику мотивации.
II. В работе определена специфика процессов черной металлургии и их
влияние на систему бюджетирования предприятия.
Разработка системы бюджетирования на основе процессно-
ориентированной методики в рамках диссертации выполнена для промышленных
предприятий черной металлургии. До 2008 года на предприятиях в основном
применялась функциональная система управления. При этом система
7 Разработано автором по результатам исследования
16
бюджетирования не имела логической связи со стратегией развития и не
позволяла эффективно управлять бизнес-процессами. Было принято решение
внедрить совершенствовать систему бюджетирования, включив в нее элементы
процессно-ориентированного подхода, персонифицировать ответственность
владельцев процессов, при этом, не разрушая нормально функционирующую
классическую систему.
Таблица 2 - Влияние специфики БП черной металлургии на бюджетный процесс8
Специфика процессов черной металлургии
Бюджет Влияние на бюджетный процесс
Циклические колебания рынка металла Автономная динамика цен на металл относительно динамики цен на рынках сопряженной продукции Удаленность потребителей. Высокая доля экспорта Наличие ресурсных ограничений в металлургии при высоком экспорте ресурсов Сложная структура переделов технологической цепочки производства Непрерывность производства Жесткость технологий Узость топливно-энергетической базы Напряжённый водный баланс Ужесточение экологических требований
Бюджет продаж; Бюджет производства; Бюджет производственных запасов; Бюджет прямых затрат на материалы; Бюджет транспортировки Бюджет налогов; Бюджет доходов и расходов
Необходимость планирования по точке запаса, контроль неснижаемого запаса сырья и материалов, необходимость непрерывного контроля затрат на производство, Переход части условно-переменных затрат в условно-постоянные затраты, Невозможность снижения затрат, путем замещения сырья и материалов на менее дорогостоящие компоненты
Длительный процесс изменения номенклатуры производства при изменении ситуации на рынках сбыта Устаревшее оборудование отрасли, высокая изношенность основных производственных фондов
Бюджет инвестиционных процессов; Бюджеты капитальных и текущих ремонтов
Необходимость проведения постоянного мониторинга и прогнозирования изменений спроса на рынке металла, Влияние на проведение инвестиций, необходимость обоснования и контроля инвестиционных расходов
8 Разработано автором по результатам исследования
17
III. В диссертационном исследовании показано, что при внедрении системы
процессно-ориентированного бюджетирования на предприятии необходимо,
обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическими
целями деятельности, применяя возможности сбалансированной системы
показателей.
Процесс бюджетирования необходимо начинать с определения целей
деятельности, бизнес-процессов и разработки сбалансированной системы
показателей. Во-вторых, максимально использовать возможности действующей на
предприятии классической методики, скорректировав организационную,
финансовую и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами. В-
третьих, бюджетная структура должна состоять из бюджетов центров
ответственности, бизнес-процессов и итоговых, посредством которых объект
финансового планирования (сбалансированная система показателей)
конкретизируется с помощью объекта бюджетирования, при этом сохраняется
классический подход к набору элементов в рамках сводного бюджета предприятия
(Master budget).
Построение процессно-ориентированного бюджетирования решает задачи
повышения управляемости предприятия как комплексное средство (инструмент).
Цели достигаются путем регламентации бизнес-процессов, их естественной
(сущностной) интеграции на вертикальных и горизонтальных управленческих
уровнях, а также путем итерационного подбора оптимальных внутренних
факторов и ожидаемых результатов финансово-хозяйственной деятельности за
счет автоматизации и универсализации цикла управления процессами P-D-C-A
(Plan-Do-Check-Act), известного как цикл Деминга-Шухарта.
С учетом цикла управления P-D-C-A задачи бюджетирования и управления
финансами, можно разделить/сгруппировать следующим образом:
1. Планирование;
2. Исполнение и учет;
3. Контроль и анализ;
4. Управленческое воздействие.
18
Планирование финансово-хозяйственной деятельности – начальный этап
цикла управления. Предлагается четкое разделение на подзадачи,
соответствующие горизонтам планирования. Таким образом, выделяются:
перспективное стратегическое планирование (3-5 лет), оперативное планирование
(1-2 года) и текущее планирование (на сроки 1-3 месяца). Формирование бюджетов
на всех горизонтах планирования соответствует (по структуре и этапам
формирования) вложенным циклам P-D-C-A, что обеспечивает получение
оптимальных результатов, согласующихся по вертикали и горизонтали.
Формализация целей деятельности предприятия, стратегии ее развития, в
виде бюджетов на сроки от 3-х до 5-и лет. Введение ключевых ориентиров
успешной деятельности, поддающихся измерению, контролю и управлению – KPI.
