انهيار الشركات العائلية - abahe.uk · ٢ ﱃﺎﻌﺗ ﷲﺍ ﻝﺎﻗ ﺎﻤﻠﻋ ﻲﻧﺩﺯ ﻲﺑﺭ ﻞﻗﻭ > ً < PDF created with pdfFactory

١

إهداءمجدي دهـب /فارس كريم والدكتور / األستاذ ىإل

العزيزة ي والدت ى و إل رحمه اهللا روح والدي ىوال ن عبـدا لـرحم ولـدي زوجتـي و ىحفظها اهللا وال

– رأسـهم تركـي ىعلووزمالئي بشركة سمنان اهدي لهـم هـذا الجهـد و محمد – فادي –عباس

المتواضع

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com


٢

قال اهللا تعاىل

ي زدني علما وقل رب<

<




٣

الفصل التمھیدي




٤

ن البحث عنوا

انهيار الشركات العائلية -: موضوع البحث- ١

الشركات العائلية تساهم بقدر أكرب يف االقتصاد السعودي ومبا أنين أعمل يف شركة عائلية فان هذا يتضح جليا، وينبغـي أن وتعد الشركة السليمة الناجحة عماد استمرارية األعمـال العائليـة، يقـوم د اجلماعية اجلهوندرك بأن اإلدارة ضرورية لكل

النجاح والتميز الدائمني على القدرة وتوقع التغري واالستجابة، أما بنسبة لإلدارة يف هذه الشركات فتكون غالبا يف يد أحـد إلخـوة اؤسس ويكون له مطلق احلرية يف الشركة أما بقية أفراد العائلة ويف كل احلاالت اليت مرت يب هو االبن األكرب بعد امل

احملدودة اليت توكل هلم يف حدود عمله أما األخـوان ةاملسؤوليفيتم تعيينهم يف وظائف ثانوية وليس هلم حق يف اإلدارة سوى الشركة وخالصة األمـر إدارة القصر والنساء فتذهب هلم حقوقهم املالية عن طريق إخوام وأبنائهم وليس هلم دور يذكر يف

.األسرة من أفراد إن اإلدارة تكون يف يد فرد واحد -: أهمية البحث- ٢

من جمـال السعودي وذلك يف أكثر االقتصادالبحث من أن الشركات العائلية تلعب دورا أساسيا وحموريا يف هذا تنبع أمهية الستمرارية استقرارها هـو يف تزكية املناخ الصحي لىعا والعمل مهراعي وصناعي وعقاري وعليه فان دع جتاري وخدمي وز

ك قليـل مـن الـشركات العائليـة هنا ).فيه الثقةوتكريس لسويته ورفع (الواقع استثمار مباشر يف االقتصاد الوطين نفسه وأحيانـا وطالق كان أحيانا سهال وحـضاريا وأكثرها حصل فيها انفصال أبنائهايوم وصلت للجيل الثالث من السعودية ال

وامتيازاا التجاريـة مـن رامهاوإرثها وجمدها ومسعتها واحت بعض تلك الشركات ملكانتها فقدان إىل أدىأخرى بشعا وحزينا وكاالت وأصول ولكن حقيقة كان اخلاسر األكرب هو االقتصاد السعودي لعدم قدرة مؤسساته على التعامل مـع تـداعيات

البحث يف كونه خيدم قطاع كبري من الشركات العائلية ويبصرهم حنو األفـضل هذا أمهيةوكذلك تنبع .الوضع حني حدوثه . شركام ويضع هلم بعض املفاهيم والعالقات والروابط خاصة العائلية منهارحىت ال تنها

-: مشكلة البحث- ٣

حدا بالباحث دراسـة الظـاهرة امم من الشركات العائلية تنهار % ٩٥ايار الشركات العائلية من عمر الشركات أكثر من ، يف عامل سـريع اهلامة يف االقتصاد السعودي احليويةنتائج وتوصيات ختدم هذه املشاريع ب اخلروج و إليهاواألسباب اليت تؤدي

اجلديدة واملنافسني اجلدد والسلوك اجلديد املردين والعمالء ويتطلـب هـذا العـامل تقنيـات ابالتكنولوجيالتغري عامل يتصف فرق إداريـة الشركة والقيام جبهود جديدة لبناء فيذ أسلوب نوأساليب إدارية حمترفة لذلك جيب على قادة العمل التخطيط لت

.ة كما سيحتاجون إىل استراتيجيات عمل جديدة ووسائل للتطبيق هلايقو




٥

-:هداف البحثأ - ٤

.الشركات العائلية ايار أسبابلدراسة يهدف هذا البحث .اع الشركات يف اململكة بشكل عامضأودراسة .١

. السعودياالقتصادتأثريها يف .٢

. لالقتصاد السعودي العائليةأمهية الشركات .٣

. للشركات العائليةالوقوف على التطور التارخيي .٤

. عامتصنيف الشركات العائلية بشكل .٥

. بالشركات العائليةدراسة املشاكل احمليطة .٦

.اجلانب العائلي •

.القوانني احلكومية •

.راق املاليةوسوق األ •

.الشركات العائلية ايارأسباب .٧

وأيـضا اخلروج بنتائج وتوصيات هلذه الشركات العمالقة واالقتصاد العريب واالقتصاد الـسعودي ب الباحث يهدف .٨ . مصدر رئيسي للنفط ودولة استهالكيةأاركيزة أساسية يف االقتصاد العاملي حيث تعترب ألن اململكة

-:ت املستخدمةاملصطلحا – ٥

١. ريدم: اجلرف والبناء ووقيل إذا انصدع اجلرف من خلفه وهو ثابت بعد يف مكانه فقد هار، فإذا أ ، وتعـين يف : كما ينـهار الرمـل ينهار:ورجل هيار . لغة يف هورته : وهريت اجلرف فتهري . سقط فقد اار وري

١. شيئا فشيئاا وانعدامهالبحث زوال الشركات العائلية

٢. الشريكان يف املال إذا اشتركا فيه أمجـع، وتفاوض. الشركة العامة يف كل شيء : الشركة ، وذلك يكون ماهلما مجيعا مـن كـل مفاوضةوشاركه شركة : وقال األزهري يف ترمجة عنن . املفاوضةوهي شركة

تقول قوم عالة مثل حائـك لعائلةا. تركا يف كل شيء يف أيديهما أن يش املفاوضةشركة : شيء ميلكانه بينهما، وقيل أن تدع ورثتك أغنياء خري من أن تتركهم عالة يتكففون الناس، أي فقـراء : ومنه احلديث : ن بري قال اب ،وحاكه

١ .ة واحدةوالشركات العائلية تعين يف البحث الشركة اململوكة لعائل.موعيال الرجل وعليه الذين يتكفل م ويعوهل

-: فروض البحث- ٦

.الشركات العائلية وايار اإلدارة سوءهنالك عالقة ارتباط بني .١

.راتيجي وايار الشركات العائليةبني عدم التخطيط االستهنالك عالقة ارتباط .٢

.لسان العرب تألیف العالمة جمال الدین ابن منظور. ١




٦

.هنالك عالقة ارتباط بني عدم تكوين جمالس وميثاق العائلة وايار الشركات العائلية .٣

.تباط بني القوانني احمللية وايار الشركات العائليةهنالك عالقة ار .٤

. دخول السوق املايل وايار الشركات العائليةصعوبةهنالك عالقة ارتباط بني .٥

-: منهج البحث- ٧

. وضع احللول هلاوحماولةم على مبدأ جتميع احلقائق واملعلومات وحتليلها واملنهج الوصفي التحليلي الذي يق

-:ستخدمة يف البحث املاألدوات - ٨

الدوريات– ج املراجع– ب استمارة البحث -أ

-: جمتمع البحث- ٩

ت اخذ عينه عشوائية من بعض املؤسسات والشركا- الرياض–اململكة العربية السعودية

-: عينة البحث- ١٠

. شركة عائلية٣٠ اختيار عدد -أ .ء شركات عائلية مدرا٥ مقابالت مع -ب

-: حدود البحث- ١١

ايـار إىل الضوء على بعض اجلوانب العلمية والعمليـة الـيت تـؤدي إلقاء الباحث معاجلة مشكلة البحث عن طريق لاوح من جانب حتليلي نظري وعلمي وركز جهده للخروج بتوصيات ختـدم عمـوم الـشركات إليهاالشركات العائلية وتطرق

وهنالك كثري من اجلوانب اليت حتتاجها هذه واىل التقدم والتطور ماال اية بإذن اهللا إىل مرار االست إىلتدفعه العائلية السعودية و الشركات تركها الباحث لباحثني آخرين

-: حمددات البحث- ١٢

.لقد واجه الباحث جمموعة من الصعاب يف حبثه .لك نسبة لندرة الكتب املوجودة حول هذا املوضوع صعوبة احلصول على املراجع املختصة يف موضوع البحث وذ–أ . عدم جتاوب عدد كثري من الشركات مع الباحث وامتناعهم عن إجابة بعض االستبيانات-بفارس كرمي على استقطاعه من وقته الثمني ملتابعة البحث / عدم تواجد املشرف املباشر ويتقدم الباحث بالشكر لألستاذ -ج

.مع الباحث

-:يم البحث تقس- ١٣

-: لتحقيق األهداف من البحث قسم الباحث هذا البحث إىل . الفصل التمهيدي وهو يشري إىل أمهية ومشكلة البحث-




٧

االقتصاد السعودي .١ .الشركات العائلية .٢ .مسامهة الشركات العائلية يف االقتصاد السعودي .٣

.ة واملقارنة باملطبق حاليا والنظريات اإلدارية احلديثاإلدارة

.االستراتيجيات واخلطط

.جمالس العائالت .١ .ميثاق العائلة .٢

.القوانني احمللية حلماية الشركات العائلية

.متطلبات السوق املايل لدخول الشركات العائلية فيه

.والتوصياتالنتائج




٨

لوالفصل األ




٩

لوالباب األ -: اململكة داقتصا

منذ توحـدها األخرية لقد شهد اقتصاد اململكة العربية السعودية تطورا كبريا خالل الستني سنة هــ ومـن أهـم ١٣٥١يف ) يرمحه اهللا ( آل سعود ن بن عبد الرمح زعبدا لعزي امللك على يد

فلقد كان شامال حبيث غطى مجيع األنشطة . هذا التطور أنه كان شامال وقويا وسريعا خصائص ومت يف ، املوارد من طبيعية وبشرية ومصنعة مجيعوتضمن ، االقتصادية صناعية وزراعية وخدمية

كما كان قويا حبيث رفع االقتصاد السعودي من مصاف الـدول . كل االجتاهات كمية ونوعية دخال يف العامل وكان سريعا حبيث مت يف فترة قصرية نقل ربع ىاألعل دخال إىل مصاف الدول األقل

١٢)الفترة اليت استغرقها تقدم بعض الدول املتقدمة يف الوقت احلاضر أن اململكة العربية السعودية تتمتع بظروف داخلية وخارجية ختتلف عن ظروف عديد من الدول

ويأيت علـى رأس هـذه . تطور اململكة ل أثرت هذه الظروف على مراح ولقد ، ىاألخرالنامية :الظروف

وفقا لتقديرات (( من احتياطي العامل %٢٥,٦تتمتع اململكة باحتياطي بترويل ضخم يصل إىل / ١ىل بني دول العامل يف تصدير البترول واملرتبة الثالثة يف إنتاجه و حتتل املرتبة األ امما جعله )) م١٩٨٩

والشك أن هذا وفر هلـا مـوارد )). االحتاد السوفييت سابقا والواليات املتحدة األمريكية بعد(( .كافية لتحقيق تنمية مبعدل أسرع من غريها من الدول

يوجد ا مكة املكرمة مهبط الوحي ثحي، حتتل اململكة أمهية خاصة يف قلب العامل اإلسالمي / ٢وهذا يف حد . واملدينة املنورة مقر املسجد النبوي الشريف ، وموطن الكعبة املشرفة قبلة املسلمني

ذاته جعل منها مركزا جتاريا جبانب كوا مركز روحيا يرتاده احلجاج واملعتمرون من مجيع بقاع . األرض

احلديث ألي استعمار خارجي مثلما تعرضت غريها من الـدول امل تتعرض اململكة يف تارخيه /٣ولقـد .نهب ثرواا ومل تتعرض قيمها الثقافية والدينية واالجتماعية للتحريف ومن مث مل ت . النامية

.ساعدها هذا على حتقيق االستقرار االجتماعي والسياسي الالزمني لتحقيق التنميةنظرا الن برامج التنمية بدأت يف اململكة يف مرحلة متأخرة فإن هذا أعطاها ميـزة إمكانيـة / ٤

له مثلما فعلت دول غريها أوومل يكن عليها أن تبدأ الطريق من . . ريناالستفادة من جتارب اآلخ

بيـد أسـتاذ االقتـصاد بن سـليمان الع بن عبد اهللاعبد اهللا/ تأليف د) نظرة حتليله (كتاب اقتصاد اململكة العربية السعودية ( ٢

)).م١٩٩٤ عطية أستاذ االقتصاد املشارك ر حممد عبد القادرعبد القاد/ الزراعي املشارك ود




١٠

واستطاعت أن حتصل على أخر ما وصلت إليه التكنولوجيـا . أمريكا مثال أو فرنسا أوكاجنلترا ولقد أعفاها . احلديثة يف الدول املتقدمة مبا يتضمنه ذلك من كفاءة يف األداء واخنفاض يف التكلفة

ا من استخدام تكنولوجيا متقادمة كاليت تستخدمها عديد من الدول النامية اليت بدأت برامج هذ .التنمية مبكرا

وفقـا ١٩٦٠مليون نسمة ٥,٩٨يوجد لدى اململكة عدد قليل نسبيا من السكان حيث بلغ /٥ـ . م وفقا ألخر تعداد ١٩٩٢عام ) من السعوديني (مليون نسمة ١٢,٣.لبعض التقديرات د ولق

دون أن ميثل عقبة أمـام ، قلل هذا من الضغط على مواردها باملقارنة مع غريها من الدول النامية برامج التنمية فيها وذلك لكوا حماطة بعديد من الدول النامية اليت تعاين من معـدالت بطالـة

ة املـاهر وميثل هذا يف حد ذاته ميزة مكنتها من احلصول على كل احتياجاا من العمالة . مرتفعة يف اململكة بلغ ويشري أخر تعداد يف اململكة أن عدد غري السعوديني . وغري املاهرة بتكلفة منخفضة

.من إمجايل السكان ٢٧,٣مليون نسمة بنسبة ٤,٦ .مراحل تطور االقتصاد السعودي يف تارخيه احلديث

اط اليت رمستها نظريات التاريخ إذا كان االقتصاد السعودي مل يتبع يف تطوره منطا مماثال لتلك األمن فما هو النمط الذي اتبعه يف تطوره ؟، االقتصادي

يوجد ثالثة معايري ميكن االستناد إليها يف تصنيف وتوصيف مراحل تطور االقتصاد الـسعودي يف أمـا . ومستوى التطور ، وأسلوب التطور ، وتتمثل هذه املعايري يف اجتاه التطور ، تارخيه احلديث

ل فمن املعروف أن اتمعات يف تطورها ميكن أن تأخذ أحد اجتاهني أما أن تتحلل وملعيار األ عن ا ويالحظ يف هذا الـصدد أن اتمـع . تتحد أقاليمها ووالياا يف دولة واحدة أوإىل دويالت

اتمع السعودي قد حتول يف تطوره من مرحلة اتمع القبلي املنقسم إىل أقاليم مستقلة إىل مرحلة تتنمية اتمع السعودي عرب سـنوا . القومي املتحد يف دولة حتمل اسم اململكة العربية السعودية

قبل التخطيط ومرحلة ما مرحلة ما، وميكن التفرقة يف هذا الصدد بني مرحلتني . احلديث اتارخيهملكـة يف تطـوير أن التخطيط كان من اجنح األساليب الـيت اتبعتـها امل باعتباربعد التخطيط

اقتصادها خالل بعض املراحل وبالنسبة للمعيار الثالث فإن التطور الـذي حـدث يف اتمـع السعودي مل يتم مبعدل واحد منذ بداية تارخيه احلديث وميكن التمييز يف هذا الصدد بـني ثـالث

.بعد الطفرة ومرحة ما، ومرحلة الطفرة ، قبل الطفرة مرحلة ما. مراحل جانبا معينـا مـن جوانـب االقتـصاد يتناول أن كل معيار من املعايري السابقة قا سب ويتضح مم

منفصلة عـن أونصه بالتبادل املراحل الناجحة عن هذه املعايري ما تغري أن تقييما . السعودي ولقد مت مثل هذا الفصل ألغراض حتليليـة ، بل بالعكس فهي متداخلة يف الواقع ، بعضها البعض




١١

حيث بـدأت مرحلـة ، تضح هذا مثال يف التداخل الكبري بني التقسيمني الثاين واألخري وي. فقط ، م١٩٧٣وبدأت مرحلة الطفرة عـام ) م١٩٧٠(هـ ١٣٩٠التخطيط الشامل يف اململكة عام

٣أي أن الفاصل بينهما كان ثالث سنوات فقط

-:القطاع اخلاصزيادة دور القطاع اخلاص ويئة املنـاخ املالئـم املتعاقبة اهتماما كبريا ب ةاخلماسيلت اخلطط أو

وذلك من خالل تبىن جمموعة متكاملة مـن الـسياسات ، لتوسيع أنشطته واستثماراته وتنويعها وتوفري الدعم والقـروض امليـسرة ، واحلوافز واإلجراءات من بينها بناء التجهيزات األساسية

التدرجيي يف تنفيذ سياسة التخصيص الشكل رقم للمستثمرين باألنشطة املختلفة إضافة إىل التوسع .يوضح تطور القطاع اخلاص ) ١(

صاحب تطور القطاع اخلاص تطورا موازيا يف نشاط مؤسساته املمثلة بصورة رئيـسية بـالغرف ألف مـن املؤسـسات ) ١٧٤(التجارية الصناعية البالغة عددها عشرين غرفة ينتسب إليها حنو

، بإشراف وزارة التجـارة والـصناعة ، لس الغرف التجارية الصناعية ويقودها جم ، والشركات ورعاية املصاحل االقتصادية املشتركة ، وتؤدي الغرف دورا مهما يف تنظيم فعاليات القطاع اخلاص

اللجان الوطنية اليت تعمل يف إطار الغرف يف دراسة العديد من القـضايا أسهمت وقد. ملؤسساته بالقطاع اخلاص كما تتوىل دراسة األنظمة والقرارات واإلجراءات الـصادرة املهمة وذات الصلة

اقتراح تعديلها حلماية مصاحل القطـاع أوعن أجهزة الدولة ومراجعتها وحتليلها من اجل تفعيلها وتطوير العالقة بني أرباب العمـل ، وتعمل الغرف على دعم قدرات القطاع التنافسية . اخلاص ويتسع نشاط . إىل حل املنازعات وتضارب املصاحل فيما بني مؤسسات القطاع وتسعى ، والعاملني

التعـاون الغرف التجارية الصناعية ليشمل املشاركة يف أعمال املؤسسات املماثلة يف دول جملس .والدول العربية واإلسالمية والدولية، لدول اخلليج العربية

رة القطاع اخلاص يف اململكة على زيادة وقد،ويعكس هذا النشاط الواسع تطور هذه املؤسسات ٤. اإلستراجتية التنمويةاألهدافوحتقيق ، دوره املتوقع يف االقتصاد الوطين

. كتاب اقتصاد المملكة–المصدر السابق ٣ م٢٠٠٦ -١٩٧٠اإلصدار الثالث والعشرون وزارة االقتصاد والتخطيط ) كتاب منجزات خطط التنمية (٤٧ص ٤




١٢

)١(شكل رقم

وقد شهد القطاع اخلاص خالل خطة التنمية السابقة حنوا مبعدل حقيقي مستوى متوسط قـدره ـ ١٤٢٤/هــ ١٤٢١ -هــ ١٤٢٠خالل سنوات اخلطة %) ٤,٣( هــ ١٤٢٥/هـ امـيف ع%) ٥٢,٤( يف نسبة إسهامه يف الناتج احمللي اإلمجايل من وارتفاعا) م٢٠٠٠/٢٠٠٤(

هــ ١٤٢٥/هــ ١٤٢٤يف عـام %) ٥٤,٦(إىل ) م١٩٩٩(هــ ١٤٢٠/هـ ١٤١٩كمـا شـهد %) ٥٥,٤(ويقل ذلك قليال عن النسبة املستهدفة يف اخلطة وقدرها ) م٢٠٠٤(

خالل املدة نفسها مقارنة باملعـدل %) ٢,٣(وي متوسط قدره القطاع منو استثماراته مبعدل سن وتعزي الفجوة بني املتحقق ) ٢( اجلدول رقم حكما يوض%) . ٨,٣(املستهدف يف اخلطة وقدره

، واملستهدف يف اخلطة إىل التوترات اليت سادت املنطقة وأثرت سلبا على املنـاخ االسـتثماري ت اخلاصة اليت توقعتها اخلطة خاصـة يف جمـاالت مثـل وأدت إىل تأخري تنفيذ بعض االستثمارا

.يات والتعدينواالبتروكمي




١٣

املؤشرات الرئيسة لدور القطاع اخلاص يف االقتصاد الوطين خطة التنمية السابعة

٢٤/١٤٢٥ ١٩/١٤٢٠ املؤشرات ) ٢٠٠٤) (١٩٩٩(

معدل النمو السنوي املتوسط يف خطة التنمية السابعة

(%) حمقق ستهدف م

٣٩٠,٢ ٣١٦,٤ )* بليون ريال(القيمة املضافة -١ ٥٤,٦ ٥٢,٤ (%) اإلسهام يف الناتج احمللي اإلمجايل -٢ ١١٠,٣ ٩٨,٣ )*بليون ريال( إمجايل استثمارات القطاع اخلاص -٣ ١٩٤٧٤٥ ١٩٠٦٦٢ عدد الشركات -٤ ٣٦٥٢ ٣١٦٣ عدد املصانع العاملة -٥ ٧٠٧٦ ٦١٤٥ ) ألف عامل(م العمالة يف القطاع اخلاص حج-٦ ٢٥١٢ ١٨١٩ ) ألف( حجم العمالة الوطنية يف القطاع اخلاص -٧ ٨٥,٤ ٨٥,٠ (%) نسبة العمالة يف القطاع اخلاص إىل إمجايل العمالة -٨ ٣٥,٥ ٢٩,٦ %) ( نسبة العمالة الوطنية يف القطاع اخلاص -٩

٤,٣ ٥,٠٤ ٥٥,٤ - - ٢,٣ ٨,٣٤

- - ٠,٤ - - ٢,٩٢

٢,٩ ١,٠ ٦,٧ ٥,٨

).م١٩٩٩(هـ ١٤١٩/١٤٢٠لثابتة لعام باألسعار ا • )٢(شكل رقم

م٢٠٠٥ الوضع االقتصادي لعام إىلنظرة عامة م، وهو أكرب منو ٢٠٠٥ احلالية يف عام باألسعار% ٢٢,٧مجايل الناتج احمللي للملكة بنسبة منو إ

ـ وإنتاجـه له يف عشر سنوات، ويرجع الفضل يف هذا األداء املتميز الرتفاع أسعار النفط دار مبق% ٣٠ونتيجة لذلك فقد منا قطاع النفط، الذي يشكل ما بني . على التوايل % ٥,٣و % ٤,٤م، بينمـا منـا ٢٠٠٥يف عام % ٥١ الناتج احمللي احلقيقي للملكة، بنسبة إمجايلمن % ٣٣ إىل

من حيث القيمة احلقيقية، فقد منـا أما. نفسهيف العام % ٨,٥القطاع اخلاص غري النفطي بنسبة يف عـام % ٥,٣م مقارنة بــ ٢٠٠٥يف عام % ٦,٥ الناتج احمللي للملكة بنسبة بلغت إمجايل

م، وهو يعترب ثاين أفضل منو اقتصادي تشهده اململكة يف السنوات العشر األخرية بعد عام ٢٠٠٤ .م٢٠٠٥يف عام % ٧م، إما القطاع اخلاص، فقد حقق منو اقتصادي بلغ ٢٠٠٣

نظرة إىل دقائق االقتصاد

مليونا أغىن دول اخلليج بعد الكويت، ٢٢اململكة العربية السعودية بسكاا البالغ عددهم تعترب ـ هذا االزدهار الذي يقرب وضع اململكة االقتصادي من الواليات املتحدة و والـدول ةاألمريكي




١٤

ألبنائها، روبية ساعد هذه البالد كثريا يف سعيها حنو النهضة وبناء البنية التحتية وتأمني التعليم واألوتوفر أسواق اململكة فرصا لبيع كميات ضخمة من البضائع االستهالكية الثابتـة والكماليـات

كما أن . واملصنوعات الغربية بسبب قوة الشراء العالية ومقدار الفائض من املال لدى املستهلكني ـ أن بالد بال ضرائب، حيث تعترب اململكة العربية السعودية دمات علـى احلكومة تقدم كل اخل

مليار دوالر، ٥٠م هي ٢٠٠٣يوليو من عام /كانت عائدات النفط حىت اية متوز . حساا هي مليـار دوالر ٣٤ و ٢٠٠٢ مليار يف عام ٦٥، مقارنة نفسه مليار يف اية العام ٨٥وبلغ الرقم

.م١٩٩٨فقط عام

زون العملة الصعبةارتفاع خم ١٠,٤( مليار ريال ٣٩ ومقدارهمل مع العجز يف امليزانية، حققت الدولة جناحا ملحوظا يف التعا

، إنفاقها تزيد أنمليار دوالر وذلك بفضل زيادات غري متوقعة يف العائدات، لذا استطاعت الدولة وان ختفض ديوا، وان تدخر املزيد من العمالت الصعبة، حبيث وصل الفـائض يف امليزانيـة يف

كانت املصروفات يف ميزانية . مليار دوالر ٦,٢٥ار ريال ملي ٢٣,٥ إىلم ٢٠٠٣منتصف عام وكانت الواردات يف . م٢٠٠٢أقل من املصروفات احلقيقية لعام % ٧م اقل مبقدار ٢٠٠٣عام مليار ريال ١٧٠، مقارنة بـ ) مليار دوالر٧٠,٤( مليار ريال ٢٦٣م قد زادت إىل ٢٠٠٣عام

ق زيادة يف فائض امليزانية، واخنفض دين احلكومـة يف العام السابق، مما حق ) مليار دوالر ٤٥,٣( .م٢٠٠٥ القومي يف عام اإلنتاجمن % ٤٩مبقدار

مليار ٢٢م، مث أصبح ٢٠٠٣ مليار دوالر يف اية عام ٢١,٤يعادل بلغ مقدار العملة الصعبة ما .م٢٠٠٥آب من عام / مليار دوالر يف أغسطس ٢١,٨م، وبلغ ٢٠٠٤دوالر يف اية عام

ملة وسوق البورصةالع

م، حصل هذا يف ٢٠٠٣يوليه من عام / باملائة حىت متوز٥٥حتقق ارتفاع يف سوق البورصة مقداره .أعقاب أربع سنوات من املكاسب

م، ٢٠٠٣ل من عـام و وجيدة السيولة يف منطقة اخلليج يف النصف األ هادئةكانت أسواق املال إليداعات ثالثـة شـهور تنتـهي يف ةباملائحد بالدوالر هو وا اإليداعوكان سعر الفائدة على

يوليه، وكانت القطاعات اليت ظهر فيها مكاسب يف السوق هي قطاع االتصاالت، ومقـدار /متوز، وقطاع الصناعة بزيادة قدرها ةباملائ ٩٨، والكهرباء بزيادة مقدارها ةباملائ ١٣٢الزيادة فيه هي

.ةباملائ ١٣,٨ملئة، واملصارف بزيادة قدرها با١٩,٧، واالمسنت بزيادة قدرها ةباملائ ٢١,٦




١٥

دوالر للربميل يف ٣٠ من أكثر إىل النفط أسعار ارتفاع إىلالزيادة احلادة يف عائدات النفط أدت مارس، / آذار اخرأو دوالر للربميل يف ٢٤ حوايل إىلم، مث اخنفضت ٢٠٠٣ل من عام والربع األ

وأما دوالر للربميل، ٢٩,٣٠ل من العام هو و األ وكان السعر املتوسط للنفط السعودي يف الربع كان معدل سعر النفط ٢٠٠٤ مليون برميل يف اليوم، مث يف عام ٩ السعودي فكان اإلنتاجمعدل فبلـغ اإلنتـاج معدل أما دوالر ٤٩,٦٧ بلغ سعر الربميل ٢٠٠٥ دوالر للربميل ويف عام ٤٥ . برميل يوميا٩,٤

النظام املايلهي املصرف املركزي يف اململكة العربية السعودية، وتقوم ) ساما(عربية السعودية مؤسسة النقد ال

مؤسسة النقد بعملها كمصرف الدولة الذي ينظم ويراقب البنوك التجارية، وهي تـدير النقـد الدولة، وتنفذ السياسة املالية للحكومة السعودية، وتصدر عملة الـبالد أي متلكهاألجنيب الذي سوق البورصة السعودي، وقد وإدارة ايضا عن تنظيم مسئولةدي، ومؤسسة النقد الريال السعو

الثمانينات من القرن العشرين، فقـد بلـغ ائلأوومنا النظام املصريف منوا سريعا يف السبعينيات من عام رأكتوب/ لواأل مليار دوالر يف تشرين ١٢٤,٨جمموع األصول اليت متلكها السوق احمللية

فرعـا يف تـشرين ١١٩٧ما صرحت مؤسسة النقد، وبلغ عدد فروع املصارف م، ك ٢٠٠١ ٥. يف اململكة٢٤٥٦ الصراف اآليل أجهزةم، كما بلغ عدد ٢٠٠١ من عام أكتوبر/لواأل

معلومات عن اململكة العربية السعودية اململكة العربية السعودية االسم الرمسي

)م٢٠٠٥ (زعبدا لعزي بن عبدا هللامللك )امللك (احلاكم كيلو متر مربع١٩٦٠٥٨٢ املساحة

م٢٠٠٤عدد السكان تقدير عام

نسمة٢٢,٦٧٣,٥٣٨بلغ عدد سكان اململكة %٧٢,٩، نسبة السعوديني %٣,٤نسبة تزايد

من إمجايل عـدد ٢٧,١أما غري السعوديني فبلغت % ٣٤,٣نسبة تزايد تبلغ .السكان

)نسمة ٣٧٢٤١٠٠( الرياض العاصمة وأكرب مدينة نسمة١٦١٤٨٠٠ مكة املكرمة – نسمة ٢٧٤٥٠٠٠جدة مدن أخرى كبرية

الريال وحدة العملة . االجنليزية معروفة على نظام واسع–العربية اللغات

%١٠ ةوآسيوي من أصول افريقية -% ٩٠العرب التشكيلة العرقية %١٠٠ اإلسالم الدين

؟.م٢٠٠٤تقدير عام % ٨٨ نسبة التعلم

السلمانموقع الدكتور سامي ٥




١٦

الباب الثاني -:الشركات العائلیة

:تعريفها .واحدة العائلية هي املنشأة اململوكة بالكامل لعائلة املنشأة .١ لوزان بسويـسرا يف I M D مركز يف شئون الدراسات العائلية يف الدكتور نويار وهو املتخصص أما .٢

) :٨ ص( م ١٩٨٩ عام يف ) THE FAMILY BUSINESS ( كتابة يففيعرفها ( A family Enterprise Is Proprietor Ship, Parteneship, Corporation and any form of Business association where the voting control in the land of given family).

ـ تسيطر فيها عائلة واحدة على القوة اليت املنشأة بأاهذا التعريف يعرف املنشاة العائلية ويركـز ،ه صويتيالتاجلديـد التنفيـذي الشركة ومن يتخذها مثل تعـيني املـدير أو باملؤسسة اإلستراتيجيةعلى أمهية القرارات

٦.والتوجهات العامة للشركة ودور العائلة ا عقليـة عمليـة لـه تبدأ الشركات العائلية حياا العملية عادة كمشروع فردى مع شخص :لواألاجليـل

.حتقيقهال مصلحة جتارية يعمل جاهدا على يشكت يف فكرة ومغامرة ولدية ، مث يأخذ هذا املـشروع له امتالكه هذا الشخص حبكم يف يد هذا املشروع يف واإلدارة العليا ةالسيطروتتركز

خدمة هذا املشروعيف املؤسس للعمل أبناء من خالل دخول عائلي مشروع إىل التحول يفمع مرور الزمن لواأل باجليل تسميته القول بأن للشركات العائلية دورة حياة حمددة ومراحل معينة تبدأ مبا ميكن ميكن اومن هن

٧.تطويره مرحلة تكوين املشروع واالجتاه حنو يف تتمثل اليت ىلواأل املرحلة أو

الخلیجيالتعاونندوة الشركات العائلیة في دول مجلس ٦




١٧

. لشركتهاملدير وشركته، وعائلته، عند بداية تأسيسه/ العالقات السائدة بني املالك ) ١( يبني الشكل رقم يعرب عن ) ب ( املدير، وشركته وعائلته، والذي يعرب عنة القطاع /ويتبني من هذا الشكل أن التداخل بني املالك

وعادة ما تكون هذه العالقات عميقة متاما حيـث .املدير مع شركته /املشاركة العاطفية واملادية واملالية للمالك دير هو الشركة ، حيـث يـستغرق امل/تأسيسها وهنا جند أن املالك ىل ل وتوحد املالك مع الشركة يف املراحل األ

٨. ساعة أسبوعيا٨٠ عملة فيها إىل يف تطويرها ، ويصل عدد ساعاتمتاما

)٣شكل رقم عـن ارتبـاط يعـرب فيف الـشكل الـسابق ، ) أ ( أما التداخل بني املالك وعائلته ، والذي يعرب عن القطاع

اخل ، ويشري عدم التداخل بني العائلة وبني الشركة هنا ..... ، ه بزوجته ، وابنائة ، واخواتة ، وأبوي املدير/املالك .يشاركون بشكل مباشر يف إدارة الشركة باى شكل من األشكال إىل أفراد العائلة ال

يـة مثـل املـدارس تنافس مع العائلة على وقت املالك، وال أن االعتبارات العائل ذلك أن الشركة ال وال يعىن . على أهداف واستراتيجيات الشركة ليس هلا تأثري جوهري-واجلامعات وخطط التقاعد وغري ذلك من األمور

وتركيـز كـل الـصالحيات لواأل العليا للمؤسـس اإلدارية املرحلة بفاعلية وقوة السلطة هذهحيث تتسم ٩.اإلنتاج حجم وتنامي كما تتسم بارتفاع يف شخصهوالقرارات

:الثانياجليل

املرحلة بعد وفاة مؤسس هذه يبدأ الثاين مرحلة اجليل أو األبناء مرحلة شراكة يفمن دورة حياة الشركة العائلية حياة املؤسـس يف الثاين للشخص اإلدارية سلطاته للتنازل عن اضطراره أو عجزة الكامل عن العمل أوالشركة

الشركة اقـل مـن املرحلـة يف يستمر العمل وبالتايل األبذ دور يأخ الذي األكربيكون االبن عادة ما الذي .السابقة

الشركات العائلیة ملتقى ٧ نفس المصدر السابق ٨ عمر زیدان/ مصدر سابق ذكره د ٩




١٨

:الثالثاجليل حول حتديد من سيقود الشركة من اجليل الثالث العائليمن مراحل تطور الشركة العائلية بعض مظاهر اخلالف

اختـاذ يف والـصعوبات يةاإلدار بعض التعقيدات إىل يكون ابنة هو القائد مما يؤدى أنفكل من الشركاء يريد األحـوال أغلـب يف ويرجع هذا اخلـالف الشركة، الالزمة لتطوير واستمرارية وبقاء اإلستراتيجيةالقرارات

. مع الشركات املماثلة اخلارجي أو على املستوى احمللى والتوجهلغياب وحدة الفكر يف هذه املرحلة من فـصل ؟ حيث البد أما مرحلة اجليل الثالث فتبدأ املشكلة من يدير الشركة

امللكية عن اإلدارة، ويف دراسة سابقة للغرفة التجارية الصناعية بالرياض دافع ومستقبل املنشآت ـ ١٩٩٠ القانونيةالعائلية إعداد اإلدارة التجارية واإلدارة د م تعرضت إىل بعض النقاط اليت الب -:للشركات العائلية من إتباعها لالستمرار

-: يف الشركات العائليةاإلدارةمللكية عن أهمية فصل ا– ١ أنواعها، فصل ملكية رأس باختالف استمرار الشركات العائلية إىل اليت تؤدي األمورمن .١

الشركة يف عملياا دون اختالطهـا مبـالكي رأس إدارةاملال عن اإلدارة، حىت تستمر العائلية على استمرار الشركة أصحاباملال، وبالتايل ميكن جتنب األثر السليب الختالف

نشاط الشركة ويقتصر دور مالك رأس مال الشركة العائلية على وضع القواعد والنظم والسياسة التسويقية وخطط تطوير الشركة وتوسيع نشاطهاواإلداريةاملالية

ختتار كل شركة عائلية مديرا هلا تتوفر فيه اخلربات الالزمة والثقة، وتترك أنلذلك حيسن .٢ ويـسأل القواعد املالية والتسويقية اليت يضعها الـشركاء إطارصالحيات كاملة يف له ال

.املدير عنها أمامهم الشركاء يف الشركات العائلية بفصل امللكية عن اإلدارة، وتعـيني إقناع كان يصعب إذا .٣

على ذلك بان هذا هو الفكر فريو مديرو ذوي صالحيات كاملة حتت إشراف الشركاء، اإلدارة استمرار الشركات العائلية، حيـث تكـون إىلاحلديث الذي يؤدي االقتصادي

أداءعلى كفاءة واستمرار دون أن يؤثر تدخل الشركاء يف اإلدارة واختالفهم بشأا عن ذلك أن الشركاء هلم حق عزل املدير غري الشريك، مىت قرروا أنه إىلويضاف . الشركة

. الشركةإلدارةليس صاحلا

-: ملكية رأس مال الشركة العائلية توسيع– ٢من األمور املطلوبة يف الشركات العائلية توسيع قاعدة امللكية يف رأس ماهلا بعد إدخـال .١

١٠شركاء جدد، وميكن تنفيذ ذلك مع احتفاظ أصحاب الشركة العائلية بشطريم على

م١٩٩٠ الریاض دافع ومستقبل المنشآت العائلیة إعداد اإلدارة التجاریة واإلدارة القانونیة –دراسة للغرفة التجاریة الصناعیة ١٠




١٩

الشركاء من رأس املال، حيث تنشأ الشركة العائلية أصال على أساس الثقة الشخصية بني بإدخال شركاء جدد كل حبصة صـغرية يف رأس األساسالعائلة الواحدة، ولن يتأثر هذا

النظامية اإلجراءات اختاذ يفترض على اإلدارة ويف احلالتني –املال وميكن مع تغيري نوعها . شركة جديدةإنشاء وكأا

ـ وإدخـال الشركة العائلية يف السوق، مطالبةومن شأن ذلك زيادة .٢ إىل جديـدة اءدم اسـتمرار إمكانينجم عن ظهور أفكار جديدة تفيد الشركة وهو ما وإمكانالشركة،

.نشاط الشركة واستقرارها -: إنشاء هيكل إداري وتنظيم مايل وحماسبي– ٣

دقيق إداري هيكل إنشاءمن األمور اليت تساعد على استقرار واستمرار الشركة العائلية .١ليم، حيث انه مما يعرقل نشاط الشركة وقد يعوق استمرارها عدم وتنظيم مايل وحماسيب س

واالختـصاصات وعـدم تاملسؤوليا اختالط إىلوجود هذه التنظيمات ا، مما يؤدي كل شركة عائلية هذه التنظيمـات تنشئ أنانضباط النظام احملاسيب فيها، لذلك حيسن

. ولكن واضحةبسيطة بتعيني حماسب مؤهل بالشركة لينفـذ التنظـيم إالماليا ال يتأثر انضباط الشركة العائلية .٢

حيدث أحيانـا االضطراب يف املركز املايل للشركة ما إىلاملايل واحملاسيب فيها، ومما يؤدي األرصـدة من خلط مال الشركة مبال الشريك الرئيسي ا، حيث يتم سـحب بعـض

لصحيح هو فصل األموال وا. اخلاصة األعباء من حساب الشركة ملواجهة بعض بواسطةالشخصية للشريك الرئيسي يف الشركة العائلية عن أموال الشركة، ويكون ذلك بإنشاء النظام احملاسيب الدقيق للشركة العائلية، وتعني حماسب مؤهـل لتنفيـذه، مـع اعطائـة

. احملاسبية الصحيحة ودون التدخل يف أعمالةلألصولالصالحية الكاملة بالتصرف طبقا تقدم كل شركة عائلية يعمل لديها عشرين عامال فأكثر بتعيني حماسـب أن هنا أيوالر .٣

مؤهل ا حىت يتم االستقرار املايل هلا، وخاصة يف مكافآت اية اخلدمة اخلاص بالعاملني متـس ال االجتماعية، حيث جيب عمل خمصصات هلا بامليزانيـة التأميناتيف اشتراكات

فاجأ الشركة العائلية بطلب مكافآت ايـة اخلدمـة لـبعض ت وتستثمر سنويا، حىت ال تعثـر يف دفـع أويكون لديها سيولة مالية كافية ملواجهـة ذلـك، العاملني لديها وال

١١. عليها من املؤسسةاإلداري االجتماعية، فتتعرض للحجز التأميناتاشتراكات

نفس المصدر السابق ١١




٢٠

-: االهتمام بشفافية املعلومات عن الشركة– ٤

عقد الشركة وبنص، يف الشركاء، وقد يتو باتفاق من الشركة العائلية قد ينسحب شريك .١على جواز حلول وارث حملة، ويف هذه احلاالت يكون الشريك احملتمل سواء كان وارث أم الشريك اجلديد ليس على علم باملركز املايل للشركة وقد ينتج عن ذلك االضـطراب

