Процессное управление – новый уровень ... · 2017-12-15 · 20 октября 2009 г. Процессное управление – новый уровень

Процессное управление –

новый уровень

эффективности

предприятия

Семинар Центра компетенции компании КРОК Москва

20 октября 2009 г.

От методологии – к практике:

рынок систем

для эффективного

процессного управления

Павел Иванов

Директор, шеф-редактор

Агентство корпоративных коммуникаций OSP-Con

[email protected]



новый уровень эффективности предприятия

Концепция бизнес-процессов

В контексте концепции процессного

управления

Процессное управление – ответ на

пороки функционального управления




Функциональный подход

Функция 1

Выкапывать лунки

Функция 2

Вставлять в лунки саженцы

Функция 3

Засыпать лунки

Заболел!

Подразделение

№1


№2


№3

?




Процессный подход

начало

Выкопать лунку

Вставить саженец в

лунку

Засыпать лунку

конец

начало

Выкопать лунку

Вставить саженец в

лунку

Засыпать лунку

конец

Сообщить клиенту о

срыве

выкопанане выкопана

вставленне вставлен

Выявление сбоя (недостатка в

работе)

Мониторинг и целевой поиск

недостатков

Модификация схемы бизнес-процесса «на

лету»

пуск

Выявление сбоя (недостатка в

работе)

Мониторинг и целевой поиск

недостатков

Модификация схемы бизнес-процесса «на

лету»




Функциональное и

процессное управление Функциональное

управление: разделение

труда маркетинг, продажи,

технологи, производственники,

финансисты, бухгалтерия

Генеральный директор

Директор по маркетингу

Директор по производству

Финансовый директор

Отдел маркетинга

Отделпродаж

Финансовый отдел Бухгалтерия

Процессное управление: командная игра на общий результат эстафетная палочка,

передаваемая от одного подразделения другому

бизнес-процесс – это маршрут и график такой эстафеты

Отдел продаж Производство Финотдел Бухгалтерия

Заказ на изготовление и монтаж окон

приемзаказа

калькуляциязаказа

оформлениедоговора

производство

получениеаванса

монтаж получениеоплаты

бухгалтерскоеоформление




ISO 9000:2000

«…Чтобы организация действовала результативно и эффективно, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать «входы» в «выходы», рассматривается как процесс.Часто «выход» одного процесса непосредственно формирует «вход» для следующего.

Применение внутри организации системы процессов совместно с идентификацией, взаимодействием и управлением этими процессами может быть названо «процессным подходом»




Определить бизнес-процесс?

Нет ничего проще…1. Совокупность различных видов деятельности, в

рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Hammer, Champy, 1993)

2. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности (Davenport, Short, 1990)

3. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или - специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве с указанием начала и конца точным определением входов и выходов. Или -структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка (Davenport, 1993)

4. Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара (Porter, Millar,1985)

5. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (просто клиент или процесс, протекающий во внешнем окружении компании) и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или - полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса (Ойхман, Попов, 1997)

6. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга (Зиндер, 1996)

7. Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. (Верников, 1999)

8. Любые виды деятельности в работе организации (Deming, 1982)9. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат (TeleManagement ab)

10. Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие (Госстандарт, 1997)

11. Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ISO/IEC, 2001).12. Действие, переводящее вход системного объекта в выход (Никаноров, 1969)13. …




Что такое бизнес-процесс

Источник:9

Исполнение заказа

Разработка новой продукции

Снабжение

Производство на заказ

Рекламации

План продаж

Производственное планирование




Функциональные колодцы и

бизнес-процессы

Подразделения компании

Реальное

выполнение

процесса

«Идеальное» выполнение процесса

Суть BPM – управление сквозными процессами




Структурная схема процесса

Потребители

Управляющая информация

1. Персонал 2. Технология.

3. Оборудование. 4. Инфраструктура. 5. прочие.

Ресурсы процесса:

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Выходы

1. Материальные выходы (продукт

и проч.). 2. Информация.

1. Материальные входы (сырье и

проч.). 2. Информация.

Входы

Поставщики

Вышестоящий орган управления

Отчетность

Деятельность по преобразованию входов в выходы

Деятельность по управлению

бизнес-процессом




Что значит управлять

процессом?

Деятельность по выполнению процесса

Сотрудники

Улучшение процесса

Руководитель

Контур

регулирования

(оперативного

управления)

процессом

КлиентыПоставщики

Контур улучшения

процесса

ПРОЦЕСС

Информация об удовлетворенности

клиента

Регулирование процесса

(оперативное управление)

Цели и показатели

по процессу

Отчетность

по процессу

Информационные

потоки

Управление




Три обязательных стадии

жизненного цикла бизнес-процесса

1. моделирование 2. исполнение

3. мониторинг




Теория и практика

Часто в организации

отсутствует видение и стратегия

«сегментированный» подход к описанию и регламентации

процессов (у руководства нет видения «архитектуры» или

«системы процессов»)

«лоскутная» регламентация

многие регламенты устарели и/или не работают

показатели для подразделений формальные

неэффективные коммуникации между подразделениями

неадекватная система мотивации

непонимание менеджментом принципов управления

организацией как системой

14




Следствия…

Следствия:

сотрудники дезориентированы

система мотивации по KPI приводит к обратному

эффекту – снижению эффективности

никто не видит процессы целиком: каждое

подразделение ориентировано на достижение

только своих целей, снижается эффективность,

растет неудовлетворенность клиентов

15




Что делать?

