ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٥٨

نحو منظمات ذكية دراسة مسحية آلراء مدراء عينة من المنظمات الصناعية العراقية

جامعة القادسية/ كلية اإلدارة واالقتصاد–قسم إدارة اإلعمال/ عامر علي حسين العطوي .م.م مستخلص

يقدم البحث الحالي أطار نظري وتطبيقي حول موضوع الذكاء المنظمي يسعى من خاللـه ث الى استعراض وتحليل اآلراء الفكرية الخاصة به ، والعمل كذلك على إجراء مسح ألراء الباح

مدراء عينة من المنظمات الصناعية العراقية لتحديد مستوى ذكاء منظماتهم عن طريق استخدام الرؤيـة ( الذي يتكون مـن سـبع إبعـاد أساسـية هـي (Albrecht,2002)مقياس أنموذج

ير المشترك ، والرغبة للتغيير ، االنتظام والتوافق ، والقلـب ، وتطـوير اإلستراتيجية ، والمص فـرد (66)، اذ وزعت استمارة استبيان هذا المقياس على عينة شملت ) المعرفة وضغط االداء

وقد استعان البحث بعدد مـن . من مدراء اإلدارة العليا والوسطى في المنظمات موضوع البحث . لوسط الحسابي ومعامل االنحراف المعياري ومعامل كرونباخ الفا وسائل الوصف اإلحصائي كا

وقد أظهرت النتائج ما كان متوقع حول تدنى مستوى ذكاء المنظمات عينة البحث وفقـاً إلبعـاد النموذج ، وعلى الرغم ان هذه النتائج تعطي صورة أولية عن واقع المنظمات عينة البحـث إال

. اقات التي تعاني منها هذه المنظمات وفقاً آلراء قياداتها انها تقدم إرشاد وتوضيح لإلخف مقدمة

(Albrecht,2002) تناضل المنظمات هذه األيام العديد مـن التحـديات غيـر المعهـودة والمتمثلة بحالة التغيير المستمر في أسواقها ، وحدة التنـافس العـالمي وقـصر دورة اإلبـداع

المفتوح للمعلومات والتغيـرات المثيـرة فـي بيئتهـا الثقافيـة التكنولوجي ، فضالً عن التوفر .(Kirn ,1995)والسياسية واالجتماعية

وتستخدم المنظمات العديد من الوسائل غير المعهودة للمحافظة على تنافسها في األسـواق ، ومعظم االستراتيجيات التنظيمية التي طورت لمواجهة هذه التحديات تهـدف لتعزيـز مرونـة

فتقليص الهياكل التنظيمية وازدياد االستقالل . المؤسسة في األمد القصير وتكيفها في األمد البعيد الذاتي والالمركزية والتحالفات والعمل الفرقي وغيرها من التوجهات أدت الى ظهور العديد من

.(Ibid,1995)المفاهيم المختلفة والموجودة حالياً من بين تلك المواضيع (Organizational Intelligence) مي ويعد موضوع الذكاء المنظ

التي خطتها مستلزمات وضروريات التحديات التي تواجهها المنظمات حالياً ، ولكن اختالفه عن يكمن بأنه ال يقدم جرعـة تخـدير او عـالج آنـي هالعديد من المواضيع التي طرحت بموازات

ة بل يقدم وصفة فكرية تتسم بالتعامـل االسـتباقي للتخلص من الصعوبات التي تمر بها المنظم .واالمثلية باستغالل الموارد المعرفية

الفرصة إمامنا لجعل مؤسساتنا اكثر نجاحـاً ، فبعـد ان " بأن (Albrecht ,2002) اذ يقول نحصد المنافع المكتسبة عن طريق تقييم أعادة هيكلة منظماتنا وتخفيض الكلف واالسـتفادة مـن

التحتية لتكنولوجيا المعلومات فأننا يجب ان نعرف أين نجد الوسائل التي تجعـل وبـشكل البنى مستمر منظماتنا اكثر فاعلية وإنتاجية؟ وأنا اعتقد بأن هذا الجواب سيمكن بشكل أساسي بجعـل

" .منظماتنا اكثر ذكاء هكذا نماذج فكرية وحتى ال نضيع الفرصة أمام مؤسساتنا في التعرف او محاولة تطبيق مثل

، فضالً عن ما تحتمه علينا المسؤلية البحثية في متابعة وتقصي كل الطروحات العلمية البنـاءة .لمؤسساتنا فقد جاء البحث الحالي كمساهمة متواضعة للتوغل في هذا السياق

ومن بين ما يسعى إليه البحث الحالي هو تقديم أطار نظري عن موضوع الذكاء المنظمي يحاول االبتعاد عن العرض التجميعي واالقتراب قدر اإلمكان من العرض التـدويني التحليلـي ضـمن

.المفردات العلمية لموضوع البحث

ــ ــــــــــــــــــة نحو منظمات ذكيـ ــــــــــــــــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٥٩

كما يسعى البحث الى تطبيق احد النماذج المهمة لمفهوم الذكاء المنظمي مـن خـالل اسـتخدام .ناعية العراقية استمارة تقييم أولية معدة لهذا الغرض ضمن عينة من المنظمات الص

منهجية البحث وإجراءاته مشكلة البحث : اوال

يعاني الفكر اإلداري المحلي والعربي من حالة انكماش فكري وتعثر في مواكبة الطروحات .والنماذج الفكرية الجديدة المنبثقة من رحم الحاجة التي يفرضها واقع بيئة العمل العالمي

سين واألكاديميين بأن منظماتنا منصهرة في قوقعة األفكار والنماذج ولحد هذا الوقت يشعر الممار التقليدية التي تحاكي عقد األربعينات والخمسينات من القرن الماضي ، فهي تعاني من شلل في اغلب مفاصلها الحيوية سواء بحكم األنظمة السياسية للبلـد او بـسبب انـضمارها الفكـري او

فهي لحد االن لم تنتهج الدخول في مضمار التحـول مـن . لها تقاعسها في قراءة مؤشرات فش .االقتصاد الصناعي الى االقتصاد الفكري ، ومن عامل اإلنتاج الى عامل المعرفة

وهذا ليس طعن بمنظماتنا بقدر ما هو تقييم لواقعها الفعلي الذي يستطعمه الزبون قبـل العامـل .واألكاديمي قبل الممارس

بمقدار ضئيل في حل هذه المعضلة من خالل ردم الهوة المعرفية والفكريـة وحتى نساهم ولو بين ما وصل إليه األدب اإلداري العالمي والمحلي وتقليص الفجوة بين ممارسـات المنظمـات العالمية المتقدمة ومنظماتنا المحلية متمثالً باستخدام النماذج الفكرية الحديثة التي تواكب الواقـع

.البيئي الحاليارتأى البحث الحالي التطرق الى احد المواضيع اإلستراتيجية المهمة والذي تفتقر إليـه المكتبـة

.العربية والمحلية إال وهو موضوع الذكاء المنظمي أهداف البحث : ثانيا

-:لهذا البحث هدفان رئيسان يمكن ان نصيغهما بالعبارات اآلتية ل موضوع الذكاء المنظمي يتضمن في ثناياه ثـالث تقديم أطار نظري شامل حو : الهدف األول

محاور رئيسة ، األول يقدم صورة عن أصل مصطلح الذكاء المنظمي وإدراج للتعاريف المختلفة والمحور الثاني يشير الى اهم خصائص المنظمات الذكية ، إما المحور األخيـر . حوله ةالوارد

.لمنظمي فيقدم عرض وافي عن أربع نماذج مختاره للذكاء ا للذكاء المنظمي في عينة من منظماتنا الصناعية مـن Albrechtتطبيق نموذج : الهدف الثاني

خالل استخدام المقياس الخاص بهذا النموذج من اجل أعطاء صورة أولية عن مـستوى الـذكاء . الجماعي في هذه المنظمات وفقاً لإلبعاد السبعة للنموذج

أهمية البحث : ثالثا البحث الحالي برفد المكتبة العربية والمحلية من خالل التطرق لموضوع مهـم مثـل يساهم

موضوع الذكاء المنظمي ، وفضالً عن ذلك فانه يسعى الى تقليل التـشويش والغمـوض الـذي .يشوب هذا الموضوع من خالل تقديم عرض ألهم وجهات النظر واآلراء التي تدور حوله

لي لمستوى ذكاء المنظمات عينة البحث سيساهم فـي تـشخيص من جانب أخر فأن القياس األو وتحديد اإلخفاقات ونقاط الضعف التي تحول دون استغاللها الكامل لمواردها الفكريـة ويمهـد

.الطريق لرسم المعالجات المقترحة نموذج ومقياس البحث : رابعا

(Albrecht , 2002) من بين النماذج التي استعرضت في هذا البحث اختار الباحث نمـوذج . كأداة لتحقيق احد األهداف األساسية للبحث والمتمثلة بالتحديد األولي لمستوى الذكاء المنظمي

الرؤية اإلسـتراتيجية ، والمـصير ( من سبع إبعاد هي (Albrecht , 2002)ويتكون نموذج وقـد صـمم ،) المشترك ، والرغبة للتغيير ، والقلب ، وتطـوير المعرفـة وضـغط االداء

(Albrecht ) فقرة وفق مقيـاس (49) مقياس خاص بهذا النموذج يشمل (Likert) الخماسـي

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٦٠

، وقد تضمن كل بعد سبع فقرات ، وكما هو معروض فـي الملحـق ) ال اتفق جداً –اتفق جداً ( . (1)رقم