.والرتاع مما يؤثر على استمرار الشركةفمن األمور اهلامة يف الشركات العائلية، االهتمام بشفافية املعلومات ويكون ذلك لذلك .٢

يضر الشركة، واليت تعرب بصدق عن الواقع، وليس يف هذا ما هلابنشر املعلومات اخلاصة . حتويلها إىل شـركة مـسامهة مـستقبال أوبل هو أمر مفيد لتوسيع قاعدة امللكية فيها

ت العائلية على تطبيق الشفافية، نقترح على وزارة التجـارة ويهدف إىل تشجيع الشركا .إصدار قرار مبنح مميزات خاصة هلذه الشركات

-: وسيلة حل املنازعات بني الشركاء وديا– ٥ القضاء يكـون إىلعند نشوب خالفات بني الشركاء يف الشركة العائلية فإن رفع الرتاع .١

كاء أفراد العائلة الواحدة، وقد يؤدي يف اية من شانه قطع العالقات التجارية بني الشر .النهاية إىل صدور حكم بتصفية الشركة

لذلك فمن املنطق إن تسوى اخلالفات بني الشركاء من العائلة الواحدة بوسـيلة وديـة .٢تضمن استمرار الشركة، وعدم التأثري على عالقات الشركاء، واحلفاظ على الـروابط

يث أن املهام الرئيسية للغرفة التجارية فض املنازعات، فـإن وح. العائلية يف نفس الوقت ومت أخريا ١٢.من الطبيعي واملالئم أن يتم فض هذا النوع من الرتاعات يف الغرفة التجارية

يف الغرفة التجارية الصناعية بالرياض تكوين املركز الوطين للمنشآت العائليـة، مركـزا من اعـضائة نشاطاته والرسوم املدفوعة إيرادات غري هادف للربح يتم متويله من خدميا

املنتسبني واملنح والتربعات اليت يقدمها األعضاء وغريهم من املهتمني مبستقبل املنـشآت -: حتقيق األهداف التاليةإىلالعائلية ويسعى

العمل على تكريس مفهوم العمل املؤسس يف املنشآت العائلية الوطنية وبث روح • .االحتراف فيها

١٣. البناء التنظيمي املنهجي للمنشآت العائليةإجيادلعمل على ا •

المصدر السابق ١٢ نشرة عن المركز الوطني للشركات العائلیة ١٣




٢١

وتوثيق الدور االجتماعي واالقتصادي لرواد األعمال باململكة من مؤسسي إبراز •املنشآت العائلية، واستثمار ذلك يف حفظ وجتديد الوالء واالنتماء لدى األجيال

. يف املستقبلاملنشآتالقيادية لتلك عي بني األعضاء وزرع املبادئ العائلية خللق تكتل قوي قـادر تعزيز العمل اجلما •

.على جماة التحديات اليت تواجه املنشآت العائليةحتديد ووصف املشاكل والتحديات احلالية واملتوقعة اليت تواجه املنشآت الوطنية •

وحتقق أهدافها، واقتراح احللـول الالزمـة هلـذه أعماهلا أداءالعائلية وتعرقل .كل والتحدياتاملشا

اصر العالقات التجارية واالقتصادية بني املنشآت العائلية الوطنية أوتنمية وتطوير • . نوع من التكامل االقتصادي الوطينإجيادواملسامهة يف

تقدمي خدمة معلوماتية مميزة من خالل تزويد املنشآت الوطنية العائليـة بكافـة • والقانونية وفـرص واإلدارية التنظيمية املعلومات والبيانات املطلوبة يف ااالت

.االستثمار املتاحة للمنشئات الوطنية العائلية املنشئات العائلية بنجاح، من خـالل إدارة قادة املستقبل لتويل مسئولية إعداد •

الـيت تـساهم يف صـنع قـادة واإلداريـة تزويدهم باملهـارات القياديـة ١٤. ناجحةأعمال

-:كاء يف الشركات العائلية إعداد جيل جديد من الشر– ٦ تساعد على استمرار الشركات العائلية بعد وفاة أحد الشركاء، أنمن األمور اليت ميكن .١

أبناء الشريك أثناء حياة األخـري، أوختصيص حصص يف رأس مال الشركة العائلية ألبن بأحد ذوباألخوكذلك تعيني أحد أبناء الشريك مديرا للشركة العائلية، وهو أمر جائز،

حيلو حمل مورثيهم بدال أن جيل جديد من الشركاء الذين ميكن إعدادهذه احللول، ميكن يظل أبناء الشريك غري واعني ملا يدور يف الشركة مكتفني باألموال الـيت تنفـق أنمن

.عليهم من األرباح اليت تؤدى للشريك ذلـك يف وقـت يفترض األمر يف حالة ختصيص حصص ألبناء أي شريك، أما أن يـتم .٢

األبنـاء يف أو االبـن يتم فيها بعد تعديل الشركة، أما بإدخال أن وإماتأسيس الشركة، يف صورة شريك موصي إذا كانت الشركة توصية بسيطة، أوشكل الشريك املتضامن،

مسامها جديدا يف رأس مال الشركة حمدودة املسئولية، مما يفترض تعديل نظام إدخال أو

. نشرة المركز الوطني للشركات العائلیة–مصدر سبق ذكره ١٤




٢٢

شـركاء أو األبنـاء ومما مييز هذه الطريقة هو تدريب إشهارها وإعادةة الشركة األخري يظل اإلبن بعيدا عن الشركة، وليس له اخللفيـة آخرين على أعمال الشركة، وحىت ال

١٥.، ومن مث يفاجأ بوفاة والده وبذلك تقع املشكلةأعماهلاالكافية عن العادات والقيم والـسلوك يفحدة على مر الزمن والتغيري ابنا العائلة الوا دزيادة عد إىل أيضاكما يرجع ذلك

األمـر وتطور الشركة وهـو و منةاستمراري أمام عائقا هذه يف حيث تصبح الصفة العائلية األجيال هلذه الفردي . مل يتم تطويرهاإذا أخر قانوين حتويلها كيان أو التقسيم أو التصفية إىل أما يننتهى ا الذي

) ا ( عن التداخل بني العائلة واملالك والشركة ، يف الشركة العائلية ، ويستمر القطـاع ) ٤ (ويعرب الشكل رقم .على نفس وضعيهما ) ب ( و

عـن أفـراد العائلـة الـذين ) ج ( باإلضافة إىل ظهور قطاعني جديدين ، فيعرب القطاع ) ٣(يف الشكل رقم املدير ، واملثال على ذلك أن يتـوىل /ات املالك يشاركون يف إدارة الشركة دون مشاركة ملحوظة يف اختصاص

من ناحية أن يعمل يف الشركة أثناء العطالت الصيفية، أو أعمال متفرقة يف الشركة أواحد األبناء تأدية وظائف ميثل التداخل احلادث يف جوهر أنشطة الشركات العائلية مشاركة العائلة يف أنـشطة ) د ( أخرى فان القطاع

١٦ .املدير مبعىن املشاركة يف رقابة وتوجيه الشركة/ألنشطة اليت يقوم ا املالكالشركة يف ا

ينتمون للعائلة يف متـتعهم الذين ال أوة عن غريهم من العاملني وخيتلف أفراد العائلة املشاركون يف إدارة الشرك لذلك فان أفراد حمميني بأدوارهم والتزامـام .كة بالعالقات اليت نشأت وتكونت فيما بينهم خارج نظام الشر

لذلك فامن العالقات اليت تنشا يف احد ااالت تؤثر على العالقات الـسائدة يف من الشركة والعائلة، جتاه كل ائلية عن غريها من شـركات والشك أن هذه األدوار املتداخلة تعترب العامل الذي مييز الشركات الع . جمال أخر

الریاض- دراسة للغرفة التجاریة –من مصدر سابق ١٥ عمرو عالء الدین زیدان/ مصدر سابق د ١٦

د

)٤٢شكل رقم




٢٣

فهذه األدوار املتداخلة تبدأ يف إحداث أثرها عندما يلتحق أفراد العائلة بالـشركة ، وينتـهي أثرهـا .األعمال .املدير يف الـسيطرة علـى الـشركة /لك عندما حيل حمل املاأوعندما يترك احد أفراد العائلة مكانة يف الشركة

نطق فان الـروابط العائليـة والطبيعـة من هذا امل .ويرجع ذلك إىل الطبيعية البيولوجية لدورة حياة اإلنسان كبديل لبيع الشركة family successionالبيولوجية يؤديان إىل عملية انتقال السلطة من جيل إىل جيل

عترب جوهر القادم وتدريبه وتنمية قدراته ، ونقل السلطات اإلدارية إلية ي ) اخلليفة ( فاختيار القائد . لطرف أخر وغالبا ما تتميز هذه العملية بالصعوبة والتوتر، فهي نقطة حرجة دائما سواء يف حيـاة ، عمل الشركات العائلية

. حياة العائلةأوالشركة ذلك أن عملية انتقال السلطة تؤدى إىل ضرورة التخطيط إلحداث التغيري يف منـط اإلدارة يف االسـتراتيجيات

١٧ ١٩٨٧ , Churchill and batten أسلوب الرقابة والسيطرة على الشركة يفو يواجه مستقبل اى عمل هو رغبة العائلة يف تفادى الصراعات بـني االهتمامـات وأخريا التحدي األكرب الذي

داخل العائلة وبالرغم من أمهية ذلك اهلدف إال أن الصراع واملنافسة بني أفراد العائلة له أمهية يف منو الـشركة وة دافعه تدفع األفراد إىل إجياد طرق أفضل للوصول إىل نتائج أفضل فالعمل ينمو أساسا على املنافسة اليت تعد ق

حال من األحوال بل إـا تعرقـل تطـور بأي ختدم العمل وهذا التنافس بدعوى احلفاظ على وحدة العائلة ال ت ىل للعمل حيث أن متطلبـا و األ مااألعوميثل هذا يف الغالب مشكلة للعائلة يف الشركة حنو أفكار جديدة ، ال

العمل تدفع اجلميع إىل االحتاد فيكونون مهمومني بازدهار عملهم واجنازام اجلديدة ، كما أن أهدافهم تكـون ن أ اخلدمة اليت تقدمها الشركة ، كما أوواضحة ولكن مع تطور العمل تظهر حتديات جديدة ، فقد يتغري املنتج

يبدأ كل فرد يف العائلة يف إدارة اجلانب اخلاص بـه دوافع صاحب العمل تتحول وتزداد املطالب املالية ومن هنا إىل ذلـك ةوباإلضافوكل ينافس لنمو اجلانب اخلاص به، ، فيأخذ احدهم مسئولية التسويق ويأخذ أخر اإلنتاج

يصبح لكل منهم مهه املختلف ، ليس فقط ملستقبلة الشخصي ولكن للشركة أيضا ، فقـد حيلمـون بالتوسـع ون أن وجود خمزون من رأس املال ويريـد آخـر وقد يعتقد البعض بأمهية . إنتاج جديد إضافة خط أوجغرافيا

ىل للعمل تبدأ وونتيجة لكل هذه العوامل فان الوحدة اليت كانت موجودة يف األعوام األ . اثنني أويؤجلوا عاما ة يف اى عمـل فعـال ، يف التالشي وتظهر هذه االختالفات يف األداء عن اجتاه الشركة ، وهى اختالفات طبيعي

وتظهر بوضوح يف األعمال العائلية حيث أن يف اى مكان يشعر األفراد حبرية كاملة لالختالف ومنافـسة اآلراء كما أن املرتل يعتـرب . ، أما يف األعمال العائلية فان الزمالء يكونون من األقارب والرؤساء يكونون هم اآلباء

ذلك بدال من الدخول يف جماالت قد تؤدى إىل حترك بعض أفراد ةنتيجوتدادا طبيعيا للعمل والعكس صحيح اميتسببوا يف مضايقة اآلخرين ، ليس ذلك فحسب حىت التذمر غري العائلة للعمل يفضل بعضهم الصمت حىت ال

.وعةمرغوب فيه حيث انه يؤدى إىل مشكالت يف العالقات العائلية وبالتايل فهذا ممنوع وبالتايل فان املنافسة ممن ولكن مثن احملافظة على التوافق العائلي غاىل جدا حيث أن األفكار اجلديدة والفرص املتاحة لتغيري الوضع الراهن

بل ويسود جو أخر اهلامة لتنمية االبتكار والتغيري مفيدة وعلى ذلك فان األعمال العائلية تفتقر إىل روح املنافسة األزواج الذين ال أوآرائهم وهذا اإلحساس بالتوتر تزيده الزوجات من التوتر ناتج عن تعبري بعض األفراد عن

. زوجام أويسمعون سوى الشكوى من أزواجهم

ية ملتقى الشركات العائل–مصدر سبق ذكره ١٧




٢٤

فعلى بعض أفراد العائلة أن يدركوا انه من اجل جتديد العمل واإلدارة للمستقبل فان ذلك يتطلـب تغـيريات ليت تساعدهم على الوصول إىل التوافـق والوئـام ومنافسات حول اإلدارة فعليهم أن يتبعوا األساليب املالية ا

.العائلي مع احملافظة على جناح العمل خل العمل قدر اإلمكان مما يقلل من فرصة الصراعات الشخصية ا ألفراد العائلة أن يظلوا منفصلني د ميكن :الأو

ينة عن طريق وضـعهم بني أفراد العائلة كما جيب على أصحاب العمل أن يشجعوا استقالل كل فرد مبنطقة مع . أعطائهم خطوط عمل خمتلفة أوفة وحدات خمتلأويف مكاتب خمتلفة

كما أن الزوجات واألزواج ميكن أن يعملوا علـى . جيب أن يتم توعية أفراد العائلة باحتياجات العمل :ثانيام بذلك فهم يف حاجـة إىل احملافظة على استمرار التوافق العائلي بدال من أحداث التفرقة ، ولكن من اجل القيا

وهذه التوعية توجه إىل أفـراد العائلـة املهـتمني ايل والوضع االستراتيجي للشركة، معلومات عن املوقف امل لى دراية كاملة الزوجة ع أوباملستقبل ، كما أا تؤكد على أمهية ارتباط العائلة ، باإلضافة إىل أا جتعل الزوج

ففي العمل ميكـن أن يـشجعوا . أن يوفر أصحاب العمل املناخ الالزم للتغيري وأخريا جيب بكل جوانب العمل، يساعد على وضع مرحلة رتيب االستراتيجيات اجلديدة املنافسة والتعبري عن اآلراء اجلديدة فاالرتباط الرمسي بت

١٨.األنشطةىل هلذه أوجديدة

-:مساهمة الشركات العائلية يف االقتصاد السعودي

اقتصادية كبرية متـارس األدوار االقتـصادية كقوةت العائلية على مستوى العامل ظهرت الشركا املختلفة اليت متارسها الشركات العامة حيث تلعب دورا مهما يف حتقيق مستوى مرتفع من النمو

إىل أا تساهم يف الناتج احمللـي اإلمجـايل يف باإلضافةاالقتصادي وتوفري فرص كبرية للتوظيف .ات كبرية خمتلفةاقتصادي

عدد الشركات العائلية يف الواليات املتحدة األمريكية يـصل إىل أنوهنا يذكر على سبيل املثال من العمالة وتساعد % ٩٠من الناتج القومي ويعمل ا % ٤٩ مليون منشأة متثل حنو ٢٠حنو

ذه النوعية من رويب متثل ه ومن فرص عمل جديدة يف دول االحتاد األ % ٧٥نسبته على توفري ما من إمجايل املنشآت املوجودة وتصل نسبة مسامهتها يف النـاتج % ٩٥إىل % ٧٠الشركات حنو

% ٩٥وهي نسبة كبرية جدا ويف املنطقة العربية متثل هذه املنشآت حنو % ٧٠القومي اإلمجايل لـيج من االقتصاديات العربية ويف منطقـة اخل % ٧٠من إمجايل املنشآت العاملة وتساهم بنحو

األمهيـة دمن حجم النشاط التجاري اخلاص وهو ما يؤك % ٩٥تسيطر الشركات العائلية على الشركات العائلية اخلليجية تلعب دورا هاما ١٩. زايدة ملثل هذا النوع من املنشآت االقتصادية املت

عمرو عالء الدین زیدان/ د–مصدر سبق ذكره ١٨ )م ٢٩/١٠/٢٠٠٦ السنة األربعون بتاريخ ١٢١٨٩ العدد –اليوم االلكتروين ( ١٩




٢٥

يـق اخلليجـي وأـا سـامهت يف حتق ناوالتعومتميزا وأساسيا يف النهضة احلديثة لدول جملس ( التوجهات االقتصادية اهلادفة لتطوير القطاعات االقتصادية غري التقليدية يف االقتصاد السعودي

ويربز دورها يف تنويع مصادر الدخل الوطين وخاصة يف قطاعات الصناعات غـري ) غري النفطية النفطية والتجارية والبناء والتشييد واخلدمات مبختلف أنواعها فقد كانـت تلـك الـشركات ومازالت شريكا أساسيا يف عملية التنمية االقتصادية واالجتماعية وتلعب دورا هامـا يف حتقيـق

اخلليجي وعلى الرغم من دورها اهلـام ناوالتعاملؤشرات العامة للخطط اإلمنائية يف دول جملس لتايل تواجه هذه الشركات العديد من التحديات اليت دد وجودها واستمرارها وتفرض عليها با

أوضاعها لتعزيز قدرا على االستمرار والنمو واملنافسة سواء حمليا أوالعمل على تطوير وتوفيق ٢٠. ودولياإقليميا

وتقوم الشركات العائلية بدور فعال يف التطور االقتصادي واالجتماعي يف الدول اخلليجية فهـي من فرص العمل خارج % ٧٠من إمجايل الشركات املسجلة وتوفر أكثر من % ٩٥تشكل حنو

ألف شركة عائلية يف دول اخللـيج العـريب ٢٠يقارب من القطاعني احلكومي والعام ويوجد ما ٢ مليار دوالر ويبلغ إمجايل ثرواا واستثماراا العاملية إىل ٥٠٠وتصل استثماراا احمللية إىل حنو

١٥حلكـومي وتوظـف من حجم االقتصاد اخلليجي غري ا % ٧٥تريليون دوالر وهي تشكل ).حملي وأجنيب ( مليون عامل

يف حـني ١٩٨٥خالل عـام % ٩٨,٨ففي دولة الكويت بلغت نسبة الشركات العائلية حنو بينمـا . من إمجايل املنشآت اخلاصـة % ١,٢بلغت الشركات املسامهة والتوصية باألسهم نسبة

% ٨٠,٢يت منشآت فردية موزعة كاآل% ٩٨,٩بلغت نسبة الشركات العائلية يف سلطنة عمان وشركات ذات مسئولية حمدودة % ٢,٥وشركات التوصية البسيطة % ١١شركات التضامن

أما بالنـسبة للملكـة . م١٩٩٤وذلك عام % ١,١، أما الشركات املسامهة فنسبتها % ٥,١من إمجايل الشركات الصناعية اخلاصة % ٨٨,١العربية السعودية فإن الشركات العائلية متثل حنو

تضامنية، فيما تبلغ نـسبة الـشركات الـصناعية املـسامهة % ٢١,٢فردية، % ٦٦,٩منها مجايل املشروعات العائلية اخلاصة فإن م، أما فيما يتعلق بإ ٢٠٠٠اخر عام أووذلك يف % ١١,٩

شـركة مـسامهة، ويف دولـة ٣٨٢ مشروع مقابل ٤٥٠٠٠٠م حنو ١٩٩٧عددها بلغ عام مـشروع ويف البحـرين ١٤٣٠٠٠عدد املشروعات العائليـة اإلمارات العربية املتحدة بلغ

، وميكن االستدالل على مسامهة الشركات العائليـة يف التنميـة نفسه مشروع للعام ٣٠٠٠٠ -:االقتصادية بدول الس من خالل املؤشرات التالية

).م ١١/٠١/٢٠٠٤ بتاريخ ٩١٧٥سط العدد وجريدة الشرق األ( ٢٠




٢٦

% ٣٠,١إىل % ٢٢,٢ بـني حاوتترحصة الشركات العائلية يف الناتج احمللي اإلمجايل .١ .م٢٠٠٠م إىل ١٩٧٦الفترة من خالل

أنتشري البيانات املتاحة إىل . حصة الشركات العائلية يف إمجايل تكوين رأس املال الثابت .٢كمتوسـط للمـدة مـن % ٣٩نسبة مسامهتها يف اململكة العربية السعودية قد بلغت

م ١٩٩٠وسط للمدة كت% ٤٠م ولدولة اإلمارات العربية املتحدة ١٩٩٥م إىل ١٩٧٠ .م١٩٩٤عام % ٣٢ عمان م، وسلطنة١٩٩٤إىل

توفر الشركات العائليـة . من إمجايل توظيف قوة العمل ) ٢٥(حصة الشركات العائلية .٣فرص العمل األساسية لقوة العمل يف دول الس ألن أغلب مشروعاا من النوع الذي

أكثر يوظف العمالة الكثيفة، وهي يف قسمها األعظم قوى عمل وافدة وبنسبة تصل إىل من إمجايل قوة العمل، ففي اململكة العربية السعودية توظف الشركات العائلية % ٨٠من

من إمجايل قوة العمل يف البالد % ٨٨م ميثلون نسبة ١٩٨٥ مليون عامل عام ٥حوايل أما يف دولة الكويـت فـإن . عمالة وافدة % ٧٢سعوديون والباقي أي % ٢٨منهم

من % ٤٠ فرد من إمجايل قوة العمل متثل ٦٤٠٠٠٠ الشركات العائلية توظف أكثر منمن قوة العمل الوافدة إىل % ٧٣ فرد متثل نسبة ٤١١٧٠٠إمجايل قوة العمل وتوظف

من % ٣٢,٩م ويف قطر فإن الشركات العائلية توظف ١٩٩٠البالد وذلك خالل عام نة ويف سـلط . م١٩٩٦ من قوة العمل الوافدة وذلك عام ٦٨,٣قوة العمل الوطنية و

ن قوة العمل الوطنية لعـام م% ٣٢من قوة العمل الوافدة بينما % ٨٨عمان توظف ويعترب التحسن املضطرد يف الفاعلية االقتصادية للقطاع اخلاص يف اململكـة ٢١.م١٩٩٦

حتسن يف االستثمار ويف اإلنتاج، ويف ( العربية السعودية على مدى الثالثني عاما املاضية أهم اإلجنازات االقتصادية يف اململكة يف الفترة املذكورة، فقـد واحدا من ) املؤسسات

مصنعا يف عام ٣١٢٣م على ١٩٧٠ مصنعا يف عام ١٩٩ من املنتجةتزايد عدد املصانع يف ٩٣٠٢م إىل ١٩٧٠ يف عام ٩٢٣م، بينما ازداد عدد الشركات اخلاصة من ١٩٩٩

يف عـام % ٥٠,٦إىل م، ووصلت مسامهاا يف النـاتج القـومي العـام ١٩٩٩عام من الناتج القومي العام غري النفطي، كما أن القطاع اخلاص يستخدم % ٧٤م، و ١٩٩٩

عدد األيدي العاملة اليت أنمن جمموع األيدي العاملة يف اململكة، ونرى % ٨٥,٩اآلن مليون يف ٦,١٦م على ١٩٧٠ مليون يف عام ١,٨٣يستخدمها القطاع اخلاص زاد من

))م٢٠٠٦/ هـ ١٤٢٧ىل وأمحد بن صاحل العثيم الطبعة األ. كتاب حوكمة الشركات العائلية د٥٩ إىل ص ٥٨من ص (( ٢١




٢٧

يرى يف اجلدول التايل نسبة الزيادات وتنوعها يف عمل أن للقاري م، وميكن ١٩٩٩عام ٢٢.القطاع اخلاص يف غضون العقود الثالثة املاضية

١٩٩٩ ١٩٧٠ املؤشر م ٣١٢٣ ١٩٩ املنتجةعدد املصانع ١ ٩٣٠٢ ٩٢٣ اخلاصةاتعدد املؤسس ٢ %٥٠,٦ %٣٣,٣ املسامهة يف الناتج القومي العام ٣ %٧٤ %٦٧,٩ ناتج القومي غري النفطياملسامهة يف ال ٤ %٦٧,٣ %٤٧,٣ املسامهة يف تكوين رأس املال الثابت الكلي ٥ %٨٥,٩ %٠ جمموعة القوة العاملةإىل يف القطاع اخلاص ةباملائنسبة األيدي العاملة ٦

م إىل ١٩٧٠مليار ريال سـعودي يف عـام ٢,٨هذا وقد زاد عدد االستثمار الصناعي من

م، وزادت القيمة الكلية احلقيقية للقطاع الصناعي يف نفس الفترة ١٩٩٩ عام مليار يف ٢٣٢ مسامهة القطاع الصناعي يف الناتج القومي الكلي غري النفطي أنيف العام، حىت % ١٥مبقدار

السابقة حوافز لتشجيع القطاع اخلاص ليتحقق منوا ةاخلميسيوقد وفرت اخلطة . قد تضاعفت على خمتلف مناطق اململكة، وذلك لتحقيق اهلجرة الداخلية للسكان إىل يعهتوزأكثر توازنا يف

.املدن الكربى حبثا عن فرص أفضل للعمل

-:قطاع التجارةدور قطاع التجارة حيوي يف تطوير مصادر الدخل القومي وتلبية حاجات املواطنني إىل السلع

مل عددا كبريا من الـشركات واخلدمات وكذلك يف تأمني فرص العمل وقطاع التجارة يش العائدة ألفراد مسجلني يف السجل التجاري، وهم ميارسون نشاطهم التجـاري يف اململكـة

.ضمن اإلطار الدستوري واألنظمة اليت تنظم هذا القطاع

-:حترير التجارة العاملية والعوملة ديـسمرب ١١ يف ١٤٩بانضمام اململكة رمسيا ملنظمة التجارة العاملية بصفتها العضو رقـم

م، جلبت مصاحل مهمة للقطاع اخلاص السعودي، وذلك بإزالة القيود عـن تطـوير ٢٠٠٥

www.samisalman.comموقع الدكتور سامي سلمان ٢٢


http://www.samisalman.com



٢٨

يات وبفرض أنظمة متنع سياسة اإلغـراق، أوعمليات التصدير غري النفطي خاصة البتروكيم كما أن االستقرار والشفافية اللذين تتصف ا األنظمة واإلجراءات اليت سوف تنطبق علـى

األجنبية العاملة يف اململكة بنفس الدرجة اليت تنطبق ا الشركات الوطنية سـوف الشركات .تفتح فرص ضخمة ومشجعة الجتذاب االستثمار املباشر ولتوسيع شركات احملاصة

كما أن بانضمام اململكة ملنظمة التجارة العاملية تنص فيها تغريات يف القوانني الـسارية فيمـا سـوف تفـتح لكوعمل األجانب وتفاصيل قيام املشاريع نتيجة لذ يتعلق بتنظيم االستثمار

سوق اخلدمات أمام االستثمار األجنيب مما حيدث تغري تدرجيي يف املنافـسة حينمـا تـدخل الشركات األجنبية إىل القطاعات اخلدمية، كما يساهم حتديث وتطوير قطاعات اخلدمات يف

، كما سوف خيفض من اعتماد اململكة على ظهور تنوع واسع وتقدم كبري يف قاعدة اإلنتاج اخلدمات املستوردة يف نفس الوقت الذي سوف يوسع من النشاط االقتصادي للقطاع اخلاص

.٢٣ويزيد فرص العمل ألبناء اململكة العربية السعودية

www.samisalman.comموقع الدكتور سامي سلمان -مصدر سبق ذكره ٢٣


http://www.samisalman.com



٢٩




٣٠

:اإلدارةتعریف بـصفة اإلدارة يف العلوم االجتماعية بصفة عامـة و يفوضع تعريف حمدد وشامل للمصطلحات إن

إىل باإلضافة ومتغري، ومتطور ديناميكي بطبعه كائن اإلنسان الن الشائكة، الصعبة األمورخاصة من أووكل علم اإلدارة تدرس اليت وتعدد العلوم النظري، وبنائها اإلدارة االهتمام بعلم يفالتأخر الكبري

تتعدد التعريفات وبالتايل اخلاصة ا يةاوالز من اإلدارةمدرسه تدرس

: بعض منهايليوفيما

من التأكد احملددة مث األهداف يقوم به العاملون من اجل حتقيق أن حتديد ما جيب هي اإلدارة• .التكاليف يقومون بذلك بأفضل الطرق واقل أم وختطيط وتنظيم وقيادة وتوجيه ورقابة جهـود إجنازها املطلوب افاألهد حتديد هي دارةاإل•

.كفاءة بأقصى األهدافاملرؤوسني من اجل حتقيق هذه .حمددة أهداف من اجل حتقيق والبشرية هي تنظيم استخدام املوارد املادية واملالية اإلدارة• .اآلخرين من خالل األهداف إىل األشياء والوصول إجناز هياإلدارة• املطلوب تنفيذها وختطيط وتنظيم وتوجيه وقيادة وتنسيق وتنميـة األهداف هي حتديد اإلدارة•

.جهود ومهارات العاملني من اجل تنفيذ هذا اهلدف

-: بني العلم والفناإلدارة

: كعلماإلدارةملرؤوسـني والقوانني والنظريات اخلاصة بقيادة وتوجيه جهود وأنشطة ا واألسس املبادئجمموعه من

.حنو حتقيق هدف حمدد : كفناإلدارة

ملمارسة الفعلية يكتسبها املديرون من واقع ا اليتجمموعه من املهارات والقدرات واملواهب واخلربات .واخلربة العملية

ورغم االجتاه الواسع ونظريات، ومبادئ علم له أصول إىل اإلدارةورغم كل اجلهود املبذولة لتحويل ورغم ،اإلدارة كافة فروع يف األساليب الرياضية واإلحصائية وحبوث العمليات حنو استخدام

: جند التايلاإلدارة جمال يفادئه االستفادة من العلوم السلوكية وعلم النفس واالجتماع وتطبيق مبلةاوحم

٢٤ال زال املديرين يتخذون قرارام على أساس احلدس والتخمني والبديهية•

. نظریات ومدارس اإلدارة وتطورھا–منتدیات بوابة العرب ٢٤




٣١

أمناط عملية ثابتة أو شكل قوالب رياضية يف توضع أن أصعب من اإلداريةكالت الزالت املش • .ومستقرة

كعلم وفن اإلدارة طبيعة يف هناك فروق بني الدول املتقدمة وبني الدول النامية أنجند • ه الدول تعتمـد علـى ذ ه يف اإلدارة أن منها فن مبعىن أكثر الدول املتقدمة علم يف اإلدارة .١

أساس على اإلدارة القيام بوظائف يف اختاذ القرارات و يف العلمي وعلى املنهج العلميالتفكري .العلمية واألصول واملبادئالنظريات

تعتمد علـى املهـارات واخلـربات أا منها علم مبعىن أكثر الدول املتخلفة فن يف اإلدارة .٢ تقترب مـن اإلدارة أن واألصول العلمية بل ميكن القول املبادئ منها على أكثرالشخصية .العلم إىل هذه الدول أكثر منها يفالعشوائية

فاإلدارةة واملنظمات الفاشلة جحديث عن املنظمات املتقدمة والنانفس القول صحيح عند احل .٣ . منها علم أكثر الثانية فن يف علم مث فن وىلواأل يف

الفن بـاختالف أو اقتراا من العلم جتمع بني العلم والفن وختتلف درجةاإلدارة أننستنتج من ذلك . والعاملني ذه املنظماتانوع وحجم املنظمات وظروف البيئة احمليطة

: العلميةاإلدارةمدخل وكان يعمـل مهنـدس ) ١٩١٥ – ١٨٥٦( العلمية باسم فردريك تيلور اإلدارة أفكارارتبطت ل هو احلـصو لإلدارة يساساهلدف األ وكان األمريكية، شركات الصلب بالواليات املتحدة بإحدى

ويكون للعامل، قدر من الرفاهية املمكنة بأكربعلى اكرب قدر من الرفاهية لصاحب العمل مصحوبة .األفراد إنتاجية يفذلك عن طريق الزيادة

:قيدان حيده اإلنتاجية يف حتقيق الزيادة أنوقد الحظ تيلور تحديد كمية العمل وزمنه بالطرق العلمية الالزمة لاإلدارةجهل • ومن ناحية الكسل، ناحية اإلنسان يف ريزيالغ تأدية العمل بسبب امليل يفال تكاسل العم أوكسل •

.أخرى تأدية العمل من ناحية يف لزيادة اجلهد تشجيعي عدم وجود حافز أخرى عمل يأ ألداءمنطية أو هناك دائما طريقه منوذجية أن يف العلمية عند تيلور اإلدارة أسلوبويتلخص

. العمل بشكلإلمتام األفضلد الوحياألسلوب التعرف على أو العلمية هو التوصل اإلدارةوان هدف ميكن حتليلها وقياس بسيطة، كل عملية يقوم ا العامل تتكون من عدة حركات أنفقد الحظ تيلور

تـصار وذلـك بغـرض اخ اخلاص، تستغرقه هذه احلركات باستخدام ساعة التوقيت الذيالوقت ٢٥وتفادى

مصدر سبق ذكره ٢٥




٣٢

العامل، كل عملية يقوم ا ألداء النموذجي مث حتديد الوقت األداء، وحتسني ة احلركات الغري ضروري

."دراسة الوقت واحلركة " ومسيت هذه الطريقة باسم

هي مثل حلمولة اجلاروف الوزن األأنال للعمل فوجد مثاملادي بعض احلاالت بدراسة اجلانب يففقام قـام بدراسـة أخرى حاالت يف و.اجلرف أنواع وان هناك شكل مناسب لكل نوع من رطل، ٢٢

احلديد اخلام لعربـات لةاومبن يقوم ي انه من املمكن تدريب العامل الذ اجلانب البشرى للعمل فوجد ادة طن يوميا اى زي ٤٧,٥ إىل طن ١٢,٥ من لتهااومبن يقوم اليت احلمولةالسكة احلديد حبيث تزداد

%).٤٠٠( أمثاهلا أربعة ما يقرب من إىل الفرد إنتاجية يف

:يلي العلمية فيما اإلدارةوتتلخص مفاهيم تيلور عن أ وإحالل األساليب العلمية القائمة على التجربة واخلط اإلدارة يف عن املفاهيم القدمية التخلي -

حملها .العمال اختيار وتدريب يفاستخدام الطرق العلمية - جيب علـى الذي طريق ممكنة ألداء اى عمل معني وحتديد الوقت األمثل أحسنعن البحث -

.األداء يستغرقه أن .والعمال اإلدارة التام بني ناووالتع وتنمية نوع من الصداقة إجياد -

اى يكون هناك تقـسيم عـادل التنفيذ،التركيز على وظيفة التخطيط وفصلها عن وظيفة -

يتـوىل أن مبهام ختطيط العمل على اإلدارة قيام أساس على ال،والعم اإلدارةللمسئولية بني .التنفيذالعمال مهام

نظام ( والربح اإلنتاجية الكفاية تتحقق نتيجة ارتفاع اليت املكاسب يفمشاركة العمال ماليا - ).احلوافز التشجيعية للعمال

عدة أجزاء إىلم مبعىن تقسيم عمل املشرف العا اإلشراف، وظائف يفتطبيق مبدأ التخصص - التشغيل ومالحظ لألمن ومالحظ جلودة امروأليتوىل كل جزء مالحظ مباشر مثل مالحظ

. من مالحظ مباشرأكثر يتلقى العامل الواحد تعليماته من وبالتايل اإلنتاج

عنيفة وخاصة من النقابات مةاومبق األمريكية الواليات املتحدة يف العلمية اإلدارةوقد قوبلت حركة ٢٦آللة وجتاهل العالقات اإلنسانية كتعامله مع ا اإلنسان تيلور تعامل مع أن يف وتركز النقد العمالية،

مصدر سبق ذكره ٢٦




٣٣

كما حـصر اهتمامـه باملـستوى األداء، لرفع مستوى األساسي زيادة األجر هو احملرك أنواعترب .األخرى اإلدارية النواحي للمصنع واغفل التشغيلي

خمتلـف يف مجيـع املـشكالت و حليف القابلة للتطبيق أصوله علم له اإلدارة أنوأخريا اعترب تيلور مع انه مـن القرارات، اختاذ يف واملهارات الفردية الشخصي عنصر التقدير أمهية، وجتاهل الظروف .الوقت نفس يف علم وفن ي هاإلدارة أناملعروف

:اإلدارةمدخل وظائف

هندس بإحدى شركات املناجم بفرنسا جيرى يعمل موالذي ) ١٩٢٥ – ١٨٤١( فايول يكان هنر بنشر مؤلفـه عـام ام قلإلدارة، العامة واملبادئ مهمة املدير ةلدراس العلميعدة دراسات عن املنهج

كوظيفة متميزة متامـا اإلدارةوقد ابرز فايول وظيفة .) الصناعية والعمومية اإلدارة( بعنوان ١٩١٦ اإلدارة وظـائف إن ضـح أوو واإلنتاج،مني واحملاسبة أالت كالتمويل و األخرىعن وظائف املشروع

.واملراقبة والتنسيق امرواأل وإصدارتشمل التخطيط والتنظيم

وجوب استعماهلا وتطويرها حسب الظروف إىل ولكنه دعا لإلدارة عشر مبدأ أربعةووضع فايول :كاآليت املبادئوهذه

اإلنتاجدف للحصول على قدر اكرب من يستهالذي وهو نفس مبدأ التخصص :العملتقسيم - .العامل يبذله الذيبنفس اجلهد

فاملسئولية تبع السلطة وتنبثق مرتبطتان، السلطة واملسئولية أن وجيد فايول :واملسئوليةالسلطة -

مزيج من السلطة الرمسية املستمدة من مركزه كمدير والسلطة ي نظره ه يف والسلطة منها، .اخللقية الذكاء واخلرية والقيمة تتكون مناليتالشخصية

.باألداء يعىن ضرورة احترام النظم واللوائح وعدم اإلخالل :والتأديبالنظام - . يتلقى تعليماته من رئيس واحد فقطأن املوظف جيب أن اى :األمروحدة - واحـد، كل جمموعة من النشاط تعمل لتحقيق هدف أن ويقضى هذا املبدأ :التوجيهوحدة -

وخيتص مبدأ وحدة التوجيه بنشاط املشروع .ون هلا رئيس واحد وخطة واحدة يك أنوجيب . مبدأ وحدة األمر يتعلق باألفراد فقط أن حني يفككل

.لألفرادتفضيل الصاحل العام للمشروع على املصاحل الشخصية .١ ٢٧.عادلةتعويض ومكافأة األفراد من عملهم بصورة .١

مصدر سبق ذكره ٢٧




٣٤

ضوء الظـروف اخلاصـة بكـل يف تفويضها شخص مث يف ويعىن تركيز السلطة :املركزية .١ .مشروع

أسفل وتوضيح هذا إىل ويعىن تسلسل الرؤساء من أعلى اهلرمي التسلسل أوتدرج السلطة .١ .اإلدارة جلميع مستويات الرئاسيالتدرج

.للعمل بني األفراد وحتقيق العدالة بينهم لكسب ثقتهم وزيادة إخالصهم اةاواملس .١ املناسـب، املكـان يف اى وضع الشخص املناسب ،اإلنساينب ويقصد به الترتي :الترتيب §

.لألشياء املاديوالترتيب ..السيئة اإلدارة الن تغيري املوظفني املستمر يعترب من عوارض :العمل يفثبات املوظفني .١تـصرف وتنميـة روح اخللـق اى إعطاء املوظف الفرصة ملمارسة قدرته على ال :املبادرة §

.واالبتكار .اجلماعي بني األفراد وتشجيعهم على العمل ناوالتع تنمية روح :ةاجلماعروح §

عامل ) ١٩٢٠ – ١٨٦٤( هذا املدخل هوا ماكس وبر يفومن أهم العلماء الذين أسهموا بدراسام وهذاالبريوقراطي يدارص بالتنظيم اإل وقد ساهم مسامهة كبرية بتقدميه منوذجه اخلا،األملايناالجتماع . للكلمةالعادي االستخدام يف اآلن الغري مرغوبة الشائعة املعاينقيقته ال حيمل اى من حيفالنموذج

فالبريوقراطية ترتبط دائما بالتنظيمات الكبرية احلجم، وهذه التنظيمات تتميز بتعقد املشاكل التنظيمية ن العمل الواحد أجزاء صغرية وا إىل العمل الواحد مقسم أن فمن ناحية جند .تواجهها اليت واإلدارية

متعـددة جتعـل إدارية يضم التنظيم مستويات أخرى ومن ناحية األفراد،يقوم به جمموعة كبرية من ومن ناحية ثالثة فإن العالقة بني الرئيس واملرؤوس ال الصعوبة، منتهى يفعملية االتصال رأسيا وأفقيا

ظل هذا املناخ املعقد يف و.وسنياملرؤتصبح عالقة شخصية ومباشرة حبيث تصعب عملية تقييم كفاءة وجود لوائح حتكم عملية حتديد اخلطوط الفاصلة بني خمتلـف التخصـصات الضرورييصبح من

وبذلك تتجـرد العليا، اإلدارة حتددها الرمسي وجود مسالك حمددة لالتصال الضروريويصبح من .الشخصيةالوظائف من شىت املؤثرات

طـرق أو من حيث توزيع األعمال الشخصيتستهدف إلغاء الطابع البريوقراطية أنويتضح مما سبق واقع فإا إىل حتويل املثالية أمكن وإذا .احلجم التنظيمات الكبرية ع ضرورة جلمي فهي والتقييم،الداء

ـ يف التمادي حيدث عادة هو الذي لكن ممكن، تنظيمي ل شك أفضلتصبح وانني تطبيق اللوائح والقومع طول تعود العاملني على هذا املناخ وصعوبة تعديل اللوائح مبا يتمشى مع ا، والتمسك احلريف

