1

Кодекс корпоративного управління

ДК «Укроборонпром»

Квітень 2020

2

Передмова Цей Кодекс був розроблений державним концерном «Укроборонпром» (далі «Концерн») вперше. Він покликаний дати загальну характеристику глобальним змінам у галузі корпоративного управління та сприяти їх впровадженню. Створення Кодексу є наслідком докорінного реформування системи корпоративного управління Концерну. У жовтні 2019 року «Укроборонпром» оголосив курс на корпоратизацію, тобто перетворення Концерну, у складі якого налічується 137 хаотично підібраних підприємств-учасників оборонно-промислового комплексу України, на зрозумілу та прозору корпоративну структуру державної форми власності. Роки корупції та неефективного управління перешкоджали «Укроборонпрому» в перетворенні на конкурентоспроможне державне підприємство в системі оборонно-промислового комплексу України та розвитку його стратегічного потенціалу. За час війни із Російською Федерацією та проведення проголошеної Урядом реформи управління державними підприємствами, Концерн став одним із основних учасників української оборонної галузі. Такі обставини вимагають від Концерну докорінних та негайних змін, здебільшого у сфері корпоративного управління. Розробка цього Кодексу є одним із кроків до вдосконалення управління ДК «Укроборонпром». Особливо вагомий внесок у реформування Концерну здійснили Наглядова рада, Виконавчий орган, Посольство Великої Британії в Україні та Посольство Франції в Україні. В основу цього Кодексу було покладено Національний Кодекс корпоративного управління України1,2, особливо в частині цілей та рекомендацій. «Укроборонпром» також визнає «Керівні принципи ОЕСР щодо корпоративного управління на підприємствах державної форми власності» як загальний стандарт управління, якого повинні дотримуватися всі державні підприємства (http://www.oecd.org/corporate/guidelines-corporate-governance-SOEs.htm) та використовує як орієнтир «Рекомендації щодо управління державними підприємствами України» Української академії корпоративного управління. Прагнучи дотримуватися провідних практик корпоративного управління, рекомендованих зареєстрованим на фондовій біржі компаніям та державним підприємствам України, Концерн разом із тим має власну нормативну базу, яка відрізняється від деяких найкращих світових

1 The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations adopted by National Securities and Stock Market Commission of Ukraine Decision №118 as of 12.03.2020. Available at: https://www.nssmc.gov.ua/en/documents/shchodo-uzahalnennia-praktyky-zastosuvannia-zakonodavstva-z-pytan-korporatyvnoho-upravlinnia/?fbclid=IwAR1rW0iR_WVhtO40x-zc3ry7DhcysUPW-PQSil2GjB2OfiGB_SuWEDmemiY 2 The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations adheres to the G20/OECD Principles of Corporate Governance (http://www.oecd.org/corporate/principles-corporate-governance/), FR10/16 Report on Corporate Governance, Report of the Growth and Emerging Markets Committee of IOSCO 3/10/2016 (https://www.iosco.org/publications/?subsection=public_reports), United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) Guidance on Good Practices in Corporate Governance Disclosure (https://unctad.org/en/pages/publicationarchive.aspx?publicationid=261), the IFC Corporate Governance Methodology (https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+cg/investment+services/corporate+governance+methodology).

3

практик. Положення, які визначають статус підприємств державної форми власності та оборонно-промислового комплексу, висвітлені у цьому Кодексі. На особливу подяку заслуговує Річард Фредерік – незалежний консультант з управління та головний автор Національного Кодексу корпоративного управління і Тарас Іванишин – колишній керівник проекту створення Національного Кодексу корпоративного управління, а нині головний спеціаліст з питань управління в ДК «Укроборонпром». Застереження щодо відмови від відповідальності: зміст цього Кодексу не слід тлумачити як юридичну чи фінансову консультацію. Будь-які посилання на положення законодавства є виключно ілюстративними та наводяться з метою прикладу. Кодекс не ставить за мету бути актуалізованим чи повним, коли в ньому згадуються закони, положення чи правила. Забезпечення поінформованості щодо чинного законодавства та дотримання його вимог є виключною відповідальністю ДК «Укроборонпром». Кодекс відображає законодавство станом на 12 квітня 2020 року та підлягатиме періодичному перегляду та оновленню у процесі корпоратизації ДК «Укроборонпром», особливо коли чинне законодавство з цього питання зазнає змін.

4

Вступ

Визначення корпоративного управління Національний Кодекс корпоративного управління визначає корпоративне управління як систему правил, практик і процесів, за допомогою яких встановлюються цілі Компанії, визначаються способи їх досягнення та відбувається моніторинг результатів господарської діяльності.

Переваги належного управління в ДК «Укроборонпром» Для ДК «Укроборонпром» розробляється нова модель корпоративного управління з чітким розподілом повноважень та обов’язків між органами управління (Наглядова рада, Виконавчий орган, акціонери) та службою внутрішнього аудиту. До моменту, коли буде прийнята нова модель, Концерну необхідно підтримувати належний рівень корпоративного управління в існуючих структурах, у відповідності до чинної законодавчої бази. Дотримання положень цього Кодексу допоможе зміцнити довіру інвесторів до Концерну, до Кабінету Міністрів України (КМУ), працівників Концерну та громадськості та посприяє розгортанню реформи корпоративного управління.

Мета Кодексу

Цей Кодекс має на меті окреслити найкращу практику та встановити принципи подальшої реформи корпоративного управління в Концерні. Запровадження цих практик та дотримання рекомендацій допоможе зміцнити довіру інвесторів до Концерну. У ньому викладені основні вимоги, встановлені законодавством, та додаються рекомендації щодо кращих практик, розроблені з урахуванням очікувань інвесторів для посилення довіри до Концерну. Документ також чітко визначає роль органів управління в діяльності Концерну. І, насамкінець, у ньому зазначається роль інших стейкхолдерів Концерну та прагнення до Сталого розвитку і зростання.

Цільова аудиторія Наглядова рада Концерну, Виконавчий орган та працівники є основною цільовою аудиторією. Підприємства-учасники можуть користуватись цим Кодексом як довідкою щодо управління. Водночас, у провідних економіках світу, якісне управління підприємствами державної форми власності нерозривно пов’язане із якісним управлінням у державному секторі. Фактично будучи акціонером Концерну з притаманними функціями управління та контролю, Кабінет Міністрів України повинен звернути особливу увагу на цей Кодекс. Концерн також має ряд стейкхолдерів у державному секторі, таких як Офіс Президента України, Рада національної безпеки і оборони, відповідні комітети Парламенту України, Міністерство оборони України, Міністерство фінансів України, Міжурядова комісія з питань

5

військово-технічного співробітництва, Міжурядова комісія з озброєння та військового обладнання, Державна служба експортного контролю, державні банки. Для всіх вищеперелічених стейкхолдерів Кодекс буде корисний тим, що містить пояснення щодо практик корпоративного управління Концерну та його цілей.

Як застосовувати Кодекс Кодекс розроблений для вирішення питань управління Наглядовою радою Концерну, що надалі іменується «Наглядова рада». Менеджмент Концерну, надалі іменується «Виконавчий орган». Термін «Генеральний директор» застосовується до всього одноосібного Виконавчого органу Концерну, що наразі характерно для Концерну та використовується взаємозамінно. Кабінету Міністрів України підпорядковуються об’єкти державної форми власності в оборонній галузі України, проте формально Уряд не є власником або акціонером Концерну. Це питання не знайшло чіткого пояснення в українському законодавстві. У цьому Кодексі поняття «Кабінет Міністрів України», «Уряд», «Власник» та «Акціонер» використовуються взаємозамінно, так як саме за допомогою цих термінів найбільш коректно можна вказати на функції управління та контролю КМУ по відношенню до Концерну. «Держава» у цьому Кодексі використовується як ширше поняття, та включає усі вищезгадані державні установи, які взаємодіють із Концерном. Деякі із них, такі як Президент України, здійснюють свої повноваження безпосередньо (наприклад, призначає Генерального директора), в той час як інші – опосередковано, наприклад, як Парламент України, який виконує законодавчу функцію. Подекуди спільні дії органів державної влади мають на Концерн не менший вплив, ніж Президент. Терміни «Державне підприємство», «ДП», або «Компанія» використовуються взаємозамінно. Наглядова рада відповідає за управління Концерном і дає оцінку рекомендаціям цього Кодексу. Поруч із Наглядовою радою, Виконавчий орган відіграватиме ключову роль у втіленні рекомендацій цього Кодексу. Наглядова рада та Виконавчий орган відповідальні за проведення реформи корпоративного управління у Концерні.

Структура Кодексу Кодекс визначає практики управління, які вважаються надзвичайно важливими для належного управління. Стосовно кожної практики в Кодексі викладено наступне:

Мета: очікуваний результат практики, Вимоги: законодавчі, регуляторні та вимоги до Статуту, Рекомендації: рекомендовані кращі практики,

Коментарі: додаткові дані та поточна практика Концерну.

6

Зв’язок між Кодексом, законодавством та Статутом У розділі «Вимоги» узагальнено законодавчі, регуляторні вимоги, а також вимоги щодо Статуту, яких повинен дотримуватися Концерн. Такі вимоги завжди обов'язкові до виконання. Оскільки закони, нормативно-правові акти та Статут змінюються, неможливо гарантувати, що Вимоги, на які посилається Кодекс, є повними або оновленими. Тому Концерн повинен самостійно переконатися у тому, що він повністю дотримується існуючих правил. У розділі «Рекомендації» пропонуються практики, що виходять за межі мінімальних вимог, передбачених законодавством та Статутом. Тут пропонується краща практика щодо аспектів, які не врегульовані законодавством. Концерну варто дотримуватися Рекомендацій, але вони можуть вибирати коли і як їх виконувати. Концерн повинен намагатись дотримуватися Рекомендацій Кодексу. Якщо рекомендації, викладені в цьому Кодексі, суперечать положенням законодавства або більш спеціалізованим рекомендаціям (наприклад, «Рекомендацій Української академії корпоративного управління щодо управління державними підприємствами України»), переважну силу мають положення відповідного закону та/або спеціалізованих рекомендацій. Метою гнучкого і пропорційного виконання є уникнення надмірного регулювання, законів, за порушення яких не можуть бути застосовані санкції, а також інших непередбачуваних наслідків, які можуть надмірно обтяжувати бізнес. Гнучке і пропорційне виконання не означає, що практики управління Концерну є гіршими. Навпаки, принципи гнучкості та пропорційності можуть зробити впровадження положень Кодексу більш доцільним, а дотримання - більш ефективним, завдяки адаптації рекомендацій Кодексу до обставин Концерну.

Розкриття інформації Хоча закон3 не регламентує обов’язковість розкриття інформації щодо ходу реалізації корпоративного управління на щорічній основі, громадська, політична та геополітична увага до реформ Концерну спонукає Наглядову раду та Виконавчий орган до прозорості у реформі корпоративного управління. Концерн буде оприлюднювати вжиті заходи та досягнуті результати на шляху до втілення Мети трансформації. Концерн також прагне висвітлювати хід впровадження Рекомендацій Кодексу у Річному Звіті. Розкрита інформація повинна публікуватися на веб-сайті Концерну.

3 Law of Ukraine On Peculiarities of Management of State Property Objects in the Defence-Industrial Complex No. 3531-VI dated 16.06.2011 (as amended)

7

Порядок розкриття інформації Концерну рекомендується не застосовувати формальний підхід до Річного Звіту. Розкриття інформації – це можливість продемонструвати якість управління Концерном. Окрім розкриття Річного Звіту, Наглядова Рада та Виконавчий орган Концерну повинні публічно заявити про свою відданість Кодексу.

8

Вимоги та рекомендації

1. Цілі Концерну Мета: Концерн виконує цілі державної політики, які не можуть бути здійснені приватним сектором, створює довгострокову сталу цінність та максимізує прибуток для КМУ. Концерн забезпечує це завдяки збільшенню вартості своїх активів та виплаті дивідендів4.

Вимоги: Великі державні підприємства, в тому числі Концерн, повинні мати свою політику власності, яка містить обґрунтування форми державної власності, визначає основні види діяльності та ключові показників ефективності конкретного державного підприємства. Закон та Статут Концерну вимагає від членів Наглядової ради діяти в інтересах держави, регулювати на контролювати діяльність органів управління Концерну. Ця вимога втілена в обов’язок членів Наглядової ради сумлінно виконувати свої функції і дотримуватися принципу лояльності до Компанії (Див. розділ 3.3 Фідуціарні обов’язки Наглядової Ради). Рекомендації:

Політика власності5: допомагає скерувати державу у виконанні функції власника

державних підприємств і зазначає, які рішення вона може приймати поруч із Наглядовою радою та/або Виконавчим органом. Це письмовий документ, який, залежно від країни, може знаходитися у формі закону чи урядової політики.

Політика власності зазвичай:

- Обґрунтовує доцільність державної форми власності з точки зору (i) стратегічних інтересів держави, (ii) природних монополій, (iii) невдач на ринку та (iv) галузевої та державної політик, яку не в змозі проводити приватний сектор; - Визначає роль держави та державних установ в управлінні державними підприємствами; - Наводить відмінності між ролями та цілями органів державної влади, Наглядової ради та Виконавчого органу; - Описує як держава повинна здійснювати владні повноваження, державні принципи корпоративного управління та очікування від ДП; - Узагальнює та посилається на основні елементи політик, законів та положень, які застосовуються до державних підприємств, а також додаткові принципи, якими керується держава при здійсненні владних повноважень; - Визначає мету державної власноті для кожного окремого ДП, обґрунтування володіння ДП та описує додаткові функції держави в управлінні ДП; - Чітко регламентує, які саме цілі державної політики повинно досягнути ДП; - Містить інформацію стосовно державної політики та планів потенційної приватизації ДП.

4 According to a rational, predictable and flexible dividend policy that does not contradict the purpose of state ownership. 5 Principle I, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD Publishing,

Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en

9

Документація6: В Статуті та/або внутрішніх положеннях Концерну повинна зазначатися мета щодо створення довгострокової сталої цінності в інтересах Компанії та її Акціонерів, у відповідності до політики власності.

Коментарі: У відповідності до проекту політики власності7, попередньо схваленої КМУ, держава володіє Концерном з метою розробки, виробництва, реалізації, ремонту, модернізації та утилізації зброї, військової та спеціальної техніки та боєприпасів з тим, щоб гарантувати виконання функцій, покладених на сили оборони та безпеки України. Держава повинна регулярно переглядати політику власності, у тому числі, мету державної власноті для кожного ДП, щотри-п’ять років. Перегляд повинен: а) визначати, чи відповідає політика власності своїм цілям; б) визначати, чи потрібно коригувати цілі окремих ДП; в) забезпечувати відповідність державної власності окремих ДП критеріям, викладеним у політиці власності; та г) давати оцінку ефективності державної форми власності у досягненні цілей окремих ДП. Результатом цього неупередженого огляду повинні стати рекомендації стосовно подальших дій щодо ДП: збереження його організаційно-правової форми, зміна, чи приватизація.

2. Права акціонерів та роль інших Стейкхолдерів

2.1. Права акціонерів Мета: Права Акціонерів, передбачені законодавством, повністю дотримуються. Крім того, держава має на меті усунення конфлікту інтересів, будучи одночасно і Акціонером, і нормотворцем, і регулятором. Держава не втручається в керівництво ДП. Вимоги: Закон визначає КМУ як суб’єкта управління об’єктами державної власності в оборонно-промисловому комплексі України. Таким чином КМУ виконує функцію контролю та управління Концерном8. Рекомендації:

Наглядова рада9: Наглядова рада повинна забезпечити справедливе ставлення до Акціонерів і не дозволяти будь-якого порушення їхніх прав.

Підзвітність10: Акціонери повинні мати можливість вимагати від Наглядової ради та Виконавчого органу звітність щодо результатів діяльності ДП через розкриття

6 Principle I.D, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 7 Draft Ownership Policy of State Concern “Ukroboronprom”. 8 The law gives CMU governance rights, including the right to: propose the CEO; appoint and remove two (2) supervisory Board members; approve the strategy for the entire defence-industrial complex; set dividend rates for SOEs, including companies overseen by the Concern; participate in the profits of the Concern (including through dividends); manage objects considered to be state property in the defence sector of Ukraine; decide on fundamental decisions (such as the termination or alteration of the Concern’s activities, significant amendments to the Concern Charter, inclusion and termination of enterprises-participants of the Concern, reorganisation (restructuring) of enterprises-participants that may not be privatised); receive material information on the Concern. 9 Principle IV, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 10 Principle IV, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en

10

інформації (див. Розділ 5.0 Розкриття інформації і прозорість) та участь у Загальних зборах акціонерів (далі – ЗЗА) (див. Розділ 2.2 Загальні збори акціонерів).