ة المعامـل وتم استخدام معامل كرونباخ ألفا للتأكد من ثبات مقياس البحث ، وقد تراوحت قيم الن قيمتها اكبر في البحوث اإلدارية والسلوكية وهذه القيمة مقبولة إحصائيا (0.78-0.91)بين

(0.75) (Allyn et al,2006). عينة البحث : خامسا

( تمثلت عينة البحث بمجموعة من المنظمات الصناعية العراقية الموجـودة فـي محافظـة اقتصر توزيع استمارات االستبيان على مـدراء اإلدارة العليـا ، و ) القادسية ، النجف والمثنى

- :(1)والوسطى في هذه المنظمات وكما يبينه الجدول (1)جدول

عينة منظمات البحثاالستمارات اسم المنظمة ت

الموزعةاالستمارات المسترجعة

النسبة

1 2 3 4 5 6

الشركة العامة للـصناعات الجلديـة فـي النجف

نت الكوفة معمل سمالشركة العامة للصناعات المطاطية فـي

الديوانية معمل ألبان الديوانية معمل نسيج الديوانية معمل سمنت المثنى

15 13 13 9 10 12

14 11 13 9 9 10

0.93

0.85 1.00

1.00 0.90 0.83

الخلفية النظرية للبحث

أصل ومفهوم الذكاء المنظمي : أوال األصل-١ لوصف اإلنسان منذ نهاية القرن الرابع عشر ، ولوصف (Intelligent) استخدمت كلمة ذكي

(1960)الحيــوان منــذ القــرن التاســع عــشر ولوصــف األجهــزة واآلالت منــذ عــام (Veryard,2000:1) .

اما استخدامها لوصف المنظمات فقد اختلف الكتاب والباحثين حول تحديد بدايته ومصدره ، ستخلص الباحث من خالل اطالعه على المصادر المتوفرة وجود ثالث أراء اتجـاه هـذا وقد ا

تعود لليابان وبالتحديد الـى (OI)الصدد ، األول يشير الى ان جذور مصطلح الذكاء المنظمي في المؤتمر الذي انعقد في بـاريس عـام ( Tekehiko Matsuda)الورقة البحثية التي قدمها

, Unland) في اليابـان (Isehara) في (Sanno) أستاذ في كلية (Matsuda) ، و (1991)1994 ; Veryard,2004) .

) هـاواي (اما الرأي الثاني فيرجع االستخدام األول لهذا المصطلح الى المؤتمر الـسنوي لــ (Hawaii) حول موضوع علوم النظـام (1987) والذي أقيم في عام (HICSS) مـن وبـدء

, Kirn) (G.P. Huber) حول موضوع الذكاء المنظمي المقدمة من قبل المحاضرات الخاصة1995:8).

في حين يعزو الرأي األخير وهو األبعد من الناحية الزمنية بالنسبة لآلراء األخرى بأن مصطلح فـي كتابـه الـذي (1967) في عام (Wilensky)الذكاء المنظمي استخدم ألول مرة من قبل

احد الشركات المعروفة فـي مجـال ((Amazon)، اذ تشير شركة " نظميالذكاء الم " بعنوان

ــ ــــــــــــــــــة نحو منظمات ذكيـ ــــــــــــــــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٦١

بأن هذا الكتاب خارج مجال الطبع ، وحسبما يقـال ) الطباعة والنشر وخاصة االلكترونية منها .(Veryard,2004 ; Choo,1998)بأنه قد حصل على جائزة في حينها

هذا المصطلح هو نتاج لجهود بحثيـة وبغض النظر عن اختالف هذه اآلراء فأنها تعزوا الى ان .سابقة ساهمة في تأطيره وتطويره على ما هو عليه حالياً

المفهوم -٢ (Simic , 2005 :189)حظي مفهوم الذكاء المنظمي الكثير من االهتمام في نظرية المنظمة

, Morris)ال ، فالعديد من الباحثين كتبوا او على األقل تأثروا بمفهوم الذكاء في منظمات اإلعم (Choo,1998:7) ، وقد تصارع علماء المنظمة مع هذا المفهوم عبر العديد من العقود (1998

، ويبدوا ان صراعهم هذا لم يجلب إال التشويش ويزيد من كثرة التعقيد ، فمن خالل المراجعـة م لألدبيات ذات الصلة بهذا الموضوع فقد أحصى الباحث أربعة عشر تعريـف موجـود لمفهـو

.الذكاء المنظمي متباينة في بعض مضامينها الفكرية ومتشابه في أخرى -: هذه التعاريف مع اإلشارة الى اسم المؤلف والمصدر (2)ويقدم الجدول

(2)جدول التعاريف الواردة حول مفهوم الذكاء المنظمي

المصدر المؤلف التعريف تعملية جمع ومعالجـة وتفـسير وإيـصال ١

ي يحتاج لها فـي عمليـات المعلومات الت .اتخاذ القرار

(Wilensky,1967)

العملية التي تقوم على الحـساب المنطقـي ٢ .والتعلم من التجربة

(March & Olsen,1979)

إدارة وتنسيق المعلومات والفكـر بـشكل ٣ .فاعل من اجل تحقيق حاجات الزبون

(Quinn,1992)

ظمة في التعامـل مـع التعقيـد قابلية المن ٤الموجود وقابليتهـا فـي حـساب ونـشر

واستخراج المعاني من إشارات السوق

(Haeckel & Nolan , 1993)

(Choo,1998:7)

القابلية الفكرية للمنظمة لحـل المـشكالت ٥التنظيمية من خالل توحيد قابلياتها الفنيـة

.والبشرية

(Matsuda,1992) (Simic , 2005:189)

منظمة على معالجة وتفسير وتشفير قابلية ال ٦واستعمال وإيصال المعلومـات بأسـلوب متوجه نحو هدف معين ، بحيث يزيد مـن

.إمكانية تكيفها في البيئة التي تعمل فيها

(Glynn ,1996) (Liebowitz , 2004 : 11)

قدرة المنظمة لخلق المعرفة واسـتخدامها ٧ للتكيف بشكل استراتيجي مع بيئتها او مكان

السوق وهو مشابه للذكاء الفردي لكنه على .مستوى المنظمة

(Halal ,1998)

(Halal ,1998)

٨

الذكاء الذي يتحقق بشكل جماعي من قبـل مجموعة االفراد في المنظمة ، فهو ال يمثل المجموع الكلي لذكاء االفراد بـل يتمثـل

.بالذكاء الفريد للمجموعة بشكل كلي

(Morris , 1998)

(Morris,1998)

قابلية المنظمة للمحافظـة علـى المعرفـة ٩

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٦٢

الحالية وقابليتها لـتعلم المعرفـة الجديـدة وتطبيقها في كل المواقف التي قد تواجـه

.فيها منافسة ما أي القابلية إليجاد أجوبة لألسئلة الجديـدة وقيمة هذه القابلية تتمثل بالوقت المستغرق

الجـواب إليجاد الجواب فضالً عن جودة .نفسه

(Hanebeck,2000)

(Hanebeck,2000:

29-30)

قابلية المنظمة إلدراك وتفسير واالسـتجابة ١٠لبيئتها بأسلوب يحقق بشكل آنـي أهـدافها التنظيمية مع المحافظة على رضا أصحاب

زبائن ، عاملين ، مجتمـع ، (المصالح من )مساهمين ، ومستثمرين

(Bennet &

Bennet ,2000)

(Bennet &

Bennet ,2000: 8 )

قابلية المنظمة لحل المشكالت من خالل ١١ .التعلم

(Firesone & McElroy ,2003)

(Firesone & McElroy ,2003:18)

قابلية المنظمة لتعبئة كـل قـوة عقولهـا ١٢ .المتوفرة وتوجيهها نحو تحقيق مهمتها

(Albrecht ,2003) (Albrecht ,2003:15)

١٣

تركيز المنظمة على استخدام المعلومات في تعزيز األفعال واإلبداع في كل مستوياتها ، فهو يتعلق بمعالجة المنظمة للمعلومات من المصادر الخارجية من اجل تعزيز قابليتها للتنبؤ بالمستقبل وللتكيف مع البيئة المتغيرة

.

(Cronquist,2005)(Cronquist,2005)

ة بشكل عام لجمع المعلومات قابلية المنظم ١٤لعملية اإلبداع وتوليد المعرفة وللعمل بشكل

.فاعل باالعتماد على معرفتها المتولدة

(Neverauskas et al ,2006)

(Neverauskas et al ,2006:63)

من إعداد الباحث باالعتماد على المصادر الواردة فيه : المصدر فهوم الذكاء المنظمي إما ان تشير الـى المعلومـات ومعظم التعاريف الواردة بخصوص م

ذات الجودة العالية ، او تشير الى إجمالي ذكاء االفراد الذين يألفون المنظمة ، او تستخدم علـى او تشير الـى االسـتخدام (Firesone & McElroy ,2003:18)أنها مرادفة إلدارة المعرفة

.داخل المنظمة ) القوى العقلية(األمثل للموارد المعرفية يأخذ منحى أخر بالنسبة للتعاريف األخرى يتمثـل (Albrecht ,2003)ويمكن القول بأن طرح

بأنه يعزو حالة المنظمات الغير ذكية الى عدم استغاللها للطاقة الفكرية والعقلية التي تتوفر لديها . وليس كما أشار اآلخرين الى عدم ممارسة أساليب معينة او مبادئ محددة

فدع مؤسساتنا تنشغل باستغالل واستثمار ما لديها من قوى فكرية وعقلية ومن ثم تتوجه " "البتكار الطرق التي تفعل من عملها

خصائص المنظمة الذكية: ثانياً نميز األشخاص على أنهم أذكياء عن طريق تفكيرهم وطريقة عملهم ، وليس فقط من خـالل

