1

СТАРТЕГИЧЕСКО РЪКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

ТЕТРАДКА ПО ЛИДЕРСТВО

Доцент, д-р Георги Петков

2

Съдържание

ИНСТРУМЕНТИТЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИЯ ЛИДЕР 3

ПСИХОДИНАМИЧНИ СВОЙСТВА НА ЛИЧНОСТТА И ЛИДЕРСКИ СТИЛ НА ПОВЕДЕНИЕ 6

СИТУАЦИОННИ ДЕТЕРМИНАНТИ НА ПОВЕДЕНИЕТО 16

ПОВЕДЕНИЕ И НАГЛАСА 29

ПОЛЕЗНИ ПРИМЕРИ ОТ ПРАКТИКАТА И НАПЪТСТВИЯ КЪМ ЛИДЕРА 51

ЧОВЕК НЕ МОЖЕ ДА НЕ РЪКОВОДИ - БИЛО ТО СЕБЕ СИ ИЛИ ДРУГИТЕ 61

КОЙТО ИЗИСКВА ПОСТИЖЕНИЯ, ТРЯБВА ДА ПРЕДЛАГА ИДЕИ 65

СТИЛОВЕ НА РЪКОВОДСТВО 70

ДЕЙНОСТТА НА РЪКОВОДИТЕЛИТЕ: ФОЛКЛОР И ФАКТИ 80

ШЕСТ ОСНОВНИ КАЧЕСТВА НА РЪКОВОДИТЕЛЯ 94

14 КАПАНА, В КОИТО МОЖЕ ДА ПОПАДНЕ ЕДИН ЛИДЕР 116

ЦЕНТРОВЕТЕ ЗА УСКОРЕНО РАЗВИТИЕ (ACCELERATION CENTERS) 122

НАРЪЧНИК ЗА НАСТОЙЧИВ СТИЛ НА УПРАВЛЕНИЕ 126

Списък на фигурите в текста 139

Списък на таблиците в текста 139

Списък на цитиранията в текста 140

3

3

ИНСТРУМЕНТИТЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИЯ ЛИДЕР „Опитът не е това, което сте преживели, а начинът по който възприемате преживяното.” - Олдъс Хъксли.

Лидерски качества са необходими не само на политическите ръководители и на ръководителите на големи корпорации. Уменията активно да се въздейства на социалната реалност – това е в основата на всеки успешен бизнес, в основата на всяка успешна кариера, на всяка обществена или научна дейност. И, освен това, кой е казал, че лидерът трябва да се роди?

Лидерски ресурс може да развие почти всеки човек!

Новата ситуация в която се намира страната, членството ни в НАТО и присъединяването ни към ЕС изискват нов тип организация, с нова визия, мисия и нова посока, в която да се съсредоточат усилията на цялото общество за постигане на целите. В този смисъл, въпреки колосалните постижения в областта на високите технологии, техниката и информационните системи, човекът остава онази производителна и творческа сила, която може успешно и ефективно да реализира политиката. Както става ясно, при запазване и дори увеличаване на задачите пред цялото общество, произтичащи и от международно поетите ангажименти, в много голяма степен ние сме ограничени в използването на ресурси. Очевидно е, че е необходимо да се открие начин да живеем и работим в тези условия, да отговорим на очакванията и да изпълним мисията си. Един от пътищата и същевременно актуална задача е да се съсредоточат усилията за намиране, изграждане и развитие на лидери от съвременен тип, които да поемат ръководството на всички равнища. Основното предизвикателство пред съвременните лидери е да освободят интелектуалната сила на подчинените си и ефективно да управляват стабилността и промяната на ръководените от тях единици. Това, което лидерите трябва да се научат да правят е да развиват такава среда, организационна култура и социален климат, които да насърчават невероятно умните хора да работят успешно заедно, да разгръщат и прилагат собствената си креативност, да стимулират иновациите, да прилагат съвременни и доказано ефективни управленски практики. Формалните изследвания върху лидерството започват още от началото на ХХ век и идентифицират онези фактори, които правят хората самоуверени и ефективни при влиянието им върху поведението на другите индивиди или групи.

Ранните изследвания, фокусирани върху личностните характеристики или върху поведението на онези, които се проявяват като лидери, са последвани от такива, които обръщат внимание на влиянието на ситуационните фактори върху лидерското поведение. По-новите изследвания поставят в центъра взаимоотношенията между лидерите и последователите, и акцентират върху необходимостта от изследване на последователите. Разбира се, може да се спори дали това е важно поради факта, че всички лидери са и последователи. Освен това съвременните измерения на лидерството поставят по-голямо ударение върху властта. В този аспект значението на последователите се разглежда по отношение на крайното легитимиране на лидерството.

Модерна тенденция в организационната теория е да се ограничава значението на груповия лидер в услуга на неща като структура, контролни системи и климат. В този смисъл, каквито и думи да се използват, лидерството на групите в организацията винаги ще е интегриращият фактор за нейната ефективност.

4

4

Ролята на лидера е сложна, изпълнена с неясноти, конфликти и несъвместимости. Анализът на теоретичните подходи допринася за по-доброто разбиране на моделите .

В специализираната литература се срещат много дефиниции на лидерството, които могат да се разделят в три направления. Първото определя лидерството като свойство, второто – като процес, а третото – като свойство и като процес. Изследователите на първото направление приемат, че лидерството е сбор от качества, множество характеристики, притежавани от личностите, които успешно упражняват влияние. Разглеждането на лидерството като процес означава, че то е пряко, непринудено влияние и координиране на действията на групата по посока на постигане на целите й. Третото направление съгласува тези характеристики и определя лидерството като пряко, непринудено влияние на личности, притежаващи съответните качества по посока на постигане на дадена цел. Както се вижда, и в трите направления при дефинирането на лидерството като ключова характеристики се приема упражняването на влияние.

Търсенето на окончателните отговори за същността и детерминантите на лидерството е подпомогнато от много емпирични изследвания, реализирани от гледна точка на операционализации на основните му измерения. Изследователите поставят ударение върху различни същностни характеристики: действителните отличителни черти на личността на лидера, поведенческия стил на лидера, природата на задачата, която решава, или контекста на ситуацията, в която се разгръща неговата дейност. В този аспект обаче възниква въпросът може ли всеки да е ефективен лидер.

Основните подходи към дефиниране на лидерството най-общо могат да се класифицират като универсални и ситуационни. Универсалните търсят най-ефективния стил на управление като сбор от стабилни личностни черти или като поведение. Ситуационните подходи подчертават, че не съществува най-ефективен стил на ръководство, валиден едновременно за всички ситуации, т.е. ефективното лидерство се разглежда като съвкупност от ситуационни фактори.

Разнообразието при дефинирането на лидерството е резултат отчасти от различните изследвания и широкия спектър от приети методологии. Някои изследвания са ориентирани към проучване на характеристиките на индивидите, заемащи формални лидерски позиции, докато други – към характеристиките на онези, които проявяват лидерство без значение дали заемат формални позиции или не. Важното в случая е да се отчете разликата между двете и да се отбележи, че лидерската перспектива е зададена или конструирана.

Лидерството не е онова, което върши лидерът, а онова което правят заедно лидерът и колективът. Лидерството е процес на развитие на култура, основаваща се на ценностите, споделяни от повечето членове на групата с последващото им въвеждане в действие с цел постигане на лидерската визия.

Целта на тази част от изложението е да подпомогне ръководителите от средните и висшите управленските нива в министерства, агенции и всички нестопански, публични организации да разширят професионалната си квалификация, чрез разкриване на психологическите аспекти на някои страни на лидера и неговото поведение, както и чрез запознаването им с някои от механизмите за въздействие върху подчинените за постигане целите на организацията. Без претенция за изчерпателност тук са представени някои психологически теории,

5

5

както и възможностите за практическото им прилагане. Показани са и методики, които всеки ръководител сам или с помощта на специалист би могъл да използва в управленската си практика. На това пособие следва да се гледа само като на част от усилията за подобряване работата на ръководителя и снабдяването му с достатъчно надежден и приложим в практиката му инструментариум, който ще му помогне да се превърне от обикновения щатен ръководител в признат от началници, колеги и подчинени, обичан от всички, търсен за съвети и помощ, ефективен лидер.

6

6

ПСИХОДИНАМИЧНИ СВОЙСТВА НА ЛИЧНОСТТА И ЛИДЕРСКИ СТИЛ НА ПОВЕДЕНИЕ

Психически предпоставки за приспособяване на лидера към организационната среда

Персеверация и ригидност на психиката Изследванията в областта на диференциалната психология са от най-актуалните и значими проблеми на съвременната психологическа наука. Практическото приложение на психологията в сферите на възпитанието и обучението, на труда и производството, в регулацията на човешките взаимоотношения, в създаването и управлението на организационни структури, в изграждането на лидери, подходящи за различни управленски равнища и пр., е немислимо без детайлното познаване особеностите на отделния индивид или група от хора. Диапазона на проучванията в тази област е необичайно широк: от свойствата на нервната система, до професионалните интереси и социалните установки (атитюдите). Едно от явленията, което с пълно основание можем да отнесем към психологическите проблеми на индивидуалните различия е персеверацията. В продължение на повече от осемдесет години тя търси мястото си в системата на психологическата наука, лутайки се между чертите на характера, регулативните фактори и волевите процеси; утвърждавана и отричана, но винаги жизнеспособна като проблем и благодатна като поле за изследване. И може би едва днес, отнасяйки я към най-важните психодинамични характеристики на личността и основните свойства на темперамента, можем най-пълно да разберем нейната същност, да намерим адекватното й практическо интерпретиране. Особено сега, когато екстензивните методи и форми все повече отстъпват място на интензивните, когато от качеството на човешкия фактор все повече зависи ефективността на организационните структури. Естествено централно място заема лидерът с неговите умения и способности да овладява, насочва и катализира процесите, . Ето защо, жалко е, че съвременната психология все още не отделя почти никакво място на изследванията върху персеверацията. А нека не забравяме, че още в зората на миналия век учени пишат "Индивидите, които са силно персеверативни, няма да бъдат на мястото си при професии, изискващи динамичност и чести промени." Много актуално звучат тези думи и днес, когато развитието на науката и обществения прогрес поставят огромни изисквания пред психологическата наука, особено що се отнася до професионалния подбор и пригодност.

Теоретичен анализ на персеверацията и ригидността

История на проблема Почти всички изследователи са единодушни, че терминът „персеверация” /от лат. persevero - устойчивост, упорство/ е въведен от немските психиатри през 1894 година. Те заимстват идеята от метапсихолозите, застъпващи тезата, че идеите притежават определена сила, способна да направлява поведението и да му придава своеобразна устойчивоствост. Някак си по традиция персеверацията в началото става предмет за изследване от страна на психиатрите. Те правят и първите опити за разграничаване на нормалното и абнормалното персеверативно поведение. Изхождайки от динамизма, присъщ на възприятията и представите, от обширните индивидуални граници на тяхното разпространение, те заключават, че "... всяко психическо устройство зависи до голяма

7

7

степен от предразположението към персеверация" На бял свят се появява хипотезата за "вторичната функция". Характерът на всеки индивид се обяснява с комбинацията на три елемента, всеки от които може да присъства или отсъства. Това са: емоционалността, активността и "вторичната функция". Оттук учените комбинират осем основни типа характер. "Вторични" са онези индивиди, които остават дълго под въздействието на дадено впечатление, които живеят със спомените и увлеченията си, трудно се откъсват от установените си навици и пр. Тази хипотеза за темперамента и до днес се ползва с особена популярност, а в началото на миналия век тя изиграва и роля на обединителен център за множество експериментални изследвания и дори за създаване на цяло философско течение. Следващият етап на изследванията върху персеверацията е почти изцяло свързан с Англия, където в продължение на много години под ръководството на най-изтъкнатите британски психолози се разработват редица аспекти на проблема. Първият въпрос който те си поставят е: дали всички видове дейности, които психолозите тогава едва ли не по навик отнасят към термина персеверация, са във взаимна връзка помежду си, т.е. дали корелират значимо. Изследванията през 30-те години са свързани предимно с проблемите на педагогическата психология в Англия, което дава повод на някои автори да наричат този етап Work of the English School, т.е. период на изследванията в английските училища. Най-ползотворните изследвания в областта на персеверацията, в последния етап, са свързани с името на британския психолог, по-късно установил се в САЩ – Раймонд Кетел. Неговите методи и теоретични постановки се използват и до днес в един или друг вариант. В последните години интересът към проблемите на персеверацията сякаш е силно намалял. Предлагат се и се използват доста тестове за изследване степента на персеверация /асоциативни, двигателни и пр./, някои личностни въпросници, претърпяващи различни модификации и стандартизации в отделните страни. Що се отнася обаче до теоретични и принципно нови разработки, те все още си остават рядкост.

Понятиен апарат и дефиниции Както вече стана дума на термина "персеверация" се дава следното значение: "Анормалното настойчиво повторение или продължаване на дадено действие /дейност/, след като то е завършено". Авторитетната Британска медицинска енциклопедия дава следното определение: "Персеверацията е повторение на едно преживяване или дейност без някакъв предизвикващ стимул". Някои автори са по-склонни да разглеждат персеверацията само като функционална неспособност от патологичен характер, породена от външни причини и продължаваща да съществува и след тяхното отстраняване. Например, в един речник по психология пише, че персеверацията е "устойчивост на формите на поведение, предизвикани в началото от реални смущения, но неконтролирани понастоящем". Други я определят като: "Продължение на някакво действие, дори и тогава, когато това действие, което го е предизвикало е изчезнало". Това разбиране дава основание на някои автори да говорят дори за възбудители на персеверацията, т. нар. "персевератори". В подкрепа на това мнение може да се спомене и дефинираният закон за персеверацията, приравняващ я до умствената

8

8

инерция, обусловена винаги от външни причини. Очевидно е, че и двата подхода са крайни. Безспорно, че за възникване на персеверативното поведение в повечето случаи е необходим някакъв външен дразнител. Най-добрият обяснителен механизъм тук може да се открие в теорията за установката. Според Н. Д. Узнадзе неподвижността, инертността и статичността в поведението на хората са в резултат от лошата диференциация на установката, която той нарича "груба, статическа установка". Ако се приеме, че в най-общия случай персеверативното поведение е резултат от лошата диференциация на установката при даден индивид /статична личност/, както я нарича Узнадзе, то тогава възникването на подобно поведение ще е предизвикано от онези които определят и появата на самата установка, а именно потребността и ситуацията. Но по безспорен начин е доказано, че персеверацията е свързана с установката и привичката. Тя може да е под формата на натрапливо състояние, от което човек се старае съзнателно да се освободи и следователно конкретния предизвикващ стимул може да я замаскира или изобщо да липсва. В психологическата литература е известен и един друг термин, по-често срещан в последно време, използван понякога като синоним, друг път като противопоставен на термина персеверация. Това е т.нар. фактор "ригидност" (rigidity) или скованост. Под "ригидност" се разбира черта на личността, припокриваща се с фактора персеверация и противоположна на фактор гъвкавост – flexibility (от англ. - податливост, отстъпчивост). По-късно с този проблем се занимават и редица други психолози, като изказват мнението, че ригидността у хората с нисък квотиент на интелигентност играе ролята на компенсатор с чиято помощ се преодоляват неуспехите в дейността, състоянието на фрустрация и пр. Те различават първична и вторична ригидност: Primary rigidity - невъзможност за смяна на едно действие с друго Secondary rigidity - когато човек е изправен пред много труден за разрешаване проблем. В речника по психология се посочва, че ригидността и персеверацията са общо взето идентични и е дадено определение на т. н. "умствена ригидност". Под нея се разбира: "Отсъствие на гъвкавост при съжденията, стриктно подчинение на принципите, неспособност за контактуване с другите, характерно за параноиците." Други автори говорят за ригидността като за "Упорство в поведението, когато вече няма нужда от него. ", като дават пример с поведението на чаплиновия герой от филма "Модерни времена", макар и това да е типичен пример на психомоторна персеверация. Като посочват, че ригидността е особено труден за дефиниране термин, някои автори я определят като "Неспособност за промяна на поведението, позата, атитюда, на различаването." Друга група автори просто заменят термина персеверация с термина ригидност. Разглеждайки понятието персеверация стигат до извода, че във възрастовата психология то е неудобно и предлагат да бъде заменено с понятието ригидност, което е "по-подходящо за описване на човешкото поведение" Като се има предвид всичко казано дотук, става ясно, че проблемът за дефинирането на ригидността и персеверацията и за тяхното понятийно разграничаване в психологически аспект, е изключително комплициран. На базата на цялостния теоретичен анализ ригидността може да се приеме като част от фактора персеверация, отнасяща се към него както частното към общото и определяща областта на съзнателното съпротивление на прехода от стари привични диференциации към нови, играещи роля на субективен стереотип на поведение. От тази гледна точка може да се каже, че персеверацията е психодинамична характеристика на личността, основно свойство на темперамента, изразяващо се в

9

9

инертност на преживяванията, неподатливост към промяна в сензорната, психомоторната, емоционалната и пр. сфери, трудност при превключване в нова дейност.

Психологическо значение на персеверацията Дефинирането на дадено психологическо явление е абстракция, която колкото и да е удобна в теоретическо отношение, става твърде обременителна при асимилиране границите на простите действия и поведенчески реакции. Това се отнася с пълна сила и до разглеждания тук проблем. Малко внимание бе обърнато на чисто психологическото значение на персеверацията, на това с какво и по какъв начин се различават малко персевериращия от много персевериращия тип. В резултат от обобщаване работите на много автори в табл. 1 са представени следните характеристики :

Таблица 1: Психологическо значение на персеверацията

Малко персевериращ тип/Р/ Много персевериращ тип/Р/

1. Лесно приспособяващ се към нова обстановка, нова дейност.

1. Изпитващ трудности в приспособяването.

2. Стремеж към изява.

2. Примирен, но често се стреми към изява по странични пътища: измама, жестокост и пр.

3. Живее в постоянно състояние на напрежение. Буен, обича разправиите. Силно тревожен. Екстравертен.

3. Спокоен, бавен, емоционално- чувствителен. Затворен, срамежлив Интравертен.

4. Предприемчив, самоуверен, решителен. Склонен към риск.

4. По-скоро скептик и песимист. Трудно взема решения. Консервативен

5. Индивидуалист. Стремеж към заемане на ръководна позиция. Често се противопоставя на установените норми.

5. Предпочитащ изпълнителска дейност, лесно подчиняващ се на авторитета.

6. Трудно внушаем. Не изпада в натрапливи състояния.

6. Податлив на внушения и натрапливи състояния.

7. Обича промените, разнообразието и лесно променя темпото и на работа. Добре разпределя вниманието си.

7. Предпочита постоянството, сигурността и трудно променя темпото си на работа, дори ако ситуацията го налага. Не се заема с няколко дейности едновременно.

8. Склонен към занимания в 8. Склонен към лингвистични занимания.

10

10

областта на точните науки.

9. Способен да обхване ситуа-циите в целостта им.

9. Разсеян, мечтателен, сантиментален. Често под влияние на второстепенни факти и ситуации.

10. Стремеж да бъде винаги в крак с модата, но често изневеряващ на добрия вкус.

10. Не се занимава с подробностите. Модата не го интересува.

11. Има кратки периоди на прекомерно вълнение и силни кризи на емоционална незадоволеност.

11. Има дълги периоди на депресия.

12. Добро използване на нисък квотиент на интелигентност.

12. Не успява да използва във всекидневието интелектуалните си възможности.

13. Общо взето "незрялост", наивност и повърхностност.

13. Общо взето силно затормозен, лесно обезкуражаващ се, липса на добре интегрирани стремежи.

Изброените тук характеристики разбира се, не претендират за абсолютна прецизност. Целта им е да очертаят най-общите граници на изява и поведение в които трябва да търсим силно или слабо персевериращата личност. Има и автори, които не са съгласни с подобен род класификации, критикуват ги като цяло или в някои техни пунктове, като твърдят, че няма значима връзка между склонността към подчинение и високото ниво на персеверация. Още повече, че едва ли според има хора които да нямат свои авторитети. Те откриват в индивидите както с високо така и с ниско ниво на персеверация, елементи на нетърпимост и безразсъдство, липса на достатъчен самоконтрол и пр. Дори свеждат до ригидност и такива отрицателни убеждения като догматизма, национализма и други, наричайки ги: "... ригидност от най-висок порядък". Догматизмът, пишат те, прилича на ригидността, но приема уникална форма на неотстъпчивост. Някои автори доказват в свои изследвания, че всички слаби качества - ниска интелигентност, слаб самоконтрол, липса на концентрация, физическа слабост и слаб характер, като цяло се асоциират с ниска персеверативност. Твърдят, че в персеверативността дори могат да се открият и национално-демографски различия, като жителите на по-северните райони имат тенденция към получаване на по-високи стойности по персеверативност, отколкото обитаващите средиземноморските страни например. Като обобщение на казаното дотук е достатъчно още веднъж да се подчертае, че предложените тук личностни характеристики са базирани върху преобладаващото мнение на повечето автори и на сравнително по-нов експериментален материал, както и че самото предназначение на предложената схема има само най-общ описателен характер. Тя е достатъчно надеждна теоретична база, за да подпомогне лидера както да се самооцени, така и адекватно да оцени своите подчинени.

11

11

На следващите страници, проявяващите интерес към проблематиката ще намерят надеждни инструменти за оценка на персеверативността и ригидността. Те са представени повече илюстративно, с цел запознаване с възможностите на диагностиката и ориентиране на ръководителя какви изследвания на своите подчинени може да поръча и как да заяви това.

Методи за изследване на персеверацията Като се започне от първите, вече класически изследвания върху персеверацията, правени още през 1906 година до днес бял свят са видели множество тестове, методики, въпросници, използвани в едни или други модификации, за едни или други цели. И макар, че техният брой постоянно нараства, все пак те всички могат да бъдат сведени до няколко категории на базата на един предварителен анализ, обхващащ най-общите им особености. Това е още по-лесно, като се има предвид, че тестовете не излизат от рамките на класическите изследвания, а само се допълват и уточняват. И така тестовете за изследване на персеверацията могат да се разделят на следните няколко категории: 1) Тестове за сетивна персеверация.

Тестове, измерващи продължителността и устойчивостта на сетивните възприятия. Такива са например тестовете, измерващи честота, необходима за получаване впечатление на непрекъснатост при трептяща светлина (холандската школа от началото на века. 2) Тестове за психомоторна персеверация.

Тестове, измерващи лекотата с която изследваното лице извършва, редувайки ги, две двигателни задачи или скъсва с фиксиран двигателен навик. 3) Тестове за изследване персеверацията на паметта.

Целта им е да открият честота с която понятията, представите и фразите възникват в съзнанието след като са били извикани веднъж. Например: теста за назоваване на цветовете; теста за асоциативна реакция и др. 4) Тестове за измерване на ригидността.

Предназначението им е да установят лекотата с която изследваното лице преминава от стари привични диференциации към нови (дейности, емоционални състояния и др.), когато това се изисква от ситуацията и обстоятелствата. 5) Тестове от анкетен тип (личностни въпросници).

Използвани сравнително отскоро, тяхната цел е макар и приблизително да диагностицират голям брой изследвани лица за сравнително кратък период от време. Разбира се, те не могат да заместят тестовете за индивидуален преглед и най-често се използват като тяхно допълнение. Макар, че повечето известни до днес въпросници са далеч от съвършенството, авторите им се позовават на висок процент на съотношение с останалите видове тестове, което дава основание да се помисли за тяхното по-масово използване в практиката. Тази класификация, без да претендира за изчерпателност, дава нагледна представа за основните подходи в експерименталното изследване на персеверацията. Трябва обаче дебело да се подчертае, че различните видове тестове е необходимо крайно внимателно да се използват. Всеки един от тях, както отбелязват френските психиатри, има практическо значение за откриването на определен вид персеверативност, който вид, макар и свързан с останалите в един общ фактор, притежава и определена специфичност.

12

12

Произход на персеверацията. Откъде се появява, можем ли да и влияем?

От всичко казано дотук, остава неизяснен един твърде важен проблем: какъв в края на краищата феномен е персеверацията - вроден или придобит? Отговорът на този въпрос се търси различно. Някои виждат персеверативността във "фаталната предопределеност" на хромозомния апарат. Някои, макар и плахо се опитват да дадат място на „жизнения опит", но само що се отнася до стереотипния начин на поведение. През 1946 година започва да се разработва, изплъзващия се до този момент генезис на персеверацията. Оказва се, че тя има най-вече наследствен характер, но съществува и "една част, която не може да се определи, но се дължи на миналото на индивида и на социалната му среда". Общо взето тук биха могли да функционират следните три психологически механизма: т.е., човек може да бъде персеверативен поради:

Недостиг на мотивация - субектът не се мобилизира, отегчен е от задачата;

Липса на достатъчно силна воля - "не е достатъчно да искаш, за да можеш";

Инертност на нервните процеси - което прави индивида по-бавен в усвояването, по-стереотипен. "Както и Бурбоните, един такъв индивид не научава нищо и не забравя нищо" - остроумно забелязва Зазо, един от изследователите на проблема.

Що се отнася до останалото, до вродената част на персеверативното поведение, Кетел я търси в едно, както той казва, "патологично Его развитие", свързано със сковаността на мозъчното устройство: "Това, което първо би характеризирало един индивид с повишена персеверативност, би било слабостта на придобитото състояние на мозъчната кора, сравнено с предишните навици, а слабостта на предишните навици - в сравнение с вродените мозъчни характеристики". Допуска се, че персеверацията зависи едновременно както от "сковаността на мозъка", така и от липсата на воля, и че тази "липса на воля" е сама по себе си функция на основната скованост и на факторите на средата, действащи върху цялостното развитие на личността. Остава обаче спорен въпросът, дали факторите на средата влияят само върху "силата на волята". Можем да си зададем въпроса, дали те не оказват давление и върху т.н. мозъчна скованост. Тук явно има противоречие - от една страна "сковаността" на мозъка е вродена, а от друга се образува чрез натрупването на навици. Следователно, откъде биха могли да дойдат тези "навици", ако не при взаимодействието с околната среда. В подкрепа на издигнатата хипотеза се привеждат примери от проведени изследвания върху близнаци, според които при еднояйчните близнаци степента на персеверация е еднаква. Оттук се прави заключението, че персеверацията е силно повлияна от наследствеността. Така формулирана, тази хипотеза съвпада напълно с разбирането за произхода на темперамента. А както знаем ригидността е едно от неговите основни свойства. Съгласно постановката, вероятността за наследствения произход на темперамента се равнява на 85%, но трябва дебело да се подчертае, че свойствата се явяват потенции, склонности, които могат да се проявят или не в зависимост от външните условия. Отделните свойства търпят изменение в зависимост от условията на живот и възпитание, но не противоречат на наследствения произход на темперамента като цяло. Това с особена сила се отнася за ригидността, която може да се свърже с типа нервна система само по косвени признаци и следователно е генетично предопределена в по-малка степен.

13

13

По този начин, съгласно предложената хипотеза, може да се разкрие механизмът на отношението, което човек има към чертите на персеверативност или ригидност в себе си. Това е въпрос, занимавал досега доста автори и повечето от тях също го свързват с волевите процеси. Става ясно, че човек имащ положително изградено волево поведение, насочено към обективни ценности, играещо основна мотивационна роля в дейността му, може успешно да се пребори и преодолее ригидните тенденции в собственото си поведение.

Възрастова динамика на персеверацията Проблемът за персеверацията във възрастовата психология, е много по-комплициран, отколкото изглежда на пръв поглед. И все пак има достатъчно на брой изследвания, които могат да очертаят динамиката на персеверацията с възрастта. Някои автори са склонни да допуснат наличието на много висока вродена персеверативност в ранното детство (1-3 години), която после намалява и се оформят индивидуалните различия. Подробни изследвания обаче в тази, а и в предучилищна възраст не са правени. Проучванията, които са правени с момчета и момичета от 10 до 14 години показва еднаквост в оценките, непроменящи се с възрастта, като децата на 10 години са малко по-персеверативни от тези на 14 години. Подобно изследване е правено с деца между 9 и 13 години и получават почти идентични резултати с контролната група от 200 студенти (между 20 и 25 години) Това дава основание да се смята, че между 9 и 25 години фактор Р (персеверативност) се проявява като независима от възрастта характеристика. Най-значимите изследвания върху персеверацията в зряла и старческа възраст са проведени през 1958 с 500 души на възраст от 20 до 70 години, разделени на десет подгрупи и ретестирани отново след десет и четиринадесет години. Резултатите показват явна тенденция за засилване на персеверативността и отслабване на пластичността с възрастта след 30 - 35 години. Разбира се, изключват се случаите на патологични изменения, слабоумие и пр. В по-ново време, подобни резултати са получени в изследвания с класическия тест за ригидност, като се установява, че старите хора са по-затруднени в интерпретацията на тестовите задачи, което означава и по-висока персеверативност. В заключение може да се обобщи, че по всяка вероятност (абстрахирайки се от индивидуалните различия), вродени особености предопределят една по-висока персеверативност в ранно детство, която с възрастта и със съзряването на нервната система намалява, за да се стабилизира в пубертета и остане непроменена до 30 - 35 годишна възраст, след което нараства с увеличаването на възрастта.