Сприяння у реалізації прав11: Компанія повинна сприяти Акціонерам у реалізації їхніх прав, зокрема, права брати участь у ЗЗА.

Розкриття інформації12: Компанія повинна надавати Акціонерам інформацію, необхідну для забезпечення підзвітності Наглядової ради і ДП.

Коментарі: Концерн не має формального власника. В дійсності закон визначає і КМУ, і Концерн «суб’єктами управління об’єктами державної власності в оборонно-промисловому комплексі». Така неоднозначність позначається на якості взаємодії КМУ з Концерном13. Це ускладнює визначення суті та ролі власника, або Акціонера. Більше того, Президент України також має певні права щодо Концерну, як, наприклад, призначення Генерального директора. Це накладає на Президента політичну відповідальність за результати діяльності Концерну. Вищезгадане підпадає під законодавчі зміни, як і будь-які положення, що суперечать Керівним принципам ОЕСР щодо корпоративного врядування на підприємствах державної форми власності.

2.2. Загальні Збори Акціонерів Мета: Акціонери мають можливість реалізувати свої законні права, висловлювати свої погляди та захищати інтереси держави. Держава має на меті покращувати практику володіння.

Вимоги: КМУ виконує функцію контролю та управління Концерном. Міністерство економічного розвитку та торгівлі України бере участь у розробці позиції КМУ стосовно здійснення своїх повноважень по відношенню до Концерну. Рекомендації14:

Організація-власник: згідно з передовою практикою, уряди консолідують функції управління державною власністю в єдиній установі, яку зазвичай називають «організацією-власником». Такий орган може бути створений при Міністерстві фінансів, або Міністерстві економіки, в окремому адміністративному органі, або в галузевому міністерстві.

Роль організації-власника: завданнями цього органу є: a) інформування держави про стан ДП, що знаходиться в її сфері управління (наприклад, з визначенням слабких підприємств та основних ризиків); б) надання допомоги державі у формуванні «здорових підходів» до політик управління ДП (наприклад, підходи до визначення розмірів винагороди для членів наглядових рад, або обов’язкового розкриття інформації в ДП); в) покращення практики володіння; та г) проведення інформаційних зустрічей з ДП у разі необхідності. Ще одним важливим завданням такого органу є виконання функції акціонера (тобто, ДП повинне працювати на створення економічної цінності для акціонерів), тоді як нагляд за досягнення цілей

11 Ibid. 12 Ibid. 13 Law of Ukraine On Peculiarities of Management of State Property Objects in the Defence-Industrial Complex No. 3531-VI dated 16.06.2011 (as amended) 14 Principle II.D, Principle VI.C, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition,

OECD Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en

11

державної політики залишається компетенцією міністерств, та, у окремих випадках, галузевих регуляторів.

Документація: для того, щоб розмежувати регуляторні, політикотворчі фунції та функції управління державною власністю, організація-власник прописує свої права та обов’язки в окремому статуті.

Коментарі: Концерн не має такої організації-власника, яка могла б професійно виконувати роль Акціонера. КМУ, фактично, діє в якості ЗЗА. Як результат, потреби у правилах, що стосуються захисту міноритарних акціонерів та взаємодії компаній з акціонерами через політику залучення акціонерів, немає.

2.3. Роль Стейкхолдерів Мета: Концерн обізнаний із кращими практиками щодо взаємодії зі Стейкхолдерами і прагне впроваджувати такі практики наскільки це можливо. Концерн дотримується всіх відповідних законодавчих вимог, спрямованих на захист Стейкхолдерів, та положень Угод зі Стейкхолдерами, та заохочує взаємодію зі ними. Рекомендації15:

Добросовісність: Компанія повинна діяти добросовісно (щиро прагнути бути справедливою, відкритою і чесною) по відношенню до всіх Стейкхолдерів.

Стандарти: Компанія повинна дотримуватися кращої практики щодо відносин зі Стейкхолдерами.

Політики: Компанія повинна мати Політику щодо взаємодії зі Стейкхолдерами або Кодекс поведінки, який визначає, як Компанія взаємодіє зі своїми Стейкхолдерами. Політика повинна бути затверджена Наглядовою радою.

Інформація: ДП несе відповідальність за доступ Стейкхолдерів до актуальної, повної та надійної інформації на вчасній та регулярній основі, яка необхідна останнім для реалізації своїх прав.

Опитування: ДП повинні активно опитувати групи своїх Стейкхолдерів для того, аби: a) краще оцінити їх очікування; б) зрозуміти яким чином ці групи впливають на діяльність ДП; в) розробляти кращі методи виконання місії та досягнення цілей ДП.

Взаємодія зі Стейкхолдерами: Наглядова рада та Виконавчий орган повинні визначити Стейкхолдерів, які сприяють прибутковості ДП, ефективності та Сталому розвитку Компанії, та розробити стратегію взаємодії зі Стейкхолдерами для досягнення спільних інтересів. Наглядова рада повинна визначити, з якими Стейкхолдерами їй необхідно налагодити безпосередню взаємодію.

Звітність: ДП повинне звітувати щодо аспектів взаємодії зі Стейкхолдерами через Річні Звіти і пояснювати, які заходи вживаються для оцінки та врахуванні в роботі їх інтересів.

Коментарі: Приклади стейкхолдерів - кредитори, працівники, постачальники, спілки та місцева громада. Раніше імідж Концерну перед Стейкхолдерами був негативний: низька оплата праці працівників, прострочена заборгованість перед кредиторами та/або

15 Principles IV.A, IV.B, IV.D, IV.F, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en

12

постачальниками, неефективність при виконанні ДОЗ та експортних контрактів. При досягненні короткострокових цілей, інтереси ДП та його акціонерів часом можуть суперечити інтересам інших Стейкхолдерів. Однак Концерн повинен постійно працювати над вдосконаленням взаємовідносин з тим, щоб при досягненні довгострокових цілей, інтереси усіх зацікалених сторін співпадали.

2.4. Сталий розвиток Мета: Концерн обізнананий із найкращими практиками щодо Сталого ровитку і прагне впроваджувати такі практики наскільки це можливо. Компанія дотримується всіх відповідних законодавчих вимог, покликаних сприяти Сталому розвитку. Наглядова рада намагається сприяти створенню Концерном довгострокових цінностей, враховуючи соціальні та екологічні аспекти його діяльності. Вимоги: Законодавство не передбачає жодних вимог, згідно з якими Наглядова рада повинна враховувати чи брати до уваги питання Сталого розвитку. Однак Компанія повинна дотримуватися законодавства щодо охорони навколишнього середовища та інших законів, спрямованих на сприяння Сталому розвитку. Рекомендації16:

Відданість Сталому розвитку: Наглядова рада та Виконавчий орган повинні вирішувати, як ДП може сприяти досягненню цілей Сталого розвитку, одночасно досягаючи своїх цілей (див. Розділ 1.0 Цілі Компанії).

Відповідальна поведінка: Компанія повинна відповідально ставитися до навколишнього середовища та діяти добросовісно для досягнення цілей Сталого розвитку.

Стандарти: Компанія повинна дотримуватися стандартів кращої практики щодо питань Сталого розвитку.

Політики: Компанія повинна розробити Політику Сталого розвитку, яка визначатиме, як Компанія планує взаємодіяти з навколишнім середовищем, а також врахує потенційні ризики, пов'язані із довкіллям. Політика Сталого розвитку повинна бути затверджена Наглядовою радою.

Звітність: Компанія повинна звітувати щодо її політик та дій, які стосуються Сталого розвитку, і публікувати регулярні звіти на своєму веб-сайті.

Коментарі: Сталий розвиток має на меті провадження господарської діяльності у теперішній час без шкоди для здоров’я та добробуту майбутніх поколінь. Основною метою Сталого розвитку є економічний і соціальний прогрес без виснаження обмежених ресурсів планети чи руйнування природного середовища. Однак, мета Сталого розвитку є ширшою. Сталий розвиток спрямований на сприяння підвищенню добробуту людини та побудові

16 IFC Corporate Governance Progression Matrixfor State-Owned Enterprises (Integrating Environmental, Social, and Governance Issues) https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/812fc0d8-d5ca-4cb9-840f-96e9c4f9f4b4/IFC_CG_Progression_Matrix_SOE_043019.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mGbrfJ5

13

більш здорового і справедливого суспільства. Сталий розвиток іноді розглядається як намагання збалансувати позитивні та негативні наслідки економічної діяльності.

3. Наглядова рада

3.1. Зобов’язання Мета: Члени Наглядової ради активно сприяють управлінню Компанією і досягненню цілей Концерну. Наглядова рада виконує завдання в корпоративних інтересах Компанії. Вимоги: Не існує жодних законодавчих вимог ні щодо відданості, ні щодо здатності членів Наглядової ради виконувати свої зобов'язання перед Концерном. Рекомендації:

Лідерство17: Наглядова рада повинна активно сприяти впровадженню кращих практик і культури належного управління.

Зобов’язання18: Наглядова рада повинна публічно зобов’язатися сприяти досягненню цілей цього Кодексу у Річному Звіті про Корпоративне Управління.

Зайнятість19: Члени Наглядової ради повинні приділяти достатньо часу для ефективного виконання своїх обов'язків перед Компанією.

Членство в інших наглядових радах20: Члени Наглядової ради не повинні входити до складу наглядових рад більш ніж 3 інших компаній.

Моніторинг21: Компанія повинна вести облік відвідування засідань Наглядової ради та її комітетів і розкривати інформацію про участь членів Наглядової ради у таких засіданнях у своєму Річному Звіті.

Коментарі: Відданість, як поняття, означає вірність певній справі. У контексті цього Кодексу це означає відданість справі вдосконалення управління компанією. Без неї неможливо реалізовувати плани та політики. Члени Наглядової ради не можуть бути вірними своїм зобов’язанням без належної винагороди, особливо якщо мова йде про Наглядову раду підприємства ОПК та країну у стані війни з Російською Федерацією. Розмір винагороди членів Наглядової ради концерну підлягає законодавчим змінам.

3.2. Повноваження та підзвітність Мета: Очікується, що члени Наглядової ради матимуть достатньо повноважень аби виконувати функцію управління та моніторингу (див. Ролі та обов’язки членів наглядових

17 Principles VI.A, VI.B, VI.E.1, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 18 Ibid. 19 Ibid. 20 Principle 3.1, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 21 Ibid.

14

рад, пункт 3.4). Наглядова рада, у свою чергу, звітує перед Акціонерами про результати діяльності Концерну. Вимоги: Відповідно до закону, члени Наглядової ради не укладають трудових контрактів та не отримують винагороди за виконання своїх зобов’язань. Наглядова рада формується у складі п’яти (5) людей: три (3) призначаються Президентом України, два (2) – Кабінетом Міністрів. Повноваження Наглядової ради за Статутом та законодавством відрізняються. Рекомендації22,23:

Повноваження та підзвітність: повинно бути чітке розмежування між роллю держави як Акціонера та роллю Наглядової ради. Для держави важливо не брати на себе повноваження Наглядової ради. Автономія Наглядової ради є особливо важливою, коли державне підприємство має комерційні цілі. Але Наглядовій раді слід надавати більше повноважень та автономії лише тоді, коли вона має достатній потенціал для нагляду за керівництвом, та коли вона повністю підзвітна перед Акціонером.

Документація: роль Наглядової ради підприємства повинна чітко регламентуватися Статутом ДП та положеннями компанії. Останні повинні максимально узгоджуватися зі статутами товариства з обмеженою відповідальністю та/або акціонерним товариством відповідно до корпоративного законодавства.

Коментарі: Наглядові ради повинні мати ширші повноваження та бути більш підзвітними у прийнятті рішень. Всі українські ДП повинні мати діючі наглядові ради з визначеними функціями та обов’язками, які відповідають кращій практиці. Повноваження Наглядової ради Концерну за Статутом та за законодавством відрізняються. Це питання може бути вирішене шляхом законодавчих змін та апроксимації Статуту Концерну до стандартів ОЕСР.

3.3. Фідуціарні обов’язки Наглядової ради Мета: Наглядова рада є відповідальною, ефективною та підзвітною і діє виключно в інтересах Концерну та її Акціонерів. Вимоги: Спеціальна законодавча база ОПК частково описує фідуціарні обов’язки Наглядової ради Концерну і передбачає, що Рада забезпечує захист інтересів держави, контролює та регулює діяльність інших керівних органів Концерну. Рекомендації:

Документація24: Статут Компанії, її внутрішні положення або положення про Наглядову раду повинні передбачати і пояснювати обов’язок членів Наглядової ради сумлінно виконувати свої функції і дотримуватися принципу лояльності по відношенню до Компанії.

22 Principles VI.A, VI.B, VI.E.1, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 23 Principle III.A, UCGA Recommendations on the Governance of SOEs https://ucga.com.ua/sites/default/files/pdf/Resommen_ENG.pdf 24 Principle 3.2, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8

15

Тренінг25: Усі члени Наглядової ради повинні розуміти свої фідуціарні обов’язки і пройти тренінг із введення у посаду, що включає питання дотримання фідуціарних обов'язків (див. розділ 3.8 Тренінг).

Інформація26: Наглядова рада зобов’язана діяти на поінформованій основі і, як наслідок, має вимагати будь-яку інформацію, яка, на обґрунтовану думку Наглядової ради, необхідна їй для ефективного виконання обов'язків. Виконавчий орган повинен бути проактивним у наданні такої інформації Наглядовій раді (див. Розділ 4.0 Співпраця між Виконавчим органом і Наглядовою радою).

Конфлікт інтересів27: Наглядова рада повинна мати політики і системи для управління конфліктами інтересів (див. Розділ 6.7 Політики щодо Конфлікту інтересів і Правочинів із заінтересованістю).

Інтреси ДП28: Важливо, аби у випадку, коли інтереси ДП та інтереси держави не співпадають, Наглядова рада переконалася, що інтереси ДП переважають. Компроміси між цілями політики та бізнесу повинні розглядатися справедливо, а рішення, що суперечать інтересам ДП, повинні бути повністю компенсовані.

Оцінка29: Наглядова рада повинна аналізувати ступінь виконання своїх обов’язків у щорічній оцінці управління і, за необхідності, розробляти плани заходів з усунення недоліків (див. Розділ 7.0 Оцінка корпоративного управління).

Коментарі: Правова база Концерну повинна, щонайменше, узгоджуватися з українським корпоративним правом, в основі якого лежать принципи лояльності та сумлінності. Більш детальне пояснення даних принципів у відповідності до міжнародних стандартів буде таким. Принцип лояльності вимагає, щоб члени правління діяли в інтересах компанії, тобто в інтересах акціонерів. Це вимагає, щоб Наглядова рада діяла без конфлікту інтересів. Обов’язок сумлінно виконувати свої функції вимагає від членів Наглядової ради діяти на повністю поінформованій основі, добросовісно та з належною обачністю. Наглядовим радам важливо продемонструвати, що вони діють добросовісно, щоб захистити себе від судових позовів, оскільки суди ухвалюють рішення на користь Наглядової ради, якщо вона: a) дотримується розумності процесу; б) бере до уваги всі значущі факти; в) ухвалює рішення добросовісно. Добросовісність може тлумачитися як поведінка звичайної розважливої людини.

3.4. Функції та сфери відповідальності Наглядової ради Мета: Наглядова рада виконує функції, яких від неї очікують, та має опікуватися усіма питаннями бізнесу, які можуть мати істотний вплив на ДП. Вимоги: Статут Компанії визначає основні функції Наглядової ради30. Статут передбачає, що у випадку, коли Наглядова рада не спромоглася бути скликаною два рази поспіль,

25 Ibid. 26 Principles VI.A, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 27 Principle VI.D.6, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 28 Principle III.B, UCGA Recommendations on the Governance of SOEs https://ucga.com.ua/sites/default/files/pdf/Resommen_ENG.pdf 29 Principle 3.2, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 30 The powers of the Board according to the Concern charter are to: approve the strategy for the Concern;

16

функції прийняття рішень переходять від Наглядової ради до Генерального директора. Деякі з функцій Наглядової ради, що притаманні кращій практиці, не передбачені чинним законодавством або Статутом. Повноваження Наглядової ради за Статутом та за законодавством відрізняються. Рекомендації31:

Статут і внутрішні положення: Якщо Статут Компанії не повністю визначає функції і сфери відповідальності Наглядової ради згідно з кращою практикою, ті з них, що відсутні, повинні бути прописані у внутрішніх положеннях та/або положенні про Наглядову раду. Такі документи також повинні визначати, які рішення мають бути затверджені Наглядовою радою.