. يطة في اختبارات معامل الذكاء الذهني سهولتهم في حل االحجيات البس القابلية العالية إلدراك المعلومات المعقدة من العالم -١: فالشخص الذكي يمتلك ثالث خصائص

القابلية للتعلم بسرعة -٣ القابلية العالية لالستجابة لهذه المعلومات بشكل مالئم ، -٢الخارجي ،

ــ ــــــــــــــــــة نحو منظمات ذكيـ ــــــــــــــــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٦٣

مة ؟ أي هل يتشابه ذكاء المنظمة مع ذكاء اإلنسان ، ولكن هل تنطبق هذه الخصائص على المنظ .(Veryard,2000:1)؟ وهل تتصرف المنظمات بطرق ذكية او طرق غير ذكية ؟

، ومجتمعـات مـن (Morris,1998)اإلجابة تكمن بمعرفة ان المنظمات عبارة كيانات ذكيـة شكل متكرر وتظهـر فالتي تكون غافلة عن بيئتها وتصنع األخطاء ب (Choo,1998:2)العقول

عدم القابلية للتذكر او التعلم سوف تكون معرضة لالنهيار ، ومثل هكذا سـلوكيات وخـصائص عندما نجدها في اإلنسان فسوف يتبادر الى أذهاننا بأنه مؤشر على الغباء والحماقـة ، وكـذلك

فالمنظمات غير . الحال بالنسبة للمنظمة فإننا يمكن ان نصفها من الناحية المنطقية بنفس الطريقة الذكية تفشل في كشف حتى اإلشارات األكثر وضوحاً للتغير في بيئتها وتفشل فـي االسـتجابة

.(Veryard,2000:2)المالئمة ويكون تعلمها جداً بطيء اما المنظمات األخرى التي تكون متيقظة لظروف التغيير وتستجيب بـشكل مبـدع للتهديـدات

مستمر من خبرتها ومن أخطاء منافـسيها سـوف تظهـر نفـس والفرص البيئية وتتعلم بشكل متلهف ومتقبل لحب االستطالع ، ومرن فـي : القابليات التي يمكن ان نميز بها الناس األذكياء

.(Ibid : 2)االستجابة وذو تعلم سريع أربعة عشرة ميزة للمنظمات الذكية هي (Sydänmaanlakka , 2002 :167-171)وقد حدد

:- . ورؤية واضحة ةتلك إستراتيجي تم-١ . تمتلك هيكل تنظيمي يدعم التجديد -٢ . لها ثقافة وقيم تشجع على التعلم المستمر -٣ ) .الجودة الشاملة( تطبق سياسة التحسين المستمر -٤ . ترى الموارد البشرية مصدر قيم ومهم -٥ . لها عمليات واضحة وتجري إعادة هندستها بشكل دائم -٦ .ة االداء تعمل بشكل كفوءة إدار-٧ . إدارة القدرة تستخدم بشكل منتظم -٨ . تنتشر المعرفة بين عامليها -٩ . لديها فرق عمل تعمل بشكل كفوءة -١٠ . تجمع التغذية الراجعة بشكل فاعل -١١ . تستخدم أساليب تمكين متطورة -١٢ . تعتبر القيادة جداً مهمة -١٣ .ة قابليتها للتغيير عالي-١٤

نماذج الذكاء المنظمي : ثالثاً من الطبيعي ان ينعكس تباين الباحثين في رسم مفهوم الذكاء المنظمي علـى إسـهامهم فـي

فالنموذج بمثابة ترجمة واسعة لمفردات التعريف وبلـورة . صياغة النماذج العملية لهذا المفهوم .متكاملة ألفكاره الضمنية

النماذج المطروحة حول موضـوع الـذكاء المنظمـي إال ان وعلى الرغم من وجود العديد من الباحث اختار أربعة منها يعتقد بأنها تكتسب األفضلية من ناحية طرحها ضمن هـذه المـساحة

.البحثية بالمقارنة مع النماذج األخرى Albrecht)وقد توجهت جهود البحث الى تطبيق النموذج الرابع من هذه النماذج وهو نمـوذج

، لدوافع تتعلق بحداثة النموذج ، وتطابق أفكاره الجوهرية مع واقع مؤسساتنا المحليـة (2002, علـى Albrechtمنها الدراسة التي أجراها (ووجود مقياس لهذا النموذج مختبر اكثر من مرة

.وذو مصداقية عالية ) عينة من المدراء والتنفيذين في المؤسسات الصناعية في استراليا -:ح لهذه النماذج األربعة مع التركيز على النموذج الرابع واألتي توضي

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٦٤

(Matsuda ,1992) نموذج -١ ، وتدور فكرته األساسية حول توحيـد (1992) عام (Matsuda) قدم هذا النموذج من قبل

أي تحقيق التكامل بـين الـذكاء البـشري (القابليات الفنية والبشرية للمنظمة في حل المشكالت ووفقاً لهذا النموذج فأن الذكاء المنظمي يتكـون مـن . (Simic ,2005:190)) آللة وذكاء ا

- :(Unland , 1994:5)جانبين هما الذكاء المنظمي كعملية والذكاء المنظمي كمنتج ، وكاالتي يعكس القابلية الكلية لهيكلة المعلومات وترتيبها وتأويلها وتوجيههـا : الذكاء المنظمي كمنتج -أ

ل هادف ، فهي تتولد في المواقف عندما يكون هنالك حاجة لتقوية قابليات انظمة المعلومات بشك . المستخدمة لحل المشكالت المنظمية

الماديـة فـي طبيعتهـا ( البيانات : وهنالك ثالث مستويات لذكاء المنتج يمكن ان نميزها بـ ، والـذكاء ) بأهـداف المنظمـة النوع الذي يتعلـق ( ، والمعلومات ) والرسمية في خاصيتها

) .االستخدام الفاعل للمعلومات (وهو تفاعل وتجميع وتنسيق الذكاء اآللي والبشري المعقد خـالل : الذكاء المنظمي كعملية -ب

) .العمليات ( المنظمة ، أي توجيهه نحو انسياب العمل . اإلنسان واآللة ، واآللة واآللـة فالتفاعل ال يأخذ مكانه فقط بين اإلنسان واإلنسان لكن ايضا بين

إما تجميع الذكاء فيأخذ مكانه بشكل تدريجي من ادنى مستوى والمتمثل بالمعرفة الفردية للعاملين إما التنسيق فهو العنصر المركزي . ومن ثم الى معرفة المجموعة واخيراً الى معرفة المنظمة

.يات المهم والذي يشير الى تنفيذ التفاعل وتجميع العمل - :(Ibid : 5-6)والذكاء المنظمي كعملية يتكون من خمسة أقسام هي

وهي القابلية لخزن اإلحداث والمواقف والسلوك الناجح والغير ناجح : الذاكرة التنظيمية .وتذكرها عندما يتطلب األمر

ويغطي القابليات الشاملة التي تمكن المنظمة فـي التركيـز علـى : اإلدراك التنظيمي .الضروريات والتأثير في متطلبات تحقيق التكيف مع التطورات المستقبلية

يعني قابلية المنظمة الستخدام المعرفة التي تكون مخزونة في الـذاكرة : التعلم المنظمي .التنظيمية في الوقت الصحيح والقابلية للتعلم من التجارب السابقة

علومات والمعرفة الداخلية بـين اآللـة ويصف تبادل البيانات والم : االتصال التنظيمي .واإلنسان في المنظمة

والذي ال يغطي فقط عملية حل المشكالت بـل يتـضمن تجنـب : االستدالل التنظيمي .وتجاوز المشكالت

(1) شكل

للذكاء المنظمي(Matsuda ,1992) نموذج من إعداد الباحث : المصدر

(Hanebeck , 2000) نموذج -٢

:الذكاء كمنتج البيانات* املعلومات * الذكاء *

: الذكاء كعملية الذاكرة التنظيمية * التنظيمي اإلدراك* التعلم املنظمي*

الذكاءاملنظمي

ــ ــــــــــــــــــة نحو منظمات ذكيـ ــــــــــــــــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٦٥

، ويتكون الذكاء المنظمي وفقاً لهذا (2000) عام (Hanebeck) طرح هذا النموذج من قبل ، وترتبط هـذه ) قابلية التعلم ، والذاكرة والمعرفة (وهي ) مقومات(النموذج من ثالث عناصر

فالمنظمة تحصل على الخبرة والـتعلم وهـذه . العناصر مع بعضها البعض في دائرة مستمرة الخبرة والتعلم تخزن من اجل إعادة استخدامها في نقطة معينة من الزمن ، وبخزنها فأن الخبرة تصبح جزء من المعرفة المنظمية وتستطيع ان تديرها عن طريق استخدامها لكل خبرات الـتعلم

-:(2) ، وكما في الشكل (Hanebeck,2000:30)السابقة ، وهذه الدائرة تعيد نفسها بعد ذلك اكتساب: المرحلة األولى

المعرفة الجديدة

: المرحلة الثالثة إعادة استخدام المعرفة

والمعلومات خزن: المرحلة الثانية

المعرفة الجديدة

(2)شكل

للذكاء المنظمي(Hanebeck ,2000)نموذج Source: Hanebeck, H. (2000), P.30

فبالنسبة لقابلية المنظمة للتعلم فتتمثل بالقيمة العظمى للتعلم المنظمي ، وبشكل مـشابه للـتعلم فانه تتمثل بحصول المنظمة على المعرفة والخبرة ولكن ضمن سياق المنظمة وسـوف الفردي

اما الذاكرة المنظمية وكما ذكرنا سابقاً فهـي نقطـة . الفرد ميكون اكبر من مجموع خبرات تعل البداية ونتيجة للتعلم المنظمي ، انها ال تشبه العقل البشري وال تخصص فقط في مكـان واحـد

Ibid)اما المعرفة المنظمية فتؤثر على سلوك وأفعال أي جزء في المنظمة . ظمة لكنها عبر المن:30-31).