أو عليها وتصبح املبادرات الشخصية شيئا نادر احلـدوث التنظيمي يزحف مرض اجلمود املتغريات، ٢٨. الظهوريف السلبية للبريوقراطية اآلثار تبدأ ومن مث والقوانني،خمالف للوائح

مصدر سبق ذكره ٢٨




٣٥

:ةمدخل العالقات اإلنسانيمبـصانع ) ١٩٤٩ – ١٨٨٠( أجراها التـون مـايو اليتبدأت دراسات هذه املدرسة بالتجارب

.١٩٣٢ وعام ١٩٢٤اهلوثورن بشركة ويسترن إلكتريك ما بني عام

املترتبة على تغيري الظروف املادية للعمل كاإلضـاءة والتهويـة اآلثار البداية قياس يفوكان اهلدف .العمالوزيع فترات الراحة واألجور التشجيعية على إنتاجية والرطوبة والضوضاء وسوء ت

:يلي صحة الفرض كما الختباروقد قاموا بعدة جتارب يف وعملوا على إدخال حتسينات ضابطة، جتريبية واألخرى أحدامهاقام الباحثون باختيار جمموعتني •

يف معدل اإلنتاج قد ارتفع أنا ظروف اإلضاءة بالنسبة للمجموعة التجريبية وحدها غري إم الحظو .اإلنتاج زيادة إىل هناك عامال أخر غري اإلضاءة أدى أن فاستنتجوا .اموعتني

تطرأ اليت حجرة اختبار لسهولة دراسة التغريات يف جتربة أخرى قام الباحثون بعزل ست فتيات يف• معـدالت يف ارتفاع إىلنتائج ال أشارت وقد .املاديةعلى معدالت اإلنتاج بعد تغيري ظروف العمل

أن الباحثون فوجي ظروف العمل السابقة إىلعودة ولكن بعد مراحل عديدة من التجربة وال اإلنتاج، هناك جمموعة من العوامل تفوق إن إىل وقد توصل الباحثون من ذلك .مرتفعةلت ظإنتاجية الفتيات

اإلنـسانية، العوامل وهذه العوامل هي .اجاإلنت زيادة إىلالظروف املادية للعمل أدت هذه العوامل كما انه ، معني جترييب برنامج يف أساسيشعور باألمهية لقيامهم بدور أعطاهنفاختيار الست فتيات

حتفز على العمل اليت خلق شعور باملسئولية اجلماعية إىلمنت بينهم روابط وعالقات اجتماعية أدت رفع روحهم املعنوية وتنميـة إىل اختاذ القرار يفشراكهم كما أدى إ .مباشر إشراف إىلدون احلاجة

.اإلدارةالروابط والعالقات مع حجرة مستقلة حىت يتسىن مالحظتهم وتسجيل سـلوكهم إىل عاملة ١٤ مت نقل أخرى جتربة يف•

وقد أظــــهرت النتائج انه حىت مـع احلجرة، عن طريق مراقب مقيم بنفــس وإنتاجيتهم حميط العمل مجاعات غري رمسية يظهر يفسة لإلدارة وتنظيماا الرمسية تتكوم وجـــود سيـــا

معينـة إنتاج العمال يتفقون على مستويات أن كما .الرمسينيفيها قادة طبيعيون خمتلفون عن القادة وكان ذلـك بذلك،ذا مل يلتزم إلتزم من اجلماعة وعزله اجتماعيا وفصل العضو غري امل ا،يلتزمون

وبالرغم من وجود حوافز مادية لزيادة اإلنتاج فـإن الرمسي،يا جلعل كل فرد يلتزم بامليثاق غري كاف .ينقصاإلنتاج مل يزد ومل

:الدراسات توصلت إليها هذه اليتوميكن استخالص أهم النتائج ٢٩.اإلنتاجية احد العناصر الرئيسية احملددة للكفاية اإلنساينالسلوك ) ١

بق ذكره مصدر س- ٢٩




٣٦

تشبع حاجتهم النفسية واالجتماعية تعترب أكثر أمهية من احلوافز املادية اليتعنوية لألفراد احلوافز امل ) ٢ .اإلنتاجية رفع روح العمال املعنوية وزيادة الكفاءة يف العمـل، اجتاهات األفراد حنو يفا تأثريها الفعال العمل هل يفالتصاالت غري الرمسية التنظيمات وا ) ٣

.العملة االجتماعية على عادات ومتارس نوع من الرقاب هو األسلوب األمثـل لتحقيـق أهـداف اإلدارة يف اى مشاركة العاملني :الدميوقراطية اإلدارة) ٤

.املشروع

إىل العلميـة التوصـل اإلدارة مثل حركة لتاوح حركة العالقات اإلنسانية أنومن السابق يتضح .اإلنتاج طريقة ألداء العمل وزيادة معدالت أحسن لكميـة األساسي احملدد باعتباره والفين املادي العلمية على اجلانب اإلدارة حني ركزت حركة ففي ان إىل لإلنسان وتوصـلت واالجتماعي النفسيركزت حركة العالقات اإلنسانية على البعد . العمل .العـاملني لبالغ على واحلوافز املعنوية هلا تأثريها ا الدميوقراطية، طريقة ألداء العمل هي القيادة أحسن

احلـوافز باعتبارهـا أكدت على أمهية األجر واحلوافز املادية اليت العلمية اإلدارةعلى عكس حركة .اإلنتاج زيادة إىل تدفع العامل اليتالوحيدة

و التعارض بني األفراد بسهولة لو طبق األسلوب األمثـل يف رتاع املدرستني أنه ميكن إزالة ال وتتفق اجتماعية ةهة النظر القائلة أن الرتاع ظاهر ويعترب ذلك جتاهال لوج . من وجهة نظر كل منهم اإلدارة

وأن تنازع املصاحل أمر . موجودة بني األفراد واجلماعات نتيجة الختالف أفكارهم وميوهلم واجتاهام .حتمي بني األفراد قد تكون له نتائج إجيابية كاملنافسة البناءة

:وكيةمدخل العلوم السل

ويعترب امتداد ملدخل العالقات اإلنسانية وركز علي استخدام اخلمسينات،ائل أوظهر هذا املدخل يف وقـد املنظمـات، طرق البحث العلمي لوصف ومالحظه وتفسري السلوك اإلنساين والتنبؤ به داخل

.لوك اإلنساينأعتمد هذا املدخل علي علم النفس وعلم االجتماع وعلم األنتروبولوجا يف دراسة الس

. إيل ثالث مستوياتاإلدارةوميكن تقسيم أحباث العلوم السلوكية يف . يرتبط بسلوك الفرد داخل املنظمة:لواألاملستوي .املنظمة يرتبط بسلوك اجلماعات داخل :الثايناملستوي ٣٠.ككل يتعامل مع السلوك اإلنساين داخل املنظمة :الثالثاملستوي

مصدر سبق ذكره ٣٠




٣٧

:املدخل الكمي باعتبارها نظاما من النماذج اإلدارة ويركز علي العلمية،مد هذا املدخل أصوله من حركة اإلدارة يست

.العملياتو العمليات الرياضية ومسي باسم حبوث

وتعطي حبوث العمليات أمهية خاصة لوضع احلقائق و املشكالت اإلدارية يف صور رقمية يعرب عنـها ويساعد هذا املدخل املديرين علي التفكري املنطقـي نموذج،البرموز وعالقات رياضة وتأخذ شكل

.ضح ويسهل هلم عملية اختاذ القراراتأواملنظم و رؤية مشاكل اإلدارة املعقدة بطريقة

:مدخل النظميفترض هذا املدخل أن املنظمة هي كيان اجتماعي متثل نظام مفتوح حيتوي علي أنظمة جزئية تتفاعل

وتنشا بينها وبني هذه البيئـة بيئتها،عل مع األنظمة األكرب واألمشل اليت متثل مع بعضها البعض وتتفا تأثري وتفاعل ووفق هذا التحليل فإن املنظمات هلا عديد من األهداف العملية الـيت تـسعي عالقات

.د جوانب البيئة اليت تتفاعل معها تتكون منها وحبكم تعداليتلتحقيقها حبكم تعدد األنظمة اجلزئية

وبناءا علي ذلك فإن اإلدارة يف املنظمة تعمل مبثابة اجلهاز العصيب ومهمة اإلدارة يف هذا املدخل هو .البقاءاحلفاظ علي املنظمة وزيادة قدرا علي

:ي املوقفأواملدخل الشرطي ملدخلا ما يسمي إىلامتد مدخل األنظمة .النظامصر التركيز علي العالقات احملددة بني عنا إىليهدف

أو تطبق يف كل احلاالت إدارية مبادئ أو انه ليس هناك طرق أساس ويقوم علي ،اإلدارةالشرطي يف . تطبق علي كل املشروعاتلإلدارةي أي ال يوجد طريقة مثلاإلدارةاملواقف اليت تواجهها

.اإلدارية حجم املعرفة تغطية الفجوة بني النظرية و التطبيق و بالتايل تساعد علي زيادةلاوحيفهذا املدخل

:الباحثونو كان من أهم نتائج الدراسات اليت توصل إليها التقليدية مثل اإلدارة أسس إىلم اإلنتاج النمطي الكبري تتجه املشروعات الناجحة اليت تستخد §

.واملسئولياتالتحديد الدقيق للواجبات لقواعـد املرنـة يف التنظـيم و الشركات الناجحة اليت تستخدم اإلنتاج بالقطعة تتجه حنو ا §

٣١.الدميقراطيةتفويض السلطات للمستويات املختلفة يف املشروع وأسلوب القيادة

مصدر سبق ذكره ٣١




٣٨

املتبعة يف الـشركات اإلدارةالشركات غري الناجحة كشفت الدراسات أا ال تتبع أساليب § .الناجحة

. املستخدمة يف اإلنتاجننولوجياالتك ختتلف تبعا لنوع اإلدارة مناذج و طرق وأساليب أنومن ذلك يتضح بعض املشروعات الصناعية الناجحة تعمل يف حميط غري مستقر وعلي درجة عالية من التنبـؤ §

.اإلدارة إتباع األسلوب التقليدي يف إىل تتجه هذه املشروعات بالتغيري،التنبؤ املشروعات الناجحة اليت تعمل يف حميط غري مستقر وعلي درجة عالية من عدم إمكانية §

والـيت اإلدارة فان هذه الشركات تتبع أسـاليب املعلومات،بالتغيري وصعوبة احلصول علي تتميز بعدم الرمسية يف العالقات واملشاركة يف اختاذ القرار وغريها من األساليب اليت تتالءم مع

.املتقلباحمليط تصلح يف ةقراطيدميدة فالقيا املواقف،أظهرت األحباث انه ال يوجد منط مثايل واحد يف كل §

.أخري تصلح يف مواقف ةدميقراطي والقيادة املواقف،بعض

: الفعال وهيالقيادي اختيار النمط ىتؤثر علوهناك ثالث مواقف .للرئيس درجة قبول املرؤوس -أ

.العمل طبيعة -ب ٣٢.القائد السلطة الرمسية اليت يتمتع ا -ج

ر التنظ یم اإلداري لل شركات العام ة إلع داد وتط ویئوالمب اداألس س -:العائلیة

ميكن التأكيد على أن البناء التنظيمي املالئم يعد حمورا أساسيا وشرطا جوهريا ملواجهة املـشكالت اإلدارية اليت تتعرض هلا الشركات العائلية إال أنه يف نفس الوقت ميكن التأكيد على أن هذا املـدخل

معاجلة فكر وفلسفة أيضا وعلى التوازياملشكالت وإمنا يتطلب ذلك يعد كافيا لعالج هذه وحده ال اإلدارة والقيادة لدى أفراد العائلة من جانب وكذلك مهارات وقدرات العاملني يف الشركات العائلية

.من جانب آخر

-: العلمية العامة لتطوير التنظيم اإلداري ونظم املعلومات يف الشركات العائليةاملبادئ -:يلي العلمية لتطوير التنظيم اإلداري ونظم املعلومات يف الشركات العائلية ماملبادئاتشمل .مراعاة تأثري اخلصائص الرئيسية للمنشأة على إعداد التنظيم والنظم هلا وتطويريها § ٣٣. هلا وتطويرهااإلداري التنظيم إعدادمراعاة طبيعة أعمال الشركة العائلية وخدماا على §

مصدر سبق ذكره ٣٢ .م٢٠٠٥/م٢٠٠٤مطلق محمود أبو بكر / إدارة وتنظیم الشركات العائلیة د ٣٣




٣٩

وتطـوير إعـداد خصائص البيئة اخلارجية اليت تعمل فيها الشركة العائلية على مراعاة تأثري § املبـادئ فيما يلي بإجياز هـذه لاوونتن للشركات العائلية، اإلدارية والنظم اإلداريالتنظيم

. للشركات العائليةاإلدارية والنظم اإلداري وتطوير التنظيم إعدادوجماالت تطبيقها يف

-: وتطوير التنظيم والنظم اإلداريةإعدادة للمنشآت وتأثريها يف اخلصائص الرئيسي تنظيم ونظم مالئمة إجياد إىلتؤثر اخلصائص الرئيسية ألنواع املنشآت على اختيار األسس اليت تؤدي

لتحقيق رسالة املنشأة وأهدافها وفيما يلي بعض اخلصائص اليت جيب النظر فيها ومطابقتها مع ظروف -:عدة املسئولني يف املنشآت على اختيار البديل األمثل من األسسكل منشأة ملسا

-:تصنيف أنواع املنشآت حسب خصائصها من حيث §a. الشكل القانوين للمنشأة وخصائصها. b. نشأة املنشأة وتطورها. c. حجم وقيمة أعمال املنشأة. d. انشاط املنشأة ومنتجا. e. اخلدمات اليت تقدمها املنشأة. f. للمنشأة وأمهيتهايجيةاإلستراتنطاق الرؤية . g. بيئة املنشأة الداخلية واخلارجية. h. املنشأةإدارةمتطلبات .

-: املالئم ألنواع املنشأة من حيثاإلداريحتديد مسات التنظيم §a. نوعية اهليكل التنظيمي للمنشأة وخصائصها. b. ا ونتائجها اإلداري يف التنظيم األساسيةالتطورات التارخييةودورا. c. ملكونات اهليكل التنظيمي املالئم للمنشأةالتطور العام . d. ااإلدارية واملستويات األساسيةالوحدات التنظيميةوأهدافها واختصاصا . e. يالرادار والتوجيه اإلدارية العام لالتصاالت اإلطار. f. تقدمي اخلدمة يف املنـشأة وتأثريهـا وتطـوير التنظـيم أو اإلنتاجطبيعة عمليات

٣٤.اإلداري

إدارة تنظیم الشركات–مصدر سبق ذكره ٣٤




٤٠

والـنظم اإلداري وتطوير التنظيم وتأثريها تقدمي اخلدمة يف املنشأة أو اإلنتاجات طبيعة عملي § .املالئمة

تقدمي خدمات وخصائصها ومستوى التقنية املستخدمة يف أو اإلنتاج أوتؤثر أنواع عمليات التصنيع -: والنظم املالئمة للمنشأة ويشمل ذلك اجلوانب التاليةاإلداري وتطوير التنظيم إعداد .تشكيلة املنتجات وطبيعة العالقة فيما بينها وخصائصها § . تقدمي اخلدمة وخصائصها الرئيسيةأو اإلنتاجنوع عملية § اخلارجية من عمالء وموردين األطراف تقدمي اخلدمة مع أو اإلنتاجطبيعة العالقة بني عملية §

. وغريهملنياوومق .ظم التنظيم والنإعداد يف اإلنتاججماالت تأثري خصائص § . التقنيات املستخدمة ومستواها وخصائصهاأنواع § -: وتطوير التنظيم والنظم املالئمة هلاإعدادخصائص البيئة اخلارجية للمنشأة وتأثريها يف § على اعتبارها نظاما مفتوحا مع البيئة اخلارجية اليت تعمل فيها وان املنشاة كل إىل يتم النظر أنجيب

بينهما ويتوقف بقاء واستمرار املنشآت ومنوها على مدى قدرا على فهم هناك تفاعل وتأثري متبادل األطراف والعناصر يف بيئتها اخلارجية واالستجابة السلبية السريعة هلا والتكيف املالئم معها مبا يدعم

.حتقيق رسالتها وأهدافهاى أنه ناتج ـائي لتفاعـل الوضع القائم للمنشأة عند نقطة زمنية معينة عل إىل ينظر أنومن األمهية

-:يلي املنشأة مع بيئتها، ويتحدد هذا الناتج للتفاعل بصفة عامة مبا إذا أو، وما إذا كانت بيئة بسيطة وحمدودة ومستقرة نـسبيا ومطالبهاخصائص بيئة املنشأة §

فرص أوينتج عنها من قيود وديدات وخماطر كانت بيئة واسعة ومتنوعة ومتغرية نسبيا وما .وجماالت ميكن استثمارها

اإلمكانيات الفنية للمنشأة وكفاءا التنظيمية واإلدارية ومن مث قدراا للتفاعل مـع بيئتـها § .تعظم منافعهااخلارجية والتكيف معها بالكيفية اليت

. فصل النشاطات يف التنظيم اإلداري للمنشأةأواألسس العامة البديلة لتجميع / ٤، اإلنتاجيـة ق أنواع املنشآت وتقييم خصائصها والتعرف على طبيعة عملياـا يف ضوء دراسة وحتقي

والتنظيم اإلداريوحتديد خصائص بيئتها اخلارجية، وحتديد دراسة تأثريها على إعداد وتطوير التنظيم ٣٥ وحتديدواملبادئللمنشأة، ثاين مرحلة التقييم واملفاضلة بني عدة بدائل من األسس

ادارة تنظیم الشركات–مصدر سابق ذكره ٣٥




٤١

الـشركة أو الـشركة األم أوجميع النشاطات سواء على مستوى املركز الرئيسي لت مالئمةاألكثر يلي مخـسة لكل منشأة من منشآت اموعة على حده من جانب آخر وفيما أوالقابضة من جانب

-:بدائل لتجميع النشاطات داخل اهليكل التنظيمي يتم املفاضلة بينها ))ألعمالا أو املهام أوالنشاطات (( األساس الوظيفي § ))اخلدمات / املنتجات (( السلعي األساس § ))املواقع / املناطق / األماكن(( اجلغرايف األساس § مـن حيـث احتياجـام واملستخدمنيواملرتقبنيفئات العمالء احلاليني (( العمالء أساس §

)).وقدرام وتواجدهم وفيما يلي )) كل البدائل أو من بعض بديلمصفوفة جتمع بني أكثر من (( املركب األساس §

املنشآت العائلية الكربى إحدى تنظيم خدمات النقل يف إلعادةمثال على البدائل املطروحة -:األغذيةاليت تعمل يف جمال

يـرتبط ت وما النقل متتلك مجيع الناقالألعمال وماليا وإدارياتأسيس منشأة مستقلة فنيا / ١ريها وتؤدي خدماا جلميع منشآت اموعة بأجر ومواقع وورش وغ ا من أجهزة وأدوات

وفق أسس واعتبارات مهنية معينةحتديدهيتم وحدة إنشاء سياسة مركزية النقل على مستوى مجيع منشآت اموعة من خالل إتباع/ ٢

الناقالت ٣٦مجيع. الشركة القابضة يتبعها أو الشركة األم أومركزية ترتبط باملركز الرئيسي لكافة منشآت . واألدوات املرتبطة خبدمة النقل وتقدمي احتياجات النقل واألجهزة واملعدات

أسـس اموعة ويتم حتميل كل منشأة من املنشآت بتكلفة استعادا من الناقالت وفـق .حماسبية يتم اعتمادها

النشاطات الرئيسية، من خـالل أو سياسة مركزية النقل على مستوى القطاعات إتباع/ ٣يف ) مـسئول أو( نشاط رئيسي مع وحدة مركزيـة أو وحدة للنقل يف كل قطاع إنشاء

الشركة القابضة خيتص بتخطيط خدمات واحتياجـات أواملركز الرئيسي يف الشركة األم .النقل جلميع النشاطات والقطاعات

سياسة المركزية خدمات النقل على مستوى كل منشأة من منـشآت اموعـة إتباع/ ٤ترتبط بغريها وحدة نقل لدى كل منشأة على حدة ال إنشاءق فيما بينها، من خالل والتنسي

. مالياأو إداريا أويف املنشآت األخرى سواء فنيا

وتنظیم الشركات العائلیةإدارة –مصدر سابق ذكره ٣٦




٤٢

سياسة االعتماد كلية على وجهات خارجية متخصصة يف خدمات النقل للحصول إتباع/ ٥ أواجة كل قطـاع خدمات النقل حسب ح أنواععلى اخلدمات املطلوبة من كل نوع من

. كل منشأة حتقيقهما تراه منشأة من منشآت اموعة وفق أونشاط للقطاعات ختتص بتخطيط أو للمركز الرئيسي ثابتة وحدة إنشاء سياسة اجلمع بني إتباع/٦

توفريها وتعد تقارير دورية عنها، واالعتماد علـى أواالحتياجات من النقل وتتابع تنفيذها ٣٧. بعض خدمات النقلأوخصصة يف كل وجهات خارجية مت

نواحي احلياة، وأصـدر خـادم اآلن يف أغلب ة اإلدارة أما عن املطبق حاليا فإن البريوقراطية هي مس

مؤخرا بإجراء دراسات على أيدي خـرباء ) امرواأل ( زعبدا لعزي بن عبدا هللا احلرمني الشريفني امللك تصورات لتخليصنا منها إىل األبد ولوضع) لبريوقراطيةا( دوليني للوقوف على جذور عدونا األكرب

الء اخلرباء فيما سيواجهونه من سوء العذاب لكي يصلوا جلذور هـذه ؤتعاطف أشد التعاطف مع ه أ متحركة رماالأوعثر معامالتنا أقصى اهلواء دوامه إعصارية تب الكراسي اليت جعلت من حياتنا اإلدارية

. ٣٨راب التتفرق مصاحلنا يف أعماق

ونستشھد كذلك بنظریة القرود الخمسةبعد . وعلق يف منتصف القفص حزمة موز، وضع حتتها سلما ! مخسة قرود، وضعها يف قفص ر أحضيضع يـده ما أن. الوصول إىل املوزالاوحمقصرية ستجد أن قردا ما من اموعة سيعتلي السلم مدة

قرد لاوسيحبعد قليل !! وأرعبهم قردة األربعة الباقنيعلى املوز، أطلق رشاشا من املاء البارد على الكـرر . العملية، رش القردة الباقني باملاء البارد آخر أن يعتلي نفس السلم ليصل إىل املوز، كرر نفس

أي قرد أن يعتلي السلم للوصـول إىل املـوز لاوحيأنه ما أن بعد فترة ستجد! العملية أكثر من مرة .املاء البارد نستمنعه اموعة خوفا م

لنسميه (اآلن، أبعد املاء البارد، وأخرج قردا من اخلمسة إىل خارج القفص، وضع مكانه قردا جديدا سرعان ما سيذهب سعدان إىل السلم لقطف املـوز، . مل يعاصر ومل يشاهد رش املاء البارد ) سعدان

سـيتعلم لـة اوحمبعد أكثر من . هحينها ستهب جمموعة القردة املرعوبة من املاء البارد ملنعه وستهامج ٣٩!من باقي أفراد اموعة) علقة قرداتية( قطف املوز سينال لاوحسعدان أنه إن

م٢٠٠٥/ م ٢٠٠٤مصطفي محمود أبو بكر / وتنظیم الشركات العائلیة دإدارة ٣٧ سعد الدوسري. دماغيا دىفم اإلدارة املتو١٧/٤/٢٠٠٦ بتاريخ ١٣٨١١جريدة الرياض العدد ٣٨ -نظریة القرود الخمسة ٣٩




٤٣

جديـدا ، وأدخل قردا)غري القرد سعدان(أخرج قردا آخر ممن عاصروا حوادث شر املاء البارد اآلناملوز، والقردة يذهب إىلالقرد اجلديد. ستجد أن نفس املشهد السابق سيتكرر من جديد. عوضا عنه

رش املاء، وال يدري ملاذا بعاصر مبا فيهم سعدان على الرغم من أنه مل. الباقية تنهال عليه ضربا ملنعهلذلك ستجده . على يد اموعة) علقة(املوز يعين ضربوه يف السابق، كل ما هنالك أنه تعلم أن ملس

رمبا تعويضا عن حرقة ( والصفعات للقرد اجلديد بكيل اللكمات يشارك، رمبا حبماس أكثر من غريه ).و أيضاقلبه حني ضربوه ه

استمر بتكرار نفس املوضوع، أخرج قردا ممن عاصروا حوادث رش املاء، وضـع قـردا جديـدا، كرر هذا األمر إىل أن تستبدل كل اموعة القدمية ممن تعرضوا لرش املـاء . وسيتكرر نفس املوقف يف النهاية ستجد أن القردة ستستمر تنهال ضربا على كل من جيرؤ على ! جديدةحىت تستبدهلم بقرود

لكن هذا ما وجدت اموعة نفسها عليه منـذ أن !! ملاذا؟ ال أحد منهم يدري . االقتراب من السلم !جاءت لينظر كل واحـد . وإمنا هي من دروس علم اإلدارة احلديثة. القصة ليست على سبيل الدعابة هذه

األسـلوب كم من القوانني واإلجراءات املطبقة، تطبق بنفس الطريقة وبنفس. مقر عملهمنكم إىلتطبق ذه الطريقة؟ بـل البريوقراطي غري املقنع منذ األزل، وال جيرؤ أحد على السؤال ملاذا يا ترى

سبب تطبيقهـا ـذه الطريقـة سيجد أن الكثري ممن يعملون معه وعلى الرغم من أم ال يعلمون ٤٠!!حاهلا يستميتون يف الدفاع عنها وإبقائها على

-نظریة القرود الخمسة ٤٠




٤٤




٤٥

التخطیط االستراتیجي : تعریف التخطیط االستراتیجي

استجابة الشركة للبيئة على مدى مرور الوقت « بكلمات بسيطة على أنها اإلستراتيجيةميكن تعريف هي جهد واع تقوم به اإلدارة تسعى من خالله إىل حتديد أهداف الشركة وحتقيق ستراتيجيةفاإل؛ »

إن ما ينتظر الشركة يف املستقبل . تلك األهداف، وتسعى من خالله إىل وضع مهمتها موضع التطبيق أهداف الشركة على أنها اإلستراتيجيةكما ميكن أن ننظر إىل . هو تعبري عما تنوي الشركة أن تفعله

األساسية، وبرامج العمل الرئيسية اليت ختتارها الشركة وتتبناها للوصول إىل تلك األهداف، وطريقة اإلستراتيجيةإن : وبعبارة ثالثة ميكن أن نقول .استغالهلا ملواردها مبا يرسم ارتباطاا بالبيئة من حوهلا

ال بد إذا . مصاحل الشركة احليوية وحتديات البيئة هي خطة متماسكة وشاملة ومتكاملة تربط ما بني من أن يتبين للشركة أهدافها بعيدة املدى، وأن تتوصل إىل منهاج عمل اإلستراتيجيةمن أجل وضع

كما نرى خطة متماسـكة اإلستراتيجيةإن . وتوزيع للموارد مبا يؤمن هلا التوصل إىل تلك األهداف ابل للصمود على مدى فترة طويلة، وللصمود يف وجه املنافسة، والستغالل للعمل، وضعت بشكل ق

نظرة مستقبلية يف آفاق عمل الـشركة، اإلستراتيجيةإن : نقول أخريا ويف ضوء كل ما تقدم .املواردوهي تتألف من سلسلة من القرارات واألعمال يقصد منها تطوير خطط وسياسيات طويلة املـدى

دى مبنية على سبر وضع الشركة التقين، ويكون اهلدف منه مساعدة الشركة على التوصل وقصرية امل من املهم على كل حال أن نالحظ أن التعريفات املذكورة أعاله ال تكفي؛ ألنها .إىل أهدافها العليا

كة العائلة حني ختطئ شر . ال تبحث بالتحديد التخطيط االستراتيجي للشركات اليت متلكها العائالت أثنـاء ختطيطهـا دون أن تضع يف اعتبارها أمهية العائلة، ودون أن تم اإلستراتيجيةتضع خططها

، اهتم أكثر الكتاب)العائلة+ الشركة : ( فكرة العائلة عن الشركة؛ ففي هذا الثنائيأوبأهداف العائلة كة دون أن يالحظوا أمهية القوة احملركـة اللتـزام الذين حبثوا يف التخطيط االستراتيجي جبانب الشر

العائلة بالشركة، غري أنه ال يفوتنا أن نالحظ أن هناك بضعة باحثني نبهوا أثناء البحث يف التخطـيط االستراتيجي لشركات العائالت إىل ضرورة تنبه الباحث إىل أمهية البعد العائلي، وأن يدخل الباحث

. يطبقهاأو اإلستراتيجيةالعائلة، ورؤيتها والتزامها بشركة العائلة حينما يصوغ حاجاتيف اعتباره




٤٦

أھمیة التخطیط االستراتیجي ودوره في شركة العائلة

هو أن يقوم اإلنسان باتخاذ قرارات مسبقة فيما خيص ما جيـب عملـه يف - كما رأينا -التخطيط جيب القيام بذلك، ويقتضي التخطيط للشركة التبصر يف سري عمل وقت ما يف املستقبل، وكيف ومىت

كما يضع التخطيط اخلطوات الـيت . الشركة يف املستقبل عموما وكذلك يف كل جزئية من أجزائها كان التركيز الرئيسي يف الـسابق أن . متهد الطريق للعمل حيث تسد الفجوة بني احلاضر واملستقبل

ليوم نفسه، غري أن تغير الظروف العاملية يف الشؤون السياسية واالقتصادية والتقنيـة جيري التخطيط ل ل على التخطيط للمستقبل، وينصب كل التركيز اليـوم يف فلـسفة التخطـيط وجعل التأكيد األ ـ أما التخطيط االستراتيجي فيمكن تعريفه على أنه مفهـوم .إرضاء العميل للشركات على لاويتن

إنه نظرة مشولية؛ . الشركة بكاملها، مبا يشمل وضع إطار وطريقة يرشدان عمل الشركة يف املستقبل مبعىن أنه يأخذ يف احلسبان الشركة بكاملها، خالفا لإلجراءات األخرى اليت تنظر يف العادة إىل جانب

ظر إىل أكثر األسئلة جذريـة معين يف الشركة، وتكون طريقة العمل يف التخطيط االستراتيجي أن نن كما أن التخطيط االستراتيجي عملية مستمرة، تتماشى مع . لوية ما يتصل بوجود الشركة نفسها أوو

حينما ننظر إىل تعريف التخطـيط . الداخلية يف الشركة الديناميتالبيئة اخلارجية دائمة التغير، ومع ملطلوبة واملصلحة القابلة لالستمرار، فإن ذلك يعين ضمنيا أن طبيعة االستراتيجي وإىل اهتمامه باملهمة ا

ـ التخطيط االستراتيجي مستقبلية، فال فائدة من التخطيط االستراتيجي ما مل أن يستـشرف لاوحي . صياغته مبا خيدم مصلحة الشركة ويوازن بني األهداف قريبة املدىلةاوحملاملستقبل

العائلة يف التعامل مع شركتها بطريقة متماسكة موحدة، ال أن إستراتيجيةة تساعد عملية تطوير خط حينما تكون األهداف والقواعد واضحة ويكون هناك إمجاع علـى . يكون لكل فرد طريقته املنفردة

امر من أوالتمسك ا فإن هذا خيفف الكثري من سوء التفاهم، خبالف األمر لو كان التحرك مبوجب أهداف كل من له عالقة بالـشركة، ال إستراتيجيةب واحد؛ فتعرف العائلة يف حالة وضع خطة جان

هدفا واحدا فحسب، ويصبح التزام العائلة بالشركة أمرا مرتبطا مبستقبل الشركة، مبا يساعد يف تأمني . ضح لكل من شركة العائلة والعائلة نفسهاأورؤية

راتیجي الحاجة إلى التخطیط االست

. ااهل يف بيئة تتصف بأنها يف تقلب دائم، وبأنها قليلة اليقني كثرية نةواآلتعمل الشركات يف هذه ضـاع وولذا فإن احلاجة إىل التخطيط االستراتيجي للشركات تتبين من خالل كثرة التغيرات يف األ

التجارية العاملية واالقتـصاديات الـساعية االقتصادية، والعوملة، وزيادة التهديد من قبل االتحادات للتحرر يف الدول النامية، والفرص اجلديدة على املستوى الدويل، والتقدم الـتقين، وزيـادة الـوعي

يالحظ املتتبع .، وتوسع قطاعات السوق، والقصر املتزايد لعمر السلعة، وما إىل ذلكالعمالءحلاجات




٤٧

واملديرين التنفيذيني فيها أن التخطيط االستراتيجي يساهم مسامهة إجيابية يف إنتاجية خلربة الشركات الشركات؛ ولقد ثبت من خالل البحث أن الشركات اليت تقوم بالتخطيط االستراتيجي تفـوق يف

ـ ين مـن مكاسبها الشركات اليت ليس لديها ختطيط استراتيجي، وتتفوق يف عائدات االستثمار، وتبخالل البحث أيضا أن التخطيط االستراتيجي قد يكشف عن العوامل احليوية يف الصناعة ويـساعد

.الشركات على أن يكون هلا سياساا الواضحة ٨٨,٧ شركة أمريكية، وقد أكـد ٢٠٠يف إحدى الدراسات جرى أخذ آراء املدراء التنفيذيني يف

ط االستراتيجي، وكان من رأيهم أن إمهال هذا قد يكون له أثر بالغ منهم على احلاجة إىل التخطي % . الضرر على الشركة

منهم أن الشركات اليت طبقت التخطيط االستراتيجي حققت أداء أحـسن؛ % ٧٠,٦كما صرح ـ الزم يف وذلك بسبب أن التخطيط االستراتيجي ميكن املدراء التنفيذيني من أن ميارسوا التوجيـه ال

التهديدات الـيت ميكـن أن أوشركتهم، وأن يغتنموا الفرص، وأن يقللوا يف الوقت نفسه األخطار ويستطيع مدراء الشركة من خالل التخطيط االستراتيجي أن . تتعرض هلا الشركة إىل أقل حد ممكن

يف حتـسني التوافـق يكون لديهم تصور واضح ألهداف الشركة وأهداف األفراد فيها، مبا يساعد أن املديرين الذين يقومون بالتخطيط االستراتيجي هم أقـرب إىل : واخلالصة. والتوائم يف األهداف

.حتقيق مقاصدهم يف الشركة من املديرين الذين ال يقومون بذلك

نظریات التخطیط االستراتیجي

أين جيب أن تتجه الشركة؟ ال بـد إىل : ل وأهم سؤال على إدارة الشركة أن تبحث يف جوابه هو أومن هذا السؤال احليوي حتى يكون لدى اإلدارة إحساس واضح باالتجاه الذي تتوجه الشركة إليه؛

تبدأ من هذا السؤال املهم، وعليه سوف يبىن كل قرار يتخـذه فريـق اإلستراتيجيةألن كل اخلطط مع األسف التخطيط لشركة العائلة، بل ماوتقلعائالت لكن كثريا من شركات ا . اإلدارة يف الشركة

الـشركة يف أو العائلـة إسـتراتيجية إنها ال تم على األقل بوضع إطار منهجي للتفكري يف شؤون املستقبل، هذا مع أن وجود عملية ختطيط إلرشاد وتنسيق العمل يف العائلة ويف الشركة أمر حيوي؛

العائلة على إعادة النظر يف قيمها وحاجاا وأهدافها بطريقة منهجية حسب فعملية التخطيط ستشجع باستمرار من أجل اإلستراتيجيةبرنامج زمين، ومديرو الشركة يف حاجة إىل مراجعة وتعديل خططهم

ومن ناحية أخرى؛ فإن عملية تطوير خطة فاعلـة . مواجهة التغيريات اليت ال تنتهي يف سوق العمل عد العائلة على التركيز على العمل، وعلى إجياد استراتيجيات جديدة لبعث حياة جديـدة يف ستسا

.الشركة وتعزيز النمو املستقبلي على مدى السنني واألجيال




٤٨

طریقة وضع التخطیط االستراتیجي دد من إن عملية وضع التخطيط االستراتيجي يشتمل على ثالث مراحل، ينضوي حتتها مبجموعها ع

: وحنن نعرض يف الشكل التايل املراحل الثالث، اليت هي. اخلطوات

اإلستراتيجية صياغة -١

اإلستراتيجية تطبيق -٢

وضبطهااإلستراتيجية تقومي -٣

لننظر اآلن إىل الشكل الذي يوضح املراحل واخلطوات

واملراحل املذكورة تتكون من كثري من اخلطوات التفصيلية اليت هي جزء مـن عمليـة التخطـيط

املقصود منها؛ وحتليل وتشخيص الفرص أوحتديد مهمة الشركة : االستراتيجي؛ منها على سبيل املثال الداخلية ونقاط القوة والضعف املوجودة واحملتملة يف واألخطار احلالية واملستقبلية؛ تقومي اإلمكانات

الشركة؛ العالقة بني أهداف الشركة وبني الواقع والبيئة من حوهلا، وعالقات اآلمر باملأمور، واملوارد الداخلية والقيم اليت يتبناها املديرون التنفيذيون؛ صياغة االسـتراتيجيات البديلـة وتقـومي البـدائل

عن طريق تأسـيس بنيـة للـشركة اإلستراتيجية املناسبة؛ تطبيق اإلستراتيجية واختيار راتيجيةاإلستوتركيب هرمي فيها؛ األنظمة اإلدارية وآلية التخطيط والضبط؛ توزيع املوارد واآلالت واملواد واملال




٤٩

على خمططـي ستراتيجيةاإل املختلفة للشركة؛ مراجعة ومراقبة نتائج تطبيق اإلستراتيجيةعلى املراكز .الشركة لتقومي مدى فاعلية التطور احلايل واستراتيجيات التخطيط

: وضبطھا اإلستراتیجیةتقویم

وتطبيقها، بل البد للشركة مـن أن توجـد اإلستراتيجيةال يكفي أن تقوم الشركة باختاذ القرارات ه يف ضوء أهدافها ومقاصدها؛ فبمـا أن شـركات آليات إدارية وعملية مناسبة لضبط أدائها وتقومي

وبنية غري ما هي عليه الشركات غري التابعة لعائالت، فإن هـذه واستراتيجياتالعائالت هلا أهداف من املبادئ اليت اقترحها الباحثون يف هـذا . الشركات حتتاج إىل تقومي ألدائها خيتلف عن أداء غريها

ائلة، وبذلك ميكن لشركات العائالت أن تستخدم نفس نظام املراقبة فصل الشركة عن الع : اخلصوص .والتقومي الذي تستخدمه الشركات غري التابعة للعائالت

من املشكالت اليت نواجهها يف هذا اخلصوص عدم توفر معلومات كافية حول أسئلة حساسة تتعلق ومي والـضبط االسـتراتيجي بـني هل هناك فروق يف أصناف وطرق استخدام التق: مبواضيع اإلدارة

متشاة، وكم أمهية الفروق أوشركات العائالت العالية األداء واملنخفضة األداء؟ هل أنظمتها خمتلفة إن وجدت؟ كيف يستخدم أفراد العائلة وكيف يؤثرون ويصممون أنظمة التقومي والضبط؟ كذلك

نظامي العائلة والشركة، إال أنها ال تبين مـاذا فإن ما جرى من حبوث رغم أنها تدرك التداخل بني .يعطي كل من الطرفني الطرف اآلخر، وماذا يأخذ منه يف أثناء حتقيق حاجات كل من الطرفني

:التخطیط االستراتیجي لشركات العائالت

ركة، وانتقال التخطيط الداخلي للش : ظل التخطيط التقليدي لشركات العائالت يركز على جانبيني غري أن قصر التخطيط على هذين اجلانبني يعترب ضيقا جدا حبسب . املسؤولية عن الشركة إىل الوريث

فالعائلة اليت متلك شركة ال تريد أن تكون الشركة أداة للنفع . احلاجات املعاصرة لشركات العائالت من .وعن دوافعها، وأن تصبح تراثا هلافحسب، بل تريد من تلك الشركة أن تكون تعبريا عن نفسها

هنا يكون التخطيط االستراتيجي وسيلة مفيدة تساعد يف إرساء طريقة طويلة املدى الستغالل قدرات تصمم لتركز على اإلستراتيجيةكانت النماذج واألدوات التقليدية للخطط . الشركة وفرص السوق

. ديات العائلة اليت جتعل من شركة العائلة شيئا فريـدا الشركة وحاجاا فحسب، ومل تكن تم بتح أما اآلن فقد ظهر أن النظرة الواسعة للتخطيط االستراتيجي تقتضي إطارا خمتلفا جدا نطل منه علـى

.التخطيط

:نموذج ثالثي األبعاد للتطویر

أما النموذج الـذي . ثالث دوائر أوإن أقوى مناذج تطوير شركات العائالت يتبنى تداخل دائرتني : يعتمد على دائرتني متداخلتني فإنه يعترب أن شركة العائلة تتكون يف الواقع من نظـامني متـداخلني




٥٠

العائلة والشركة، متثل كال منهما يف دائرة، وكل من هاتني الدائرتني هلا معايريها وقواعد عـضويتها وحيتاج املؤسس املالك يف هذا النظام أن يقوم بدور األب كما يقوم . ظيميةوبنية القيم فيها وبنيتها التن

بدور اإلداري املتخصص، كذلك جيب حبسب هذا النموذج أن تعمل املؤسسة نفسها على قواعـد وخربات متينة كشركة جيدة، كما جيب أن تستجيب الشركة حلاجات األسرة يف إجياد الوظـائف