Різні функції Наглядової ради і Виконавчого органу: Статут Компанії та/або її внутрішні положення повинні чітко визначати те, що Наглядова рада та Виконавчий орган мають різні сфери відповідальності.

Скеровування: Наглядова рада повинна неупереджено і обачливо скеровувати Виконавчий орган.

Тренінг: Усі члени Наглядової ради повинні пройти тренінг із введення у посаду, а також ознайомитись із посадовими обов’язками члена Наглядової ради.

Моніторинг: Наглядова рада повинна регулярно оцінювати результати діяльності Компанії та Виконавчого органу відповідно до цілей Компанії.

Перевірка: Наглядова рада повинна перевіряти, ставити запитання та прагнути отримати запевнення від Виконавчого органу з усіх питань, нагляд за якими вона здійснює.

Втручання: Наглядова рада не повинна втручатися у поточне управління Компанією або посягати на належним чином визначені функції та сфери відповідальності Виконавчого органу. Наглядова рада має втручатися в операційне управління лише за надзвичайних обставин.

Компетентність та ефективність: Наглядова рада повинна бути компетентною та ефективною у виконанні своїх функцій і сфер відповідальності.

Управління: Наглядова рада повинна забезпечити впровадження практик належного управління Компанією.

Підзвітність: Наглядова рада повинна бути повністю підзвітною Акціонерам. Оцінка: Наглядова рада повинна аналізувати, наскільки вона виконує очікувані від

неї функції у щорічній оцінці управління і, за необхідності, розробляти плани заходів з усунення недоліків (див. Розділ 7.0 Оцінка корпоративного управління).

Коментарі: Згідно з передовою практикою, Наглядова рада несе остаточну відповідальність за забезпечення досягнення цілей Компанії (див. Розділ 1.0 Цілі Компанії) і повністю підзвітна Акціонерам (див. Розділ 2.0 Права акціонерів та роль інших Стейкхолдерів). Ані закон, ані Статут Концерну цього не передбачають. Необхідні законодавчі зміни та адаптація Статуту до «Керівних принципів ОЕСР щодо корпоративного

approve financial and investment plans, medium-term investment plans, performance targets; control performance; ensure contributions by the Concern to the state budget of part of profit; approve annual reports of the Director General; initiate inspections and audits of financial and commercial activities of the Concern and its participants; determine the auditor of the Concern and other. 31 Principle 3.3, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8

17

врядування на підприємствах державної форми власності». За Наглядовою радою закріплюються наступні функції і сфери відповідальності:

Забезпечувати лідерство; Визначати стратегічні цілі; Здійснювати нагляд за досягненням

стратегічних цілей Виконавчим органом;

Забезпечувати формалізований і прозорий процес висування кандидатів до складу Наглядової ради;

Призначати та/або звільняти Генерального директора (і можливо інших топ-менеджерів) і забезпечувати планування наступництва для посади Генерального директора і топ-менеджерів шляхом створення комітетів щодо винагород та призначень;

Оцінювати фінансову та операційну ефективність (показники рентабельності, ефективності, показники дохідності, коефіцієнти фінансового важеля та платоспроможності, нефінансові показники ефективності тощо);

Мотивувати і контролювати Виконавчий орган, а також затверджувати розмір винагороди для членів Виконавчого органу;

Здійснювати нагляд за комунікацією з Акціонерами і захищати репутацію компанії;

Затверджувати плани, операційні бюджети, великі витрати і відстежувати результати;

Рекомендувати ЗЗА здійснити виплату дивідендів;

Здійснювати нагляд за корпоративною звітністю, цілісністю системи контролю, незалежним аудитом, внутрішнім аудитом, управлінням ризиками і комплаєнсом, внутрішніми та зовнішніми інформаційними каналами;

Визначати схильність до ризиків; Контролювати і управляти

потенційними конфліктами інтересів і правочинами;

Регулярно оцінювати і покращувати практики управління компанії;

Забезпечувати дотримання корпоративної етики та інших правил (розробляти, впроваджувати, контролювати та поширювати етичні та комплаєнс-норми компанії);

Враховувати інтереси працівників та інших Стейкхолдерів, а також цілі сталого розвитку.

3.5. Склад Наглядової ради

Мета: Наглядова рада повинна бути компетентною, досвідченою, незалежною та різноманітною за складом, щоб виконувати покладені на неї функції та сфери відповідальності. Вимоги: Законодавство не передбачає конкретних вимог щодо компетенцій, досвіду чи різноманіття членів Наглядової ради. Формальних вимог щодо незалежності членів Наглядової ради немає (див. Розділ 3.6 Незалежність), як і щодо «добропорядності і професійної придатності» (див. Розділ 3.7 Перевірка професійної придатності і добропорядності).

18

Рекомендації:

Оцінка32: Наглядова рада повинна регулярно оцінювати свій склад, щоб визначати власні потреби у людських ресурсах.

Потреби компанії33: Склад і навички членів Наглядової ради повинні відповідати потребам Компанії, її розміру та ступеню складності її діяльності.

Кваліфікаційні вимоги34: Наглядова рада повинна розробити кваліфікаційні вимоги до членів Наглядової ради і регулярно їх переглядати. Ці кваліфікаційні вимоги повинні братися за основу для пошуку майбутніх членів Наглядової ради.

Якості і досягнення35: Призначення членів Наглядової ради має відбуватися на основі якостей, досягнень і відповідності конкретним критеріям. Наявність об’єктивних якостей є обов’язковою передумовою передачі повноважень Наглядовій раді.

Політика щодо різноманіття36: Наглядова рада повинна розробити політику щодо різноманіття, яка визначає, яким чином буде досягнуто позитивного ефекту від різноманіття в усіх відношеннях, як для Наглядової ради, так і для Виконавчого органу.

Гендерна рівність37: Представники однієї зі статей повинні становити принаймні 40% від складу Наглядової ради. Наглядова рада також повинна забезпечувати запровадження Виконавчим органом політики дотримання рівноправності та поваги до різноманіття.

Оцінка38: Наглядова рада повинна розглядати, наскільки ефективно вона виконує функції, яких від неї очікують, у щорічній оцінці управління і, за необхідності, розробляти плани заходів з усунення недоліків (див. Розділ 7.0 Оцінка корпоративного управління).

Розкриття інформації39: Компанія повинна розкривати інформацію про членів Наглядової ради в такому обсязі, щоб Акціонери були впевнені у їх компетентності, досвіді та ймовірній ефективності (див. Розділ 3.5 Склад Наглядової ради та Розділ 5.3 Нефінансова звітність).

Коментарі: Компетенції членів Наглядової ради визначають вимоги для забезпечення успіху в роботі. Компетенції включають три аспекти: навички, знання та вміння. Більшість Наглядових рад прагнуть мати поєднання наступних компетенцій, хоча не кожен із членів Наглядової ради матиме усі з них:

Лідерські якості; Навички прийняття рішень;

Знання щодо конкретної галузі економіки;

32 Principle VII.I, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 33 Principle 3.4, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 34 Principle VI.D.5, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 35 Principle 3.4, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 36 Principle VII.C, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 37 Recommendation I, C.1, OECD Recommendation on Gender Equality in Education, Employment and Entrepreneurship https://www.oecd.org/gender/C-MIN(2013)5-ENG.pdf 38 Principle VII.I, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 39 Principle 3.4, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8

19

Управлінські навички і досвід роботи на керівних посадах;

Знання у галузі операційного управління;

Розуміння бухгалтерського обліку і фінансів;

Комунікаційні навички Знання у галузі аудиту і систем

контролю; Знання системи матеріальних

заохочень;

Знання у галузі інновацій і технологій;

Знання практик належного управління;

Обізнаність щодо питань сталого розвитку і взаємодії зі стейкхолдерами;

Навички у галузі реструктуризації і управління в кризових ситуаціях;

Обізнаність щодо міжнародних практик і тенденцій.

Поєднання демографічного, расового, вікового, статевого, освітнього та професійного чинників з метою досягнення різноманіття у Наглядовій раді може забезпечити широкий спектр знань і поглядів, які сприяють ухваленню належних рішень. Політика щодо різноманіття може допомагати компанії у відборі членів Наглядової ради. Метою політики щодо різноманіття є: а) сприяння залученню різних поглядів та ідей; б) зниження ризику відсутності особистої думки і забезпечення компанії можливості скористатися всіма наявними талантами; в) ухвалення кращих бізнес-рішень; г) сприяння покращенню корпоративного управління. Концерн повинен розвивати політику різноманіття. Вона може бути викладена у вигляді простої заяви, розміщеної на веб-сайті Компанії, в якій зазначається, що Компанія цінує переваги різноманіття.

3.6. Незалежність Мета: Наглядова рада є неупередженою, справедливою і діє незалежно від інтересів окремих груп/осіб і Виконавчого органу в інтересах Концерну та всіх її Акціонерів. Таким чином, Наглядова рада має змогу приймати незалежні рішення. Вимоги: Формальних вимог щодо незалежності членів Наглядової ради немає. За законом, три (3) члени Наглядової ради назначаються Президентом України, решта два (2) – Кабінетом Міністрів. Рекомендації40:

Незалежне лідерство у Наглядовій раді41: Посади Генерального директора та Голови Наглядової ради повинні бути відокремлені, або у Наглядовій раді має бути провідний незалежний член Наглядової ради, спроможний забезпечити противагу топ-менеджерам та сприяти більшій незалежності мислення у Наглядовій раді.

Незалежність мислення40: Усі члени Наглядової ради повинні діяти на основі незалежного мислення, неупереджено та в загальних інтересах Компанії й усіх акціонерів. Незалежність мислення передбачає сміливість, рішучість та волю

40 Principles VI.E.1, VI.F and VI.G, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 41 Principle VII.F, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en

20

оскаржити ідеї інших членів Наглядової ради, задавати питання та протистояти «груповому мисленню». Це також стосується членів Наглядової ради, обраних особою чи групою, що відстоює свої особливі інтереси.

Частка незалежних членів42: Незалежні члени Наглядової ради повинні становити щонайменше половину від її загального складу.

Конфлікти інтересів43: Незалежний директор – це Член наглядової ради, який не має зв’язків, що представляють особливий інтерес (акціонер зі значною часткою, працівник тощо). Будь-який з членів Наглядової ради, який має конфлікт інтересів, повинен взяти самовідвід і не брати участі в обговоренні та ухваленні рішення з відповідного питання. (див. Розділ 6.7 Політика щодо Конфлікту Інтересів та правочинів із заінтересованістю).

Неурядові посадові особи44: Як правило, парламентарі, міністри, заступники міністрів та інші вищі посадові особи, які здатні істотно впливати на умови роботи ДП, не повинні входити до складу наглядових рад. Кількість державних службовців серед членів правління має бути зведена до мінімуму.

Тренінг45: Тренінг для членів Наглядової ради повинен охоплювати питання незалежності та зобов’язання членів Наглядової ради діяти на основі незалежного мислення.

Розкриття інформації46: Кандидати у члени Наглядової ради повинні повідомити Компанію про всі інтереси, посади, афілійованість та відносини, що впливають на їхню незалежність. Це має бути частиною процесу висування кандидата на посаду і його/її призначення (див. Розділ 3.8 Висування кандидатів на посаду та їх призначення). Компанія повинна розкривати у Річному Звіті про Корпоративне Управління: а) імена членів Наглядової ради, яких вона вважає незалежними; б) будь-які чинники, що можуть вплинути на їх незалежність; і в) чи застосовує Компанія визначення незалежності відповідно до законодавства, а також будь-які додаткові вимоги.

Коментарі: Члени Наглядової ради можуть вважатися незалежними, якщо вони вільні від будь-яких інтересів, посади, афілійованості або відносин із ДП, його виконавчим органом, іншимим мажоритарними акціонерами, українським, або іноземними урядами, які можуть суттєво впливати, або розумно вважатися такими, що суттєво впливають, на їх здатність привносити незалежне судження щодо питань, які вирішуються Наглядовою радою, та якщо вони спроможні діяти відповідно до своїх фідуціарних обов’язків (див. Розділ 3.3 Фідуціарні обов’язки Наглядової ради) перед компанією та її акціонерами. Наглядові ради в Україні повністю складаються з осіб, які не є членами виконавчого органу компанії, що допомагає встановити певний рівень незалежності від виконавчого органу. Однак навіть у тих членів Наглядової ради, які не є членами виконавчого органу, незалежність може бути під загрозою, якщо вони пов’язані з особливим інтересом. Особливий інтерес можна визначити як особу чи групу осіб, що має на меті просування своїх конкретних інтересів, які можуть

42 Principle VII.D, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 43 Principle VI.D.6, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 44 Principle VII.C, VII.E, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 45 Principle 3.5, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 46 Principle VI.A.5, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en

21

суперечити загальним інтересам акціонерів. Це питання може бути вирішене шляхом законодавчих змін та апроксимації Статуту Концерну до стандартів ОЕСР.

3.7. Перевірка професійної придатності і добропорядності Мета: Члени Наглядової ради мають бездоганну репутацію, а також знання, навички і досвід, необхідні Наглядовій раді для ефективного виконання своїх функцій. Вимоги: Законодавство містить заборони стосовно осіб, які не можуть бути членами Наглядової ради, як, наприклад, особи, що мали судимість. Разом з тим, законодавство не містить конкретних вимог щодо проведення перевірки професійної придатності і добропорядності. Рекомендації47:

Перевірка: Наглядова рада повинна проводити відповідну перевірку перш ніж призначати або висувати на розгляд Акціонерів кандидата для обрання до складу Наглядової ради. Такі перевірки повинні включати комплексну перевірку щодо добропорядності, чесності, репутації, конфлікту інтересів, компетентності, навичок і досвіду кандидата.

Минулий досвід: кандидати не повинні заступати на роль членів Наглядової ради, якщо в її/його біографії мали місце: - Негативний висновок за цивільним позовом, пов’язаним із комерційними або

професійними питаннями; - Визнання вини за будь-яке кримінальне порушення, пов’язане із комерційними

або професійними питаннями, або що викликало б сумнів у придатності особи для потенційного членства у раді;

- Дисциплінарні дії регулюючих органів, професійних органів чи агентств; - Відмова у праві на ведення торгівлі, бізнесу чи професійної діяльності, що

потребують ліцензії; - Дії (здійснені в якості незалежної особи, мажоритарного акціонера чи посадової

особи), що призводили до неплатоспроможності, ліквідації чи тимчасової адміністрації компанії протягом останніх п'яти років;

- Відмова у членстві в наглядовій раді або в обійманні керівної посади за проступки. Розкриття інформації: Наглядова рада повинна розкривати всю суттєву інформацію,

якою вона володіє і яка має значення для ухвалення рішення щодо обрання/переобрання члена Наглядової ради.

Коментарі: Перевірка професійної придатності і добропорядності – це перевірка, спрямована на те, щоб запобігти обранню корумпованих чи неблагонадійних осіб до складу Наглядової ради. Таку перевірку членів Наглядової ради організовує комітет з питань призначень. Він може самостійно проводити перевірку або залучити зовнішнього експерта для виконання цього завдання.

3.8. Висування кандидатів та призначення

47 Principle 3.6, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8

22

Мета: Процес висування кандидатів і призначень є справедливим, офіційним, відкритим і прозорим. Структурований процес висування кандидатів є важливою передумовою для активної та усвідомленої участі держави як власника. Вимоги: Не існує жодних законодавчих вимог, які б регламентували процес визначення кандидатів для обрання до складу Наглядової ради Концерну. Члени Наглядової ради обираються КМУ та Президентом України на термін не більше п’яти (5) років. Рекомендації:

Пропозиції акціонерів48: Висування кандидатів на роль членів Наглядової ради – основоположне право та повноваження держави як Акціонера. Організація-власник повинна висувати членів Наглядової ради з огляду на потреби Компанії. Держава може створювати спеціальний номінаційний комітет у складі Організації-власника, чи міністерства, які будуть забезпечувати належний процес передачі повноважень членів Наглядової ради.

Кандидати до складу Наглядової ради49: Наглядова рада повинна визначити кандидатів, які відповідають потребам Компанії (див. Розділ 3.5 Склад Наглядової ради), спираючись, за необхідності, на зовнішніх радників та/або процес відкритого пошуку.

Процес50: Номінаційний політика Наглядової ради повинна бути формальною, підтримуватися Організацією-власником, та бути дотупною широкому загалу, у тому числі, в мережі Інтернет. Політика повинна передбачати можливість публічного доступу до вакансій. Люди, зайняті у приватному та інших секторах економіки та з відповідним досвідом, повинні бути особливо затребувані у Наглядовій раді. Важливо, щоб процес висування кандидатур розглядався громадськістю як об'єктивний і незалежний.