(Matheson & Matheson ,2001) نموذج -٣ ، والذي يـشير بـأن (David and James Matheson) هذا النموذج من أسهام كل من

الممارسات فـي المنظمـة ، هنالك تسع مبادئ للمنظمة الذكية هي بمثابة تسهيالت لتنفيذ أفضل وهذه المبادئ تعمل غالباً في العديد من المستويات وتؤثر على تفكيـر وأفعـال العـاملين فـي

فهي تحدد من يهتم او يستخف عن تكييف او تطبيق الممارسات األفضل والحديثـة ، . المنظمة بـدأ نظريـة اذ يمثـل كـل م . فبالنهاية هي تعمل على تجميع أفضل الممارسات في المنظمة

ووجود . متماسكة او معيار ينظم مجموعة تطبيقات من المعتقدات ينتج عنه نموذج من السلوك هذه المبادئ في المنظمة يوفر السلوكيات التي تدعم وتعزز الممارسات األفضل واتخاذ القرارات

& Matheson)الفاعلة ، وعند غيابها فأن النتيجة سـتنعكس علـى واقـع عمـل المنظمـة Matheson ,2001:49-50).

وظائف مهمة وهي تلك التي تساعد المنظمة لفهـم بيئتهـا ث وهذه المبادئ التسعة تتمثل بثال : Ibid)وتلك التي توفر اإلمكانية لنقل الموارد وتلك التي تساعد على انجاز غرضها ، وكاالتي

50-52): - -: وظيفة انجاز الغرض وتتضمن -أ

التعلم املنظمي

املعرفة املنظمية

الذاكرة املنظمية

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٦٦

تحتاج المنظمة الذكية سبب للوجود ، وكل شخص في المنظمة يجب :ثقافة خلق القيمة مان يفهم هذا الغرض وان يستخدم هذا الفهم كاختبار نهائي فيما إذا كانت اسـتراتيجياته

. وأفعالهم تعمل على خلق قيمة للمنظمة ولزبائنها او بحـث بدون وجود إجراءات بديلة للعمل فسوف ال يكون هنالك اختيار : خلق البدائل

فالمنظمة الذكية هي التي تعمل على خلق بدائل . حقيقي حول فرصة خلق القيم األفضل جديدة وبطريقة حيوية ، بحيث ال تستخدم أي فعل استراتيجي قبل توفير بـدائل قيمـة

.وخالقة التغيير احد المواثيق النادرة في الحياة ، واحد المـستلزمات األساسـية : التعلم المستمر

ين الذكاء تتمثل بعملة التعلم المستمر حول كيفية خلق القيمة مـن اجـل مواجهـة لتكوالتغييرات السياسية في العالم والتغييرات في الهيكل الديموغرافي والتقـدم التكنولـوجي

. السريع وأسواق التنافس العالمي -: وظيفة فهم البيئة وتتضمن -ب

حول المستقبل بل توجد فقط حالة مـن عـدم ال توجد هنالك حقائق : اعتناق عدم التأكد التأكد ، فالعاملين في المنظمة الذكية يجب ان يفهموا كيفية التعامل مع حاالت عدم التأكد

فهم يقيسوا ما ال يعرفـوا ويـديروا المخـاطر . وان يوحدوا ذلك في عمليات تفكيرهم .ا قراراتهم وهم ال ينكرون عدم التأكد بل يعرفونه عندما يتخذو. المختلفة

تبدأ عملية تفكير المنظمات علـى النحـو ) : الخارج الى الداخل (المنظور االستراتيجي المعهود من خالل تقييم مكانها وموقفها الحالي ومن ثم تفكر بالمكـان والحـال الـذي

. ستكون عليه المحـيط ومن اجل مواجهة أهمية القرارات اإلستراتيجية فيجب ان تبدأ المنظمة الذكية بفهم

الذي تعمل فيه عن طريق استكشاف الصورة الكبيرة حيث العالم يتجه نحوها ، ومـن ثـم .تعمل على توجيه انظارها نحو الجوانب الداخلية للعمل والذي يبين موقفها الحالي

تستخدم المنظمة الذكية التفكير النظامي لفهم التطبيقات الطويلة األجل : التفكير النظامي ، فاستخدام النماذج البسيطة غير مجدية مع تعقد المواقف اإلستراتيجية المهمة لقراراتها

، اذ يخلق تطور التكنولوجيا والمنتجات والعمليات الجديدة سلسلة من التغييرات في عالم الزبائن والتنافس والتي تطلق سلسلة من ردود أفعال المنافسين وتوليد جيل جديـد مـن

.المنتجات وما شابه ذلك -: وظيفة نقل الموارد وتتضمن -ج

غالباً يكون هنالك صعوبة في تمييز الفرصة او الحاجة للقرار : اتخاذ القرار المضبوط وتساعد عمليات المنظمة الذكية صناع القرار في التعرف على الحاجـة . االستراتيجي

.التخاذ القرارات اإلستراتيجية قبل ان تجتازهم اإلحداث تطبق العمليات المضبوطة والمنظمة التـي تحـدد الخطـوات الـضرورية فالمنظمة الذكية

للوصول الى القرارات الصائبة والتي تنعكس منافعها اتجاه جودة المدخالت ألنها تتـضمن .أناس مناسبين لديهم التزامات عالية نحو القرار النهائي

القـرارات النجـاز تشجع المنظمة الذكية على المشاركة في اتخاذ : االنتظام والتخويل .األهداف المنظمية وفهم المطلوب لجعل التخويل اكثر فاعلية

التقليدية تكون غير مجدية وبطيئة فـي مواجهـة التنـافس ةفالقيادة والسيطرة البيروقراطي العالمي سريع التحرك ، اذ يعاني صناع القرارات من تلك الهياكل التي ال تجـذب األنـاس

ن المشاركة في غرض المنظمة وكذلك فأن التخويل الذي يفتقد الى الموهوبين والذين يرغبو .الفهم والى األهداف المشتركة سيؤدي الى الفوضى والى نتائج عشوائية

ــ ــــــــــــــــــة نحو منظمات ذكيـ ــــــــــــــــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٦٧

في الغالب ال يمكن األخبار مقدماً عن أي المعلومات التـي : التدفق المفتوح للمعلومات المفيد او أي منها تعمل علـى تكون اكثر أهمية او عن كيفية فصل المفيد منها من غير

.تخفيض االبتكار او تزيد من عمق البصيرة لكن المنظمة الذكية هي تلك التي تخلق تدفق مفتوح للمعلومات وغير مقيد من الناحية العملية ولكل المستويات التنظيمية ، فالمنظمة ذات الثقافة االبتكارية هي التي تفسح المجال لحاجات

. على المعلومات كل شخص في الحصول -: يوضح هذا النموذج (3)والشكل

للذكاء المنظمي(Matheson & Matheson ,2001)نموذج

Source: Matheson, D. & Matheson, J. (2001), P. 52 (Albrecht ,2002) نموذج -٤

بعد خبرة سبع سنوات كمحترف استشاري تبعتها سنتان كضابط في الجـيش األمريكـي ، سنتان كمدير برنامج مدني مع الحكومة الفيدرالية األمريكية ، وخمس سنوات كمدير تـسويق و

نموذجه الذي يقترح بأن المنظمـة الذكيـة هـي تلـك (Albrecht)فني في احد الشركات قدم .المنظمة التي تستغل اإلمكانية الحقيقة للقوى العقلية الكلية التي تمتلكها

فـدعنا نفتـرض بـان . امل الذكاء فأن المنظمة لها ايضا معامل ذكاء فمثلما يمتلك الفرد مع عامل وكل عامل منهم يمتلك افتراضاً على مقياس الـذكاء 100منظمتنا او وحدة العمل تمتلك

نقطة 10000 عامل سيكون اإلجمالي 100 نقطة في 100 نقطة ، فحاصل ضرب 100الذهني تستخدم بشكل فعلي كل هذه النقاط ؟ ولنضع بمخيلتنا والسؤال األساسي هنا هو كيف منظماتنا .