. ىل حتديد الذات واحلصول على الدخلألبنائها، وحاجتهم إكان النموذج ثنائي الدوائر قد ظهر يف الثمانينات، مث ظهر من بعده النموذج ثالثي الدوائر حينمـا شعر الباحثون أن هناك حاجة ماسة للتفريق بني امللكية واإلدارة كنظامني فـرعيني ضـمن دوائـر

صفون بأنركة، فنحن جند أفرادا يتركة، بينمـا جنـد الشهم مالكون ولكن ال عالقة هلم بإدارة الشآخرين هلم عمل إداري لكنهم ال ميلكون شيئا من أسهم الشركة، هلذا فالشكل التايل ثالثي الـدوائر

: يأيت استجابة هلذه النظرة األكثر دقة

إن النموذج ثالثي الدوائر ميثل النظام الذي يشمل شركة العائلة كثالث أنظمة فرعية مستقلة بعضها

هذا النموذج ميكن أن ينطبق على أي . الشركة، امللكية، والعائلة : عن بعض، ولكنها متداخلة، وهي م أن نضيف أن كثريا من املشكالت واملعـضالت الـيت شركة عائلة يف حلظة معينة، غري أن من امله

تواجهها شركة العائالت سببها مرور الوقت، ومرور الوقت يعين تغيرات يف الشركة، وتغيـرات يف .العائلة، ويف توزيع امللكية

كة، الـشر أوتتغير شركة العائلة كذلك حني ينتقل األفراد عرب احلواجز اليت حيتويها نظام العائلـة فانتقال الفرد من قطاع ما إىل قطاع آخر، كأن ينتقل من كونه عضوا يف العائلة ليكون عـضوا يف

أن ينتقل من كونه عامال يف الشركة ليكـون عـامال أوالعائلة وعامال يف الشركة يف نفس الوقت، .ومالكا يف آن واحد، كل هذا سيثري ردود أفعال يف كل نظام الشركة




٥١

متثل تطور امللكية، وتطور العائلـة، وتطـور راوحمج الذي لدينا، والذي حيتوي على ثالث فالنموذالشركة، هذا النموذج يتخذ شكال فراغيا ذا ثالث أبعاد، وكل شركة عائلة قد تطورت إىل نقطـة

إن العمل يتخذ صفة وهكذا ف. معينة على حمور تطور امللكية، وإىل حد معين على حمور تطور الشركة خاصة حتددها هذه النقاط الثالث من التطور، ويف أثناء حترك شركة العائلة إىل مستوى جديد علـى

.أي من األبعاد الثالث، فإن شكلها يتغير، وتتغير بالتايل مواصفاا

:نموذج مراحل التطویر الثالث

، فاملالك املدير يتخذ كل القرارات، وتدل األحباث إن حاجات الشركة والعائلة متصلة بعضها ببعض على أن دوافع مؤسس الشركة وصفاته ميكن أن تكون مفيدة بشكل خاص يف إعطاء الباحث مؤشرا ما على أهداف العمل التابع للعائلة، غري أن ما يتوفر من الكتابات حول عامل األعمال يركز علـى

شركات، بينما تركز الكتابات حول شركات العائالت على الـشركة يف ىل من حياة ال واملراحل األ يبقى املالك املدير ممسكا بزمـام . مراحل متقدمة، وخاصة حينما يكون االنتقال إىل الوريث وشيكا

ىل من األمهية بالنسبة للعائلة؛ فأهـداف والشركة، غري أن منو أطفال العائلة وتطورهم له الدرجة األ .لعائلة حيتمل أن تتغير، مما يعكس األمهية القصوى لتأمني مكان مناسب ومستقبل آمن ألبنائها وبنااا

إن حاجات العائلة قد تصبح عرضة للتنازع، والشركة قد تقع يف الركود واجلمود، وقد تـصبح يف رر التقاعد، وقد يصبح احلفاظ قد يقأوحاجة إىل بث حياة جديدة فيها، واملالك املدير قد يصيبه امللل

قد تتغير أهداف الشركة نتيجة لـضغط حاجـات . لوعلى التواؤم يف العائلة هو هدف العائلة األ إن هدف شركة العائلة أن . بسبب الرغبة يف حدوث حتول يف األداء االقتصادي للشركة أوالعائلة،

عتزا بعمله، وأن حتقق أمانا ماليا ومصلحة ملالكهـا، تكون مكانا يكون العامل فيه سعيدا ومنتجا وم وأن تنتج بضائع جديدة متميزة، وأن تقدم خدماا حبيث تكون أداة للنمو الشخصي ملن هم فيهـا، ومكانا يساهم يف التقدم االجتماعي واالستقاللية، وأن يكون هلا دورها يف صنع املواطنني املتكاتفني

.ن تصنع األمان الوظيفيالصاحلني، وأ

:نظرة فاحصة إلى نموذج مراحل التطویر الثالث

إن جانب النقص الرئيسي يف النموذج الذي عرضناه للتو هو أن هذا النموذج مع أنه يعكس مراحل دورة احلياة لشركة العائلة، وأنواع النزاع واملخاطر اليت قد تواجهها يف كل مرحلة مـن أوالتطوير

مراحلها، غري أن هذا النموذج ال يبين القوى الرئيسية اليت تنشأ عنـها عمليـة صـنع التخطـيط يف الشركات اليت متلكها العائالت؛ حيث يكتفي النموذج مبعاجلة احلاجات والدينامكياالستراتيجي

أن ختطط لنفـسها يف الفردية للعائالت يف خمتلف مراحل النمو والطريقة اليت تستطيع شركة العائلة




٥٢

مينها من أجل تطوير العائلة، كما أن النموذج املذكور ال يـصف اإلطـار الـزخمتلف مراحل منواملطلوب من أجل عملية التخطيط للعائلة والشركة اليت متلكها العائلـة، وهـو ال يبـين إذا كـان

ظهر الوحـدات التنظيميـة يضاف إىل ذلك أن النموذج ال ي . يعمالن يف وقت واحد اتالتخطيط لـشركة الدينامكيـة املختلفة للعائلة، مثل جمالس العائلة ودور دستور العائلة يف إجياد التنظيمـات

.نظيماتالعائالت وعملية التخطيط االستراتيجي يف هذه الت

:نموذج النمو

عن طريق جتميـد كثريا ما حيدث يف شركات العائالت أن جهدها للحفاظ على استمرارها يكون منوها وتطورها، فكيف يكون هلا أن تعيش إذا كانت ال تنمو لسنوات وسـنوات؟ حنـصل علـى

ا من غري أن حيدث فيها منوركات اليت حتافظ على حياظر يف جانبني من أحوال الشل أو .اجلواب بالنيد شخص واحد، ومل تنقلـه إىل هذين اجلانبني أن الشركات اليت حافظت على حياا أبقت امللكية ب

أن الشركة صارت تتوسع فيها اإلدارة ليصبح زمامها بيـد أوشراكة يدخل فيها أبناء اجليل التايل، إن بقاء ملكية الشركة بيد فرد واحد يتولى زمام الشركة يزيد بـشكل . عدة أفراد من أفراد العائلة

أما اجلانب اآلخر فهو أن طبيعـة تلـك .يف الوجودملحوظ من فرص الشركة يف النمو واالستمرار الشركات والصناعات قد وفر عليها كثريا من التنافس والتغير التقين؛ فأكثر هذه الـشركات الـيت متتعت بطول البقاء قد جتنبت كثريا من التحديات اليت تواجهها كشركة، وكذلك التحـديات مـن

يات يف طريقها داخل العائلة، وإن كانت التحد. ركات اليت حصل فيها أكرب مقدار من النموا الشأميف . عرب مسريا فإن طريقها خمتلف جدا، وإن كان االختالف ال مينعنا من فهم ما حيدث فيه للشركة

جديدة يدخلها إىل الشركة، إستراتيجيةمثل هذا األسلوب يأيت كل جيل من مدراء الشركة بأفكار يضاف إىل . تلك األفكار على مهارات طويلة املدى حصلت من خالل استراتيجيات سابقة وهو يبين

إن مل يكن يف يد فرد واحد ففي أيدي أوهذا أن ملكية الشركة تبقى يف يد مدير واحد من العائلة، من أجل تعزيز أقل عدد ممكن من األفراد؛ فاملتطلبات اليت ال بد لشركة العائالت أن توليها اهتمامها

توسعها ولكي تتغلب على التحديات اخلاصة اليت هي جزء ال يتجزأ من شركات العائالت هـي أن ، اإلسـتراتيجية جديدة؛ وأن توفر املال لوضع اخلطة إستراتيجيةتم بإعطاء الفرصة النطالق أفكار

يف جملس اإلدارة ليثريوا افتراضات واملال الالزم الستغالل الفرص الساحنة؛ وتوظيف مديرين مستقلني . ويشجعوا اخلربة العاملية أثناء اإلعداد لقيادة أبناء اجليل التايل للشركةإستراتيجية

صحيح أن فرص منو شركات العائالت لفترات طويلة هي فرص ضئيلة، غري أن عددا غري قليل منها طرق العمل، غري أنه رغم أن طرق العمل الـيت تابعت منوها لفترة تكفي يف استمرارها لتظهر أفضل

نستشفها من خربة تلك الشركات هي أدوات قوية حتقق النمو وتيسره، إال أن هناك شرطني آخرين




٥٣

الشركة لتطبيق طرق العمل املذكورة، مسئويلوجود الدافعية لدى : من أجل النمو طويل املدى مها .م طرق العمل الضرورية للنموبدعوالتزام العائلة املالكة

:لى نموذج النمو انظرة فاحصة

منوذج منو يركز على أمهية التخطيط االستراتيجي من أجـل » جي إل وارد «قدم أحد الباحثني وهو شركات العائالت، يقترح النموذج التخطيط على املدى الطويل لشركة العائلة بدل التركيز علـى

ح النموذج أيضا أن يكون األساس يف عملية التخطيط االستراتيجي هـو قـيم املدى القصري، ويقتر العائلة األساسية وثقافتها، ويزيد النموذج أن مشاركة العائلة يف الشركة جيب أن تستغل كجزء من

والنقطتان األساسيتان اللتان يرى النموذج فيهما جوانب قوة. من أجل منو شركة العائلة اإلستراتيجية . مسعة العائلة يف السوق ووحدة العائلة: ميكن استغالهلا مها

. أما اجلانب السليب يف النموذج فهو أنه يضع تركيزه على الشركة أكثر مما يضع تركيزه على العائلة صحيح أن النموذج املذكور يالحظ أمهية املنظور الذي تنظر منه العائلة من أجل جنـاح الـشركة،

. يالحظ أمهية التعامل مع النجاح انطالقا من نظرة تشمل العائلة والـشركة يف آن واحـد ولكنه ال كذلك فإن النموذج يالحظ دور دستور العائلة، والقواعد املسيطرة يف العائلة، ودور جمالس العائلة يف

كما . لشركة يف آن واحد القيام مبناقشات عائلية حول األمور الرئيسية اليت تؤثر يف حياة العائلة ويف ا يالحظ النموذج أيضا أساليب الدافعية من أجل مشاركة أفضل وأداء أفضل ألفراد العائلة يف الشركة

ويقترح النموذج احلصول على رأمسال على شكل استثمار من خارج العائلة .اليت متلكها تلك العائلة كمـا يقتـرح أن تكـون . لة يف الـشركة ويبقى قرضا على الشركة، بدل جتميع موارد أفراد العائ

وهذا . الشركات اليت متتلكها العائالت أقل تركيزا لرأس املال، وأن تعزز قوة رأمساهلا بدعمه بالقروضالنموذج يركز بشكل رئيسي على اجتذاب واحلفاظ على مديرين من خارج العائلة خبـالف أفـراد

وهو يدعو إىل أن تكون آلية ختطيط الوراثة فحسب . ائلةالعائلة الذين هم يف الشركة اليت متلكها الع ضمن الشركة التابعة للعائلة، بينما ال يقدم اقتراحات حول أمور عائلية أخرى مهمة مثل التحكم يف النزاعات، والتنافس بني شباب العائلة، وآلية املشاركة يف األرباح، وهي أمور هلا أثر عميق يف جناح

كما أن النمـوذج املـذكور ال يقـدم .وروح التنظيم يف الشركة اليت متلكها العائلة شركة العائلة اقتراحات حول الطرق اليت جيب تبنيها لعملية التخطيط االستراتيجي لشركة العائلة وال طرق تقـومي

. شركة العائلة حسب املفهوم احلايل لعملية التخطيط




٥٤

توازي لشركات العائالت نموذج التخطیط االستراتیجي الم

إن آليات التخطيط االستراتيجي هي أدوات مفيدة يف املساعدة على تطوير أسلوب طويـل املـدى غري أن مناذج التخطيط االستراتيجي التقليدية . الستغالل قدرات الشركة والفرص اليت يوفرها السوق

على الشركة وحاجات الشركة؛ -مع األسف -واألدوات التقليدية مصممة ليكون تركيزها قاصرا هلذا فإن النظـرة الواسـعة إىل . فهي ال تعاجل حتديات العائلة اليت جتعل من شركة العائلة شيئا متميزا

إن شـركة . شركات العائالت حتتاج إىل إطار للتخطيط خمتلف جدا عن تلك النمـاذج واألدوات ئلة سوف ينتج عنها عالقة عمل متتد على مدى احلياة، ومن هنا فـإن العائلة اليت متلكها وتديرها العا

على تلك الشركة أن تركز أكثر بكثري من غريها حينما تقوم مبا تقوم به من عمل؛ قد تكون قـدرة . العائلة على أن تتعلم العمل كوحدة واحدة أهم عامل يف تواؤم العائلة واستمرار ملكيتها للـشركة

الستراتيجي املتوازي هو عمل خمتلف جدا عن غريه من الطرق؛ ألنه يـدمج يف عمليـة والتخطيط ا من هنا فإن منظور عملية التخطيط يتوسع ليدخل يف اعتباره التفاعل والتـأثري . التخطيط نظام العائلة

للعائلة والتخطيط إن عملية التخطيط هنا تربط ما بني التخطيط . املشترك بني نظامي العائلة والشركة للشركة حبيث تعطى قيم وأهداف كل من العائلة والشركة حظهما الكامل من االهتمام، واخلطـة

الشركة اليت يقع االختيار عليها يف اية املطاف جيب أن تعكس اعتبارات العائلة، بإستراتيجيةاخلاصة .وخاصة قيم العائلة ورؤاها بالنسبة للمستقبل

ىل من التخطيط االستراتيجي، تقوم العائلة باستكشاف قيمها العميقة، وفلسفتها فيمـا و األ يف اخلطة والنتيجة املقصودة من خطة التفكري . خيص عمل الشركة، وتضع العائلة رؤيتها ألهدافها بعيدة املدى

مث يف . لى املدى الطويل االستراتيجي املذكورة أن يتبين للعائلة التزامها، وأن يتضح االلتزام اإلداري ع وتوضع خطة اسـتمرارية العمـل اإلستراتيجيةأثناء وضع اخلطة الثانية من عملية التخطيط، تصاغ

يف هذا الطور تتأمل العائلة يف مشاركتها وتنظر يف املسؤولية عن . للعمل اإلستراتيجيةالعائلي واخلطة ، وتـضع اإلسـتراتيجية اإلدارة بسبر قدرات الشركة الشركة وملكيتها، يف ذات الوقت الذي تقوم

تطـرح . وقرارات االستثمار اإلستراتيجيةاللمسات األخرية على االستراتيجيات احملتملة والقرارات هذه اخلطة تفصيالت عمل العائلة والشركة وتكتيكها وبراجمها املوضوعة لتحقيق غايـات العائلـة

. ة والشركة يف حتقيق رؤيتهما املشتركةوالشركة ولدعم جناح العائل نظرة فاحصة الى النموذج التخطیط االستراتیجي المتوازي لشركة العائالت

هذا النموذج ال حيدد اإلطار الزمين لعملية التخطيط املتوازي للعائلة والشركة، إنه يقول إن ختطـيط ال يتابع هذا االفتراض بطرح طريقة يربط بينهما العائلة ميكن أن جيري على مستويني مستقلني، ولكنه

ربطا متينا، هلذا فإنه حبسب هذا النموذج قد يستغرق التوصل إىل رؤية مشتركة جتمع بـني العائلـة




٥٥

والشركة وقتا طويال، وقد تبقى شركة العائلة يف جو مضطرب حىت حتدث مثل هذه الرؤية املشتركة، تقوميا ملختلف فلسفات العائلة قبـل وضـع التخطـيط أوم معلومات كما أن هذا النموذج ال يقد إن النظر فيما كتب عن شركات العائالت يدلنا على أن فلسفة العائلـة . االستراتيجي لشركة العائلة

على أو شركة متمحورة حول العائلة، أوحول الشركة قد يدل على عائلة متمحورة حول الشركة، ففي حالة العائلـة املتمحـورة حـول . متمحورة بشكل متوازن على العائلة والشركة فلسفة عائلة

الشركة، تعطى الشركة أمهية تفوق أهداف العائلة ومقاصدها، وال بد ملثل هذه الشركة من أن تعاين الـك من مقدار التزام العائلة بالعمل، وينقص مثل هذه الشركة وجود ما يكفي من الدافعية عند امل

لوية أووأما يف حالة الشركة املتمحورة حول العائلة، فإن أهداف العائلة وغاياا تعطى . ليتابع الشركةلوية أهداف الشركة، ومثل هذا املوقف لدى العائلة جتاه الشركة خينق حرية اإلدارة، ويصل أوتفوق

وأما الفلسفة اليت تتـوازى . ائلةاألمر بالشركة إىل أن تسترتف مواردها من أجل إرضاء حاجات الع مثل هذه النظرة متثـل . اةاواملسفيها العائلة والشركة فهي تضع حاجات العائلة والشركة على قدم

. أساسا يناسب التخطيط لشركة العائلةيالحظ أن منوذج التخطيط املتوازي ال يلقي الضوء على التقومي املسبق، وال على الكشف عن فلسفة

يضاف إىل هذا أن هذا النموذج ال يبين . ة، أي الكشف عن األنواع الثالثة من فلسفات العائلة العائلكيف ميكن ألي من أنواع شركات العائالت املبنية على واحد من فلسفات شركات العائالت الثالثة

العـائالت يف إنه ال حيدد نقطة دخول نوع معين من شركات . ستؤدي إىل البدء بالتخطيط املتوازي منوذج التخطيط االستراتيجي املتوازي، وإنما يقوم منوذج التخطيط االستراتيجي املتـوازي بتقـدمي اقتراحه بشكل معاكس هلذا، فبحسب هذا النموذج تكون مشاركة العائلة مرتبطة خبطة اإلبقاء على

. العائلةاالستمرارية يف الشركة، والتزام العائلة ال يهتم إال بفلسفة شركة يركز النموذج على جمالس العائلة ويناقش خمتلف األمور اخلالفية، مثل موضوع اخلالفة، واملشاركة يف األرباح، وخطة التقاعد، والتنازع على اإلدارة يف جمالس العائلة بقصد تطوير ملكية فاعلـة ويئـة

نموذج ال يناقش تصميم وتوثيق وتطبيـق غري أن هذا ال . عن الشركة من العائلة واملسئولنياإلداريني .دستور للعائلة، وهو أمر أكثر جالء ووضوحا من مناقشات جمالس العائلة

إعادة النظر في نماذج التخطیط االستراتیجي لشركات العائالت

ينظر إىل التخطيط االستراتيجي لشركات العائالت على أنه مشابه ألي نوع آخر مـن التخطـيط جي ملؤسسة ما، غري أن العامل الوحيد الذي مييز التخطيط االستراتيجي لشركة العائلة عـن االستراتي

غريه هو كون العائلة منخرطة يف الشركة، وكون التخطيط رؤية موحدة متحققة سلفا تتعلق بكل من لـة، منـها طرح أفضل ختطيط لشركة العائ لتاوحهناك كما رأينا مناذج عديدة . العائلة والشركة

التخطيط ثالثي الدوائر، والتخطيط رباعي الدوائر؛ مثل هذه النماذج حتدد العوامل الرئيسية اليت هلـا




٥٦

أثر يف عملية التخطيط االستراتيجي، مثل عوامل العائلة، والعوامل الشخصية ألفراد العائلة، وعوامل عات املشتركة املتقاطعة اليت تلتقي فيها تلك النماذج حتديد القطا لاوحتالشركة، وعوامل السوق، مث

.العوامل، وأنواع املستويات واألبعاد لكل من العواملحينما نستعرض هذه النماذج وتطبيقاا يف عملية وضع التخطيط االستراتيجي لشركة متلكها عائلة

امل الشخصي وعامل ما، نرى أن كل ما حنصل عليه هو مكونات كل من العوامل، مثل العائلة والع . الشركة، وتقاطعات تلك العوامل وتفاعلها فيما بينها، وأثر ذلك على عملية التخطيط االستراتيجي

للشركة اليت متلكها العائلـة، اإلستراتيجيةوتربز النماذج أهداف العائلة كنقطة االنطالق يف صياغة .غاياا قد يعرقل القدرة التنافسية للشركةوهذا ينطوي على تناقض؛ ألن زيادة إبراز أهداف العائلة و

إن نقطة التركيز الرئيسية للنماذج هي ضبط العالقة بني أفراد العائلة، وال تورد النماذج إال معلومات ضئيلة عن طريقة تقومي اجتاه التخطيط االستراتيجي القائم حاليا يف شركة العائلة، والتوصية باختيـار

هذه النماذج متيل إىل أن تكون ذات طبيعـة . للتوفيق بني األحوال البيئية اخلارجية حمددة إستراتيجيةوصفية، تصف القوى اليت قد تؤثر يف عملية التخطيط االستراتيجي لشركة متتلكها العائلة أكثر مـن

ا يف كوا حتلل تلك العوامل وتستخرج منها العوامل الرئيسية مبختلف أنواعها اليت جيـب أخـذه ة وضع التخطيط االستراتيجياحلسبان حني تقوم العائلة بعملي.

النماذج ال يسهل وصفها باألرقام اإلحصائية، فهي وصفية بطبيعتها، هلااوتتنيالحظ أن العوامل اليت ائر وميزة هذه النماذج أنها حتدد مساحات النزاع بني العوامل الرئيسية الثالث اليت رأيناها يف الـدو

الثالث، وأنها تساعد يف التحكم بالعالقات املوجودة يف الشركة اليت متلكها العائلة أكثر من كوـا . تطرح طريقة مفصلة للتخطيط االستراتيجي للشركة اليت متلكها العائلة

يضاف إىل هذا أن النماذج املذكورة ال تنطبق على كل الشركات اليت متلكها العائالت، وال تطرح طريقة مستقرة للكشف عن وقت املرحلة العمرية اليت تكون شركة العائلة فيها ، لتكون اخلطة الـيت

.تقدم مناسبة للطور احملدد من حياة شركة العائلة الذي يهم أصحاب الشأن




٥٧

اإلطار العام للتخطیط االستراتیجي للتطویر اإلداري والتنظیم الشامل للشركة العائلیة

اإلطار العام للتخطیط االستراتیجي للتطویر اإلداري والتنظیم الشامل للشركة العائلیة: تابع

التهيئة والتجهيز الذهين والنفسي

يف الشركة للعاملني العائلية لعملية

التطوير

توضيح وتأكيد أمهية وحتمية التطـوير -١/١ .اإلداري بالشركة العائلية

توضيح وتأكيد املنافع واملكاسـب مـن -١/٢ .عملية التطوير اإلداري للشركة العائلية

التأكيد من اإلقنـاع بـالتطوير اإلداري -١/٣ .للشركة العائلية واحلماس لتنفيذه

التأكد من توفر مقومات املشاركة الفعالة -١/٤ الصادق لدى العاملني إلحداث التطوير ناووالتع

.اإلداري للشركة العائلية

حتقيــق اإلميــان بــضرورة التطوير اإلداري للـشركة

العائلية ومنفعته جلميع األطراف داخل

.الشركة العائلية وخارجها

تقریريتضمن مؤشرات االستعداد لدى

العاملني واجتاهام حنو عملية التطوير

وتوقعام منها ومتطلبات كسب

ماووتعثقتهم

المھام األساسیة اتج المرحليالن التقریر المرحلة

١

توفري وتقييم الرصيد العلمي واملعريف لدى

عائلية عن الشركة العملية التطوير

اإلداري

جتميع وحتليل اجلهود الـسابقة لعمليـة – ٢/١ .التطوير اإلداري يف الشركة العائلية

التعرف على املعرفة واملهـارات لـدى – ٢/٢ جمال املسئولني والقيادات يف الشركة العائلية يف

التطوير اإلداريعرض ومناقشة التجارب ال سابقة – ٢/٣

في التط ویر اإلداري ل دى ش ركات مماثل ة . شبیھةأو حتديد الدروس املـستفادة مـن هـذه – ٢/٤

.املمارسات السابقة

االنتفـاع بـاجلهود حتقيق السابقة وتأكيد التواصل يف جهود التطـوير اإلداري يف

.الشركة العائلية

تقریربالدروس املستفادة من املخزن املعريف ورصيد

املمارسة العلمية السابقة وحتديد ب املتطلبات اليت جي

مراعاا يف عملية اإلداريالتطوير

للشركة العائلية

المھام األساسیة الناتج المرحلي التقریر المرحلة

٢١




٥٨




توصيف وتشخيص وتوثيق

الوضع القائم كما هو على حقيقته داخل الشركة العائلية

. دراسة تاريخ الشركة العائلية وتطور أعماهلا-٣/١ . التعرف على إمكانيات وقدرات الشركة العائلية-٣/٢ . حتليل مهام واختصاصات الشركة العائلية ومسئولياا ماليا-٣/٣لشركة العائلية باألطراف األخرى حتليل عالقات وارتباطات ا-٣/٤

.ذوي العالقة دراسة لوائح وإجراءات ومناذج العمل يف كافة اخلدمات اليت -٣/٥

.تقدمها الشركة العائلية ويف عالقتها مع األطراف األخرى حاليا حتديد االجيابيات ونقاط القوه لدى الشركة العائلية اليت جيب -٣/٦

.داري للمؤسسةمراعاا يف عملية التطوير اإل حتديد السلبيات ونقاط القوة لدى الشركة العائلية اليت جيب -٣/٧

.معاجلتها يف عملية التطوير اإلداري للشركة العائلية

معرفة وتوثيق الوضـع القائم حاليا يف الشركة العائلية بصورة واضحة كاملة ودقيقة تـساهم

ت وعمق يف حتديد جماال التأثري على متطلبـات ــوير ــات التط ومقوماإلداري للـــشركة

العائلية

تقریربتحديد وتوثيق نقاط

الضعف جهأووالقوة حاليا يف الشركة

ىل أوالعائلية واليت تعد نقاط االهتمام يف عملية

التطوير اإلداري .للشركة العائلية


٣

توصيف وتشخيص الوضع القائم

لألطراف املختلفة يف البيئة اخلارجية للشركة العائلية وحتديد أهدافها

وأدوارها واختصاصاا

.لشركة العائلية اجلهات ذوي العالقة باأوطراف حتديد األ-٤/١ أو حتديد ودراسة مهام واختـصاصات هـذه األطـراف -٤/٢

.اجلهات ودورها يف مجيع أنشطة وخدمات الشركة العائليةـ توصيف وحتليل شكل وإجـراءات التعامـل -٤/٣ ناووالتع

.ملساندة الشركة العائلية يف أداء خدمااائليـة حتليل املمارسات الفعلية السابقة بني الـشركة الع -٤/٤

.وهذه األطراف واجلهات وحتديد نقاط القوه والضعف ا حتديد ودراسة الفرص اليت توفرها هذه األطـراف حـىت -٤/٥

.تؤدي الشركة العائلية أهدافها بكفاءة وفعالية حتديد ودراسة القيود والعوائق اليت قد تكون يف البيئة اليت -٤/٦

ا على عملية التطـوير تعمل فيها الشركة العائلية وحتليل وتأثريه .اإلداري للشركة العائلية

معرفة دقيقة وتوثيق كامل يوضح الوضع القائم حاليا يف البيئة اخلارجية للشركة مبا

فيها من فرص وإجيابيات وقيود

وسلبيات ملراعاا مبا يساهم يف حتديد جماالت واجتاهات عملية التطوير

اإلداري للشركة العائلية

تقریرف وتشخيص بتوصي

جماالت وشكل وأساليب ناوالتع

التنسيق مع األطراف األخرى

اإلجيابيات الستثماروالفرص ومعاجلة السلبيات والقيود

ناوالتعلتفعيل .والتنسيق بينهم


٤




٥٩



صياغة مربرات وجود الشركة

ديد العائلية وحتاملنافع من وجودها

واملصاحل اليت حتققها

لألطرف ذوي العالقة

حتديد األطراف املستفيدة من خدمات الشركة العائلية وتوصيف -٥/١ .احتياجات واجتاهات هذه األطراف جتاه خدمات الشركة العائلية

حتديد اجلهات املسامهة يف أداء خدمات الشركة العائلية وتوصيف دور -٥/٢ . هذه اجلهات على كفاءة وفعالية أداء الشركة العائليةوتأثري حتديد وتوصيف املنافع واملكاسب اليت حتققها الشركة العائلية من خالل -٥/٣

. خارجهاأوتقدمي اخلدمات هلذه األطراف، سواء داخل الشركة العائلية بة متميزة حتديد املزايا اليت تنفرد ا الشركة العائلية وتكتسب ا مسعة طي-٥/٤

.داخل الدولة وخارجها التعرف على الرؤية املستقبلية لدى املسئولني يف الشركة العائلية عن -٥/٥

.مكانة الشركة العائلية ومستقبلها السلبيات التراكمية احملتمل حدوثها يف حالة غياب أو توصيف املخاطر -٥/٦

. عدم كفاءا يف أداء هذا الدورأودور الشركة العائلية

توصيف الرؤية ية املستقبل

للمؤسسة وصياغة رسالة الشركة العائلية وغياا ومؤشرات قياس وتقييم كفاءا

وفعاليتها

تقریررسالة الشركة

.العائليةالغايات من وجود

.الشركة العائليةاألسس واملعايري العامة الرئيسية

لقياس وتقييم أداء .الشركة العائلية


٥

صياغة اإلجنازات واملكاسب اليت دف الشركة العائلية إىل حتقيقها من وجودها

املنافع اليت دف وحتديدإىل حتقيقها فيما تقدمه من

خدمات

. اإلجنازات املستهدفة من الشركة العائلية جتاه الدولة-٦/١مات اليت تقدمها اإلجنازات املستهدفة يف جماالت اخلد-٦/٢

.الشركة العائلية . املكاسب املستهدفة للعاملني يف الشركة العائلية-٦/٣ . املنافع املستهدفة اليت تقدمها الشركة العائلية-٦/٤ املنافع املستهدفة لألطراف واجلهات اخلارجية اليت -٦/٥

.تتعامل مع الشركة العائليةها الشركة اجتاهات النمو يف اخلدمات اليت تقدم-٦/٦

العائلية؟

حتديد وصياغة النتائج واألهداف اليت ختطط

الشركة العائلية إلجنازها كأساس

وحمور عملية التطور .اإلداري للمؤسسة

تقریرمبجاالت وعناصر

عملية التطوير اإلداري مرتبطة بأهداف

الشركة العائلية على مستوى األنشطة واخلدمات وعلى

مستوى املراحل الزمنية وعلى مستوى الشركة

.العائلية ككل


٦




٦٠



حتديد مسارات وبدائل عملية التطوير اإلداري

على ضوء حتليل الوضع القائم وأهداف

.الشركة العائلية

تحدید االتجاھات والمسارات الرئیسیة في عملیة -٧/١ .التطویر اإلداري للشركة العائلیة

حتديد اشتراطات ومقومات التحرك يف هذه االجتاهات -٧/٢واملسارات ومتطلبات توفريها لتفعيل عملية التطوير اإلداري

.للشركة العائليةية للتطوير اإلداري يف كل حتديد البدائل املهنية أو الفن-٧/٣

جمال من جماالت التطوير واملفاضلة بينها على ضوء إمكانيات .وأهداف الشركة العائلية

االنتهاء إىل أكثر البدائل مالئمة لعملية التطوير اإلداري -٧/٤ .للشركة العائلية وحتديد متطلباا

وضوح اتجاھات ومسارات

التحرك في عملیة التطویر اإلداري من خالل البدیل األكثر مالئمة

ركة ألھداف الش .العائلیة

تقریربالتوجهات اإلستراتيجية

واملسارات الرئيسية اإلداري للتطوير

وأسس ومعايري املفاضلة بني بدائل التطوير

وحيثيات اختيار أفضل البدائل لتنفيذ عملية التطوير اإلداري .لشركة العائلية


٧

وضع آلية تنفيذ .عملية التطوير اإلداري وحتديد متطلباا وتوفريها

مراجعة مجاالت وعناصر التطویر المرتبطة بأھداف -٨/١ .الشركة العائلیة من عملیة التطویر اإلداري

ي حتديد األدوات املهنية والفنية لتغذية عملية التطوير اإلدار-٨/٢ .للشركة العائلية

حتديد املهام والعمال الالزمة لتنفيذ عملية التطوير اإلداري للشركة -٨/٣ .العائلية حتديد اإلمكانيات املالية والفنية واملتطلبات البشرية واإلدارية -٨/٤

.واالشتراطات اإلجرائية الالزمة لعملية التطوير اإلداري للشركة العائليةاجلهات املختصة املسئولة واملشاركة يف تنفيذ حتديد األطراف و-٨/٥

.عملية التطوير اإلداري للشركة العائلية وتوصيف أدوارها حتديد التوقيت والزمن لدراسة وتطوير كل جمال ومرحلة من -٨/٦

.جماالت ومراحل عملية التطوير اإلداري للشركة العائلية .ترحات التطوير وضع خطة االختبارات امليدانية لتقييم جدوى مق-٨/٧

توفري املتطلبات والفنية اإلدارية

واملادية لتنفيذ عملية التطوير

ركة للشاإلداري العائلية

تقریرخبطط وبرامج العمل

لعملية التطوير اإلداري وبرامج توفري املتطلبات الالزمة لتنفيذها


٨





٦١

ر العام للتخطیط االستراتیجي للتطویر اإلداري والتنظیم الشامل للشركة العائلیةاإلطا: تابع

تنفيذ عملية .التطوير اإلداري

ق خطط وفوبرامج العمل

املتعددة

التأكد من توفر المتطلبات اإلداریة والفنیة الالزمة لبدء -٩/١ .واستمرار عملیة التطویر

اف واجلهات املعنية مبا وضع آلية االتصال والتفاعل بني األطر-٩/٢ . والعمل كفريق يف عملية التطويروالتعاونيكفل التنسيق

توثيق مستمر متواصل لكافة أعمال وإجراءات ونتائج تنفيذ عملية -٩/٣ .التطوير

إجراء االختبارات امليدانية ملقترحات التطوير للتأكد من جودا -٩/٤ .وحتقيقها لرسالة الشركة العائلية وأهدافها

تنفيذ ورش العمل واحللقات النقاشة واالجتماعية الدورية -٩/٥ .واالستثناية الستعراض مراحل التنفيذ ونتائجها

حتديد متطلبات زيادة فعالية تنفيذ عملية التطوير اإلداري للشركة -٩/٦ العائلية

التأكد من دقة ذوسالمة التنفي

لعملية التطوير اإلداري وفق

اخلطط والربامج عتمدة مبا حيقق امل

أهداف الشركة العائلية من عملية التطوير اإلداري

تقریرتقارير دورية مرحلية

عن كل جمال من جماالت التطوير يوضح مسارات التنفيذ ونتائجها .ومتطلبات تفعيلها

٩

تطبيق آلية .متابعة وحتليل

إجراءات التنفيذ وتقدمي نتائجها واختاذ إجراءات

تفعيلها

. مراجعة اإلجراءات التي تم تنفیذھا-١٠/١ . مطبقة إجراءات التنفيذ مع خطط وبرامج العمل املعتمدة-١٠/٢ . حتليل اإلجنازات اليت حتققت-١٠/٣ .نافع واملكاسب املستهدفة مطابقة النتائج مع امل-١٠/٤ دراسة وحتليل االجيابيات والسلبيات وما يرتبط ا من مدعمات -١٠/٥

.ومعوقات اختاذ اإلجراءات الالزمة لتفعيل تنفيذ عملية التطوير اإلداري -١٠/٦

.للشركات العائلية تدريب العاملني يف الشركة العائلية ومكاتب اخلدمات امليدانية -١٠/٧

. عملية التطويرذاألخرى ذوي العالقة لرفع مستواهم لتنفيواألطراف وضع تصور لتقدم الشركة العائلية لربنامج احلصول على شهادة -١٠/٨

.مطابقة ملتطلبات املواصفات القياسية العاملية للجودة

توفر رؤية متكاملة واضحة ملراحل

تقدم تنفيذ عملية لتطوير والتأكد ا

من جودة نتائجها مبا حيقق رسالة الشركة العائلية وأهدافها من عملية التطوير

.اإلداري

تقریردوري عن نتائج

تنفيذ عملية التطوير ونتائجها

ومتطلبات .تفعيلها


١٠




٦٢




٦٣

- :مفھوم مجالس العائلة

ع ادة إل ى الوج ود عن دما ت صل Family council یعتب ر مجل س العائل ة حج م كبی ر ، وت صبح غی ر ق ادرة عل ى القی ام بجمی ع األعم ال التجمع ات العائلی ة إل ى

الالزم ة لل سیطرة عل ى العائل ة والقی ام ب دور ایج ابي ف ي تحقی ق التكام ل ب ین العائل ة ویتخ ذ مجل س العائل ة العدی د م ن األس ماء مث ل مجل س اإلش راف الع ائلي . وش ركتھا

الت ال صغیرة یمك ن أن تق وم الع ائ ف ي والمجلس الداخلي واللجنة العائلی ة التنفیذی ة ، و وبم رور الوق ت ، تم ر . االجتماعات العائلیة والتجمعات العائلیة بدور مجلس العائل ة

وھن ا یك ون الوق ت مناس با لتك وین )) تح الف أبن اء الع م (( ال شركة العائلی ة بمرحل ة .مجلس العائلة

لعائل ة اختالف ا ھذا ویختلف تكوین وھیاكل وأدوار اإلجراءات التي تقوم بھ ا مج الس ا كبیرا من عائلة إلى أخرى مثلما ھو الحال بالنسبة للتجمعات العائلیة التي اش رنا إلیھ ا

..فیما سبق ویعب ر مجل س العائل ة ع ن مجموع ة م ن أف راد العائل ة تجتم ع ب صفة دوری ة لمناق شة

ة في القضایا عن ملكیة وإدارة العائلة لشركتھا ، ویتمثل الھدف الرئیسي لمجلس العائلإتاح ة فرص ة ألف راد العائل ة ك ي ی ستطیعوا ص یاغة ق یمھم وحاج اتھم وتوقع اتھم م ن شركة العائلة ، وصیاغة السیاسات الت ي تح افظ عل ى اھتمام ات وأھ داف وطموح ات

وعلى ذلك فان مجلس العائلة ما ھو إال أحدى اآللیات التي . العائلة في األجل الطویل علیھ ا بھ دف التأكی د عل ى وج ود وس یلة كافی ة لتب ادل یتزاید اعتم اد ع ائالت األعم ال

وی تم ت صمیم مجل س العائل ة بحی ث یعم ل عل ى . االتصاالت واآلراء بین أفراد العائلة ت سھیل وتی سیر المناق شات وص ناعة الق رارات ف ي الق ضایا المھم ة لك ل م ن أف راد

لة م صممة ك ذلك ف ان مجل س العائل ة یعب ر ع ن وس ی . العائل ة وال شركة ف ي آن واح د ع ن آرائھ م ، وتوص یل آرائھ م رللتأك د م ن أن ك ل أف راد العائل ة ل دیھم فرص ة للتعبی

–وھنال ك أربع ة أس باب . ووجھة نظرھم المتعلقة بالقضایا المطروحة على المجل س :.على األقل لتكوین مجلس العائلة




٦٤

م وواجب اتھم الناتج ة أن مجلس العائلة یتیح انحیازا مثالیا لتعلیم أفراد العائلة حقوقھ / أ .عن ملكیتھم وإدارتھم لشركة العائلة

أن مجل س العائل ة ی ساعد عل ى توض یح الح دود الفاص لة ب ین العائل ة وال شركة ، / ب ف ي ملكیتھ ا فرص ة أوویعط ى ألف راد العائل ة ال ذین ال ی شاركون ف ي إدارة ش ركتھم

األم ر ی ؤدى إل ى لالس تمتاع والتع رف عل ى م ا یج رى ف ي ال شركة ، والش ك أن ھ ذا مام ات وطموح ات العائل ة إل ى ق رارات ٤١تخفیض احتماالت الترجمة الخاطئ ة الھ ت

.إداریة واقتصادیة والعكس بالعكس السابقة تؤكد أن االعتماد المتكرر ل شركات األعم ال عل ى التجمع ات اتأن الخبر / ج

اس بات الدینی ة ، اإلج ازات وأعی اد الم یالد والمواس م والمن : غیر الرسمیة للعائلة مث ل ف ي مناق شة األم ور والق ضایا العائلی ة ال ضاغطة ، ع ادة م ا تنتھ ي إل ى نت ائج مخیب ة لآلمال لذلك فان مجلس العائل ة یت یح للعائل ة انحی ازا مناس با ی ستطیع م ن خالل ھ أف راد

مناق شة اھتمام اتھم دون الخل ط ب ین األح داث العائلی ة والمناق شات اإلداری ة ١ العائل ة .ادیة واالقتص

أن مجلس العائلة یمكن أن یوفر الھیكل الذي یساعد العائلة على خلق رؤی ة عائلی ة / د .مشتركة ، وكذلك قواعد للتفاھم المشترك فیما بینھم

-: الشروط الثمانیة لمجلس العائلة ھنال ك ط رق مختلف ة لت صمیم مجل س العائل ة ، ویتوق ف اختی ار األس لوب المناس ب