Проведение факторного анализа «что если?», иллюминация явных и выявление
скрытых тенденций, как в деятельности и развитии предприятия, так и внутри
отрасли в целом.
Стратегический мастер-бюджет предприятия, включающий бюджет
движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и прогнозный баланс
(иначе, бюджет по балансовому листу), являет собой укрупненные позиции,
задающие финансовую перспективу предприятия: ее стабильность, прибыльность,
платежеспособность. На этом этапе также обеспечивается согласование
финансовых KPI с нефинансовыми KPI.
Решается задача трансляции стратегических планов предприятия на
ближайшую перспективу. Стратегический мастер-бюджет преобразуется в
оперативный мастер-бюджет, включающий также бюджеты движения денежных
средств, доходов и расходов и прогнозный баланс, с минимальным горизонтом
планирования в 1 год и с необходимой детализацией отчетов по позициям.
Результат достигается через согласование потоков информации, поступающей
сверху-вниз, как стратегический план, и снизу-вверх как мастер-бюджет,
сформированный на основе бюджетов бизнес-процессов.
Итерационный цикл завершается при достижении компромиссного
результата, удовлетворяющего стратегическим целям предприятия и, вместе с тем,
19
поддающегося реализации по бизнес-процессам с ожидаемыми минимальными
отклонениями с учетом внутренних и внешних позитивных/негативных
воздействующих факторов.
Бюджеты бизнес-процессов служат основой для формирования
оперативного и текущего мастер-бюджетов предприятия, с разбивкой по месяцам,
кварталам и годам. Формирование бюджетов осуществляется владельцами
основных процессов по направлению снизу-вверх, но в рамках основных лимитов,
устанавливаемых директивно коллегиальным органом, ответственным за
оперативное и текущее планирование.
Детальное бюджетирование охватывает все сферы деятельности
предприятия, как то: производственную, инвестиционную, финансовую,
социальную.
Задача разработки планов предприятия в долгосрочной и краткосрочной
перспективе обеспечивается: высокой интеграцией подсистем информационной
системы; минимизацией и исключением дублирования вводимой информации;
широкими возможностями формирования гибких отчетов на всех уровнях
управления; инструментами консолидации и детализации входных и выходных
данных; средствами моделирования и анализа сценариев деятельности.
Исполнение и учет – следующий шаг бюджетного процесса. Реализуется
через функции информационной системы, обеспечивающие регистрацию и
преобразование учетных данных, поступающих извне и генерируемых в
результате выполнения основных, вспомогательных и управленческих бизнес-
процессов предприятия внутри системы.
Организация бухгалтерского учета в информационной системе обеспечивает
формирование базы учетных данных в стоимостном выражении, в тесной
интеграции с подмодулями системы, оперирующими данными в иных единицах
измерения. Является необходимым условием и, вместе с тем, критерием
достаточности и непротиворечивости данных. Обеспечивает регистрацию
фактических данных по всем направлениям деятельности предприятия,
используемую в сравнительных отчетах «план/факт».
20
Управление финансами решает задачи обеспечения ликвидности
предприятия в рамках текущего и оперативного управления. Обеспечивает учет и
строгий контроль движения (в рамках бюджета) денежных ресурсов предприятия и
их эквивалентов по направлению расходования и источникам финансирования.
Управленческий учет обеспечивает информацией, в требуемом виде и
детализации, необходимой для контроля и принятия управленческих решений,
влияющих на прибыльность и капитализацию компании в рамках текущего
управления финансово-хозяйственной деятельностью, владельцев основных и
управленческих бизнес-процессов. Обеспечивает инструментарием контроля
бюджетов затрат проектов, мероприятий, центров ответственности, а также учет
результатов производственной деятельности.
Задача этапа контроля и анализа состоит в получении информации об
эффективности деятельности как предприятия в целом, так и центров
ответственности, достижении запланированных результатов и контрольных
показателей, а также выявлении причин отклонений фактических данных от
плановых показателей – текущих, оперативных и стратегических.
Обеспечивается следующая периодичность проведения анализа:
- сделай дефисы активный контроль и анализ при осуществлении операции;
- ежедневный анализ исполнения плана на основании оперативной отчетности;
- анализ исполнения месячного плана;
- анализ исполнения квартального плана;
- анализ исполнения годового плана;
- анализ стратегического плана.
Результатом процесса является формирование и представление на
рассмотрение владельцев бизнес-процессов, руководящих органов предприятия
требуемой отчетности и обеспечение инструментарием для анализа.