بأن هذه النقاط هي اما تمارسها وتستفاد منها المنظمات في كل يوم او ان تدعها وال تـستخدمها .وتنتهي صالحيتها فال تستطيع المنظمة ان تعيد ذلك اليوم الذي ال تستفاد فيه من هذه النقاط

ب أمكانية المنظمة على مقياس الذكاء فأننا سنجد بأن اغلـب وإذ استطعنا بالواقع الفعلي ان نحس وفي المنظمات الكبيرة فأننا سـنجد بـشكل . المنظمات ال تستخدم اإلمكانية الكلية لقوة عقولها

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٦٨

وبالحقيقة ومع . اعتيادي حفنة من الذكاء الجماعي العالي جداً وحفنة من الغباء الجماعي المذهل فأن أمكانية المنظمة على مقياس الذكاء الـذهني قـد (Synergy) افتراض وجود حالة التداؤب

.تكون اكبر مما يتم قياسه ألن مجموع أجزاء القوى العقلية لألفراد سيكون اكبر من الكل نوع تعلمي ونـوع : يرى بأن هنالك نوعين من الغباء الجماعي Albrecht وبشكل فعلي فأن

م يشيع عندما ال تخول الناس عقولها للتفكيـر او أنهـم ال يتعلق بالتصميم الداخلي ، فنوع التعل اما النوع الثاني فيشيع عندما تـصنع القواعـد واألنظمـة الـصعوبة . يعتقدون بإمكانية ذاتهم

.واالستحالة على ان يفكر االفراد بطريقة مبدعة وبناءة ومستقلة لـم الفيزيـاء همـا في توضيح نموذجه مصطلحان استعارهما مـن ع Albrechtوقد استخدم

(Entropy ; Syntropy) اذ يقصد بالـ ، Entropy كمية طاقة النظام التـي تكـون غيـر يمثـل كميـة Entropyمتوفرة لتغطية العمل ، وفي المنظمات التي تعتمد على المعرفة فـأن

خليـة القوى العقلية المهدورة والتي ال تستطيع تعبئتها نحو انجاز مهمتها ، فهي تمثل ضريبة دا . تتحملها المنظمة

فمن خالل المدى الذي يعمل فيه القادة في أي منظمة على هدر القوى العقلية او حتى تـشجيعه ستفرض نفسها علـى Entropyمن خالل المنافسة غير البناءة او اإلدارة المتعسفة فأن ضريبة

جل اكتساب واحـد او اثنـين فبينما يتقاتل المدراء والتنفيذين بأسنانهم وأظافرهم من ا . المنظمة قد تكون Entropy في الحصة السوقية او يخفضون نسبة التكاليف التشغيلية فأن ضريبة ةبالمائ

.اكبر من مكاسبهم هذه ان أي عداء داخلي او أي قرار غير كفوءة وأي عامل غير فاعل وأي قيادة خرقـاء او جنـون نظامي او إستراتيجية غير مجدية او أي عصاب ثقافي يمكن ان تـؤثر علـى زيـادة ضـريبة

Entropy او الفوضى في المنظمة . "لمنظمة هي بمثابة هدر للموارد الفكرية لEntropyان الغباء الجماعي او ضريبة "

والذي يعنـي جلـب Syntropy هو مصطلح Entropyإما المصطلح الثاني والمعاكس للـ . الناس واألفكار والموارد واألنظمة والقيادة بطريقة تهيأ االستغالل الكامل إلمكانيات كالً مـنهم

الى خسارة الطاقة المتوفرة بسبب األشكال المتنوعـة للفوضـى فـأن Entropyفبينما يشير Syntropy يشير الى ان اكتساب الطاقة يكون ممكن من خالل التكامل والتوحيد الذكي للموارد

. يشير الى خصائص Syntropy الى خصائص الغباء الجماعي فأن Entropyفمثلما يشير الـ فيمثـل Syntropy يمثل الميول التقليدية للمنظمـات امـا Entropyفالـ . الذكاء الجماعي

.ذكية والمشاورة واإلجماع البناءة في المنظمات الجهود ال أكـد بـأن د أستاذ علم النفس في جامعة هارفـار (Gardner) بأن الدكتور Albrechtويشير

اإلنسان يمتلك اكثر من نوع واحد من الذكاء ، وبذلك فأننا يمكن ان نناقش بأن المنظمة تمتلـك بان الحظ بأن المنظمات تمتلك سـبعة Albrechtاذ يذكر ) . او اإلبعاد (عدة أنواع من الذكاء

- :(4)من الذكاء يوضحها الشكل ) إبعاد(أنواع

ــ ــــــــــــــــــة نحو منظمات ذكيـ ــــــــــــــــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٦٩

للذكاء المنظمي(Albrecht ,2002)نموذج Source: Albrecht, K. (2003)

وتمثل كل من هذه اإلبعاد السبعة للذكاء المنظمي ميزة وليست مجموعـة مـن الـسلوكيات او

وكل من هذه المزايا او أنواع الذكاء . الخصائص الهيكلية او العمليات او طريقة معينة للتشغيل تمتلك أسبقيات متنوعة او عوامل مسببة ، هذه األسبقيات يمكن ان تتضمن هيكل تنظيمي فاعـل وقيادة كفوءة ، ومنتجات وعمليات تتناسب مع متطلبات بيئة العمل ومهـام متماسـكة واهـداف

وفي كل بعد يمكن ان نحدد أسبقيات متنوعـة والتـي . ضحة وقيم جوهرية وسياسات فعالة وا .يمكن ان تساهم في تعظيم قيمة الذكاء

-: ; Prejmerean & Vasilache ,2007 ; Stalinski , 2004)واألتي توضيح لكل بعد طوير والتعبير عن غرض تشير الرؤية اإلستراتيجية الى قابلية خلق وت : الرؤية اإلستراتيجية -أ

المؤسسة ، والى القابلية على تشكيل وتطوير هذه الرؤية ، والرؤية اإلستراتيجية تقترح مـسبقاً بان القادة يمكن ان يصرحوا ويطوروا مفهوم النجاح وبأنهم يمكن ان يـستغلوا وقـت الحاجـة

.والضرورة ـ ن إجـراءات الفحـص البيئـي ويعبر هذا البعد عن المحادثات اإلستراتيجية في المنظمة وع

.والمراجعة السنوية لإلستراتيجية وغيرها عندما يكون كل او معظم الناس الموجودين في المنظمـة والمتـضمن : المصير المشترك -ب

انضمام أصحاب المصالح مثل المجهزين األساسيين ونماذج اإلعمال وحتى في بعض األحيـان نظمة فأنهم سيمتلكون أحساس بـالغرض العـام ويفهـم عوائل العاملين بمعرفة ماهية مهمة الم

.أفرادها على أنهم جزء من معادلة نجاحها ، وبأنهم يعملون معاً من اجل تحقيق مهمتها فعنـدما ال . يخلق أحـساس بـالقوة كمجموعـة " كلنا في نفس القارب " وهذا اإلحساس حول

ونون متأملين حول مساهمة جهود يمتلكون غرض او مفهوم مشترك في النجاح فأنهم سوف ال يك . أفرادهم في توجيه دفة القارب باالتجاه المرغوب

ومن بين مضامين هذا البعد مشاركة العاملين مـع اإلدارة فـي وضـع الخطـط واألولويـات .والمشاركة بالمعلومات عبر أقسام المنظمة واإلحساس باالنتماء

تنقاد عادتاً من قبل فرقها التنفيذية وتصبح كحجر بعض الثقافات التنظيمية : الرغبة للتغيير - ج .عثرة في طريق تفكيرهم وردود فعلهم اتجاه البيئة التي يمثل التغيير فيها الجزء الثابت

الذكاء املنظميِِ

ةالرؤية اإلستراتيجي

الرغبة بالتغيري املصري املشترك

القلب

تطوير املعرفة

االنتظام والتوافق

ضغط االداء

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٧٠

فالتغيير تحدي وفرصة أمام المنظمات الحالية والجديدة ، لذا يجب ان تكون هنالك رغبة مستمرة أنواع التغييـر والتـي تـسمى فـي رؤيـة المنظمـة إلجراء التغيير وكبيرة وبما يكفي لتتسع

.اإلستراتيجية .ومن مضامين هذا البعد االنفتاح وإيجاد الطرق المبتكرة في العمل والتشجيع على اإلبداع

ينفصل من بعد المصير المشترك بعد القلب والذي يتضمن االستعداد إلعطاء اكثـر : القلب -دفهي تشير الى . المشترك وااللتزام العالي اتجاه المنظمة مما هو مطلوب ، ويمثل ايضا النشاط

.الجهود االختيارية التي يبذلوها في المنظمة والتي تساهم فوق ما هو معين عليهم أدائه فالمنظمات التي تفتقر لهذا البعد يالحظ فيها اقتصار العاملين على أداء واجبهم الرسمي والمقرر

.فقط والعكس صحيح .هذا البعد هو تقديم الجهود اإلضافية ، والتزام اإلدارة والجودة الكلية لحياة العمل ومن مضامين

يتعرض أفراد أي مجموعة الى االصطدام بدون وجود قواعـد تـنظم : االنتظام والتوافق -هـعملهم ، فهم بحاجة لينظموا أنفسهم لمهمتهم ويقيموا إعمالهم ومسئوليتهم ويضعوا مجموعة مـن

.تنظيم عملهم القواعد لفبعض . فكل هيكل تنظيمي إما ان يفرض محددات وقيود او يقدم حالة من التعاون او المشاركة

األحيان تنظم المنظمة قواعد وقوانين وأدوات واهداف تصنع من الحلول مشكلة ، فعندما تصمم د أعضائها بمـا المنظمة قوادها وهياكلها وقوانينها وأهدافها فإنها يجب ان تهدف الى توجيه جهو

فالسياسات والقواعد والمعايير والقيم قد تلعب جزء مهم في تشكيل جهـود . يخدم غرضها العام .المورد البشري اما اتجاه او بعيداً عن الفكرة القيمة الستمرار وجود المنظمة

ومن مضامين هذا البعد تالؤم الهياكل التنظيمية مـع رسـالة وغـرض المنظمـة ، تخويـل .ات وتسهيل أداء العاملين الصالحي

نجاح او فشل المنظمات هذه األيام يعتمد بدرجة كبيرة على فاعلية استخدام : تطوير المعرفة -ووالقابلية لخلق ونقل وتنظيم ونشر وتطبيق المعرفـة أصـبحت . المعرفة والمعلومات والبيانات

لتوجه الحالي ينصب حول خلـق فا. جزء جداً مهمة في مجال التنافس في بيئة اإلعمال المعقدة معادالت تكنولوجيا المعلومات إلدارة وتطوير المعرفة وفي التعامل مع قابليـة الثقافـة لجعـل

.استخدام هذه الموارد المعلوماتية والفكرية اكثر قيمة فيجب ان يتضمن الذكاء المنظمي انسياب حر للمعرفة خالل الثقافة التنظيمية مع الموازنة بـين