لة على وجھة نظر العائلة ، ونظرا للصعوبة التي تواجھھا بع ض لتصمیم مجلس العائ بین أفرادھا ، خصوصا عندما تفتقد العائلة لالعائالت في إیجاد وسیلة رسمیة لالتصا

لالت صاالت الجی دة ب ین أفرادھ ا ، وق د یك ون م ن المف ضل ف ي مث ل ھ ذه الح االت أن لك ي ی ساعد عل ى تك وین تستعین العائلة باستشاري متخصص في مث ل ھ ذه األم ور ،

مجل س العائل ة وت أتى می زة االس تعانة بمث ل ھ ذا المخ تص ف ي توض یح مفھ وم ودور المجلس ألفراد العائلة ، لذلك نقدم إلیك في السطور التالیة بعض الشروط الت ي یمك ن

-٢٥-pp .١٩٩٨ . Friedman: أن تؤدى إل ى تك وین وت صمیم مجل س عائل ة فع ال ٢٨ Gersick,et al ., ١٩٩٧ , pp.٢٤٣-٢٤١

: فتح باب عضویة المجلس لجمیع أفراد العائلة وعل ى العك س مم ا ھ و متب ع ف ي تك وین مجل س إدارة ال شركة ، وال ذي ال یج ب أن یتضمن جمیع أفراد العائلة ، فان ع ضویة مجل س العائل ة یج ب أن تت اح لجمی ع أف راد

لى إتاحة وس ائل ات صال لجمی ع العائلة ، فنظرا الن مجلس العائلة یھدف إلى التأكید ع للعم ر األدن ى للح د المطل وب لاللتح اق ب المجلس وال ذي ا أفراد العائل ة ال ذین وص لو

أو مھتم ین اوعل ى ذل ك ف ان جمی ع أف راد العائل ة ، س واء ك انو . عام ا ٢١یدور حول غیر مھتمین بأمور الشركة العائلیة ، وكذلك زوجاتھم ، وأبناؤھم أن وجدوا یعتب رون

شحون لاللتحاق بعضویة المجلس ، وقد یك ون م ن المناس ب أن ت تم دع وة األف راد مرال ذین ال ینتم ون للعائل ة م ن ح ضور المجل س م ن آن ألخ ر م ن أج ل است شارتھم ف ي

أمور معینة ، ومن البدیھي أن ال یكون األفراد غیر المنتمین للعائلة أع ضاء أوقضایا ة كامل ة ألف راد العائل ة لمناق شة األم ور دائم ین ف ي المجل س وذل ك حت ى تت اح الحری

٢٠٠٤لدین زیدان عمرو عالء ا/اجتماعات ومجالس األعمال في الشركات العائلیة د ٤١




٦٥

من السریة فعلى س بیل المث ال ق د یح دث خ الف ب ین أح د يء والقضایا التي تتمتع بش شراء منزل مرتفع الثمن ، األمر الذي ق د ال ٤٢اآلباء وأحد أبنائھ نظرا لقیام األخیر ب

مشاركة جمیع وھنا تكون مناقشة ومشاعر األب والحاجة إلى. یتحملھ وال یقبلھ األب أف راد العائل ة ب رأیھم ف ي ھ ذا األم ر ، أكث ر مناس بة ف ي اجتماع ات المجل س عنھ ا ف ي

.اجتماعات مجل اإلدارة : تخصیص ممثلین لمجلس العائلة في مجل إدارة الشركة ٢٫٢

الیجا أن یكون أع ضاء مجل س العائل ة م ن الم شاركین ف ي إدارة ش ركتھا ، وب دال م ن أكثر م ن أع ضائھ یق وم ب دور ممث ل المجل س أولمجلس فرد ذلك ینبغي أن یخصص ا

وال ش ك أن ھ ذا الت صرف س وف ی ؤدى إل ى التأكی د عل ى . في مجل س إدارة ال شركة توضیح وجھة نظر العائلة بشكل جید داخل مجلس اإلدارة ، دون أن تملى رأیھا على

٢ ر أی ضا ویت یح ھ ذا األم . طبیعة وتوقیت وأسلوب صناعة الق رارات داخ ل ال شركة اقتصار إدارة الشركة على الق ادة األكف اء م ن أف راد العائل ة دون غی رھم ، وعل ة ذل ك

االست شاري تج اه ش ركة العائل ة ، وی ستطیع سف ان مجل س العائل ة یق وم ب دور المجل مجل س العائل ة الفع ال أن ی ساعد عل ى أن تتخط ى أي عائل ة وك ذلك ش ركتھا العائلی ة

تحفظ م ن خ الل قیام ة ب دور الباح ث ع ن االبتك ار واإلب داع حدود التفكیر التقلیدي الم بین أفراد العائلة ، وبالتالي فقد یساعد الشركة العائلیة على أن تصبح ش ركة مزدھ رة

.في عالم تصل فیھ المنافسة إلى ذروتھا : التغلب على الخوف من البدایة المتأنیة لمجلس العائلة ٢٫٣

تي لم تدرك أھمیة وجود اتصاالت فعالة بین أفرادھا من الممكن أن تواجھ العائالت ال م ن قب ل ، بع ض ال صعوبات عن د المناق شات ح ول بع ض الموض وعات المھم ة والحساسة ، لذلك وجدت بعض عائالت األعمال أن مناقشة األمور البسیطة نسبیا في ة بدایة األمر یمكن أن تفتح الطریق أمام مناقشة الموضوعات األكثر صعوبة وحساسی

أكث ر م ن كب ار أولذلك ، فان أفضل طریقة لبدء النق اش ھ و أن یق وم واح د . فیما بعد أوأفراد العائلة بمراجعة تاریخ الشركة العائلیة أمام جمیع أفراد العائلة سواء لع ائلتھم

لشركتھا ، وقد یكون من المفضل ف ي ھ ذا ال صدر أی ضا االس تعانة بأح د األخ صائیین ل ى لمجل س العائل ة فق د ی نجح و المناق شات األ٤٣ف ي ت سییر المحت رفین للم ساعدة

العمل م ع ال شركات العائلی ة م ن ااألخصائیون النفسیون واالستشاریون الذین مارسو .قبل في التغلب على معوقات االتصال التي قد تؤثر على فعالیة مجلس العائلة

:وضع القواعد المنظمة لمجلس العائلة ٢٫٤ مصممة للتأكید من أن Ground Rules العائلة الفعالة بقواعدغالبا ما تتمتع مجالس

وقد تحدد ھذه القواعد . جمیع أفراد العائلة یستوعبون طریقة عمل المجلس أعم ال المجل س لاوج دالف رد ال ذي س یقود المجل س وم سئولیاتھ ، مث ل قیام ة بتحدی د

ق ھ ذه القواع د ك ذلك م ن الممك ن أن تتعل . وتنظ یم االجتماع ات الدوری ة للمجل س . قیادة المجلس باووتن لاوبتدالمنظمة

نفس المصدر السابق ٤٢ نفس المصدر السابق ٤٣




٦٦

فمجل س العائل ة . وحتى ینجح المجلس في تأدی ة وظیفت ھ وتحقی ق أھداف ھ ب شكل م نظم وقد ترغب العائلة في تحدید توقیت اجتماعاتھ ا م ن . لیس مجرد اجتماع وحید للعائلة

التوقعات المتعلقة بانتظام وال شك أن ھذه. أجل العمل على التأكید على ھذا االنتظام التجمع ات العائلی ة تعتب ر م ن األم ور ال ضروریة ، نظ را لتع رض ك ل م ن العائل ة والشركة للتطور والتغییر المستمر ، األمر الذي یتطل ب نوع ا م ن االت صال الم ستمر

.وكذلك تحدیث ھذه االتصاالت انة بھا واالستفادة منھا التي یمكن االستعة بعض القواعد المنظم٧ویبین الجدول رقم

ضمن العدد من القواع د األخ رى الت ي تناس ب ك ل عائل ھ ف ي تنظ یم أعم ال مجل س – .ومن الممكن وضع المزید من القواعد المنظمة كلما ارتأت العائلة ذلك . العائلة

وقد تجد بعض الع ائالت أن اعتمادھ ا عل ى المج الس غی ر الرس میة ق د یخ دم أھ دافھا دھا على الصیغ الرسمیة لمجالس العائلة ، بمعنى أن ی تم اجتم اع أف راد أكثر من اعتما

٣ أسباب لھذا االجتماع ، وھنا یكون ج دول األعم ال غی ر أوالعائلة عندما یتوفر سبب محدد بشكل دقیق إلى درجة الرسمیة الن سبیة الت ي یتمت ع بھ ا مجل س العائل ة س تتوقف

.رقھا على ظروف العائلة وطبیعة القضایا التي تؤ : وضع جدول زمني الجتماعات المجلس وااللتزام بھا ٢٫٥

یرتبط التزام أف راد العائل ة بح ضور اجتماع ات مج ل العائل ة بوج ود مواعی د منتظم ة ومحددة مسبقا لھ ذه االجتماع ات ویج ب أن ی تم تحدی د ع دد اجتماع ات المجل س طبق ا

م و والتط ور الت ي تم ر بھ ا لعدد وأھمیة القضایا المطروحة ، وكذلك طبق ا لمرحل ة الن فالشك أن معل انعقاد مجالس العائلة التي تعقد في مرحلة مشاركة األبناء في . العائلة

في مرحلة انتقال السلطة من الجیل المؤسس إلى جیل اإلخ وة أوقیادة شركة العائلة ، عق اد وع ادة م ا ی تم ان . الشركاء س یكون أكب ر من ة ف ي المراح ل ال ولي للعائل ة المالك ة

ل ى والثانی ة ، طبق ا لم دى ت راكم ومج الس العائل ة ب صفة رب ع س نویة خ الل ال سنة األ وتعدد القضایا المعروضة على المجلس ، وك ذلك طبق ا لإلج راءات المتخ ذة حیالھ ا ،

كن أن تعق د جل سات المجل س م ن م رتین إل ى أرب ع ٤٤أما في السنوات التالیة فمن المم .مرات سنویا

٧جدول رقم : القواعد المنظمة لمجلس العائلة بعض

اجتماعات المجلس وتجن ب لاوبجد یتفق أعضاء المجلس على االلتزام ١قاعدة رقم التطرق إلى موضوعات فرعیھ قبل االنتھاء من مناقشة الموضوعات

. األصلیة م ن اتخ اذ س یتم تزوی د أع ضاء المجل س بالمعلوم ات الت ي تمك نھم ٢قاع دة رق م

.القرارات المتعلقة بالموضوعات والقضایا المطروحة على المجلس یشجع المجل س أع ضاءه عل ى الط رح األم ین والمخل ص آلرائھ م ، ب ل ٣قاعدة رقم

وال سماح لع دم ذك ر م صادر معلوم اتھم إذا اقت ضت ال ضرورة ذل ك ، عن د مناق شة .الموضوعات والقضایا التي تتمتع بنوع من الحساسیة

نفس المصدر السابق ٤٤




٦٧

یتفق المجلس وأعضاؤه على متابعة تنفیذ الق رارات الت ي یتخ ذونھا بم ا ٤قاعدة رقم .یرونھ مناسبا من األسالیب والتصرفات

یقر أعضاء المجلس بأن االتصاالت الجیدة تبدأ باالتصال الجید ، وعلى ٥قاعدة رقم .ذلك فھم یتفقون على ضرورة االستماع لبعضھم البعض

.١٩٩٨ ,Friedman المصدر : التوفیق بین السمة الرسمیة والودیة في إدارة اجتماعات المجلس ٢٫٦

مق ار العائل ة أوینبغ ي عق د اجتماع ات المجل س بعی دا ع ن ال شركة وك ذلك ع ن مق ر ینبغي وضع جدول كذلك. وذلك حتى یتم تجنب المقاطعات وتدنیھا إلى أقل حد ممكن

وی تم تمری ره عل یھم . أعمال المجلس بناء على وجھات نظ ر جمی ع أع ضاء المجل س لوی ات للموض وعات المطروح ة ف ي ج دول أعم ال أووم ن المف ضل وض ع . م سبقا

وم ن المھ م أن ی تعلم أف راد . ال أوبحی ث یراع ى مناق شة الق ضایا الب سطة . المجل س وأن ی شعروا بالراح ة ف ي التعام ل م ع بع ضھم العائلة كیف یعمل ون مع ا ف ي المجل س

٤ال بعض قب ل أن یقوم وا بمناق شة الق ضایا الت ي تنط وي عل ى ق در كبی ر م ن التعقی د النجاح قد ی ؤدى (( والحساسیة ، مثل قضایا المیراث ، ویالحظ أنة في مجلس العائلة

العائل ة لى للمجلس ب شكل جی د ، وش عر أف راد وفإذا تمت االجتماعات األ )) إلى نجاح فرصة أفضل لمناقشة الق ضایا األكث ر ص عوبة –بفائدتھا لھم ، فستكون ھنالك بالطبع

فیما بع د ب شكل جی د وفع ال ، وم ن األم ور الت ي تحت ل أھمی ة خاص ة ف ي اجتماع ات من سق االجتم اع أن جمی ع أع ضاء المجل س أوضرورة أن یتأكد قائد . مجلس العائلة

اآلخ رین ف ي الك الم والتعبی ر ع ن آرائھ م بحری ة ، متفقون على ضرورة احترام حق . كما سبق أن وضخنا ذلك

: استثمار مشاركة األطراف المختلفة في اجتماعات المجلس ٢٫٧قد یكون من المفید لنجاح مجلس العائلة أن ی تم اختب ار إمكانی ة ع رض ق ضایا معین ة

لى سبیل المثال أن فع( على المجلس من خالل طرھا على أطراف معینة دون غیرھا أو عل ى أف راد العائل ة فق ط أو الرج ال فق ط ، أوتطرح قضایا معینة عل ى الن ساء فق ط

ث م الجم ع ) الجیل الثاني للعائلة أول و على أعضاء الجیل األ أوالمنتسبین للعائلة فقط آرائھم مع طبقا لخبرات وت صورات ك ل ط رف ٤٥بین ھذه اإلطراف من أجل مناقشة

اف ، وغالبا ما تؤدى ھذه الطریقة إلى التعرف على كیفیة تأثر مشاعر من ھذه األطر . في الشركة أوومداك األفراد بالمواقع التي یشغلونھا سواء في العائلة

: االستعانة بمنسق الجتماعات مجلس العائلة ٢٫٨من الممكن أن تستعین عائالت األعمال بمنسقین خارجیین الجتماعات مجل س العائل ة

ایة انعقادھا على األقل ، فمن الممكن أن یسھم ھؤالء المنسقین في ھیكلة وتنظیم في بداالجتماع ات وت شجیع أع ضاء المجل س عل ى القی ام بالمزی د م ن تب ادل اآلراء

الوظ ائف التعلیمی ة المنوط ة اواالت صاالت فیم ا بی نھم ، ویمك ن للمن سقین أن ی دعمو والعائل ة )) اإلدارة الم شتركة (( بمجل س العائل ة وذل ك م ن خ الل توض یح مف اھیم

ل ى لمجل س العائل ة وبع د ووالشركة العائلیة ألعضاء المجل س ، وبع د االجتماع ات األ تقی یم ال دور ال ذي سل من عمر المجلس ، من الممكن أن یقرر المجلومرور العام األ

نفس المصدر السابق ٤٥




٦٨

یقوم بھ المنسق ویقرر إمكانیة استمراره من عدمھ ، وت صل بع ض ع ائالت األعم ال ى مرحلة تستطیع فیھا االعتماد عل ى أفرادھ ا ف ي إدارة اجتماع ات مجل س العائل ة ، إل

في حین قد یحتاج البعض األخر الستمراریة االستعانة بمنسق خارجي على فترات ، كأن یحضر اجتماعا واحد للمجلس كل عام لمساعدة أعضاء المجلس في مناقشة وحل

.ل إلى حل لھا خالل العام بعض القضایا التي لم یستطع المجلس التوص :تكوین مجلس العائلة / ٣

ب دیھي أن یتغی ر تك وین وت شكیل مجل س العائل ة كلم ا انتقل ت العائل ة م ن مرحل ة إل ى ونظ را . أخرى عبر دورة حیاتھا ، وكذلك كلما انتقل ت العائل ة م ن م ستوى إل ى أخ ر

ھیك ل ال شركة ألن مجل س العائل ة یعب ر ف ي م ضمونة ع ن ھیك ل العائل ة ، ول یس ع ن ھیكل حملة األسھم ، فالبد أن یدرك مجلس العائلة حقیقة مھمة وأن یتعامل أوالعائلیة

معھا بما تستحق من االحترام ، إال وھى أن جمیع أفراد العائل ة لھ م ح ق ف ي االھتم ام ٥ مت وقعین ف ي أو س واء باعتب ارھم ع املین ح الیین –بالق ضایا المتعلق ة بوح دة العائل ة

باعتب ارھم أو مرتقبین لشركة العائلة ، أو باعتبارھم مالكین حالیین أوائلة ، شركة الع .مجرد أفراد في العائلة التي یتأثر كیانھا ووجودھا باستمرار بما یحدث في شركتھا

/ المدیر / وبدیھي أیضا أن یتمثل المشاركون الرئیسیون في مجلس العائلة في المالك ف ي بن اتھم ، و / أبن ائھم )أزواج( ئھم الب الغین ، وزوج ات لشركة العائلة وزوجتھ وأبنا

الثال ث للعائل ة ، ق د یت ضمن أوالشركات العائالت التي بملیكھا ویدیرھا الجی ل الث اني الخ ال ، وغی رھم م ن األق ارب / ٤٦مجل س العائل ة أی ضا األخ وة ، وأبن اء الع م

Gersick, et al., ١٩٩٧ pp.٢٣٩-٢٣٨ فینبغي أال یزید –تالیة عند تكوین وتفعیل دور مجلس العائلة ویجب مراعاة األمور ال

ویج ب أن ی تم ) أع ضاء فق ط ٨ إل ي ٥م ن ( ع دد أع ضاء العائل ة ب شكل مب الغ فی ھ انتخ اب أع ضاء المجل س طبق ا لق دراتھم ، وإمكانی ة أدائھ م ألدوارھ م المتوقع ة ف ي

ئل ة ھ و المعی ار الرئی سي مجلس العائلة وال یجب أن یكون تمثیل الفروع المختلف ة للعا . لعضویة المجلس

فق د تح دث ( ویج ب أی ضا اس تبعاد األف راد المنت سبین للعائل ة م ن ع ضویة المجل س وینبغ ي ) . تعقی د بع ض األم ور أوحاالت طالق تؤدى إلى حدوث بعض الم شكالت

لي وبالت ا ( أیضا أن یكون تمثیل اإلداری ین الع املین ف ي ش ركة العائل ة تمث یال مح دودا ، كم ا ال یوج د ھن اك م ا )تتاح الفرصة لعدد أكب ر م ن أف راد العائل ة الكت ساب الخب رة

أویقضى بضرورة انتخاب أفراد العائلة الذین یتمتعون بعضویة مجلس إدارة الشركة وبالت الي نتجن ب ح دوث ت ضارب ف ي اھتمام ات أع ضاء ( الم دیر التنفی ذي لل شركة

٨ویوض ح الج دول ٨٣.p, ١٩٩٨ ,Neubauer and lank ) .مجل س العائل ة نموذج ا ٩رق م نموذج ا إلح دى الجمعی ات العائلی ة ، ف ي ح ین یوض ح الج دول رق م

وتسمح . لمجلس العائلة من حیث تكوینھ وشروط عضویتھ والقواعد المنظمة النعقاده بعض عائالت األعمال لألفراد المنت سبین للعائل ة بحك م الم صاھرة ف ي االش تراك ف ي

س العائلة كأعضاء دائمین ف ي ح ین تف ضل ع ائالت أخ رى اش تراكھم ف ي بع ض مجلوھنال ك العدی د دم ن المزای ا والعی وب . مراقبین أوجلسات المجلس فقط كاستشاریین

نفس المصدر السابق ٤٦




٦٩

المتعلقة باشتراك األفراد المنتسبین للعائلة بالمصاھرة ف ي مجل س العائل ة ، فق د ی ؤدى عیم روح المشاركة بین أف راد العائل ة ، كم ا اشتراك ھؤالء األفراد في المجلس إلى تد

ی شجع األف راد المنت سبین للعائل ة عل ى ممارس ة ت أثیرھم ب شكل مباش ر ، وبالت الي .تخفیض احتماالت الفشل العائلي

باإلض افة إل ى ذل ك ، ف ان العدی د م ن الق ضایا الت ي تن اقش ف ي مجل س العائل ة ف ي أي عل ى األجی ال ) ب ال ش ك ( تلق ى بظاللھ ا مرحلة من مراحل تط ور ال شركة العائلی ة ،

ل ذلك ن فم ن غی ر المالئ م أن ت تم مناق شة مث ل ھ ذه الق ضایا ف ي . الصاعدة في العائلة عل ى الجان ب األخ ر ، ق د ی ؤدى اش تراك . حجرة مغلقة مع أحد الوال دین دون األخ ر

ي مجلس كأعضاء دائمین ف–األفراد المنتسبین للعائلة بالمصاھرة مع بعض العائالت العائلة إل ى تثب یط ھم ة أف راد العائل ة عل ى مواجھ ة ص راعاتھم ، ومناف ساتھم ، ونق اط

٦ العائالت األكبر حجما قد ی ؤدى اش تراك األف راد فياالختالف الموجودة فیما بینھم و المنت سبین للعائل ة بالم صاھرة ف ي المجل س أی ضا إل ى زی ادة ع دد أع ضاء المجل س

.وبالتالي انخفاض فاعلیتھ وم ن الممك ن أن ی ؤدى معامل ة أف راد العائل ة ب شكل رس مي وبطریق ة نظامی ة إل ي اس تغرابھن ف ي بدای ة األم ر خ صوصا ف ي الع ائالت الت ي اعت ادت عل ى ال نمط غی ر

ویعتبر جدول األعمال الخاص بكل اجتماع الجتماعات مجل س . الرسمي في التعامل ل ى وفف ي االجتماع ات األ . لغائل ة العائل ة م ن األم ور الفعال ة ف ي تفعی ل دور مج ل ا

للمجلس یساعد جدول األعمال األفراد على اس تیعاب الھ دف م ن المجل س ، وبمج رد أن ی صبح مجل س العائل ة م ن األم ور الروتینی ة ال ضروریة ألف راد العائل ة م ع م رور

لوی ات ولمن ع والوقت ، فان جدول األعمال ی صبح م ن األم ور ال ضروریة لوض ع األ .اعات المجلس بما یفوق طاقتھ من القضایا والموضوعاتازدحام اجتم

وھناك بعض الموضوعات التي تعتبر من الموضوعات المتكررة ف ي معظ م مج الس وتتعل ق ھ ذه الموض وعات . رك ات العائلی ة ٤٧العائالت في جمی ع مراح ل تط ور ال ش

لى ھذه القیم بالقیم الرئیسة للعائلة وكیف یمكننا التعبیر عن ھذه القیم ؟ وكیف نحافظ ع . في العائلة؟أوونعلمھا لألجیال القادة سواء في الشركة

بعض األحیان یفضلوا مناقشة ھذه القضایا ب شكل مج رد م ع أف راد العائل ة ال ذین فيووغالب ا م ا تب رز الق یم والمب ادئ العائلی ة . یتفق ون ف ي فل سفتھم تج اه ال شركة والعائل ة

ش دیدة الخ صوصیة تتطل ب اتخ اذ ق رارات نتیج ة لمناق شة مجل س العائل ة لم شكالت وعلى سبیل المث ال ، م ن الممك ن أن ین اقش مجل س العائل ة عل ى م دار الوق ت . معینة

انتق ال ال سلطة م ن جی ل إل ى جی ل ، واس تمراریة ال شركة ، وموق ف : ق ضایا مث ل السیولة في الشركة ، وتنویع منتجات الشركة ، ومركز العائلة بالمجتمع لتدعیم أف راد

االستغناء عن األقارب العاملین بالشركة ، أوالعائلة وتعیین ٨جدول رقم

: نموذج الجمعیة العائلیة تعبر الجمعیة العائلیة عن أحد أشكال االجتماعات العائلیة التي یتم عقدھا سنویا بشكل

.متزامن مع انعقاد االجتماع الدوري العام للشركة

نفس المصدر السابق ٤٧




٧٠

: ضوعات التالیة الجمعیة العائلیة المولاووتتن .انتخاب أعضاء مجلس العائلة

.انتخاب أعضاء لجنة المتابعة العائلیة ) .قائمة قیم وأھداف وسیاسات العائلة : مثل ( الموافقة على االقتراحات المختلفة

.أي موضوعات عائلیة مھمة أخرى في حالة طلب مناقشتھا إذا طلب انعقادھا أكثر من ) الطارئة أو (ویمكن أن تعقد الجمعیة العائلیة غیر العادیة

. مجلس إدارة الشركة أو إذا طلب ذلك مجل العائلة ، أو من أفراد العائلة ، ٥ : ویتكون أعضاء الجمعیة العائلیة من

. أكثر أو عاما ١٨جمیع أبناء مؤسس الشركة الذین یبلغون من العمر زواجھن من أحد أف راد العائل ة من ذ أوجمیع اإلفراد المنتسبین للعائلة بسبب زواجھم

٧. سنوات على األقل ٥

س نوات عل ى األق ل ٥من أحد أفراد العائلة منذ ) تزوجن أو( األرامل الذین تزوجوا . مرة أخرى اولم یتزوجو

) زوج اتھم ( م ع أزواجھ م جن ب إلى جنبا للعائلة بالتصویت نویقوم األفراد المنتسبو زوج اتھم ف ي حال ة أو تمثی ل أزواج ھ ف ي لھ م الح ق صوت لكل زوج ین ، كم ا یك ون

ح االت الط الق ، یفق د األزواج ال سابقون ص فتھم ك أفراد ف ي غی ابھن وأوغیب اھم .منتسبون للعائلة

. حالة غیابة یحل محلھ نائبة فيویرأس الجمعیة العائلیة رئیس مجلس العائلة ، ولجمعی ة العائلی ة بانتظ ام ویج ب أن ی تم حف ظ وت سجیل محاض ر ووق ائع اجتماع ات ا

.وتكون متاحة ألفراد العائلة ( وتنص قاعدة التصویت في الجمعیة للعائلة ، على تخصیص صوت واحد لك ل ف رد

االقتراحات أن تح صل عل ى أكث ر أوویلزم للموافقة على القرارات ) لكل زوجین أوح ق ت رجیح اآلراء ، یك ون ل رئیس الجمعی ة تاوت س وإذا . من األصوات % ٥٠من

. ویمكن أن یكون االقتراع سریا إذا طلب األعضاء ذلك . أحد الكفتین .١٩٩٨ , Neubaure and Lank المصدر

٩جدول رقم : نموذج لمجلس العائلة

: ویتمثل دور مجلس العائلة فیما یلي . تقوم الجمعیة العائلیة بانتخاب مجلس العائلة ائل ة ومج ل إدارة ال شركة ورئی سھا ٤٨ قن اة االت صال الرئی سیة ب ین ال ع القی ام ب دور

.التنفیذي . مناقشة أسماء المرشحین لعضویة مجلس إدارة شركة العائلة أواقتراح

.اقتراح ومراجعة قیم وأھداف وسیاسات العائلة أعضاء یعب رون ٥ویتكون مجلس العائلة من .التعامل مع أي أمور أخرى تھم العائلة

عن اھتمامات مختلف ة ویمثل ون مج االت عم ل مختلف ة ویمثل ون فئ ات عمری ة مختلف ة .داخل العائلة

نفس المصدر السابق ٤٨




٧١

عام ا كم ا ینبغ ي أن یك ون أن ٢٤ویجب أ ن ال قل عم ر أع ضاء مجل س العائل ة ع ن . مؤھلین للقیام بواجباتھم وأدوارھم في المجلس ایكونو

ین لعضویة مجلس العائلة حیث یتم األفراد المرشحاویستطیع أفراد العائلة أن یقترحورفع المقترحات في شكل مكتوب لمجلس العائلة مع نھایة شھر مارس م ن ك ل ع ام ، ویجب أن یحصل الفرد الذي یقترح أسماء معینة على موافقة مبدئیة من المجلس قب ل

. المرشحة أوأن یطرح علیھ اسم المرشح س العائلة عل ى أف راد العائل ة قب ل ویجب أن یتم توزیع أسماء المرشحین لعضویة مجل

.انعقاد الجمعیة العائلیة بثالثة أسابیع على األقل ویج ب أن یك ون لمجل س العائل ة رئ یس ونائ ب رئ یس وس كرتاریة للمجل س وتق ع

.٨مسئولیة تعیین رئیس مجلس العائلة ونائبة على عاتق الجمعیة العائلیة ویمك ن إض افة موض وعات معین ة ویرأس رئیس مجلس العائلة جمیع أعمال المجلس

أو أع ضاء مجل س اإلدارة أوإلى جدول أعمال المجلس بناء على طل ب أف راد العائل ة . لجنة المتابعة العائلیة أوالرئیس التنفیذي للشركة

ویجب أن یسعى مجلس العائلة إلى التوصل إلى موافقة على جمیع األمور المطروحة فیج ب أن یك ون لك ل ) االقت راع ( ل ى الت صویت للمناق شة وإذا كان ت ھنال ك حاج ھ إ

.عضو في المجلس صوت واحد فقط سنوات وفي كل سنة م ن س نوات دورة المجل س ی تم ٣وتبلغ مدة دورة مجلس العائلة

محلھ ا أو اثنین م ن أع ضائھ ویح ل محل ھ أوتجدید عضویة المجلس بأن یخرج واحد رئ یس المجل س ونائب ھ ف ي توقی ت عضوان جدیدان وال ینبغي أن ی تم تغیی ر أوعضو .واحد

: تنظیم اجتماعات مجلس العائلة / ٤تسعى اجتماعات مجلس العائلة إلي تحقی ق العدی د م ن األھ داف ویختل ف ھ ذا التجم ع

اختالفا جوھری ا حی ث یتك ون OWNER COUNCIL العائلي عن مجلس المالك رة ش ركتھا وك ذلك ال ذین ال ی ن ی شاركون ف ي إدا ٤٩مجلس العائلة من أفراد العائلة ال ذ

FAMILYویختل ف مجل س العائل ة أی ضا ع ن الملتق ي الع ائلي . ی شاركون فیھ ا FORUM المعلوم ات لاوت د والذي یجتمع مره واح د ف ي ال سنة ع ادة ویرك ز عل ى

التعلیم وبناء العالقات بین أفراد العائلة وتتكرر اجتماعات مجلس العائلة بمعدل یفوق ھ ذا ( كم ا ترك ز ب شكل أكب ر عل ى ص ناعة الق رارات . العائلی ة غیرھا من التجمعات

وی ستخدم بع ض الكت اب واالست شاریین م صطلحي مجل س العائل ة والملتق ي الع ائلي ف ي أول ي ووف ي ال شركات األص غر حجم ا والت ي تم ر بمراحلھ ا األ ) كمت رادفین

متك ررة والت ي الشركات التي تعاني من صراعات عدیدة تعتبر االجتماعات العائلیة ال .تتمتع بصورة أكثر رسمیة من األمور الضروریة

م ن ناحی ة أخ ري ف ان اجتماع ات مجل س العائل ة تق وم ب دور تنظیم ي وتخطیط ي ف ي العائلة األمر الذي یتطلب ضرورة الحصول علي بیانات عن الجوانب المالی ة والفنی ة

أف راد العائل ة لبح ث بال شركة العائلی ة وتت یح اجتماع ات مجل س العائل ة أی ضا تالف ي ومناق شة الق یم وال سیاسات واالتجاھ ات الم ستقبلیة للعائل ة باإلض افة إل ي ذل ك ف ان

نفس المصدر السابق ٤٩




٧٢

االجتماعات المنتظمة لمجلس العائلة تسھم في بناء شخصیة العائلة واألط ر والقواع د من ( واألدوار العائلیة المختلفة ذلك أن وجود نظام للمعتقدات المشتركة ألفراد العائلة

تؤدى إلي خلق الروابط العائلیة التي تحافظ علي وح دة العائل ة ) حن ؟ وماذا نعمل ؟ نفي األزمات والصراعات ومراحل التغییر وال شك أن كل من الملتقی ات واجتماع ات

HILBURT-DAVISالمجالس العائلیة تساعد علي تح سین ھ ذه ال روابط العائلی ة ANDDYER , ٢٠٠٣. PP.مزای ا ) ١٠( ول رق م ویت ضمن الج د ١١٦-١١٥

.تنظیم المجالس العائلیة ١٠جدول رقم

٩:مزایا المجالس العائلیة

استیعاب قیم وتقالید العائل ة المؤس سة لل شركة واللت زام العائل ة تج اه ال شركة عب ر / ١ . األجیال المتعاقبة من المالك

الحف اظ عل ى ف ياالحت رام العمی ق لتقالی د العائل ة ودورھ ا ف ي تأس یس ال شركة و / ٢ .االستراتیجیات التنافسیة الناجحة التي تمارسھا على مدار السنین

تفھم خطط نقل ملكیة ال شركة ، وخط ة توزی ع المی راث ال شرعي للعائل ة ، وم دى / ٣ .الحاجة إلي السیطرة والمرونة التنظیمیة

األمور التعریف المستمر بطبیعة مشاركة أفراد العائلة في الشركة ، وبعد ھذا من / ٤التي تحم ل أھمی ھ خاص ة ألف راد الجی ل الت الي ، وال ذین ال یرغب ون ف ي العم ل ال دائم

ل ذلك ، ق د یك ون م ن . ب أخرى أوبالشركة ویكتفون باإلس ھام ف ي ھ ذا العم ل بطریق ة المناسب أن یمنحوا فرصھ للمشاركة في األعمال الخیریة للعائلة ، وخدمة المجتم ع ،

.ل من قیمة للشركة ولتدعیم مركز العائلة في المجتمع وتوضیح ما لھذه األعماعل ي . تقدیم العون ألفراد العائلة حیث یمكن للمجلس أن یكون مرجعا رئیسیا لھ م / ٥

س بیل المث ل تق دیم الع ون الم ادي ألف راد الجی ل الت الي وتق دیم الع ون الع اطفي ألف راد .العائلة من ذوي االحتیاجات الخاصة

وأس الیب ح ل الم شكالت وال صراعات العائلی ة ب صورة م ستمرة ، تق دیم آلی ات / ٦وحیث تساعد مثل ھذه اآللیات على التعرف على م شاعر الغ ضب والتف رق المترتب ة

. الفرص أو التأثیر ، أو الحب ن، أو األموال ، ٥٠على عدم اإلحساس بعدالة توزیعلة ، ووضع خطھ صیاغة خطھ واضحة من نقل السلطة من جیل إلي جیل في العائ/ ٧

.الستمراریة الشركة وتقییم العائد على اس تثمارات لعائل ة ف ي ال شركة وإض فاء ال شرعیة عل ى ةمراجع/ ٨

.أیة مالحظات یبدیھا حملة األسھم على أسلوب إدارة الشركة لویات الخاصة بأفراد العائلة أمام مجلس إدارة الشركة ، وال ذي یتحم ل ووضع األ / ٩

.لویات ورغبات العائلة ، وبین األھداف اإلستراتیجیة للشركة أوبین مسئولیة التوفیق بث روح االحتراف في شركة العائلة من خالل دعوة المدیرین ال ذین ال ینتم ون / ١٠

فم ن خ الل م ا یتمت ع ب ھ .للعائل ة لح ضور اجتماع ات مجل س العائل ة ب صفتھم المھنی ة یعون إقناع حملة األس ھم بالقیم ة ھؤالء المدیرون من مھارات وقدرات إداریة ، یستط .الھائلة التي تضیفھا اإلدارة المحترفة للشركة العائلیة

نفس المصدر السابق ٥٠




٧٣

٢٠٠٤ , Poza المصدر ویتطلب تحقیق األھداف السابقة الجتماع ات مجل س العائل ة ، ض رورة وج ود ج دول

أعمال أحد لاولجد نموذجا ١١أعمال معین لھذه االجتماعات ، ویوضح الجدول رقم .احد اجتماعات مجلس العائلة

اجتم اع لمجل س العائل ة ، ینبغ ي أن ی تم ) ل أو( وحت ى یت سنى لع ائالت األعم ال عق د تزوید أفراد العائلة بمجموعة من اإلرشادات التي توضح لھم المقصود بمجلس العائلة

عیل دور ھذه االجتماعات ویبین وتضع أیدیھم على اإلجراءات التنظیمیة الالزمة لتف. بع ض اإلرش ادات الت ي یمك ن أن ت سترشد بھ ا ع ائالت األعم ال ف ي ١٢الجدول رقم

١٠ل اجتم اع لمجل س أوتنظیم اجتماعات مجلس العائل ، بعد ذلك یمكن للعائلة أن تعقد المجل س عل ى التعری ف عالعائل ة ، ویت ضح من ھ اقت صار الفت رة ال صباحیة ال اجتم ا

واإلعداد لالجتماع المسائي للمجلس ووضع القواع د المنظم ة . جلس العائلة بمفھوم م الجتماعات المجلس ، وتحدید األدوار التي سیقوم بھا أعضاء المجلس أثناء االجتماع

. ١١جدول رقم

:نموذج لجدول اجتماعات مجلس العائلة التوقیت الموضوعات المطروحة

متابع ة م ا ت م ف ي تنفی ذ خط ة العم ل الت ي أقرھ ا ٨٫٣٠ - ٨٫٠٠ .المجلس في االجتماع السابق ، والوقوف علي أخر موقف لمبیعات الشركة

التطویر لاویتن یقوم رئیس المجلس بتقدیم عرض ٩٫٠٠ - ٨٫٣٠ . الذي تقوم بھ الشركة ألحد فروعھا

ش ة لمجموع ة م ن الب دائل المطروح ة أم ام ٥١ مناق ٩٫٣٠ - ٩٫٠٠ .العائلة لزیادة رأس مال الشركة

وض ع ت صور للق رارات والت صرفات الت ي یج ب ١٠٫٠٠ - ٩٫٣٠ بعد أسبوعین ( القیام بھا حتى تاریخ انعقاد االجتماع القادم لمجلس العائلة

. من اآلن HILBURT – DAVIS AND

DYER . ٢٠٠٣

١٢جدول رقم : إرشادات تنظیم اجتماعات مجلس العائلة

. والتزم بھا– مواعید لبادیة ونھایة االجتماع –ضع جدوال زمنیا لالجتماع •المكالم ات ( بد من االتفاق على القواعد المنظمة الجتماعات مجلس العائل ة ال •

)التلفونیة ، والمقاطعات ، االستراحات ، وغیر ذلك من األمور ض ع ج دوال ألعم ال المجل س یت ضمن الھ دف م ن االجتم اع ، والموض وعات •

االجتم اع ، وال شخص الم سئول ع ن ك ل موض وع م ن ھ ذه لھااوس یتنالت ي . عات الموضو

نفس المصدر السابق ٥١




٧٤

فیم ا یتعل ق بالموض وعات المعق دة ، یمك ن اإلش ارة إل ي النت ائج المرج وة م ن • .مناقشتھا

. خصص وقتا للقیام بعملیة العصف الذھني بین أعضاء المجلس • دقیق ة ف ي نھای ة ك ل اجتم اع م ن أج ل تقی یم أح داث ١٥ إل ي ١٠خ صص م ن •

.االجتماع وعات م ع لك ل موض وع م ن الموض ACTION PLANض ع خط ة عم ل •

.متابعة ما تم فیھ س واء ت م ذل ك بإجم الي اآلراء ( حدد األشخاص الذین یقومون باألدوار التالیة •

١١) بأي طریقة أخرى یتم االتفاق علیھا أو بالتصویت أو .قائد االجتماع / ١ .المیقات / ٢ .أمین المجلس / ٣

مجلس بج دول وھو الشخص الذي یالحظ مدى التزام أعضاء ال ( منسق االجتماع أعم ال االجتم اع ویراق ب ال زمن الم ستغرق ف ي مناق شة الموض وعات المختلف ة

..ومدى احترام أعضاء المجلس للقواعد المنظمة لالجتماع ١٣جدول رقم

:ل اجتماع لمجلس العائلة أونموذج لجدول أعمال صباحا

ھدفھا ؟ ماذا نقصد بھا وما ھو: مجالس العائلة * .االستعداد لالجتماع المسائي لمجلس العائلة * مراجع ة إرش ادات انعق اد اجتماع ات مجل س العائل ة ووض ع ج دول أعم ال *

.االجتماع .ماعات مجلس العائلة ٥٢وضع القواعد المنظمة الجت*

مساء ل اجتماع لمجلس العائلة أو*

٢٠٠٣ , HILBURT – DAVIS AND DYER المصدر : دور مجلس العائلة في المراحل المختلفة لنمو العائلة

م ع – ب الطبع – تت ضاءل أھمیتھ ا أوھنال ك العدی د م ن الموض وعات الت ي ت زداد ل ى لقی ام العائل ة وفف ي المراح ل األ . مرور العائلة بمراحل مختلفة للنمو والتط ور

األبناء في ملكیة وإدارة ش ركة العائل ة بتأسیس شركتھا وكذلك في مرحلة اشتراك ، سیستغرق المجلس معظم وقتھ في القضایا للمتعلقة بالتعلیم وباألمور االجتماعیة الخاص ة بالجی ل األص غر ، كم ا س یھتم أی ضا بمناق شة ق ضایا الملكی ة والم ستقبل

: وفي ھذه المرحلة تبرز األسئلة التالیة . الوظیفي مع الوالدین واألبناء ل نعمل علي تشجیع أبنائنا للعمل في الشركة ؟ ھ

المعاییر التي یجب توافرھ ا ف ي أف راد العائل ة ال راغبین ف ي العم ل ( ما المؤھالت . ؟ ) بالشركة