Активный контроль решает задачи оперативного управления расходованием
материально-финансовых ресурсов на этапе их учета (регистрации в системе),
обеспечивая автоматический запрет выполнения операций, в случае превышения
заданных лимитов.
21
Пассивный, или постфактный контроль обеспечивает проведение операций в рамках процесса финансово-хозяйственной деятельности, информируя заинтересованных лиц в случае превышения установленных нормативов посредством отчетности исполнения бюджетов.
Решение комплекса задач планирования, учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности обеспечивает необходимыми данными для выработки и реализации процедур управления. Обеспечивается весь комплекс управленческих воздействий – от корректировки текущих задач до изменения стратегических целей предприятия на любом этапе. План построения процессно-ориентированного бюджетирования представлен в таблице. Таблица 3 – Календарный план построения процессно-ориентированного
бюджетирования9 Распределение работ во времени при
переходе к процессно-ориентированному бюджетированию№ ЭТАП Кварта
л Кварта
л Кварта
л Кварта
л Кварта
л 0 Организационно-методическая подготовка 1 Разработка стратегии предприятия 2 Разработка сети бизнес-процессов,
регламентация
3 Разработка организационной структуры 4 Разработка сбалансированной системы
показателей
5 Разработка финансовой структуры 6 Разработка бюджетной модели (бюджеты БП,
ЦФО, итоговые бюджеты)
7 Корректировка показателей и аналитик бухгалтерского, управленческого и финансового учетов
8 Корректировка учетной политики 9 Формирование и/или корректировка
бюджетного комитета
10 Цикл бюджетирования 10.1 Составление бюджетов 10.2 Согласование бюджетов 10.3 Утверждение бюджетов 10.4 Исполнение бюджетов 10.5 Анализ исполнения бюджетов 11 Принятие управленческих решений
9 Разработано автором по результатам исследования
22
С помощью первых четырёх этапов, обеспечивается связь бюджетов со
стратегическими целями деятельности предприятия, с показателями,
отражающими данные цели, а также с бизнес-процессами и структурными
подразделениями.
Корректировка структуры показателей и аналитик бухгалтерского и
управленческого учетов, не имеет непосредственного отношения к организации
бюджетирования, но необходима для планирования и учёта фактического
исполнения бюджетов. План счетов, места возникновения затрат, например,
должны обеспечить аналитику, соответствующую потребностям
бюджетирования. Также для целей нормирования затрат должна применяться
методика расчета производственной себестоимости с учетом норм переменных
и постоянных затрат и поддерживаться в актуальном состоянии нормативная
база затрат.
Методика расчета производственной себестоимости с учетом норм
переменных и постоянных затрат включает в себя:
- определение расчетного периода; - определение области релевантности; - определение перечня статей расходов по переделу; - разукрупнение расходов, объединенных в комплексные статьи калькуляции, до элементов затрат; - определение направлений расхода ресурсов в каждой статье и по каждому элементу затрат; - расчет суммы затрат по каждому направлению, элементу и статье в целом; - оценка зависимости суммы затрат от изменения объема производства; - определение постоянной и переменной части затрат по каждой статье и по каждому элементу расходов по переделу; - расчет нормы постоянных затрат по калькуляционным статьям расходов по переделу; - определение норматива постоянных затрат по калькуляционным статьям расходов по переделу; - определение обстоятельств, при которых необходимо проведение корректировки норматива постоянных затрат в отдельных статьях;
23
- расчет плановой суммы расходов по переделу с учетом норматива постоянных затрат.
Разработанные ранее финансовая структура и бюджетная модель,
методики бюджетирования и учёта, используются для составления бюджетов
предприятия. Бюджетный процесс, как правило, представляет собой
составление, согласование, утверждение, исполнение, учёт и анализ
исполнения бюджетов. И осуществляется под руководством бюджетного
комитета, членами которого являются руководители центров финансовой,
процессной ответственности, а председателем – Генеральный директор, как
лицо, несущее ответственность за деятельность всего предприятия.
Принятие управленческих решений по результатам анализа исполнения
бюджетов является логическим завершением всего процесса бюджетирования
на предприятии. Производится постоянно, по его результатам может либо
корректироваться работа по исполнению бюджетов, либо инициироваться
процесс пересмотра бюджетов, либо, в крайних случаях, могут
корректироваться стратегические цели деятельности предприятия.