عن المعلومات السرية وتوفير المعلومات الضرورية للعمل ، ويجب ان يتضمن كـذلك التحدث .الدعم والتشجيع لألفكار الجديدة والدعوات المتطورة واالنفتاح

. ومن مضامين هذا البعد نشر المعرفة ، التعلم المستمر ودعم انسياب المعلومات والمعرفة تحقيق االداء للمنظمة فقط مـن خـالل انجـاز نفيذييال يكفي للمدراء والتن : ضغط االداء -ز

فيجب في المنظمة الذكية ان يكون كـل . اهداف إستراتيجية محددة او مخرجات تشغيلية معينة فرد مالك لفكرة االداء ولديه أحساس بما يجب انجازه فضالً عن االعتقـاد بمـصداقية اهـداف

.و انجاز االداء فضغط االداء يمثل التوجيه المشترك نح. المنظمة ومن مضامين هذا البعد الفهم الواضح لـألدوار والمـسئوليات ، التغذيـة الراجعـة عـن أداء

. وإسهامات العاملين وإدراك العاملين الى دور أسهامهم في نجاح المنظمة بأن تقييم واقع الذكاء ألي منظمة بشكل فعلي هو في الحقيقة مسألة شخصية Albrechtويضيف .منظمة ، فهو أشبه بحالة تقييم الصحة النفسية اكثر من كونه تشخيص طبي تفصيلي بتلك ال

ويشير ايضا بان هذا النموذج هو أداة لتقييم مستوى الذكاء الجماعي ألي منظمة ، لكن الـسؤال الذي قد يطرحه المدراء هو كيفية زيادة مستوى الذكاء الجماعي عبـر منظمـاتهم ؟ أي كيـف

؟ وماهي األفعال واالسـتراتيجيات Syntropy ويزيدون مستوى Entropyيخفضون مستوى التي تساهم في جعلنا اكثر ذكاء ؟

-:الجواب عن هذه األسئلة نلخصه بتوفر أربع ممكنات أساسية في المنظمة هي

ــ ــــــــــــــــــة نحو منظمات ذكيـ ــــــــــــــــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٧١

هم األشخاص الذي يمثلون القلب النابض في حيـاة المنظمـة ومهـاراتهم : قادة الفكر -١ .تمثل تحدي نحو قولبة مستوى ذكاء منظماتهموقابليتهم الفكرية

الذين يشكلون العناصر األكثر فاعلية في عمليـة : المجموعات ذات المصالح المشتركة -٢التغيير والتقييم التنظيمي ولسوء الحظ فإنهم قد يكونوا العثرة بطريقة نجاح واسـتمرار

الوقت ، ومـن بـين المنظمة ، فهم يتشكلون داخل المنظمة بشكل آني ويتطورون عبر ـ وغيرهـا مـن أسـاليب ةالوسائل الفاعلة في تكوينهم المحادثات الشفوية وااللكتروني

فهم يكونوا اكثر فاعلية عندما يجمعهم الغرض المشترك وعنـدما يقـودهم . االتصال .زعماء الفكر المؤثرين

القـضايا وهو القوة الضاربة التي تستخدمها المنظمة لمواجهة العديـد مـن : االنفتاح -٣ ويحتاج الى القيادات الكفوءة والحكمة في ةالتنظيمية الصعبة ، وهو معاكس للبيروقراطي

.توجيهها مـن ةتلعب برامج المعرفة في كل منظمة دور مهم في حياتها وخاص : برامج المعرفة -٤

خالل تطوير البنى التحتية لتكنولوجيا المعلومات واالهتمام بنشر المعرفة ، فمع مـوارد . كنولوجيا المعلومات تكون للمنظمة قابلية اكبر للتكيف مع التغيرات البيئة السريعة ت

-: ، وكاالتي (3)ويمكن ان نجري مقارنة بسيطة بين هذه النماذج األربعة من خالل الجدول (3)جدول

مقارنة بين نماذج الذكاء المنظمي المطروحة في هذا البحث ة األساسية الفكر المكونات اسم النموذج ت١ (Matsuda,1992) *الذكاء المنظمي كعملية

الذكاء المنظمي كمنتج*توحيــد القابليــات الفنيــة والبشرية للمنظمة في حل

ــشكالت ــق (الم أي تحقيالتكامل بين الذكاء البشري

)وذكاء اآللة ٢ (Hanebeck,2000) *التعلم المنظمي

الذاكرة المنظمية* المعرفة المنظمية *

لمحافظة علـى المعرفـة االحالية واكتساب المعرفـة ــي ــا ف ــدة وتطبيقه الجدي

.مواقف عمل المنظمة ٣ (Matheson &

Matheson ,2001) وظيفة انجاز الغرض* وظيفة فهم البيئة*

وظيفة نقل الموارد*

حصيلة لتوفر تسع مبـادئ تنحصر في ثالث وظائف

. تؤديها المنظمة ٤ (Albrecht , 2002) *الرؤية اإلستراتيجية

المصير المشترك* الرغبة بالتغيير* االنتظام والتوافق* القلب* تطوير المعرفة * ضغط االداء *

االستغالل الكامل للقـوى العقلية والفكرية وتعبئتهـا وتوجيههــا نحــو انجــاز غرض المنظمة ومهمتهـا من خالل التكامل والتوحيد

.الذكي لمواردها

إعداد الباحث من: المصدر عرض بيانات البحث وتفسيرها

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٧٢

الخماسـي والـذي (Likert) وصف فقرات مقياس البحث وفق مقياس (4) يعرض الجدول يتضمن التكرارات واألوساط الحسابية ومعامل االنحراف المعياري لكل بعد من إبعـاد الـذكاء

.المنظمي (41) فقرة في الجدول كانـت الفقـرة (49) ويظهر الجدول بأن اقل األوساط الحسابية للـ

(5) ، وكانـت الفقـرة (2.2)والتي بلغـت " برامج دعم عملية التعليم المستمر " الخاصة بـ مقاربة لهذه النتيجة والتي حـصلت علـى " التصريح عن التوجهات اإلستراتيجية " الخاصة بـ

.(2.3)وسط حسابي بلغ ح تعادلت في الحصول على اعلـى األوسـاط الحـسابية واثنان من الفقرات في مقياس المس

، والفقـرة " أحساس العاملين باالنتماء " والخاصة بـ (11)الفقرة : (49)بالنسبة للفقرات الـ وكالهما حصل على وسط حسابي بلـغ " المدراء نموذج لاللتزام والحماس " الخاصة بـ (28)(3.2).

او اعلى مـن (3)المقياس حصلت على وسط حسابي وبشكل عام فأن اقل من نصف فقرات تـشير (3)ومن المألوف بأن النظر الى الفقرات التي تحصل على وسط حسابي اقل من . (3)

.الى ان هذا العامل بشكل فعلي يحتاج الى تصحيح او تحسين ر بشكل والتي تشي(0.82) الى (1.21) فقرة بين (49) وقد تراوحت االنحرافات المعيارية للـ

.نسبي الى تناسق وعدم تشتت إجابات عينة البحث اتجاه فقرات إبعاد متغير الذكاء المنظمي (4)جدول

وصف فقرات المقياس والتكرارات واألوساط الحسابية واالنحرافات المعيارية µ δ 5 4 3 2 1 وصف الفقرة ت 2.61.09 5 7 19 26 9 المحادثة اإلستراتيجية 1 42.80.82 10 24 24 8 يالفحص البيئ 2 42.91.03 14 26 16 6 المراجعة اإلستراتيجية السنوية 3 62.71.13 8 20 23 9 دليل من التعليمات واإلرشادات 4 12.30.89 4 20 29 12 التصريح عن التوجهات اإلستراتيجية 5 32.60.94 4 29 22 8 االسترشاد في عملية اتخاذ القرارات 6 12.60.82 5 30 24 6 ات فاعلة في ترقية وتطوير القياداتإجراء 7 32.80.99 12 26 19 6 المشاركة مع العاملين في وضع الخطط 8 62.81.09 10 25 18 7 فهم الفكرة األساسية لعمل المنظمة 9 0.93 33 16 30 13 4 المشاركة في المعلومات والمساعدة 10 83.21.06 15 27 12 4 اءأحساس العاملين باالنتم11 42.71.04 8 29 16 9 الشراكة بين اإلدارة والعاملين12 52.91.04 10 30 14 7 اعتقاد العاملين بنجاح المنظمة13 83.11.12 14 26 12 6 عالقة العاملين مع المنظمة 14 73.11.09 16 27 10 6 تطوير المنظمة لمنتجاتها15 42.71.05 8 26 19 9 على اإلبداعإجراءات تشجع 16 42.91.07 16 23 16 7 التشجيع على إيجاد طرق أفضل ألداء العمل17 82.91.16 12 20 20 6 طرح األسئلة واالستفسارات عن صيغ العمل18 32.61.00 7 25 22 9 اإلجراءات والممارسات البيروقراطية19 62.81.13 11 23 18 8 يحهااالستعداد لإلقرار باألخطاء وتصح20 12.61.03 14 20 21 10 دعم وتعزيز االنفتاح21 32.51.09 10 19 22 12 جودة حياة العمل22 62.81.08 8 30 14 8 اهتمام اإلدارة بالعاملين23 22.61.00 8 26 19 11 االفتخار باالنتماء للمنظمة24 83.11.16 16 20 16 6 تقديم الجهود اإلضافية25

ــ ــــــــــــــــــة نحو منظمات ذكيـ ــــــــــــــــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٧٣