Описание на методика за оценка на персеверативността. Ето как изглеждат примерни твърдения, които целят да проверят нивото на персеверативност. Макар и относителни, резултатите дават възможност на всеки да се ориентира в собствения си темперамент. Или, отговаряйки от името на друго лице, да получи приблизително вярна оценка за него. В скоби след всеки въпрос се дава отговора, изискван според ключа. Скалата съдържа и т. нар. фонови въпроси, които не се обработват.

1. Лесно привиквам към нови условия на работа и занимания. (Не) 2. Предпочитам да анализирам точно определен проблем, отколкото да

получавам обширна и не толкова задълбочена информация. (Да)

14

14

3. У мен често възникват представи и мисли, от които бих искал(а) да се освободя, но не ми се отдава. (Да)

4. Трудно променям своето темпо на работа (да го ускоря или забавя) ако ситуацията го изисква. (Да)

5. Общо взето трудностите и неуспехите бързо ме обезкуражават. (Фон) 6. При раздяла с привичната ми обстановка, с вещите с които съм свикнал,

изпитвам неприятни преживявания. (Да) 7. Бавният, но сигурен напредък е за предпочитане пред бързите успехи, които са

свързани с рискове. (Да) 8. Дълго време изживявам нанесена ми обида. (Да) 9. Трудно могат да ме накарат да си сменя концепцията за нещо, дори да ми

представят логични доводи. (Да) 10. 10) Бавното темпо на работа ме изморява повече. (Фон) 11. Лесно вземам решения - дългото и внимателно обмисляне на нещата не е

типично за мен. (Не) 12. Доставя ми удоволствие да подреждам вещите си. (Да) 13. Веднага приемам новата мода, без да изчаквам тя да се наложи. (Не) 14. Обикновено трудно навлизам в работата си, доста време трябва да се

пренастройвам. (Да) 15. Лесно се засягам, когато критикуват работата ми. (Фон) 16. Приятно ми е да манипулирам с неща, които имат много и фини детайли. (Да) 17. За да върша някаква работа добре имам нужда от обстановката с която съм

свикнал(а). (Да) 18. Когато искам да обясня нещо, имам навик да подсилвам думите си с жестове.

(Фон) 19. Лесно се приспособявам към темпа и начина на работа на друг човек, ако се

наложи да правим нещо съвместно. (Не) 20. Вълнението повече стимулира моята дейност, отколкото да я блокира. (Фон) 21. С лекота разпределям вниманието си върху два разговора, които се водят

едновременно. (Не) 22. Не обичам да поправям нещо което е направено от мен. (Да) 23. Би могло да се каже, че съм по-скоро пестелив(а), отколкото разточителен(а).

(Да) 24. Лесно свиквам и се сработвам с нов колектив, с нови хора. (Не) 25. Най-добре се чувствам, когато върша разнообразна дейност. (Не) 26. Често у мен се пораждат натрапчиви мисли и образи, от които ми е трудно да

се откъсна. (Да) 27. Мисля, че колекционирането на разни неща е занимание, което носи голямо

удоволствие. (Да) 28. Би могло да се каже, че съм бавен в действията си. (Да)

15

15

29. Често след като съм приключил дадена дейност продължавам мислено да се връщам към нея. (Да)

30. В състояние съм да се раздразвам силно, когато ми се противопоставят. (Фон) 31. Без особени усилия мога да извършвам няколко дейности едновременно. (Не) 32. Може да се каже, че имам "бунтовен дух" (склонен съм да възразявам и се

противопоставям). (Не) 33. Много трудно сменям симпатиите и антипатиите си. (Да) 34. Когато се разколебая в работата си предпочитам да търся съветите и опората

на другите. (Фон) 35. Присъствието на хора не ми пречи да се съсредоточавам с в това, което правя.

(Фон) 36. Трудно ми е да свикна с нов всекидневен режим на работа, занимания, почивка

и т.н. (Да) 37. Ставам внимателен(на) и нерешителен(на), когато се налагат резки промени в

това, което вече съм планирал(а). (Да) 38. Склонен съм да отстъпя в спор, когато видя, че не ме разбират. (Не) 39. Предпочитам честите промени, пред психичното удобство на установените

навици. (Не) 40. Мисля, че човек трябва да се отнася със съмнение към научни сензации, докато

не се потвърдят. (Да) 41. Попълването на този въпросник предизвика у мен известно напрежение.

(Контролен въпрос за приемливост) Всеки отговор по ключа носи по една точка. С нарастването на бала нараства персеверативността. Авторите на методиката посочват среден бал за мъже 15.80 и за жени 16.70.

16

16

СИТУАЦИОННИ ДЕТЕРМИНАНТИ НА ПОВЕДЕНИЕТО

Влияние на когнитивния дисонанс

При обясняване поведението на човека обикновено се има предвид личността, което позволява вниманието да се концентрира изключително върху индивидуалните различия. При личностния подход се придава първостепенно значение на класификацията на мотивационните диспозиции. Тя съдържа базови променливи, които позволяват да се предсказват индивидуалните различия в поведението. Не е толкова важно как ще се назоват тези базови променливи — инстинкти, склонности, потребности, влечения или мотиви. Във всеки случай става въпрос за диспозиции, които е трудно да се пренебрегнат при обясняването на постоянството на поведението в изменящи се ситуации. Те обясняват какво подбужда и какво направлява дейността. Ситуационните детерминанти само актуализират поведението, а впоследствие то се управлява от мотивационните диспозиции. Тук се появява възможност за друга постановка на проблема: например в сравнение с други обяснения на поведението като резултат на индивидуалните особености, т. е. ситуационната специфика на поведението. В системата на ситуационните детерминанти на поведението се включват:

стимулно-реактивните връзки на личността, защото всеки поведенчески акт се предшества от информация за ситуацията;

потребностите и влеченията. Тази детерминанта е в уравнението на поведението S - R, което придобива вида S – O – R. (O в случая е състоянието на организма, потребности, мотиви, влечения и др.);

конфликтите. Те психологически се проявяват като ситуация, в която върху субекта едновременно въздействат противоположно насочени сили;

когнитивните оценки на ситуацията. Стимулите са преди всичко изходен материал и източник на информация, която след това се преработва в разнообразни форми на когнитивна представа за събитията.

По-нататък ще бъдат анализирани именно когнитивните оценки, които са завършващият елемент на всеки мотивационен процес и са своеобразно „предверие” на поведенческия акт. В социалната психология техният анализ се представя от двете теории: за когнитивния баланс на Ф. Хайдер и за когнитивния дисонанс на Л. Фестингер. В рамките на двата подхода и преди всичко на последния, са получени резултати, доказващи, че информацията, постъпваща от обкръжението („външни" и „вътрешни" стимули), при определени обстоятелства може да се преобразува в несъгласувани помежду си когнитивни структури. Стремежът за съгласуването им оказва мотивиращо въздействие върху дейността. Съвсем естествено е, поведението на военнослужещия да се мотивира по същия начин. Особеностите обаче не са резултат на някаква специфика в протичането на когнитивните процеси или при изравняване на разликите между когнитивните схеми. Те се обуславят от спецификата на условията, в които протича воинската дейност.

Въведение към теорията за дисонанса

Често се казва, че индивидът се стреми към съгласуваност (непротиворечивост) със самия себе си. Неговите представи (мнения и мисли) и неговото поведение например, трябва да бъдат вътрешно съвместими. Разбира се, не липсват и

17

17

изключения: един човек може да говори за вредата от пушенето и въпреки това да пуши. Подобни несъответствия, когато се появят, се натрупват на вниманието ни, защото са в контраст с фона на вътрешната съгласуваност. Въпреки това обаче, остава вярно твърдението, че взаимосвързаните мнения и поведения обичайно са съгласувани помежду си. Многобройни психологически експерименти са потвърдили това. И така, съгласуваност съществува между това, което човек знае или вярва, и това, което прави. То е нещо като общо правило. Привличат вниманието — изключенията. Много хора извършват престъпления, макар да знаят, че има голяма вероятност да бъдат разкрити и че ги очаква наказание. Като допуснем, че съгласуваността е норма, как може да се обяснят тези изключения. Само в много редки случаи тези несъответствия се приемат от самия субект като психологически несъвместими и той се опитва да ги рационализира с по-голям или по-малък успех. Така например човекът, който продължава да пуши, въпреки, че знае за вредата, която пушенето нанася на неговото здраве, може да си каже: а) че пушенето е приятно и това му стига; б) че не може да се живее, като се избягва всякаква опасност; в) че вредите за здравето не са толкова големи; г) че вероятно, ако престане да пуши, ще напълнее, което е по-опасно за здравето, отколкото пушенето. По този начин фактът, че продължава да пуши се съгласува с неговата представа за пушенето. Но съществуват хора, които не са в състояние да си дадат изчерпателно обяснение или да рационализират своите действия, които са несъвместими с мислите им. По една или друга причина, опитите да се стигне до съгласуваност пропадат. По този начин несъответствието продължава да съществува. При тези обстоятелства, т. е. при наличието на несъответствие се наблюдава състояние на психически дискомфорт. Всичко това може да бъде анализирано в концептуалните рамки на теорията за когнитивния дисонанс. Тя е създадена от Леон Фестингер през 1957 година. При разработването й той се е основавал на „теорията за полето" на К. Левин и „теорията за когнитивния баланс" на Ф. Хайдер. Решаващи за него са били наблюденията след едно земетресение в Индия. В много села започнали да се разпространяват слухове за ново земетресение. Тези слухове учудвали с това, че се разпространявали в села, които не са били засегнати от земетресението. Но ако предстои по-лошо, защо не се подготвят за него, вместо да треперят от страх. Отговорът на Фестингер на този парадокс гласи: „Може би слуховете, предвещаващи настъпващата още по-ужасна катастрофа, всъщност служат не като повод за страх, а за обосноваването му. С други думи, хората са били вече изплашени от земетресението, а слуховете са изпълнявали функция на конкретизация на това, от което те са могли да се боят. Основен постулат на теорията е стремежът към хармония и съгласуваност на представите за външния свят и себе си. В теорията става въпрос за отношенията между съдържанието на когнитивните елементи и мотивационните ефекти, породени от тенденцията към съгласуваност, ако между двата елемента възникне противоречие. Първо, необходимо е да се изясни какво се разбира в теорията под отношение и елементи. Обикновено се разглеждат отношенията между двойки елементи. Тези отношения могат да бъдат

ирелевантни (двата елемента не са свързани един с друг);

консонантни (единия елемент следва от другия);

дисонантни (от единия елемент следва нещо противоположно на другия

18

18

елемент). Под елементи се разбират отделни сведения включително убеждения и ценности. И Фестингер пояснява: „Елементите означават това, което се нарича познание, т. е. това, което субектът знае за себе си, за своето поведение и за своето обкръжение. В този случай те са „знания", в различните значения на тази дума. Някои от тези елементи са знания за себе си; какво прави някой, чувства, иска или желае, какъв е и т. н. Други елементи — това е знанието за света, в който някой живее, какво и къде става, какво към какво води, какво доставя удовлетворение, а какво причинява болка, на какво може да не се обръща внимание, а какво е важно и т. н." Казаното дотук може да се смята за достатъчно, за да се изложат основните хипотези, резултатите от проверката на които ще бъдат обект на проучване по-нататък. Но първо, думите „несъответствие или несъвместимост" могат да се заменят с термина дисонанс. По същия начин може да се заменят думите „съгласуваност или съответствие" с по-неутралния термин консонанс. И така, могат да се формулират следните хипотези:

Наличието на дисонанс провокира психически дискомфорт, който подтиква индивида към опити да го намали, докато го доведе до консонанс.

При. наличие на дисонанс, индивидът, освен че се опитва да го намали, активно избягва ситуации или познания, които биха го увеличили.

Каква е природата на дисонанса, какъв тип понятие е и докъде води теорията, която се основава на него? Двете горепосочени хипотези са добра изходна предпоставка за това пояснение. Докато в контекста на разглеждания тук въпрос те се отнасят просто до дисонанса, на практика става въпрос за хипотези, които имат много по-общ характер и обхващат и други страни от поведението на човека. Дисонанс може да бъде заменен с друго понятие от подобен характер като глад, поражение/разочарование, неуравновесеност и др. и хипотезите ще запазят изцяло своето значение. Накратко дисонансът, т. е. наличието на отношения на несъответствие между когнитивните елементи е мотивиращ фактор, достатъчен да предизвика, поведенческа реакция. С термина когнитивен тук и по-нататък се означава всяко познание, мнение или вярване, което се отнася до средата, до личността или поведението й. Когнитивният дисонанс може да се смята за условие, което води до дейност, ориентирана към намаляването му. Става въпрос за мотивиране на дейността, различно от това, което обичайно се третира, но не по-малко ефикасно

Как и защо може да се появи дисонанс?

Как може да стане така, че хората понякога да правят неща, които не отговарят на техните знания или да имат мнения, които не съответстват на други техни мнения? Приблизителен отговор на тези въпроси може да се получи, след като се обсъдят две от най-общите ситуации, при които се наблюдава наличие на дисонанс.

Човек може да се изправи срещу нови събития (случки) или да получи нова информация, които да създадат моментен дисонанс спрямо информацията, мнението или когнитивния елемент, съществуващ преди това. Така например човек може да е планирал да отиде за риба, като вярва, че денят ще бъде

19

19

топъл и слънчев. Въпреки това точно в момента, в който трябва да тръгне, може да започне да вали. Знанието (когнитивния елемент), че в момента вали, е в дисонанс с неговата вяра за слънчев ден и с неговото намерение да отиде на риболов.

Дори при отсъствие на неочаквани събития или информации появата на дисонанс е ежедневие. Малко неща са изцяло бели или изцяло черни; малко ситуации са толкова ясно определени, че да не създават мнение или поведение, което да не е смесица от противоречия. Който купува нова кола може да предпочита една заради цената, а друга заради модела; човек, който трябва да реши как и къде да вложи своите пари, знае добре, че резултатът от неговото действие зависи от икономически условия, които са извън неговия контрол.

Както се. вижда. от примерите, съществува доста широка гама от ситуации, при които дисонансът е почти неизбежен, но в крайна сметка ситуациите се свеждат до няколко групи.

Източници на дисонанс

1. Несъвместимост между два когнитивни елемента.

Два когнитивни елемента са дисонантни, когато от гледна точка на индивида противното на едното следва от другото. Така например „х" и „у" са дисонантни, когато не-„х" следва от „у". Забележката, че гледната точка на индивида е твърде важна, защото елементите могат да бъдат логически несъвместими, но да не са дисонантни до момента, до който индивидът забележи, осъзнае и приеме несъвместимостите. Най-простият пример за такава несъвместимост е логическата несъвместимост. Ако всички лястовички са черни, то всяка отделна лястовичка трябва да е черна. Ако видим бяла лястовичка, то налице е дисонанс. 2. Несъвместимост между когнитивен елемент (атитюд) и поведение или между два атитюда.

Ако човек приема, че пушенето води до рак и продължава да пуши, това води до дисонанс. Същото важи и при две несъвместими действия. Ако някой участва в акции против замърсяването на природата и в същото време си мие колата на някоя река, то двете действия ще се приемат вероятно като дисонантни. 3. Непотвърждаване на твърдо поддържано очакване.

Ако някой поддържа мнението, че една от участващите в изборите партии непременно ще спечели, а тя загуби, възниква дисонанс. Или, с други думи, дисонанс може да се получи между възгледи, между възгледи (атитюди) и поведение и между атитюди. Някои от тези несъвместимости са логични, а други — не. Но при всички случаи важното и необходимо условие за създаването на дисонанс е, че психологично двата елемента са несъвместими в смисъл, че обратното на първото следва от второто.

Размер на дисонанса

Отделните хора могат да изпитват слаб дисонанс или силен дисонанс. Два фактора определят какъв дисонанс се получава — броят на дисонантните елементи, които съществуват и се отнасят до броя на консонантните, и доколко тези елементи са важни.

20

20

Примерите се отнасят само до два когнитивни елемента, тъй като се взема предвид само отношението между две познания при определяне дали съществува дисонанс, или не. Те или са, или не са дисонантни. При определянето на размера на дисонанса обаче, трябва да се има предвид цялата познавателна система. Човек, който решава да си купи по-евтина кола, макар и не от любимия му модел, несъмнено е в дисонанс, но той може да прави това, защото пести пари, за да си купи жилище, и по този начин единият от дисонантните елементи е в консонанс с други. Всяко консонантно отношение намалява размера на дисонанса, а всяко дисонантно го засилва. Общият размер на дисонанса се определя частично от броя на дисонантните елементи, отнасящи се до общия брой на елементите в дадена ситуация. Другият фактор, който влияе върху размера на дисонанса е, доколко са важни въпросните елементи. Когато съществува дисонанс между важни елементи, неговият размер е по-голям, отколкото когато той е между по-маловажни.

Намаляване на дисонанса

Основното предположение е, че когато има дисонанс, съществува тенденция за неговото намаляване или премахване. И колкото е по-голям дисонансът, толкова е и по-голям натискът за намаляването му. С други думи, дисонансът действа еднакво с всеки друг стремеж: ако сме гладни, правим нещо, за да намалим глада, ако ни е страх, правим нещо, за да намалим страха, ако изпитваме дисонанс, правим нещо, за да го намалим. Съществуват три основни начина за намаляване на дисонанса: чрез намаляване важността (значението) на дисонантните елементи; чрез прибавяне на консонантни елементи; чрез промяна на един от дисонантните елементи така, че той да престане да бъде несъвместим с другия или с другите елементи. Тъй като размерът на дисонанса зависи от значимостта на елементите и от броя на консонантните и дисонантните елементи, всеки един от тези методи трябва да доведе до намалението на размера на дисонанса. По-нататък тези методи ще бъдат по-подробно разгледани. 1. Намаляване важността на дисонантните елементи.

Ако някой смята, че определено занимание е излишно, а каже на друг, че в действителност е много интересно, се получава дисонанс. Той може да го намали, като си каже, че съобщаването на подобна лъжа не е особено важно или че не е важно какво си мисли той. Този метод е характерен за човек, който взема решение и след това разбира, че нещо от решението му не е правилно. В такъв случай удобен и ефективен начин за намаление на дисонанса е да се намали значението на отрицателната характеристика. 2. Прибавяне на консонантни елементи.

Прибавянето на консонантни елементи към системата намалява относителния брой на дисонантите, т. е. размера на дисонанса. Когато някой избира работа, която не му харесва, той несъмнено изпитва дисонанс. Но ако тази работа е добре платена, предполага квалификация и по-висока длъжност, то общият размер на дисонанса, който той изпитва, се намалява. Колкото повече консонантни елементи има в системата, толкова по-слаб дисонанс се получава от даден единичен елемент на дисонанс. 3.Промяна на един от дисонантните елементи.

21

21

Крайният начин за намаляване на дисонанса е да се елиминират или сведат до минимум дисонантните елементи. Един възможен начин е просто да не се взима предвид или да се забрави даден дисонантен елемент. Но това не е така лесно за повечето хора. Дисонантният елемент съществува и макар и да се опитаме да не мислим за него, трудно е той наистина да бъде забравен. Можем да променим един от елементите така, че повече да не бъде в дисонанс с другия. Дотук накратко бяха описани основните идеи на теорията за познавателния дисонанс. Когато човек е изправен пред две знания, при които противното следва от другото, има дисонанс. Колкото по-значими са познанията и колкото е по-голям делът на дисонантното спрямо консонантното познание, толкова по-голям дисонанс възниква.

Приложение на теорията за когнитивния дисонанс в практиката на ръководителя

Хората често се сблъскват с несъвместимости в света и по-специално в своя собствен познавателен свят. Затова теорията за дисонанса е приложима за повечето от съответните ситуации. Ще разгледаме някои от възможностите за поява на дисонанс.

Дисонанс след вземане на решение Един по-особен вид нагласа, който почти винаги създава дисонанс, е вземането на решение. Когато трябва да избере-ме между две или повече алтернативи какъвто и избор да направим, той до известна степен ще бъде несъвместим с някои от нашите схващания. След като вземем решението, всички добри страни на неизбраната алтернатива и всички лоши страни на избраната са в дисонанс с решението. Когато сме принудени да вземаме решение, при което и двете алтернативи съдържат нещо позитивно, тогава чрез нашия избор се получава дисонанс. Този вид дисонанс може да се намали, като се променят оценките за избраната и неизбраната алтернатива. Като се засили привлекателността и стойността на избраната алтернатива, намалява се дисонансът. Защото, ако всичко по отношение на нея е позитивно, тя ще бъде в консонантност с решението. Дисонансът също може да се намали, като се сниши оценката на неизбраната алтернатива. Колкото тя е по-малко привлекателна, толкова по-малко дисонанс ще се създаде чрез избирането на другия вариант. Затова, след като човек вземе решение, съществува тенденция у него да се засили харесването на това, което е избрал, и да започне да харесва по-малко това, което не е избрал. Едно проучване на Брем ни показва този ефект. На девойки в колеж са показани 8 изделия, като например тостер, хронометър и радио. Трябвало да посочат доколко биха желали да притежават всеки отделен предмет. След това им показали два от осемте предмета и те трябвало да изберат единия, като им казали, че ще получат избрания. След като са били подбрани предметите и изследваните лица получили единия избран от тях, им казали отново да направят оценка на всички изделия. Както е показано на табл. 1, при втората оценка е изявена силна тенденция да се увеличи оценката на избрания от тях предмет и да се намали оценката на неизбрания. Чрез контролната група се установило, че този ефект се дължи главно на намаляването на дисонанса. Други девойки трябвало да направят оценка, но вместо след това да правят избор между два предмета и да получат

22

22

предпочитания, бил им даден продуктът, който те оценили високо. Когато е трябвало да направят втората оценка на всички предмети, те не повишили оценката на получения предмет. Това показва, че критичният фактор е взимането па решението. Проучването разкрива, че именно дисонансът след решението е причина за повишаването на повторната оценка.

Таблица 2: Намаляване на дисонанса след взимане на решение

Условие Оценка на избрания предмет

Оценка на неизбрания

предмет

Общо намаление1

Слаб дисонанс (предмети, оценявани първоначално с голяма разлика)

+ 0.25 - 0.12 0.37

Голям дисонанс (предмети, първоначално оценени близко)

+ 0.32 - 0.53 .85

Без дисонанс (подарък, без избор)

.00 - 0.00

Когато две алтернативи са близки, получава се голям дисонанс, а след вземането на решението се получават по-големи повторни оценки на двете алтернативи. Направени са опити и в това отношение. На жени е дадена възможност за избор между изделие, което оценяват високо, и друго, което оценяват само с един пункт по-малко. Други е трябвало да направят избор между високо оценен продукт и друг, който е бил оценен средно с два и половина пункта по-малко. Някои трябвало да избират между две изделия, които са харесвали приблизително еднакво, а други имали по-лесния избор — между изделия, които са различни по своята оценка. Както е показано на табл. 1, двете условия се различавали значително по отношение на размера на намаление на дисонанса, който се получава след избора. Когато изделията са били достатъчно раздалечени (състояние на слаб дисонанс), имало е намаление на дисонанса общо 0,37 пункта от скалата; когато изделията били твърде близко (състояние на силен дисонанс), имало, е общо намаление на дисонанса с 0,85 пункта от скалата. Или колкото по-близко са алтернативите първоначално, толкова повече се засилва дисонансът след решението и толкова по-голяма е промяната на атитюда след взимането на решението.

Фаза на съжаляване Намаляването на дисонанса не настъпва винаги непосредствено след взимането на решение. При някои обстоятелства, изглежда, индивидът най-напред изпитва съжаление. Той е поразен от факта, че след като е избрал едната алтернатива, вече е загубил всичките добри качества, притежавани от другата. Започва да се

23

23

съмнява дали е взел правилно решение и понякога съжалява, че е взел точно това решение. Това обикновено е кратковременно, но през това време той действително изпитва тенденция да намали своята оценка на избраната от него алтернатива и да увеличи другата. Но фазата на съжалението скоро преминава, настъпва намаление на дисонанса и избраната алтернатива завършва с по-голяма оценка от преди, а неизбраната приема по-ниска. През 1964 г. Уолстър е накарал младежи, които току що са постъпили в армията, да участват в специална експериментална програма за разпределение по специалности. Описали им десет работни места и обяснили, че през двете години, през които ще бъдат в армията, ще заемат една и съща длъжност. След това те посочвали доколко искат да заемат всяка отделна длъжност. След известно време им била дадена възможност да избират между две длъжности, които те преди са оценявали и им било казано, че ще изпълняват длъжността, която си изберат. И така, те трябвало да решат как ще работят през следващите две години от живота си. След като взели това важно решение, наборниците направили нова оценка на всичките 10 специалности. Критичната страна на проучването била, че интервалът между вземането на решението и втората оценка бил различен. Някои от изследваните трябвало да направят втората оценка непосредствено след взимането на решението, други след 4 минути, трети след 15 минути, а четвърти — след 90 минути. (Участващите в забавените оценки били просто накарани да чакат в залата, докато се върне експериментаторът). Промените в техните оценки на избраните и неизбраните специалности посочват дали е намален дисонансът, или не. Незабавно след взимането на решението се получило слабо намаление на дисонанса — двете длъжности били оценени с доста различаваща се оценка, отколкото е била преди. След 4 минути обаче действително настъпило увеличение на дисонанса. В този момент двете длъжности получили много близка оценка в сравнение с периода преди вземането на решението. Избраната длъжност била с намалена оценка отпреди, а неизбраната длъжност получила по-висока оценка. Това именно е фазата на съжаляването след вземането на решението. Хората съсредоточават вниманието си на дисонантните страни на ситуацията, като по този начин увеличават своя дисонанс. След 15 минути обаче дисонансът значително намалява. Избраната алтернатива става по-привлекателна отпреди, а неизбраната — по-слабо привлекателна.

Сигурност на решението Интересен аспект от влиянието на решението е, че се получава нова оценка само когато резултатът от решението е сигурен. Ако човек избира между две алтернативи, но смята, че може да получи и двете, очевидно дисонансът не се повишава и не се получава нова оценка. Само когато човек се откаже от едната алтернатива в полза на другата, се получава дисонанс и настъпва характерният ефект, последващ решението.

Опровергани очаквания Друг вид ситуация, която причинява дисонанс, се създава, когато едно силно очакване излиза невярно. Човек попълва молба, явява се на конкурс за някакво работно място и в крайна сметка то не се оказва толкова добро. При тези обстоятелства дисонансът може да се намали по най-различни начини.

24

24

Една от алтернативите е лицето да се убеди, че не е чак толкова лошо. Друга възможност за него е да реши, че очакванията му не са се оправдали, но че общата идея е била добра. Когато се опровергае силно поддържано очакване и има последици, се получава дисонанс. Размерът на този дисонанс е пряка функция на количеството работа, на усилията или разходите от какъвто и да е вид, които е направил индивидът поради своите очаквания. В едно проучване на Арънсън и Милс през 1959 г. са били поканени девойки да постъпят в група, в която се разисквали различни аспекти на психологията на секса. На всяко момиче било казано, че групата се събира от няколко седмици и че то ще заеме мястото на момиче, отпаднало от групата. Групата е била представена като привлекателна и момичетата се съгласили да се включат. След това им е било обяснено, че тъй като групата ще разисква въпроси на половете, важно е всички членове да могат да говорят свободно и за да се осигури това, новите членове трябвало да бъдат подложени на кратка проверка. В. този момент на някои от изследваните лица казали да прочетат на глас 12 мръсни думи и две живи описания на полов акт. Това е било тежкото условие на посвещаване (включване в групата). При по-лекото посвещаване от изследваните се изисквало да прочетат на глас няколко думи, свързани с пола, но без да бъдат мръсни. На трета група изобщо не било възлагано да преминава през посвещение. На всички лица, които са били подложени на изпита, е казано, че са приети. На всеки било казано, че ще трябва най-напред да прослуша едно заседание на групата и че ще постъпи като член при следващото заседание. Магнетофонният запис на заседанието, представен на изследваните, умишлено е бил направен безинтересен, неорганизиран, скучен. Участниците говорели сухо и със запъване, противоречели си, мърморели, започвали изречения, без да ги довършват, и дискусията им била съвсем безсмислена и неинтересна. След това от всеки участник (прослушал записа) било поискано да направи оценка на групата и на дискусията въз основа на няколко скали за оценка включително, доколко е интересна, доколко интелигентни са участниците и пр. Резултатите са такива, каквито могат да бъдат очаквани от анализа на дисонанса при дадената ситуация. Ако дадено изследвано лице е минало през строгото посвещаване, то е оценявало групата по-положително, отколкото, ако е преминало през по-леката форма на посвещаване или ако изобщо не е минало през такава форма. Колкото повече усилия полага човек, за да постигне нещо, толкова по-голям дисонанс се получава. Ако се окаже, че очакванията не се покриват с действителността, толкова повече има вероятност да се даде по-висока оценка, за да се намали дисонансът. Като са допускали, че циничните думи може да са влияели по различен начин на девойките, през 1966 г. Джерард и Матисън са използвали електрошокове за „посвещаването". На друга, контролна група, също са правени електрошокове, но не им е казано, че това има връзка с влизането в групата. При тях силата на шока е оказвала слабо влияние върху оценката на групата и се е получил обратен ефект. Има дисонанс само когато човек изпита неприятно преживяване, за да може да влезе в групата. Когато неприятното преживяване не е свързано с групата, не трябва да има дисонанс и затова няма необходимост да се преоценява групата, за да се намали той.