Данная методика может применяться и в дальнейшем при каждом цикле
бюджетирования. При этом разрабатывать новые показатели, процессы,
структуры не требуется, достаточно лишь вносить изменения и корректировки
при необходимости (при изменении стратегии, целей, расширении/ сокращении
бизнеса). Сократятся сроки по этапам методики, с определением точных дат и
ответственных лиц. Целесообразно в первый квартал финансового года
проводить анализ исполнения бюджетов за прошедший год, собрав данные для
корректировки стратегии и системы показателей на предстоящий год. Во
втором квартале следует внести корректировки, довести до Центров
финансовой ответственности актуализированные показатели, собрать,
проанализировать и переработать плановые данные по процессам. В третьем,
начале четвертого кварталов необходимо составить, согласовать и утвердить
бюджеты предприятия. После чего необходимо провести процедуры по
доведению бюджетных показателей до всех заинтересованных лиц.
24
IV. На этапе корректировки финансовой структуры производится её
пересмотр в соответствии с бизнес-процессами, а затем замена тех центров
финансовой ответственности, которые совпадают с ними, на центры
процессной ответственности, Центры финансовой ответственности
состоят из центров инвестиций, центров прибыли, центров доходов,центров
затрат.
Центр инвестиций; Центр прибылиГруппа компаний
Литье, прокат. Сортамент 1
Юридическое обслуживание
Финансы, бух. учет, контрольУправление
МаркетингСбыт
Складирование, хранение, отпускЗакупка
ТранспортировкаРемонт зданий, оборудования
Литье, прокат. Сортамент n
Вспомогательное производство
Основное производство
Снабжение
Сбыт и продвижение продукции
Центры ответственности по бизнес-процессам
Управление персоналом
Информационные технологии
Обслуживание
Центр доходовКлючевые клиенты
СНГ Россия РегионЭкспорт
Центр доходов
Центр доходов
Центр доходов
Центр доходов
Центр доходовТорговый дом
Центр затратОфис
Центр доходовКаналы
реализации
Центр затратПроизводственные структуры
Центр затрат
Цех n
Центр затрат
Компания n
Центр затрат
Стан n
Рисунок 3 – Структура центров финансовой ответственности
металлургического предприятия10
Согласно методике перехода к процессно-ориентированному бюджетированию была разработана бюджетная модель, отражающая общую структуру и взаимосвязи бюджетов промышленного предприятия. Бюджеты в этой модели имеют разную степень детализации, одни собираются в общем по группе предприятий, другие же детализируются до каналов сбыта и видам продукции.
Бизнес-процессы характеризуют одноимённые бюджеты, которые формируются в конечном итоге по предприятию в целом, суммируя относящиеся к ним показатели. Для эффективного управления деятельностью
10 Разработано автором по результатам исследования
25
каналов продаж, финансовые показатели бизнес-процессов группируются в бюджеты центров ответственности. На основании бюджетов бизнес-процессов формируются итоговые, которые состоят из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, бюджета по балансовому листу.
Дебиторская задолженность
План продаж (Выручка;
Себестоимость; Валовая прибыль)
Расходы на продажу
Бюджет бизнес-процесса Продажи
Товарные запасы
Закупка товаров
Бюджет бизнес-процесса Закупки
Бюджет бизнес-процесса Маркетинг
План производства
Себестоимость ГП
Расходы хранения
Бюджет бизнес-процесса Производство
Бюджет бизнес-процесса
Складирование и Хранение Кредиторская
задолженность
Скидки поставщиков
Расходы по закупке
Прямые затраты на
производство
Себестоимость транспортировки
Расходы хранения
Бюджет бизнес-процесса Транспортировка
Прямые затраты на
производство
Бюджет бизнес-процесса Содержание и ремонт зданий
Бюджет бизнес-процесса Содержание и ремонт
оборудования
Бюджет бизнес-процесса Содержание и ремонт
транспорта
Прочие инвестиции
Модернизация стана
Бюджет бизнес-процесса Управление инвестициями
Приобретение оборудования
Бюджет налогов
Бюджет основных средств
Бюджет РБП
Бюджет заемных средств
Бюджет БП Охрана и безопасность
Бюджет БП Финансовое обслуживание
Бюджет БП Кадровое обслуживание
Бюджет БП Юрид-ское обслуживание
Бюджет БП IT обслуживания
Бюджет БП Управления
Бюджет управленческих расходов
Бюджет прочих бизнес-процессов
Бюджет движения денежных средств Бюджет по балансовому листуБюджет доходов и расходов
Финансовые показатели
Бюджет коммерческих расходов
Рисунок 4 – Бюджетная модель процессно-ориентированного
бюджетирования11
11 Разработано автором по результатам исследования
26
V. Определены регламентирование и оценка целесообразности использования процессно-ориентированного бюджетирования на промышленном предприятии отрасли черной металлургии.