Переобрання51: Наглядова рада повинна забезпечити адекватне оновлення членів Наглядової ради з метою уникнення стагнації.

Планування наступництва52: Наглядова рада повинна планувати заздалегідь і знати, коли місця в Раді стануть вакантними. Наглядова рада повинна підтримувати список потенційних кандидатів.

Відповідність політиці53: Незалежний зовнішній аудитор або державний аудиторський орган мають щорічно перевіряти відповідність політиці призначень. Рекомендується створення спеціальної комісії чи «громадської ради» для нагляду за процесом призначення з метою забезпечення незалежності та професійності реалізації процесу. Крім цього, уряду доцільно було б створити базу даних кваліфікованих членів наглядових рад для спрощення пошуків.

48 Principle II.C, Principle II.F.2, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 49 Principle II.F.2, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 50 Ibid. 51 Principle 3.7, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 52 Principle VII.B, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 53 Principle III.G, UCGA Recommendations on the Governance of SOEs https://ucga.com.ua/sites/default/files/pdf/Resommen_ENG.pdf

23

Коментарі: Можливість пропонувати кандидатів до складу Наглядової ради і обирати її членів є основним правом акціонерів (див. Розділ 2.1 Права Акціонерів). Рекомендується залучення Наглядової ради ДП, так як вона може надати інформацію про його потреби. Після проведення необхідних законодавчих змін та апроксимації Статуту Концерну до стандартів ОЕСР, враховуючи відсутність номінаційної політики Концерну, Наглядова рада може створити таку та передати Акціонерам на затвердження. Наглядова рада відіграє ключову роль у: а) захисті права акціонерів пропонувати кандидатів до складу Наглядової ради і обирати її членів; б) пошуку відповідних кандидатів для обрання до складу Наглядової ради; і в) забезпеченні справедливого і прозорого процесу голосування. У багатьох компаніях цю роль відіграє комітет з питань призначень (номінаційний комітет), який допомагає підвищити рівень професійності процесу висунення кандидатур (див. Розділ 3.12 Комітети Наглядової ради).

3.9. Тренінг

Вступний тренінг Мета: Члени Наглядової ради, щойно вони обійняли цю посаду, достатньо поінформовані щодо їх фідуціарних обов’язків, функцій, практик належного управління, а також характеру діяльності Компанії та викликів, що стоять перед нею. Вимоги: Законодавство не містить вимог щодо проведення вступного тренінгу. Рекомендації54:

Вступ на посаду: Усі члени Наглядової ради повинні пройти вступний тренінг після їх обрання до складу Наглядової ради.

Зміст: Зміст вступного тренінгу повинен, включати: а) обов'язки, функції і сфери відповідальності членів Наглядової ради; б) незалежність, включаючи незалежність мислення; в) процедури Наглядової ради; г) очікування від засідань Наглядової ради; д) питання відповідальності; е) питання стратегії Компанії, її структури та операцій; є) політики Компанії, включаючи питання етики, конфлікту інтересів та запобігання корупції; ж) питання звітності та систем контролю, включаючи внутрішній та зовнішній аудити; з) питання управління, включаючи роль комітетів; і) поточні питання та наставництво. Введення на посаду повинно включати формування належного розуміння Компанії та її операційного середовища і, відтак, має передбачати проведення зустрічей з ключовими топ-менеджерами і відвідування виробничих об’єктів Компанії.

Консультації з акціонерами: В рамках процесу ознайомлення із Компанією, члени Наглядової ради повинні проконсультуватися із Акціонерами та Стейкхолдерами.

Коментарі: Вступний тренінг організовується та оплачується Компанією. За процес вступу на посаду може відповідати корпоративний секретар або інша посадова особа Компанії. У деяких випадках може бути корисним доповнити вступний тренінг навчанням, яке

54 Principles VI.E.4 and VI.G, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en

24

проводить інститут директорів. Таке навчання також відбувається, зазвичай, за рахунок Компанії.

Безперервний професійний розвиток Мета: Члени Наглядової ради мають актуальні знання та навички, які допомагають їм ефективно виконувати свої функції. Вимоги: Законодавство не передбачає вимог щодо безперервного професійного розвитку членів Наглядової ради. Рекомендації55:

Оцінка потреб: Наглядова рада повинна аналізувати, чи мають її члени знання та навички, необхідні для ефективного виконання своїх обов'язків (див. Розділ 7.0 Оцінка корпоративного управління).

Забезпечення навчання: У разі виявлення потреб, члени Наглядової ради повинні мати можливість актуалізувати свої знання та навички.

План навчання: У разі наявності прогалин, Наглядова рада повинна розробити план навчання, який визначає, з яких питань необхідно пройти додаткове навчання її членам.

Коментарі: Навчання може охоплювати такі питання:

Тенденції в галузі, стан конкуренції та міжнародні орієнтири;

Технології та інновації; Сталий розвиток; Управління екологічними і

соціальними ризиками; Корпоративна соціальна

відповідальність;

Практики належного управління; Законодавство і тенденції щодо змін

у законодавстві; Комплаєнс; Запобігання корупції;

Фінанси і бухгалтерський облік; Роль внутрішнього аудиту у

порівнянні з внутрішнім контролем; Управління ризиками.

Безперервний професійний розвиток може бути важливим інструментом, який допомагає Концерну створити та підтримувати добре обізнану та ефективну Наглядову раду. Однак, тренінг має часові обмеження. У разі наявності серйозних прогалин у знаннях і навичках членів Наглядової ради, може бути доречним і більш ефективним знайти кращих кандидатів через процедуру висування кандидатів та призначення на посаду (див. Розділ 3.5 Склад Наглядової ради та Розділ 3.8 Висування кандидатів і призначення). Основне ж припущення полягає в тому, що призначений член Наглядової ради є повністю кваліфікованим для виконання своїх функцій, а постійне навчання є доповненням, що допомагає покращити існуючі знання і навички.

3.10. Голова Наглядової ради

55 Ibid.

25

Мета: У Наглядовій раді існує ефективне лідерство. Вимоги: Відповідно до Статуту концерну, Наглядова рада повинна обрати Голову та заступника Голови. Генеральний директор несе відповідальність за організацію роботи Наглядової ради. Рекомендації:

Лідерство56: Голова Наглядової ради повинен мати досвід, компетенції та сильні лідерські якості, щоб забезпечити максимальний внесок з боку кожного члена Наглядової ради. Голова Наглядової ради повинен заохочувати та підтримувати ефективні робочі стосунки між Наглядовою радою, Головним виконавчим директором і Виконавчим органом.

Незалежність57: Голова Наглядової ради повинен бути незалежним. Відмінність від Виконавчого органу58: Має бути чітке розмежування сфери

відповідальності та обов’язків Голови Наглядової ради, Головного виконавчого директора і Виконавчого органу. Ці відмінності повинні бути прописані в Статуті Компанії та/або її внутрішніх положеннях. Ані Голова Наглядової ради, ані Наглядова рада не повинні втручатися у функції та сфери відповідальності Виконавчого органу.

Функціонування Наглядової ради59: Голова Наглядової ради повинен забезпечити ефективне функціонування Наглядової ради. Голова відповідає за планування засідань Наглядової ради, визначення порядку денного та дотримання високих стандартів корпоративного управління.

Інформація60: Голова Наглядової ради відповідає за забезпечення того, щоб її члени отримували достатню, точну, чітку та своєчасну інформацію з усіх питань, що входять до сфери компетенції Наглядової ради. Якщо, на думку члена Наглядової ради, його/її недостатньо проінформували щодо порядку денного та/або інших питань до початку зустрічі, він/вона повідомляють про це Наглядову раду з метою отримання необхідної інформації для виконання своїх обов’язків.

Обговорення61: Голова Наглядової ради повинен заохочувати та сприяти критичному обговоренню питань та забезпечити можливість вільного висловлення поглядів.

Доступ акціонерів62: Голова Наглядової ради повинен надати Акціонерам можливість для системного діалогу. Голова Наглядової ради повинен діяти як єдиний канал комунікації із галузевим міністерством або організацією-власником для того, щоб не допустити знецінення повноважень Голови та доручення змішаних інструкцій різним членам Наглядової ради та Виконавчого органу.

56 Principle VII.F, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 57 Principle III.B.b.1, FR10/16 Report on Corporate Governance, Report of the Growth and Emerging Markets Committee of IOSCO 3/10/2016 https://www.iosco.org/publications/?subsection=public_reports 58 Principle VII.F, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 59 Ibid. 60 Principle 3.9, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 61 Principle 3.9, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 62 Principle VII.F, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en

26

Корпоративний секретар63: Голова Наглядової ради повинен забезпечити призначення Корпоративного секретаря у Компанії для надання адміністративної підтримки Наглядовій раді (див. Розділ 3.11 Корпоративний секретар).

Документація64: Функції Голови Наглядової ради повинні визначатися в Статуті Компанії, її внутрішніх положеннях або положенні про Наглядову раду.

Коментарі: Статут Концерну мало пояснює роль Голови, за винятком деяких формальних функцій. Після приведення у відповідність Статуту Концерну до стандартів ОЕСР він повинен відображати кращі практики, згадані вище. Іншим важливим питанням є те, що Голова очолює Наглядову раду та забезпечує ефективний внесок інших членів Наглядової ради. Це може бути складною роллю, яка вимагає лідерських навичок та значного часу. Навряд чи член Наглядової ради може бути головою більш ніж однієї компанії одночасно. Отже, законодавчі зміни чи Статут повинні також відображати це. Що стосується незалежності Голови, важливо, щоб Голова не виявляв упередженості у своєму керівництві. Очікується, що Голова має бути незалежним не лише від керівництва, але й від будь-якого особливого інтересу чи значної групи акціонерів чи Уряду.

3.11. Корпоративний секретар

Мета: Корпоративний секретар надає Наглядовій раді адміністративну підтримку і доступ

до експертних консультацій з питань управління і комплаєнсу, необхідних їй для ефективного виконання своїх обов’язків.

Вимоги: Відповідно до внутрішніх положень Концерну, Генеральний директор створює Офіс взаємодії з Наглядовою радою, підпорядкований першому заступнику Генерального директора. Офіс взаємодії з Наглядовою радою повинен комунікувати та координувати роботу Наглядової ради. Рекомендації:

Корпоративний секретар65: У Компанії має бути Корпоративний секретар. Поєднання посад66: Хоча закон дозволяє це, Корпоративний секретар не повинен

бути членом Наглядової ради. Поєднання функцій67: Якщо окрема посада Корпоративного секретаря є

недоцільною, Компанія повинна поєднати цю посаду з іншою вже існуючою посадою, наприклад, з посадою юриста.

Призначення68: Рішення про призначення або звільнення Корпоративного секретаря повинно ухвалюватися або затверджуватися Наглядовою радою.

63 Principle VI.E, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 64 Principle 3.9, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 65 Principle VI.E, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 66 Principle 3.10, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 67 Ibid. 68 Ibid.

27

Коментарі: Незважаючи на назву, роль Корпоративного секретаря не є канцелярською чи секретарською. Останнім часом важливість Корпоративного секретаря зростала. Корпоративний секретар, зазвичай, не є одним із керівників вищої ланки або членом Наглядової ради. Отже, Статут Концерну не відповідає найкращим практикам, оскільки він передбачає, що Корпоративний секретар - це функція менеджменту. За існуючою тенденцією, Корпоративний секретар виходить за рамки надання адміністративної підтримки і виступає радником, який має експертні знання з питань корпоративного законодавства, управління та комплаєнсу. Функції Корпоративного секретаря включають: а) консультування Наглядової ради з питань законодавчих вимог та практики належного управління; б) забезпечення дотримання законодавства, а також політик і процедур Наглядової ради; в) забезпечення своєчасної підготовки та надання документів Наглядовій раді та її комітетам; г) ведення точних протоколів засідань й інших записів; д) організація вступного тренінгу та постійного професійного розвитку членів Наглядової ради (див. Розділ 3.8 Тренінг); е) сприяння комунікації між Наглядовою радою, Виконавчий органом та Акціонерами, включаючи функцію першої контактної особи щодо питань управління для інвесторів; є) надання підтримки у проведенні оцінки корпоративного управління (див. Розділ 7.0 Оцінка корпоративного управління); і ж) надання підтримки в розробці політик компанії щодо конфлікту інтересів та інформування про порушення та неправомірні дії тощо.

3.12. Комітети Наглядової ради Мета: Наглядова рада спирається на підтримку комітетів для належного виконання своїх функцій і сфер відповідальності. Вимоги: Створення комітетів Наглядової ради не є обов’зковим. Рекомендації69,70:

Створення: Наглядова рада повинна створювати комітети згідно з вимогами законодавства, або якщо вона вважає, що створення комітетів сприятиме підвищенню ефективності її роботи.

Положення про комітети: Компанія повинна мати внутрішні положення про всі Комітети Наглядової ради. Внутрішні положення повинні визначати принаймні: a) цілі і завдання Комітету; б) повноваження і сфери відповідальності; в) Голову і склад Комітету; і г) періодичність проведення засідань і вимоги щодо кворуму.

Зовнішні дослідження з окремих питань71: Комітет Наглядової ради може вимагати зовнішніх технічних досліджень, пов'язаних з питаннями, що належать до їх компетенції, за рахунок Компанії після попереднього інформування Голови Наглядової ради або самої Наглядової ради.

Розкриття інформації: Положення про Комітет, склад Комітету, кваліфікація його членів та періодичність засідань повинні розкриватися у Річному Звіті про

69 Principle VII.H, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 70 Principle 3.11, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 71 Art. 14.3 §2, French AFEP-MEDEF Code https://afep.com/wp-content/uploads/2018/06/Afep-Medef-Code-revision-June-2018-ENG.pdf

28

Корпоративне Управління (див. Розділ 5.3. Нефінансова звітність). Ця інформація повинна бути розміщена на веб-сайті Компанії.

Коментарі: Комітети наглядової ради створюються для того, щоб: а) розподілити роботу наглядової ради і зробити її більш керованою; б) сконцентрувати експертні знання і досвід, більш детально заглибитися у технічні питання та приділити їм більше часу; в) приділити більше уваги питанню, яке вважається важливим для компанії; і г) забезпечити незалежність та неупередженість у певних обговореннях та рішеннях, де існує можливість виникнення конфлікту інтересів або упередженості. Найбільш поширеними комітетами серед компаній, що зареєстровані на фондовій біржі, є комітети з питань призначень, винагороди та аудиту. Зокрема, очікується, що ці три комітети спроможні приймати об'єктивні та незалежні рішення, оскільки кожен з них опікується питаннями, щодо яких існує потенційний конфлікт інтересів між акціонерами та виконавчим органом. Ці комітети повинні складатися мінімум із трьох членів. Менша кількість членів комітету негативно впливатиме на якість діалогу. У деяких випадках наглядові ради можуть бути занадто малі, щоб мати декілька комітетів. Тоді компаніям може бути доцільно об'єднувати певні комітети (зокрема, комітет з питань призначень і комітет з питань винагороди). Комітет з питань аудиту, як правило, не поєднується з іншими. Компанії можуть створювати інші комітети, що опікуються такими питаннями як: а) стратегія; б) ризики; в) питання управління; та/або г) етики. Зазвичай, не рекомендується створювати надмірну кількість комітетів, оскільки управління взаємовідносинами між наглядовою радою загалом та комітетом вимагає досвіду. Компаніям може бути корисно розмежувати: а) постійні комітети; і б) спеціальні комітети/цільові робочі групи. Постійний комітет функціонує на постійній основі і проводить регулярні засідання. Інші комітети - це структури, які можуть проводити засідання нерегулярно або створюються для вирішення конкретного питання. Важливо зазначити, що повноваження наглядової ради щодо прийняття рішень не можуть бути делеговані комітетам. Комітети можуть лише готувати проекти рішень, які зрештою ухвалюються наглядовою радою.

Комітет з аудиту Мета: Система контролю в Концерні підлягає ефективному незалежному нагляду, який дозволяє Стейкхолдерам бути впевненими, що Концерн має надійні механізми контролю та звітності. Вимоги: Створення комітету з аудиту не є обов’зковим. Рекомендації:

Незалежність72: Комітет з питань аудиту повинен складатися виключно з незалежних членів Наглядової ради.

72 Principle III.B.b.1, FR10/16 Report on Corporate Governance, Report of the Growth and Emerging Markets Committee of IOSCO 3/10/2016 https://www.iosco.org/publications/?subsection=public_reports

29

Знання73,74: Члени комітету повинні в сукупності мати відповідні знання у сфері фінансів, галузевий досвід та досвід з питань бухгалтерського обліку, аудиту, контролю та управлінням ризиками.