نفس المصدر السابق ٥٢




٧٥

كیف نقوم بإعداد األجیال القادمة للقیام بمسئولیاتھم كمالك للشركة ؟ مجل س العائل ة یلع ب أما في مرحلة تولي اإلخوة الشركاء قیادة شركة العائل ة ف ان

دورا جوھریا في حل الصراعات المجودة بین أفراد العائلة ، فھناك قائم ة طویل ة : من األسئلة السیاسیة التي یجب أن تجد اإلجابة عنھا في ھذه المرحلة مثل

كیف یمكن الربط بین القیم الرئیسة للعائلة وبین إستراتیجیة وعملیات الشركة ؟ رة تف اھم تح دد ال سلوكیات المطلوب ة م ن أف راد العائل ة ف ي ھ ل قمن ا ب صیاغة م ذك

الشركة ؟ م ا األس لوب ال ذي ینبغ ي أن یتعام ل ب ھ أف راد العائل ة م ع غی رھم م ن الم دیرین

١٢والعاملین غیر المنتمین للعائلة ؟ أفراد العائلة في االستفادة المحققة من ال شركة ياوتسكیف نتعامل مع حقیقة عدم

؟ ا مساعدة أفراد العائلة الذین ال یتمتعون بمستوي مرتفع من الدخل ؟ كیف یمكنن

ما الحقوق واالمتیازات والم سئولیات واألدوار المنوط ة بحمل ة األس ھم م ن أف راد العائلة والذین ال یشاركون في العمل بالشركة ؟

ذه باإلضافة إلى ھذه السیاسات المتعلقة بالشركة فان مجلس العائلة ق د یمث ل ف ي ھ الخال الذین ال یرون بعضھم –المرحلة حلقة الوصل الرئیسیة لإلخوة وأبناء العم

وال شك أن . البعض في الظروف العادیة ویرغبون في الحفاظ علي وحدة العائلة تنظیم األنشطة والمناسبات ، واإلجازات ، واالحتفاالت الم شتركة یعتب ر م ن أھ م

م ال المجل س خ الل ھ ذه المرحل ة وذل ك البن ود الت ي یج ب أن یت ضمنھا ج دول أع قاتنا مع ؟ أوكیف یمكننا االستمتاع بحیاتنا و: إجابة عن السؤال التالي

ی ل الح الي إل ى الجی ل ال ذي یلی ھ ، ت سیطر ٥٣أما في مرحلة انتقال السلطة م ن ال ج وھنا یكون مجلس العائلة ھو . على المجلس القضایا المتعلقة بعملیة انتقال السلطة

االنط الق ف ي مناق شة مع اییر قی ادة العائل ة لل شركة م ستقبال ، ویح دث ذل ك نقط ة : بمناقشة األسئلة التالیة

ھل نرغب في بقاء ھذه الشركة تحت سیطرة الجیل القادم للعائلة ؟ السیطرة العائلیة المطلوبة للتأكید على قدرة الشركة على البقاء أوما حجم الملكیة

؟ فروع العائلة في بیع نصیبھم في ش ركة أوبعض أفراد كیف سنتصرف إذا رغب

العائلة ؟ ویعتب ر مجل س العائل ة مكان ا مناس با أی ضا للجی ل األكب ر لمناق شة ق ضایا التقاع د

المزی د م ن المناق شات إل ى وغالبا م ا ی ؤدي ذل ك . والمیراث مع بقیة أفراد العائلة :العامة لمستقبل العائلة

العائلة لألجیال القادمة ؟كننا إبالغ تاریخ مكیف ی ما الدور الذي نتوقعھ لعائلتنا في المجتمع الذي ننتمي إلیة ؟

ھل تتبنى العائلة أھداف خیریة لخدمة المجتمع ؟ وكیف نستطیع تحقیق ھذه األھداف ؟

نفس المصدر السابق ٥٣




٧٦

تطور األدوار التي یلعبھا مجلس العائل ة م ع نم و وتط ور ١٤ویبین الجدول رقم ١٣.ة العائلیة عائلة األعمال بالشرك

١٤جدول رقم القضایا المشاركون مراحا التطور

ت شجیع األبن اء عل ى العم ل ف ي العائلة النوویة مرحلة التأسیس مع اییر التح اق .ش ركة العائل ة

.أفراد العائلة في الشركة أع داد األجی ال القادم ة لت ولي

.مسئولیاتھم في شركة العائلة راد الجی ل الث اني أف مرحلة اإلخوة الشركاء

وزوجاتھم ال ربط ب ین الق یم الرئی سة للعائل ة

.وأسلوب عمل الشركة س لوكیات وت صرفات أف راد

.العائلة في الشركة أفراد العائلة في االستفادة ياوتس

.من الشركة حقوق وم سئولیات وأدوار حمل ة

.األسھم من أفراد العائلة مساعدة أفراد العائلة ذوي الدخل

ض المنخفأف راد العائل ة المنتم ون مرحلة تحالف أبناء العم

للجی ل الثال ث واألجی ال التالیة لھ ، بما فیھم أبناء

. الخال٥٤/العم /

.بقاء الشركة تحت سیطرة العائلة .نسبة ملكیة العائلة في الشركة

بی ع ن صیب بع ض أف راد العائل ة ف ي .الشركة

الحف اظ عل ي ت اریخ العائل ة وتعلم ھ .یال القادمة لألج

.دور العائلة في المجتمع

: میثاق العائلةأو) دستور/ مفھوم( المیثاق إلي مجموعة من األسس والقواعد وال ضوابط أویشیر اصطالح الدستور

التي یتم تحدی دھا وص یاغتھا بعنای ة فائق ة لمعرف ة خب راء متخص صین وبم شاركة ویحظى بقبول واحترام أفراد العائلة ویقسمون علي األطراف المعنیة ذات العالقة

ویتعھ دون بتنفی ذه ثق ة م نھم بأھمیت ھ لتحقی ق رس الة ال شركة العائلی ة ھااللت زام ب وتمكینھ ا م ن تحقی ق األھ داف بجان ب رس الة وغای ات العائل ة وم صالح وأھ داف

٢٠٠٤/٢٠٠٥بكر أبو مصطفي محمود /إدارة وتنظیم الشركات العائلیة د ٥٤




٧٧

ی تم ذل ك قیمیة وأخالقی ة ، و أو اجتماعیة أوأفرادھا سواء كانت أھداف اقتصادیة على افتراض أن ذلك سیحدث مجموعة من القیم والمبادئ لدى أفراد العائلة یحقق

والت راحم واالنتم اء فیم ا بی نھم بم ا ی ساھم ف ي نم و ال شركة ناووالتع الود واأللف ة .واستقرارھا

: المجاالت التي یغطیھا دستور میثاق العائلة / ٢ أول ة فان ھ یت ضمن المج االت میث اق العائأو رلطبیع ة م ضمون وغاب ات دس تو

القضایا الھامة الحرجة ذات األثی ر الج وھري عل ي ن شأة ال شركة العائلی ة وبقائھ ا : ونموھا واستقرارھا وتتمثل ھذه المجاالت فیما یلي

١٤.رسالة الشركة العائلیة وغایاتھا وأھدافھا/ أ

. طبیعة العالقة بین العائلة والشركة العائلیة / ب .لكیة من حیث نشأتھا وحصصھا وانتقائھا وانتھائھا حقوق الم/ ج .االستخالف وتعاقب إدارة الشركة العائلیة بین األجیال / د

.التوظیف واألعمال الخاصة ألبناء العائلة في الشركة العائلیة / ھـس لطات وص الحیات اإلدارة ف ي اتخ اذ الق رارات اإلس تراتیجیة ف ي ال شركة / و

.العائلیة .ضوابط شغل الوظائف القیادیة واإلداریة بالشركات العائلیة أسس و/ ي : میثاق العائلة أوأھداف وضع دستور / ٣

: میثاق العائلة األھداف الرئیسة التالیة أویحقق دستور ت وفر قاس م م شترك م ن الق یم والمب ادئ ب ین أف راد العائل ة ت ضبط عالق اتھم / أ

. خارجھا أو الشركة العائلیة أولة وتصرفاتھم فیما بینھم داخل نطاق العائ ش رعیھ ت ضبط س لوك أوبغ ة قانونی ھ ٥٥بن اء نظ ام إط اري ومرجع ي ل ھ ص / ب

أفراد العائلة ونوایاھم وتحم ي ض مائرھم ونفوس ھم م ن تغلی ب المنفع ة الشخ صیة . على المنفعة العامة

ت وفر أس اس مت ین یحق ق ال ربط واالن سجام ب ین أھ داف وطموح ات العائل ة / ج ق ات أو الن زاع ف ي أوورسالة وأھداف الشركة العائلیة ویحسم أي ب وادر للخ الف

.مبكرة االتفاق علي مصدر مشترك تستقي منھ ثقافة وقیم وتصورات أبن اء العائل ة بم ا / د

.یحقق االنسجام في ما بینھم داخل العائلة وخارجھا : دستور العائلة أوالقیم التي یدعمھا میثاق / ٤

دس تور العائل ة یت وفر ل دي ال شركات العائلی ة فرص ا عدی دة أومیث اق م ن خ الل لغرس مجموعة من القیم والعادات والتقالید لدي أبناء العائل ة ت ساعد ف ي اس تقرار

الن زاع ومعالجتھ ا أوالشركة العائلیة ونموھا كما تساھم ف ي من ع أس باب ال صراع : بیسر عند حدوثھا ومن ھذه القیم ما یلي

. عتزاز باالنتساب للعائلة اال/ أ . العائلة أواالفتخار باستمداد القوة من األسرة / ب .االستماع بالود واأللفة والتراحم بین أفراد العائلة / ج

نفس المصدر السابق ٥٥




٧٨

. علي البر والخیر بین أفراد العائلة ناووالتعشیوع الحب / ت .األمان من خالل االنتماء والوالء والترابط / ث . والتكامل ناووالتعالمشاركة االنتفاع ب/ ح .التفاھم األسري وحل الخالفات عائلیا / خ .احترام األنظمة والسیاسات المعتمدة/ د . التوازن النفسي لدي العاملین من غیر أفراد العائلة / ذ .الموضوعیة في العالقات الوظیفیة / ر

١٥:ة وانتقالھا عبر األجیال میثاق العائلة وقضایا الملكیة والخالفأودستور / ثالثا یتطلب بقاء الشركة العائلیة واستقرارھا ونموھا أن تعالج قضایا الملكی ة والخالف ة

دس تور العائل ة وك ذلك عن د تحدی د أووانتقالھ ا عب ر األجی ال عن د ص یاغة میث اق اختصاصات وصالحیات كل من مجلس العائلة ومجلس الحكماء ولجنة الم دیرین

. . دستور العائلة وقضایا الملكیة والخالف وأمیثاق / ١

: . دستور العائلة أوفیما یلي بعض النقاط التي یقترح أن یتضمنھا میثاق یق وم مؤس س ال شركة العائلی ة بتحدی د خلیفت ھ أثن اء حیات ھ وخ الل قیام ھ ب إدارة / أ

الشركة ویفضل أن یحصل المؤسس على تزكیة كل من مجلس الحكماء ثم مجلس . ة على ذلك العائل

الت الي ل ھ وظیفت ھ ف ي إدارة أوم ن ال ضروري أن یم ارس خلیف ة المؤس س / ب . الشركة العائلیة في حیاة المؤسس

من المفید أن یكون المؤسس بعد نقلھ إدارة الشركة لخلیفتھ ھو رئ یس لمجل س / جمن / وفي نفس الوقت عضو في مجلس الحكماء وكذلك لجنة المدیرین بالشركة د

م ن یلی ھ ف ي إدارة ال شركة أوھمیة الربط بین ترشیح واختیار خلیف ة المؤس سة األ : العائلیة بمجموعة من األمور

حصتھ في الشركة • تواصل عملھ بالشركة •مناق شتھا م ع ك ل م ن مجل س اإلدارة ٥٦رؤیت ھ اإلس تراتیجیة إلدارة ال شركة و •

ولجنة المدیرین العائلة ھذا بجانب تزكیتھ مجلس الحكماء ثم مجلس •ل ى یعمل ون ف ي نف س ومن األفضل أن ال یكون األفراد األقارب من الدرجة األ •

االبن وأخیھ االبن واألب االب ن ( اإلدارة أو القطاع أو نفس النشاط أوالشركة ) والزوج

مجلس العائلة وقضایا الملكیة والخالفیة / ٢ة العائلیة ونموھ ا م ن خ الل یمكن لمجلس العائلة أن یساھم بفعالیة في استقرار الشرك

: ما یلي

نفس المصدر السابق ٥٦




٧٩

المشاركة الفعالة في إع داد ال سیاسات العام ة والخط ط اإلس تراتیجیة بال شركة •وإقرارھا عل ى أن یت ضمن ذل ك األس س والقواع د العام ة لموض وعات وتت ابع

.الخالفة في إدارة الشركة والخالف ة من األھمیة أن یسترشد مجلس العائلة بتحدی د أس س وقواع د الملكی ة •

رأى لجن ة / ٣رأى مجل س اإلدارة / ٢رأى مجل س الحكم اء / ١: لك ل م ن ) .المقیم ( رأى االستشاري المتخصص المتفرغ / ٤المدیرین

أھمی ة متابع ة موق ف العالق ة ب ین ح صص أف راد العائل ة ف ي ال شركة العائلی ة •إدارة وأداء ھؤالء األفراد وسلوكھم وكفاءتھم ومناقشة ذلك مع كل من مجلس

.الشركة ولجنة المدیرین أھمیة متابعة سلوك القیادات من أفراد العائلة وبصفھ خاصة ف ي عالق اتھم م ع •

األطراف الخارجیة ذات العالقة بأنشطة الشركة والتصرف الحكیم بشأنھا مع االسترشاد برأي مجلس الحكماء في الموضوعات التي تتطلب األم ر مناق شتھ

.فیھا انتقال الملكی ة ب ین أف راد العائل ة وإقرارھ ا عل ي ض وء م ا مناقشة موضوعات •

یوص ي ب ھ مجل س الحكم اء بن اء عل ي ح صص ال شركاء ودورھ م ف ي إدارة .الشركة

وض ع ض وابط وإج راءات دخ ول ال شركاء م ن أبن اء العائل ة وخ روجھم م ن • .الشركة بناء علي مقترحات لجنة المدیرین وتوصیة مجلس إدارة الشركة

س والقواع د الت ي ت نظم ممارس ة أبن اء العائل ة ألن شطة خارجی ة اعتم اد األس •تخرج من نطاق أنشطة الشركة العائلیة ومتابعة تطبیق ھ ذه األس س والقواع د

.علي ضوء تقاریر لجنة المدیرین ورأي مجلس اإلدارةدور مجلس العائلة في وضع الرؤیة اإلستراتیجیة لبقاء ونمو الشركات العائلیة / ٣ .

ل دور وص الحیات مجل س العائل ة لوض ع الرؤی ة اإلس تراتیجیة لل شركة م ن خ ال : العائلیة یمكن تحقیق مزایا متنوعة أھمھا ما یلي

. مواجھة عدم التأكد في بیئة عمل الشركة العائلیة ٣/١ : لس العائلة فیما یلي ٥٧ مجھیتحقق ذلك من خالل ما یقوم ب

لعناص ر البیئ ة الخارجی ة التوص یف ال صادق والتقی یم المنھج ي الموض وعي •لل شركة العائلی ة ووض ع اس تراتیجیات التعام ل الفع ال معھ ا ف ي ظ ل ض وابط

.الیسر والحمایة وما یحدده دستور العائلة التحلیل المتوازي لكل الفرص والقیود والتھدیدات التي تواجھ الشركة العائلی ة •

إمكانی ات وتقویمھ ا ووض ع س ب التعام ل الفع ال معھ ا وتقییمھ ا عل ي ض وء .الشركة ودستور العائلیة

نفس المصدر السابق ٥٧




٨٠

ج ھ ال ضعف ل دى ال شركة أوالمكاش فة ال صادقة ب شأن تحدی د نق اط الق وه و •وأع ضاء العائل ة وتحدی د متطلب ات التعام ل الفع ال مھ ا أی ضا وفق ا ض وابط

.المصلحة واألمان وبما یتفق ودستور العائلة تف اق عل ي متطلب ات تحدی د الم سارات اإلس تراتیجیة لل شركة العائلی ة واال ٣/٢

.تنفیذھا ونجاحھا : یتحقق ذلك من خال ما یقوم بھ مجلس العائلة فیما یلي

.صیاغة رسالة الشركة العائلیة وأھدافھا وتطویرھا •تحدی د الغای ات واألھ داف اإلس تراتیجیة لك ل م ن العائل ة وال شركة وت وفیر •

.متطلبات األمن والحمایة لھا س تراتیجیة لل شركة العائلی ة لطموح ات وأھ داف التأك د م ن رب ط األھ داف اإل •

.أفراد العائلة والعاملین بالشركة العائلیة التأك د م ن تحقی ق الت رابط ب ین رس الة ال شركة وأھ دافھا وم ا ی تم وض عھ م ن •

.سیاسات وقواعد وأنظمة عمل تحدی د ق رارات االس تثمار واالطمئن ان عل ى أنھ ا تخ دم م صالح وأھ داف ٣/٣

.الشركة : ق ذلك من خالل ما یقوم بھ مجلس العائلة فیما یلي یتحقتعمیق إح ساس أف راد العائل ة بأھمی ة دراس ات ج دوى الق رارات والتأكی د م ن / ١

.فعالیتھا االتف اق عل ى اإلط ار الع ام ألس س تحدی د وتنوی ع مج االت أعم ال وأن شطة / ٢

أو العم الء أوق األس واأوال شركة العائلی ة ، س واء فیم ا یتعل ق ب أنواع األن شطة . غیرھا

تحدید فرص االستثمار أمام الشركة واالتفاق عل ى ج دواھا وتحدی د متطلب ات / ٣ .االستفادة منھا ، وأفضل البدائل الستثمارھا

. التطویر المستثمر المنھجي لعناصر التنظیم اإلداري للشركة العائلیة ٣/٤ : یلي یتحقق ذلك من خالل ما یقوم بھ مجلس العائلة فیما

توفیر مقومات المناخ التنظیم ي المالئ م لتولی د األفك ار االبتكاری ة واالس تعداد / ١ .للمبادأة والتطویر والتحدیث

توفیر فرص التعلیم والتح سین التنظیم ي واإلداري الم ستمر ، خاص ة ألف راد / ٢ . العائلة

إلداریة بین ریة التصرف وتیسیر االتصاالت ا٥٨توفیر مرونة اإلجراءات وح / ٣ . أفراد العائلة وأعضاء وجماعات العمل والوحدات التنظیمیة داخل الشركة

وض ع اإلط ار الع ام لمالم ح القواع د وال سیاسات واألنظم ة ألعم ال المتابع ة / ٤والرقاب ة والتق ویم الت ي تی سر تحقی ق أھ داف ورس الة ال شركة ، والمحافظ ة عل ى

.لعائلة مواردھا وإمكانیاتھا وتحقیق مصالح ا . تدعیم وتطویر قدرات الموارد البشریة في الشركات العائلیة ٣/٥

: یتحقق ذلك من خالل ما یقوم بھ مجلس العائلة فیما یلي

نفس المصدر السابق ٥٨




٨١

تھیئ ة وتعمی ق اإلح ساس باألم ان وت دعیم االس تقرار ف ي الم سارات الوظیفی ة / ١ .لمستقبل األفراد في الشركة

ة ال صحیحة ل دى الم دیرین والقی ادات ف ي ت شجیع وت دعیم الممارس ات اإلداری / ٢ . الشركة

تأكید إیمان مجلس العائلة بأھمیة وضرورة معرف ة أع ضاء ال شركة لظ روف / ٣وخصائص بیئة األعمال والتعرف عل ي تأثیرھ ا ف ي إع داد وتنفی ذ خط ط وب رامج

. األعمال بھا م ن أجان ب وض ع القواع د وال نظم الت ي تحق ق ال رابط ب ین األداء والنت ائج / ٤

والح وافز بكاف ة أنواعھ ا م ن جان ب أخ ر ، بن اء عل ي م ا یتحق ق م ن انج ازات . وإیرادات وأرباح

. توفیر مقومات تطویر وتحسین أداء الشركة العائلیة ٣/٦ : مجلس العائلة فیما یلي ھیتحقق ذلك من خالل ما یقوم ب

ف ي تحقی ق أھ دافھا متابع ة تط ویر بیئ ة العم ل الداخلی ة لل شركة بم ا ی ساعد / ١ . ورسالتھا

ت وفیر متطلب ات دع م العالق ات االیجابی ة والتواص ل المثم ر ب ین ال شركة / ٢ .واألطراف الخارجیة ذوي العالقة بھا

وضع أسس وقواعد تدعیم األداء المرتفع ألفراد وجماعات العمل في الشركة / ٣ .ت تحسینھوكذلك أسس وقواعد وتقویم األداء المنخفض وتوفیر متطلبا

. توفیر مقومات التعامل مع المشكالت وإدارة األزمات ٣/٧ : یتحقق ذلك من خالل ما یقوم بھ مجلس العائلة فیما یلي

تدعیم وصالحیات وقدرة اإلدارة العلیا على التعامل مع المشكالت واألزمات / ١ . الم شكالت وض ع آلی ة ت ضمن ت وفیر الحق ائق الكافی ة أم ام اإلدارة لمواجھ ة / ٢

. والتعامل مع األزمات بفعالیة االطمئنان على وجود نظام تحذیري یساعد اإلدارة العلیا ومجل س العائل ة ف ي / ٣

أزم ات أو دالالت ع ن م شكالت أواإلح ساس ال صادق المبك ر ب أي مؤش رات . متوقعة

اإلدارة العلیا ووج ود س یناریوھات ج اھزة تحق ق ٥٩توفیر بدائل طوارئ لدى / ٤لل شركة ق در مالئ م م ن االطمئن ان والثق ة للتعام ل م ع بیئ ة ع دم التأك د ف ي مج ال

. أعمالھا توفیر آلیات معروفة لدى اإلدارة العلیا في الشركة العائلیة تستطیع من خاللھا / ٥

أزم ات أواس ترداد قوتھ ا وعافیتھ ا عن د التع رض لت أثیرات س لبیة م ن م شكالت ١٩. معینة

نفس المصدر السابق ٥٩

٢٠ ٢٠٠٤عمرو عالء الدین زیدان / د كتاب اجتماعات ومجالس األعمال في الشركات العائلیة




٨٢

) Mogiدستور عائلة موجي الیابانیة ( العائلة نموذج لدستوریرغب جمیع أفراد العائلة ف ي أن ی سود ال سالم الع ائلي فیم ا بی نھم ، حی ث ال : ١بند

توج د فرص ھ لل صراع ، ب ل االحت رام المتب ادل ، م ع التأكی د عل ي ض رورة نم و . شركة العائلة والعمل على االزدھار الدائم للعائلة

أن االعتماد على اهللا ھو مصدر كل سعادة ، كما أن الحرص على إرساء قیمة : ٢بند .العدل بین أفراد العائلة یؤدى إلي تحقیق السالم العائلي المنشود

یجب أن یحترم جمیع أفراد العائلة بعضھم البعض ، كما یجب أن یك ون كبی ر : ٣بند واالحت رام ھ و م ا یحك م العائل ة ق دوة لآلخ رین ، حت ى یتبع وا خطوات ھ ، ف األدب

.٢٠ كبارا وصغارا ، مدیرین وعاملین –تصرفات العائلة ف ان الث روة س تكون ھ ي النتیج ة ، ل ذلك ال ... إذا كان ت الف ضیلة ھ ي ال سبب : ٤بن د

یجب التغاضي عن الفضیلة من أجل تحقیق الثروة ، وال یجب تصنیف الناس ب ین .فقراء وأغنیاء

حفاظ الصارم على النظ ام ، والح رص عل ى المث ابرة ، س واء ب ین ضرورة ال : ٥بند . بین المدیرین والعاملین أو الصغار ، أوالكبار ت سریح أول ذلك ال یج ب تعی ین . العم ل ف ي ش ركة العائل ة قوام ة األف راد : ٦ بن د

العاملین بناء على أحكام شخصیة غیر موضوعیة ، ضع الرجل المناسب ف ي المك ان .المناسب

أن تعلیم األبناء ھو احدي مسئولیاتنا تجاه الوطن لذلك یجب ت دریب أج سامھم : ٧بند . وعقولھم وتزویدھم باألخالقیات ، والفكر ، والتربیة البدنیة

تعم ل م ع جمی ع الكائن ات بالح ب ، فالح ب ھ و أس اس حی اة الن اس وم صدر : ٨بن د ذلك فالكلم ات البذیئ ة ت ضر قائلھ ا الب ؤس ، ل أوسعادتھم ، الكلمات ھي مفت اح الث روة

وتضر اآلخرین في آن واحد ، أما الكلمات السامیة المھذب ة فتجل ب ال سالم وال سعادة . للجمیع ، وعلى ذلك امسك علیك لسانك وفكر في كل كلمة قبل أن تنطق بھا

المناف سة ھ ي أح د العوام ل المھم ة ف ي م سیرة التق دم ، ولك ن تجن ب المناف سة : ٩بند . مع المجتمع المحیط بك ناوالتعشرسة وغیر الشریفة ، وأعمل على ال

یجب اإلعالن على حاالت النجاح وحاالت الفشل على حد س واء ، وبالت الي : ١٠بند یجب توخي العدالة في الثواب والعقاب ، فال تتقاعس عن مكافأة المجید ، وال تتوانى

.في عقاب المخطئ أن تفع ل أي لاوتح ائل ة عن د م ا تب دأ م شروعا جدی دا ، ال است شر أف راد الع : ١١بن د .عبر عن تقدیرك الدائم ألي تحققھا عائلتك . بمفردك يء ش

ق م بادخ ار بع ض إیرادات ك، وأخ دم مجتمع ك بق در اس تطاعتك ، ولك ن ال : ١٢بن د . تنتظر المكافأة وال تبالغ في قدراتك

ولك ن است شر المخت صین قب ل أن تتخ ذ ال تتخذ الق رارات المھم ة بمف ردك ، : ١٣بند القرار ، فإذا التزمت بذلك ، فان العاملین سیلتزمون بنفس االتجاه في أدائھم ألعاملھم

.




٨٣

من التواضع واالجتھاد والمثابرة الت ي ورثناھ ا ع ن ھحافظ على ما تتمتع ب : ١٤بند م ن أج ل تحقی ق أبائنا وأجدادنا على مدار سنوات عدیدة ، وأبذل كل ما ت ستطیع جھ د

. ذلك أم ا الم ضاربة ..ب الحقیقی ة ال تح صل إال م ن العم ل الج اد ٦٠إن المك اس : ١٥بن د

إی اك واس تغالل نق اط ض عف اآلخ رین . فلیست ھي أفضل طری ق ت ستطیع أن ت سلكھ . من أجل تحقیق مكاسبك وأھدافك

ل دى ال تقت رض نق ودا دون داع ، ال تك ن متھ ورا وتق وم ب ضمان حق وق : ١٦بن د ال تقم بإقراض اآلخ رین نق ودا مقاب ل الح صول عل ى فائ دة ، الن ك ال تق وم . اآلخرین

.٢١بوظیفة البنك

نفس المصدر السابق ٢١




٨٤




٨٥

-:تعریف القانون التجاري وموضعھ

:القانون التجاري

قیقة القانون الوضعي وھذا ھو أكثر التعریفات تعبیرا عن ح، یعرف القانون التجاري بأنھ ذلك الفرع من القانون الخاص الذي یحكم األعمال التجاریة ون شاط التج ار ف ي ،

ممارسة تج ارتھم فبینم ا ی نظم الق انون الم دني ف ي األص ل كاف ة ال روابط ب ین مختل ف یقتصر القانون التجاري علي حكم روابط معینة ھي روابط ناشئة عن القیام ، األفراد ٦١.وعلي تنظیم نشاط أفراد بعینھم ھم التجار، ل التجاریة بمعناھا القانوني بأال عما

-:تعریف القانون التجاري في المملكة

للتجار شأنھا في أوال تتضمن الشریعة اإلسالمیة أحكاما خاصا في األعمال التجاریة .ذلك شأن كثیرا من الشرائع القدیمة والحدیثة

لدولیة ف ي المی دان التج اري قب ل غی ره م ن المی ادین وقد اقتضت ضرورات التجارة ا یة وكذلك إنشاء قضاء خاص للمنازع ات تشریع خاص یحكم المعامالت التجاروضع

م وھ و ت شریع كبی ر متكام ل ١٩٥٠التجاری ة ف صدور نظ ام المحكم ة التجاری ة ع ام ری ة م ادة ت نظم التج ارة البری ة والبح ٦٠٠یعتبر بمثابة تقنین تج اري وی ضم أكث ر م ن

وم ا زال الت شریع قائم ا حت ى اآلن وإن ك ان معط ال ف ي جزئ ھ ، والق ضاء التج اري الخ اص بالمحكم ة التجاری ة ورغ م أن ھ ذا الت شریع یغل ب علی ھ ط ابع الق دم واالض طراب وأن بع ض أبواب ھ نقل ت حرفی ا م ن التقن ین العثم اني كالب اب الخ اص

لتجدی د واإلص الح والوض وح بالتجارة البحریة فإن صدوره ك ان خط وة كبی رة نح و ا ٦٢في النظام القانوني للمعامالت التجاریة

المادیةالشخصیةموقف القانون التجاري السعودي من النظریة

میالدی ھ عل ي ١٩٥٠ص رحت ألم اده ألثانی ھ م ن نظ ام المحكم ة ألتجاری ھ ال صادرعام تج اري م ن ق دیم األعم ال ألتجاری ھ ف ي نظ ر النظ ام ال تع داد اإلعم ال الت ي تعتب ر

للكمبیال ة المتعلق ةال سعودي وھ ي تعتب ر ك ذلك ش راء المنق ول ألج ل البی ع واألعم ال تعتب ر ھ ذه األعم ال التجاری ة ال سابقة والم ادة البحریة والتجارة والسمسرة والصرافة

یحترف ال كان من باشرھا جمیع ا ألحوال حتى ولوفي تطبیق ھ إل ى ص فة ل دائرة ینظ ر عن د تحدی ده یعن ي أن الق انون ال سعودي ال وھ و م ا

م ن ھن ا یمك ن الق ول ب ان ٠ ذاتھ فيالشخص القائم بالعمل وكونھ تاجرا بل إلى العمل

.٥ ص١٩٧٣أكثم أمین الخولى / دروس في القانون التجاري السعودي د -٦١ .١٢ & ١١المصدر السابق ذكره ص ٦٢-




٨٦

الق انون التج اري ال سعودي ق د اخ ذ بالنظری ة المادی ة وبالت الي فھ و یعتب ر كالق انون ٠ بھ قانون األعمال التجاریھالمتأثرة والقوانین الفرنسي

تجاري ال سعودي القت صر عل ى األخ ذ بالنظری ة المادی ة القانون ال أنومع ذلك نعتقد ل ى وكما یبدو ذلك من كتابات البعض اخذ بن صیب م ن النظری ة الشخ صیة فالم ادة األ

الت اجر ھ و ك ل م ن اش تغل بالمع امالت أنم ن نظ ام المحكم ة التجاری ة ن ص عل ى ة كم ا ان التجاریة وأخذھا مھنھ لھ،فھذا ال نص یحتم ل تمام ا تقری ر النظری ة الشخ صی

ھ ذا الق انون یت ضمن بع ض األحك ام الخاص ة بالتج ارة مث ل إم ساك ال دفاتر التجاری ة والخضوع لإلفالس والقید بالسجل التجاري ،یضاف إلى ذل ك أن الم ادة الثانی ة األنف ة الذكر شطرت إلضفاء الصفة التجاریة على بعض األعمال أن یكون ال شخص ال ذي

والعمول ة والوكال ةي األعم ال المتعلق ة بال صناعة یباش رھا ت اجرا وھ ذه األعم ال ھ فك ل ٠ المب انى إن شاء ومقاولة محالت ومكاتب األعمال ومقاولةوالنقل والبیع بالمزاد

وھ و م ا یقت ضى أن المقاول ة تكون تجاریھ إال إذا بوش رت عل ى وج ھ ھذه األعمال ال ٠یكون القائم بھا معترفا اى تاجرا

الشخصیة ن ص الفق رة والنظریةانون التجاري السعودي ولعل خیر دلیل على اخذ الق جمی ع ( التبعی ة إذ ھ و یق ضى للتجاری ةالتجاری ة والمق رر لنظری ة الثانی ةد م ن الم ادة

وال وكالء وال صیارفة وال سماسرة العقود والتعھدات الخاص ة ب ین التج ار والمنت سبین )بأنواعھم

ى طبیعتھ ا وإنم ا إل ى ص فة ترج ع إل فكم ا ھ و واض ح ف ان تجاری ھ ھ ذه األعم ال ال ٠القائمین بھا وكونھم تجارا قاموا بھذه األعمال القتراض تجارتھم

خالصة القول أن القانون التجاري السعودي قد اخذ بالنظریة المادیة كأس اس لتطبی ق ٦٣.الشخصیة نفس الوقت ببعض أحكام النظریة فيأحكامھ مع تطعیمھا

١١،١٢ ص١٩٩٦محمد الحسن الجبر/ كتاب القانون التجاري السعودي د - ٦٣




٨٧

:دي الستمرار المؤسسات والشركات العائلیةالدلیل اإلرشا

:مقدمة الصناعي أوتتمیز المؤسسات الفردیة والشركات العائلیة بأنھا تقوم بالنشاط التجاري

بین أو، اإلخوة بین أوالده، أوالمؤلفة من أب و . ونحوه باشتراك أبناء األسرة الواحدة العائل ة وتق وم ھ ذه عناص ر تخ رج ع ن نط اق إدخ الال زوج والزوج ة بھ دف ع دم

المؤسسات والشركات بدور مھم في النشاط االقتصادي، حیث تمثل القاعدة العریضة أو في المملكة وقد تواجھ بعض المشروعات التي تقوم بھا المؤس سة األعماللمجتمع .الشركة

الشریك أووحیث قد ظھرت بعض المشاكل بین الورثة نتیجة لوفاة صاحب المؤسسة

ت صفیة إل ى ال ذي ق د ی ؤدي األم ریك ون الوال د، ال شركة، وغالب ا م ا الرئی سي ف ي یترت ب عل ى ذل ك م ن لفت رة م ن ال زمن وم اأعمالھ ا تعطی ل أو ال شركة أوالمؤس سة

. المتعاملین معھاأو بالورثة والعاملین بالمؤسسة ضرارأ

قط اع الشركات العائلیة ی ساھم ب دور فع ال ف ي أوولما كان ھذا النوع من المؤسسات التجارة والصناعة والخدمات في المملكة وقد حقق بعضھا نجاحا كبیرا وامتد نشاطھا

ل ذا ف إن ت صفیتھا بع د وف اة . الخارج وحققت س معة ممت ازة ف ي األس واق األجنبی ة إلى. الشریك األساسي فیھ ا، أم ر غی ر مرغ وب ویمث ل خ سارة فادح ة لالقت صاد ال وطني

.فیة الوقایة منھا والحیلولة دون وقوعھاومن ثم یتعین إعمال الفكر في كی

وحیث أن نجاح الشركات العائلیة في حیاة مؤسسیھا یرجع إلى قوة ال روابط العائلی ة، ف ي ال شركة، ووح دة الق رارات وس رعة األس رةوع دم وج ود عناص ر خارج ة ع ن

خاأل أو فیھ ا وھ و الوال د األساس يیتحق ق بع د وف اة ال شریك تنفی ذھا، األم ر ال ذي ال األم ر، وین شا الن زاع، ل ذا حظ ي ھ ذا اإلخ وة أو األبن اء، حی ث تختل ف آراء األكب ر

وسیلة للوقایة م ن ھ ذه أفضل أنباالھتمام والدراسة من قبل الجھات المختصة وتبین ش ركة إل ىالخالف ات وض مان اس تمرار المؤس سات وال شركات العائلی ة ھ و تحویلھ ا

.مساھمة

رة التجارة الضوابط الخاص ة بتحوی ل ال شركات العائلی ة وزا أصدرتوبناء علیھ فقد وض ع إل ى ش ركات م ساھمة كم ا ت م توجی ھ مجل س الغ رف والغ رف التجاری ة إل ى




٨٨

النظامیة التي تكف ل األسالیب إتباع الشركات العائلیة في ناویع إرشاديمشروع دلیل القواع د ع دادإاس تمرارھا بع د وف اة ال شركاء الرئی سیین فیھ ا وتنفی ذا ل ذلك فق د ت م

-: التالیةاإلرشادیة

:الشركة العائلیة في شكل شركة تضامن: الأو

تشتمل ملخص عق د ال شركة عل ى اس م أنینص نظام الشركات على انھ یجب .١) ١١/٤( الم دیرین ال ذین لھ م ح ق التوقی ع ع ن ال شركة طبق ا للم ادة أوالم دیر

م دیر ان یت دخل ف ي یج وز لل شریك غی ر ال عل ى ان ھ ال) ٢٤(ون صت الم ادة .اإلدارة

یكون الشریك المدیر ھو صاحب ال سیطرة عل ى رأس مال ال شركة أنوالغالب .٢ . وقد یكون ھو صاحب رأسمال بالكامل– الزوج أوكاألب مثال

من نظام الشركات عل ى أن ھ إذا ك ان الم دیر ش ریكا معین ا ) ٣٣(وتنص المادة .٣در من دیوان المظالم بن اء عل ى في عقد الشركة فال یجوز عزلھ إال بقرار یص

الشركاء وبشرط وج ود م سوغ ش رعي، وان ھ یترت ب عل ى ع زل اغلبیھطلب .لم ینص عق الشركة على غیر ذلك حل المشكلة، ماالحالةالمدیر في ھذه

تنق ضي ال شركة بوف اة أح د " من نظام الشركات عل ى أن ) ٣٥(وتنص المادة .٤ بانسحابھ كم ال شركة، أو إعساره أوسھ بشھر إفالأو بالحجر علیھ أوالشركاء

أحد ال شركاء ت ستمر فيومع ذلك یجوز النص في عقد الشركة على أنھ إذا تو الشركة مع ورثتھ ولو كانوا قصرا وكذلك یجوز النص في عق د ال شركة عل ى

أو إع ساره أو أش ھر إفالس ھ أو حج ر علی ھ أو ت وفي اح د ال شركاء إذاان ھ . الباقین من الشركاءانسحب، تستمر الشركة بین

وفاة أكثر أوجھ تالفي الخالف بین الشركاء بعد وفاة الشریك الرئیسي أوومن .٥من شریك، أن ینص في عقد شركة التضامن على جواز استمرار الشركة مع

كلھم من القصر وكذلك مع الشركاء أوولو كان احدھم فى المتوورثة الشریك .ىفالمتوالباقین في حالة تخرج ورثة الشریك

یح سن اإلدارةوتجنبا للخالف بین الشركاء في شركة الت ضامن والت داخل ف ي .٦تعیین مدیر للشركة العائلیة من غیر الشركاء تكون لھ صالحیات مالیة وإدارة تمكن ھ م ن اإلدارة بحری ة ف ي ح دود نظ ام ال شركات ونظ ام ال سجل التج اري،

امنیة بوض ع خط ة الن شاط وتكتفي جماعة ال شركاء ف ي ال شركة العائلی ة الت ض التج اري والقواع د اإلدارة والمالی ة الت ي یلت زم بھ ا الم دیر المع ین ویت رك ل ھ التنفیذ مع مسئولیتھ أمام جماعة الشركاء وبمعن ى آخ ر ف صل س لطة التخط یط ووضع القواعد عن سلطة التنفی ذ، لتف ادي ت ضارب آراء ال شركاء ف ي اإلدارة

.ونشوف الخالفات بینھم




٨٩

:الشركات العائلیة في شكل شركة توصیة بسیطة: ثانیاش ركاء : أساس شركة التوصیة الب سیطة أنھ ا تتك ون م ن ف ریقین م ن ال شركاء .١

أومت ضامنون وش ركاء موص ون، وق د تتك ون م ن ش ریك مت ضامن واح د ش ریكین مت ضامنین وش ركاء موص ین والقاع دة أن ی سأل ال شریك المت ضامن

صة وال یسأل الشریك الموصي إال في حدود عن دیون الشركة في أموالھ الخا ).من النظام ) ٣٦(مادة ( حصتھ في رأسمال الشركة

ومقابل ھذه المسئولیة للشریك المتضامن، فإن النظ ام یخ ول ل ھ س لطة اإلدارة .٢الكاملة ویحظر على الشریك الموصي التدخل إال في الغدارة الداخلیة لل شركة

اإلدارة تحول إل ى ش ریك مت ضامن ی سأل وأنھ إذا تدخل الشریك الموصي في عن دیون الشركة في أموالھ الخاصة وذلك بالنسبة للدیون التي تترتب على ما

). من النظام ٣٨مادة ( أجراه من أعمال اإلدارة یكون ال شریك المت ضامن ھ و الم سیطر عل ى ال شركة ومث ال ذل ك أنوالغالب .٣

ال زوج أوكاء موص ین، الده ش رأواألب ویك ون ش ریكا مت ضامنا ویك ون متضامنا والزوجة واألبناء شركاء موصین وینص النظام على س ریان قواع د

). من النظام ٢٩مادة ( شركات التضامن على شركات التوصیة البسیطة تتع رض ال شركة للح ل بمقت ضى في حالة وف اة ال شریك المت ضامن، وحت ى ال .٤

واختی ار اح د ال شركاء النظام، یجوز النص في عقد ال شركة عل ى اس تمرارھا ممن تتوفر فیھم الشروط النظامیة، لیك ون المتوفى ورثة الشریك أوالموصین

.شریكا متضامناولتجنب نشوء الخالفات بین الشركاء ف ي ش ركة التوص یة الب سیطة یح سن أن .٥