Экономическая целесообразность использования процессно-ориентированного бюджетирования может характеризоваться оценкой роста экономического потенциала EP (economic potential) предприятия (1)12:
EP = f (IAR, Cp, Cr, W, I, AF) → max, (1)где IAR (industrial area release) – капиталоемкость; Сp (costprice) –
себестоимость продукции; Cr (contributor) – численность персонала; W (wages) – фонд оплаты труда; I (income) – выручка от реализации продукции в действующих ценах; AF (another factors) – прочие факторы.
Использование процессно-ориентированного бюджетирования будет считаться эффективным с точки зрения экономического потенциала, если будет достигнуто сокращение капиталоемкости, производственной себестоимости, численности персонала и фонда оплаты труда и увеличение выручки от реализации продукции.
Общий экономический эффект при переходе к процессно-ориентированному бюджетированию в ОАО «ОЭМК» составляет 12,6 млн. р.
Результаты применения методики процессно-ориентированного бюджетирования в ОАО «ОЭМК» можно сформулировать следующим образом: - снижение количества задержек поставки продукции заказчикам на 90%; - уменьшение неснижаемых остатков на складах материалов на 30%; - повышение оборачиваемости запасов на 20%; - сокращение объемов незавершенного производства на 17%; - повышение производительности оборудования и работников на 10%.
На сегодняшний день процесс формирования бюджета представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.
В заключении сформулированы основные выводы, обобщения и предложения, вытекающие из логики и результатов исследования.
12 Иванова Н.Е. Совершенствование системы управления консолидированными группами предприятий чёрной металлургии. // Материалы диссертации. – Москва, МИСиС, 2007
27
По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы:
Статьи в ведущих рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК
Министерства образования и науки РФ:
1. Манюшко Е.В. Приоритеты планирования и организационное развитие предприятия // Вестник Университета (Государственный Университет Управления) – 2008. №2 (0,7 п.л.).
Статьи в научных журналах и сборниках: 2. Манюшко Е.В. Развитие предприятий. Усовершенствование или
реинжиниринг// Экономическая наука современной России – 2008. экспресс-выпуск №1(13) (0,1 п.л.).
3. Манюшко Е.В. Формирование системы стратегической информации на предприятии: теоретический и практический аспекты // Стратегическое планирование и развитие предприятий: Материалы Седьмого Всероссийского симпозиума 11-12 апреля 2006 г. – М.: ЦЭМИ РАН, 2006. (0,2 п.л.).
4. Манюшко Е.В. Моделирование процессов планирования при помощи реинжиниринга // Байкальские экономические чтения: Тр. Всероссийской научной конференции, 20-24 июня 2006 г. - Улан-Удэ: Восточно-Сибирский государственный технологический университет, 2006. (0,3 п.л.).
5. Манюшко Е.В. Использование «процессно-ориентированного» подхода в стратегическом планировании // Стратегическое планирование и развитие предприятий: Материалы Восьмого Всероссийского симпозиума 10-11 апреля 2007 г. - М.: ЦЭМИ РАН, 2007. (0,2 п.л.).
6. Манюшко Е.В. Развитие предприятия и система бюджетирования // Байкальские экономические чтения: Тр. Всероссийской научно-практической конференции 17-20 сентября 2007г. - Улан-Удэ: Восточно-Сибирский Государственный Технологический Университет, 2007. (0,4 п.л.).
7. Манюшко Е.В. Особенности методологии и структуры внутрифирменного планирования в современных условиях // Современное управление – 2008. №2. – с.3 (0,7 п.л.).
8. Манюшко Е.В. Методические подходы к интерактивному планированию деятельности предприятия // Управление бизнесом – 2008. №2. (0,5 п.л.).
9. Манюшко Е.В. Проблемы адаптации организации внутрипроизводственного планирования к условиям рыночного реформирования экономики // Экономика 21 века – 2008. №2. (0,5 п.л.).
10. Манюшко Е.В. Стратегия и тактика – основы управления развитием фирмы // Стратегическое планирование и развитие предприятий: Материалы Девятого Всероссийского симпозиума 2008 г. – М.: ЦЭМИ РАН, 2008. (0,2 п.л.).
28
Подписано к печати 12.11.2009г.
Формат 60х84/16. Бумага офсетная.
Офсетная печать. Усл. печ.л. – 1,5.
Тираж 100 экз. Заказ № 292
Отпечатано: Издательство Технологического института
Южного федерального университета в г. Таганроге ГСП 17А, Таганрог, 28, Энгельса, 1