Несъвместимо с нагласите поведение

25

25

Третата ситуация, при която се прилага теорията за когнитивния дисонанс, е ситуацията на несъвместимото с атитюда поведение. Според теорията за формирането и промяната на атитюдите се очаква поведението на човека да съответства на атитюдите му. Но много често поведението се различава от наличните основни атитюди. Ето защо приложението на теорията за дисонанса в тази област е най-интересно, но в същия момент и най-противоречиво. Анализът по отношение на дисонанса е ясен. Когато дадено лице има свое становище и изпълнява действие, което е несъвместимо с него, се получава дисонанс, защото той има атитюд, който не. му позволява да изпълни това конкретно действие. Човек, който приема, че дадена задача е безинтересна и след това се накара да каже на друг човек, че задачата е наистина приятна, ще изпита дисонанс. Той може да намали този дисонанс, като оцени задачата по-положително. Ако задачата е приятна, неговото описание е точно и не изпитва дисонанс. Когато човек прояви несъвместимо с атитюда поведение, той трябва да бъде в дисонанс и трябва да се появи тенденция за промяна на атитюда. Другият елемент в постановката (това, че знае за изпълнението на действието) не се променя лесно. Индивидът в действителност изпълнява действие и ще му бъде трудно да се убеди, че не го е изпълнил. В съответствие с това по-голямата част от натиска трябва да се облекчи чрез промяната на атитюда. Този анализ обяснява защо, когато човек изпълни действие, несъответстващо на атитюда, е склонен към промяна на съответния атитюд. Несъответстващото действие поражда дисонанс, който може да се намали много лесно, като се промени атитюдът, за да изглежда по-малко несъответстващ на поведението. Следващият въпрос е: от какво се определя какъв да бъде размерът на промяната на атитюда при несъответстващото на атитюда поведение. Колкото повече дисонанс се поражда, толкова по-голяма промяна на атитюда ще е необходима, за да се намали. Както беше посочено, размерът на създадения дисонанс зависи от значимостта на дисонантните и консонантните елементи. Или всичко, което оказва натиск върху индивида да изпълни несъответстващо действие или дава основание за неговото изпълнение, представлява консонантен елемент и трябва да намали размера на дисонанса. Това предположение води до интересни и провокиращи прогнози относно влиянието на различните фактори върху размера на получената промяна на атитюда от несъответстващото на атитюда поведение. По-нататък ще бъдат разгледани някои от тези фактори.

Избор Извънредно важен фактор е схващането на индивида доколко доброволно той изпълнява дадена задача. Ако той е принуден да изпълни действието, получава се малък дисонанс независимо доколко поведението е несъответстващо на атитюда. Ако той няма абсолютно никакъв избор, той ще бъде физически принуден да извърши дадено действие. Няма да се създаде никакъв дисонанс. Обратно колкото по-свободен се чувства човек, толкова по-голям дисонанс ще изпита, ако се съгласи да извърши действието. Дори някои автори твърдят, че възприятието за избора е необходимо условие за възникването на дисонанс. Индивидът трябва да чувства, че извършва действие по собствена воля или в противен случай няма да изпитва дисонанс. Дали това е абсолютно необходимо не е много ясно. Но възприятието за избор е един от критичните елементи при създаването на дисонанса, чрез несъответстващо поведение. Извършването на действие, което е несъответстващо на собственото мнение, очевидно създава слаб дисонанс или той липсва, докато човек има някакъв избор да решава да извърши

26

26

действието или не. Оправдание

Когато някой смята, че има съществена причина да извърши несъответстващо действие, създава се слаб дисонанс. Всичко, което представя действието като добро за него или за други хора, служи да го оправдава, като по този начин се намалява или отстранява дисонансът. В едно проучване на Фрийдман през 1964 г. изследваните лица са били уведомени; че приетият експериментален метод изисква от тях да напишат много произволни числа. Размерът на оправданието за извършване на задачата се манипулирал, като на някои от изследваните е казано, че извършваната от тях работа ще бъде особено полезна. Преди .да започнат да пишат числата, им съобщили, че проучването се провежда от доста дълго време и че за завършването ще са необходими още изследвани лица. Данните от тяхната работа ще бъдат от особена полза и ще помогнат на експериментаторите да анализират всички резултати. Обратно, на изследвани със слаба доза оправдание било казано, че всички необходими сеанси са вече проведени и данните се анализират. Тъй като тези изследвани лица са били вече предвидени е взето решение въпреки това да ги използват, но данните от тяхната работа няма да бъдат включени в анализа на резултатите. След това всички изследвани лица извършили действието: в продължение на 12 минути да пишат произволни числа в малки квадратчета на милиметрова хартия. (Това е изключително безинтересна и скучна работа и като че ли 12 минути е максималното време, което човек може да изтърпи.) След това изследваните лица трябвало да посочат доколко им е харесала работата. Тези, които са имали слабо оправдание, казали, че са я харесали значително повече от онези, които са имали силно оправдание. Както се установява, колкото повече причини човек има да извърши нещо, толкова по-слаб дисонанс се получава и толкова по-малка нужда има да се намалява дисонансът чрез променяне оценката на задачата. Друг фактор, който влияе върху размера на оправданието, когато човек се заеме с несъответстващо действие, е доколко индивидът харесва лицето, което го кара да извършва работата. Ако някой е помолен от най-добрия си приятел да направи нещо — да му даде пари назаем, да го закара с колата си до летището, да му подскаже на изпит и т. н., — съществува значителен натиск той да се съгласи. Ако някой, когото не харесва го помоли, тогава първото лице изпитва значително по-слаб натиск. При повечето обстоятелства е по-трудно да откажеш на приятел. И така, ако човек направи нещо за друг човек, ще се появи повече дисонанс, когато той не го харесва. Колкото повече харесва другия, толкова по-голямо оправдание намира да се съгласи (за да извърши несъответстващо действие) и ще се получи по-малък дисонанс. И така, това означава, че когато човек се съгласи да извърши несъответстващо действие за друг, когото не харесваме, получава се по-голяма промяна на атитюда, отколкото когато се изпълни същото действие за човек, когото харесваме. Този ефект е демонстриран в проучване на Зимбардо и др. през 1965 г. Изследваните лица са били накарани да ядат скакалци. При едната постановка експериментаторът бил отпуснат и приятелски настроен. Той представил доводите си съвсем спокойно и се мъчел да бъде колкото се може по-приятен. В другия случай експериментаторът бил студен, държал се официално и дори малко агресивно. В общи линии той правел всичко възможно, за да бъде неприятен. След като изследваните, които решили да ядат скакалци, ги изяли, те трябвало да

27

27

посочат колко са им харесали. Анализът по отношение на дисонанса е ясен. Ако дадено лице е решило да яде скакалци, ще имаме дисонанс, ако той не ги е харесал. Този дисонанс може да се намали, като се направи по-положителна оценката му за скакалците. До размера, до който той харесва експериментатора и яде скакалците, за да му угоди, той има допълнително оправдание, за да изпълни несъответстващото поведение. Следователно, колкото повече той харесва експериментатора, толкова по-малък дисонанс ще настъпи и по-малка ще бъде необходимостта да реши, че наистина са му харесали скакалците.

Заплахи Вероятно най-силното и директно оправдание се получава при заплаха и възнаграждение. Вместо да се предлага на човека някаква абстрактна причина, за да изпълни конкретно действие, можем да го заплашим с наказание. Също така се използват закани, за да не се допусне хората да вършат дадени неща. Естествено е тежестта на възможното наказание да се различава. Като приемем, че заплахата от наказание е достатъчно голяма, за да се получи желаната нагласа или да не се допусне създаването на нагласа, отношението между размера на заплахата и размера на промяната на атитюда трябва да бъде същият, както и при останалите видове оправдаване — по-голямата заплаха трябва да доведе до по-малка промяна. В този случай заплахата служи като консонантен елемент. Резултатите от различни експерименти показват, че трябва да се избягва силната заплаха. Колкото по-слаба заплаха се използва, толкова по-голяма промяна на атитюда трябва да се очаква. Например, ако родител желае да учи детето си да бъде честно, той трябва да се старае да прави това без силна заплаха. Ако успее с помощта само на слаби заплахи, тогава има по-голяма вероятност детето да приеме ценността, че честността е добра. Ако вместо това родителят използва силни заплахи, дори и когато изглеждат успешни и детето има честно поведение, вероятността детето да приеме тази ценност е по-слаба.

Възнаграждение Колкото повече се заплати на човек, за да извърши несъвместимо с атитюда действие, толкова по-малко дисонанс ще се получи, ако той го извърши. В едно проучване на Фестингер и Карлсмит през 1959 г. доброволци изпълнявали безинтересна задача. След като завършили, експериментаторът казал, че се нуждае от тяхната помощ, тъй като помощникът му бил възпрепятстван да дойде. Той казал, че проучва влиянието на предубежденията върху хората при изпълнението на дадена задача. Следващият изследван трябвало да получи положителна информация за задачата преди нейното изпълнение. След това експериментаторът запитал изследваното лице дали има желание да извърши това вместо него. Единственото, което е трябвало да направи, е да спре следващия влизащ в стаята човек, да му каже, че задачата е извънредно приятна. В този момент се въвела ключовата експериментална манипулация. На някои от изследваните лица било казано, че експериментаторът ще им плати по 1 долар за помощта, а на други — по 20 долара. Почти всички изследвани лица се съгласили с условията и започнали да обясняват задачата на следващия изследван като много приятна. Имало и контролна група, чиито членове не трябвало да лъжат. Експериментаторът поискал от всички изследвани лица да кажат доколко наистина им е била приятна задачата. Както може да се очаква, всички изследвани лица увеличили оценките си в сравнение с тези от контролната група.

28

28

Тези, на които е било платено по 1 долар оценявали задачата по-положително от тези, които получили по 20 долара. (Вж. табл. 2) И точно това прогнозира теорията за дисонанса. Колкото е по-голяма сумата, която служи за допълнителен аргумент при изпълнението на задачата, толкова по-добре се изпълнява тя. Това представлява консонантен елемент в ситуацията и намалява общия размер на дисонанса. Колкото по-малък е дисонансът, толкова по-малка е промяната в атитюда.

Таблица 3: Влияние на размера на възнаграждението върху промяната на атитюда

Условие Удоволствие от задачата

Желаещи да участват в подобни експерименти

Награда от 1 долар + 1.35 + 1.20

Награда от 20 долара - 0.05 - 0.25

Контролна група - 0.45 - 0.62

Трябва да се уточни един момент, свързан с възнаграждението, наказанието или друг вид оправдание. За да може да се постигне промяна на атитюда, абсолютно необходимо е да се получи несъответстваща нагласа. Оправданието може да бъде достатъчно голямо, за да се получи действие. Само когато лицето извърши несъответстващо на атитюда действие, ще настъпи дисонанс и може да се промени атитюдът. Щом като веднъж се извърши действието, колкото по-малко е възнаграждението или наказанието, използвано за неговото извършване, толкова по-голяма промяна на атитюда може да бъде очаквана. Това означава, че съгласно теорията за дисонанса, се получава оптимален размер промяна, като се използва размер на възнаграждението или наказанието, който е достатъчно голям, за да се получи действие. Ако този размер е по-малък и индивидът не може да изпълни действието, тогава изобщо няма да се получи промяна; всяка по-голяма награда или наказание ще служат като допълнителни консонантни елементи в ситуацията и ще доведат до по-малка промяна на атитюда.

29

29

ПОВЕДЕНИЕ И НАГЛАСА Както беше посочено промените в атитюда водят до съответни промени в поведението. Обратното обаче също е вярно и много често се случва. Когато един политик се опитва да убеди гласоподавателя да приеме позитивен атитюд към него, той не върши това просто защото иска да бъде харесан - на него му трябва гласът на гласоподавателя. Той допуска, че колкото повече го харесва гласоподавателят, толкова по-голяма е вероятността той да гласува за него. Промяната на атитюда е начин за промяна на поведението. Затова важно е да се определи дали атитюдът влияе върху поведението и дали са винаги съвместими. Това, което хората вярват, мненията, които имат, и оценките, които дават, и техните атитюди оказват огромно влияние върху поведението им. Това не означава обаче, че поведението е винаги идеално съвместимо с атитюда, дори и тогава, когато дадена промяна в атитюда винаги създава промяна в поведението. Вярно е, че атитюдът винаги създава натиск за съответна съвместимост с него, но има фактори, които определят поведението, и те понякога са преобладаващи. Това означава, първо, че това, което човек казва, че ще направи, не е същото, което прави в действителност, второ, че натискът може да превъзмогне вътрешните чувства. Следователно атитюдът винаги оказва натиск за съвместимо с него действие, но външният натиск и външните съображения могат да накарат хората да имат несъвместимо поведение със своя атитюд. Но не винаги и не само по конкретния поведенчески акт може да се съди за човека. Особено, когато става въпрос за лидера на стратегическо ниво, който действа в твърде сложни, почти винаги на предела на възможностите условия. Неговите действия са многофакторно обусловени и много често не зависят или в малка степен зависят от комплекса нагласи, които в крайна сметка определят облика му. Ето защо, лидерите и началниците от всички степени, познавайки теорията за формиране и промяна на нагласите, както и теорията за когнитивния дисонанс, биха могли да усъвършенстват работата си с подчинените, като прилагат постиженията на психологическата наука.

Формиране и промяна на нагласите на големи обществени групи

Какво прави човекът привърженик на едно или друго политическо течение? Какво го прави вярващ или атеист? Какво го кара да харесва определена паста за зъби или марка цигари и какво го кара да промени мнението си по-късно? Ако човек е привърженик на една партия, как можем да го накараме да гласува за друга? И обратно, как може да се подготви човек, за да посрещне атакуване на мнението му и да бъде в състояние да устои на атаката? Това са основните въпроси, които са базата за обширните и многобройни трудове, свързани с формирането и промяната на атитюдите, което до известна степен е сърцевина на социалната психология. Съсредоточаването върху този проблем продължава да се засилва. Даже през последните 40 - 50 години социалните психолози са отделили повече време за проучване формирането на атитюда и на неговата промяна в сравнение с която и да е друга тема. Това се дължи отчасти на големия интерес към междуличностното влияние, като промяната на нагласата е една от формите, които приема това влияние. Това също се дължи и на засилващото се изтъкване на познавателното (когнитивното) развитие и на познанието като цяло. Затова трудовете върху атитюда отразяват и двете главни направления. Като съсредоточава своето внимание върху начините на развитие на атитюда и на неговите промени, може да се разбере процесът на

30

30

социалното влияние и на познавателната структура, да се анализира как тези явления се отразяват на поведението.

Дефиниция и теоретични рамки за проучване на атитюдите

Атитюдът е определян по най-различен начин. Всяка от традиционните дефиниции съдържа малко по-различна концепция от това, което представлява атитюдът, или набляга на различни негови страни. Дж. У. Олпорт през 1935 година предлага следната дефиниция:

„Атитюдът е умствено и нервно състояние на готовност, организирана с помощта на опита, което оказва директивно (насочващо) или динамично влияние върху реакциите на индивида към всички обекти и ситуации, с които той е свързан".

В случая атитюдът се разглежда главно като сбор от реакции, осъществявани по определен начин. Набляга се главно върху поведенческите последствия. През 1947 г. обратно на него Дууб определя атитюда като „ясно изразена, предизвикваща стремеж реакция, която от социална гледна точка се смята за значима в обществото на индивида". Той подчертава главно, какво е атитюдът, а не неговите последствия. Една трета дефиниция, в която до известна степен се съдържат първите две, твърди, че атитюдът е издръжлива система, която включва познавателен елемент, елемент на чувство и тенденция към действие. Познавателният компонент се състои от вярване или мнение относно даден обект или представа, компонентът чувство е равнозначен на ефективния компонент на Дууб, като се твърди, че съществува известно емоционално чувство, свързано с вярванията, а тенденцията (склонността) към действие е това, което Олпорт нарича „готовност да се реагира по определен начин". Преди да се разгледа дефиницията на атитюда по-подробно е важно да се направи разлика между атитюди и факти. Макар и да е трудно да се постави разделителна черта между двете, главната отличителна характеристика на атитюда е, че се включва оценяващ или емоционален компонент. Например ученият приема, че до Луната има 250 000 мили и че човек има 46 хромозоми. Също така у него има цялостен комплект от други факти за Луната и за хромозомите. Но в повечето случаи той не изпитва никакви емоционални чувства към двете: той не смята, че Луната е добра или лоша, нито пък харесва или не харесва хромозомите. Можем да правим разлика между факти и нагласа до известна степен по отношение било на наличието или на отсъствието на оценяващ компонент. Тази разлика е важна, тъй като фактите и нагласите имат до известна степен различно действие. Критичната разлика между тях е, че след като веднъж се формира атитюд, той вече се оказва по-устойчив към промяна. Ученият, който смята, че човек има 46 хромозоми в повечето случаи няма нищо, което да го обвързва силно към това вярване или някакви силни чувства във връзка с това при каквито и да са обстоятелства. До не много отдавна учените приемаха, че човек има 24 хромозоми. След това обаче се откри, че хромозомите са 48. Тези, които първоначално смятаха, че хромозомите са 24, вероятно са били готови да променят нагласата си, след като са видели доказателствата. Това е различно от начина, по който хората реагират, когато се отнася до техните атитюди. Както ще се види по-нататък, атитюдът е устойчив към промяна и обикновено не реагира на малък брой нови факти. Хората не променят атитюдите си

31

31

без борба, когато са подложени на силен натиск. Наличието на оценяващ елемент, изглежда, променя до голяма степен динамиката и прави процеса, при който се променя атитюдът, твърде сложен.

По такъв начин, атитюдът се възприема като набор от познания (когнитивни схеми), мнения и факти (знание), включващи положителна или отрицателна оценка (чувства), и всичко това, отнасящо се и описващо една централна тема или обект - предмет на атитюда.

В определението се очертават двете страни на атитюда, които трябва да се имат предвид: познавателната и афективната. Главните теоретични подходи за изучаване формирането и промяната на атитюда са:

„условия и засилване", които разглеждат атитюда като навици, подобно на всичко друго, което се научава;

„стимули и конфликти", според които, човек възприема поведение, което максимализира неговата печалба;

„познавателна съгласуваност", теория, която твърди, че хората са склонни да търсят хармонични отношения между техните познания и поведение и възприемат идеи, които са съвместими с предхождащото поведение. В рамките на този подход най-добре разработена е теорията за „балансирания модел”. Освен това е позната и т. нар. теория за съответствието.

Създаване на условия и засилване В оригиналната теория това се изразява чрез думата conditioning, което означава създавам условие, тренирам, обучавам. Основното допускане при този подход е, че атитюдите се научават, както се научават и останалите навици. Точно както хората добиват информация и научават факти, те също така се научават да познават чувствата и ценността на тези факти Детето научава, че едно от животните е куче, че кучетата са приятели, че са добри, и накрая се научава да обича кучетата То научава това поведение с помощта на същите процеси и механизми, които управляват и останалите видове научаване. С други думи, принципите и теориите от анализите на процеса на научаване също така са приложими и за атитюда. При формиране на поведение или атитюд, човек получава информация и придобива чувства, чрез процесите асоциация, засилване и имитация. Асоциации се формират, когато се появят дразнители в едно и също време и на едно и също място, или с други думи, когато са близки един на друг. Когато във вестниците, по телевизията и в списанията се говори за това, че наркотиците са опасни, когато учителите и родителите казват, че наркотикът е нещо лошо, когато ни се показват хора, приемащи наркотици, които изглеждат ужасно, тези образи се свързват (асоциация) с наркотиците. Ние сме склонни да вярваме, че наркотиците са опасни и лоши, че те правят човека нещастен. Всяка асоциация се превръща в „грозд", който формира нашите атитюди. По същия начин можем да бъдем изложени на положителни неща, които също се свързват с наркотиците: приятел твърди, че са добри; виждаме филм, в който някой герой, приемащ наркотици, прекарва добре времето си, приемаме наркотик и изпитваме приятно усещане. Научаването на характеристиките на даден обект, на лице или идея очевидно представлява важна страна за формиране на атитюд към него. Научаването става чрез заздравяване на знанията (засилване). Ако човек приеме

32

32

наркотик и в резултат има приятно преживяване, самото действие на поемане на наркотика се засилва — за него вече има по-голяма вероятност да приеме наркотик и в бъдеще. По същия начин, ако човек каже „Наркотиците са голяма работа" и друг го подкрепи, това подкрепяне засилва първото изказване. Тогава и двете действия (поемането на наркотик и твърдението, че той е добър) стават част от „грозда", който формира атитюда на човека. Единият от елементите е, че той приема наркотици, а другият е, че той казва пред хората, че те са приятни. Атитюдът може да се усвоява и чрез имитация. Хората имитират атитюдите и поведението на другите и по-специално, ако другите са силни или важни хора. Децата са склонни да имитират родителите си и това имитиране се разпростира както към поведението, така и към нагласите. По този начин детето се научава и приема ценностите и нагласите на своите родители, дори и когато това открито не възнаграждава детето. Имитирането не се ограничава до отношението между родители и деца. Учителите, приятелите, обществениците, спортистите, артистите са подложени на имитиране, Хората научават най-различни атитюди и поведения, като имитират различни други лица. Те често пъти откриват, че са научили противоречащи си ценности от различни хора и са подложени на силен стрес при решаването на конфликта. Асоциацията, засилването и имитацията са главни механизми, чрез които се извършва научаването.

Стимули и конфликти Теорията, основаваща се на стимулите и конфликтите, се отнася по-специално за промяната на атитюда. Тя разглежда поведенческата ситуация по отношение на конфликта между подход и избягването му. Отделните лица имат известна причина да приемат една позиция и други причини да я отхвърлят и да приемат противоположната позиция. Те смятат наркотиците за опасни и знаят, че са незаконни и употребата им се преследва. Тези съображения създават отрицателни нагласи. Макар и да смятат, че наркотиците са интересни, и да знаят, че голям брой от техните приятели ги приемат. Тези съображения водят до положителен атитюд. Съгласно теорията за стимулите, относителната сила на тези стимули определя тяхното поведение. Ако първоначалната им нагласа е била отрицателна, тя ще стане по-положителна само ако се появят по-силни стимули за заемане на тази нова позиция, отколкото да поддържат първоначалната си теза.

Познавателна съгласуваност (съвместимост) Другата основна област, в която са проучвани проблемите на атитюдите, е теорията за познавателната съвместимост (cognitive consistency theory). Тя допуска, че у хората съществува склонност да се търси съвместимост между техните познания и че това представлява основна детерминанта за формиране на атитюда. Индивид, който има няколко убеждения или ценности, които не са съвместими едно с друго, съгласно тази теория, се стреми да ги направи по-съвместими. По същия начин, ако познанията му са съвместими и той е изправен пред ново познание, което ще доведе до несъвместимост, той се стреми да сведе до минимум несъвместимостта. Теория за балансиране. Този подход към познавателна съвместимост, предложен от Фриц Хайдер през 1958 г., е наречен балансиран модел. Основното при този и при всички познавателни теории на съвместимостта е, че съществува тенденция когнитивната система да се придвижва от състояние на несъвместимост към състояние на съвместимост. Или по-точно, балансираният модел означава, че система в състояние на небалансиране (дисбаланс) ще се придвижи към състояние

33

33

на балансиране; едно от състоянията на небалансиране ще се придвижи към едно от състоянията на балансиране. Този подход не трябва непременно да се ограничава до елементарни ситуации, каквито бяха описани по-горе. От теоретична гледна точка той може да се прилага за всякакъв брой четни обекти, макар и в повечето проучвания да се използват постановки с участието на две лица, един обект и отношенията помежду им. Това е удобно за проучването на формирането на атитюда и неговата промяна, тъй като „работи" основното положение, при което едно лице получава информация от второ лице за същия обект (предмет). Но се провеждат и експерименти при положения, където съществуват междуличностни отношения между трима души и една познавателна структура от едно лице, което мисли за два обекта (предмета). Теория за съответствието. Предложената през 1955 г. от Осгуд и Таненбаум теория за съответствието представлява друг полезен модел на познавателната съвместимост. Теорията за съответствието, която се занимава с по-прости ситуации от модела на балансиране, се отнася изцяло до влиянието на едно лице, което заема положително или отрицателно становище по отношение на друго лице или обект. Вероятно това е най-простата ситуация на промяна на атитюда. Или, с други думи, когато лицето А каже нещо добро или лошо за лицето (обект) В2, какво влияние ще окаже това върху атитюда на трето лице, както към А, така и към В? Теорията дава няколко възможности за прогнозиране как оценката на дадено лице за друго лице оказва влияние върху оценката и на двамата. Най-напред, за да се получи съответствие, нашата оценка за двамата трябва да се измени с размер, равен на несъответствието между двамата, така че крайната оценка зависи от несъответствието между нашите първоначални оценки за тях. Ако човек, когото харесваме умерено (+2), се изкаже положително за друго лице, което също харесваме умерено, тогава няма несъответствие, но и двамата са почти равни. Ако някой, получил оценка (-2), похвали някого с (+2), тогава има голямо несъответствие от 4 точки. Същият принцип важи и за отрицателни оценки. Колкото по-далеч един от друг се намират двама души по скалата за оценки, толкова по-естествено е за тях да не се харесват и толкова по-малко несъответствие съществува. Ако лице с оценка (+2) нападне някого с оценка (-2), няма несъответствие. Ако те имат оценки (+2) и (-1), има една точка несъответствие; а ако и двамата имат оценка (+2), ще има 4 точки несъответствие. Размерът на несъответствието се получава, като се извади оценката на единия от оценката на другия, когато има положително изказване, или като прибавим двете оценки, когато има отрицателно изказване. Важни предпоставки тук са: първо, положителна оценка значи, че оценяваме и двамата идентично. Ако А харесва В, те трябва да са равни, защото според теорията за съвместимостта хората харесват лица, които са подобни на тях. И обратно — отрицателна оценка значи, че оценяваме двамата противоположни един на друг. Ако А не харесва В, те трябва да са противоположни. И така, при всички случаи оценките на двамата ще бъдат еднакво крайни, но те ще се намират от едната страна на неутралното (например (+2) или (-2) и за двамата) след положителна оценка и от противоположната страна (например единият (-2), а другият (+2)) след отрицателна оценка. Второ, размерът на изменяне на всяка оценка зависи от първоначалната й крайност. Тъй като противоречащите мнения обикновено се поддържат по-силно от умерените, колкото по-крайна е дадена оценка, толкова по-малко може да се промени. По-конкретно, двете оценки ще се променят с размер, обратно пропорционален на първоначалната крайна стойност. И така, човек, започващ с оценка 3 (+ или —), ще промени оценката си с една трета, колкото и човек, започващ с 1 (+ или —) (вж. фиг. 1).

34

34

Нека да разгледаме няколко примера. Да приемем, че един абитуриент, когото оценяваме (-2), се изкаже възторжено за директора на колежа, когото сме оценили (+2). Това е доста голямо несъответствие, защото лице, което не харесваме, харесва друго лице, което ние също харесваме. Размерът на несъответствието е 4 (изваждайки едното от другото). Тъй като изказването е положително, двамата трябва в крайна сметка да бъдат оценени идентично. И накрая, тъй като те се намират в еднакви крайни положения, те трябва да бъдат променени със същия размер. За да се отстранят 4 точки несъответствие, всяко лице трябва да се промени с 2 точки. И те трябва да се променят един към друг. Съответно директорът и абитуриентът ще завършат при неутралната оценка 0. В нашите очи директорът е засегнат, защото, ако лице, което не харесваме го харесва, той не трябва да е толкова добър, колкото го мислим; а абитуриентът печели, защото, ако харесва популярния директор, то абитуриентът не би трябвало да е толкова лош, колкото сме го смятали.