یع ین ال شركاء م دیرا لل شركة العائلی ة م ن غی ر ال شركاء المت ضامنین، بحی ث ال شركاء المت ضامنون قواع د الن شاط التج اري أوامن ی ضع ال شریك المت ض

والقواعد المالی ة واإلدارة لل شركة ویت رك التنفی ذ لم دیر ال شركة المع ین تح ت ال شركاء المت ضامنین وب ذلك تف صل س لطة أورقاب ة ال شریك المت ضامن

.التخطیط عن سلطة التنفیذ

:ةالشركة العائلیة في شكل شركة ذات مسئولیة محدود: ثالثاال شركة ذات الم سئولیة المح دودة تحم ل ط ابع ش ركة األش خاص وش ركة .١

ویجوز تأسیسھا . تطرح أسھمھا لالكتتاب العام األموال في نفس الوقت فھي المن شریكین فأكثر وإذا أراد الشریك التنازل عن حصتھ ف ي رأس الم ال لغی ر

د ھ ذه یوم ا م ن اإلخط ار الح ق ف ي اس تردا ) ٣٠(ال شركاء فلل شركة خ الل م ن النظ ام وھ ذه ) ١٦٥م ادة (الح صة بمعن ى أن یقوم وا ب شرائھا دون الغی ر

.األمور من خصائص شركات األشخاصأما طابع شركات األموال في شركة الم سئولیة المح دودة، فیب دوا واض حا ف ي .٢

یسأل عن دیون الشركة إال في ح دود ح صتھ ف ي رأس الم ال أن كل شریك ال .من النظام ) ١٥٧مادة ( الدیون إلى أموالھ الخاصة تمتد مسئولیتھ عن وال




٩٠

وھدف الشركة العائلیة من اتخاذ شكل ال شركة ذات الم سئولیة المح دودة، ھ و .٣رغبة رب العائلة في أال یسأل عن دیون الشركة في مالھ بل تقتصر م سئولیتھ

.على حصتھ في رأس المالا زاد ع دد ال شركاء م ن نظ ام ال شركات عل ى أن ھ إذ ) ١٧٠(وقد ن صت الم ادة .٤

عن عشرین وجب النص في العقد على تعیین مجلس رقاب ة م ن ثالث ة ش ركاء على األق ل، ویق وم مجل س الرقاب ة بمراقب ة أعم ال ال شركة وإب داء ال رأي فیم ا

ی دعو جمی ع ال شركاء لالجتم اع عن د وق وع أنول ھ . یعرض ھ م دیر ال شركة .مخالفة جسیمة في إدارة الشركة

أكث ر لل شركة م ن غی ر ال شركاء المنتم ین أوال شركاء م دیرا ویحسن أن یعین .٥ مجل س اإلدارة ع ن أوللعائل ة وتف صل س لطة التخط یط وھ ي مجل س الرقاب ة

س لطة التنفی ذ المتمثل ة ف ي م دیر ال شركة عل ى الوج ھ ال ذي بین اه س ابقا لتف ادي .نشوء النزاع بین الشركاء

:لشركات العائلیةأھمیة فصل الملكیة عن اإلدارة في ا: رابعامن األمور التي تؤدي إلى استمرار الشركات العائلیة باختالف أنواعھا، فصل .١

ملكی ة رأس الم ال ع ن اإلدارة، حت ى ت ستمر إدارة ال شركة ف ي عملیاتھ ا دون اخ تالط بم الكي رأس الم ال وبالت الي یمك ن تجن ب األث ر ال سلبي الخ تالف

ال شركة ویقت صر دور م الك أص حاب ال شركة العائلی ة عل ى اس تمرار ن شاط رأسمال الشركة العائلیة على وضع القواعد والنظم المالیة واإلدارة والسیاسیة

.وخطط تطویر الشركة وتوسیع نشاطھالذلك یحسن أن تختار كل شركة عائلیة مدیرا لھا تتوافر فیھ الخی رات الالزم ة .٢

واإلدارة والتسویقیة والثقة وتترك لھ صالحیات كاملة في إطار القواعد المالیة .التي یضعھا الشركاء ویسأل المدیر أمامھم

وإذا ك ان ی صعب إقن اع ال شركاء ف ي ال شركات العائلی ة بف صل الملكی ة ع ن .٣اإلدارة وتعیین م دیرین ذوي ص الحیات كامل ة تح ت إش راف ال شركاء، فی رد عل ى ذل ك ب أن ھ ذا ھ و الفك ر االقت صادي الح دیث ال ذي ی ؤدي إل ى اس تمرار

كات العائلی ة حی ث تك ون اإلدارة عل ى كف اءة واس تمرار دون أن ی ؤثر ال شرتدخل الشركاء في اإلدارة واختالفھم بشأنھا عل ى إدارة ال شركة وی ضاف إل ى ذلك أن الشركاء لھم حق عزل المدیر غیر الشریك متى قدروا أنھ لیس صالحا

.إلدارة الشركة

:توسیع ملكیة رأسمال الشركة العائلیة: خامسامن األمور المطلوبة في الشركات العائلیة توس یع قاع دة الملكی ة ف ي رأس مالھا .١

أص حاب ال شركة العائلی ة احتف اظ ویمك ن تنفی ذ ذل ك م ع . بإدخال ش ركاء ج دد الثق ة حیث تنشأ الشركة العائلیة أصال عل ى رأس . بسیطرتھم على رأس المال

ر ھ ذا األس اس بإدخ ال ول ن یت أث . الواح دةالشخ صیة ب ین ال شركاء م ن العائل ة شركاء ج دد ك ل بح صة ص غیرة ف ي رأس الم ال، ویمك ن أن یحق ق ذل ك دون




٩١

وف ي الح التین یقت ضي األم ر –تغیی ر لن وع ال شركة ویمك ن م ع تغیی ر نوعھ ا . النظامیة وكأنھا إنشاء شركة جدیدةاإلجراءاتاتخاذ

إلى الشركة ومن شأن ذلك فعالیة الشركة العائلیة في السوق، وإدخال دم جدید .٢ینجم عنھ إمكان استمرار نشاط وما–وإمكان ظھور أفكار جدیدة تفید الشركة

.الشركة واستقرارھا

: وتنظیم مالي ومحاسبيإداريإنشاء ھیكل : سادسا

من األمور التي تساعد على استقرار واس تمرار ال شركة العائلی ة إن شاء ھیك ل .١مم ا یعرق ل ن شاط ال شركة وق د إداري دقیق وتنظیم محاس بي س لیم، حی ث إن ھ

مم ا ی ؤدي إل ى اخ تالط . یع وق اس تمرارھا، ع دم وج ود ھ ذه التنظیم ات بھ ا الم سئولیات واالخت صاصات والحق وق وااللتزام ات وع دم ان ضباط النظ ام

كل شركة عائلیة ھذه التنظیمات بھ ا ول و تنشيالمحاسبي فیھ، لذلك یحسن أن .یمان بسیطة ولكن واضحةكانت صغیرة الحجم، أن تكون ھذه التنظ

بتعی ین محاس ب مؤھ ل بال شركة إالی أتي ان ضباط ال شركة العائلی ة مالی ا وال .٢لتنفیذ التنظیم المالي والمحاسبي فیھا ومما یؤدي إلى االض طراب ف ي المرك ز

یحدث أحیانا م ن خل ط م ال ال شركة بم ال ال شریك الرئی سي المالي للشركة ما م ن ح ساب ال شركة لمواجھ ة بواس طتھ األرص دة بھ ا حی ث ی تم س حب بع ض

وال صحیح ھ و ف صل األم ور الشخ صیة لل شریك . الخاص ةاألعب اء بع ض الرئی سي ف ي ال شركة العائلی ة ع ن أم وال ال شركة ویك ون ذل ك بإن شاء النظ ام

إعطائ ھ فی ذه، م ع نالمحاسبي الدقیق للشركة العائلی ة وتعی ین محاس ب مؤھ ل لت لألص ول المحاس بیة ال صحیحة ودون ال صالحیات الكامل ة بالت صرف طبق ا

.التدخل في أعمالھ ع امال ف أكثر بتعی ین ع شرونوال رأي أن تق وم ك ل ش ركة عائلی ة یعم ل ل دیھا .٣

محاسب مؤھل بھا حتى یتم االستقرار المالي لھ ا، وخاص ة ف ي مكاف آت نھای ة الخدمة الخاصة بالع المین وف ي اش تراكات التأمین ات االجتماعی ة، حی ث یج ب

تفاج أ ال شركة یم س وت ستمر س نویا حت ى ال ص لھ ا بالمیزانی ة ال عم ل مخ ص نھای ة الخدم ة ل بعض الع املین ل دیھا وال یك ون ل دیھا مكاف آتالعائلی ة بطل ب

تتعث ر ف ي دف ع اش تراكات التأمین ات أوس یولة مالی ة كافی ة لمواجھ ة ذل ك .االجتماعیة، فتتعرض للحجز اإلداري علیھا من المؤسسة

:تمام بشفافیة المعلومات عن الشركةاالھ: سابعا، وی نص عق د فيج شریك من الشركة العائلیة باتفاق الشركاء، وقد یت و رقد یخ .١

الشركة على جواز حلول وارث محلھ وفي ھذه الحاالت یكون الشریك المحتل سواء كان الوارث أم الشریك الجدی د ل یس عل ى عل م ب المركز الم الي لل شركة

.راب والنزاع مما یؤثر في استمرار الشركةوقد ینتج عن ذلك االضط




٩٢

لذلك فم ن األم ور الھام ة ف ي ال شركات العائلی ة، االھتم ام ب شفافیة المعلوم ات .٢عنھا، ویكون ذلك بنشر المعلومات عنھا التي تعبر بصدق ع ن الواق ع، ول یس

أویضر الشركة، بل ھو أمر مفید إلمكان توسیع قاعدة الملكیة فیھ ا في ھذا ما .ا إلى شركة مساھمة مستقبالتحویلھ

:وسیلة حل المنازعات بین الشركاء ودیا: ثامنا

عن د ن شوء خالف ات ب ین ال شركاء ف ي ال شركة العائلی ة، ف إن رف ع الن زاع إل ى .١ قط ع العالق ات التجاری ة ب ین ال شركاء أف راد العائل ة ش أنھالق ضاء ی ون م ن

.یة الشركةالواحدة وقد یؤدي في النھایة إلى صدور حكم بتصفلذلك فمن المنطقي أن تسوى الخالفات بین الشركاء من العائلة الواحدة بوسیلة .٢

ودی ة ت ضمن اس تمرار ال شركة وع دم الت أثیر ف ي عالق ات ال شركاء، والحف اظ وحی ث إن المھ ام الرئی سیة للغ رف . عل ى ال روابط العائلی ة ف ي نف س الوق ت

الطریق ة الودی ة ع ن طری ق التجاری ة ف ض المنازع ات التجاری ة ب ین التج ار بالتوفیق بین أطراف ھذه المنازعات فإن من الطبیعي والمالئم أن ی تم ف ض ھ ا

.النوع من المنازعات في الغرف التجاریةتشكل لجنة في الغرف التجاریة الرئیسیة في كل من الریاض وج دة والمنطق ة .٣

لجنة برئاسة الشرقیة والغرف األخرى التي تراھا وزارة التجارة وتكون ھذه ال م ن ذوي – نائبة وعضویة أحد رج ال األعم ال أورئیس مجلس إدارة الغرفة

لعم ل ف ي المملك ة، ومحاس ب ق انوني م رخص ل ھ ال –الخب رة واالخت صاص وعضو متخصص في النواحي الشرعیة تختص ھذه اللجنة بالتوفیق ودی ا ف ي

ال شركة، ال شریك ف يأوالمنازع ات الت ي تن شأ ب ین ورث ة ص احب المؤس سة وذلك بسماع وجھات نظر أطراف النزاع واقتراح تسویتھ بینھم بشكل م رض وصیاغتھ على شكل اتف اق یوث ق ویحف ظ ن سخة م ن بالغرف ة التجاری ة لمتابع ة

.تنفیذه

:إعداد جیل جدید من الشركاء في الشركات العائلیة: تاسعام ن أم والھم یجوز تخصیص حصص رأسمال الشركة العائلیة ألبناء ال شریك .١

.الخاصة في حیاة األخیرف ي ال شركات العائلی ة ف ي حیات ھ أح د ) ال شركاء أو( یجوز أن یع ین ال شریك .٢

للشركة، ویجوز أن یخصص لھ مكافأة ) مدیرین أو( مدیرا ) أكثر أو ( أبناءة .مقابل دوره في اإلدارة) مخصصات أوراتب (

:ى مساھمةأھمیة تحول المؤسسات والشركات إل: عاشرا

الشركة العائلیة إل ى أو إن خیر وسیلة للوقایة من ھذه الخالفات ھي تحویل المؤسسة ش ركة م ساھمھ، حی ث إنھ ا ن وع ممی ز م ن أن واع ال شركات الت ي یف ضل غالبی ة




٩٣

المستثمرین استثمار مدخراتھم فیھا ویسھل تمل ك أس ھمھا وتوزیعھ ا ب ین الورث ة دون لاولت دم ساھمین، ویك ون توس یع قاع دة الملكی ة نتیج ة أن تت أثر ال شركة بوف اة أح د ال

راق المالی ة وأن ھ م ن المناس ب ت شجیع تح ول المؤس سات وأس ھمھا ف ي س وق األ ال شركات إل ى ش ركات م ساھمھ والح ث عل ى أن واع والشركات العائلیة وغیرھ ا م ن

ح ول المتبع ة، الس یما وأن الموافق ة الرس میة عل ى الت اتءواإلج را ذلك وفق ا لألنظم ة .نان لدى الجمھور وتقوده إلى االكتتاب واالستثمار في الشركة الجدیدةئتولد االطم

-:تعریف القانون التجاري وموضعھ

:القانون التجاريوھذا ھو أكثر التعریفات تعبیرا عن حقیقة القانون الوضعي ، یعرف القانون التجاري

ال التجاریة ون شاط التج ار ف ي بأنھ ذلك الفرع من القانون الخاص الذي یحكم األعم ، ممارسة تج ارتھم فبینم ا ی نظم الق انون الم دني ف ي األص ل كاف ة ال روابط ب ین مختل ف

یقتصر القانون التجاري علي حكم روابط معینة ھي روابط ناشئة عن القیام ، األفراد ) ١(.وعلي تنظیم نشاط أفراد بعینھم ھم التجار، التجاریة بمعناھا القانوني لبأال عما

-:تعریف القانون التجاري في المملكة في ا للتجار شأنھأوال تتضمن الشریعة اإلسالمیة أحكاما خاصا في األعمال التجاریة

.ذلك شأن كثیرا من الشرائع القدیمة والحدیثة وقد اقتضت ضرورات التجارة الدولیة ف ي المی دان التج اري قب ل غی ره م ن المی ادین

یة وكذلك إنشاء قضاء خاص للمنازع ات لمعامالت التجارتشریع خاص یحكم اوضع م وھ و ت شریع كبی ر متكام ل ١٩٥٠التجاری ة ف صدور نظ ام المحكم ة التجاری ة ع ام

م ادة ت نظم التج ارة البری ة والبحری ة ٦٠٠یعتبر بمثابة تقنین تج اري وی ضم أكث ر م ن ف ي جزئ ھ وم ا زال الت شریع قائم ا حت ى اآلن وإن ك ان معط ال ، والق ضاء التج اري

التجاری ة ورغ م أن ھ ذا الت شریع یغل ب علی ھ ط ابع الق دم ةالخ اص بالمحكم واالض طراب وأن بع ض أبواب ھ نقل ت حرفی ا م ن التقن ین العثم اني كالب اب الخ اص بالتجارة البحریة فإن صدوره ك ان خط وة كبی رة نح و التجدی د واإلص الح والوض وح

)٢(في النظام القانوني للمعامالت التجاریة .٥ ص١٩٧٣أكثم أمین الخولى / دروس في القانون التجاري السعودي د ) ١( .١٢ & ١١المصدر السابق ذكره ص ) ٢(

المادیةصیةخالشموقف القانون التجاري السعودي من النظریة میالدی ھ عل ي ١٩٥٠ص رحت ألم اده ألثانی ھ م ن نظ ام المحكم ة ألتجاری ھ ال صادرعام

دیم األعم ال ألتجاری ھ ف ي نظ ر النظ ام التج اري م ن ق تع داد اإلعم ال الت ي تعتب ر للكمبیال ة المتعلق ةال سعودي وھ ي تعتب ر ك ذلك ش راء المنق ول ألج ل البی ع واألعم ال

تعتب ر ھ ذه األعم ال التجاری ة ال سابقة والم ادة البحریة والتجارة والسمسرة والصرافة یحترف ال كان من باشرھا جمیع ا ألحوال حتى ولوفي

تطبیق ھ إل ى ص فة ئرة ینظ ر عن د تحدی ده ل دا أن الق انون ال سعودي ال یعن ي وھ و م ا م ن ھن ا یمك ن الق ول ب ان ٠ ذاتھ فيالشخص القائم بالعمل وكونھ تاجرا بل إلى العمل




٩٤

الق انون التج اري ال سعودي ق د اخ ذ بالنظری ة المادی ة وبالت الي فھ و یعتب ر كالق انون ٠التجاریھ بھ قانون األعمال ثرةأالمت والقوانین الفرنسي

القانون التجاري ال سعودي القت صر عل ى األخ ذ بالنظری ة المادی ة أنومع ذلك نعتقد ل ى و من كتابات البعض اخذ بن صیب م ن النظری ة الشخ صیة فالم ادة األ ككما یبدو ذل

الت اجر ھ و ك ل م ن اش تغل بالمع امالت أنم ن نظ ام المحكم ة التجاری ة ن ص عل ى ال نص یحتم ل تمام ا تقری ر النظری ة الشخ صیة كم ا ان التجاریة وأخذھا مھنھ لھ،فھذا

ھ ذا الق انون یت ضمن بع ض األحك ام الخاص ة بالتج ارة مث ل إم ساك ال دفاتر التجاری ة والخضوع لإلفالس والقید بالسجل التجاري ،یضاف إلى ذل ك أن الم ادة الثانی ة األنف ة

شخص ال ذي الذكر شطرت إلضفاء الصفة التجاریة على بعض األعمال أن یكون ال والعمول ة والوكال ةیباش رھا ت اجرا وھ ذه األعم ال ھ ي األعم ال المتعلق ة بال صناعة

فك ل ٠ المب انى إن شاء لةاوومق محالت ومكاتب األعمال لةاوومقوالنقل والبیع بالمزاد وھ و م ا یقت ضى أن ل ة اوالمقتكون تجاریھ إال إذا بوش رت عل ى وج ھ ھذه األعمال ال

٠ا اى تاجرایكون القائم بھا معترف الشخصیة ن ص الفق رة والنظریةولعل خیر دلیل على اخذ القانون التجاري السعودي

جمی ع ( التبعی ة إذ ھ و یق ضى للتجاری ةالتجاری ة والمق رر لنظری ة الثانی ةد م ن الم ادة وال وكالء وال صیارفة وال سماسرة العقود والتعھدات الخاص ة ب ین التج ار والمنت سبین

)بأنواعھمترج ع إل ى طبیعتھ ا وإنم ا إل ى ص فة اض ح ف ان تجاری ھ ھ ذه األعم ال ال ووفكم ا ھ

٠ تجارتھمضالقائمین بھا وكونھم تجارا قاموا بھذه األعمال القتراخالصة القول أن القانون التجاري السعودي قد اخذ بالنظریة المادیة كأس اس لتطبی ق

)٣(٠ نفس الوقت ببعض أحكام النظریة الشخصیھفيأحكامھ مع تطعیمھا ١١،١٢ ص١٩٩٦برمحمد الحسن الج/ كتاب القانون التجاري السعودي د)٣(




٩٥




٩٦

متطلبات السوق المالية لدخول الشركات العائلية فيه تعريف بالهيئة

لكـي رقـم م تأسست هيئة السوق املالية مبوجب نظام السوق املاليـة الـصادر باملرسـوم امل هـ وهي هيئة حكومية ذات استقالل مايل وإدارية وتـرتبط مباشـرة ٢/٦/١٤٢٤وتاريخ٣٠

املالية ؛ وإصدار اللوائح قبرئيس جملس الوزراء وتتويل اهليئة اإلشراف على تنظيم وتطوير السو الئـم والقواعد والتعليمات الالزمة لتطبيق أحكام نظام السوق املالية دف تـوفري املنـاخ امل

لالستثمار يف السوق وزيادة الثقة فيه والتأكد من اإلفصاح املالئم والشفافية للشركة املـسامهة .املدرجة يف السوق، ومحاية املستثمرين واملتعاملني باألوراق املالية

صالحيات الهيئة •هات العاملة وير السوق املالية ، وتنمية وتطوير أساليب األجهزة اجلميتنظتتمتع اهليئة بصالحيات

يف تداول األوراق املالية، ومحاية املستثمرين من املمارسات غري العادلة وغري السليمة اليت تنطوي وحتقيق العدالة وتطـوير . على احتيال أو خداع أو عش أو التداول بناء على معلومات داخلية قبة اإلفصاح عـن األوراق الضوابط اليت حتد من املخاطر املرتبطة بتعامالت األوراق املالية ومرا

.املالية واألوراق املالية التعاقدية راالستثمااستثناءات واحد صناديق

تسري القواعد على وحدات صناديق االستثمار واألوراق املالية التعاقدية ال تعيني ممثل للمصدر

يح وسيلة جيب على املصدر أن يعني احد أعضاء جملس اإلدارة كممثل له لدى اهليئة وكذلك توض .يف ذلك هاتف املرتل واملكتب االتصال به مبا




٩٧

:المستشار المالي •

جيب على املصدر تعيني مستشارا ماليا مرخصا له من اهليئة عندما يتقدم بطلب لتسجيل األوراق ـ سجيل املالية يف القائمة الرمسية للقيام بتقدمي نشرة إصدار والتأكد من مجيع الشروط املطلوبة لت

.األوراق املالية وتقدمي كافة املعلومات واإليضاحات للهيئة فيما يتعلق بالتسجيل الباب الثالث شروط التسجيل واإلدراج

جيب أن يكون مقدم الطلب شركة مسامهة سعودية وان يكون مارس خالل ثالثة سنوات علـى

اطا مستقال حتـت إشـراف أكثر من شركاته التابعة نش خالل واحد أو األقل بنفسه مباشرة او إدارة مل تتغري يف جمملها تغيري جوهريا وجيوز للهيئة استثناء هذا الشرط إذا كـان ذلـك حيقـق مصلحة مقدم الطلب واملستثمرين وجيب عل مقدم الطلب إعالن قوائمه املالية عـن الـسنوات

وميكن للهيئة أن تقبل اقل مـن الثالث السابقة وفقا ملعايري اهليئة السعودية للمحاسبني القانونني العليا اإلدارةهذه املدة اقتنعت بأن ذلك حيقق مصلحة مقدم الطلب واملستثمرين وأيضا أن تكون

كذلك أن تكون األوراق املالية مـصرحا ـا وفقـا . مؤهلة من حيث اخلربة والدارية العملية تقل ملكية اجلمهور موضوع وأاليقل عدد املسامهني عن مائيت مساهم لنصوص املطلوبة وان ال

وجيوز للهيئة أن تقبل بأقل من ذلك إذا رأت ذلك مالئما وان يشمل الطلب % ٣٠الطلب عن مجيع األسهم من الفئة املصدرة وان تكون األوراق املالية قابلة للتداول ونقل امللكيـة وان تـتم

عن مئة مليون ريال سـعودي إذا تقل قيمتها األوراق املالية وان ال إيداع تسويتها خالل مركز كانت األوراق املالية أدوات دين إذا ومخسون مليون ريال سعودي أسهماكانت األوراق املالية

التسجيل في القائمة الرسمية • عدة اجتاها ويلزم التعهد بتغطية إلصدار بشكل كامل من متعهد تغطية اجدرواإليشمل التسجيل

صدار األوراق املالية من فئة مل يسبق تسجيلها يف القائمة الرمسيـة كان إ إذامرخص له من اهليئة لرأس مال متعهد التغطية كافيا للوفاء بالتزامات التعهد بالتغطية أو أن دىنوجيب أن يكون احلد األ

يتم إجراء أو اتفاق للتغطية، منـها القواعـد يف حالة التسجيل جيب أن يقدم طلبا يتضمن املعلومات املطلوبة مبوجب هذه

األسهم الصادرة والعدد والفئة والقيمة االمسية لألسهم القيمة املدفوعة لكـل سـهم بالريـال السعودي وإمجايل القيمة املدفوعة لألسهم الصادرة وأدوات الدين وتابعته من عدد وفئة وقيمـة




٩٨

واملسامهون الكبـار االسترداد له وعدد حاملي األسهم واألوراق املالية وأعضاء جملس اإلدارة ان يقدم خطـاب اليت ميلكها اجلمهور واملوظفون هذا على سبيل املثال وليس احلصر و واألسهم

مفوض بالتوقيع وإقرار من املصدر بالصيغة املطلوبة وكـذلك مسئولرمسي للتسجيل موقع من .إقرار وتعهد من أعضاء جملس اإلدارة يتضمن املعلومات املطلوبة

مـن ةصدار ومجيع اتفاقيات تعهدات التغطية من الباطن والتوزيع وصورة مصدق مسودة نشر اإل السجل التجاري ومن النظام األساسي للمصدر ومجيع التعديالت اليت أدخلت عليه أن وجـدت والتقرير السنوي والقوائم املالية املراجعة للمصدر كل سنة من السنوات املالية الثالثة اليت تسبق

وصور من كـل يشرة والقوائم املالية األولية الصادرة من تاريخ أخر تقرير سنو تقدمي الطب مبا ماله أمهية ، ومنوذج شهادات الدين اليت سيتم استخدامها ويف حالة انطباق أي مـن املتطلبـات

املتطلبات الغري قابلـة حيدداناخلاصة باإلفصاح جبب على املصدر واملستشار املايل تقدمي خطاب مستندات أخرى تطلبها اهليئة على املصدر أن حيتفظ بصور من هذه املستندات ملدة للتطبيق وأي وان تتضمن نشر اإلصدار مجيع املعلومات الضرورية وان يوضح احلد األدىن . عشر سنوات

للمعلومات اليت جيب أن تتضمنها نشرة اصدرا األسهم أدوات الدين واألسهم القابلة للتـداول نشر أي معلومات إضافية تتعلق بقطاعات معينة مثل التأمني وقطاع التعدين وان كما تقوم اهليئة ب

اطالع اجلمهور على نشرة اإلصدار قبل موافقـة اهليئـة زوال جيو . تكون النشرة باللغة العربية استيفاء كافة الشروط هلا ن النشرة خالل مخسة وأربعون يوما للتأكد م ةتقوم اهليئة مبراجع . عليهايف أن جتري أي استقصاءات تراها مناسبة وطلب احلضور من مقدم الطلب لإلجابة علـى احلق

اللجنة بشأن أي إجراء تتخذه اهليئة إيلأي أسئلة متعلقة باملوضوع كما حيق ملقدم الطلب التظلم جتاوز حتتاج لنشرة إصدار منها األوراق اليت تؤدي إىل زيادة ال كما هناك بعض اإلصدارات ال .

اليت يتم توزيعها على محلة األسهم املدرجـة واألسهممن فئة أوراق مالية سبق إدراجها % ١٠سهم اليت توزع على املوظفني إذا عالوة واأل ميلكونه من أسهم عن طريق إصدار بالتناسب مع ما

سبق إدراج أسهم من الفئة نفسها و األسهم الناجتة عن حتويل أدوات دين قابلـة للتحويـل إىل .هم أس

نشرة اإلصدارة التكميلية •إذا علم املصدر يف أي وقت بعد موافقة اهليئة على النشرة إصدار نشرة تكميلية يف حالة وجـود

من تغيري مع إقرار بأنه مت اإلفصاح عـن يطرأ تغيري ملحوظ جوهري على أن يشمل تفاصيل ما تعلن اهليئـة علـى وأيضار جمانا ويتم نشرها للجمهو . مجيع األمور املهمة يف النشرة التكميلية

موقعها على االنترنت وتتضمن اسم املصدر والسجل التجاري قيمة ونوع األوراق املالية املقـر




٩٩

الذي يكمن للجمهور احلصول على النشرة تاريخ نشر اإلعالن وغريه على أن حيمل اإلعـالن وز للهيئـة فـرض نـشرة صيغة إخالء مسئولية سوق املالية عن حمتويات هذا اإلعالن كما جي

. ذلك وتستمع للمصدر قبل إضافتهايربر معلومات إضافية إذا رأت ما إحلاق ضرر غري إىلشروط اإلعفاء من اإلفصاح إذا رأي املصدر أن هناك مسألة يودي إفصاحها

تضليل املستثمرين فيما يتعلـق باحلقـائق إىل من غري املرجح أن يؤدي عدم اإلفصاح همربر وان ظروف على أن يوضح املصدر األسباب والظروف ، تقوم اهليئة بتسجيل األوراق املاليـة يف وال

.القائمة الرمسية عن استيفاء مجيع املتطلبات يف النظام االلتزام بقواعد التسجيل واإلدراج •

جيب على املصدر االلتزام بقواعد التسجيل واإلدراج وتزويد اهليئة جبميع املعلومـات والـدفاتر لسجالت اليت تطلبها اهليئة وجيوز للهيئة تعليق اإلدراج أو إلغائه حسبما تراه مناسب حلمايـة وا

أو إذا اخفق املصدر إخفاقا تعتربه اهليئة جوهريا مثـل . املستثمرين أو احملافظة على سوف منتظم ــافية أيدي اجلمهور غري كـكانت أوراق املصدر يف إذاعدم سداد التزم مايل للهيئة أو غريه

القواعد أو رأت اهليئة أن املصدر أو أعماله مل تعد مناسـبة الشروط املنصوص عليها يف الستيفاء للمصدر سحب أوراقـة بعـد تـسجيلها يف زوال جيو. لتربير استمرار اإلدراج يف السوق املالية

ل عنـد وقـوع مبوافقة مسبقة من اهليئة كما جيوز للمصدر طلب تعليق التداو إالالقائمة الرمسية ترفض آو فـرض أي شـروط تراهـا أوحدث يؤثر على أنشطة املصدر وجيوز للهيئة أن تقبل

.تتويل اهليئة مسئولية مراقبة التزام املصدر بقواعد التسجيل واإلدراج. مناسبة االلتزامات املستمرة •

تكـون جيب على املصدر إبالغ اهليئة واجلمهور عن أي تطورات تندرج يف إطـار نـشاطه وال معرفتها متاحة لعامة الناس واليت تؤدي إىل تغيري كبري يف سعر األوراق املالية املدرجـة أو شـراء

من صايف األصول احلالية للمـصدر علـى % ١٠يزيد على أوأصل طويل األجل بسعر يساوي ية سبيل املثال وليس احلصر كما جيب على جملس اإلدارة اعتماد القوائم املالية األوليـة والـسنو . وتوزيعها على املسامهني وتقدميها للهيئة وتعلن الشركة عن التطبيقات االلكترونيـة وغـريه

املالية التقرير الصادر من جملس اإلدارة يتضمن عرضـا مالقوائ على املصدر أرفاق بكماي جي أنواع النشاط وحتليل جغـرايف إلمجـايل تخالل السنة املالية األخرية ووصف اخلطط والقرارا

اجلوهرية وإيضاح أي اختالف عن معايري احملاسبة الصادرة عـن تاإليرادات وإيضاح الفرو قا اهليئة السعودية للمحاسبني القانونيني واسم كل شركة تابعة ونشاطها على سبيل املثـال ولـيس

ـ . احلصر قكما جيب على أعضاء جملس إدارة املصدر ممارسة صالحيام وتنفيذ واجبام مبا حيق




١٠٠

تراه ضروريا حلماية املستثمرين إلزام املصدر بقواعد منظمة صلحة املصدر للهيئة احلق حسب ما مإلدارته كما يقوم الشخص ذي العالقة بإبالغ املصدر واهليئة يف اية يوم التداول علـى سـبيل

عنـد حـدوث % ٥نسبته املثال وليس احلصر عندما يصبح الشخص مالكا أوله مصلحة يف ما أو نقص يف ملكية ومصلحة الشخص املشار إليه عندما يصبح عضو جملس اإلدارة أواحـد زيادة

كبار التنفيذيني للمصدر حقوق يف أسهم أو أدوات دين أو حدوث أي زيادة آو نقص يف ملكية من األسهم وللهيئة احلق يف نشر أي % ٥٠احد أعضاء جملس اإلدارة أواحد كبار التنفيذيني ب

وهناك قيود على األسهم على سبيل املثال وليس احلصر األشخاص الذين تظهـر .إشعار تتلقاه نشرة اإلصدار الصادرة ملكيتهم حلصة سيطرة املصدر املتعهد بأن املالك املسجل لن يتـصرف بأي من تلك األوراق املالية للمصدر اليت تظهر أم املالكون النفعيون ،وحيب على املصدر ابالع

أي % ٥غيري مقترح يف رأس مال املصدر أي تغيري يف ملكية املالكيني ملا يزيد على اهليئة عن أي تقرار إلعالن إرباح أو التوصية بإعالا أو بعدم دفع حصص منها يكون من املتوقع إعالا وغريه

وأيضا جيب على املصدر إبالغ اهليئة عن أي تغيري يف النظام األساسـي أو . فيما يتعلق برأس املال املقر الرئيسي له أو تغيري احملاسب القانوين وتزويد اهليئة بنسخ من التعاميم املرسلة للمـسامهني

االجتماعـات إىلواملستندات املتعلقة بشراء السيطرة واالندماج والطرح وإشعارات الـدعوة .والتقارير واإلعالنات وأي مستندات مماثلة

ت ألعضاء جملس اإلدارة أو كبار التنفيذيني إرسال ويف حالة دفع املصدر ألي تعويضات أو مكافآ كبار أوتفاصيل كتابية كاملة للمسامهني ا للموافقة عليها مبوجب التصويت دون أعضاء الس

. التنفيذيني يف حالة اإلصدارات واإلدراجات الالحقة حيب على املصدر عدم إصدار أسهم من فئة األسـهم

ماريخ تسجيل األسهم يف القائمة الرمسية وإبالغ اهليئة ا كما يقو املدرجة حالل ستة أشهر من ت بالنسبة حلقوق حاملي األوراق املالية جيب علـى . هاملصدر بدفع مقابل مايل للهيئة وفقا ملا حتدد

مصدر األسهم املدرجة التأكد من معاملة مجيع حاملي األسهم من الفئة نفسها معاملة متـساوية .ميع احلقوق املرتبطة بتلك األسهمفيما له عالقة جب

النشر والنفاذ • .تكون هذه القواعد نافذة من تاريخ نشرها




١٠١

الفصل السابع الدراسة




١٠٢

-:ة الدارسةأدا

-:ر الدراسةاومح

––––

:ثبات أداة الدراسة

-:عالقة المدیر الحالي بالعائلة

Cumulative

percent Valid

Percent Percent Frequency

Valid

Total

عمر المدیر بالشركة–




١٠٣

Cumulative percent

Valid Percent Percent Frequency

Valid

Total

المؤھل العلمي

Cumulative

percent Valid


Valid

Total

Missing System

Total

رأس مال الشركة مليـون ١٠يتضح أن غالبية الشركات العائلية كان رأس ماهلا أكثر من ) ٤( من اجلدول رقم

٥ إىل ٣( من إمجايل أفراد الدراسة، ويليها من كان رأس ماهلا من % ٤٢,٤لك بنسبة وكان ذ




١٠٤

وأخريا % ٢١,٢بنسبة ) مليون ٢-١(ويليها من كان رأس ماهلا من % ٢٤,٢بنسبة ) مليون %.٩,١وذلك نسبة ) مليون ١٠ إىل ٦( من كان رأس ماهلم من

Cumulative percent

Valid Percent Percent Frequency

Valid ٢ ٥ ١٠

Total ٤جدول رقم

عمر الشركة العائلیة

سنة، إذ مثلـت ٢٠يتضح أن أكرب الشركات العائلية عمرا كان أكثر من ) ٥(قم من اجلدول ر ويلهيا من كـان % ١٨,٢ سنوات بنسبة ١٠-٥ويليها من كان عمرها من % ٦٣,٦بنسبة

) سنة ٢٠- ١٦( وأخريا من كان عمرها من % ١٢,١بنسبة ) سنة ١٥- ١١( عمرها من %.٦,١بنسبة

Cumulative

percent Valid


١٨,٢ ٣٠,٣ ٣٦,٤

١٠٠,٠

١٨,٢ ١٢,١ ٦,١

٦٣,٦ ١٠٠,٠

١٨,٢ ١٢,١ ٦,١

٦٣,٦ ١٠٠,٠

٦ ٤ ٢

٢١ ٣٣

س نوات ١٠ إل ى ٥م ن Valid

سنة١٥ إلى ١١من سنة٢٠ إلى ١٦من سنة٢٠ من أكثر

Total




١٠٥

ملخص النسب والمتوسطات الستبانھ الدراسة

الوسط المرجح الوسط الحسابي )األسئلة(غیرات المت ةی الفرضأوالمحور ٣ ٣٫٧ ٥ سوء اإلدارة

٣ ٤٫٤ ٥ عدم التخطیط االستراتیجي ٣ ٤٫١ ٧ لةعدم تكوین مجالس ومیثاق العائ

٣ ٣٫٨ ٥ القوانین المحلیة ٣ ٣٫٦ ٣ صعوبة دخول السوق المالي

٣ ٣٫٩ المتوسط العام ٢٥ مجموع األسئلة

لوسـط كـرب مـن ا وهي قيمة أ ٣,٩جلميع احملاور كان أعاله أن املتوسط يالحظ من اجلدول

تشري إىل وجود استبيان الدراسة ن أفراد العينة اليت أجابت على ويستنتج من ذلك أ ٣الترجيحي يـار ر كـسبب يف ا اوايار يف الشركات العائلية ومما يدل على موافقة املبحوثني على هذه احمل

قل متوسط وهـو وبة دخول السوق املايل حتصل على أ ن حمور صع ويالحظ أ الشركات العائلية، ٤,٤ر بينما حتصل حمور عدم التخطيط االستراتيجي على أعلى متوسط او من اخلمسة حم٣,٦

ر الدراسةاوملخص نتائج معامل االرتباط بین متغیرات مح

٧ ٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١ المحور

٠٫٧٢٤ ٠٫٧١٧ ٠٫٧٣٣ ٠٫٨٢٦ ٠٫٨١٨ سوء اإلدارة ٠٫٧٠١ ٠٫٧٨٢ ٠٫٨٨٦ ٠٫٨٣٥ ٠٫٨٩١ عدم التخطیط االستراتیجي

٠٫٨٠٥ ٠٫٧٠٥ ٠٫٧٧٨ ٠٫٧٨٦ ٠٫٧٨١ ٠٫٦٨٨ ٠٫٧٧٢ عدم تكوین مجالس ومیثاق العائلة ٠٫٦٥٥ ٠٫٧٢٠ ٠٫٧٧٥ ٠٫٦١٠ ٠٫٦٨٢ القوانین المحلیة

٠٫٧٦٠ ٠٫٦٣٢ ٠٫٦٨٨ صعوبة دخول السوق المالي

.ال داخل كل حمورلة يف اجلدول أعاله متثل رقم السؤسلساألرقام املت :ملحوظةرتباط املطلوب الـذي حيقـق حملاور دف احلصول على معامل اال مت حتليل مجيع املتغريات لكل ا

علـى ر وحتوي يف جمملها اوثبات املتغريات ويبني اجلدول ملخص معامالت االرتباط للخمسة حم مما يوضح حصول ٠,٥كرب من أ رتباطعلى معامل ا حصول مجيع املتغريات ويالحظ. سؤال ٢٥

.مجيع املتغريات على معامل ارتباط الذي حيقق شرط املعنوية الكاملة




١٠٦

:لىوالفرصة األ اجتاهات إجابات أفراد العينة حنو حمور سوء اإلدارة وايار الشركات العائلية

درجة االستجابة

العبارة

أوال ق

ـــفـ

ا القاإط

أوال فق

ا

أوجة

بدرق

افطة

وسمت

أوجة

بدرق

اف ليةعا

أوجة

بدرق

افجدا

ية عال

بيسا

الحط

وسال

ري عيا

المف

حرااالن

ا

يبترت

ل

مقدرة على تطوير لآلباء ١٠ ١٠ ٨ ٥ - التكرارــاء ــشركة إلدارة األبن ال ٣٠٫٣٠ ٣٠٫٣٠ ٢٤٫٢٠ ١٥٫٢٠ - النسبة مستقبال

١٩ ١٫٠٦٢ ٣٫٧٦

يضع مجلس اإلدارة فـي ٩ ٦ ١٠ ٧ ١ التكرارائلية خططـا القرارات الع

ال تتفــق مــع توجهــات اإلدارة التنفيذية

٢٧٫٣٠ ١٨٫٢٠ ٣٠٫٣٠ ٢١٫٢٠ ٣ النسبة٢١ ١٫٢٠١ ٣٫٤٥

ســـلطات المـــديرون ٧ ٥ ١٢ ٨ ١ التكرارتتفـق مـع التنفيذيون ال

٢١٫٢٠ ١٥٫٢٠ ٣٦٫٤٠ ٢٤٫٢٠ ٣ النسبة مهامهم٢٣ ١٫١٥٣ ٣٫٢٧

فـي تحقيق النجـاح أن ١١ ١٢ ١٠ - - التكرارــو ال ــة ه ــشاة العائلي من

بين ثقافة للتمازجمحصلة القيـادي المنشأة والـنمط

إلدارتها

٣٣٫٣٠ ٣٦٫٤٠ ٣٠٫٣٠ - - النسبة١٤ ٠٫٨١٠ ٤٫٠٣

المنـشأة أعضاءاتجاهات ١٥ ١١ ٤ ٣ - التكرارالعائلية االيجابيـة نحـو

ــؤدى اإلدارة ــى يـ إلـ استمرار المنشاة العائلية

٤٥٫٥٠ ٣٣٫٣٠ ١٢٫١٠ ٩٫١٠ - النسبة١٢ ٠٫٩٧٢ ٤٫١٥




١٠٧

٣,٧املتوسط العام للمحور :لآلباء مقدرة على تطوير األبناء إلدارة الشركة مستقبال .١

من أفراد العينـة بعـدم % ١٥,٢أجاب ما نسبتهم : جاءت إجابات هذه العبارة كما يلي جة متوسطة، بينما كانـت اإلجابـات باملوافقة بدر ٢٤,٢املوافقة وأجاب منهم ما نسبتهم وهي قيمة ٣,٧، وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة %٦٠,٦باملوافقة لنفس أفراد العينة بنسبة