Інформація75: Члени комітету з аудиту повинні бути забезпечені на момент їх призначення інформацією, що стосується конкретних бухгалтерських, фінансових та операційних особливостей корпорації.

Поєднання76: Комітет з питань аудиту не повинен поєднуватися з іншими комітетами Наглядової ради.

Документація77: Статут (у письмовому вигляді), який описує ролі, обов'язки, повноваження та процедури звітування комітету з аудиту повинен бути затверджений Наглядовою радою та опублікований на веб-сайті ДП.

Голова комітету з аудиту78: Голова комітету з аудиту повинен бути незалежним та повинен бути професіоналом у сфері фінансів.

Коментарі: Наглядова рада загалом несе остаточну відповідальність стосовно нагляду за розкриттям інформації компанією (див. Розділ 3.4 Ролі і функції Наглядової ради та Розділ 5.0 Розкриття інформації та прозорість) та її системою контролю (див. Розділ 6.0 Система контролю і стандарти етики). Однак комітет з питань аудиту привносить розуміння та поглиблені експертні знання з питань звітності та контролю. Він виконує такі функції:

Залучення зовнішнього аудитора; Забезпечення якості зовнішнього

аудиту; Контроль за незалежністю

зовнішнього аудитора; Оцінка ефективності зовнішнього

аудиту; Забезпечення спроможності

внутрішнього аудитора виконувати свої функції безперешкодно, незалежно і об’єктивно;

Нагляд за ефективністю систем контролю, управління ризиками, комплаєнсу і внутрішнього аудиту;

Забезпечення відповідності фінансових звітів стандартам бухгалтерського обліку, а також «достовірного та справедливого уявлення» про фінансовий стан та результати діяльності компанії ;

Ефективна комунікація зі стейкхолдерами і ринками;79

Надання підтримки наглядовій раді у виконанні інших обов’язків, пов’язаних зі звітністю та контролем.

73 Principle 3.11, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 74 Principle 15.1, §2, French AFEP-MEDEF Code https://afep.com/wp-content/uploads/2018/06/Afep-Medef-Code-revision-June-2018-ENG.pdf 75 Principle 15.2, §2, French AFEP-MEDEF Code https://afep.com/wp-content/uploads/2018/06/Afep-Medef-Code-revision-June-2018-ENG.pdf 76 Principle 3.11, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 77 Principle III.I, UCGA Recommendations on the Governance of SOEs https://ucga.com.ua/sites/default/files/pdf/Resommen_ENG.pdf 78 Art 56, Law of Ukraine on Joint-stock companies № 514-VI as of 17.09.2008 (as amended) https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/514-17/stru#Stru 79 Reference is made in the Code to “the markets”. The markets—or the marketplace—is where the trading of securities occurs. The markets contain not just existing shareholders of a company but also all other potential buyers and sellers. Thus, communicating effectively with the markets refers not just to communicating with shareholders but also all potential buyers and sellers of a company’s securities.

30

Функції та сфери відповідальності комітету з питань аудиту є важливими та складними. Члени цього комітету, зазвичай, приділяють вдвічі більше часу виконанню своїх завдань , порівняно з іншими членами наглядової ради. Відтак, голові наглядової ради або головам інших її комітетів недоцільно поєднувати виконання своїх функцій із функцію голови комітету з питань аудиту. Наглядова рада Концерну добровільно створила Комітет з аудиту. Однак, кількісний склад Наглядової ради недостатній, щоб забезпечити більш широкий досвід та організувати ефективний комітет. Поправки до законодавства повинні вимагати обов’язкового створення комітету з аудиту, тоді як Cтатут повинен дотримуватися стандартів ОЕСР, формалізувати та деталізувати роботу комітету з аудиту.

Комітет з призначень Мета: Концерн має найкращі можливі людські ресурси для формування складу Наглядової ради та Виконавчого органу і здатен забезпечити стабільне лідерство шляхом ефективного управління людськими ресурсами та планування наступництва. Вимоги: Створення комітету з призначень не є обов’зковим. Рекомендації:

Незалежність80,81: Комітет з питань призначень повинен повністю складатися з незалежних членів Наглядової ради. Він не повинен включати в себе представників

Виконавчого органу. Знання82: Члени Комітету з питань призначень повинні володіти знаннями в галузі

управління людськими ресурсами і навичками пошуку професіоналів до складу Наглядової ради і Виконавчого органу.

Розкриття інформації83: Процес призначень членів Комітету повинен бути прозорим для Акціонерів і ринків.

Коментарі: Мета комітету з питань призначень полягає у забезпеченні найкращого можливого складу наглядової ради (див. Розділ 3.5 Склад Наглядової ради), а також справедливого, офіційного, відкритого та прозорого процесу висування кандидатів та призначення (див. Розділ 3.8 Висування кандидатів і призначення), що дає можливість наглядовій раді виконувати свої функції і сфери відповідальності (див. Розділ 3.4 Функції і сфери відповідальності Наглядової ради). Комітет з питань призначень також може розглядати питання правонаступництва членів наглядової ради та головного виконавчого директора, питання навчання (див. Розділ 3.9 Тренінг) та оцінки корпоративного управління (див. Розділ 7.0 Оцінка корпоративного управління). Наглядова рада Концерну добровільно створила Комітет з призначень, хоча жодних доказів його функціонування немає. Крім того, розмір ради недостатній, щоб забезпечити більш широкий досвід та організувати ефективний комітет. Поправки до законодавства повинні вимагати обов’язкового створення

80 Art 56, Law of Ukraine on Joint-stock companies № 514-VI as of 17.09.2008 (as amended) https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/514-17/stru#Stru 81 Principle III.B.b.1, FR10/16 Report on Corporate Governance, Report of the Growth and Emerging Markets Committee of IOSCO 3/10/2016 https://www.iosco.org/publications/?subsection=public_reports 82 Principle 3.11, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 83 Ibid.

31

комітету з питань призначень, тоді як Cтатут повинен дотримуватися стандартів ОЕСР, формалізувати та деталізувати роботу комітету з призначень.

Комітет з винагород

Мета: Концерн має справедливі практики винагороди, які сприяють залученню та

збереженню людських талантів, необхідних Наглядовій раді та Виконавчому органу. Концерн мотивує Виконавчий орган і працівників і відзначає високі результати роботи Виконавчого органу і персоналу. Концерн підзвітний Акціонеру щодо своєї практики з питань винагороди.

Вимоги: Створення комітету з винагород не є обов’зковим. Рекомендації:

Незалежність84,85: Комітет з питань винагород повинен повністю складатися з незалежних членів Наглядової ради. Він не повинен включати в себе представників Виконавчого органу.

Знання86: Члени Комітету повинні мати достатні знання щодо практик визначення винагороди та заохочення до ефективного виконання обов’язків.

Коментарі: Комітет з питань винагороди допомагає забезпечити ретельну та незалежну підготовку питань, пов’язаних з оплатою праці членів виконавчого органу та персоналу (див. Розділ 3.13 Винагорода). Завдання комітету з питань винагороди полягає в тому, щоб забезпечити існування засобів заохочення для членів виконавчого органу і персоналу та відповідне визнання їх внеску в діяльність компанії. Іноді комітет з питань винагороди також відповідає за надання рекомендацій щодо розміру винагороди та пільг для членів наглядової ради. Це може спричинити конфлікт інтересів. Держава повинна мати письмову політику винагород членів Наглядової ради, яка встановлює основні параметри компенсації та пільг членам Наглядової ради. Інший спосіб вирішення конфлікту інтересів - це повне розкриття винагороди членів Наглядової ради (Див. 5.3 Нефінансову звітність). Наглядова рада Концерну добровільно створила Комітет з винагород, хоча жодних доказів його функціонування немає. Крім того, розмір Наглядової ради недостатній, щоб забезпечити більш широкий досвід та організувати ефективний комітет. Поправки до законодавства повинні вимагати обов’язкового створення комітету з винагород, тоді як Cтатут повинен дотримуватися стандартів ОЕСР, формалізувати та деталізувати роботу комітету з винагород.

3.13. Винагорода Мета: Винагорода членам Наглядової ради і Виконавчого органу є прозорою, справедливою і достатньою для залучення, мотивації і збереження людських талантів.

84 Principle III.B.b.1, FR10/16 Report on Corporate Governance, Report of the Growth and Emerging Markets Committee of IOSCO 3/10/2016 https://www.iosco.org/publications/?subsection=public_reports 85 Art 56, Law of Ukraine on Joint-stock companies № 514-VI as of 17.09.2008 (as amended) https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/514-17/stru#Stru 86 Principle 3.11, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8

32

Вимоги: КМУ затверджує політику винагород та встановлює рівні винагороди для Виконавчого органу суб'єктів господарювання, що працюють у державному секторі економіки. Відповідно до закону, члени Наглядової ради не мають контрактів та не отримують винагороди за свої обов'язки. Немає вимоги складати та публікувати щорічний звіт про оплату праці в Концерні. Рекомендації:

Рівні винагород87: Оплата праці повинна бути достатньою для залучення необхідних кандидатів, але не повинна бути надмірною. Винагорода повинна бути конкурентоспроможною приватному сектору, але не повинна вести і перевищувати винагороду у приватному секторі.

Рівні винагород для членів Наглядової ради88: Гонорари та зарплати, як правило, встановлюються державою з певною варіативністю, яка дозволена в залежності від розміру ДП, його важливості та необхідності залучення талантів до наглядових рад. Організація-власник повинна встановити чітку політику винагороди для наглядових рад ДП, яка встановлює основні параметри компенсацій та пільг членам наглядових рад.

Рівні винагород для Виконавчого органу89: Наглядова рада повинна встановлювати рівні винагороди Виконавчому органу, які допоможуть ДП зберегти найкращі наявні таланти та відповідають довгостроковому інтересу підприємства. Компенсаційні пакети для Виконавчого органу повинні сприйматися як стимулювання керівництва відповідно до довгострокових інтересів підприємства та його власників. Винагорода повинна бути конкурентоспроможною приватному сектору, але не повинна вести і перевищувати винагороду у приватному секторі.

Зв’язок із результатами діяльності90: Повинен бути зв’язок між оплатою праці та загальними результатами Компанії. Компенсація Виконавчого органу зазвичай складається з: а) фіксованої зарплати; і б) змінної складової, яка виплачується залежно від ефективності управління. Змінна складова, як правило, пов'язана з досягненням індивідуальних показників ефективності згідно із планом управління за показниками.

Види винагород91: Винагорода членів Наглядової ради повинна складатися виключно з плати за участь у засіданнях та/або річного гонорару і не повинна містити будь-якого компоненту щодо значного опціону на акції компанії.

Незалежність92: Рішення про винагороду для членів Виконавчого органу повинні бути об'єктивними, незалежними та вільними від неналежного впливу з боку Виконавчого органу. Розмір винагороди членів Виконавчого органу та Наглядової ради повинен визначатися за допомогою незалежних зовнішніх експертів.

87 Principle III.J, UCGA Recommendations on the Governance of SOEs https://ucga.com.ua/sites/default/files/pdf/Resommen_ENG.pdf 88 Ibid. 89 Principle IV.D, UCGA Recommendations on the Governance of SOEs https://ucga.com.ua/sites/default/files/pdf/Resommen_ENG.pdf 90 Ibid. 91 Principle 3.12, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 92 Ibid.

33

Розкриття інформації93: Важливо, щоб ДП забезпечували високий рівень прозорості та надавали адекватну інформацію для громадян. Компанія повинна, як мінімум, розкривати сукупну винагороду членів Наглядової ради, а також сукупну винагороду перших п'яти (5) членів Виконавчого органу. Компанія повинна розкрити зв’язок між виплатами та ключовими показниками ефективності (KPI), політикою, що лежить в основі рівня оплати праці, а також будь-якими ключовими рішеннями, прийнятими Комітетом з винагород у даному році.

Положення про компенсацію та повернення коштів94: Ці положення повинні бути використані для зменшення винагороди та притягнення керівників до відповідальності за грубу недбалість. Такі положення повинні міститись у трудових договорах, якщо такі наявні.

Коментарі: Політики винагород покликані сприяти зближенню фінансових інтересів керівництва та акціонерів. Вони можуть встановлювати типи винагород, включаючи опціони на акції, бонусні програми та визначати зв'язок між оплатою праці та ефективністю ДП. Винагорода, пов'язана з результатами діяльності, іноді обмежується абсолютним лімітом. Відсутність винагороди для членів Наглядової ради та дуже низька винагорода Генеральному директору Концерна можуть негативно вплинути на їх готовність взяти на себе адекватну відповідальність та визначити пріоритетність своїх обов'язків стосовно інших завдань. Більше того, ця ситуація унеможливлює залучення та збереження необхідних талантів на ці посади у Концерні. Законодавчі поправки та приведення Статуту Концерну до стандартів ОЕСР повинні слідувати.

3.14. Кількісний склад Наглядової ради Мета: Наглядова рада має кількісний склад, що забезпечує виконання її функцій і сфер відповідальності та досягнення мети її створення. Вимоги: Закон вимагає, щоб Наглядова рада складалась з п’яти (5) членів. Рекомендації:

Мінімум95: Наглядові ради ДП згідно з належними практиками повинні мати не менше п'яти (5) членів.

Максимум96: Наглядові ради ДП згідно з належними практиками зазвичай мають не більше дванадцяти (12) членів.

Коментарі: Наразі не існує загальноприйнятої згоди щодо оптимального кількісного складу наглядової ради. Різні дослідження свідчать про різний кількісний склад наглядової ради у різних країнах. Кількісний склад наглядової ради в деяких країнах варіюється від трьох (3) членів до понад тридцяти (30) членів. Кількісний склад наглядової ради також може залежати від галузі, етапу розвитку компанії та інших контекстуальних аспектів. Кожна окрема наглядова рада знає найкраще який кількісний склад їй потрібен, і її найпершим

93 Ibid. 94 Principle IV.B.b.6, FR10/16 Report on Corporate Governance, Report of the Growth and Emerging Markets Committee of IOSCO 3/10/2016 https://www.iosco.org/publications/?subsection=public_reports 95 Principle 3.13, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 96 Ibid.

34

обов’язком є встановити такий операційний режим, аби ефективно виконувати свої обов’язки. Середній кількісний склад наглядової ради в ЄС та США становить приблизно дев’ять членів. Зрозуміло, що п'ять (5) членів Наглядової ради Концерну, який управляє 137 підприємствами, є недостатнім кількісним складом. Додаткові комітети та цілі різноманітності за складом можуть вимагати пошуку додаткових членів. Таким чином, більш відповідний цільовий кількісний склад може становити від семи (7) до дев'яти (9), тому законодавчі зміни та оновлення Статуту повинні слідувати.

4. Співпраця між Виконавчим органом та Наглядовою радою Мета: Концерн має ефективний Виконавчий орган, який звітує Наглядовій раді і акціонерам про досягнення цілей Концерну. Наглядова рада і Виконавчий орган мають різні функції та сфери відповідальності. Вони ефективно співпрацюють на користь Концерна і не втручаються у виконання функцій та сфери відповідальності один одного. Вимоги: Основні параметри взаємодії між Виконавчим органом та Наглядовою радою встановлені законодавством та Статутом Концерну. Виконавчий орган несе відповідальність за повсякденне управління Концерном та за виконання рішень Наглядової ради та ЗЗА. Обов'язки Виконавчого органу виключають будь-які питання, що належать до виключної компетенції ЗЗА або Наглядової ради. Закон передбачає, що Генеральний директор, який має право на дорадчий голос, запрошується на засідання Наглядової ради. Генеральний директор несе відповідальність за організацію роботи Наглядової ради. Рекомендації:

Втручання в управління ДП97: ДП не повинні управлятись безпосередньо державою або особами, які мають досвід лише в державному секторі. Є цілком легітимним, коли держава встановлює цілі державної політики для ДП. Однак витрати на цілі державної політики повинні чесно оцінюватися і компенсуватися державою. Державні підприємства не повинні надмірно дестабілізуватися виборами, змінами в адміністраціях або короткотерміновими політичними потребами. ДП ніколи не слід використовувати як джерело фінансування політичної діяльності.

Функції та сфери відповідальності98: Статут ДП та / або внутрішні положення повинні чітко визначати різні функції та сфери відповідальності Наглядової ради та Виконавчого органу (Функції та обов’язки Наглядової ради описані в 3.4 вище). Виконавчий орган повинен відповідати за щоденну операційну діяльність компанії, штатний розпис, встановлення цілей, адміністрування, делегування, дотримання політики та інше під наглядом Наглядової ради.

Діалог99: Між Виконавчим органом і Наглядовою радою повинен відбуватися відкритий і конструктивний діалог.