+3+2+1

0-1-2-3

А

Студентски лидерДиректор на колежЛиберален депутатНеизвестен политикКонсервативен депутатРеакционен абитуриентЧлен на расистка организация

+3+2+1

0-1-2-3

Първоначална оценка

Директор на колеж

(Положително изказване)

Реакционен абитуриент

(2 точки) Директор на колеж

Реакционен абитуриент(2 точки)

+3+2+1

0-1-2-3

Теоретично решение

Студентски лидер (Отрицателно изказване) Либерален депутат

+3+2+1

0-1-2-3

В

Първоначална оценка

(1 точка) Студентски лидер

(3 точки)

Либерален депутат

+3+2+1

0-1-2-3

Теоретично решение Фиг. 1: Промяна размера на оценката.

Или да разгледаме ситуацията, при която местният политик, когото харесваме умерено (+1), отправи критики срещу много харесван студентски лидер (+3). Човек, когото харесваме, не би трябвало да критикува лице, което харесваме дори повече, така че съществува значително несъответствие (4 точки — двете позиции се събират, тъй като оценката е отрицателна). Двамата би трябвало да застанат от противоположните страни на нулата, защото те не се харесват един друг. А студентът ще трябва да се промени с една трета толкова, колкото и политикът, защото първоначалната оценка на първия е три пъти по-крайна. И така, политикът се променя с три точки, а студентският лидер с една точка и завършват съответно с (+2) и (-2). Студентът слиза надолу, защото е атакувал човек, когото харесваме, а политикът слиза още по-на-долу, защото е критикувал човек, когото харесваме много. Трябва да се отбележи, че ако студентът би атакувал политика, резултатът пак би бил същият. При този модел посоката на критика или похвала не влияе върху крайния резултат. Главното положение на теорията за съответствието е възможността й за прогнозиране ефикасността на комуникатора за предизвикване на промяна в атитюда. Един от резултатите от този анализ е, че той подчертава съществуването на различни степени на положителна или отрицателна оценка. Балансираният модел разглежда обектите като положителни или отрицателни, но теорията за съответствието има предвид факта, че силата на оценката представлява важен фактор в ситуациите за

35

35

промяна на атитюда. Теорията за съответствието също така осветлява и факта, че съществуват алтернативни режими за решаване на несъответствията, т, е., че решението не е единственото. Това се нарича коригиране на неправдоподобното. Има случаи, когато наличната информация е толкова невероятна, че вместо да промени нашето отношение за разрешаване на несъвместимостта, ние решаваме, че информацията не е за вярване. В такъв случай можем да променим атитюда си и намалим несъответствието или ако сме недоверчиви, можем да отхвърлим информацията. Какви са взаимоотношенията в рамките на познавателната структура? Една от интересните и важни страни на целия подход към познавателната съвместимост е акцентирането върху взаимоотношенията и взаимната зависимост между различните елементи в дадена познавателна (когнитивна) система. Вместо да описваме познавателната структура с голям брой елементи, идеи и понятия, които носят малък брой взаимовръзки, показаната система носи връзки между голям брой от елементите, при които тези връзки имат тенденция да бъдат съвместими. Хората се научават да харесват или да не харесват нещата, без да имат отношение към конкретно знание. Обикновено те не прибавят умишлено положителни или отрицателни елементи, за да определят своята обща оценка на даден обект (предмет). Въпреки това познавателната съвместимост посочва, че отношенията между различните елементи и централния обект са важни за определяне на общата оценка.

Формиране, развитие и промяна на атитюдите

Съществува само един начин /път/ да накараш някого да направи нещо - това е да го накараш сам да поиска да го направи.

Социалната психология поставя ударението върху процеса на промяна на атитюдите, след като са били вече създадени. Но тук ще разгледаме някои от факторите, които влияят върху формирането им. Както беше посочено, познавателните компоненти на атитюдите се научават по същия начин както дадени факти, познания или вярвания. Основният процес на асоциациите, засилването и имитацията определят тяхното при-добиване. Детето е изложено на някои влияния от заобикалящия го свят. То също се поощрява да изразява някои познания или отношения, или да действа въз основа на тях. По този начин то ги заучава. В допълнение на това, имитирането или разпознаването, също са важни в процеса на научаване. Детето прекарва голяма част1 от времето си със своите родители и с времето започва да вярва в същото като тях, като ги имитира, дори когато те не се стараят умишлено да му влияят. Същото става и когато въздействията са на други лица освен родителите, като например по-големите деца, учителите или някоя важна в живота на детето личност. Например как детето изгражда отношението си към своята страна? Още от ранна възраст на него му се казва, че е българин. То научава името на своята страна и слуша хората да говорят положителни неща за нея. Думите добра, силна, красива, плодородна, богата и пр. започват да се свързват с България. Когато детето прави положителни изказвания за България, всеки се усмихва и го възнаграждава. И детето скоро разбира, че неговите родители, учители и приятели смятат, че България, макар и малка в географските си граници е велика страна, чрез процеса на имитация то започва да възприема тези възгледи. И така, чрез механизма на асоциацията, засилването и имитацията то научава, че страната му е велика.3

36

36

Важна страна на този процес е, че детето е склонно да възприема само едно становище за страната. Разбира се, това не е съвсем еднакво при различните деца и по различните въпроси. Детето е подложено на въздействието на твърде противоречива информация. Влиянието на такава информация води до това, че децата, изразяват склонност да формират същите атитюди, както атитюдите на своите родители. Например в едно национално допитване между абитуриенти, извършено през 1968 г. от Дженингс и Ниеми, 76% са били поддръжници на дадена политическа партия, когато и двамата родители са били от същата партия, а само 10% са имали противоположно предпочитание. Тази селективност на възприемането се дължи на социалното обкръжение. Но селективността не е идеална. През живота си, по-специално след като порасне, човек е подложен и на информация, която не е в хармония с неговите атитюди и поведение. Размерът, до който отрицателната и несъвместимата информация достигат до него, варира в голяма степен и преобладава по някои въпроси в сравнение с други. Например повечето хора си формират свое отношение към честността, мира и майчинството и рядко са подложени на несъвместима информация с тези атитюди. По същия начин вярването, че демокрацията е най-добрата политическа система, рядко е предмет на атаки (тук не се обсъжда въпросът, кой как разбира демокрацията). Обратно, привърженици на една или друга партия или политическо движение са подложени на информация, която не се съгласува с техните атитюди. Макар и да са изложени повече на подкрепяща, отколкото на неподкрепяща информация, те въпреки това понякога срещат несъгласие. През първите години в училище внезапното подлагане на конфликтни мнения е твърде често. Учениците, които живеят през повечето години в домовете на родителите си, се изправят пред обстановка, в която се съдържат най-различни вярвания, твърдения и мнения, изразявани от най-различни хора. Пред тях се излагат идеи, вярвания, факти и поведения, с които може би никога преди това не са се сблъсквали. И не е изненада, че това оказва дълбоко влияние върху много от тях. Те променят една част от атитюдите си, които са поддържали от детинство; правят преоценка на други атитюди в светлината на новата информация, като, общо взето, голяма част от системата им може да претърпи значителна преориентация. След като стане по-възрастен, човек престава да бъде пасивен получател на информация и ценности, дори и когато ги е възприемал в ранното си детство. Той все още може да възприема същите източници на информация и същите влияния, но придобитият му опит и текущото състояние на поведенческата система вече оказват голямо влияние върху начина, по който той обработва тази информация. Натискът към когнитивна съвместимост спомага вярванията и ценностите, които съвпадат с вече съществуващата структура, да се приемат по-лесно в сравнение с тези, които не съвпадат. Например, ако някой има отрицателно отношение към алкохола, той е склонен да прави повече отрицателни изказвания за него, отколкото да приеме положително изказване. Това формиране на отношението и поведението започва първоначално като процес на обучение. Хората получават информация и опит, свързани с даден обект, и си формират отношение към този обект, чрез процесите на засилване и имитация. Щом като започне да се формира отношението обаче, засилва се влиянието на принципа на познавателната съвместимост. Човек престава да бъде изцяло пасивен, той започва да обработва новата информация с оглед на това, което е научил преди, по-специално той се старае да си формира съвместимо отношение. Той е склонен да приема по-лесно съвместимата информация. Предполага се, че това е непрекъснат процес, като атитюдите винаги подлежат на промяна, дори и след като са

37

37

съществували достатъчно дълго. На практика обаче някои видове дълбоко залегнали отношения мъчно се поддават на промяна, докато други могат да се променят без особена трудност. Анализът на формирането и теориите за промяната на атитюдите е само преход към по-важния въпрос, а именно, как и защо се променят атитюдите. Трябва да се има предвид обаче, че границата между формиране на атитюдите и тяхната промяна е твърде условна. Щом започне да се формира атитюд, той започва да се променя или подлежи на промяна. Затова всичко, свързано с промяната на атитюда, ще бъде обсъдено по-нататък, а то, така или иначе, е свързано и с формирането на атитюда. Преди да бъдат разисквани факторите, които водят до промяната на атитюда, важно е да се създаде известна представа за ефективността на опитите да се променят атитюдите на хората. През 1959 г. Карл Ховланд изтъква, че успехът на убеждаването зависи отчасти от това, дали то е описано в експериментална лаборатория, или в действителния живот. В контролираната среда на психологическата лаборатория, изглежда, сравнително лесно се постига промяна на почти всеки атитюд, какъвто човек поиска. Обратно, опитите да се промени атитюдът на хора извън света на лабораторията са се оказали доста несполучливи. Кампаниите за масова промяна на атитюда с помощта на средствата за масова информация не се оказват успешни. Има и изключения. Понякога лице, което е почти непознато в началото на политическа кампания, може да спечели изборите с помощта на силната реклама и на личните контакти. Въпреки тези изключения обаче, съвсем трудно е за кратко време да се създаде значителна промяна в мнението на хората по който и да е въпрос, който истински ги интересува и в който те участват. Съвсем нагледен пример в това отношение са най-успешните предизборни кампании в САЩ. Изследванията показват, че въпреки скъпо платените кампании и тоталното въздействие върху електората, само 7 — 10 % са променили партията, за която са гласували по време на кампанията. Един очебиен пример за неуспеха да се повлияе на мнението дава тъй нар. промиване на мозъците, което се наблюдава по време на конфликта за Корея. Американските военнопленници са били подлагани на интензивна и дълговременна кампания да се откажат от своите идеи за американската демокрация и да приемат принципите на китайския комунизъм. Още повече че кампанията не е трябвало да „воюва" срещу обратна пропаганда, а и не е имала никакви затруднения да достигне до войниците — те са били в плен. Имало е идеални условия за промяна на атитюда. Някои американци под влияние на тази кампания са избягали в Китай. Но в действителност кампанията се е оказала извънредно неефикасна. Почти всички американски войници дори и необразованите и уморените, слабите, самотните и дори и не много проамериканизираните са устояли на опитите да изменят становищата им. Ето защо, може да се каже, че на „промиване на мозъка" най-лесно би се поддал човек, чиито идеи (атитюди) се опират върху лозунги и които никога не са били сериозно атакувани. При цялостния анализ на промяната на атитюда е важно да се има предвид, че въпреки успеха на някои опити да се влияе върху хората повечето остават неуспешни. Затова разискването за факторите, които влияят върху промяната на атитюда трябва да отговори на два основни въпроса: първо, ако се стремим да променим становището на отделен човек или група хора по даден въпрос, как трябва да подходим към това или какво знаем за засилващото влияние на опита за убеждаване; второ, защо толкова голям брой от опитите остават неуспешни, как и защо хората могат да устояват на убеждаването.

38

38

През 1959 г. Карл Ховланд и Ървинг Джанис предлагат полезен модел за промяна на атитюда, който включва голям брой фази и променливи величини. На фиг. 2 е даден модел, който до голяма степен се основава на техния, но е опростен и променен, за да съответства на съвременните разработки в тази насока. Той започва с това, което Ховланд нарича забележими стимули за убеждаване. Трябва да има КОМУНИКАТОР, който заема конкретно становище по даден въпрос и се старае да убеждава останалите (целта)4 да поддържат становището. За да извърши това, той създава КОМУНИКАЦИЯ, предназначена да убеждава хората, че това становище е правилно, и да ги кара да променят своите становища по посока на неговото. Тази комуникация се представя в дадена СИТУАЦИЯ. В случая тези елементи съставляват атакуването — източника, комуникацията и обстановката.

КОМУНИКАТОР КОМУНИКАЦИЯ ЦЕЛ СИТУАЦИЯ

селективноизлагане

престиж

намерения едностранчивост,съпоставена с двустранност

предупреденозадължение

външно подсилване

отвличане

несъответствие

Фиг. 2: Модел на ситуация на промяна на атитюда

Моделът на фигурата е показан с примери за важните фактори на всеки етап. Размерът на промяна на атитюда се определя от променливите величини във всяка точка на процеса Атаката (комуникацията) може да не достигне целта си и последната да остане незасегната. Много неща могат да попречат на комуникацията, така че тя да не може да прояви цялостно силата си; тя дори може изобщо да не може да стигне близо до него, поради това, че комуникационните линии са несигурни. В допълнение на това целта може умишлено да избягва комуникацията или несъзнателно чрез процеса на селективно възприемане може да изкривява или да не разбира комуникацията, когато тя не го достига. Когато атаката достигне до индивида, вътрешното му състояние се превръща във важна детерминанта за размера, до който той ще бъде повлиян. По този начин ситуацията на промяната на атитюда се възприема в трите си фази: самото атакуване; това, което може да се нарече фаза на подаване, където атаката или достига, или не достига целта; и накрая, самата борба вътре в целта. Всички тези фази са важни за определяне на крайния резултат. Вариациите при всяка от тях повлияват степента на действително настъпилата промяна, и оттам, те трябва да се разглеждат при всяка ситуация на промяна на атитюда. По-нататък ще бъдат обсъдени някои от главните фактори, които действат във всяка фаза и ще се установи как поотделно или общо те определят изхода от опита за повлияване. Въпреки че посоченият модел започва с комуникатора, тук най-напред ще бъдат обсъдени факторите, които пречат и се намесват между източника и целта. Нека бъде

39

39

приет за валиден един перифразиран вариант на общоизвестния израз: „Само което не е чуто, то не може да промени становището ни." Ако дадено съобщение не достигне целта си, няма ситуация за промяна на атитюда. И така, тези пречки в комуникацията като променливи величини представляват първите спънки, които трябва да бъдат преодолени, за да може да се повлияе на някого. В анализа по-нататък те могат да бъдат формулирани като:

Ниско ниво на излагане Хората в различни среди, които се стремят към повлияване на атитюда, обикновено съзнават, че техният най-труден и възлов въпрос е да стигнат до тези, чието мнение желаят да променят. Ръководители, командири, началници и преподаватели трябва да отделят значително време и усилия, за да осигурят техните съобщения да стигнат до целите, към които са насочени. Що се отнася до формалното присъствие, военнослужещите според уставите са принудени да присъстват, както и учениците. Както ще се види по-късно, това обаче не гарантира, че те ще слушат, но поне причинените от гласа на ръководителя вибрации ще „бият" в ушите им. А това е голямо предимство. Рекламните агенти трябва да изразходват хиляди и дори милиони и да притежават голяма изобретателност, за да могат да извършат същото. Те трябва да изберат дадено средство, например телевизията, да намерят програма, която се гледа от много зрители. И когато всичко това стане, може би само около 30% от зрителите приемат съобщението, дори и когато бъде избрана най-слушаната и гледана програма в ефира. Малко хора вече гледат дискусии по обществените въпроси по телевизията. Това показват проучванията, провеждани от различни агенции за изследване на общественото мнение. Очертава се тенденция на намаляване на обществения интерес към политическите борби и домогвания до властта и нарастване на интересите към икономическите проблеми.

Двуфазен поток на информация Съществуват доказателства, че голяма част от материала, който достига преднамерената за това публика, чрез средствата за масова информация стига до хората косвено. Както вече беше посочено, повечето хора не гледат програми с обществена тематика и не четат уводните статии на вестниците. Но някои вършат това, и те обикновено са най-влиятелната част в своето общество или група. Те се наричат лидери на мнение, поради значителното влияние, което упражняват върху атитюда на другите около тях. Тези личности са подложени на убеждаваща информация от масмедиите и до известна степен те я предават на своите приятели. С помощта на двуфазно протичащата информация част от убеждаващия материал в крайна сметка достига хората. Но тя достига пречупена, чрез онова, което лидерът на информацията селективно е възприел и предал.

Селективно излагане Когато дадено съобщение достигне до някого чрез друг, твърде е вероятно този, до когото достигне, да е вече съгласен с него. Убеждаващата комуникация не винаги достига точно до тези, за които е предназначена, за да им окаже влияние. Обикновено хората рядко са подложени на информация, която те не харесват. Това явление се нарича селективно изложение. По този начин, в допълнение към ниското ниво на общото излагане, друго обяснение защо. кампаниите на масмедиите не са много ефектни е, че те не могат да достигат точно хората, за които са предназначени. Но защо настъпва този вид селективно изложение? Явно съществуват доста причини, за да се гледа или да не се гледа дадена

40

40

телевизионна програма, за да се чете или не дадена информация. Малко хора решават да гледат конкретна програма само поради това, че в нея се рекламира изделие или решават да прочетат нещо, защото там ще срещнат информация, която ще промени мнението им по определен въпрос. Така например философите четат „Философска мисъл", защото съдържа информация, която е интересна за тях. Психолозите четат „Психология" по същите причини и тук няма някаква конкретна политическа причина или някакво изолирано убеждение, а цял набор от емоционално обагрени знания за света, свързани или произтичащи едно от друго. Тези примери могат да се умножават до безкрайност — хората обикновено са подложени непропорционално на мнения и информация, които са съгласувани с техните атитюди. Човек се изкушава да тълкува така установеното, че се получава една обща тенденция за подкрепяща информация. Може би хората сами се подлагат на съответната информация въз основа на това, че те са съгласни с нея. Но селективното "излагане може да е причинено и от фактори, различни от предпочитанието за подкрепяща информация. Вероятно най-важният фактор, който предизвиква подкрепяща информация, е диспропорционалната наличност на подкрепяща информация. Други важни фактори са удобството и доверието. Хората обикновено са подложени на полезна, интересна информация и информация, на която може да се вярва, а по малко на информация, на която липсват тези качества. Очевидно е, че подкрепящата информация притежава повече тези характеристики от неподкрепящата. Селективното изложение представлява разумно обяснение на въпроса, защо хората се противопоставят на убеждаване от страна на средствата за масова информация или в обществото изобщо. Но докато не съществуват или не се открият сигурни уверения, че селективното изложение се създава отчасти от истински предпочитания за подкрепяща информация, не е задоволително обяснението, защо хората се противопоставят на убеждаване при относително контролирани ситуации, където им се дава възможност за избор между положителна и отрицателна информация. Дали те умишлено избягват информация, която противоречи на техните схващания, или умишлено търсят съвпадаща с възгледите им информация? Като резултат от множество изследвания, социалните психолози правят извода, че когато на човек му се даде да направи ясен избор между. отрицателна и положителна информация, селективното изложение не действа силно, ако изобщо действа. При тези относително добре контролирани постановки, при които човек може лесно да бъде подложен или на подкрепяща, или на неподкрепяща информация, механизмът на селективното изложение не може да бъде важно обяснение за начина, по който хората се противопоставят на убеждаване. Типичната ситуация за промяна на атитюда е: лице, изправено пред комуникация, която е различна от мнението му. При такива обстоятелства се получава стрес поради различието между атитюда на индивида и изразения атитюд в комуникацията. Този стрес се нарича конфликт, несъответствие, дисбаланс или просто несъвместимост. Независимо кой модел ще се избере обаче, ясно е, че съществува натиск върху отделното лице да реши това несъответствие по някакъв начин. Експериментите показват, че комуникаторът не трябва да се тревожи много за това, че лицето цел умишлено избягва неподкрепящата информация. Ако комуникаторът може да доведе своето съобщение до лицето цел и да му даде ясен избор дали да слуша, или не, то целта няма да избягва съобщението просто затова, че не е съгласен с него. Обратно, има дори данни, че лицето ще предпочете информация, която

41

41

противоречи на неговото мнение пред информация в подкрепа на неговата позиция. И така, трудностите да се предаде информация до лице, което не е съгласно с нея, се свързва главно с факторите в обществото, а не с личното предпочитание на лицето.

Как, човек се противопоставя на убеждаването?

Да приемем, че комуникаторът е успял да предаде съобщението си до целта. Дори и в този случай той трудно може да промени мнението на целта. Социалните психолози дават пример с една възрастна дама в един супермаркет. Наблюденията са получени при едно мащабно изследване на ефективността на рекламите, при което в редица големи магазини са монтирани скрити камери, за да се проследи пазарното поведение на гражданите. Като минавала пред рафтовете с перилни препарати, тя си тананикала известната рекламна мелодийка на фирмата „Ейджакс": „Използвай „Ейджакс", пенещия се перилен препарат..." (песен от много нашумял клип на реклама на перилни препарати). И все още тананикайки песничката тя се отправила към рафта с „Бобо" (друг перилен препарат) и сложила няколко големи опаковки в количката. След това отминала, като все още си пеела песничката за „Ейджакс". На пръв поглед тази дама представлява идеалната мечта за рекламата. Тя е чула песента (въздействащата комуникация), слушала я внимателно и дори я е харесала, за да си я тананика по време на пазаруването. Но в критичния момент тя избира изделието на главния конкурент, а не „Ейджакс". Възниква логичния въпрос „Когато съобщението достигне човека цел, какви фактори определят размера на промяната на атитюда?” Посоката на анализа може да бъде само към търсене на начините за засилване промяната на атитюда. Ако индивидът променя своя атитюд по посока, желана от комуникатора, тогава се намалява различието между двете позиции. Тъй като различието е източник на стрес (напрежение), намаляването на различието ще намали стреса. Но това е само едната алтернатива. При обсъждането на факторите, които влияят върху размера на промяната при подобна ситуация, важно е да се знае, че пред изследваното лице има много начини да преодолее своя стрес. Едно от общо допусканите предположения за тези различни начини на решаване е, че те, като че ли са допълнителни (адитивни) към влиянието, което оказват. Има известно количество стрес, който трябва да се намали. Всеки от начините на решение, ако се използва успешно ще доведе до намаляване на стреса. Например, ако има пет единици стрес (напрежение), те могат да се намалят с някакво решение или с комбинация от начините за решение. Но трябва да се намалят само тези пет единици. Лице, което отхвърля комуникатора, може слабо да промени мнението си или да изкриви комуникацията; лице, което промени мнението си, има малка вероятност да отхвърли комуникатора и т. н. От гледна точка на комуникатора това означава, че един от главните проблеми е да се максимализира вероятността обектът — цел на комуникацията, да избере промяната на атитюда като свой начин на решение и да се сведат до минимум или да се отстранят алтернативните начини на решение. Следователно един от най-критичните фактори при ситуации на промяна на атитюда е дали алтернативните начини на решение са налични и ако ги има — какъв е размерът, в който те се използват. Преди да се разгледа по-подробно промяната в атитюда, ще бъдат показани най-важните алтернативни механизми, които човек може да използва, вместо да променя своя атитюд.

Опровергаване на доводите Човекът - цел може да се опита да отхвърли аргументите в несъответстващата

42

42

комуникация. Той може да започне да дискутира съдържанието на комуникацията и да се опита да покаже, че неговото становище има повече достойнства от противното. Това обсъждане може да бъде пряко или косвено, вербално или невербално, съзнателно или несъзнателно Човек може да спори с несъответстващата комуникация, да формира доводи в подкрепа на своята позиция, да показва доколко другата страна не е логична или непоследователна и, общо взето, да направи всичко възможно, за да намали влиянието на комуникацията. Несъответстващата комуникация създава дотолкова стрес (напрежение), доколкото човек чувства, че противната страна има сериозни аргументи. Дотолкова, доколкото той може да опровергае тези доводи, напрежението му спада. И така, отхвърлянето на самата комуникация или доводите в нея, е първият начин за решаване на несъответствието между определени възгледи и противната позиция. При такъв начин на решение проблемът е, че убеждаващите съобщения обикновено са така съставени, че е трудно да бъдат опровергани по чисто логични съображения. Авторите на комуникациите, естествено, представят колкото се може по-състоятелна теза, а получателят на комуникацията обикновено е по-малко осведомен по темата, отколкото комуникаторът. Затова, макар и доводите против противоречащата комуникация и опитите за опровергаването й да представлява рационален начин на решение, все пак често пъти е труден за използване.

Отхвърляне на доводите Това е доста особен, но и най-често срещащ се начин на решение. Вместо да се опита да опровергае доводите по логични съображения или да ги омаловажи, като атакува източника им, човек просто отхвърля дадени доводи без видима причина. Характерната реакция на пушач срещу добре аргументирана и логична атака срещу пушенето на цигари е да каже, че доводите не са достатъчни, за да го накарат да спре да пуши. Често пъти се нуждаем от повече солидни аргументи, за да накараме хората да направят нещо. През по-голямата част от времето те отговарят съвсем нелогично и нерационално на противоречивите комуникации. Отговарят само: „Това не е вярно!" Този механизъм не е изучен още добре, но изглежда, че представлява алтернативно решение, което често пъти се използва при ситуации за промяна на атитюда.

Подценяване на източника Подложеният на влияние, изправен пред несъответстваща комуникация може да намали напрежението като реши, че източникът на комуникацията не е меродавен или е негативен. Когато се дискредитира даден противник, всичко, което той казва, загубва от тежестта си. И така, атакуването на източника на комуникацията е ефективно средство за намаляването на стреса (напрежението), създаден от противоречивата комуникация.

Усвояване — противопоставяне Друг вид решение, възприемано от хората, е да се изкриви или неправилно да се осъзнае комуникацията така, че да се намали несъответствието между нея и собствената позиция. Известен лекар казва, че е извънредно опасно да се пуши, тъй като е установено, че пушенето е една от сериозните причини за рак на белия дроб. Заклетият пушач прочита това съобщение и решава, че лекарят препоръчва намаляване на пушенето и че данните за рака в белия дроб не са още точно установени. Резултатът е: съобщението става по-малко несъответстващо. Алтернативен вариант на това е, че той може да преувеличи крайното заключение на комуникацията и да я направи невероятна или смешна и с това да намали достоверността й.

43

43

Рационализация и други защитни процедури През 1959 г. Абелсън описва няколко остроумни и сложни начини на взимане на решение, подобни до известна степен на защитните механизми, описани от Ана Фройд. Отделното лице интелектуализира, капсулира, изкривява, отрича, измества и, общо взето, прави всичко възможно, за да сведе до минимум стреса (напрежението) в дадена ситуация. Абелсън описва как дадено лице може да реши, че не съществува различие или несъответствие, тъй като той и другото лице говорят за различни неща. Факторите, които влияят върху промяната на атитюда може да бъдат описани в рамките на два основни момента: доверие в убеждаващото съобщение и силата на самото съобщение. Ако човекът цел няма доверие на съобщението или на неговия източник, той няма да приеме комуникацията, нито ще промени становището си. По същия начин, ако съобщението не е достатъчно силно, за да убеди човека или достатъчно несъответстващо, за да го накара да атакува своите собствени позиции, то няма да упражнява натиск за промяна. И така, за да се осъществи промяна в атитюда, на съобщението трябва да се повярва, и то да бъде силно. Тъй като убеждаващата комуникация представлява позиция, която е несъответстваща на тази, която отстоява човекът цел, винаги съществува някаква тенденция последният да не й вярва или да няма доверие в нея. Това недоверие обикновено се съсредоточава върху източника на комуникацията. Той е нечестен, глупав, невярно информиран и пр., но може да се съсредоточи и върху самата комуникация — тя да бъде или много крайна, или толкова преднамерена, че да не бъде правдоподобна. Дотолкова, доколкото се предизвиква липса на доверие, отделното лице мъчно може да бъде повлияно. Както бе посочено, отхвърлянето на източника и на съобщението са двете алтернативи на промяната на атитюда. Колкото по-малко доверие изпитва, толкова е по-вероятно човекът цел да използва тези алтернативи. И обратно, колкото по-достоверен е източникът на съобщението, толкова по-вероятно е целта да приеме това, което гласи съобщението и да промени атитюда си. До голяма степен независима от фактора доверие е силата на самата комуникация. Възниква въпросът, какъв натиск оказва върху индивида, за да промени своя атитюд? Една напълно достоверна, ясно чута и разбрана комуникация все още няма да произведе голяма промяна, ако нейните аргументи са слаби и представени колебливо и неизразително. Същото съобщение, представено два пъти или дори петдесет пъти, както е в телевизионната реклама, е по-силно от представянето му само веднъж. Несъответствието между позицията на индивида и на съобщението, също е детерминанта на силата. Колкото е по-голямо несъответствието, толкова по-голямо напрежение създава съобщението. Силата на убеждаващата комуникация се отнася по-специално до възможността на човека цел да опровергава, преиначава или игнорира своите доводи. Колкото по-слабо е съобщението, толкова по-голяма е вероятността той да използва тези алтернативи, вместо да промени своя атитюд. По този начин, като приемаме, че дадена комуникация е чута и че тя е спечелила пълно доверие, размерът на промяната на атитюда все още може да се променя. Тази промяна се дължи до голяма степен на това, което може да се нарече негова сила. Могат да се потърсят и онези конкретни фактори, които увеличават или намаляват размера на промяната на атитюда, получена чрез убеждаваща комуникация, която е достигнала целта си. Като се има предвид модела на ситуацията за промяна, тези фактори могат да се разделят в няколко групи: фактори, засягащи източника на комуникацията; фактори, засягащи самата комуникация, фактори в околната среда, които са външни

44

44

за преките участници; фактори, които произхождат от собствените на човека цел характеристики. По-нататък факторите ще бъдат разгледани последователно в рамките на очертаните по-горе групи.