وهي درجة تشري إىل املوافقة ويستنتج من ذلك أن لآلباء مقـدرة ٣اكرب من الوسط املرجح ية هلذه العبـارة مـن مجيـع وجاء ترتيب األمه . على تطوير األبناء إلدارة شركام مستقبال

.عبارات الدراسة التاسع عشر: يضع جملس اإلدارة يف القرارات العائلية خططا ال تتفق مع توجيهات اإلدارة التنفيذيـة .٢

: وجاءت إجابات هذه العبارة كاآليتباملوافقة بدرجة % ٣٠,٣من أفراد العينة بعدم املوافقة وأجاب منهم % ٢٤,٢أجاب نسبة وبلغ املتوسط العام هلذه % ٤٥,٥ما اإلجابات املوافقة لنفس أفراد العينة بنسبة متوسطة، بين

ويستنتج من . وهي درجة تشري إىل املوافقة٣ وهي قيمة أكرب من الوسط املرجح ٣,٤العبارة ذلك أن جملس اإلدارة يضع يف القرارات العائلية خططا ال تتفـق مـع توجيهـات اإلدارة

. األمهية هلذه العبارة من مجيع عبارات الدراسة الواحد والعشرونوجاء ترتيب. التنفيذية : سلطات املديرون التنفيذيون ال تتفق مع مهمام .٣

من إفراد العينة بعدم املوافقـة % ٢٧,٢أجاب بنسبة : وجاءت إجابات هذه العبارة كاأليت باملوافقـة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما كانت اإلجابـات % ٣٦,٤وأجاب منهم بنسبة

وهي قيمة أكرب من ٣,٢وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٣٦,٤لنفس أفراد العينة بنسبة ومما يؤكد أن سلطات املديرون التنفيذيون ال . وهي درجة تشري إىل املوافقة ٣الوسط املرجح وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيـع عبـارات الدراسـة الثالـث . تتفق مع مهامهم

.والعشرونإن حتقيق النجاح يف املنشأة العائلية هو حمصلة للتمازج بني ثقافة املنشأة والنمط القيادي .٤

:إلدارا




١٠٨

باملوافقة بدرجـة % ٣٠,٤٣أجاب منهم ما نسبتهم : وجاءت إجابات هذه العبارة كاآليت ملتوسـط وبلغ ا % ٦٩,٧متوسطة، بينما كانت اإلجابات باملوافقة لنفس أفراد العينة نسبة

وهي درجة تشري إىل املوافقة ٣ وهي قيمة أكرب من الوسط املرجح ٤,٠٣العام هلذه العبارة ومما يؤكد أن حتقيق النجاح يف املنشأة العائلية هو حمصلة للتمازج بـني ثقافـة . بدرجة عالية

الدراسة وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيع عبارات . املنشأة والنمط القيادي إلدارا .الرابع عشر

اجتاهات أعضاء املنشأة العائلية االجيابية حنو اإلدارة يؤدي إىل استمرار املنـشأة العائليـة .٥ : وجاءت إجابات هذه العبارة كاآليت

من أفراد العينة بعدم املوافقة وأجـاب منـهم نـسبة % ٩,١أجاب ما نسبتهم ما نسبتهم % ٧٨,٨جابات باملوافقة لنفس أفراد العينـة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإل % ١٢,١

وهي درجـة ٣ وهي قيمة أكرب من الوسط املرجح ٤,١٥وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة مما يؤكد أن اجتاهات أعضاء املنشأة العائليـة االجيابيـة حنـو . تشري إىل املوافقة بدرجة عالية

.اإلدارة يؤدي إىل استمرار املنشأة العائلية

النتيجة العامة حملور سوء اإلدارة وايار الشركات العائلية باملوافقة التامة وبلغ املتوسـط وكانت وجاء ترتيـب . مما يشري إىل عالقة قوية بني سوء اإلدارة وايار الشركات ٣,٧العام هلذا احملور

.احملور يف الترتيب الرابع من األمهية جلميع حماور الدراسة




١٠٩

:لثانیةالفرضیة ا .اجتاهات إجابات أفراد العينة حنو حمور عدم التخطيط االستراتيجي وايار الشركات العائلية


العبارة

أوال ق

ـــفـ

ا القاإط

أوال فق

ا

أوجة

بدرق

افطة

وسمت

أوجة

بدرق

اف ليةعا

أوجة

بدرق

افجدا

ية عال

بيسا

الحط

وسال

ري عيا

المف

حرااالن

يبترت

ال

الفعال يـؤدى االستراتيجيط التخطي ٢٢ ٧ ٤ - - التكرار مـن جيـل اإلدارة سهولة انتقال إلى

٢١٫٢ ١٢٫١٠ - - النسبة آلخر٦٦٫٧٠ ٠

٢ ٠٫٧١١ ٤٫٥٥

ـ ١٩ ١٢ ٢ - - التكرار المناسـب يحقـق يالهيكل التنظمــين ــسجام ب ــالك اإلدارةاالن والم

٣٦٫٤ ٦٫١٠ - - النسبة والمنشأة العائلية٥٧٫٦٠ ٠

٣ ٠٫٦١٩ ٤٫٥٢

العائلـة أبنـاء تنويع مصادر تعلـيم ٧ ٠٫٨٩٥ ٤٫٣٦ ٢٠ ٦ ٦ ١ - التكرار١٨٫٢ ١٨٫٢٠ ٣ - النسبة يقوى مستقبل الشركة العائلية

٦٠٫٦٠ ٠

انهيار الشركات العائليـة أسبابمن ١٦ ١٤ ٣ - - التكرار مشاريع بـدون دراسـة فيالدخول

٤٢٫٤ ٩٫١٠ - - سبةالن جدوى اقتصادية٤٨٫٥٠ ٠

٤ ٠٫٦٥٩ ٤٫٣٩

لمجـاالت إسـتراتيجية وجود خطط ١٧ ١٢ ٣ ١ - التكرارعمل الشركة يقلل مـن احتمـاالت

٣٦٫٤ ٩٫١٠ ٣ - النسبة انهيار الشركات٥١٫٥٠ ٠

٥ ٠٫٧٨٣ ٤٫٣٦

٤,٤املتوسط العام للمحور

إىل آخر وجاءت التخطيط االستراتيجي الفعال يؤدي إىل سهولة انتقال اإلدارة من جيل .١من أفراد العينة بعـدم املوافقـة بدرجـة % ٩,١أجاب : إجابات هذه العبارة كاآليت

وبلغ املتوسط العام هلذه % ٨٧,٩متوسطة، بينما اإلجابات باملوافقة لنفس أفراد العينة وهي درجة تشري إىل املوافقة بدرجـة ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح ٤,٤العبارة ا يؤكد أن التخطيط االستراتيجي الفعال يؤدي إىل سهولة انتقال اإلدارة مـن ومم. عالية

.وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيع عبارات الدراسة الترتيب الثاين. جيل إىل آخر




١١٠

وجـاءت : اهليكل التنظيمي املناسب حيقق االنسجام بني اإلدارة واملالك واملنشأة العائلية .٢من أفراد العينة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما % ٦أجاب : كاآليتإجابات هذه العبارة

٤,٥وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٩٤اإلجابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العينة وممـا . وهي درجة تشري إىل املوافقة بدرجة عاليـة ٣وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح

قق االنسجام بني اإلدارة واملالك واملنشأة العائليـة يؤكد أن اهليكل التنظيمي املناسب حي .وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيع عبارات الدراسة الترتيب الثالث. التخطيط

وجاءت إجابات هـذه : تنوع مصادر تعليم أبناء العائلة يقوي مستقبل الشركة العائلية .٣% ١٨,٢وافقة، وأجـاب منـهم من أفراد العينة بعدم امل % ٣أجاب : العبارة كاآليت

وبلـغ ٧٨,٨باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإلجابات باملوافقة لنفس أفـراد العينـة وهي درجة تشري ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح ٤,٣املتوسط العام هلذه العبارة

ل ومما يؤكد تنوع مصادر تعليم أبناء العائلـة يقـوي مـستقب . إىل املوافقة بدرجة عالية وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيع عبارات الدراسـة الترتيـب . الشركة العائلية

.السابع: من أسباب ايار الشركات العائلية الدخول يف مشاريع بدون دراسة جدوى اقتـصادية .٤

من أفراد العينة باملوافقـة بدرجـة % ٩,١أجاب : وجاءت إجابات هذه العبارة كاأليت وبلغ املتوسط العام % ٩٠,٩إلجابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العينة متوسطة، بينما ا

وهي درجة تـشري اىل املوافقـة ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح ٤,٣هلذه العبارة ومما يؤكد أن من أسباب ايار الشركات العائلية هو الدخول يف مـشاريع . بدرجة عالية

تيب األمهية هلذه العبارة مـن مجيـع عبـارات وجاء تر . بدون دراسة جدوى اقتصادية .الدراسة الترتيب الرابع

: وجود خطط إستراتيجية االت عمل الشركة يقلل من احتماالت ايـار الـشركات .٥من أفراد العينة بعدم املوافقة، وأجاب % ٣أجاب : وجاءت إجابات هذه العبارة كاآليت

إلجابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العينة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما ا% ٩,١منهم ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املـرجح ٤,٣وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٨٧,٩

ومما يؤكد أن وجود خطط إستراتيجية االت . وهي درجة تشري إىل املوافقة بدرجة عالية مهية هلذه العبارة من وجاء ترتيب األ . عمل الشركة يقلل من احتماالت ايار الشركات

.مجيع عبارات الدراسة الترتيب اخلامس




١١١

وكانت النتيجة العامة حملور عدم التخطيط االستراتيجي وايار الشركات العائلية باملوافقة التامة

مما يشري إىل عالقة قوية بني عدم التخطـيط االسـتراتيجي ٤,٤وبلغ املتوسط العام هلذا احملور .وجاء ترتيب احملور يف الترتيب األول من األمهية جلميع حماور الدراسة. وايار الشركات

اجتاهات إجابات العينة حنو حمور عدم تكوين جمالس وميثاق العائلة وايـار :الفرض یة الثالث ة الشركات العائل


العبارة

أوال ق

ـــفـ

ا القاإط

أو الفق

ا

أوجة

بدرق

افطة

وسمت

أوجة

بدرق

اف ليةعا

أوجة

بدرق

افجدا

ية عال

بيسا

الحط

وسال

ري عيا

المف

حرااالن

يب

ترتال

انهيار الشركات أسبابمن ١٨ ٩ ٦ - - التكرارالعائلية تركيز سلطة اتخـاذ

المـستويات فـي القرارات الفرصـة إتاحةالعليا وعدم ـ للمـستويات فـي ةالتنفيذي المشاركة فيها

٥٤٫٥٠ ٢٧٫٣٠ ١٨٫٢٠ - - النسبة٦ ٠٫٧٨٣ ٤٫٣٦

فعـال عائليميثاق (وجود ١٣ ١١ ٨ ١ - التكرارــؤدى ــىي ــتمرار إل اس

٣٩٫٤٠ ٣٣٫٣٠ ٢٤٫٢٠ ٣ - النسبة الشركات العائلية١٣ ٠٫٨٧٩ ٤٫٠٩

تانهيار الشركا أسبابمن ٢٤ ٦ ٣ - - التكرارالعائلية الخالفات الموجـودة

٧٢٫٧٠ ١٨٫٢٠ ٩٫١٠ - - النسبة العائلةفرادأبين ٤٫٦٤

١ ٠٫٦٥٣ ٠

الخلط بين المنشأة والعائلـة ١٣ ١٤ ٦ - - التكرار ظهور العديد من إلىيؤدى

٣٩٫٤٠ ٤٢٫٤٠ ١٨٫٢٠ - - النسبة النزاع والصراع١٠ ٠٫٧٤٠ ٤٫٢١

اإلعمـال تتجنب عـائالت ٨ ١١ ١٣ ١ - التكرارانهيار شركاتها بالتوفيق بين

٢٤٫٢٠ ٣٣٫٣٠ ٣٩٫٤٠ ٣ - النسبة متطلبات العائلة والشركة١٨ ٠٫٨٥٧ ٣٫٧٩




١١٢

٤,١املتوسط العام للمحور من أسباب ايار الشركات العائلية تركيز سلطة اختاذ القرار يف املستويات العليا وعـدم .١

وجاءت إجابات هـذه العبـارة . ركة فيها إتاحة الفرصة للمستويات التنفيذية يف املشا من أفراد العينة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينمـا اإلجابـات % ١٨,٢أجاب : كاآليت

وهـي ٤,٣وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٨١,٨باملوافقة التامة لنفس أفراد العينة ومما يؤكد أن . وهي درجة تشري إىل املوافقة بدرجة عالية ٣قيمة اكرب من الوسط املرجح

من أسباب ايار الشركات العائلية تركيز سلطة اختاذ القرار يف املستويات العليا وعـدم وجاء ترتيب األمهية هلذه العبـارة . إتاحة الفرصة للمستويات التنفيذية يف املشاركة فيها

.من مجيع عبارات الدراسة الترتيب السادسوجاءت إجابات هـذه . ر الشركات العائلية وجود ميثاق عائلي فعال يؤدي إىل استمرا .٢

% ٢٤,٢من أفراد العينة بعدم املوافقة، وأجـاب منـهم % ٣أجاب : العبارة كاآليت % ٧٢,٧باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإلجابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العينـة

وهي درجة تشري ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح ٤وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة ومما يؤكد أن وجود ميثاق عائلي فعال يـؤدي إىل اسـتمرار . إىل املوافقة بدرجة عالية

وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيع عبارات الدراسة الترتيـب . الشركات العائلية .الثالث عشر

ــدة ٩ ١٦ ٤ ٢ ١ التكرار ــاء جدي ــول دم دخ إدارة فــيللمــشاركة

إلىالمنشأة العائلية يودى استمرارها

٢٧٫٣٠ ٤٨٫٥٠ ١٢٫١٠ ٦٫١٠ ٣ النسبة١٦ ٠٫٩٨٢ ٣٫٩٤

أو األعـضاء سيطرة احد ١١ ٨ ١٠ ٣ ١ التكرارعــدد قليــل فقــط مــن

علــى اتخــاذ األعــضاءيؤدى القرارات المصيرية

انهيــار الــشركات إلــى العائلية

٣٣٫٣٠ ٢٤٫٢٠ ٣٠٫٣٠ ٩٫١٠ ٣ النسبة٢٠ ١٫١١٩ ٣٫٧٦




١١٣

اءت إجابات وج. من أسباب ايار الشركات العائلية اخلالفات املوجود بني أفراد العائلة .٣من أفراد العينة باملوافقة بدرجة متوسـطة، بينمـا % ٩,١أجاب : هذه العبارة كاأليت

وبلغ املتوسط العام هلـذه العبـارة % ٩٠٩اإلجابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العينة . وهي درجة تشري إىل املوافقة بدرجة عاليـة ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح ٤,٦

. من أسباب ايار الشركات العائلية اخلالفات املوجود بني أفراد العائلـة ومما يؤكد أن .وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيع عبارات الدراسة األعلى أمهية

وجاءت إجابـات . اخللط بني املنشأة والعائلة يؤدي إىل ظهور العديد من الرتاع الصراع .٤د العينة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينمـا من أفرا % ١٨,٢أجاب : هذه العبارة كاأليت

وبلغ املتوسط العام هلذه العبـارة % ٨١,٩اإلجابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العينة . وهي درجة تشري إىل املوافقة بدرجة عاليـة ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح ٤,٢

. د من الـرتاع الـصراع اخللط بني املنشأة والعائلة يؤدي إىل ظهور العدي ومما يؤكد أن .وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيع عبارات الدراسة الترتيب العاشر

وجاءت . تتجنب عائالت األعمال ايار شركاا بالتوفيق بني متطلبات العائلة والشركة .٥من أفراد العينة بعدم املوافقة، وأجاب منـهم % ٣أجاب : إجابات هذه العبارة كاآليت

املوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإلجابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العينـة ب% ٣٩,٤ ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املـرجح ٣,٧وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٥٧,٥

ومما يؤكد انه البد تتجنب عائالت األعمال ايار شركاا . وهي درجة تشري إىل املوافقة وجاء ترتيب األمهية هلذه العبـارة مـن مجيـع . لة والشركة بالتوفيق بني متطلبات العائ

.عبارات الدراسة الترتيب الثامن عشروجـاءت . دخول دماء جديدة للمشاركة يف إدارة املنشأة العائلية يؤدي إىل استمرارها .٦

من أفراد العينة بعدم املوافقة، وأجاب منهم % ٩,٤أجاب : إجابات هذه العبارة كاآليت فقة بدرجة متوسطة، بينما اإلجابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العينـة باملوا% ١٢,٥ ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املـرجح ٣,٩وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٧٨,١

ومما يؤكد أن دخول دماء جديـدة للمـشاركة يف إدارة . وهي درجة تشري إىل املوافقة اء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيع عبـارات وج. املنشأة العائلية يؤدي إىل استمرارها

.الدراسة الترتيب السادس عشرسيطرة أحد األعضاء أو عدد قليل فقط من األعضاء على اختاذ القرارات املصريية يؤدي .٧

من % ١٢,١أجاب : وجاءت إجابات هذه العبارة كاآليت . اىل ايار الشركات العائلية




١١٤

باملوافقة بدرجـة متوسـطة، بينمـا % ٣٠٣أجاب منهم أفراد العينة بعدم املوافقة، و وبلغ املتوسط العام هلذه العبـارة % ٥٧,٥اإلجابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العينة

ومما يؤكـد أن . وهي درجة تشري إىل املوافقة٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح ٣,٧اذ القرارات املصريية يؤدي سيطرة أحد األعضاء أو عدد قليل فقط من األعضاء على اخت

وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيع عبارات الدراسة . إىل ايار الشركات العائلية .الترتيب العشرون

وكانت النتيجة العامة حملور عدم تكوين جمالس وميثاق العائلة وايار الشركات العائلية باملوافقـة

مما يشري إىل عالقة قوية بني عدم تكوين جمالس وميثاق ٤,١ور التامة وبلغ املتوسط العام هلذا احمل .وجاء ترتيب احملور يف الترتيب الثاين من األمهية جلميع حماور الدراسة. العائلة وايار الشركات

:الفرضیة الرابعة حمور القوانني احمللية وايار الشركات العائليةاجتاهات أفراد العينة حنو


العبارة

أوال ق

ـــفـ

ا القاإط

أوال فق

ا

أوجة

بدرق

افطة

وسمت

أوجة

بدرق

اف ليةعا

أوجة

بدرق

افجدا

ية عال

بيسا

الحط

وسال

ري عيا

المف

حرااالن

يب

ترتال

الحـالي قانون الشركات ٢٥ ١٫٠٩٠ ٣٫٠٠ ٢ ٩ ١٣ ٥ ٤ التكرارــى ازدهــار ــساعد عل ي

النسبة الشركات العائلية١٢٫١

٠ ٦٫١٠ ٢٧٫٣٠ ٣٩٫٤٠ ١٥٫٢٠

عدم حماية القوانين لفض ٨ ١٤ ٩ ٢ - التكرار إلــىالنزاعــات يــؤدى

النسبة ت العائليةانهيار الشركا- ٢٤٫٢٠ ٤٢٫٤٠ ٢٧٫٣٠ ٦٫١٠

١٧ ٠٫٨٧٠ ٣٫٨٥

األمـور فـي عدم العدل ١٥ ١٢ ٣ ٣ - التكرار العائلـة فرادأالمالية بين

ــودى ــىي ــار إل انهي الشركات العائلية

النسبة- ٤٥٫٥٠ ٣٦٫٤٠ ٩٫١٠ ٩٫١٠

١١ ٠٫٩٥٠ ٤٫١٨




١١٥

٣,٨املتوسط العام للمحور وجاءت إجابـات هـذه . قانون الشركات احلايل يساعد يف ازدهار الشركات العائلية .١

% ٣٩,٤من أفراد العينة بعدم املوافقة، وأجاب منهم % ٢٧,٣أجاب : العبارة كاآليت % ٣٣,٤جابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العينـة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإل

وهي درجة ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح ٣,٠١وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة ومما يؤكد احليادية يف الرأي جتاه قانون الشركات احلايل يساعد يف . تشري إىل حنو املوافقة

ذه العبارة من مجيع عبارات الدراسـة وجاء ترتيب األمهية هل . ازدهار الشركات العائلية .األقل أمهية

وجاءت إجابـات . عدم محاية القوانني لفض الرتاعات يؤدي إىل ايار الشركات العائلية .٢من أفراد العينة بعـدم املوافقـة، وأجـاب منـهم % ٦,١أجاب : هذه العبارة كاآليت

لتامة لنفس أفراد العينـة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإلجابات باملوافقة ا % ٢٧,٣ ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املـرجح ٣,٨وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٦٦,٦

ومما يؤكد أن عدم محاية القوانني لفض الرتاعات يؤدي إىل . وهي درجة تشري إىل املوافقة اسـة وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيع عبـارات الدر . ايار الشركات العائلية

.السابع عشروجاءت . عدم العدل يف األمور املالية بني أفراد العائلة يؤدي إىل ايار الشركات العائلية .٣

من أفراد العينة بعدم املوافقة، وأجاب منهم % ٩,١أجاب : إجابات هذه العبارة كاآليت عينـة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإلجابات باملوافقة التامة لنفس أفـراد ال % ٩,١

٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املـرجح ٤,١وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٨١,٨ومما يؤكد أن عدم العدل يف األمور املالية بني أفـراد . وهي درجة تشري إىل موافقة عالية

وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة مـن مجيـع . العائلة يؤدي إىل ايار الشركات العائلية .سة احلادي عشرعبارات الدرا

وجاءت . عدم تقييم املصاحل العامة على املصاحل اخلاصة يؤدي إىل ايار الشركات العائلية .٤من أفراد العينة بعدم املوافقة، وأجاب منهم % ٦,١أجاب : إجابات هذه العبارة كاآليت

نـة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإلجابات باملوافقة التامة لنفس أفراد العي % ١٢,١ ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املـرجح ٤,٢وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٨١,٨




١١٦

ومما يؤكد أن عدم تقييم املصاحل العامة على املـصاحل . وهي درجة تشري إىل موافقة عالية وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة مـن مجيـع . اخلاصة يؤدي إىل ايار الشركات العائلية

.لتاسععبارات الدراسة ااختالف نظام املنشأة العائلية عن نظام اتمع اإلسالمي يـؤدي إىل ايـار الـشركات .٥

من أفراد العينة بعـدم % ١٥,٢أجاب : وجاءت إجابات هذه العبارة كاآليت . العائليةباملوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإلجابـات باملوافقـة % ١٨,٢املوافقة، وأجاب منهم

وهي قيمة اكرب ٣,٩وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٦٦,٦لعينة التامة لنفس أفراد ا ومما يؤكد أن اختالف نظام املنـشأة . وهي درجة تشري إىل املوافقة ٣من الوسط املرجح

وجـاء ترتيـب . العائلية عن نظام اتمع اإلسالمي يؤدي إىل ايار الشركات العائلية .الدراسة اخلامس عشراألمهية هلذه العبارة من مجيع عبارات

وكانت النتيجة العامة حملور القوانني احمللية وايار الشركات العائلية باملوافقة وبلغ املتوسط العام وجـاء . مما يشري إىل وجود عالقة بني القوانني احمللية وايار الشركات العائليـة ٣,٨هلذا احملور

.ع حماور الدراسةترتيب احملور يف الترتيب الثالث من األمهية جلمي




١١٧

:الفرضیة الخامسة .ايل وايار الشركات العائليةاجتاهات إجابات أفراد العينة حنو صعوبة دخول السوق امل


العبارة

أوال ق

ـــفـ

ا القاإط

أوال فق

ا

أوجة

بدرق

افطة

وسمت

أوجة

بدرق

اف ليةعا

أوجة

بدرق

افجدا

ية عال

بيسا

الحط

وسال

ري عيا

المف

حرااالن

يب

ترتال

عدم تقديم المصالح العامة ١٩ ٨ ٤ - ٢ التكرارعلى المصالح الخاصـة

ــؤدى ــىي ــار إل انهي الشركات العائلية

النسبة٥٧٫٦٠ ٢٤٫٢٠ ١٢٫١٠ - ٦٫١٠

٩ ١٫٠٩٨ ٤٫٢٧

اختالف نظـام المنـشأة ١٤ ٨ ٦ ٥ - التكرارالعائلية عن نظام المجتمع

إلــىاالســالمى يــؤدى انهيار الشركات العائلية

النسبة- ٤٢٫٤٠ ٢٤٫٢٠ ١٨٫٢٠ ١٥٫٢٠

١٥ ١٫١١٦ ٣٫٩٤

فيتوجد صعوبة قانونية ٤ ٩ ٨ ١٠ ٢ التكراردخول الشركات العائليـة

النسبة سوق المالإلى١٢٫١٠ ٢٧٫٣٠ ٢٤٫٢٠ ٣٠٫٣٠ ٦٫١٠

٢٤ ١٫١٥٦ ٣٫٠٩

ــد ١٠ ٨ ٥ ٧ ٣ التكرار ــراءاتتعقيـ اإلجـ عـدم إلىالحكومية يؤدى

دخول الشركات العائليـة سوق المال بسهولة

النسبة٣٠٫٣٠ ٢٤٫٢٠ ١٥٫٢٠ ٢١٫٢٠ ٩٫١٠

٢١ ١٫٣٧١ ٣٫٤٥

وضع اللوائح وتطويرهـا ١٤ ١٥ ٣ ١ - التكرار األموربشكل مستمر من

ــة ــزرع ثق ــة ب الكفيل اإلقبالالمستثمر وتشجيع

على السوق والمـشاركة فيه

النسبة

- ٤٢٫٤٠ ٤٥٫٥٠ ٩٫١٠ ٣

٨ ٠٫٧٦١ ٤٫٢٧




١١٨

٣,٦املتوسط العام للمحور

وجاءت إجابات هـذه . توجد صعوبة قانونية يف دخول الشركات العائلية يف سوق املال .١% ٢٤,٢من أفراد العينة بعدم املوافقة، وأجاب منهم % ٣٦,٤أجاب : العبارة كاآليت

% ٣٩,٤التامة لنفس أفراد العينـة باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإلجابات باملوافقة وهي درجة ٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح ٣,٠٩وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة

ومما يؤكد وجد صعوبة قانونية يف دخول الـشركات العائليـة يف . تشري إىل حنو املوافقة رابـع وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة مـن مجيـع عبـارات الدراسـة ال . سوق املال .والعشرون

. تعقيد اإلجراءات احلكومية يؤدي إىل عدم دخول الشركات العائلية سوق املال بسهولة .٢من أفراد العينة بعدم املوافقـة، % ٣٠,٣أجاب : وجاءت إجابات هذه العبارة كاآليت

باملوافقة بدرجة متوسطة، بينما اإلجابات باملوافقة التامة لنفس % ١٥,٢وأجاب منهم وهي قيمة اكرب من الوسط ٣,٤وبلغ املتوسط العام هلذه العبارة % ٥٤,٥ينة أفراد الع ومما يؤكد وجد تعقيد يف اإلجراءات احلكوميـة . وهي درجة تشري إىل املوافقة ٣املرجح

وجاء ترتيب األمهية هلـذه . يؤدي إىل عدم دخول الشركات العائلية سوق املال بسهولة .الواحد والعشرونالعبارة من مجيع عبارات الدراسة

وضع اللوائح وتطويرها بشكل مستمر من األمور الكفيلة بزرع ثقة املستثمر وتـشجيع .٣% ٣أجـاب : وجاءت إجابات هذه العبارة كاآليت . اإلقبال على السوق واملشاركة فيه

باملوافقة بدرجة متوسـطة، بينمـا % ٩,١من أفراد العينة بعدم املوافقة، وأجاب منهم وبلغ املتوسط العام هلذه العبـارة % ٨٧,٩وافقة التامة لنفس أفراد العينة اإلجابات بامل

ومما يؤكد . وهي درجة تشري إىل موافقة عالية٣ وهي قيمة اكرب من الوسط املرجح ٤,٢أن وضع اللوائح وتطويرها بشكل مستمر من األمور الكفيلة بـزرع ثقـة املـستثمر

وجاء ترتيب األمهية هلذه العبارة من مجيـع . هوتشجيع اإلقبال على السوق واملشاركة في .عبارات الدراسة الترتيب الثامن

وكانت النتيجة العامة حملور صعوبة دخول السوق املايل وايار الشركات العائلية باملوافقة وبلـغ مما يشري إىل وجود عالقة بني صعوبة دخول السوق املايل وايـار ٣,٦املتوسط العام هلذا احملور

.وجاء ترتيب احملور يف الترتيب اخلامس من األمهية جلميع حماور الدراسة. لشركات العائليةا




١١٩

لتخطي بوادر االيار باعتبارك احد أعمـدة الـشركات أما فيما يتعلق باملقترحات اليت تطلبها

-: كاآليتلية يف البلد فقد كانت مقترحامالعائ

-:في شكل اإلدارة -١ خارجها، تـرك الـشحناء وتفـضيل أوامللكية واختيار الكفاءات من العائلة فصل اإلدارة عن

وكذلك وجود هيكل ونظام داخلـي . مصلحة اجلميع وترك األنانية وطالة من هو أصلح لإلدارة واضح حيدد املهام التنفيذية وحتسني بيئة العمل وتطبيق معايري اجلودة الـشاملة ومراجعـة األداء

مؤهلـة يف ر الثقة بني أفراد العائلة ووجـود كـواد . ملعاجلة االحنرافات وتقييمه بصورة منظمة العائالت لتقوم بالتخطيط السليم، التنظيم اإلداري جيب أن يكون به مرونـة ومعرفـة مهـام

إىل قيادة املنشأة مستقبال وإذا كان وواجبات كل أفراد العائلة حيال الشركة، ويئة أفراد األسرة الصالحيات الكاملـة مهم على حسب قدرام، وان يتم منح حتديد مها كبري عدد أفراد األسرة

.لشخص موثوق به من خارج العائلة في التخطیط االستراتیجي - ٢

.كلما كانت اخلطط واضحة ويتم مراجعتها من حني آلخر كلما كان املسار صحيح العمل على إجياد خطط تطويرية من بيوت خربة عاملية

املدى وفق جدول زمين لتنفيذها تستهدف خدمة الـشركة مـن النـاحيتني وضع خطط بعيدة االقتصادية واالجتماعية مع مراعاة احتياجات السوق والبيئة التنافسية واملخـاطر والتحـديات

.املتوقعةاالستثمار األنسب للشركة وتنفيذ مرحلة انتقال السلطات والصالحيات بسالسة من جيـل إىل

ات جدوى واستمرارية التخطيط وإجياد آلية التخطيطآخر لتنفيذ ذلك دراس -:للعائلة) دستور ( في تكوین مجلس العائلة ومیثاق - ٣

الشك أن هذا جيد حىت لو مل تكن يف جمال الشركات العائلية بل يف مل مشل العائلة، وان يستند إىل لعائلة واختيار األنـسب نظام انتخايب يعتمد على الكفاءة والتمثيل العادل لكل فرع من فروع ا

كمؤهل وخربة وحسن تعامل أن يكون امليثاق مكتوب ومقنن وان حيدد فيه كل فرد ماله ومـا علية وان يكون كل فرد من أفراد العائلة على دراية بعمل اإلدارات والصالحيات اخلاصـة بـه




١٢٠

ة بعقليـات االسـتعان –وميلك مرجع للرجوع له وان يكون اجتماع جملس العائلة بصفة دورية .بارزة يف اتمع لصياغة ميثاق العائلة

-:في القوانین المطبقة في المملكة للشركات - ٤

عمل قوانني تشجع على حتويل الشركات العائلية إىل شركات مسامهة وحنتاج كثري من القـوانني .للمراجعة وتنشيط اإلجراءات اليت متكن من سرعة واستدراك األوامر يف حينها

ضمان بقاء الشركة وأي خالف بسيط قد يعيق وينهي شركات ضخمة ق ضعيف وال حيق النظامجيب تدخل الدولة حلماية الـشركات العائليـة بالـدعم املـادي . السعودي دهلا شأن باالقتصا

القوانني معقدة ومازالت وزارة التجارة قاصرة يف هذا املوضوع، تسهيل املتطلبـات . واإلداريفع أسهمها وازدهارها إلشباع رغبات أصحاا وزيادة فـرص العمـل يف للشركات العائلية لر

اململكة -:في سوق المال - ٥

تبين الشركات العائلية مع املساعدة لتحويلها إىل مسامهة، ال يزال سوق املال متأخر جدا مقارنة د تنظيم ال يوج . مبن سبقنا وخداع صغار املسامهني والدخول إىل سوق املال بدون دراسة مسبقة

وشفافية واعتماد كافة املستثمرين على اإلشاعات البد من السعي احلثيـث إلدراج الـشركات العائلية يف سوق املال وإزالة كافة املعوقات اليت حتول دون ذلك، وان ال تكون هنالك حمـسوبية حيتاج إىل وعي فكري وعلمي ودورات تدريبية كبرية من خارج اململكة عـن طريـق علمـاء

صصني خلصخصة سوق املال السعودي، وعمل ضوابط ووضع حدود وعقوبات لكل مـن متخ .خيالف هذه الضوابط




١٢١

التوصیات أعـضاء اهـات جت وايار الشركات العائلية فالباحث يوصي بان ا اإلدارةبالنسبة لسوء .١

قـق حت أنوكذلك استمرار املنشأة العائلية إىل يؤدي اإلدارةاملنشأة العائلية االجيابية حنو .إلدارا بني ثقافة املنشأة والنمط القيادي تمازج للصلةالنجاح يف املنشأة العائلية هو حم

بالنسبة لعدم التخطيط االستراتيجي وايار الشركات العائلية فالباحـث يوصـي بـان .٢ من جيل آلخـر اإلدارة سهولة انتقال إىلالتخطيط التخطيط االستراتيجي الفعال يؤدي

. واملالك واملنشأة العائليةاإلدارة حيقق االنسجام بني ناسب اهليكل التنظيمي املوانبالنسبة لعدم تكوين جمالس وميثاق العائلة وايار الشركات العائلية فالباحث يوصي بان .٣

أن العائلة وحلها قبل أفراد اخلالفات املوجودة بني اإلمكان بقدر األعمال عائالت قيتتال عدم تركيز سلطة اختاذ القرارات يف يد واحد بل تتخـذ القـرارات تستفحل وكذلك .اإلدارة جملس أولس العائلة جم مناملصريية يف الشركة

بالنسبة للقوانني احمللية وايار الشركات العائلية يوصي الباحث بان تكون هنالك قوانني .٤ ازدهار الشركات يساعد على ال ألنهلفض الرتاعات ومراجعة القانون احلايل للشركات

.العائليةبالنسبة لصعوبة دخول سوق املال وايار الشركات العائلية، يوصي الباحث بان توضع .٥

اإلقبـال الكفيلة بزرع ثقة املستثمر وتشجع األموراللوائح وتطويرها بشكل مستمر من .على السوق واملشاركة فيه




١٢٢

المحترم/ سعادة األستاذ السالم علیكم ورحمة اهللا وبركاتھ،،،

مق دم للجامع ة االفتراض یة الدولی ة أك ادیمياس تبیانب ین ی دیك انھی ار رة األعم ال بعن وان لنی ل درج ة الماج ستیر ف ي إدا ) انجلترا (

والمعلوم ات الت ي س تذكر م ن . الجی ل الثال ثال شركات العائلی ة ف ي غایة السریة وألغراض البحث العلم ي مرض اه سعادتكم ستكون في

.لوجھ اهللا تعالى

عصام خلف اهللا عوض الكریم: الطالب –الجامع ة االفتراض یة الدولی ة

انجلترا

ملكة المتحدةـالجامعة االفتراضیة الدولیة في المInternational Virtual University (U.K)




١٢٣

استبیان

من خارج العائلة( ) من داخل العائلة ( ) عالقة املدير احلايل بالعائلة .١ سنة٤٠ إىل ٢٥من ( ) سنه ٢٥أقل من ( ) عمر مدير الشركة العائلية .٢

سنة٤٥أكرب من ( ) سنة ٤٥ إىل ٤٠ ( ) متوسط ( ) ابتدائي ( ) املؤهل العلمي ملدير الشركة العائلية .٣

فوق جامعي ( ) جامعي ( ) مليون ريال٥-٣من ( ) مليون ريال٢-١من ( ) رأس مال الشركة .٤

ريال مليون ١٠أكثر من ( ) مليون ريال ١٠-٦ ( ) سنة١٥ إىل ١١من ( ) سنوات ١٠ إىل ٥من ( ) عمر الشركة العائلية .٥

سنة٢٠أكثر من ( ) سنة ٢٠ إىل ١٦من ( )




١٢٤




١٢٥

-:املقترحات اليت تطلبها لتخطي بوادر االيار باعتبارك أحد أعمدة الشركات العائلية يف البلد




١٢٦

ارةيف شكل اإلد .١ ................................................................–أ ..............................................................-ب ...............................................................-ج

يف التخطيط االستراتيجي .٢...................................................................

................................................................... .للعائلة) دستور ( يف تكوين جملس للعائلة وميثاق .٣

................................................................... ...................................................................

.يف القوانني املطبقة يف اململكة للشركات .٤................................................................... ...................................................................

يف سوق املال .٥

...................................................................




١٢٧

فھرس المحتویات رقم الصفحة الموضوع

١ اإلھداء ٢ االیھ

٣ -:الفصل التمھیدي -:الفصل األول .االقتصاد السعودي: المبحث األول

٨ ١٤ .الشركات العائلیة: المبحث الثاني

٢٢ .مساھمة الشركات العائلیة فى االقتصاد السعودي: المبحث الثالث :اإلدارة والنظریات اإلداریة الحدیثة والمقارنة بالمطبق حالیا: الفصل الثاني

. ٢٩

٤٤ االستراتیجیات الخطط-:الفصل الثالث ة ومیثاق العائلتمجالس العائال: الفصل الرابع

مجالس العائالت: المبحث األول٦٢

٨٤ القوانین المحلیة لحمایة الشركات العائلیة: الفصل الخامس ٩٥متطلبات السوق المالي لدخول الشركات العائلیة فیھ : الفصل السادس ١٠١ النتائج والتوصیات: الفصل السابع

١٢٨ .مراجع الدراسة ومصادرھا*

المراجــــع :الكتب

سلیمان عبدا هللا/تألیف د) نظرة تحلیلیة( كتاب اقتصاد المملكة العربیة السعودیة - ١ ١٩٩٤عبدالقادر محمد عبد القادر عطیة /العبید ود

سعودیة اإلصدار الثالث والعشرون كتاب منجزات التنمیة في المملكة العربیة ال- ٢ ٢٠٠٦-١٩٧٠وزارة االقتصاد والتخطیط

٢٠٠٦احمد بن صالح العثیم / كتاب حكومة الشركات العائلیة د- ٣ ٢٠٠٤/٢٠٠٥مصطفي محمود ابوبكر / كتاب إدارة وتنظیم الشركات العائلیة د- ٤ الدین عمرو عالء/ كتاب اجتماعات ومجالس األعمال في الشركات العائلیة د- ٥

٢٠٠٤زیدان١٩٧٣اكثم أمین الخولي / كتاب دروس في القانون التجاري السعودي د- ٦ ١٩٩٦محمد الحسن الجبر / كتاب القانون التجاري السعودي د- ٧

:الدراسات ندوة الشركات العائلیة في دول مجلس التعاون الخلیجي- ١




١٢٨

ملتقي الشركات العائلیة - ٢اعیة الریاض واقع ومستقبل المنشآت العائلیة دراسة للغرفة التجاریة الصن- ٣

.١٩٩٠إعداد اإلدارة التجاریة واإلدارة القانونیة . الریاض – نشرة عن المركز الوطني للمنشآت العائلیة - ٤ . نظریات ومدارس اإلدارة وتطویرھا – منتدیات بوابة العرب - ٥

:الصحف والجراید السنة األربعون بتاریخ ١٢١٨٩ العدد – صحیفة الیوم االلكتروني - ١

٢٩/١٠/٢٠٠٦ ١١/٠١/٢٠٠٤ بتاریخ ٩١٧٥ جریدة الشرق األوسط العدد - ٢ اإلدارة المتوفاة دماغیا ١٧/٠٤/٢٠٠٦ بتاریخ ١٣٨١١ جریدة الریاض العدد - ٣ سعد الدوسري/د

:المواقع االلكترونیة . موقع الدكتور سامي سلمان - ١ .عربیة السعودیة المملكة ال– موقع وزارة التجارة - ٢ . موقع ھیئة سوق المال السعودي- ٣

:البرامج . برنامج للتحلیل اإلحصائي - ١




Documents

انهيار الشركات العائلية - abahe.uk · ٢ ﱃﺎﻌﺗ ﷲﺍ ﻝﺎﻗ ﺎﻤﻠﻋ ﻲﻧﺩﺯ ﻲﺑﺭ ﻞﻗﻭ > ً < PDF created with pdfFactory