Стратегія100: Виконавчий орган повинен розробляти і впроваджувати стратегію Компанії під наглядом Наглядової ради. Стратегія Компанії повинна бути

97 Principle II.E, UCGA Recommendations on the Governance of SOEs https://ucga.com.ua/sites/default/files/pdf/Resommen_ENG.pdf 98 Principle 4, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 99 Ibid. 100 Ibid.

35

затверджена Наглядовою радою. Виконавчий орган повинен мати повну операційну автономію для управління Компанією на основі затвердженої стратегії з метою досягнення визначених цілей.

Скеровування101: Наглядова рада повинна скеровувати Виконавчий орган та здійснювати нагляд за його діяльністю, а також затверджувати всі рішення, що мають принципове значення і віднесені до її компетенції згідно зі Статутом та Внутрішніми положеннями Компанії. Виконавчий орган повинен активно прагнути дізнатися думку Наглядової ради та отримувати її рекомендації щодо усіх основних корпоративних питань з метою забезпечення спільного розгляду та вирішення питань.

Ключові Показники Ефективності (KPIs)102: Виконавчий орган повинен використовувати KPI для відстеження прогресу у досягненні цілей Компанії. Такі KPI повинні бути затверджені Наглядовою радою.

Плани управління за результатами (MBO)103: Компанії з належною практикою управління впроваджують плани управління за результатами (MBO), завдяки яким цілі встановлюються та відстежуються. Зазвичай MBO пов'язані з планами винагород.

Звітування104: Виконавчий орган повинен регулярно звітувати Наглядовій раді про прогрес у впровадженні стратегії Компанії і досягненні КPI. Виконавчий орган також повинен звітувати з усіх інших питань, що є важливими для роботи Наглядової ради (див. Розділ 3.4 Функції і сфери відповідальності Наглядової ради).

Своєчасність105: Уся інформація, яка є важливою для належного виконання Наглядовою радою своїх обов’язків, повинна надаватися Наглядовій раді принаймні за тиждень до проведення засідання Наглядової ради.

Значні події106: Виконавчий орган повинен негайно інформувати Голову Наглядової ради про будь-які значні події, які могли статися в період між засіданнями Наглядової ради.

Культура управління107: Виконавчий орган повинен активно сприяти впровадженню практик належного управління і належної культури управління.

Розкриття інформації108: ДП повинна розкривати інформацію про те, які питання віднесені до виключної компетенції Наглядової ради, і які з них делеговані Виконавчому органу.

Коментарі: Термін «виконавчий орган» використовується для опису керівних посад у компанії, відповідальних за досягнення стратегічних цілей компанії. У деяких компаніях під виконавчим органом розуміється досить широка група осіб. Інші компанії можуть визначати групу керівників вищої ланки, яка може включати генерального директора, фінансового директора, операційного директора та, можливо, додаткових менеджерів, таких як керівник відділу маркетингу або головний технолог. А деякі компанії можуть створювати офіційний колегіальний виконавчий орган управління і затверджувати внутрішнє положення, яке

101 Ibid. 102 Ibid. 103 Principle IV.B, UCGA Recommendations on the Governance of SOEs https://ucga.com.ua/sites/default/files/pdf/Resommen_ENG.pdf 104 Principle 4, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 105 Ibid. 106 Ibid. 107 Ibid. 108 Ibid.

36

регламентує його функції та сфери відповідальності, періодичність проведення засідань, процедури голосування, вимоги щодо кворуму тощо. Кодекс не віддає переваги будь-якому з вищезазначених варіантів і, враховуючи різноманітність практик в Україні, кожна з цих груп топ-менеджерів називається просто «виконавчий орган». В організаціях, що мають належну практику управління, і наглядова рада, і виконавчий орган добре поінформовані про свою чітку роль та поважають ці ролі та активно співпрацюють у досягненні цілей компанії. Голова наглядової ради та генеральний директор відіграють важливу роль у забезпеченні дотримання належних ролей як наглядовою радою, так і виконавчим органом. Уряд повинен надати ДП повну операційну автономію для досягнення поставлених цілей. Належна роль держави полягає у призначенні компетентної наглядової ради та закріпленні очікуваних результатів від ДП у контрактах. Роль наглядової ради, у свою чергу, полягає у моніторингу виконавчого органу, забезпеченні його підзвітності та виконання ним стратегічного плану та очікуваних результатів. Ані держава, ані наглядові ради не повинні втручатися безпосередньо в управління. Однак, більшу самостійність слід надавати виконавчому органу лише в обмін на більшу відповідальність за результати. ЗЗА ніколи не повинні використовуватися для прийняття поточних рішень і повинні скликатися один раз на рік, за винятком надзвичайних обставин.

5. Розкриття інформації та прозорість

5.1. Комунікація з акціонерами Мета: Акціонери та ринки мають своєчасний і справедливий доступ до всієї інформації, яка є суттєвою для ухвалення інвестиційних рішень, така інформація подається збалансовано. Вимоги: Закон встановлює спеціальні вимоги щодо збереження секретності та загального контролю над передачею товарів та послуг, що мають державну таємницю оборонного сектору109. Проте, Концерн все одно повинен розкривати всю істотну інформацію, яка очікувано матиме вплив на ціни активів (акцій) Концерну або на рішення Акціонера, а також робити це, як тільки така інформація стає доступною. Розкриття інформації слід робити Акціонеру, ринкам та широкій громадськості одночасно з метою запобігання несправедливим торговим перевагам. Рекомендації:

Роль Наглядової ради110: Стандарти корпоративного управління вимагають від

Наглядової ради: (a) контролювати розголошення суттєвої інформації про

компанію; та (б) брати на себе відповідальність за комунікаційну стратегію компанії

з акціонерами. Повинні існувати ефективні механізми забезпечення виконання такої

процедури та її широке впровадження.

109 The Law of Ukraine On State Secrecy No. 3855-XII dated 21.01.1994 (as amended) and the Law of Ukraine On Information No. 2657-XII dated 02.10.1992 110 Principles V.A.9, VI.D.8, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en

37

Політики111: ДП повинне мати письмову політику щодо розкриття інформації, яка описує, яку інформацію розкриватиме ДП та як воно має намір спілкуватися з акціонероми, ринками та широкою громадськістю. Для ДП прозорість залишається важливою навіть тоді, коли ДП повністю належить державі. Причина полягає в тому, що саме громадськість може розглядатися як кінцевий власник, який має інформаційні права.

Розкриття інформації112: Політика щодо Розкриття Інформації повинна оприлюднюватися на веб-сайті Компанії.

Баланс113: Розкриття інформації Компанією має бути збалансованим і охоплювати як позитивну, так і негативну інформацію.

Коментарі: Метою політики щодо розкриття інформації є підвищення рівня обізнаності членів наглядової ради, виконавчого органу, працівників, акціонерів та ринків щодо підходу компанії до розкриття інформації. Політика щодо розкриття інформації може включати:

Роль Наглядової ради у нагляді за розкриттям інформації;

Види інформації, що повинні розкриватися, включаючи: a) фінансову; б) екологічну в) соціальну; та/або г) інформацію щодо питань сталого розвитку;

Політики винагород, структури управління та політики з корпоративного управління;4

Взаємодію компанії з інвестиційною спільнотою;

Взаємодію з аналітиками і зустрічі, що проводяться для аналітиків;

Визначення офіційного речника компанії;

Використання веб-сайту компанії для цілей розкриття інформації;

Правочини із заінтересованістю та політики щодо правочинів із заінтересованістю;

Принципи розкриття інформації, такі як: a) своєчасність; б) попередження упущення; в) несприятлива інформація; г) вибіркове розкриття інформації; д) уникнення ненавмисного розкриття інформації; е) виправлення;

Визначення суттєвості; Прогнозна інформація/інформація

щодо перспектив; Вимога принаймні щорічно

звітувати про досягнутий прогрес відносно КPI;

Поводження з конфіденційною інформацією;

Заборона обговорення у соціальних мережах (наприклад, Facebook) інформації внутрішнього користування або інформації, що може нашкодити репутації компанії;

Річний звіт про корпоративне управління /структури управління та політики з корпоративного управління;

Звіт керівництва.

Концерн, з одного боку, підлягає особливим вимогам щодо державної таємниці, однак, з іншого боку, не підпадає під будь-які інші вимоги щодо розкриття інформації, встановлених корпоративним законодавством. Законодавчі поправки повинні встановити той самий

111 Principle II.F.5, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 112 Principle 5.1, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 113 Ibid.

38

режим розкриття інформації (крім вимог до державної таємниці), як і для акціонерних товариств в Україні.

5.2. Фінансова звітність Мета: Інформація про фінансові результати та фінансовий стан Концерну є об'єктивною, достовірною та зрозумілою, і акціонери впевнені, що вони мають достатню інформацію для ухвалення інвестиційних рішень. Вимоги: Немає законодавчих вимог щодо розкриття фінансової звітності Концерну. Розкриття інформації загалом лімітоване через обмеження оборонної промисловості. Рекомендації:

Стандарти звітності114: Наглядова рада повинна здійснювати нагляд за Виконавчим органом у підготовці фінансових звітів і забезпечити складання фінансових звітів Компанії відповідно до чинного законодавства та стандартів фінансової звітності.

Зміст: Річний Звіт повинен містити елементи кращої практики, що зазначені у коментарях нижче.

Роль Комітету з аудиту115: Теми, пов’язані з якістю фінансової звітності Концерну, повинні адресуватись безпосередньо комітетом з аудиту, щоб досягти максимальної ефективності роботи наглядової ради.

Коментарі: Фінансова звітність та річний звіт є, мабуть, ключовими елементами корпоративної комунікації. Річний звіт, що відповідає кращій практиці, зазвичай включає таку інформацію:

Загальну інформацію про компанію; Лист акціонерам від Голови

Наглядової ради;

Лист акціонерам від Головного виконавчого директора;

Звіт Виконавчого органу щодо розгляду та аналізу фінансового стану компанії і результатів її діяльності;

Основні показники операційної і фінансової діяльності;

Текстовий опис, графіки і фото;

Фінансові звіти, включаючи: a) Звіт про фінансовий стан (балансовий звіт); б) Звіт про прибутки та збитки; в) Звіт про зміни в капіталі; г) Звіт про рух грошових коштів; д) Додатки до фінансової звітності; і е) Політики щодо бухгалтерського обліку;

Аудиторський звіт і висновок аудиторів.

Законодавчі поправки повинні встановлювати той самий режим фінансової звітності (крім вимог щодо державної таємниці), як і для акціонерних товариств в Україні.

114 Principle 5.2, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 115 Principles V.B, V.E, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en

39

5.3. Нефінансова звітність Мета: Нефінансова інформація, в тому числі інформація про управління Концерном, надається Акціонерам та ринкам з метою їх кращого інформування для ухвалення інвестиційних рішень. Вплив Концерну на суспільство та навколишнє середовище є чітко зрозумілим для Стейкхолдерів. Вимоги: Немає законодавчих вимог щодо розкриття нефінансової звітності Концерну. Розкриття інформації загалом лімітоване через обмеження оборонної промисловості. Рекомендації:

Стандарти розкриття інформації116: Нефінансова звітність має бути підготовлена згідно з відповідними національними та/або міжнародними стандартами.

Звітність з питань управління117: Звітність з питань управління повинна охоплювати усі питання, зазначені у цьому Кодексі.

Екологічна і соціальна118: Компанія повинна звітувати про соціальний та екологічний вплив, що спричиняється внаслідок її діяльності (див. Розділ 2.3 Роль інших Стейкхолдерів і Розділ 2.4 Сталий розвиток).

Коментарі: Існує багато видів нефінансової інформації. Деякі з них покликані допомогти краще зрозуміти фінансові звіти компаній. Інші, такі як звітність про корпоративне управління, покликані допомогти зрозуміти практики, які впливають на ризики та результати діяльності компаній. А інші, зокрема екологічна та соціальна звітності, покликані описати вплив компанії на суспільство. Кожна з цих форм звітності (фінансова, управлінська, соціальна та екологічна) підпадає під дію стандартів з розкриття інформації. Стандарти фінансової звітності висвітлюються у розділі 5.2. Що стосується звітності про управління, Конференція ООН з питань торгівлі та розвитку (UNCTAD) публікує Керівні принципи передової практики щодо розкриття інформації у корпоративному управлінні, покликані допомогти підготувати інформацію стосовно питань управління, яку повинні розкривати компанії. Керівні принципи UNCTAD поділяються на: а) розкриття фінансової інформації; б) розкриття нефінансової інформації; в) загальні збори акціонерів; г) термін та засоби розкриття інформації; та д) належні практики комплаєнсу. Зазвичай розкриття нефінансової інформації включає такі аспекти:

Цілі компанії; Структури і політики управління,

включаючи статут, внутрішні положення, політики щодо конфлікту інтересів, винагороди, дивідендів тощо;

Інформація про членів Наглядової ради і ключових топ-менеджерів;

Структура власності й права акціонерів;

Суттєві передбачувані фактори ризику і схильність до ризиків;

Зміни у контролі і значні правочини з активами;

Незалежність зовнішніх аудиторів

Функція внутрішнього аудиту;

116 Principle V.E, IV.D, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 117 Principle V.A.9, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 118 IFC Corporate Governance Progression Matrixfor State-Owned Enterprises (Integrating Environmental, Social, and Governance Issues) https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/812fc0d8-d5ca-4cb9-840f-96e9c4f9f4b4/IFC_CG_Progression_Matrix_SOE_043019.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mGbrfJ5

40

Інформація про винагороду для членів Наглядової ради і топ-менеджерів;

Звітність щодо взаємодії зі стейкхолдерами і питань сталого розвитку;

Суттєві питання стосовно стейкхолдерів, політика взаємодії з ними і визначення кола стейкхолдерів.

Стосовно стандартів, які визначають належну екологічну та соціальну звітність, компаніям зазвичай надається значна гнучкість щодо того, як розкривати інформацію. Існують різні стандарти, включаючи Глобальний договір ООН, Керівні принципи ОЕСР для транснаціональних корпорацій, ISO 26000 та стандарти Глобальної ініціативи щодо звітності. Часто вимоги до розкриття інформації застосовуються за принципом пропорційності, тобто вони враховують розмір, складність діяльності та вплив, що його спричиняє компанія. Наприклад, законодавство ЄС вимагає лише від організацій, які становлять суспільний інтерес і мають понад 500 працівників, розкривати інформацію про спосіб, у який вони здійснюють свою діяльність та управління соціальними і екологічними питаннями. У будь-якому випадку, існують дедалі зростаючі очікування, що наглядові ради приділятимуть таку ж саме увагу аспектам розкриття нефінансової інформації (звітність щодо питань взаємодії зі стейкхолдерами, екологічних і соціальних питань та питань управління), що і нагляду за фінансовою звітністю компаній.

5.4. Незалежний зовнішній аудит Мета: Акціонери, Стейкхолдери і ринки повністю довіряють фінансовій і нефінансовій звітності Компанії. Вимоги: Концерн не підпадає під законодавчі вимоги щодо незалежних зовнішніх аудитів для ДП. Рекомендації119:

Стандарти аудиту: Наглядова рада повинна здійснювати нагляд за незалежним зовнішнім аудитом та забезпечувати аудит річних фінансових звітів відповідно до чинного законодавства та стандартів аудиту. Річні фінансові звіти ДП, як правило, підлягають незалежному зовнішньому аудиту на базі ISA. Державні аудити не розглядаються як заміна незалежному зовнішньому аудиту.

Спроможність: Наглядова рада повинна переконатися, що незалежний зовнішній аудитор має достатню спроможність, ресурси та час для проведення ефективного аудиту.

Незалежність: Наглядова рада повинна встановити, чи є зовнішній аудитор достатньо незалежним від ДП, її Виконавчого органу та Акціонерів, які є власниками значних пакетів акцій.

Розкриття інформації: Висновки Наглядової ради щодо незалежності зовнішнього аудитора повинні розкриватися у Річному Звіті.

119 Principles V.C, VI.D.6, VI.D.7, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en

41

Ротація120: ДП повинні кожні сім (7) років проводити ротацію ключового партнера аудиторської компанії, відповідального за незалежний зовнішній аудит, і кожні десять (10) років - ротацію аудиторської компанії.

Недоліки: Наглядова рада та Виконавчий орган повинні звертати особливу увагу на повідомлення незалежного зовнішнього аудитора щодо недоліків у системі контролю фінансової звітності та забезпечувати усунення таких недоліків.