Източникът на комуникацията като фактор

Престижът на комуникатора Едно от точно установените неща е, че колкото е по-голям престижът на комуникатора, толкова по-голяма промяна на атитюда се постига. Под „престиж" тук се разбира главно, доколко комуникаторът се приема за опитен във въпросната област и доколко се уважава от индивида, който получава комуникацията. Например, когато оценките за дадено ново лекарство се приписват на известен лекар, те са много по-убедителни, отколкото, когато се приписват на някоя домакиня например. Данните от различни експерименти показват, че придаваме по-голяма тежест на комуникация от лице, което уважаваме, от някой, който има високо положение, който е известен в своята област, отколкото при комуникация от човек с по-малък авторитет. Това не означава, че комуникация от източник с висок престиж ще доведе автоматично или изцяло до голяма промяна на атитюда. Но то означава, че при равни други условия, комуникаторът с висок авторитет ще способства за по-голяма промяна на атитюда, отколкото комуникаторът с нисък авторитет. Един интересен въпрос, на който още няма еднозначен отговор, е дали специалист в дадена област, може да пренася влиянието си в друга област. Ако известен критик, който е много уважаван в областта на литературата, приеме дадено становище в областта на политиката или образованието, дали неговото мнение ще придаде по-голяма тежест и ще доведе до по-голяма промяна на атитюда от друго, по-малко известно лице? Макар и да няма достатъчно доказателства по този въпрос, твърде вероятно е специалистът да може да предава част от своето влияние към свързани с основната му тема области.

Намерения на източника Независимо от познанията на комуникатора, особено важно е за слушателя да има доверие в неговите намерения. Дори и когато някой е най-добрият специалист по въпросите на литературата, ние не се повлияваме много от неговите писания във връзка с неговата литература или за литература, написана от негови приятели. Интересува ни способността му да пише точно; интересува ни неговата обективност, а оттам и доколко може да му се вярва. Ако се приеме, че комуникаторът може да спечели нещо от проповядваната позиция или ако заема такава позиция поради други лични причини, той би бил по-малко убедителен от лице, което се възприема, че застава на тази позиция поради напълно обективни причини. Един от основните проблеми е как да се убеди аудиторията, че човек е безпристрастен наблюдател. Как комуникаторът да засили своята правдоподобност? Един от начините е да поддържа позиция, която изглежда противна на неговия личен интерес. Подобно влияние се получава и когато човекът цел смята, че комуникаторът не насочва комуникацията към него. Хората, като че ли се влияят повече, когато „случайно" дочуят убедителна комуникация, отколкото, когато е пряко насочена към тях. Когато човекът, подложен на въздействия, смята, че комуникаторът се стреми да промени неговото" мнение, ще стане по-подозрителен и ще променя по-слабо своя

45

45

атитюд. Харесване

Комуникатор, на когото по-трудно се вярва, може да бъде отхвърлен. Но под влияние на харесването на източника на комуникацията протича сравнително по-различен процес. Доказано е в многократни експерименти, че съществува силна тенденция, между хората да харесват лица, които поддържат възгледи, подобни на техните.

Сходство Хората са склонни да се повлияят от лица, които са сходни или подобни на тях. Това се дължи отчасти и на факта, че има тенденция да се харесват подобните хора и да се влияем повече от хората, които харесваме. Но сходството също засилва влиянието и поради една друга причина. Да предположим, че човек ни привлича поради своята национална, расова или религиозна принадлежност, а също така имаме и много еднакви ценности. Когато той ни каже, че не харесва алкохола, ние вероятно ще приемем, че той е направил преценката си на същата основа каквато ние бихме имали. Ако той би бил различен от нас по отношение на някои ценности, то неговият атитюд към алкохола би имал по-малко значение, защото ние можем да приемем, че се базира на различни от нашите критерии. И така, по отношение на по-голямото харесване и споделени ценности колкото по-голямо е сходството между източника и приемника на несъответстваща комуникация, толкова по-голяма промяна в атитюда се получава.

Референтни групи Един от най-силните източници на убеждаващ натиск е групата, към която принадлежи индивидът. Групата може да е голяма или малка, специализирана или случайно събрана, важното е индивидът да се преживява като принадлежащ към нея. Съществуват две важни причини, поради които референтните групи са така резултатни за промяна и създаване на атитюда. Ако хората ценят дадена група, а това винаги е така, тъй като в противен случай възниква въпросът, какво правят те в нея, то групата представлява високоавторитетен източник на комуникация. В основни линии, групата служи като еталон за собствения атитюд и поведение. Членовете й високо оценяват групата и желаят да бъдат подобни на останалите членове. Когато останалите членове изкажат дадено, мнение, всеки член смята своето мнение за неправилно, ако то е различно. Само когато те имат същото мнение като мнението на групата, то ще се смята за правилно или „нормално". Затова членовете са склонни да променят мнението си само за да го съгласуват с нея. Привързаността към групата също така може да служи, за да не позволи на някого да се влияе от външен източник. Ако групата е съгласна с мнението на индивида, те му осигуряват силна подкрепа. По този начин хората, изглежда, са склонни да формират своята нагласа или да я променят така, че тя да се съгласува с нагласата, която има групата. В допълнение на това, когато отделното лице е съгласно с групата, неговият атитюд е по-устойчив на външни влияния.

Ефект на отлежаването Едно интересно и важно явление, свързано с променливите на източника, който се дискутира, е т. нар. ефект на отлежаване. Влиянието на източника на дадена комуникация е най-силно веднага след подлагането ни на комуникацията и много по-слабо след време.

Комуникацията като фактор

46

46

Понякога хората са склонни да съсредоточават вниманието си повече върху фактори, които засилват влиянието на убеждаващото съобщение, а не върху съдържанието на самото съобщение. Защото ние търсим общото, което определя ефективността на всички съобщения. Не бива обаче да се създава впечатлението, че съдържанието на съобщението не е важно. Съвсем естествено е, че много по-лесно е да се продаде нещо добро вместо нещо лошо. Ето защо, върху размера на промяната на атитюда влияние оказват и променливи в самата комуникация. Някои от тях ще бъдат предмет на следващия анализ.

Несъответствие Както беше посочено, главният източник на стреса при всяко повлияване е несъответствието между първоначалното становище на човека цел и препоръчваната от комуникацията позиция. Колкото по-голямо е несъответствието, толкова по-голям е стресът. В резултат на несъответствието настъпва по-голяма или по-незначителна промяна в атитюда. При по-голямо несъответствие има и по-голям стрес, но той не води автоматично до по-голяма промяна на атитюда. Усложняващите фактори са тези, че с увеличаването до голяма степен на несъответствието за индивида става по-трудно да променя достатъчно своя атитюд, за да може да елиминира несъответствието. Освен това крайните несъответстващи съобщения карат индивида да се съмнява в достоверността на техния източник.

Едностранна, съпоставена с двустранна комуникация За да се получи максимален ефект, необходимо ли е дадена комуникация да се основава само на доводи за едната страна или трябва да съдържа доводи и за другата? От различни експерименти става ясно, че при повечето обстоятелства двустранната информация се оказва по-ефективна. Този подход води до по-голяма промяна в атитюда, когато първоначално слушателят не е съгласен с излаганата позиция в комуникацията и когато слушателят е сравнително добре информиран и интелигентен. Едно вероятно, но все още недоказано обяснение е това, че когато се включат доводи в полза на другата страна, то изказващият се приема като по-добре информиран и, общо взето, по-достоверен. Едностранчивата информация се оказва по-обективна (по-ефективна), когато е насочена главно към недобре осведомени и сравнително по-слабо интелигентни слушатели, които предварително са съгласни в общи линии с проповядваната в комуникацията позиция. При тези обстоятелства, представянето на доводи за двете страни на въпроса може да допринесе просто за объркването на слушателя.

Съобщаване на заключение Когато се представят доводи за поддържане на дадена позиция, комуникацията или посочва ясно заключение, или го оставя неизяснено. Съобщаването на заключението има предимството, че изяснява позицията на оратора, като по този начин се избягва възможността някой от публиката да я изтълкува неправилно. От друга страна, ако заключението не се изложи, се очертават две предимства: може да се приеме, че ораторът не желае да убеждава аудиторията или да излага особено дадена позиция, и следователно да се приеме за по-достоверен; и аудиторията се стимулира да стигне до заключението без помощ, което може да засили ефективността. Според данните, относителната ефективност на двата различни варианта зависи от конкретните условия на постановката. Ефектът е подобен на този при едностранна комуникация. Ефектът е по-голям, когато повечето от слушателите са по-слабо интелигентни хора или когато комуникацията съдържа сложни аргументи, с които публиката не е запозната.

47

47

При сравнително по-интелигентна и по-добре информирана публика и при известни доводи и аргументи излагането на заключението не води до увеличаване на промяната на атитюда, дори може да доведе до по-слаба промяна, отколкото, ако заключението не се съобщи.

Ред на представяне Въпросът, дали първото впечатление се оказва доминиращо, също представлява значителен интерес за психолозите при изучаването на нагласите. Слабото предимство да си пръв при съобщаване на информацията се изразява повече по отношение на по-доброто запомняне, а не на получаването на по-голямо първоначално влияние. Макар и да няма разлика в атитюда, когато се измери след интервал от време (седмица, месец), първата комуникация се запомня малко по-добре и поради това съществува т. нар. „първичен ефект".

Новост в информацията Един от факторите, който винаги оказва влияние върху силата на аргументите, е новостта в представената информация. Комуникация, която съдържа нова информация по даден въпрос, се оказва по-ефективна от информация, която просто съдържа данни, с които публиката вече е запозната. Изследванията показват, че тези, които са очаквали нова информация, са били значително по-силно повлияни от комуникацията в сравнение с тези, които са очаквали позната информация. Посочването, че информацията е нова я превръща в по-ефективна.

Обстоятелствени фактори Досега описаните фактори влияят върху промяната на атитюда главно, като засилват доверието в комуникацията, чрез засилване на убеждаващото съобщение и, общо взето, като определят до каква степен индивидът вярва в казаното. Опитът да се влияе върху мнението на хората обаче не трябва да се извършва при изцяло логична, лишена от емоции, познавателна обстановка. Тази обстановка може и често пъти е със силен мотивационен заряд, отнася се към дълбоко заседнали потребности и към голям брой фактори, които са външни на логическите доводи, съдържащи се в самото съобщение. Човекът, който е изцяло рационален, ще се повлияе само до размера, до който представените доводи звучат логично правдоподобни. Но тъй като има малко, за да не се каже, че изобщо няма, изцяло рационални личности, то мотивационните и емоционалните фактори са също важни за определяне ефективността на убеждаващата комуникация.

Влияние на засилващия ефект Една от основните идеи на този подход е, че постановката за промяна на атитюда се състои от взаимодействие на сили, някои от които подтикват индивида да промени своя атитюд, а други го насочват към първоначалната позиция. В крайна сметка, колкото по-положително изглежда убеждаващото съобщение, толкова по-голям ефект ще има.

Създаване на страх Създаването на страх е един от най-естествените начини да убедим някого за нещо. Понякога нивото на създадения страх не оказва влияние, но при повечето експерименти и при повечето измервания по-силният страх е оказвал по-голямо влияние. Може да съществуват случаи, когато страхът не намалява ефективността на дадена

48

48

комуникация. Някои автори посочват, че съотношението между страх и промяна на атитюда зависи от нивото на създадения страх. Той твърди, че при ниско ниво, по-силният страх води до по-голяма промяна на атитюда, но че при дадена точка страхът става толкова силен, че предизвиква задействането на защитни механизми и по този начин предизвиква по-слаба промяна.

Предизвикване на агресия Социалните психолози изказват хипотезата, че изследваните лица, които са обработени да чувстват агресивност приемат много по-добре наказателната комуникация, отколкото снизходителната, а неагресивните изследвани лица са склонни да приемат снизходителната комуникация. Като резултат от това агресивните лица се повлияват повече от наказателната комуникация, а неагресивните лица се повлияват до по-голяма степен от снизходителната комуникация. Отвличане на вниманието. Макар и в някои случаи човекът, чието мнение е подложено на атакуване, да е доста пасивен, той обикновено се стреми да се противопостави на промяната. Посочва контрааргументи, подценява комуникатора и, общо взето, впряга всички сили, за да отбранява позицията си. Важно следствие от това е, че възможността да се противопостави на убеждението се намалява от всичко, което затруднява индивида да се бори с несъответстващата комуникация. Или по-точно казано, отвличането на вниманието може да спомогне да се приеме убеждаващото обяснение.

Човекът цел като фактор на собствената си промяна

Дори и след като съобщението от конкретен източник стигне до човека цел, още не може да се каже, че ще настъпи промяна на атитюда. Различните характеристики на личността и факторите в неговия непосредствен и минал опит са важни детерминанти на реакцията му към съобщението. Тези фактори влияят в основни линии върху неговата склонност да се довери на съобщението или на неговия източник, на възможността му да води спор с комуникатора, на мотивацията му да променя мнението си и доверието му в собствената позиция.

Личностни фактори Всички обсъдени дотук фактори представляват до известна степен вариации на убеждаващия призив. Всички са външни по отношение на индивида, който е цел на опита за убеждаване. Не по-малко важни детерминанти в осъществяване промяната на атитюда са и характеристиките, които участват в постановката при промяната на атитюда.

Мнение за себе си Става въпрос за т. нар. Аз-концепция или самомнението, което всеки, в една или друга степен, притежава. Сравнително надеждно е установено, че изследваните лица със слабо самомнение обикновено биват по-лесно убеждавани от лица, които имат по-високо самомнение. Ниското самомнение (самочувствие) води до чувство за непълноценност, до социални задръжки, социално неспокойствие и повишено безпокойство при подлагане на тестуване. Самомнението се определя като цена, която лицето придава на самия себе си. Социалните психолози обясняват и влиянието на самооценката по отношение на вида и ефективността на защитата, която използват хора с висока и ниска самооценка. Те твърдят че хората с висока самооценка могат по-добре да отричат или да забравят информация, която ги напада — тях или техните идеи. Хората с ниско самочувствие, от друга страна, са относително податливи на отрицателна информация и по този начин се влияят много

49

49

повече от нея. Едно по-традиционно обяснение на съотношението между самооценка и убеждаемост е, че хората с по-слабо самочувствие (ниска самооценка) придават ниска стойност на своето мнение. Тъй като те не ценят собственото си мнение, по-лесно могат да го променят и съответно по-лесно са склонни да го променят, когато биват нападнати.

Интелигентност Един от факторите, за който се приема, че влияе върху убеждаемостта, е интелигентността. Може би на мнозина се струва, че лица с по-висока интелигентност могат да бъдат по-мъчно убеждавани от лица с по-ниска интелигентност. Но проучванията не подкрепят това предположение. Няма доказателства, че степента на интелигентност е непосредствено свързана със степента на убеждаемост. Макар и интелигентността да не оказва общо влияние върху убеждаемостта, може да се приеме, че тя все пак оказва известно влияние върху вида на убедителните призиви, които се оказват най-ефективни. Високоинтелигентните хора се влияят по-малко от по-непоследователни и нелогични доводи, отколкото по-ниско интелигентните, а последните се влияят по-слабо от комплексни и трудни за разбиране доводи.

Полови различия Съществуват достатъчно доказателства, че жените се убеждават по-лесно от мъжете. Жените по-често променят атитюда си и конформират повече до мненията на другите. Обяснението е, че може би мъжете са независими и доминиращи, докато жените са или се насърчават да се подчиняват и да бъдат зависими. Повечето от мъжете се учат, че сами трябва да взимат решения и че не трябва да се влияят от другите хора. Това не означава, че непременно са решени да се противопоставят на влияние и че са по-устойчиви и не допускат да бъдат повлиявани.

Стилове на защита В общи линии те могат да се разделят на две групи: изградени върху съответни когнитивни схеми и относително логични стилове, които не се опират на когнитивни схеми и са нелогични. Първите (някои от тях вече бяха разгледани) са: отхвърляне на доводи; създаване на контрааргументи; атакуване достоверността на източника и в общи линии пряко реагиране на съдържанието, смисъла и надеждността на убеждаващото съобщение. Втората група отговаря повече или по-малко на това, което 3. Фройд нарича „защитни механизми". В тях се включват: отричане на конфликта между убеждаващото съобщение и собствената позиция; изкривяване на съобщението; потискане или забравяне на съобщението; формиране на реакция, която се движи в обратна посока на проповядваното в съобщението и др.

Предварително предупреждение Ако на човек се каже предварително, че ще бъде подложен на убеждаваща комуникация, той има по-голяма възможност да противостои на това съобщение. Голямо значение има времето от предупреждението до съобщението, целящо да промени атитюда. Предварителното съобщение от десет минути е по-ефикасно от две минутното. Защото вероятно индивидът се опитва да устои и подсилва своите защитни механизми, като използва всички отбранителни маневри и тактика, която бе описана по-горе. Той си изгражда аргументи, които да поддържат неговата позиция и да отхвърлят доводите на противника. Този кратък преглед на възможностите за формиране, развитие и промяна на атитюдите завършва с надеждата, че описаната теория в по-голяма или в по-малка

50

50

степен би могла да послужи на ръководните кадри в работата им с подчинените. Само надеждно формираните и устойчиви на случайни влияния нагласи за ефективно функциониране в рамките на организационната структура биха довели до оптимални резултати. Важно е също така да се разбере, че описаните тук явления на промяна на атитюдите в резултат на множество експерименти са изкристализирали във високо организирани и твърде лесно приложими методики. Съвсем реална е възможността някой ръководител да доразработи тези методики и да ги приложи за осъществяването на свои собствени цели. Използвани от ръководител-демагог в своите намерения, методиките биха могли да превърнат живота на някой служител в истински ад. Не бива да се забравя, че това са фини „инструменти", които се прилагат спрямо много нежен и лесно раним обект — човешката психика. Това нека да се смята за достатъчно, що се отнася до отговорността, която поема всеки, който се заема да работи в тази насока.

51

51

ПОЛЕЗНИ ПРИМЕРИ ОТ ПРАКТИКАТА И НАПЪТСТВИЯ КЪМ ЛИДЕРА5 Всеки глупак може да критикува, осъжда и да са оплаква - и повечето от

глупаците го правят.

Необходимо е да имаш силен характер и самоконтрол, за да могат да те разбират другите и да можеш да им прощаваш грешките.

Даже Господ не се наема да съди човека, преди края на дните му, а защо трябва ние да го правим?

Съществува само един начин /път/ да накараш някого да направи нещо - това е да го накараш сам да поиска да го направи.

Кои са нещата, които хората искат в живота:

здраве и дълголетие;

храна;

пари и нещата, които могат да си купят с тях;

втори живот;

сексуална удовлетвореност;

благополучие на децата си;

чувство за важност. Във всеки човек е заложено чувството, стремежът за важност и за величие.

Веруюто на лидера

"Разглеждам моята, способност да приповдигам ентусиазма на хората за най-голям плюс, който притежавам, както и пътят за развитие на най-доброто, на което е способен човекът е чрез ценене, изказване на благодарност, ободряване и поощряване. Няма нищо друго, което така силно да убива амбицията на хората, както критиката от техните началници. Вярвам, че на човек трябва да се дава импулс за работа. За това аз съм готов да похваля, но мразя да търся грешките на хората. Ако харесам нещо, съм сърдечен в своето одобрение и щедър в своите похвали."

"Ласкаенето е да кажеш на човека точно това, което той мисли за себе си." Единственият начин да повлияеш на даден човек е да говориш за нещата които той сам иска и да му покажеш пътя по който да ги постигне. За два месеца можеш да направиш повече приятели като се заинтересуваш от другите хора, отколкото за две години, опитвайки се да заинтересуваш хората от теб. Когато видите групова снимка в която сте сниман и вие, кой образ поглеждате първо? Ако смятате, че хората се интересуват от вас, отговорете си на въпроса: "Ако умрете тази нощ, колко хора биха дошли на погребението ви утре!'' Отговорете: ”Защо хората да се интересуват от вас, ако вие първи не сте се поинтересували от тях?" Индивидът който не се интересува от обкръжаващите го хора среща най-много трудности в живота и създава най-големите болки на останалите. От такива хора произлизат най-големите човешки нещастия. Ако един писател не обича хората, те няма да харесват неговите произведения.

52

52

Римският поет Пубилиус Сирус: "Ние се интересуваме от другите, когато те се интересуват от нас!" Ако искате хората да ви харесват - винаги се интересувайте от тях. Нямате ли желание да се усмихвате? Тогава какво? Две неща. Първо, принудете се да се усмихнете. Ако сте сам, принудете се да си подсвирнете или изпеете някоя мелодия. Дръжте се все едно вече сте радостни, това ще ви подтикне да сте радостни. Всеки на този свят търси щастието и има един сигурен начин да го намерите. Това ще стане като контролирате вашите мисли и чувства. Щастието не зависи от външните условия. То зависи от вътрешното състояние. Не е това какво имате, или кой сте вие, или къде се намирате, или какво правите, което ви прави щастлив или нещастен. Важно е вътрешно как възприемате нещата, какво мислите за тях, за състоянието си. Средният човек е много по-заинтересован от собственото си име отколкото от всички имена в света заедно. Запомнете това име и го назовете с лекота и вие ще му направите неуловим и много ефектен комплимент. Един от най-простите, очевидни и най-важни начини да печелите благоразположението на хората е да помните имената им и да ги карате да се чувстват важни - и въпреки това колко от нас съблюдават това. В повечето случаи като ни представят някой непознат човек и поговорим малко с него, като му казваме, "довиждане" вече не си спомняме как се казваше. Един от първите уроци, които научава даден политик е: "Да си спомните името на даден гласоподавател е признак на държавническо. Да го забравиш е забвение." Запомнете, че името на един човек е най-сладкия и важен звук в българския език за него. Ако искате хората да ви избягват, да се надсмиват зад гърба ви и даже да ви ненавиждат, то ето какво трябва да направите: Никога не изслушвайте хората. Говорете непрекъснато за себе си. Ако ви дойде някаква мисъл докато събеседникът ви говори, не го изчаквайте да свърши, а го прекъснете - той не е толкова умен като вас. Защо ще си губите времето с глупави разговори. Прекъснете го още по средата на изречението. Човек който говори само за себе си, мисли само за себе си. Човекът който мисли само за себе си е безнадеждно необразован. Той не е образован, независимо колко много е учил. За да бъдете интересен, заинтересувайте се. Задавайте въпроси на които човек ще му бъде приятно да отговори. Подтиквайте го да говори за себе си и за своите постижения. Запомнете, че човекът с който говорите е сто пъти по-заинтересован от себе си, отколкото от вашите проблеми. Много по-заинтересован е от неговите проблеми и желания отколкото от вашите. Неговият зъбобол означава много повече, отколкото епидемията в Китай, която убива 1 000 000 души. Пъпката на шията му означава за него много повече, отколкото земетресенията в Африка. Помислете за всичко това следващия път когато започнете разговор с някого. Бъдете добър слушател. Поощрявайте хората да говорят за себе си. Най-лесният път към сърцето на един човек е да говорите за нещата които той цени най-много. Затова говорете, съобразявайки се с интересите на вашия събеседник.

53

53

Винаги правете така, че другият човек да се чувства важен. Чувството, желанието да бъдеш важен е в най-дълбокия подтик в човешката натура. Най-дълбокият принцип в човешката натура е ненаситният стремеж да бъдеш оценен. Това, както вече беше отбелязано, ни различава от животните. Това е и причината за съществуването на цивилизацията като цяло. Прави на другите това, което искаш другите да правят на теб. Вие искате одобрението на тези с които контактувате, вие искате признание на вашата истинска стойност, вие искате да чувствате, че сте важен във вашия малък свят, вие не искате да слушате евтини и неискрени комплименти, а желаете чистосърдечно признание, вие искате вашите приятели и колеги да бъдат сърдечни в тяхното одобрение и щедри в техните похвали. Всички ние искаме това, затова следвайте златното правило - давайте на другите това, което искате другите да ви дадат, през цялото време и навсякъде. Малки фрази, като "Извинявайте, че ви безпокоя", "Бихте ли били така добър да …”, "Моля, не бихте ли?", "Имате ли нещо против?" - малки прояви на учтивост, вежливост и любезност смазват лагерите на монотонния ежедневен живот и между впрочем са признак на добро възпитание. Огромна е силата на честното сърдечно оценяване. Почти всеки смята себе си за много важен - всяка нация смята себе си за много важна. Вие смятате ли се за превъзхождащ японците? Истината е, че японците се смятат за превъзхождащи вас. Един консервативен японец, например, се вбесява от гледката, че бял мъж танцува с японка. Вие смятате ли, че превъзхождате индусите в Индия, но един милион индуси се чувстват толкова много безкрайно превъзхождащи ви, че даже не биха помислили да пипнат храна, върху която е паднала даже и вашата сянка и я е заразила. Вие чувствате ли превъзходство над ескимосите? Това е ваша привилегия, но знаете ли какво мислят за вас ескимосите? Сред тяхното племе има някои мързеливци и просяци, които отказват да работят, тях ескимосите наричат "бели хора" - израз на най-силно отвращение и презрение. Всяка нация се чувства превъзхождаща другите. Това поражда патриотизъм - и войните също. Кристална истина е, че всеки човек, който ние срещаме, чувства превъзходство в някаква степен и сигурния начин да стигнем до неговото сърце е да го накараме да разбере по неуловим начин, че вие признавате неговата важност в неговия малък свят и го признавате искрено. Нещастието е, че много често тези, които имат най-малко право на чувство на превъзходство и успехи скриват вътрешните си чувства на несъответствие чрез външно викане шум и надутост, които са офанзивни, обиждащи и пречещи. Човекът, гордият човек, облечен в малко власт играе такива фантастични трикове пред рая, че кара и ангелите да заплачат. Да хвалиш една жена преди да се ожениш за нея е въпрос на обич, влечение и вкус. Но да я хвалиш след сватбата е въпрос на нужда и налична сигурност. Семейният живот не е място за откровеност, това е поле за дипломация. Ако искате да ви върви живота великолепно, никога не бъдете недоволни от начина по който вашата съпруга поддържа къщата, нито пък сравнявайте домашната и работа с тази на майка си. Точно обратното, хвалейки нейната работа открито се поздравявайте, че сте се оженили за единствената жена, която съчетава красотата на Венера, Минерва и Мери Анн. Даже, ако пържолата е като подметка и хлябът е мухлясал не се оплаквайте, а просто отбележете, че обядът не е на висотата на нейния ежедневен стандарт и тя ще изгори във фурната, за да се издигне до нивото на вашия идеал за нея. Направете другия човек да се чувства важен и го направете искрено. Дълги години аз слушах, критикувах, взимах участие и наблюдавах ефекта на хиляди