32.41.03 4 19 28 12 التفاؤل بخصوص التطوير المهني26 62.81.13 9 29 12 10 يؤدي المدراء إعمالهم بنشاط وحماس27 83.21.14 18 24 9 7 المدراء نموذج لاللتزام والحماس28 42.81.09 12 25 16 9 الهيكل التنظيمي مناسب لمهام العمل29 32.71.00 9 27 19 8 ن سياسات المنظمة واهدافهاالتالؤم بي30 72.91.15 12 20 20 7 تسهل اإلجراءات من أداء وإنتاجية العامل31 22.40.99 6 20 26 12 تمكن انظمة المعلومات من تحسين المنتجات32 12.41.00 9 19 24 13 تمكن انظمة المعلومات من تفعيل االداء33 93.11.20 14 23 12 8 العمل من التناسق والتعاونتسهل إجراءات34 83.11.16 17 19 16 6 تفويض الصالحيات35 62.61.14 6 22 21 11 القيم الثقافية التي تدعم نشر المعرفة36 1.04 63 10 31 13 6 اهتمام المدراء بالمؤهالت العلمية والمعرفة37 52.91.06 11 27 16 7 حرية االتصال وتبادل المعلومات38 72.71.19 9 23 16 11 توفر واسع وتدفق حر للمعلومات39 42.51.09 6 19 24 13 دراسة األفكار والتوجهات الحديثة40 2.20.81 - 3 20 29 14 برامج دعم عملية التعليم المستمر41 1.09 73 9 32 11 7 االهتمام بالخبرات والمهارات المتنوعة 42 52.81.13 11 24 16 10 يفهم العاملون مسئولياتهم ومهامهم43 62.71.21 10 20 17 13 نقل صورة واضحة عن أهداف االداء 44 72.91.13 9 29 12 9 حل مشكالت االداء التي تواجه العاملون45 1.05 63 13 26 16 5 إعادة تأهيل او استبعاد المدراء غير الكفوئين46 1.15 63 14 23 14 9 العاملون للتغذية العكسيةاستالم 47 1.04 43 17 25 14 6 شعور بان العمل يساهم في نجاح المنظمة48 1.03 53 13 30 12 6 التعويض والنجاح المهني يتحدد باألداء49

وبالنسبة لألوساط الحسابية لكل بعد من اإلبعاد السبعة لمتغير الذكاء المنظمي فقد تراوحـت

. (2.64) الى (2.93)قيمها بين وقد حصل بعد الرؤية اإلستراتيجية على أخر تسلسل في األهمية بالنسبة لإلبعاد األخـرى ،

وكمـا . في حين حصل بعد المصير المشترك على أول تسلسل في األهمية وفقاً لإلبعاد األخرى - :(5)يظهر في الجدول

(5)جدول وساط الحسابية وتسلسل األهميةإبعاد الذكاء المنظمي واأل

تسلسل األهمية µ البعد ت 7 2.64 الرؤية اإلستراتيجية 1

1 2.93 المصير المشترك 2 3 2.8 الرغبة بالتغيير 3 5 2.7 االنتظام والتوافق 4 4 2.8 القلب 5 6 2.7 تطوير المعرفة 6 2 2.91 ضغط االداء 7

اإلبعاد السبعة بالنسبة للوسط الحسابي الذي حـصل مستوى كل بعد من هذه (5)ويظهر الشكل -:عليه وكما يلي

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٧٤

الرؤية الستراتيجية

المصير المشترك

الرغبة بالتغيير

االنتظام والتوافق

القلبتطوير المعرفة

ضغط االداء

2.452.52.552.62.652.72.752.82.852.92.95

الوسط الحسابي

ابعاد الذآاء المنظمي

(5) شكل مستوى إبعاد الذكاء المنظمي للمنظمات عينة البحث

االستنتاجات بعد جمع البيانات الخاصة باإلبعاد السبعة لمتغير الذكاء المنظمي من خالل المقيـاس الـذي

يظهر بأن آراء المدراء عينة البحث اتجاه فقرات المقيـاس كانـت دون ، (Albrecht)صممه المستوى المعتدل ، فهم ال يتفقون اتجاه وجود اغلب الحاالت التي تعرضـها فقـرات المقيـاس المتعلقة بالرؤية اإلستراتيجية والمصير المشترك والرغبة للتغيير وتطوير المعرفة وضغط االداء

. بي الذي يعبر عنه المدراء عينة البحث اتجاه إبعاد الذكاء المنظمي تـرتبط ولعل هذا الميل السل

بحقيقة األمر بمواضيع متعددة سبق والتهميش لها ، فمنها ما يتعلق بما قولبتـه األفكـار غيـر العلمية للنظام السابق ، او ما يضفيه عدم االهتمام الوافي او التوغل الجدي من قبـل الحكومـة

. تطوير القطاع عينة البحث الحالية اتجاه وعلى الرغم ان بيانات البحث تشير الى انخفاض مستوى جميع إبعاد الذكاء المنظمي ، إال ان

ان اكثر المدراء يتفقون بعدم ممارسة ( بعد الرؤية اإلستراتيجية نال اخفض المستويات فيها أي في حين حصل بعد المصير ) . رها كالمحادثة اإلستراتيجية وغي : منظماتهم لحاالت هذا البعد

ان اقل المدراء يتفقون بعدم وجود المصير ( المشترك على اعلى المستويات بالنسبة لألخرى أي ) .المشترك بين أعضاء المنظمة

التوصيات على الرغم ان نتائج هذا البحث تمثل أشارة أولية على واقع ذكاء المنظمات عينة البحث وال

يجة النهائية عن واقع اإلعمال العراقية وعن أولئك الذين يقودونها ، فهي تقـدم فائـدة تمثل النت .وإثارة فكرية يمكن ان تستعين بها المنظمات لتشخيص األعراض التي تعاني منها

وفي ضوء االستنتاجات التي تم اإلشارة اليها فأن المنظمات العراقية وخاصة الصناعية منها . مؤشرات واقع ذكائها بشكل مستمر وان تكون حساسة ألحداث بيئة عملها ينبغي ان تقرأ

وحتى تصحح وتحسن هذه المنظمات من مستوى ذكاءها المنظمـي فيجـب ان تعبئـة كـل -:مواردها العقلية والفكرية صوب انجاز مهامها وأهدافها اإلستراتيجية ، وذلك من خالل

ــ ــــــــــــــــــة نحو منظمات ذكيـ ــــــــــــــــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٧٥

مع التغيرات البيئية كالمناقشات اإلسـتراتيجية والفحـص االهتمام ومراعاة أساليب التعامل -١والمراجعة اإلستراتيجية السنوية لبيئة عملها واالستعانة بهذه المعاني في االستهداء فـي عمليـة

.اتخاذ قرارات اإلعمال االهتمام كذلك بتوليد وتجسيد شعور المشاركة والمصير المـشترك بـين جميـع أفرادهـا -٢

.العاملين تحفيز أعضاءها على التغيير وتشجيعهم على كل الممارسات التي يتخللها اإلبداع واالنفتاح -٣

.وتجنب اإلجراءات البيروقراطية تنمية شعور االنتماء واإلخالص في صفوف عامليها وان تهتم بحسن حـالهم ، وان يكـون -٤

.مالمدراء قدوة للحماس والتضحية في نظر مرؤوسيهر في حالة وواقع هياكلها التنظيمية من خالل التقصي عن مصير تالؤمهـا مـع إعادة النظ -٥

.أهداف ومهام عمل المنظمة االهتمام بالمعرفة وتأسيس كل اإلجراءات التي تفعل من العمل المعرفي داخل المنظمة مـن -٦

.خالل االهتمام بأسس تبادل ونشر المعرفة وتخزينها وتطبيقها السبل التي تساعد على تهيئة الكوادر الوظيفية التي تمجد مفـاهيم العمـل االهتمام الوافي ب -٧

وتراعي مبادئه من خالل استبعاد األشخاص المسيئين وحل المشكالت التي تعيق العمل واستخدام .مبدأ التغذية الراجعة ونقل مفاهيم االداء بشكل واضح ومستمر بين العاملين

المراجع

1- Albrecht, K. (2002). " Organizational intelligence & Knowledge

Management : Thinking Outside the Silos " Executive white paper , Online at :

http://www.KarlAlbrecht.com 2- Albrecht, K. (2003)." Organizational Intelligence Survey: Preliminary

Assessment". Australian Institute of Management , Online at: http://aim.com.au/research/KarlAlbrecht_study2003.pdf 3- Albrecht, K. (2003). The power of minds at work: Organizational

intelligence in action. New York: American Management Association (AMACOM).

4- Albrecht, K. (2002). “Brain power.” Training & Development [T+D] 56(11). Chicago: ASTD

5- Allyn, M. Yun, S. Radosevich, D. (2006) "Is It the Company's or Mine? Perceived Organizational Justice Practices the Ownership of Job Knowledge " Seoul Journal of Business , Volume 12, Number 1 , p. 38-52

6- Bennet, A. and D. Bennet. (2000) . “The Intelligent Complex Adaptive System Model for Organizations”, Journal of the KMCI, No. 1, 8-42.

7- Choo, C.W. (1998). Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. Second edition, Medford, Information Today Inc.

8- Cronquist, B. (2005). "Organizational intelligence: a dynamic knowledge creating activity embedded in organizational routines "

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٧٦

Working paper, Informatics research group, Kristianstad university, Sweden.

9- Hanebeck, H., Ch., (2000). " Business processes for a distributed learning environment " , Turkish online journal of distance education – TOJDE , January , 2000 ISSN 1302-6488 , Vol. 1 , No. 1 , Article No.: 4 , P.P. 26-36

10- Kirn, S. (1995). "Organizational intelligence and distributed AI " , Research report of the institute of business informatics , Working paper No. 40 , University of Munster , Germany .