Вывод:

только интеграция деятельности структурных

подразделений с ориентацией на общий конечный

результат в рамках СИСТЕМЫ может реально

изменить деятельность организации

Как добиться изменений:

путем определения, оптимизации и управления

наиболее важными сквозными процессами

компании

Управление сквозными процессами –

суть BPM

16




Что дает выделение сквозных

процессов и внедрение BPMS?

Менеджмент воспринимает свою организацию как

СИСТЕМУ реальное управление процессами

Сотрудники начинают «видеть процессы целиком» и

понимают свою роль в удовлетворении потребностей

клиентов

Улучшается взаимодействие вовлеченных в сквозные

процессы подразделений (сотрудников) и достигаются

синергетические эффекты

Повышается результативность, эффективность и

качество

СИСТЕМА изменяется

17




Спектр BPM-систем

Источник: Derek Miers, Paul Harmon, “The 2005 BPM Suites Report”.Business Process Trends(www.bptrends.com), октябрь 2005.

Языки:

• максимальная гибкость

• максимальные усилия для

построения законченной BPM-

системы

• предназначены для

разработчиков

Поставщикиязыков,

например:BPEL, Java

ПоставщикисерверныхплатформEAI/BPM

Поставщикинезависимых

утилит,например:Casewise –

моделирование,Ilog – бизнес-

правила

LanguagesComplete BPM

ApplicationsBPM

ServersTools

UtilitiesBPM

SuitesBPM Suites+Frameworks

ПоставщикиBPM-пакетов

ПоставщикиBPM-пакетовмогут такжепредлагать

каркасыи шаблоны

Поставщикизаконченных

BPM-систем илиприложений

Приложения

• минимальная гибкость

• минимальные усилия для

реализации законченной BPM-

системы

• предназначены для бизнес-

пользователей




Магические квадранты Gartner – 2006

Gartner,

June 2006





Gartner,

Dec. 2007





Gartner,

Feb. 2009




Магические квадранты Gartner – 2009:

анализ вариантов применения BPMS

Реализация специфического «процессного» приложения (инициатива – от бизнеса) уникальные (конкурентоспособные) процессы

сквозные процессы и композитные приложения

Поддержка непрерывного усовершенствования бизнес-процессов (сотрудничество бизнеса и IT) BPMS – стабильная платформа с интегрированными

сервисами

Рационализация портфеля SOA-приложений (IT) среда с явными моделями процессов -> достижение их

прозрачности и гибкости

Инициативы в области трансформации бизнеса(CxO)




Три аспекта BPM

Управленческий

процессный подход к управлению

процессный подход к бизнес-процессам

(непрерывное усовершенствование)

Технологический

непосредственно исполняемая схема процесса

специализированный инструментарий,

оптимизированный по темпу разработки

сильная интеграционная составляющая

Организационный

внедрение BPM отличается от традиционных ИТ-

проектов




Новое разделение труда

Аналитик

Программист

Пользователь

Корпоративныесистемы

формулируеттребования

использует

BPM-система

разрабатывает,настраивает

моделируетбизнес-процесс

выполняетзадания

Интерфейсы




Слом существующих взглядов

BPM — это часть культуры организации нельзя заказать внедрение BPM «под ключ»

Внедрение BPMS – серия проектов, переходящая в процесс

Дилемма инициатив в области BPM стратегические цели (повышение

конкурентоспособности, расширение доли рынка)

начать с малого: никто не даст сразу менять основные процессы

Непрерывное (текущее) усовершенствова-ние процессов заказчик обязан выполнять сам инструментарий BPM именно на это рассчитан

сторонний исполнитель = потеря темпа




Больше гибкости !

Модельная ситуация: в ходе пилотного

проекта выявились новые подробности

бизнес-процесса

традиционный ИТ-проект: недоработка

исполнителя или заказчика, повод для

конфликта

проект BPM: цикл PDCA в действии

Фиксирование требований к бизнес-

процессу противоречит методологии BPM

D

C




Реальные проблемы внедрения

BPM

1. Некогда/не актуально

2. Негативный опыт реинжиниринга

3. Руководство не заинтересовано

4. Руководство слишком загружено

5. Сотрудники не мотивированы

6. Слишком дорого

7. Где взять эффективный бизнес-

процесс?




Вопросы…




Благодарю за внимание

Павел Иванов

[email protected]




BPM — не проект, а образ жизни!

1. Proof of a Concept

поставщик демонстрирует работоспособность BPM

на условном или реальном процессе

2. Pilot

поставщик и заказчик совместно

реализуют управление реальным процессом

заказчик создает центр компетенции BPM

3. Production

заказчик раздвигает сферу применения BPM

вглубь: новые версии процесса

вширь: новые процессы

Documents

Процессное управление – новый уровень ... · 2017-12-15 · 20 октября 2009 г. Процессное управление – новый уровень