54

54

спорове. Изводът е само един - единственият начин да спечелиш спор е да го избегнеш. Избягвайте да спорите, както избягвате змии и земетресения. Девет от десет пъти спорът завършва така, че всеки участник е още по-твърдо убеден, че е абсолютно прав. Не можете да спечелите един спор. Не можете, защото, ако го загубите, вие го губите, а, ако го спечелите вие, пак го губите. Защо? Представете си, че вие спечелите спор с даден човек, оборвайки всичките му аргументи и доказвайки, че той грешен. Тогава какво? Чувствате се добре? Но какво е неговото положение? Вие сте го накарали да се чувства посредствен, вие сте наранили неговата гордост. Той няма да признае вашия триумф. Ще го превърнете във ваш враг. Човек, убеден против неговата воля все още стои на същото мнение. Ако вие спорите, измъчвате или опровергавате, вие понякога можете да победите, но това ще бъде една празна победа, защото вие никога няма да спечелите добрата воля на вашия опонент. „Тук лежи тялото на Уйлиям, който умря, държейки на своята правота. Той беше прав, смъртно прав, но сега е толкова мъртъв, колкото и да не беше прав.” /Надгробен камък/. Не е възможно да се победи един глупав човек чрез доказателства. Нека нашите клиенти, любовници и съпруги да ни побеждават в малките спорове, които възникват. Буда: „Омразата не може да бъде прекратена с омраза, а само с любов. Така и неразбирателството не може да бъде прекратено със спор, а само с тактичност, дипломация, помирение, спогаждане и силно желание да се разбере гледната точка на вашия опонент.” Линкълн: „Никой човек, решен да се реализира, не може да отдели време за персонални спорове и раздори. Още по-малко може да си позволи да поеме последствията, включително и разваляне на настроението и загубване на самоконтрол. Давайте по-големи неща, към които имате еднакви права, давайте по-малките които са напълно ваши. По-добре отстъпете пътеката на кучето, отколкото то да ви ухапе в борбата за нея. Даже и след това да го убиете раната ви няма да се излекува.” Ако можете да бъдете сигурен, че сте прав поне 55 %, отидете на борсата и спечелете милион на ден, а ако не можете да бъдете сигурен, че сте прав даже и 55% от времето, то тогава защо да казвате на хората, че не са прави. Може да кажете на един човек, че не е прав с поглед, интонация или жест точно толкова ясно, колкото и с думи и ако му кажете, че не е прав, смятате ли, че той ще се съгласи с вас? Никога. Защото вие нанасяте пряк удар върху неговата интелигентност, критерии, гордост, самоуважение. Това ще го накара да промени мнението си. След това вие можете да използвате цялата логика на Платон и на Кант и не ще успеете да промените мнението му, защото сте наранили чувствата му. Никога недейте започва с: „Сега ще ви докажа това.” „Това е лошо.” Това е все едно казвате: „Аз съм по-умен от вас и сега ще ви разкажа някои неща, които веднага ще ви накарат да си промените мнението.” Това е предизвикателство, това възбужда опозиция и кара вашия партньор да се бори с вас още преди вие да започнете. Това е трудно даже и при най-благоприятните условия - да промените мнението на хората. Защо да го правите още по-трудно тогава, защо сами да се затруднявате. Ако искате да докажете нещо, направете го така, че никой да не разбере. Направете го така фино, неуловимо, ловко, изкусно, че никой да не почувства, че вие го правите. Хората трябва да се учат така, че все едно не ги учите и непознатите неща да се предлагат като

55

55

забравени неща. Бъдете по-умни от другите хора, ако можете, но не им го казвайте. Сократ: „Едно нещо аз знам, че нищо не знам.” (приписва се и на други мъдреци, но не това е най-важното) Ако човек направи изявление, което вие мислите, че не е правилно, даже знаете, че не е правилно, не е ли по-добре да започнете, казвайки: „Добре сега вижте, аз мислех по друг начин, но може би не съм прав, аз често греша, и ако аз не съм прав, искам да разбера кое е правилно, дайте да обсъдим фактите.” Ученият никога не опитва да докаже нещо. Той се опитва само да намери фактите. Никога няма да си навлечете неприятности като признаете, че сте сгрешил. Това ще спре спора и ще подтикне вашия опонент да бъде също така честен, отворен и широко мислещ, както вие. Ще го накара да пожелае да признае, че и той може би греши. Понякога ние откриваме, че си променяме мнението без каквато и да е съпротива или тежки емоции, но ако ни кажат, че грешим сме готови да отблъснем и сковаваме сърцата си. Ние сме невероятно небрежни, невнимателни, непредпазливи при формирането на нашите убеждения, но се оказваме пълни с непозволена страст по тях, когато някой се опита да ни ги отнеме. Явно не самите идеи са ни скъпи, а нашето самомнение е застрашено. Малката думичка "МОЙ" е най-важната в човешките взаимоотношения и правилното боравене с нея е началото на мъдростта и благоразумието. Тя има същата сила, независимо дали е моята вечеря, моето куче, моята къща, моя баща, моята родина или моя господ. Ние не само отхвърляме обвинението, че нашият часовник не е точен или че нашата кола не е таратайка, но също и нашата концепция за каналите на Марс, произношението на някоя дума, медицинската стойност на салицила и др. Ние предпочитаме да продължим да вярваме в това, което сме свикнали да приемаме за вярно и реакцията за отхвърляне на възникналото съмнение върху която и да е наша мисъл ни кара да търсим всевъзможни извинения, даващи ни възможност да се придържаме към него. В резултат на което голямата част от нашата логика е насочена към намиране на такива аргументи, които ще ни позволят да. продължим да мислим както досега. Изводът е, че не трябва да спорим с нашия клиент, съпруга или противник. Не им казвайте че грешат, не ги ядосвайте или настройвайте, а използвайте малко дипломация. Демонстрирайте уважение към мнението на другите хора. Никога не казвайте на човек че греши. Ако сме сигурни, че ще ни се скарат за нещо не е ли по-добре да изпреварим каращия се и да се самокритикуваме. Не е ли по-лесно да слушаме самокритиката отколкото обвинителните думи от устата на друг човек. Кажете за себе си всички тези унищожаващи и уронващи достойнството думи, които знаете, че другият мисли да ви каже или има намерение да ви каже. Кажете ги преди другия да има шанс да ви ги каже и вие ще отнемете "вятъра от неговите платна". Шансовете ви са 100:1, че той след това ще възприеме по-великодушен, опрощаващ тон и ще намали грешката ви. Поговорка: „Чрез бой никога не постигате достатъчно, докато чрез отстъпки винаги получавате повече отколкото сте очаквали.” Ако не сте прав, признайте си бързо, категорично и недвусмислено. Ако са ви ядосали и вие им кажете това или онова, вие безспорно ще се почувствате

56

56

по-добре, изливайки чувствата си. Но какво да кажем за другия човек. Ще сподели ли вашето удоволствие? Вашият войнствен тон и враждебно отношение ще спомогнат ли той да се съгласи с вас? Ако сърцето на човека е изпълнено с несъгласие и неприятни чувства към вас, вие не можете да го спечелите и да го накарате да мисли като вас с цялата логика на света. Каращите се бащи, деспотичните началници и съпрузи и заядливите съпруги трябва да осъзнаят, че хората не искат да си променят мнението. Не могат да бъдат накарани да се съгласят с вас. Но има, вероятност да бъдат подведени към това, ако сме внимателни и приятелски настроени и колкото повече толкова по-добре;. Линкълн: „Стара и истинна максима е, че капка мед събира повече мухи отколкото кило жлъч. Същото е и с хората, ако искаш да спечелиш някой за привърженик, първо го убеди, че си му искрен приятел. Там е капката мед, която ще улови неговото сърце, което както и да го кажете е великият, главен път към разума /мъдростта/.” По-добре кажете: За това може би заслужава да се помисли. Ето някои факти, които аз вярвам, че няма да пропуснете. Вие с вашите знания върху човешката натура лесно ще видите значението на тези факти.

Започнете приятелски!

Говорейки с хората, не започвайте с обсъждане на нещата, по които имате различие. Започнете, изтъквайки, подчертавайки нещата по които имате взаимно съгласие - и по-нататък непрекъснато ги изтъквайте. Непрекъснато подчертавайте, ако е възможно, че и двамата се стремите към една и съща цел и единственото различие е в методиката, а не в целта. „НЕ” реакцията е най-голямата трудност за преодоляване. Когато човек е казал "НЕ", цялата му лична гордост изисква той да остане верен на себе си. По-късно той може да почувства че "НЕ"-то е било погрешно, независимо от това обаче неговата безценна гордост е изложена на риск. Веднъж казал нещо той трябва да държи на него. Ето защо е от изключителна важност да започнем с човека с положително, утвърдително начало. Умелият събеседник /говорител/ започва с получаването на редица "ДА" отговори. По този начин той е настроил психиката на слушателите в посока на положително отношение. Това е като движение на билярдната топка. Търкулнете я в дадена посока и ще бъде необходима сила, за да я отклоните и още по-голяма сила, за да я върнете назад. Психологическата схема в случая е доста ясна. Когато човек каже "НЕ" и наистина държи на него, той прави действия много по-значими от казване на дума с две букви. Целият му организъм, нерви, мускули и жлези, се обединява за противопоставяне. Съществува понякога, в минимална или видима степен, физическо отстъпване или готовност за отстъпление. Цялата нервно-мускулна система се настройва срещу съгласието. Докато напротив, когато човек каже "ДА" отстъпателна дейност не се наблюдава. Организмът е в движение напред, съгласяващ се, имащ отворено отношение. Следователно, колкото повече "ДА"-та можем да постигнем в началото, толкова по-вероятно е да постигнем привличане на вниманието в полза на нашата основна цел. Това е много проста техника - реакцията "ДА". И същевременно колко много е изоставена. Често изглежда, че хората постигат чувство на важност чрез антагонизъм в началото. Отивате на разговори с друг човек и веднага, като че ли трябва да го накарате да беснее. Какво в случая е доброто на този подход? Ако просто искате да

57

57

си доставите удоволствие, можем да ви извиним. Но, ако искате да постигнете някакво съгласие, вие просто сте психологически глупак. Накарайте студента да каже "НЕ" в началото или клиента, детето, съпруга, или съпругата и ще е необходима мъдростта и търпението на всички ангели да трансформират този отрязващ негативизъм в съгласие. Не си струва да спори човек, много по-изгодно и много по-интересно е да се погледне на нещата от гледна точка на вашия опонент и да го накарате да каже "да - да". Китайска поговорка: Този който стъпва меко - отива далеко.

Накарайте човек да каже "Да - Да" веднага

Повечето хора, опитвайки се да спечелят другите да мислят като тях, прекалено много говорят. Оставете хората сами да се наговорят. Те знаят повече за тяхната работа и техните проблеми отколкото вие. Затова задавайте въпроси. Нека те да ви разкажат и поучат на някои неща. Ако не сте съгласен с тях вероятно ще се подлъжете да ги прекъснете. Но недейте. Това е опасно. Те няма да ви обърнат внимание, особено докато имат редица идеи и мисли, които чакат изява. Затова слушайте търпеливо и с бистър ум. Бъдете искрен. Поощрявайте ги да изразяват идеите си напълно. Истината е, че даже нашите приятели биха предпочели да не говорят за техните постижения, отколкото да ни слушат как се хвалим с нашите. Ако искате врагове, превъзхождайте вашите приятели, но ако искате приятели оставете приятелите ви да ви превъзхождат. Защо това е истина? Защото когато нашите приятели ни превъзхождат, това им дава чувство на важност, но когато ние ги превъзхождаме, това им създава чувство на малоценност и събужда завист и ревност. Германска поговорка: „Най-чистата радост е злобната радост, която ние чувстваме, наблюдавайки грешките на хората, на които завиждаме.” Или другояче казано най-чистата радост е радостта, която изпитваме от проблемите на другите хора. Да, действително някои от вашите приятели вероятно получават повече удовлетворение от вашите неприятности, отколкото от вашите успехи. Затова дайте да намалим нашите успехи в очите на другите. Дайте да бъдем скромни. Това винаги прави "удар". Ние винаги трябва да бъдем скромни. Защото нито вие, нито аз струваме кой знае колко. И двамата ще умрем и ще бъдем забравени след век. Животът е твърде кратък, за да досаждаме на хората с разкази за нашите скромни успехи. Дайте да ги поощряваме те да говорят вместо нас. Пък и като се замисли човек няма кой знае за какво толкова да се хвали. Знаете ли какво ви предпазва да не станете идиот. Не много. Съвсем малко йод във вашата щитовидна жлеза. Ако един лекар отвори щитовидната жлеза на гушата ви и отнеме този йод, вие ставате идиот. Малко йод, който можете да купите от първата аптека за 5 ст. е всичко, което стои между вас и лудницата. Е, това не е чак толкова много, че да. можем да се гордеем с него. Ето защо, ако искате да спечелите хората да мислят като вас, оставете ги те да говорят повече от вас. Вие нямате ли повече вяра в идеите, които сами откривате, отколкото в тези поднесени ви на сребърен поднос. Ако е така, не е ли лоша преценка да се опитвате да натъпчете в гърлата на чуждите хора вашите мнения. Не е ли по-умно да правите предложения и да оставите другите хора сами да си вадят умозаключения.

58

58

Нека другият човек чувства, че идеята е негова

Лао Дзъ: „Причината, че моретата и океаните; прибират водата на хиляди реки и потоци идващи от планините е, че те се държат по-ниско от тях. Именно по този начин те могат да управляват планинските ручеи. Затова мъдрецът, който иска да бъде над другите хора се слага под тях, който иска да бъде пред тях се слага зад тях. Така, макар и неговото място да е над хората, те не чувстват неговата тежест, макар неговото място да е пред тях, те не възприемат това като нараняване.” Запомнете, че другият човек може да бъде тотално погрешен. Но той фактически не мисли така. Не го осъждайте. Всеки глупак може да направи това. Опитайте се да го разберете. Само мъдри, толерантни и изключителни хора се опитват да правят това. Опитайте се искрено да се поставите на неговото място. Опитайте се да си кажете: Как бих се чувствал аз, как бих реагирал, ако бях на негово място. И вие ще спестите много време и ядове, защото проявявайки интерес към неговите причини е по-малко вероятно да не харесаме ефекта. И като допълнение рязко ще увеличите вашите умения в човешките взаимоотношения. Спрете за една минута, спрете за минута да противопоставяте вашия силен интерес към вашите собствени дела на минималния ви интерес към всичко останало. Именно тогава вие ще разберете, че всички действат като вас. Именно тогава вие ще разберете, че успехът в работата с хората зависи от съчувствието към тяхната гледна точка. Вероятно има причина, караща човека да мисли и да действа по определен начин. Изровете тази скрита причина и ще имате ключа към неговите действия, може би към неговата личност. Предпочитам да се разхождам два часа пред канцеларията на даден човек преди разговор с него, отколкото да вляза в нея без да имам ясна идея какво аз ще кажа и какво - на базата на моите знания за неговите интереси и мотиви - той най-вероятно ще отговори.

Искрено се опитайте да видите нещата от гледна точка на другия човек

За да спрете спора, да премахнете лошите чувства и създадете положително отношение, за да накарате човек да ви слуша, внимателно започнете с думите: „Не ви осъждам ни най-малко, затова не се чувствайте така. Ако бях на ваше място сигурно бих се чувствал по същия начин.” Една такава реплика ще смекчи отношението на човека за момента. И може да го кажете със сто процентова искреност, защото ако бяхте на негово място наистина щяхте да се чувствате като него. По-голямата част от хората, които вие ще срещнете утре са гладни и жадни за симпатия. Дайте им я и те ще ви обичат за това. Съчувствие и състрадание е това, към което човекът непрекъснато се стреми. Детето с готовност показва своята рана, а понякога даже нарочно се удря или порязва, за да възроди забравеното съчувствие. По същата причина възрастните показват техните рани, разказват за. катастрофи, болести и операции. Самосъжалението за нещастия, истински или въображаеми са в известна степен универсална практика.

Проявете, съчувствие и симпатия към идеите и желанията на другия човек

Обикновено човек има две причини, за да направи нещо: Една която звучи хубаво е истинската. Човекът сам ще си измисли истинската причина. Не е необходимо вие да подчертавате това, но всички ние бидейки идеалисти по сърце предпочитаме да си

59

59

мислим за такива мотиви, които звучат добре. Затова, за да промените хората, обърнете се към благородните мотиви. Практиката показва, че когато не може да се осигури информация за вашия клиент, единствената сигурна база на която може да се основе човек е, че той е честен и искрен, готов да плаща всички разноски след като му е доказано, че те са правилни. С други думи казано хората са честни и искат да се освободят от техните задължения. Изключенията са сравнително малки и аз съм убеден, че индивидът, който е склонен да шикалкави, в повечето случаи ще реагира правилно и благосклонно, доброжелателно, ако го накарате да чувства, че го разглеждате като честен, прям и обективен човек.

Обърнете се към благордните мотиви

Драматизирайте вашите идеи. Пътят да постигнете свършването на дадена работа е да стимулирате съревнованието, и не по користолюбив начин, а в стремежа за постигане на превъзходство. Това, което всеки успяващ човек обича е играта. Шансът за самоизява. Шансът да докаже своята ценност е да се изяви. Това е което кара хората да се надбягват, да се надвикват, да се надяждат. Стремежът към изява и превъзходство. Стремежът, желанието за преживяване на чувство на важност. Ето защо, ако искате да спечелите на своя страна хора умни, с нерв, с характер, провокирайте ги. Ако искате да промените човека, започнете с похвали и искрено възхищение. Обръщайте вниманието им на допуснатите от тях грешки не директно. Когато решите да се скарате на младия ви подчинен, спрете и помислете: Аз съм два пъти по-голям от него. Имам десет пъти повече опит в работата. Как е възможно да искам той да има моята гледна точка върху проблема, моя критерий, моята инициатива - колкото и посредствена да е? И в крайна сметка какъв бях аз на неговите години? Помня ли глупавите грешки които допусках, нетактичността ми? Помня ли тогава когато направих това? И затова е по-добре да му кажете: „Вие направихте грешка, но господ знае, че тя не е по-лоша от тези, които аз правех навремето. Вие не сте се родили научен. Това идва с опита и вие сега сте много по-добър, отколкото бях аз на вашите години. Виновен съм за много глупави неща които съм направил. Нямам и най-малката склонност да критикувам вас или който и да е друг. Но не смятате ли, че би било по-добре, ако бяхте направили така и така?” По-лесно е да слушаш критиката за собствените ти грешки след като критикуващият започне, признавайки, че и той не е безгрешен. Ако няколко изречения на скромност и похвала за другата страна могат да превърнат надменния, горделив и обиден Кайзер във верен приятел, представете си какво би направило за вас скромността, смирението и похвалата към друг във вашите ежедневни контакти. Правилно използвани те ще направят действителни чудеса във взаимоотношенията ви с другите. Заговорете за вашите грешки преди да критикувате чуждите. Добрият ръководител никога не издава заповеди, а прави предложения и дава съвети. Никога не казвайте: "Направете това, онова!". Казвайте: "Можете да обмислите това. Смятате ли, че това би станало?" Като продиктувате писмото попитайте секретарката: "Какво мислите за него?" Проверявайки материал на ваш подчинен, кажете: "Може би

60

60

това би било по-добре, ако го кажем по този начин." Винаги давайте възможност човек да прави нещата сам. Оставяйте подчинените ви сами да правят нещата, сами да се учат от грешките си. Тази техника улеснява човека да поправи грешката си. Тя съхранява човешката гордост и му дава чувство за важност. Кара го да се стреми към сътрудничество, а не към конфронтация. Задавайте въпроси, вместо да заповядвате. Дайте възможност на човек да запази достойнството си. Колко жизнено важно е това. Колко малко хора се спират и се замислят върху това. Ние грубо прегазваме чувството на хората, стремейки се да постигнем своето, търсейки вината им, отправяйки заплахи, критикувайки детето или подчинения пред други хора без изобщо да се съобразяваме с болката, която нанасяме на неговото чувство за достойнство. Докато няколко минути размисъл, няколко обмислени, внимателни думи, искрено разбиране на мислите на другия човек ще доведе безкрайно много за облекчаване на ужилването (критиката). Истински великите хора по цял свят са твърде велики, за да си губят времето, злорадствайки над победените от тях. Пример: 1912 година. Векове след силен антагонизъм турците са решени завинаги да изгонят гърците от тяхната територия. Мустафа Кемал държи наполеонова реч пред армията и заявява: „Целта ви е Средиземноморието". Започва една от най-тежките войни за времето. Турците победили и когато довеждат в щаба на Кемал двама гръцки генерали - Трикулис и Дионис - шпалирът от турци е бил изключително злобен. Но Кемал ги посрещнал с думите: "Седнете господа. Вероятно сте изморени." И след като обсъдил с тях в подробности битката им казал като войник на войника: "Войната е игра, в която и най-добрите понякога биват побеждавани." Винаги е по-добре да поощряваме, отколкото да бием. Необходимо е да поощряваме и минималното подобрение. Това подтиква хората да продължават да се стараят. Откритото изискване на правилната оценка на усилията на хората осигурява по-големи резултати в стремежа към спечелване на тяхното сътрудничество и разширяване на цялостната им реабилитация, отколкото острата критика и осъждането на техните недостатъци. Похвалете и най-малкото подобрение и то всяко подобрение. Бъдете искрен във вашето одобрение и щедър в похвалите. Средното ниво човек може да се води лесно, ако ви има уважението и вие му покажете, че го уважавате за някакво негово качество и способност. Накратко, ако искате да повлияете на даден човек с цел подобряване на някоя негова черта, действайте така, че все едно именно тя е най-добрата в неговия характер.

61

61

ЧОВЕК НЕ МОЖЕ ДА НЕ РЪКОВОДИ - БИЛО ТО СЕБЕ СИ ИЛИ ДРУГИТЕ Какво трябва да разбираме под понятието "ръководене"? Умението за ръководене изкуство ли е или дарба? Какъв трябва да бъде ръководителят? На следващите страници са предложени седем тези за ръководителя.

Човек не може да не ръководи

Отделната личност попада неизбежно и непрекъснато в ситуации, при които трябва да ръководи - другите или себе си. Човекът не може да не ръководи. Естествените промени в организациите (отворена социална система в свързан свят) не се опират и пред това, как да се разбира понятието "да ръководиш". Необходимо е да се помисли първо върху този феномен, преди да се постави в бъдеще въпросът, какво ще бъде въздействието му върху управлението (мениджмънта). Седем тези очертават феномена "ръководство": 1 ТЕЗА: ЧОВЕКЪТ НЕ МОЖЕ ДА СЪЩЕСТВУВА БЕЗ ДА РЪКОВОДИ - СЕБЕ СИ ИЛИ ДРУГИТЕ Ръководството принадлежи към човешкото съществуване. Тук има аналогия с комуникацията: човек съществува чрез връзките си със света. Ръководенето се осъществява на две равнища. То обхваща както разума и мисленето, така и чувствата и интуицията, като включва вещите и взаимоотношенията. От една страна това се отнася до постигане на целта, а от друга, до разбирателството. Двете неща са равностойни. Като процес между хората ръководенето надхвърля отношението началник/сътрудник в предприятието. То засяга всички области на живота на отделната личност - от сътрудничеството и съвместния живот на хората в групи до общността в народ и държава. Освен това то споделя отговорността в акта на демократизиране и равноправие и откриване на шанс в живота. Оттук проличава, какво е ръководството или какво би трябвало да бъде... 2 ТЕЗА: РЪКОВОДЕНЕТО НЕ Е ТЕХНИКА, А ИНДИВИДУАЛНО ИЗКУСТВО, КОЕТО ЗАВИСИ РЕШАВАЩО ОТ ОТДЕЛНАТА ЛИЧНОСТ Може да ръководи успешно само онзи, който прави това въз основа на качествата на своята личност. Който при ръководството не остава верен на себе си, практикува механично тренирано поведение (техники) без отношение към собствената му личност (характер). Подобно поведение въздейства като трикове и капризи върху сътрудниците и се посреща с противодействие, защото не е убедително. 3 ТЕЗА: УСПЕШНОТО РЪКОВОДСТВО ИЗИСКВА ДА СЕ ВЯРВА В ЧОВЕКА, В НЕГОВИТЕ КАЧЕСТВА И ПОТЕНЦИАЛ Всеки вид ръководство зависи от човешката личност. Това условие и индивидуалния стил на ръководство си оказват взаимно влияние. По правило поведението се определя от това, как личността преценява другите (а по този начин и себе си). Който не обича хората - с техните слабости и граници на възможности - няма да ръководи никога успешно за благото на човека и целта. Основа на ръководството е вярата в човека, в неговите възможности за добро, в разгръщането на неговия потенциал (реалността ни учи често в противното). Да ръководиш не означава да променяш хората, а да ги приемаш и одобряваш такива, каквито са. Това не означава да не се подпомагат, необходимо е да се укрепва силата им и да се подтискат слабостите.

62

62

4 ТЕЗА: РЪКОВОДСТВОТО ИЗИСКВА ДА СЕ УСЪВЪРШЕНСТВАШ НЕПРЕКЪСНАТО КОМУНИКАТИВНО Който желае да ръководи успешно в служба на човека и делото, се изправя пред безкрайната задача да се усъвършенства непрекъснато в отношенията си с хората. Това важи както за професионалната компетентност (знанията по специалността), така и за човешките качества (разгръщане на личността). Задачата и човечността са неразривно свързани в предприятието. Към ръководството принадлежат различни задачи. Освен процеса на ръководство в тесен смисъл, кръга на поставените цели, планирането, вземането на решения и контрола, централна точка представлява комуникацията. Като цяло тя се състои от триединството на призив, ехо и акорд. 5 ТЕЗА: КОЙТО ВОДИ И Е РЪКОВОДЕН, СЕ НАМИРА ВЪВ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТ. ЕТО ЗАЩО ХОРАТА СЕ РАЗЛИЧАВАТ ПО РАЗМЕРА НА РЪКОВОДНАТА ИМ РОЛЯ Ръководството не е еднопосочна улица, то се осъществява като безкраен диалектичен процес. Който е ръководен, въздейства обратно върху ръководителя си. Ръководството не може да се разбира без трайното взаимоотношение между хората. Простите теории за изтъкнатите качества на водещите личности отстъпват на заден план. Ръководенето изисква непрекъснато нови решения. Който ръководи, трябва да бъде готов и годен да се сблъсква положително с различни фактори и хора, които зависят от него, следователно да не отклонява конфликтите, а да ги посочва и решава конструктивно. 6 ТЕЗА: МОДЕЛИТЕ ЗА РЪКОВОДСТВО СА ОРИЕНТИРОВЪЧЪНИ ТОЧКИ (ДЕЙСТВУВАТ КАТО ФАР) И ПОМОЩНО СРЕДСТВО, ЗА ДА ОСЪЗНАЕШ СОБСТВЕНИЯ СИ СТИЛ Истинското ръководство е насочено към сътрудничество и кооперация вместо към конфронтация. Отделната личност и общността (групата, екипът) вървят заедно. Хората и ситуациите се променят. Това има последствия за ръководството. Няма патентовани рецепти, липсва единствен универсален модел за ръководство, който да има валидност винаги и навред. Напротив. Пътят е открит за хората и ситуациите. Гъвкавото ръководство означава съобразяване със случая и личността. Ръководенето на практика е синтез от различни ръководни стилове, съгласувани с хората и ситуациите. Когато се прилагат сковано и се абсолютизират, те водят до отрицателни въздействия и заблуда. 7 ТЕЗА: РЪКОВОДЕНЕТО Е ВИНАГИ НОВО И ИНДИВИДУАЛНО РАЗРЕШАВАНО ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВО. ПРИ ТОЗИ БЕЗКРАЕН ПРОЦЕС (ЧОВЕК СЕ УЧИ И УСЪВЪРШЕНСТВА ДО КРАЯ НА ЖИВОТА СИ) ПЪТЯТ Е ПО-СЪЩЕСТВЕН ОТ ЦЕЛТА В ежедневието ръководството не е пощадено от грешки. Ръководенето не е просто механично и чисто рационално обучение, то зависи решаващо от характера и личността (от нейното развитие). От практическия опит знаем, че не бива да забравяме: Всичко, което правят хората не е съвършено, винаги има възможност то да се премисли и подобри. Една от най-благородните задачи на ръководителя е да търси първо вината у себе си, вместо да търси отговорност прибързано и удобно от жертвени овни. 8 ТЕЗА: ОРГАНИЗАЦИЯТА Е ОТКРИТА СОЦИАЛНА СИСТЕМА ЗА ДЕЙСТВИЕ

63

63

Ръководството в организацията означава да ръководиш хора. Когато се променя организацията, се стига до ново схващане за ръководство. Нашето общество извършва промяна в епохата на информацията и културата на комуникация. С това е свързана новата същност на организациите. Те се схващат като част от съвкупността на икономика, общество и окръжаваща среда. Тези части се намират в трайно взаимно въздействие. Това се налага от цялостното разглеждане на свързания свят. Характерно за съвременното ежедневие на предприятията е бурното изменение на средата. Настъпват кризи в смисъла и законността. Катастрофите определят облика на организациите. Ето защо освен на същинските ръководни задачи се отделя голямо значение на процесите на комуникация. Организацията се развива в траен диалог с околната си среда. 9 ТЕЗА: УПРАВЛЕНИЕ НА СРЕДАТА Новата ориентация на организациите към етични измерения чрез лидери-хуманисти (вместо безскрупулните технократи) и постоянният диалог на организацията със своите вътрешни и външни сътрудници, посредством цялостна комуникация разкрива ясно промяната на ценностите в управлението. Управлението довежда развитието (тясно взаимодействие на организацията с окръжаващата я среда) до новото понятие. То се характеризира със следните измерения: Жива философия на предприятието

Новата философия поощрява човешкия потенциал, като се предпочитат самокритичните, иновативни сътрудници пред самодоволните "администратори". Организацията печели доверие, понеже желанието за откритост, честност и истина се отразява във всекидневното поведение на нейните членове. Чрез единството на думи и дела тя излъчва сигурност и печели доверие. Децентрализирано управление

Досегашните вертикално ориентирани, сковани йерархии изчезват в полза на хоризонталната структура на организация, като около същинското ядро се групира венец от центрове на печалба и вериги за услуги. Общо за описаните клетки е тяхната дългосрочна ориентация към свързващата, върховна цел. Тя се основава на философията на предприятието. Философски обоснован човешки облик

Лидерите-хуманисти разглеждат своя екип като ученолюбив и готов за дейност. Освен отговорност и компетентност (двете неща са неделимо свързани) лидерите предоставят на своите сътрудници и необходимата свобода (възможност за разгръщане). Ръководството се осъществява чрез личния естествен авторитет, който може да се лиши от външните символи на статуса и голата демонстрация на власт. Хуманистите познават условността на света. Да бъдеш човек означава, без да притежаваш абсолютната истина да запазваш ориентацията, да останеш на правилния път, да се намираш в полярността и да издържаш на напреженията. 10 ТЕЗА: ЛИЧНОСТТА КАТО ПРИМЕР ЗА ПОДРАЖАНИЕ Колкото повече цялостната личност (глава, сърце и ръце) става предмет на мениджмънта и същността на организацията претърпява промени (динамична

64

64

система), толкова по-невъзможно е за ръководството да избегне новата ориентация. В центъра застава способността за съвместна работа, общуване и реагиране при конфликтни ситуации. Тук се реализира изкуството на ръководене, умението да общуваш с хората. Първостепенен става живият пример: адекватни дела след ясни думи. По-долу са дадени критериите за новата ръководна личност като съветник, координатор, аниматор и лице, което се грижи за своите сътрудници:

жива кооперация и участие, вместо конфронтация и команди;

способност за участие в конфликти и интеграция, вместо затваряне на очите и скован ход напред;

творчество и иновация, вместо рутина и бюрократична администрация;

цялостно мислене и действие, вместо вземане на решения по точки и техническо изпълнение;

зрялост, толерантност и свобода, вместо замаскиране на характера и патерици за личността;

мъдрост, свързана със скромност, вместо самочувствие от арогантност и игнориране;

да бъдеш цялостна личност;

да живееш съзнателно;

да мислиш положително;

да действаш етично,

вместо работа и вегетиране като просто преживяване за сметка на себе си и на другите.