Коментарі: Для посилення довіри до наданої інформації держава повинна вимагати аби усі ДП підлягали зовнішньому аудиту, який проводиться відповідно до ISA. Законодавчі поправки повинні встановлювати той самий режим незалежного зовнішнього аудиту для Концерну, що і для акціонерних товариств в Україні. Слід розробити адекватні процедури відбору зовнішніх аудиторів, і важливо, щоб вони були незалежними від виконавчого органу, а також мажоритарних акціонерів, тобто від держави. Більше того, зовнішні аудитори повинні застосовувати ті самі критерії незалежності, що й для компаній приватного сектору. Хоча загальна відповідальність за забезпечення ефективності та незалежності зовнішнього аудиту покладається на наглядову раду, їй, як правило, допомагає комітет з аудиту (Див. 3.12 Комітети наглядової ради), який привносить незалежний погляд та спеціальні знання до завдання аудиторського нагляду.

5.5. Дивіденди та дивідендна політика Мета: Дивідендна політика є раціональною, передбачуваною, гнучкою та не суперечить меті державної власності. Вимоги: КМУ встановлює рівень відрахування частини чистого доходу та виплати дивідендів для ДП, які беруть участь у реалізації важливих, соціально значущих проектів, зокрема в оборонній промисловості, на рівні 30 відсотків. Порядок виплати дивідендів встановлюється законом. Рекомендації:

Політики121: Наглядова рада повинна розробити Дивідендну Політику і представити її на затвердження ЗЗА.

Розкриття інформації122: Дивідендна Політика повинна бути опублікована на веб-сайті Компанії.

Коментарі: Визначення порядку та строків виплати дивідендів є сферою відповідальності Наглядової ради. Чітка дивідендна політика може допомогти Наглядовій раді вирішити, чи доцільно виплачувати дивіденди акціонерам і як їх виплачувати. Дивідендні політики можуть бути стислими. Вони також можуть визначати розподіл частини або всього прибутку компанії та цільовий розмір дивідендів (який часто виражається як відсоток від прибутку або вільного грошового потоку). Серед іншого, дивідендна політика може встановлювати виплату дивідендів в залежності від операційних чи інвестиційних потреб компанії, вимог

120 Principle 5.4, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 121 Principle II.F.3, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 122 Principle VI.C, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en

42

до платоспроможності та/або кредитних ковенантів. Політика також може встановлювати строки виплати дивідендів та необхідність їх затвердження акціонерами під час ЗЗА.

5.6. Веб-сайт компанії Мета: Вся інформація, призначена для Акціонерів, ринків та інших Стейкхолдерів, є структурованою і легко доступна на веб-сайті Концерна. Вимоги: Немає законодавчих вимог щодо створення та підтримки веб-сайту Концерну. Рекомендації123:

Зміст124: Веб-сайт ДП повинен надавати зацікавленим сторонам всю інформацію, на яку вони мають право, та будь-яку іншу інформацію, в якій, з обґрунтованим очікуванням, вони можуть мати значну зацікавленість.

Розділ про корпоративне управління125: Веб-сайт повинен містити окремий розділ, присвячений виключно питанням корпоративного управління.

Оновлення та історичні дані126: Розділ веб-сайту щодо питань управління повинен постійно оновлюватися, історичні дані обов’язково повинні бути доступні на веб-сайті. Історичні дані повинні, принаймні, охоплювати період у декілька останніх років, але, в найкращому випадку, бути представлені за довший період.

Мова127: Основна інформація, що розкривається на веб-сайті, така як загальний Річний Звіт та Річний Звіт про корпоративне управління, повинна розкриватися англійською мовою на додаток до української, якщо значна кількість Акціонерів Компанії не є носіями української мови, або якщо Компанія ставить за мету залучення іноземних акціонерів.

Коментарі: Очікується, що веб-сайт може вважатися повним, якщо міститиме фінансову і нефінансову інформацію, зазначену вище у Розділі 5.2. Фінансова звітність і Розділі 5.3. Нефінансова звітність.

6. Система контролю і стандарти етики128

123 Principle V.E, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 124 Principle IV, United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) Guidance on Good Practices in Corporate Governance Disclosure https://unctad.org/en/pages/publicationarchive.aspx?publicationid=261 125 Ibid. 126 Ibid. 127 Principle 5.6, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 128 The control environment is a collection of systems, functions and practices that determine the effectiveness of a SOE’s internal

controls. The board, the audit committee and management play a central role in ensuring a sound control environment and are

jointly responsible for exercising leadership and influencing attitudes towards control. A sound control environment helps the SOE:

a) achieve its strategic objectives; b) produce reliable financial reports; c) operate efficiently and effectively; d) comply with all

applicable laws and regulations; and e) safeguard its assets. This Code reproduces the essential components included in the Three

Lines of Defence Model endorsed by the Global Institute of Internal Auditors (IIA) (https://na.theiia.org/) and the Institute of

Directors (IoD) (https://www.iod.com/). Under that model, management and internal controls (6.1) are the first line of defence.

43

6.1. Внутрішній контроль Мета: Система внутрішнього контролю забезпечує впевненість у тому, що Концерн має належні механізми контролю за господарською діяльністю, фінансовою звітністю та комплаєнсом. Вимоги: Законодавство не містить вимог щодо наявності адекватної системи внутрішнього контролю. Рекомендації129:

Створення: ДП повинні створити ефективну систему внутрішнього контролю. Моніторинг: Очікується, що Комітет з питань аудиту, принаймні один раз на рік

аналізуватиме механізми внутрішнього контролю ДП за підтримки Внутрішнього Аудитора та Зовнішнього Аудитора і, у разі потреби, забезпечуватиме заходи з усунення недоліків і удосконалення системи внутрішнього контролю.

Стандарти: Система внутрішнього контролю повинна відповідати міжнародним стандартам і кращим практикам.

Коментарі: Функція внутрішнього контролю Концерну зосереджена головним чином на питаннях безпеки. Співробітники Концерну не розрізняють функції внутрішнього аудиту та внутрішнього контролю. Це питання повинне бути вирішене шляхом законодавчих змін з метою встановлення режиму внутрішнього контролю, що існує в акціонерних товариствах, та апроксимації Статуту Концерну до стандартів ОЕСР. Внутрішній контроль - це функція управління. Внутрішній контроль передбачає заходи, що вживаються для захисту активів компанії. Вони обмежують дії працівників, вимагаючи авторизації, схвалення та верифікації транзакцій. Вони розділяють обов'язки таким чином, щоб жодна особа не мала безнаглядного контролю над активами, і не дозволяють працівникам одночасно здійснювати та обліковувати транзакції. Приклади заходів контролю включають заборону одній особі: а) ініціювати і обліковувати транзакції; б) здійснювати закупівлі і затверджувати платежі; в) замовляти і приймати товарно-матеріальні цінності; г) затверджувати постачальників і здійснювати платежі; д) отримувати рахунки і затверджувати платежі; та е) санкціонувати і здійснювати повернення виплачених сум. Крім того, внутрішній контроль може включати: а) щомісячні звірки банківських рахунків; б) аналіз та перевірку відшкодування; в) звірку незначних готівкових витрат; г) аудит виплат заробітної плати; або д) проведення інвентаризації наявних матеріальних цінностей. Інші заходи можуть включати бар’єри фізичної безпеки, обмеження доступу до документації, замки та технічні засоби спостереження. Механізми внутрішнього контролю також фіксують транзакції та створюють слід документу, який можна відстежити і перевірити.

The second line of defence consists of several components including risk management (6.2) and compliance (6.3). The third line of

defence is internal audit (6.4) which provides for independent assurances. The control environment is complemented and

strengthened by ethical standards (6.5) anti-corruption (6.6) and conflict of interest and related-party transaction policies (6.7). The

independent external auditor (5.4) is not formally part of a company’s three lines of defence but plays an important role in the

governance and control structure. 129 Principle VI.D.6, VI.D.7, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en

44

6.2. Управління ризиками Мета: Управління ризиками додає компаніям та інвесторам впевненості у своїх рішеннях. Процес управління ризиками виявляє, аналізує і контролює ризики та пом’якшує можливі обставини, які можуть негативно вплинути на досягнення цілей компанії. Вимоги: Законодавство не містить вимог щодо нагляду за ризиками. Рекомендації130,131:

Сфера відповідальності Наглядової ради: Функції Наглядової ради повинні включати забезпечення наявності належної системи управління ризиками, включаючи Політику з питань управління ризиками.

Незалежність: Комітет з питань аудиту повинен визначити, чи є функція управління ризиками достатньо незалежною від ДП, його Виконавчого органу і будь-яких Акціонерів, які є власниками значних пакетів акцій.

Схильність до ризиків: Наглядова рада повинна визначати характер і ступінь ризиків, що їх готова прийняти на себе ДП для досягнення своїх цілей, і повинна офіційно затвердити позицію ДП щодо ризиків.

Впровадження: Виконавчий орган повинен розробити і впровадити систему управління ризиками на основі кращої практики і забезпечити діяльність компанії відповідно до затвердженої Наглядовою радою схильності до ризиків.

Комітет з питань ризиків: Наглядова рада повинна розглянути питання щодо створення Комітету з питань ризиків для забезпечення нагляду за ризиками. Незалежні члени Наглядової ради повинні становити більшість у складі цього комітету.

Щорічний аналіз: Наглядова рада повинна щороку переконуватися в надійності системи управління ризиками Компанії.

Розкриття інформації: Наглядова рада повинна щорічно розкривати інформацію про те, чи проводився аналіз системи управління ризиками та, якщо він проводився, інформацію щодо ключових висновків цього аналізу. Наглядова рада повинна щорічно розкривати заяву про схильність до ризиків та межу допустимого ризику.

Сталий розвиток: ДП повинне відстежувати та розкривати інформацію про те, чи несе вона будь-які значні екологічні ризики або ризики стосовно сталого розвитку. Наглядова рада повинна бути обізнана щодо екологічних та соціальних ризиків, на які наражається ДП, і здійснювати нагляд за тим, як Виконавчий орган здійснює управління цими ризиками.

Коментарі: Система управління ризиками - це структурований процес ідентифікації та аналізу ризиків і розробки заходів реагування на них. Політика управління ризиками визначає план управління ризиками. Схильність до ризиків - це концепція вищого рівня, яка розглядає рівні ризику, які компанія вважає прийнятними, тоді як «межа допустимого ризику» є вужчим поняттям і визначає прийнятний рівень варіації навколо цілей. «Ризик щодо сталого розвитку» означає невизначеність щодо спроможності забезпечувати зростання та/або прибутковість компанії з часом. Прикладом ризику щодо сталого розвитку

130 Principle 6.2, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 131 Principle V.A.7, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en

45

може служити зміна клімату. Екстремальні погодні умови і політичні рішення на тлі зміни клімату можуть впливати на прибутковість корпорацій, але існують ще й інші ризики, такі як зменшення запасів викопних видів палива та прісної води, нераціональна урбанізація тощо. Замість створення окремого Комітету з питань ризиків, деякі компанії можуть прийняти рішення про передачу функції з нагляду за управлінням ризиками Комітету з питань аудиту. Це питання повинне бути вирішене шляхом законодавчих змін з метою створення режиму управління ризиками, що існує в акціонерних товариствах, та апроксимації Статуту Концерну до стандартів ОЕСР.

6.3. Комплаєнс Мета: Компанія дотримується чинного законодавства, а також внутрішніх правил, політик та процедур. Вимоги: Законодавство не передбачає вимог щодо створення функції комплаєнсу в Концерні. Рекомендації132:

Створення133: ДП повинне створити офіційну функцію комплаєнсу. Незалежність134: Наглядова рада повинна визначити, чи є функція комплаєнсу

достатньо незалежною від ДП, його Виконавчого органу і будь-яких Акціонерів, які є власниками значних пакетів акцій.

Ефективність135: Виконавчий орган повинен допомагати та сприяти функції комплаєнсу, тоді як Наглядова рада повинна здійснювати нагляд, щоб забезпечити ефективність функції комплаєнсу.

Коментарі: Функція комплаєнсу Концерну підпорядкована функції безпеки та охоплює лише антикорупційні питання. Не існує встановленої системи інформування про порушення (викриття), хоча повідомлення про корупцію регулярно надходять на конкретні підприємства. Внутрішні перевірки проводяться на основі цих повідомлень. Це питання повинне бути вирішеное шляхом законодавчих змін та апроксимації Статуту Концерну до стандартів ОЕСР. Функція комплаєнсу захищає компанії від ризиків, бореться із потенційними зловживаннями на ринку, захищає клієнтів компанії, а також запобігає відмиванню грошових коштів та фінансуванню тероризму. Функція комплаєнсу може мати широке коло обов’язків, включаючи: а) моніторинг та виявлення проблем, пов’язаних з дотриманням законодавства і правил компанії; б) вирішення проблем; в) надання пропозицій щодо стратегій запобігання виникненню майбутніх проблем, пов’язаних із дотриманням законодавства і правил компанії. У великих компаніях, що провадять складні види господарської діяльності, можна очікувати створення окремих функцій внутрішнього

132 Principle VI.D.7, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 133 IFC Corporate Governance Progression Matrixfor State-Owned Enterprises (Integrating Environmental, Social, and Governance Issues) https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/812fc0d8-d5ca-4cb9-840f-96e9c4f9f4b4/IFC_CG_Progression_Matrix_SOE_043019.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mGbrfJ5 134 IFC Corporate Governance Progression Matrixfor State-Owned Enterprises (Integrating Environmental, Social, and Governance Issues) https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/812fc0d8-d5ca-4cb9-840f-96e9c4f9f4b4/IFC_CG_Progression_Matrix_SOE_043019.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mGbrfJ5 135 Principle A.1, OECD (2010), Good Practice Guidance on Internal Controls, Ethics and Compliance, OECD Publishing, Paris. https://www.oecd.org/daf/anti-bribery/44884389.pdf

46

контролю і комплаєнсу. В ідеалі, функція комплаєнсу повинна зберігати певний рівень незалежності від Виконавчого органу на кшталт функції внутрішнього аудиту. Відповідно, і знов таки на кшталт функції внутрішнього аудиту, може бути доречним забезпечити для функції комплаєнсу безпосередній доступ до Наглядової ради.

6.4. Функція внутрішнього аудиту Мета: Функція внутрішнього аудиту є незалежною та гарантує, що Концерн створив ефективну систему внутрішнього контролю, управління ризиками і комплаєнсу. Питання підзвітності є важливим з тим, щоб Наглядова рада була спроможна оцінювати діяльність компанії, ризики та результати діяльності. Вимоги: Законодавство не передбачає вимог щодо створення функції внутрішнього аудиту в Концерні. Рекомендації:

Мета136: Функція внутрішнього аудиту повинна забезпечувати розумну впевненість у тому, що система внутрішнього контролю ДП є достатньо надійною та ефективною.

Обсяг роботи137: Функція внутрішнього аудиту повинна мати повну свободу вибору щодо проведення планових перевірок з використанням підходу, що базується на аналізі ризиків. Річний план аудиту розглядається та затверджується Наглядовою радою.

Незалежність138: Комітет з питань аудиту повинен визначити, чи є функція внутрішнього аудиту достатньо незалежною від ДП, його Виконавчого органу і будь-яких Акціонерів, які є власниками значних пакетів акцій.

Стандарти139: Функція внутрішнього аудиту повинна здійснювати свою діяльність відповідно до стандартів кращої міжнародної практики, встановлених для внутрішнього аудиту.

Підзвітність140: Функція внутрішнього аудиту повинна бути безпосередньо і безперешкодно підзвітна Наглядовій раді через Комітет з питань аудиту.

Повноваження141: Наглядова рада повинна підтримувати роботу функції внутрішнього аудиту, захищати її незалежність і забезпечити повноваження, необхідні функції внутрішнього аудиту для належного виконання своїх обов’язків.

136 Principle VII.J, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 137 IFC Corporate Governance Progression Matrixfor State-Owned Enterprises (Integrating Environmental, Social, and Governance Issues) https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/812fc0d8-d5ca-4cb9-840f-96e9c4f9f4b4/IFC_CG_Progression_Matrix_SOE_043019.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mGbrfJ5 138 Principle VII.J, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 139 IFC Corporate Governance Progression Matrixfor State-Owned Enterprises (Integrating Environmental, Social, and Governance Issues) https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/812fc0d8-d5ca-4cb9-840f-96e9c4f9f4b4/IFC_CG_Progression_Matrix_SOE_043019.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mGbrfJ5 140 Principle VII.J, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 141 Principle 6.4, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8

47

Розкриття інформації142: ДП повинне розкривати інформацію про те, чи має підприємство функцію внутрішнього аудиту, її роль та підзвітність у межах ДП.