11- Liebowitz, J. (2004). Building organizational intelligence : A knowledge management primer , Boca Raton : CRC Press

12- Matheson, D., & Matheson, J. (2001). " Smart organizations perform better " , Industrial research institute , Inc. , P.P.49-54

13- Morris, P.W. (1998). "Organizational Intelligence". Journal of complex systems. Manuscript Number: 254.

14- Prejmerean, M. & Vasilache, S. (2007). " Strategies and markets for university – originated organizational intelligence " , MPRA Paper No. 5574 , Posted 07 . , Academy of economic studies , Bucharest , Online at :

http://mpra.ub.uni-muenchen.de/5574/ 15- Schwaninger, M., (2001). "Intelligent organizations: An integrative

framework ", Research paper, Systems research and behavioral science, Syst. Res. 18 , P.P. 137-158

16- Simic, I., (2005). "Organizational learning as component of organizational intelligence", Journal: information and marketing aspects of the economically development of the Balkan countries, ISBN, 954-90277-8-3 , P.P. 189-196

17- Stalinski, S. (2004). "Organizational intelligence: A systems perspective ", Organization development journal, Special issue articles, Vol. 22. No. 2 , P.P. 55-67

18- Sydänmaanlakka, P. 2002. An Intelligent Organization. Integrating Performance, Competence and Knowledge Management. Capstone. London.

19- Unland, R. (1994). " Organizational intelligence and negotiation based DAI Systems-theoretical foundations and experimental results " , Working papers of the institute of business informatics , Working paper No. 35 , University of Munster , Germany .

20- Veryard, R. (2000). "Component – Based Business Background Material: On Intelligence". White paper , Online at : http://www.veryard.com

21- Veryard, R. (2004). "Towards organizational intelligence". Veryard projects , Online at :

http://www.veryard.com/kmoi/orgint.htm

ــ ــــــــــــــــــة نحو منظمات ذكيـ ــــــــــــــــ اإلداريالمحور

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٧٧

(1)ملحق استمارة االستبيان

الرؤية اإلستراتيجية -أوالمناقشة مـستمرة ( مستمرة في جميع مستويات المنظمة ، أي " محادثة إستراتيجية " تجري -١

) .دياتها الحاليةلبيئة عمل المنظمة وللطرق المستخدمة في مواجهة تحمراجعة منتظمة لبيئة عمل ( هنالك عملية منتظمة ورسمية لفحص بيئة عمل المنظمة ، أي -٢

) .المنظمة من اجل تحديد الميول والتهديدات والفرص األساسية فيها تجري مراجعة إستراتيجية سنوية في جميع مستويات المنظمة تتطرق خاللها القيادات العليا -٣

.ء التنفيذيين الى بيئة عمل المنظمة وتوجهاتها وأولوياتها اإلستراتيجية والمدرا . يوجد دليل واضح ومفيد للتعليمات واإلرشادات يوجه عمل المنظمة -٤ . تصرح القيادات العليا بمصداقية عن التوجهات اإلستراتيجية للمنظمة -٥تها لالسترشاد في عمليـة اتخـاذ يستخدم المدراء بشكل منتظم محتوى رؤية المنظمة ورسال -٦

.القرارات الرئيسة ووضع األولويات األساسية للمنظمة إجراءات فاعلة فـي تحديـد وتطـوير وترقيـة قادتهـا المـستقبليين ومفكريهـا -٧

.االستراتيجيين المصير المشترك -ثانياً .ت تقوم اإلدارة بإشراك العاملين بعملية وضع الخطط واألولويات والمقترحا-٨ . يفهم العاملون وبجميع المستويات الفكرة األساسية لعمل وإستراتيجية المنظمة -٩ يساعد العاملون بعضهم البعض في أداء واجباتهم ويتبادلون األفكار والمعلومـات بـشكل -١٠

.طوعي يعبر العاملون عن اإلحساس باالنتماء ، فهم يشعرون بأنهم جزء من المنظمة وليس مجرد -١١ .لين فيها عام يعبر العاملون عن اإلحساس بالشراكة مع اإلدارة بدالً من تعبيرهم عن اإلحساس بالعزلـة -١٢

.والعداء . يعتقد العاملون بإمكانية المنظمة في النجاح واالرتقاء -١٣ . يرى معظم العاملون بأن عالقتهم مع المنظمة تمثل مشروع دائم األمد -١٤ الرغبة للتغيير -ثالثاً . تطور المنظمة منتجاتها بما يتواكب مع متطلبات التغيير في بيئة العمل -١٥ تشجع إجراءات واليات العمل في المنظمة على اإلبداع ، مثل تجربة األفكار الجديـدة او -١٦

.تخصيص فرق لتطوير العمل . يشجع العاملون على إيجاد طرق أفضل النجاز أعمالهم -١٧ جميع مستويات المنظمة في طرح األسئلة واالستفسارات بخـصوص يسمح للعاملين وفي -١٨

.صيغ العمل المقبولة . تتجنب إدارة المنظمة كل اإلجراءات والممارسات البيروقراطية -١٩ قيادات المنظمة مستعدة لإلقرار بأخطائها ، وإلغاء القرارات السابقة التي بنيت على أفكار -٢٠

.غير صائبة ة المنظمة لمناخ العمل الذي يدعم ويعزز االنفتاح وتقبـل التغييـر واسـتخدام تروج إدار -٢١

.الطرق المبتكرة والجديدة القلب -رابعاً . يشعر العاملون بجودة عالية لحياة العمل داخل المنظمة -٢٢ . يدرك العاملون اهتمام اإلدارة بهم -٢٣ .ظمة يعبر العاملون عن اإلحساس بالفخر باالنتماء للمن-٢٤

ــــــــ) ٢٠٠٩(لسنة) ١(العدد ) ١١( المجلد –ــــــ مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية

ــــــــــ دورية فصلية علمية محكمة تصدر عن كلية اإلدارة واالقتصاد ــــــــ ٧٨

. العاملون مستعدون لبذل الجهود اإلضافية لمساعدة المنظمة على النجاح وانجاز اهدافها -٢٥ . يعبر العاملون بالتفاؤل بخصوص فرصهم المهنية مع المنظمة -٢٦ . يؤدي المدراء أعمالهم بنشاط وحماس وتفاؤل -٢٧ .ن العاملين المدراء نموذج لاللتزام والنشاط والحماس والتفاؤل في أعي-٢٨

االنتظام والتوافق -خامساً . الهيكل التنظيمي للمنظمة مناسب لمهام عملها -٢٩ . تتالءم سياسات المنظمة وإجراءاتها وتنظيماتها مع أولويات وأهداف العمل الرئيسة -٣٠ . تسهل إجراءات العمل من أداء وإنتاجية العامل اكثر من ان تعرقلها -٣١ .لومات العاملين من تحسين قيمة المنتجات التي يقدموها تمكن انظمة المع-٣٢ . تمكن انظمة المعلومات العاملين من أداء أعمالهم بفاعلية -٣٣ تسهل إجراءات العمل في المنظمة من حالة التعاون والتناسق بين أقسامها ووحداتها اكثـر -٣٤

.من ان تخلق حالة من الصراع فيما بينها .ياسة تفويض الصالحيات وتمكين العاملين تنتهج اإلدارة س-٣٥

تطوير المعرفة-سادساً للمنظمة قيم وعادات ثقافية تساعد العاملين على نشر المعرفة وتبـادل معلومـات العمـل -٣٦

.المهمة يبدي المدراء االهتمام والتقدير للمؤهالت العلمية والمعرفة التي يمتلكها العاملون ويعدونها -٣٧

. ومهارات مهمة للعمل موارد أساسية الهيكل التنظيمي للمنظمة يتيح للعاملين حرية االتصال وتبادل المعلومات عبر المستويات -٣٨

.والوحدات المختلفة المعلومات التوفر الواسع والتدفق الحر لمعلومات التشغيل الضرورية والمفيدة أنظمة تدعم -٣٩

. كوادر العمل بشكل مستمر أفكـار العمـل الحديثـة يتدارس كل من المدراء والتنفيذيين و -٤٠

.وتوجهاته اآلنية والمستقبلية . تؤسس اإلدارة برامج لدعم عملية التعلم المستمر والتطوير المهني لكل العاملين -٤١ . يفهم ويقدر المدراء كل الخبرات والمهارات المتنوعة للعاملين في وحدات عمل المنظمة -٤٢ ضغط االداء -٧ يفهم العاملون في جميع مستويات المنظمة بشكل واضح أدوارهم ومسئولياتهم ومـا هـي -٤٣

.مساهماتهم المتوقعة منهم . ينقل المدراء بشكل مستمر صورة واضحة عن أهداف االداء وتوقعاته -٤٤ يعمل المدراء على حل مشكالت االداء التي يواجهها العاملون ، وال يسمح بأي شيء يعيق -٤٥ .دهم في العمل جهو تقوم اإلدارة بإعادة تأهيل او استبعاد المدراء غير الكفوءين ، واشتراط مستوى عالي مـن -٤٦

.الكفاءة اإلدارية لشغل كل المناصب القيادية . يستلم العاملون تغذية عكسية حول مستوى أدائهم ويدركون مقدار مساهماتهم-٤٧ .جاح المنظمة يشعر العاملون بأن عملهم يساهم في ن-٤٨ يعتقد العاملون بأن مكافئاتهم ونجاحهم المهني يتحدد بشكل عـادل عـن طريـق أدائهـم -٤٩

.الوظيفي