65

65

КОЙТО ИЗИСКВА ПОСТИЖЕНИЯ, ТРЯБВА ДА ПРЕДЛАГА ИДЕИ Каква е разликата да управляващ и да ръководиш? Каква е разликата между ръководството и резултатите? Каква е разликата в оценката за извършената работа от гледна точка на сътрудниците и от гледна точка на предприятието? Предпоставка в това отношение е способността за самосъхранение, а оттам и за по-нататъшното развитие. За да могат да оцелеят и да просъществуват, организациите трябва да растат: не само да стават по-големи, но и да се променят в качествено и количествено отношение - от експлозивното нарастване, до здравословното намаляване и свиване при нужда.

Разликата между смисъл и цел

За да може да се осъществи една услуга (а това е и основният смисъл спрямо държава, икономика, общество), в самата организация трябва да се постигнат определени цели. Така например в пощите този смисъл се нарича "комуникация", докато транспортирането на пакети, провеждането на телефонни разговори, продажбата на пощенски марки и т. н. са само конкретните цели. Смисълът на концерна „Фолксваген” АД е да предоставя транспортни средства; докато самите цели трябва да се търсят в проектирането, производството, изпробването, продажбите. Също така и от гледна точка на сътрудниците има съществена разлика между смисъл и цел на работата: Целта се състои най-вече в печеленето на пари, а оттам и осигуряване на съществуването, докато смисълът на работата може да бъде толкова разнообразен, колкото са индивидуалните дарби и преследваните от самите сътрудници цели: някои ги интересува кариерата, други самоутвърждаването на собствената личност в процеса на работа и социалната сигурност; за трети - развитието на собствената личност, натрупване на житейски опит и по-нататъшно образование; за други пък - може би финансиране на някое хоби или други художествени или политически интереси извън служебните им задължения. Следователно, с постигането на целите се финансира осъществяването на смисъла, тъй като мотивацията идва от смисъла. При това, фирмената цел не трябва да се превръща в самоцел и да поставя под въпрос смисъла, т.е. услугите. Така например някогашният автомобилен завод "Боргвард", заради конструкторската мания на своя собственик бе безвъзвратно насочен към фалита: една все по-разрастваща се производствена палитра от първокласни превозни средства за продажбата, за които обаче нито фирмата бе съответно оборудвана, нито бе налице поглъщателната способност на пазара. Една по-добре обмислена пазарна стратегия, т.е. една по-малка по обем оферта би била по-целесъобразна; но една цел - конструирането като част от цялото, бе превърнато в самоцел за цялото. Следователно, ясното разграничаване на смисъл и цел се оказват от решаващо значение за просъществуването.

Да ръководиш и да управляваш не е едно и също

В този извод се изразява особено ясно личностно-ориентираното поставяне на цели "смислово ориентираното управление на сътрудниците и мотивация за по-високи постижения". Само така може да се достигне до правилните изводи. Това започва още с подбора на кадри. Ръководителите от по-ниските управленски нива трябва да се отличават не толкова с явните си технически способности, колкото с изявените си управленски способности. Чираците и без това вече знаят толкова, колкото и майсторите им.

66

66

Пример: Едно предприятие от електронната промишленост търси чрез обява първокласен в техническо отношение майстор, който да може най-вече "да работи самостоятелно". Избраният се представи с това, че е посещавал редица специални курсове, които успешно е завършил, редица негови самостоятелни работи бяха представени в подкрепа на неговата атестация. Но като "самостоятелно работещ" групов ръководител във външната служба той се оказа напълно не на място; защото това, което той всъщност е практикувал като ръководител (техническо и организационно планиране и направляване) накара мотивацията в неговата група окончателно да се срине. За управление при този превъзходен техник изобщо не можеше да става дума. Но истината е, че и никой не го е питал за управленските му способности. Пример: В едно голямо машиностроително предприятие след дългогодишни неудачи, най-сетне един технически ръководител бе освободен от персонална отговорност; като му бе възложено развитието на технологиите на бъдещето. В предприятието се почувства голямо облекчение. Тази смяна бе в полза и на самия техник, тъй като заемащ до този момент неподходящи длъжности, най-сетне е попаднал на подходящо работно място. Да подбираш правилно хората, в зависимост от истинските им качества, да ги назначаваш, да ги обучаваш и накрая да им възложиш подходящи задачи - това е едно от задълженията на висшия мениджмънт в управлението. Впрочем управлението е на голяма почит сред висшето управление, за разлика от ръководенето.

Да управляваш, означава да направляваш веществени процеси.

Докато да ръководиш, означава направляването на човешки действия от съвместна работа.

В случая със споменатия технически ръководител това би означавало своевременно да се разпознаят големите технически, но и разрушителните незадоволителни управленски способности - да се възползваме от едните и да изключим другите. Концепцията за фирмено управление, при която задачите, целите и ефекта от личностно-ориентираните действия трябва да стоят в центъра, следва да се отдаде по-голямо внимание на откриването на смисъла от работата и идеите в работата от страна на сътрудниците, защото само така стават възможни големите постижения, а ето, че стигнахме и до третата разлика.

Разликата между достижения и резултати

Какво точно представляват достиженията знае само достигащият ги: За някои силен определено нещо едва ли ще е достижение, докато същото за някой слаб или неопитен вече е свръх достижение; само той си знае, дали нещо ще му струва повече труд или може да го постигне без особено усилие. Защото достижението представлява борба със самия себе си, срещу собствените слабости. Така че достижението не е обичайното, очакваното, необходимото или дори наложеното, а дори и за извършващия го то е нещо извън обичайното, нещо доброволно извършено. Всичко останало, желаното и калкулираното, икономически наложителното всъщност трябва да се нарекат "задължение" или "норма", предварително задание или резултати от труда: Ако футболист, въпреки контузията, издържи играта докрай, защото на резервната скамейка вече няма никой; ако работник издържи да работи година след година, макар и работата на смени вече много да му тежи; ако конструкторски екип разработва нов,

67

67

предвещаващ успех процес, макар и при много по-лоши условия от тези при силната конкуренция; ако някой сътрудник, въпреки 38-те градуса температура е на работното си място, защото именно в този ден без него не може - именно тогава е налице достижението.

Достижението е свързано с усилие, с превъзмогване на себе си, с доброволност.

Достижението прави хората горди и самоуверени. Достижението не преследва и не зависи от признанието, но признанието може да стимулира достиженията.

Оттук става ясно, че достижението предполага откриване на смисъла от конкретното действие. Така че само този, който предлага възможност за откриване на смисъл и идея в работата има шанс да очаква достижения.

Разликата между смисъл и преценка на работата от сътрудниците и от фирмата

Четвъртата главна разлика се състои между смисъл и преценка на процесите в дадено предприятие от ръководството, от една страна и от друга страна от отделните сътрудници: Двете не са идентични. В името на цялата организация (а в големите фирми това си остава абстрактно понятие) едва ли някой ще "се скъса" от работа (редки са случаите на отказ от заплата, по-скоро в последния момент се прибягва до стачка за нов социален план). Също и целта на всеки отдел (планиране, администрация, производство, продажби) още не упражняват непосредствен мотивиращ ефект. Дали работата ще прерасне в ангажираност и достижение зависи единствено от смисъла, който отделният сътрудник придава на личния си труд: Пример: В предприятието X срещнах един ръководител на смяна, при който действително всичко беше наред: Той разполагаше винаги и своевременно с всякаква информация за персонала и техниката, така че винаги можеше (с много редки изключения) добре да се настрои към работата си през нощната смяна. Той е изградил за себе си информационна система, която макар и да изисква доста работа, си заслужава труда: "Официално всъщност нищо не върви добре! Но аз бих могъл да загубя доброто си име, а шефът разчита на мен!" При това нещата се дължат по-скоро на случайност. Един ден ръководителят на предприятието го похвалил (при това дори не и с цялата си сериозност): "Ето поне един, при който нещата вървят", казал той, когато точно в съседство нещо се било провалило. От този ден нататък при този ръководител на смяна действително всичко вървеше добре, при това вече съвсем не случайно. Следователно отплаща ни се не самата работа, а значението, което и придаваме. Между понятието за самата работа, целта и значението и нейния смисъл обикновено има огромна разлика. Какво е значението на работата като общо (и в конкретно извършваната в частност) в цялостната житейска концепция на сътрудника, как конкретно той участва в самия процес (дали като член, който мисли и носи отговорност в едно малко работно общество или е просто едно малко колелце в машината, наречена организация) са неща, които в много висока степен определят и начина на отдаване на собствените сили. Ако в процеса на работа биват провокирани индивидуалните ценностни критерии на служителите, неговите творчески способности и готовността му да поема отговорност, именно тогава се докосваме до неговите критерии за целесъобразност и смисъл на нещата. Други сътрудници може би виждат осъществяването на представите си само

68

68

в групово-партньорската работа: За тях е важно с кого работят и дали работата им служи на техни определени религиозни, политически или естетически цели (или поне не влиза в противоречие с тях). Пример: В период на конюнктурен възход попитах веднъж работници от един стоманодобивен завод, защо са постъпили на работа именно в този завод (в друг завод, недалеч оттук, по същото време заплащането бе по-високо). "Ами вижте и баща ми и дядо ми са работили тук. Освен това тук са и всичките ми приятели; с тях се събираме и след работа". В този случай социалният елемент е бил решаващ при търсенето на смисъла в работата. Пример: "Има ли значение за вас, дали произвеждате пирони, грамофонни плочи или наторяващи вещества?", попитах пласьор на една фирма за грамофонни плочи. "Вие пък какъв въпрос ми задавате!", отговори той. "Та всички плочи тук са чист класически рок-енд-рол!", каза той с гордост. "Вкъщи притежавам абсолютно всички записи от този период." За този мъж стоката бе изпълнена със съвсем непосредствен смисъл. Пример: В една машиностроителна фирма попитах работници, дали за тях има някакво значение фактът, че произвеждат танкови вериги, а не вериги за багери. Отговор: "Абсолютно ми е все едно, важното е, парите да са добри." Търсенето и откриването на смисъла са винаги индивидуални. Да обобщим изнесеното дотук:

Да управляваш, означава да структурираш трудовите процеси;

Да ръководиш, означава да насочваш личностни процеси, индивидуално, т.е. винаги да се изхожда от това, че трябва да се отговаря на смисловите очаквания на сътрудниците и по този начин да се провокира разгръщането на възможностите на хората.

А задачите в групата трябва така да бъдат поднесени на всеки един от сътрудниците, че да се задоволяват очакванията за откриване на смисъла във възможно най-висока степен. Именно затова управляваната група трябва да бъде малобройна и управляващият я трябва толкова добре да познава всеки един от сътрудниците си, че да има известна представа от личните му очаквания (що се отнася до откриването на смисъла от работата). Следователно той трябва да знае, кое е важно за всеки един в неговата дейност, за да може всеки един сътрудник да се посвети на работата си като на лично възложена му задача. Очевидно е, че не всяка работа може да задоволи индивидуалните желания на всеки един сътрудник. Освен това и съвсем не е нужно, всеки отделен трудов процес да представлява изпълняване на определени желания. "Тъй като чувството, че извършваме някаква смислена работа (както се знае от опит) за отделния човек не зависи от това, дали са реализирани всички интересуващи го възможности; достатъчно е, ако той открие в своята работа значимите за него елементи."

Подмяната на равностойни смислови съдържания в работата

Ако ваш сътрудник не е доволен от работата си, защото тя му предлага прекалено малко предизвикателства и ако в рамките на предприятието няма възможност за преместването му на друга длъжност, пак в повечето случаи могат да се създадат компенсации, чрез които да се противодейства на това недоволство: Пример: За да противодейства на демотивиращите влияния един производствен директор (който бе взел "присърце" управленските си функции) бе възложил на трима от сътрудниците си по една извънредна и необичайна задача, при това не става дума

69

69

за рутинна работа. Директорът просто е имал усет към тези неща и много добре е схванал състоянието на хората си: един от своите по-възрастни специалисти той просто изпраща като придружител на чуждестранни гости. Тъй като именно в този сектор почти всеки ден "се случва нещо", доскоро отегченият от работата си изведнъж има разнообразна работа и е зает с различни неща във всеки един миг от работния си ден. Друг свой сътрудник той повишава в отговорник по кадровото развитие и негово задължение става работата с подрастващите кадри. Трети той привлече, като му възложи работа по регистрацията, разпределението и попълването на работната документация; последният отговаряше и за подготовката на трудовия процес. Важното за всичките трима беше това, че те се чувстваха нужни, необходими и можеха да носят отговорност. Пример: В друга организация съществуват 5 - 6 т. нар. "групи за разрешаване на проблеми" (на различни места те са под различни наименования: "Нови продукти", "Рентабилност в работата", "Убиец на бюрокрацията" и др.). Шефът на тази фирма ми довери, че тези групи имат само две задачи. Едната: да действат наистина за разрешаването на проблемите, с които се обръщат към тях. Втората: да изпълнява ролята на стартова площадка за амбициозните служители, да изпълняват функцията на "чакалня" до освобождаването на определена длъжност. Именно тук отделният служител може да покаже, дали и доколко действително е квалифициран. "Тези групи вече са си спечелили завидно влияние и до голяма степен подпомагат работата в предприятието", казва той. "Но основното е, че те мотивират творческите личности, които иначе започваха да гледат на работата си с безразличие." Смислово ориентираното управление води до действия, които не са предизвикани по принудителен начин, а това по своята същност представлява висша степен на самомотивация. Поради това, смислово ориентираното управление може да бъде насочено винаги само към отделна личност и като работа с масите, но не и като конфекция. В противен случай свободата при разпределение на трудовите задължения, предоставянето на творческа свобода, самоконтролът и всички изпробвани мотивационни техники биха се превърнали в кошмар за повечето служители. Не всеки иска, но и не всеки може да носи отговорност. Една част от сътрудниците искат да бъдат оставяни на спокойствие и колкото може по-малко да бъдат конфронтирани с предизвикателства, тъй като съвсем не откриват смисъла на своя живот в работата си. С парите, които те печелят от работата си (целта на тяхната работа), те някъде другаде си купуват това, което им е нужно за задоволяване на смисъла на своя живот. За други сътрудници пък всичко друго остава без значение, ако те не могат смислово да се осъществят в работата си, при това с приоритетно значение. Следователно за индивидуалното управление, а оттам и за индивидуалната мотивация няма друга алтернатива. Който иска добри постижения, трябва да предлага възможности за откриване на смисъла в работата!

70

70

СТИЛОВЕ НА РЪКОВОДСТВО На следващите страници са обобщени различните стилове на ръководство. Посочено е как силните страни на лидера могат да се свържат с дейностите, в които той е най-ефективен. В модела се отчита и развитието на способностите на лидера. През последните 20 -30 години сме свидетели на непрекъснато нарастващ интерес към определянето на индивидуалните различия между лидерите и обвързването на силните страни на всеки лидер в онази дейност, в която той работи най-ефективно и с удоволствие, и по-специално в областта на управлението. Най-общо казано, тези разсъждения са базирани на две положения. Първото е във връзка с различията между хората в предпочитанията им към сложни ситуации с много данни или към прости ситуации с минимум данни. Второто положение е свързано с разделянето от Карл Юнг на мениджърите на 4 основни типа, базиращо се на техните предпочитания към събирането и обработването на информацията по различни начини. Паралелно с този интерес към индивидуалните различия на лидерите се прокарва и една друга тема: нарастващото разочарование от чисто аналитичния стил. Въпреки факта, че повечето специалисти по анализите почти никога не се занимават с оперативна работа, редица автори посочват, че преобладаващото ударение на управлението и общото образование се поставя върху развитието на рационални и аналитични умения. Освен това те подчертават, че аналитичният подход трябва да бъде допълнен с ново преосмисляне и поставяне на нови ценностни оценки на интуицията, като в тази връзка някои учени цитират двойнствената природа на човешкото съзнание. От една страна хората са логични, рационални, технични и аналитични, направлявани от целите. От друга - те са интуитивни, нелогични, субективни и тайнствени. Но достатъчно ли е да се мисли само за различията в стиловете? Съществува ли яснота за това какво разбираме под стил и под разглеждане на аналитичния и интуитивния стил? В една разработка за индивидуалните различия при вземането на решения се посочва, че вече съществуват достатъчно познания по въпроса. Ние например знаем, че стиловете на хората са стабилни, че промяната не е лесна и че всеки стил в подходящата обстановка може да доведе до задоволително вземане на решение. Въпреки това все още е необходимо:

да се построи модел за анализиране на стила на даден човек;

да се анализира какви са изискванията спрямо стила при отделните длъжности и задачи;

да се съчетаят индивидите с длъжностите, като се използва (а) и (б);

да се смени трудовата дейност, когато длъжността не може да бъде променена така, че да отговаря на стила на съответния човек.

Тук се обобщават някои от проучванията върху стиловете, описва се модел на индивидуалните различия, който разграничава две отделни измерения на стила и се предлага модел на организационна структура, който позволява не само пряко съчетание на личност и задача, но и други съчетания с оглед непрекъснатото нарастване на възможностите и способностите, опита и познанията на човека.

Проучвания на стила

Внимателното проучване на последните изследвания показва, че съществува забележителна последователност при разграничаването на 4 ясно разграничени един от друг стилове. Всички тези проучвания използват измерения с еднакви термини,

71

71

като например абстрактно /конкретно, екстровертно/интровертно, рационално/интуитивно. За да се опрости тази богата материя, тук се използват две общовалидни за всички проучвания измерения - просто/сложно и холистично/ аналитично. След това се обобщава природата и естеството на стила. Стилът в първия квадрант се обобщава с идеята за дивергенцията. "Дивергентният" човек превъзходно разглежда конкретните ситуации с различни перспективи и организира многото взаимоотношения в едно цяло. Той е гъвкав, използва точно толкова данни, колкото е нужно, анализира ги глобално и креативно и е готов да преразглежда решенията си при изменение на ситуацията. Стилът във втория квадрант се характеризира с термина интеграция. "Интегриращият" човек изнамира и създава модели от данните, извлечени от различни сфери. Той създава множество възможни решения не в някаква последователност (като човекът с дивергентно поведение), а едновременно. Той разкрива нови концептуални възможности, които позволяват ревизирането, преосмислянето и поставянето на предизвикателство пред възприетите вече идеи и посреща радушно неяснотата и несигурността. (3) Стилът в третия квадрант може да се характеризира като "конвергентен". Това е рационалният, логичен подход, при който се използват колкото се може повече данни за постигането на възможно най-доброто заключение. "Конвергентният" тип човек предпочита да фокусира дедуктивния си тип на мислене върху специфични проблеми. Той работи най-добре с дефинирани, последователни, ясни обяснения. Той е изчерпателен, акуратен и надежден и често показва добри резултати при конвенционалните тестове за интелигентност. (4) Стилът в четвъртия квадрант може да се обобщи като "прагматичен". При този стил логично се анализират и използват минимално количество данни за постигането на правилни решения, които след това се изпълняват. "Прагматичният" тип човек обикновено работи отлично в обстановка, в която трябва да се адаптира към конкретни, непосредствено възникнали обстоятелства. Цялата тази типология подкрепя разбирането ни за индивидуалните различия, но тя също така има и известни ограничения понеже не се отчита значението на различните равнища на отговорност при съчетанието между личен стил и работа. Последиците от тази неспособност да се съчетаят различните нива на отговорност с личните възможности са често срещано явление. Почти всеки от нас е попадал в подтискащата ситуация (независимо на какъв пост) да изпълнява задачи, които са твърде прости и не поставят предизвикателства или пък от него да се очаква да поеме отговорност за твърде сложна, твърде взискателна и обемна работа.

От стил до възможности

В най-общ смисъл, стилът означава начинът, по който човек осмисля окръжаващата го среда. В рамките на това общо изявление, често се налага да се прави разграничение между събирането и обработването на информация от една страна - перцептуалния аспект - и предприемането на съответните действия от друга - изпълнителният аспект. Редица проучвания за оценката и развитието на кариерата показват, че това разграничение между възприемане (перцептуалния аспект) и изпълнение (предприемане на действия) е от съществена важност за разделянето на два аспекта на стила, които понастоящем не са ясно разграничени в съществуващите типологии. Проучванията върху възможността да се извършва дадена работа (дефинирано като

72

72

обща способност да се моделира и подрежда опита в пространството и времето по пътя към постигането на определен резултат или цел дават основания да се достигне до заключението, че тази възможност има два аспекта: първият - възгледите и мнението на дадения човек за света - дефинира формата, обхвата и модела на сферата, в която той може да действа. Този перцептуален аспект на възможностите е свързан с равнището на работата, на което съответният човек се чувства най-добре и е най-ефективен. Вторият, изпълнителният аспект е начинът по който съответният човек предпочита да действа в границите на тази сфера. Този аспект е свързан с типа работа, който най-добре му подхожда. Идеята за стила по такъв начин може да се обособи до равнището на възможностите, т.е. сложността на възгледите и мнението на дадения човек за света и, следователно, обхвата на отговорността, която той ще съумее да поеме, и типа на възможностите, т.е. предпочитания начин на действие от дадения човек, и, следователно, вида работа, която е най-подходяща за него. На тази основа беше създадена матрица от 15 различни начина на работа, изградена от комбинации от типове и равнища на възможности. Колкото по-сложно е равнището, толкова повече са и възможните начини на действие, но всеки отделен човек си има предпочитан начин на действие, който използва, освен ако не възникват някакви особено изключителни обстоятелства.

Таблица 4: Начини на работа

Тип възможност

А Б В Г Д

Равн

ище

на в

ъзм

ожно

сти 5 Х Х Х Х Х

4 Х Х Х Х

3 Х Х Х

2 Х Х

1 Х

Докато гореспоменатите типологии предлагат 4 стила, в този модел има 5 равнища и 5 типа. Това се обяснява с факта, че докато другите проучвания са концентрирани главно върху мениджъри и/или учени, то тук са включени и обикновени работници и изпълнителски кадри.

Равнища и типове възможности

За да се изпълни матрицата със съдържание и да се демонстрират връзките между този анализ и обширната литература, посветена на управленските стилове, накратко могат да се обобщят различните равнища и типове възможности и взаимоотношенията между тях.

73

73

А) Първо равнище (конкретен - синтез): При този възглед за света, всичко е свързано помежду си, макар и във всеки определен момент действието да е насочено към едно определено нещо. Всички познания са експериментални, натрупани в резултат на опит и идват пряко от "сетивния" контакт със света. При това равнище съществува само един пълнокръвен начин на действие - прагматичен и интуитивен. Човекът, който го предпочита, би могъл да бъде наречен "процедуралист". Той обича да работи пряко с външния свят, като си изгражда ясно определено възприятие за това какво се случва чрез фокусиране на вниманието върху конкретната задача за момента. Той обикновено е много компетентен в собствената си сфера или специалност, но с малки шансове за успех извън нея. На него често се гледа като на много важен човек за подкрепа в смисъл, че предоставя специализирана информация в определена сфера, например статистиката или патентното право.

Равнище 1 П Ключ: П - процедуралист

(Б) Второ равнище (конкретен - анализ): При този възглед за света от цялото се обособяват единичните въпроси и се разглеждат различните начини за подхождане към тях - или самостоятелно, или в групи. Тези алтернативни възможности пораждат чувство за неяснота и възможността да се избира между варианти. На това второ равнище съществуват два начина за действие. Първият е на процедуралиста, който сега работи в по-широк контекст. Вторият е прагматичен и логичен. Човекът, който предпочита да работи по този начин - практикът - обича да бъде пряко свързан със задачите, но си дава и сметка за алтернативите и за разкриващите се нови възможности. Практикът обикновено базира активния си подход към разрешаването на проблемите върху разбирането на непостоянните и недоловими елементи на конкретните ситуации и по-конкретно, на последствията им за хората, като подбира измежду алтернативите в светлината на практиката. Следователно, той много успешно може бързо да взима решения на базата на наличната информация и, като следствие, да извлече максимална изгода от съществуващата в момента ситуация.

Равнище 2 П Пр Ключ: Пр - практик

Равнище 1 П Ключ: П - процедуралист

Интересно е да се отбележат връзките с "прагматизма" в гореспоменатите типологии, по-специално при естеството на вземането на решения и адаптирането към специфичните непосредствени обстоятелства. Ние обаче имаме една тристранна отлика, която означава, че можем да разглеждаме процедуралиста на две различни равнища на способности и възможности за възникването на практика при второто. (В) Трето равнище (синтез): Този възглед за света има два аспекта. Той е предимно конкретен и синтезиращ, но с абстрактни и аналитични елементи. От друга страна, той е концентриран около систематичния анализ на конкретни събития, а от друга - към интегрирано обхващане на цялото. И двата аспекта се характеризират с последователност и взаимовръзка. Процедуралистът и практикът сега работят в разширен контекст като се присъединява

74

74

и трети начин на действие, характеризиращ се с постоянно колебание между приближаването и отдалечаването от практиката, за да се видят нейните посоки и тенденции. На това равнище практикът се стреми да изгражда системи и последователности чрез логично изучаване на даденостите и внимателно проучване на всички брънки във веригата. Този сериен подход може с леснота да се облече в думи на всеки етап от процеса. Човекът, който обаче предпочита третия път на действие - мрежовите форми - подрежда постъпващата информация в общ всеобхватен модел до изясняването на формата и последователностите. Той може да не съумее да изрази с думи процеса или дори и решението на проблема, след като е достигнал до тях. Интересно е да се отбележи доколко често този интуитивен подход се подценява и се пояснява двусмислено с очевидно "логични" термини от тези, които го използват.

Равнище 3 П Пр М Ключ: М - предпочитащ да работи с мрежови форми

Равнище 2 П Пр Ключ: Пр - практик

Равнище 1 П Ключ: П - процедуралист

Можем да забележим връзките както между равнище, така и между тип на възможности в "дивергентния" квадрант при гореописаните типологии. Това е особено вярно при забележките за интуицията и глобалното възприемане на конкретните ситуации. Нашият подход предлага, че дивергентният стил не е само специфичен начин на действие, а също така и важен фактор при определянето на даден конкретен възглед за света. (Г) Четвърто равнище (абстрактен - анализ): Този възглед за света добре се илюстрира от класическата форма на логика, базирана на закона за противоречията и на закона за изключеното средно; нито едно предложение не може да бъде едновременно и вярно и невярно, и всяко предложение е или истинско, или неистинско. В рамките на този възглед съществуват 4 начина на действие. Процедуралистът, практикът и предпочитащият мрежовите форми сега работят в още по-разширен контекст и към него се прибавя рефлективния и логическия начин на действие. Човекът, който предпочита да действа по този начин - структуралистът - обича да реализира опита си като го филтрира през концептуални рамки, чрез внимателното подреждане на приоритетите и оценяването на алтернативните пътища на действие. Той предпочита да прави ясно разграничение между това, което съответства на съображенията му и това което не съответства, и дефинира първото като отхвърля второто. Структуралистът често има висок коефициент за интелигентност и предпочита дедуктивното осмисляне, като изпробва хипотезите с модел на предишни предположения. Той е удовлетворен от работата си и предпочита да използва най-вече теоретичните подходи. Той често е превъзходен в сферата на научноизследователската дейност, работата с кадрите или консултантската дейност.