Коментарі: Внутрішній аудит – це консультативна функція, метою якої є перевірка якості механізмів внутрішнього контролю та внесення пропозицій щодо їх вдосконалення. Внутрішній аудит - це не те саме, що внутрішній контроль (див. 6.1 вище). Система внутрішнього контролю - це операційна функція, що встановлюється Виконавчим органом. З іншого боку, внутрішній аудит - це функція, яка діє і ухвалює рішення незалежно від Виконавчого органу. Це служба, покликана забезпечити впевненість і консультативну підтримку, яка в основному спрямована на оцінку системи внутрішнього контролю компанії, компонентів корпоративного управління та функцій управління ризиками і комплаєнсу. Міжнародними орієнтирами для створення і подальшого забезпечення ефективних систем внутрішнього аудиту і внутрішнього контролю є Інститут внутрішніх аудиторів (IIA) та Комітет спонсорських організацій Комісії Тредуея (COSO)143,144. Зовнішній аудитор може аналізувати як внутрішній контроль,так і функцію внутрішнього аудиту в контексті проведення зовнішнього аудиту. Завдання зовнішнього аудитора - перевірити, чи можна покладатися на системи компанії для цілей зовнішнього аудиту, і переконатися, що фінансова звітність дає можливість сформувати достовірне та справедливе уявлення про фінансовий стан компанії. Концерн не має функції внутрішнього аудиту. Це питання повинне бути вирішене шляхом законодавчих змін з метою створення функції внутрішнього аудиту, що існує в акціонерних товариствах, та апроксимації Статуту Концерну до стандартів ОЕСР.

6.5. Кодекс етики Мета: Концерн, його Наглядова рада, Виконавчий орган і працівники діють етично та сумлінно. Вимоги: Концерн повинен дотримуватися вимог законодавства, але законодавство не вимагає від Концерну впровадження Кодексу Етики або Кодексу Поведінки. Рекомендації:

Політики145: ДП повинне мати Кодекс Етики. Норми Кодексу Етики повинні застосовуватися і бути обов’язковими для Наглядової ради, Виконавчого органу і працівників.

Лідерство146: Наглядова рада і Виконавчий орган повинні активно сприяти практичному впровадженню Кодексу Етики.

Комунікація147: Кодекс Етики повинен активно комунікуватися серед усіх працівників ДП.

142 Principle II.H.I, United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) Guidance on Good Practices in Corporate Governance Disclosure https://unctad.org/en/pages/publicationarchive.aspx?publicationid=261 143 Institute of Internal Auditors. 144 COSO Framework: https://www.coso.org/. 145 Principle VI.C, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 146 Ibid. 147 Ibid.

48

Інформування про недобросовісну поведінку148: В рамках своєї програми з питань етики, ДП повинне дозволити особам анонімно і безпечно повідомляти про неправомірну чи неетичну поведінку. ДП повинне добросовісно реагувати на такі повідомлення і вживати відповідних заходів.

Тренінг149: Усі члени Наглядової ради, Виконавчого органу та працівники повинні пройти тренінг з питань етики і положень Кодексу. Працівники, які обіймають посади, пов’язані з високими ризиками, повинні пройти спеціалізований тренінг.

Консультування150: ДП повинне бути спроможним консультувати працівників і, у разі необхідності, бізнес-партнерів щодо питань етики.

Моніторинг151: Наглядова рада і Виконавчий орган повинні здійснювати моніторинг і оцінювати ефективність Кодексу Етики та, у разі необхідності, пропонувати заходи з усунення недоліків.

Розкриття інформації152: Кодекс Етики та звіти щодо його впровадження і будь-які зміни до нього повинні розкриватися на веб-сайті ДП. Якщо Кодекс Етики не брався до уваги щодо будь-якої конкретної обставини впродовж попереднього року, інформацію про це необхідно розкрити і надати повні пояснення.

Коментарі: Концерн не має власного Кодексу Етики. Етика не обмежується дотриманням вимог законодавства (див. Розділ 6.3 Комплаєнс). Правові стандарти базуються на законах, тоді як етичні стандарти ґрунтуються на ширшому розумінні того, що є правильним чи неправильним. Деякі дії можуть бути законними, але неетичними. Акціонери та інші стейкхолдери очікують, що компанії діятимуть не лише законно, але й етично. Вони очікують, що компанії дотримуватимуться основних правил етичної поведінки по відношенню до постачальників, клієнтів, працівників, держави, місцевих громад та навколишнього середовища. Кодекси етики, як правило, вимагають від осіб, пов'язаних з компанією: а) діяти у найкращих інтересах компанії; б) дотримуватися правил і політик; в) уникати конфлікту інтересів; г) не здійснювати неправомірного використання активів і не використовувати обставини для особистої вигоди тощо. Зрештою, етична поведінка - це питання культури. Культура етики може підвищити репутацію компанії та зменшити ризики. Кодекси етики часто охоплюють такі питання:

Мета, цінності і принципи кодексу; Сфера дії кодексу; Взаємоповага на робочому місці;

Домагання і утиски; Конфлікт інтересів; Подарунки від підрядників; Представницькі витрати; Питання охорони здоров’я і безпеки

праці;

Правила використання активів компанії;

Використання інформації та інтелектуальна власність;

Конфіденційність; Закупівлі; Платежі за спрощеною процедурою; Політичні та благодійні внески;

148 Principle VI.D.6, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 149 Principle 6.5, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 150 IFC Corporate Governance Progression Matrixfor State-Owned Enterprises (Integrating Environmental, Social, and Governance Issues) https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/812fc0d8-d5ca-4cb9-840f-96e9c4f9f4b4/IFC_CG_Progression_Matrix_SOE_043019.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mGbrfJ5 151 Principle V.C, OECD (2015), OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises, 2015 Edition, OECD

Publishing, Paris.http://dx.doi.org/10.1787/9789264244160-en 152 Principle II.D, United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) Guidance on Good Practices in Corporate Governance Disclosure https://unctad.org/en/pages/publicationarchive.aspx?publicationid=261

49

Права людини і дитяча праця; Відносини із зовнішніми

стейкхолдерами;

Інформування про недобросовісну поведінку і порушення;

Розслідування і коригуючі дії/дисциплінарні заходи.

Хоча кодекси етики та кодекси поведінки здебільшого не призначені для забезпечення дотримання законодавства, на практиці в них часто повторюються основні правові зобов'язання, такі, як: заборона крадіжок, операцій з використанням конфіденційної інформації, зловживання службовим становищем і правочинів із заінтересованістю. Деякі кодекси етики охоплюють такі питання, як хабарництво, корупція та легалізація коштів, отриманих незаконним шляхом і, відтак, можуть перетинатися з політиками щодо запобігання корупції (див. Розділ 6.6 Політика щодо запобігання корупції).

6.6. Політика щодо запобігання корупції Мета: Концерн не вдається до будь-яких корупційних практик і є чесним та законослухняним. Вимоги: Законодавство вимагає від державних структур розробити та впровадити заходи із запобігання корупції. Виконавчий орган та Акціонер повинні забезпечувати регулярну оцінку корупційних ризиків. Кримінальний кодекс передбачає покарання за корупційні дії, вчинені в інтересах компанії. Рекомендації:

Політики153: ДП повинне мати Політику щодо запобігання корупції. Лідерство154: Наглядова рада і Виконавчий орган повинні забезпечити впровадження

Політики щодо запобігання корупції. Комунікація155: Політика щодо запобігання корупції повинна бути доведена до відома

всіх працівників ДП. Тренінг156: Усі члени Наглядової ради, Виконавчого органу і працівники повинні

пройти тренінг з питань Політики щодо запобігання корупції. Моніторинг157: Наглядова рада і Виконавчий орган повинні здійснювати моніторинг і

оцінювати ефективність Політики щодо запобігання корупції і, за необхідності, пропонувати заходи з усунення недоліків.

Треті сторони158: ДП повинне забезпечити впровадження та нагляд за Політикою щодо запобігання корупції у своїх дочірніх підприємствах та філіях. ДП повинне інформувати Стейкхолдерів, включаючи ділових партнерів, про свою Політику щодо запобігання корупції і намагатися отримати від них взаємне зобов’язання дотримуватися її.

153 Principle VI.D.7, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 154 Principle A.8, Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), Good Practice Guidance on Internal Controls, Ethics, and Compliance, 2010. https://www.oecd.org/daf/anti-bribery/44884389.pdf 155 Ibid. 156 Ibid. 157 Ibid. 158 Ibid.

50

Розкриття інформації159: Політика щодо запобігання Корупції та звіти щодо її впровадження повинні розкриватися на веб-сайті ДП.

Коментарі: Концерн має власну Політику щодо запобігання корупції, що розміщена на веб-сайті ДП. Однак, політика має бути переглянута відповідно до найкращих практик. Її впровадженню необхідно приділяти більше уваги. Політика щодо запобігання корупції покликана: a) забезпечити відповідність дій компанії, її працівників, посадових осіб цінностям компанії; б) захистити репутацію компанії; в) продемонструвати відданість стейкхолдерам; г) забезпечити дотримання законодавства; і д) покращити поінформованість про заходи щодо боротьби із хабарництвом. Типова політика щодо запобігання корупції може включати такі питання:

Мета і завдання політики щодо запобігання корупції;

Вимога до працівників компанії дотримуватись положень цієї політики;

Заборонені платежі; Взаємодія з публічними діячами;

Представницькі аспекти і заходи, що пропонуються компанією клієнтам, постачальникам та іншим сторонам, або що їх пропонують компанії;

Відносини з представниками третіх сторін;

Ведення обліку і звітності; Інформування про порушення

політики; Адміністрування політики та роль

Наглядової ради і Виконавчого органу;

Перелік застосовуваних законів і стандартів;

Форми щодо підтвердження визнання політики працівниками.

6.7. Політики щодо конфлікту інтересів та правочинів із заінтересованістю

Мета: Концерн та її Акціонер захищені від зловживань внаслідок конфлікту інтересів. Вимоги: Законодавство не передбачає вимог, згідно з якими Концерн повинен мати політику щодо конфлікту інтересів. Рекомендації:

Політики160: ДП повинне мати Політику щодо конфлікту інтересів (або декілька політик), які охоплюють питання: a) конфлікту інтересів, запобігання і управління конфліктом інтересів; б) правочинів із заінтересованістю; в) інсайдерської торгівлі; та г) зловживання службовим становищем.

Моніторинг161: Наглядова рада повинна здійснювати нагляд за впровадженням Політики щодо конфлікту інтересів і систем, що забезпечують ефективний контроль щодо конфлікту інтересів.

Розкриття інформації162: Політика щодо конфлікту інтересів повинна розкриватися на веб-сайті ДП. Члени Наглядової ради і Виконавчого органу повинні бути зобов'язані

159 GRI 205-2, Global Sustainability Standards Board (GSSB) (2016), GRI Sustainability Reporting Standards (GRI Standards) https://www.globalreporting.org/standards/media/1006/gri-205-anti-corruption-2016.pdf 160 Principles V.A.6, VI.D.6, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 161 Ibid. 162 Ibid.

51

повідомляти Наглядовій раді про будь-який потенційний конфлікт інтересів з Компанією.

Коментарі: Метою політики щодо конфлікту інтересів є захист інтересів компанії, коли вона розглядає можливість укладення угоди або транзакцію, яка може принести вигоду приватним інтересам члена Наглядової ради, Виконавчого органу або працівника. Конфлікт інтересів виникає, якщо особа чи організація має численні інтереси, які можуть неналежним чином впливати на їхні судження чи дії та підірвати їхню здатність об’єктивно та ефективно виконувати свою роботу. Конфлікт інтересів, серед іншого, може бути пов'язаний з: а) отриманням подарунків від ділових партнерів; б) зловживанням службовим становищем, яке приносить вигоду такій особі, родині чи друзям; в) роботою за сумісництвом, що суперечить інтересам компанії; або г) працевлаштуванням членів родини чи друзів або наданням їм пільг. Зазвичай, він врегульовується шляхом: а) усунення конфлікту інтересів шляхом відставки; б) продажу акцій; в) самовідводу від ухвалення рішень; г) розкриття інформації про наявність конфлікту інтересів; та д) використання оцінок третіх сторін для ухвалення рішень. Правочин із заінтересованістю - це правочин, в якому сторона, що має вплив на правочин, має конфлікт інтересів. Такі правочини не обов'язково погані, але вони вразливі до зловживань і тому вимагають особливого нагляду з боку наглядової ради. Основні елементи політики щодо правочинів із заінтересованістю, серед іншого, включають: а) розкриття інтересів; б) розкриття конфлікту інтересів; в) уникнення конфлікту інтересів; г) самовідвід від ухвалення рішень; д) неупереджене ухвалення рішень; е) затвердження транзакцій наглядовою радою; є) розкриття інформації про правочини із заінтересованістю; і ж) скасування всіх правочинів із заінтересованістю, які не були затверджені наглядовою радою. Політика щодо конфлікту інтересів може включати такі питання:

Визначення і приклади конфлікту інтересів;

Сфера застосування: особи, на яких поширюються положення політики;

Транзакції, на які поширюються положення політики;

Засоби захисту від конфлікту інтересів, включаючи розкриття інформації, утримання від здійснення впливу та самовідвід;

Процедури інформування про відомі факти конфлікту інтересів;

Процедури затвердження транзакцій, що підпадають під сферу дію політики щодо конфлікту інтересів;

Адміністрування політики; Форми для декларування

наявності конфлікту інтересів.

7. Оцінка корпоративного управління Мета: Концерн добре обізнаний щодо тенденцій у галузі належного управління і забезпечує безперервне вдосконалення своєї практики управління. Вимоги: Немає законодавчих вимог щодо проведення щорічної оцінки органів управління Концерну.

52

Рекомендації163:

Дотримання Кодексу164: Щорічна оцінка повинна аналізувати дотримання Концерном положень цього Кодексу.

Результати діяльності165: Щорічна оцінка повинна включати оцінку відвідування засідань Наглядової ради і внесок кожного члена Наглядової ради в її роботу.

Плани дій166: Результатом щорічної оцінки має бути розроблений План дій, який затверджується Наглядовою радою і повинен включати цілі, спрямовані на покращення практик корпоративного управління в Концерні.

Моніторинг167: Наглядова рада повинна щорічно оцінювати прогрес, досягнутий відносно цілей, встановлених у Плані дій.

Зовнішня експертиза168: Кожні три роки необхідно залучати незалежного зовнішнього експерта, який би привносив експертні знання в галузі корпоративного управління, для підвищення об’єктивності щорічної оцінки.

Коментарі: Оцінка результатів роботи Наглядової ради може бути такою ж корисною для неї, як і оцінка результатів діяльності Виконавчого органу відносно встановлених цілей. Оцінка роботи Наглядової ради дедалі частіше вважається передовою практикою і стає дедалі більш поширеною на міжнародному рівні. Переваги від того, щоб щороку оцінювати ефективність роботи Наглядової ради, є цілком очевидними. Оцінка покликана виявити слабкі сторони і підсилити наглядові ради і компанії. Регулярна оцінка відносно контрольних орієнтирів також необхідна задля встановлення точки відліку для вимірювання прогресу і розробки планів дій для подальшого вдосконалення. Оцінка Наглядової ради є непростим завданням для її членів. Однак процес проведення оцінки можна спростити завдяки: a) залученню фасилітаторів; б) забезпеченню конфіденційності результатів; в) ставленню до оцінки як до процесу, орієнтованого на перспективу, метою якого є вдосконалення роботи наглядової ради, а не виявлення помилок і встановлення винуватих. Оцінка Наглядової ради може проводитися як шляхом самооцінки, так і шляхом зовнішньої оцінки, зокрема, за допомогою незалежного експерта. Більшість компаній, як правило, віддають перевагу проведенню самооцінки або допомозі у проведенні самооцінки, щоб мати можливість краще контролювати процес оцінки. Зовнішні фасилітатори корисні тим, що вони привносять експертні знання в галузі управління і сприяють підвищенню об’єктивності оцінки. Жодної оцінки роботи Наглядової ради Концерну, на разі, не проводилось.

163 Principle VI.D.2, OECD (2015), G20/OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264236882-en 164 Principle 7, The Core Code of Corporate Governance: Requirements and Recommendations 2020 https://ecgi.global/node/8056?fbclid=IwAR3v347qTS5RQueRMY17EYnGlSaHzo4GKgkd8WqTL-gsMn_ovn_fflvUoB8 165 Ibid. 166 Ibid. 167 Ibid. 168 Ibid.

53

Подяка Вдячність висловлюється Посольству Франції в Україні та EY, які підтримали зусилля ДК

"Укроборонпром". Кожен експерт зробив важливий внесок, без якого цей Кодекс не

відображав би найповнішої картини найкращих практик та фактичних практик Концерну.

Усі особи, які сприяли його розвитку, зробили це персонально. Кодекс не обов'язково

відображає їх погляди або погляди установи, з якими вони можуть бути пов'язані.