75

75

Равнище 4 П Пр М С Ключ: С - структуралист

Равнище 3 П Пр М Ключ: М - предпочитащ да работи с мрежови форми

Равнище 2 П Пр Ключ: Пр - практик

Равнище 1 П Ключ: П - процедуралист

Интересно е да се обърне внимание на връзките с горната "конвергенция", особено при наблягането на рационалния и логичния подход, дедуктивното осмисляне и добрите резултати от конвенционалните тестове за интелигентност. Можем също така и да видим как този модел изяснява, че изключително аналитичният стил, така, както се е превърнал в доминантен, е само един сред редица други, дори и в рамките на равнището на възможностите, които са най-ясно дефинирани чрез анализа. Процедуралистът и практикът на това равнище на възможности може да не се окажат в преимуществено положение, дотолкова, доколкото те са в противоречие с преобладаващите логични и аналитични възгледи за света. Нашият опит показва, че този тип хора не се посочват често за повишаване на квалификацията или повишаване в длъжност. Въпреки това те постигат успех в по-късните етапи от живота си, често в тази среда, която сами са си създали, например, в свои собствени организации. Много често оценката на хората и развитието на тяхната кариера се фокусират върху набелязването на тези хора, които притежават потенциална или действителна компетентност да работят на това равнище. Също така, най-често за по-високопоставени длъжности се подбират структуралистите, като допълнително се подготвят. Това по всяка вероятност се дължи на факта, че по-голямо ударение при образованието и подбора се поставя на способностите за рационално, дедуктивно мислене и защото този начин на действие сравнително лесно се разбира и на практика се преподава в колежите и курсовете по мениджмънт. Има обаче два очевидни недостатъка на неправомерното наблягане на структуралистичния начин на действие. Единият е вече споменатата тенденция да се подценява потенциалът на другите начини на действие и на предпочитащия мрежовите форми, като и двата типа хора могат да станат отлични низови ръководители. Вторият недостатък произтича от разочарованието на всички засегнати лица, когато "кариеристът" не съумее да се справи с най-високите равнища на работата, въпреки че в него се е предполагал голям потенциал. (Д) Пето равнище (абстракция - синтез): При този възглед за света, всички измерения са взаимно свързани по такъв начин, че всеки отделен термин дефинира и е дефиниран от противоположния си. Този възглед е проникнат от идеята, че всичко е взаимно зависимо; да се повлияе върху една част означава да се промени цялото. Процедуралистът, практикът, предпочитащият мрежовите форми и структуралистът сега работят в много разширен контекст и тук се прибавя пети начин на действие, който е рефлективен и интуитивен. Човекът, който предпочита да действа по този начин - съзидателят винаги се стреми към необикновеното и неочакваното, като цели да създаде нови модели на връзки между по-рано несвързани явления. Той често не

76

76

се справя добре с рутинна работа и обикновено предприема оригинален подход към съответния проблем, дори и когато това може и да не е удачно. Думата, която най-често се използва за охарактеризиране на съзидателите е "нюх".

Равнище 5 П Пр М С Сс Ключ: Сс - съзидател

Равнище 4 П Пр М С Ключ: С - структуралист

Равнище 3 П Пр М Ключ: М - предпочитащ да работи с мрежови форми

Равнище 2 П Пр Ключ: Пр - практик

Равнище 1 П Ключ: П - процедуралист

Връзките с квадранта на "интеграцията" в гореописаната типология са ясни, особено при ударението върху разкриването и създаването на модели от данни, извлечени от широко разпръснати сфери и при създаването на множествено възможни решения. Това разграничаване на стила на два измерителя на възможностите все още не е напълно изчерпателно, но, преди да разгледаме както още е необходимо, трябва да проучим една важна разлика между равнище и тип възможност. Посоченото тук изследване, както и повечето други проучвания върху стила показват, че типът на възможностите, т.е. предпочитаният от съответния човек начин на действие, не се променя с напредването на възрастта му. Повечето хора имат някакъв предпочитан от тях начин на действие, който те винаги използват, освен ако някакви особено специфични обстоятелства не наложат прилагането на някакъв друг подход, който те трябва да възприемат, но винаги с неохота. Това, което се променя, е възгледът на човека за света, т.е. обхватът и моделът на сферата, в която той действа. Следователно трябва да разгледаме поотделно двата измерителя, когато обсъждаме съчетанието на възможностите на дадения човек и работата, която да му се възложи. За да се съчетаят равнището на възможностите и длъжността, трябва да имаме модел на организационна структура, който да дава възможност систематично да се разгледат различните равнища на работа и отговорност. В допълнение, ако искаме да съчетаем личностното израстване с организационното, трябва да имаме известни идеи как да свържем израстването в светлината на равнището на възможностите с по-разширени равнища на работа.

Равнища на работа

В продължение на дълги години някои учени разработваха конкретен модел на институционална структура, който също така може да служи като основа за осмислянето и разбирането на индивидуалното израстване и развитие. Можем да разграничим 8 отделни равнища на работа и отговорност, които са обобщени в таблицата по-долу.

Таблица 5: Равнища на работа

77

77

8. Обща система на стратегически дизайн

Обединяване на връзките между развитието и разгръщането на групите от сложни системи

7. Стратегически дизайн на развитието или разгръщането на сложните системи

Създаване на стратегически контекст

6. Пряко разгръщане на сложните системи

Интерпретиране на общата стратегия в оперативни планове за общите звена на делова активност

5. Сложни системи Всеобхватно управление: обхващане на оперативните системи и, там, където е необходимо, промяна на контекста на общото звено

4. Алтернативни оперативни системи

Общо управление: противопоставяне и сравняване на алтернативни оперативни системи; подсигуряване, че оперативните системи разполагат с ресурсите, които са им необходими

3. Преки оперативни системи Управление на звено: вместване на оперативните задачи и оперативните методи в система на пряка работа; пригаждане и адаптиране на системата така, както е необходимо, в светлината на променящите се тенденции

2. Преки оперативни методи Пряк надзор (низово управление): - „сглобяване” на няколко задачи, подбиране на методи за изпълнението на тези задачи, съобразно всяка конкретна ситуация

1. Преки оперативни задачи Пряка работа върху физическите обекти или обслужването на хора, като всяка задача се изпълнява поотделно

Връзката между тези равнища на работа и индивидуалните различия в равнището и типа възможности са обобщени в таблица 2. Все още липсват изчерпателни изследвания на хора, способни да работят на равнища 6, 7 и 8, въпреки че има хипотези за индивидуалните възможни, които те трябва да притежават.

Таблица 6: Равнища на работа и типове възможности

Равнище Равнище на Тип възможност

78

78

на работа възможност

Сложни системи Абстрактен анализ

Съзидатели, структуралисти, предпочитащи мрежовите форми, практици, процедуралисти

Алтернативни оперативни системи

Абстрактен анализ

Структуралисти, предпочитащи мрежовите форми, практици, процедуралисти

Преки оперативни системи

Синтез Предпочитащи мрежовите форми, практици, процедуралисти

Преки оперативни методи

Конкретен анализ

Практици, процедуралисти

Преки оперативни задачи

Конкретен анализ

Процедуралисти

В резултат на горните разсъждения човекът може да бъде насочен както към функцията, която най-добре му подхожда, така и към равнището на работа, на което в определен момент най-добре могат да се използват възможностите му. Но, с израстването и развитието на организациите, еволюират по-обширни равнища на работа и, с увеличаването на възрастта на хората, те придобиват възможността да се справят със задачи с по-голяма сложност. Възможностите на хората обаче нарастват с различни темпове, така, че докато даден човек се чувства добре в рамките на равнища 1 и 2, като в периода на зрелостта си се почувства добре на равнище 3. Други могат да развият способността да работят на равнище 4, 5 и по-нататък. Съществуват обширни доказателства в надлъжно разгънат план за взаимовръзката между нарастването на възможностите с напредването на възрастта на хората и равнищата на отговорност, съответстващи на заеманата от тях длъжност. Това доказателство за израстването и развитието на хората прибавя последния динамичен измерител и ни дава възможност не само да обхванем съчетанието на съответния човек с конкретната му работа на дадено равнище на отговорност, но също така и да координираме израстването и развитието му от лична и организационна гледна точка. Като разглеждаме развитието на кариерата, трябва да вземем предвид както равнището, така и типа на възможностите на съответния човек. Това може да се илюстрира със следния пример. Често на най-компетентния учен се възлага да ръководи научноизследователското звено. Резултатите са твърде добре известни, а разходите, както за човека, така и от икономическа гледна точка, могат да се окажат значителни. Повишаването на по-висока длъжност в сфера, която не подхожда на типа способности и възможности е трудна задача и може да има неблагоприятни последици за съответния човек и за

79

79

организацията. Компетентността на човека да работи на по-високо равнище може да не оправдае надеждите и самия повишен, като и тези, които са го повишили, ще почувстват смут и разочарование. Един друг въпрос, който възниква във връзка както с равнището, така и с типа на възможностите, е опитът на човека, който предпочита да се прояви, например в ролята на съзидател, когато, поради причини, свързани с възрастта и обстоятелствата,той е назначен на длъжност на равнище, на което възможностите му не могат да се разгърнат напълно, т.е. на равнище 2, 3 и 4. Той започва да чувства, че за него не се разкрива истинска арена, на която може да играе така, както предпочита. Тогава колегите му и по-висшестоящите от него започват да го виждат по друг начин - или като човек с изключителна чувствителност, съпричастност и оригиналност, или като човек, който дразни и поставя в неудобно положение тези около него. Целият въпрос, свързан с подбора на потенциал за по-високите равнища на работа се усложнява значително от различията в типовете. Вече беше спомената относителната леснина при разкриването на потенциала на структуралиста и тенденцията да не се вижда потенциала да работят на равнище 4 при процедуралистите, практиците и предпочитащите мрежовите форми. Картината е още по-сложна при тези, които имат потенциала да работят на равнище 5 при навлизането в зрелостта си. Отново по-прагматичните типове не се дооценяват, както и съзидателите, освен, понякога, в академичните среди. По-вероятно е на тях да започне да се гледа като на идеалисти-мечтатели, дилетанти, или просто досадници, които винаги задават въпроси и създават затруднения. Ограничените доказателства за потенциала на тези, които се чувстват добре, когато работят на равнища 6, 7 и 8 показват, че те рядко биват откривани на ранните етапи от кариерата им и е много по-вероятно да бъдат "отхвърлени", когато достигнат равнище, на което вече могат да бъдат забелязани от по-висшестоящите мениджъри, които интуитивно усещат потенциала им и създават възможности за израстването и развитието им. Разглеждането на типовете, както и действителното и потенциалното равнище на възможностите и способностите е един от начините за осмислянето на съчетаването и допълването на аналитичните подходи с интуицията. Ударението, поставяно върху аналитичните рационални подходи в управлението и общото образование отразява отсъствието на разбиране за различията при равнищата и типа на способностите и възможностите и е тенденция, особено при обмислянето на повишаванията, което показва предпочитане само на един конкретен тип подход - структуралистичния - за сметка на другите. Последиците от това за по-висшите равнища на управлението са въпроси, който заслужават особено внимание. Тук е невъзможно да се разглежда въпросът за взаимоотношенията и взаимовръзката между организационните и индивидуалните стилове. Възникват два въпроса. Първо, управленският стил е твърде обща концепция и той трябва да се разглежда и в светлината на равнище и тип на способности и възможности при преценката на сегашните компетенции и предвиждането на потенциалните компетенции. Второ, трябва да се разбере контекста и значението му за изразяването на различните способности и възможности при разработването на по-прецизни типологии, които да създадат условия за съчетаването на силните страни на хората и подходящите за тях длъжности във всеки даден момент.

80

80

ДЕЙНОСТТА НА РЪКОВОДИТЕЛИТЕ: ФОЛКЛОР И ФАКТИ6 Класическата представа за ръководителя е, че той организира, координира, планира и контролира. Фактите сочат друго. Какво представлява добрият ръководител? Какви качества трябва да притежава? Какви са неговите функции и задължения?

Ако попитате ръководителите с какво се занимават, най-вероятно е да ви отговорят, че планират, организират, координират и контролират дейността на подчинените си. Вгледайте се след това по-внимателно в дейността на ръководителите. Не се учудвайте, ако това, което откриете, не отговаря на това, което са ви казали. Ако съобщят на един ръководител по телефона, че неговото предприятие току-що е изгоряло и той препоръча на събеседника си да провери съществуващите възможности за задоволяване на потребностите на клиентите по поетите ангажименти чрез продукцията на чуждестранен производител, бихте ли казали, че този ръководител планира, организира, координира или контролира? А какво ще кажете, когато той или тя подари златен часовник на служител, който се пенсионира? Или участва в конференция и след завръщането си предостави на подчинените си за обсъждане интересна идея за ново изделие? Тези четири думи, които доминират речника на ръководителите откакто бяха въведени още през 1926 година от френския индустриалец Анри Файол, дават много малка представа за действителната му дейност. В най-добрия случай те дават неясна представа за някои от целите в работата на ръководителите. Науката за управлението, която иначе се стреми "да е в крак" с прогреса и промените, в продължение на повече от половин век нито един път не е анализирала сериозно основния въпрос "С какво се занимават ръководителите? Как да се подготвят управленски кадри без правилен отговор на този въпрос? Как да се разработват системите за планиране или информация за нуждите на ръководителите? Как да се подобри управлението? Неразбирането на същността на дейността на ръководителите се проявява по най-различни начини в съвременните организации, в хвалбите на преуспяващите ръководители, които не са отделили нито един ден, за да се усъвършенстват, в текучеството на плановици в дадена фирма, които така и не могат да разберат какво иска ръководителят от тях, в компютрите, събиращи прах в складовите помещения, защото ръководителите нито един път не са използвали информационната система, която според някого им е много необходима. И, което е може би най-важно, неразбирането се проявява в неспособността на много организации да се справят с някои от най-сериозните проблеми в своята политика. В стремежа да се автоматизира производството, да се използва управленската кауза във функционални области като маркетинга и финансите, да се прилагат знанията на специалистите, занимаващи се с поведението на служителите на работното им място за решаване на проблемите, свързани с мотивацията, ръководителят - човекът, който управлява цялата организация - остана някак в сянка. Тук се прави опит да с епредстави един по-достоверен и по-полезен анализ на дейността на ръководителите. Анализът представлява синтез на редица проучвания за това, с какво се занимават различните ръководители. Някои от проучванията са извършени посредством внимателно наблюдаване на

81

81

дейността на ръководителите, за други са използвани личните дневници на някои ръководители. Част от проучванията са направени на базата на пълен анализ на постигнатите от ръководителите резултати. Изследването обхваща най-различни ръководители - началник смени, цехови майстори, ръководители кадри, ръководители на продажбената дейност, президенти на фирми и на страни и дори шефове на престъпни организации. Изследването обхваща ръководители от САЩ, Канада, Швеция и Великобритания. Анализът на резултатите от проучванията показват една интересна картина, която е коренно различна от общоприетите представи. В известен смисъл тази картина би била очевидна за всеки, който е прекарал поне един ден в кабинета на някои ръководител. В същото време получената картина поставя под съмнение голяма част от общоприетите схващания (фолклора) за същността на ръководителите. Съществуват четири мита за същността на работата на ръководителите, които не издържат на по-прецизни проверки. Фолклор: Ръководителят е системен плановик, отделящ много време за размисъл над възникналите проблеми. Провежданите доказателства са много, но на практика не потвърждават това твърдение. Факти: Много изследвания показват, че ръководителите работят в безпощадно темпо, а техните действия са бързи и се променят често. Повечето ръководители са хора на действието и не харесват продължителните размишления. Разгледайте следното доказателство: половината от действията на обхванатите от проучването пет генерални директора са с продължителност по-малко от девет минути и само 10% - превишават един час. Изследванията на дейността на началник-смените (56 души от различни американски предприятия) показва, че средно за осемчасова смяна те извършват 583 действия или по едно на всеки 48 секунди. Работното темпо при генералните директори и началник-смените е много високо. Генералните директори се сблъскват с постоянен поток от посетители и поща от момента, в който пристигнат на работа и положението не се променя през целия работен ден. Паузите за кафе и обяд винаги са свързани с решаването на служебни въпроси, а подчинените, се стремят да "узурпират" всеки свободен момент на ръководителите си. Едно изследване на дейността на 160 английски средни и висши ръководители показва, че те работят в продължение на повече от половин час, без да бъдат прекъсвани само един път на два дни. Темата на 93% от провежданите срещи се определя в момента на самите разговори и само 1% от срещите са с общ характер. Само една от 368 срещи не е свързана с някакъв конкретен въпрос и поради това може да бъде квалифицирана като планиране. Това ли е плановикът в класическия смисъл на понятието? Едва ли. Ръководителите просто реагират на изискванията и напрежението на заеманата длъжност. Те често пъти прекъсват започната работа, напускат срещи и съвещания преди да са завършили, непрекъснато са в контакт с подчинените си. Поощрявайки контактите с подчинените си, ръководителите се стремят да имат постоянен достъп до потока от информация във фирмата. Когато на ръководителите се налага да планират, те обикновено се ограничават с дейността си през дадения ден. Бъдещите планове съществуват само мислено, под формата на подлежащи на изменения намерения. Фолклор: Ръководителите нямат преки задължения. На тях се препоръчва постоянно да отделят повече внимание и време на планирането и делегирането на права и задължения на подчинените и да се занимават по-малко с клиентите. Или ако

82

82

използваме една популярна аналогия, добрият ръководител също като добрия диригент внимателно подготвя всичко предварително, след което сяда зад бюрото си и реагира само на непредвидимите изключения. Факти: Дейността на ръководителите включва изпълнението на редица регулярни задължения (от ритуален, церемониален и представителен характер, преговори, обработка на информацията за състоянието на организацията). Предлагаме на вниманието ви няколко доказателства. Едно изследване сред президентите на малки фирми показва, че те са ангажирани с рутинна дейност, просто защото фирмите нямат възможност да издържат излишни специалисти и често пъти отсъствието на един човек принуждава ръководителя на фирмата да го замества. Изследванията сред ръководителите, занимаващи се с продажбена дейност показва, че за тях е съвсем естествено да се срещат с по-важните клиенти (разбира се, ако искат да запазят тези клиенти). Съществува една широко разпространена шега, според която ръководителите приемат посетителите, за да могат техните подчинени да изпълняват спокойно служебните си задължения. Същевременно определени церемониални задължения - срещи с по-важните клиенти, награждаване на отличилите се служители, даване на приеми и вечери по случай даден празник и т.н. са се превърнали в неделима част от дейността на ръководителите. Фолклор: На висшето ръководство е необходима синтезирана информация. Най-добри възможности за предоставяне на подобна информация дава управленската информационна система. Не е далеч времето, когато думите пълна информационна система се срещаха във всеки учебник по управление. В пълно съответствие на класическото виждане за ръководителя, като човек намиращ се на върха на една строго регулирана йерархична система, според повечето специалисти информацията може да достигне до ръководителя единствено посредством една огромна управленска информационна система. В последно време, обаче, тези управленски информационни системи не изпълняват добре предназначението си - повечето ръководители просто не ги използват. Ентусиазмът за тяхното бъдеще постепенно започва да отслабва. Един поглед върху това, как ръководителите на практика обработват информацията, дава ясен отговор на въпроса какви са причините за това явление. Факти: Повечето ръководители предпочитат устната информация (телефонни разговори, срещи и т.н.) пред документите. Две проучвания, извършени във Великобритания показаха, че ръководителите изразходват съответно 66% и 80% от времето си за устно общуване. В проучването, което направихме в САЩ и което обхвана генералните директори на пет фирми, този показател е 78%. Същите пет генерални директори се отнасят към получаваната поща като към нещо неприятно, което просто трябва да бъде свършено. Един от тях се занимаваше с пощата в събота преди обед, когато обработваше 140 писма за около три часа. За петте седмици, през които се извърши изследването, петте генерални директора реагираха незабавно на 2 от 40-те рутинни доклада, които получиха и на 4 статии от получаваните 104 периодични издания. Те преглеждаха повечето от периодичните издания за броени секунди, почти ритуално. За 25 дни петте ръководители изпратиха по собствена инициатива (не се включват отговорите на получената кореспонденция), 25 писма. Само 13% от получаваната поща се използва от ръководителите веднага. Това е още

83

83

една загадка - много малка част от пощата предоставя наистина важна и спешна информация, която изисква незабавна реакция и води до прекъсване на срещи и промяна на дневния график. Ръководителите ценят много "неофициалната" информация, особено слуховете, мненията, предположенията и т.н. Защо? Причината е в навременността на подобна информация. Днешните слухове утре могат да се превърнат в действителност. Ръководител, който не обърне внимание на информация по телефона, според които най-големият клиент на фирмата е видян да играе голф с представител на основния конкурент, може да прочете за значително намаляване на продажбите в отчета за следващото тримесечие. Но тогава ще бъде твърде късно. За да оцените само значението на управленската информационна система анализирайте две от основните приложения на информацията - за идентифициране на проблемите и възможностите и за създаване на мислени модели (например за това, как функционира бюджетната система в организацията, как клиентите вземат решение за покупка, как влияят промените в икономиката върху организацията и т.н.). Изследванията показват, че ръководителите идентифицират ситуациите, в които трябва да бъде взето решение и създават мислени модели не на базата на предоставената от управленските системи абстрактна информация, а на базата на специфични, често пъти незабележими данни. Обърнете внимание на думите на Ричард Нощадт, който изследва навиците при събиране на информация на президентите Рузвелт, Труман и Айзенхауер: "Не общата информация помагаше на президента да определи насоката на действията си; нито анализите и обзорите. По-скоро... отделните, привидно несвързани помежду си данни, които създаваха една ясна картина в неговото въображение, даваха представа за невидимата страна на поставените пред него въпроси и възникналите проблеми. За да си помогне, той (президентът) трябва да търси от колкото е възможно повече източници факти, слухове, мнения, които оказват някакво влияние върху неговите интереси и взаимоотношения като президент. Той трябва да се превърне в директор на своя собствена разузнавателна служба. Предпочитанията на ръководителите за устни носители на информация поражда два важни въпроса. Първо, устната информация се съхранява в паметта на хората. Само когато хората напишат тази информация тя може да бъде съхранявана в архива на организацията - няма значение дали на лист хартия, на магнетофонна лента, на дискета или диск. В същото време ръководителите не записват много от това, което чуват. Поради това голяма част от стратегическата информация в организацията не е в паметта на компютрите, а в паметта на ръководителите. Второ, широкото използване на устните носители на информация обяснява защо повечето ръководители с неохота делегират задълженията си. Нямайки възможност да прехвърлят "папките" на подчинените си, те трябва да им разкажат подробно за какво става дума. Но това може да отнеме толкова много време, че често пъти е по-лесно ръководителят сам да изпълни дадената задача. С други думи използваната от ръководителите собствена информационна система ги обрича на "дилемата за делегирането" - или да се занимават лично с прекалено много задачи или да делегират част от задълженията си на своите подчинени, но без предварително да са ги посветили достатъчно в същността на проблемите. Фолклор: Управлението е, или най-малкото бързо се превръща в наука и професия. Изхождайки от почти всички определения за наука и професия това твърдение не е вярно. Дори най-краткото наблюдение на дейността на който и да е ръководител ще разсее убеждението, че управлението е наука. Науката предполага изпълнението на

84

84

систематични, аналитично определени процедури или програми. Ако дори не знаем какви процедури използват ръководителите, как те могат да бъдат определени посредством аналитичен анализ? И как е възможно да се нарече управлението професия, ако не сме в състояние да определим какви знания трябва да притежава ръководителят? В края на краищата професията предполага "познаване на някоя част от науката или знанията". Факти: Програмите на ръководителите (разпределение на работното време, обработка на информацията, вземане на решения и т.н.) остават "заключени" в тяхното съзнание. При описанието на тези програми се разчита на понятия като интуиция и преценка и много малко хора се замислят, че подобни понятия просто характеризират нашето незнание. По време на изследванията бях поразен от факта, че ръководителите, които наблюдавам не се различаваха коренно от колегите си от преди сто, дори хиляда години. Информацията, която им е необходима се различава, но те я набират по същия начин - "от уста на уста". Решенията им касаят модерните технологии, но процедурите при вземането на решения са същите както през XIX век. Дори компютрите, които са толкова необходими за специализираната дейност в организациите, практически не оказват влияние върху работната схема на висшите ръководители. Ръководителят се е превърнал в човек с голямо натоварване, който обаче не получава помощ от управленската наука. Разглеждайки дейността на ръководителите виждаме, че тяхната работа е изключително сложна и трудна. Ръководителите са претоварени със задължения, но в същото време не могат лесно да делегират изпълнението на задачите на своите подчинени. В резултат на това са принудени да се претоварват и да изпълняват повърхностно много от задълженията си. Най-характерните черти на дейността им са краткотрайността, фрагментарността и устното общуване (комуникиране). Същевременно именно тези характерни черти в най-голяма степен парират опитите на управленската наука да усъвършенства дейността на ръководителите. Поради това учените насочват усилията си към специализираните функции в организацията. В тази област е по-лесно да се анализират процедурите и да се даде количествена оценка на необходимата информация. Натоварването на ръководителите се увеличава все повече. В миналото ръководителите трябваше да реагират само на собствениците и на директорите. Днес подчинените им все повече ограничават възможностите за даване на заповеди без предварително те да бъдат обяснени, а нарастващ брой външни фактори (клиенти, правителствени учреждения и т.н.) изисква внимание. Ръководителите просто нямат към кого да се обърнат за помощ. Първата стъпка към осигуряването на такава помощ е да се разбере какво точно представлява работата на ръководителите. Според определенията ръководителят е човек, който управлява дадена организация или подразделение. Всички ръководители са "облечени" с формална власт над организационната единица, в която работят. От формалната власт произтича техният статус, който от своя страна води до създаването на различни междуличностни взаимоотношения. Тези взаимоотношения обуславят достъпа до информация. Информацията, от своя страна, позволява на ръководителите да вземат решения и да определят стратегията на организационната единица, която управляват. Работата на ръководителя може да бъде описана посредством различни "роли" или организирани схеми на поведение, които се определят от заеманото положение. Моето описание е съставено от десет роли, формалната власт поражда три роли в областта на междуличностните взаимоотношения, които от своя страна определят

85

85

три информационни роли. Тези две групи роли дават възможност на ръководителя да изпълнява четири роли, свързани с процеса на вземане на решение. Три от ролите на ръководителя произтичат директно от формалната му власт и са свързани с основните междуличностни взаимоотношения. Първата от тези три роли е ролята на глава на организацията. Като такъв всеки ръководител е принуден да изпълнява някои церемониални (представителни) функции. Президентът на фирмата се среща с посетителите от висок ранг. Ръководителят на продажбената дейност води на обед важните клиенти. Изследванията показват, че генералните директори изразходват 12% от времето си за контакти, свързани с изпълнение на представителни функции. Аналогично е положението с получаваната поща, 17% от която съдържа признателност и благодарност и различни искания и е свързана пряко с техния статус. Задълженията, свързани с ролите в областта на междуличностните взаимоотношения понякога са рутинни и не включват вземането на важни решения. Независимо от това те са важни за гладкото функциониране на организацията и не могат да бъдат пренебрегвани. Ръководителите са отговорни за дейността на служителите в организацията. Действията им в тази насока определят ролята им на лидери. В редица случаи ролята на лидер се проявява пряко - например в повечето организации е нормално ръководителите да отговарят за набирането и обучаването на кадрите. Освен това ролята на лидер се проявява и непряко. Например всеки ръководител трябва да мотивира и поощрява подчинените си, като по някакъв начин обединява личните им интереси и нужди с целите на организацията. Практически във всеки контакт с ръководителя подчинените му търсят възможност да узнаят становището на лидера по отделните въпроси: "Одобрява ли той (тя) тези действия?" "В какъв вид би желал(а) да излезе докладът?" "Какво е по-важно според него (нея) - пазарният дял или печалбата?" Влиянието на ръководителите се вижда най-ясно в тяхната роля на лидер. Формалната власт им предоставя големи потенциални пълномощия и възможности; лидерството най-добре определя в каква степен те ги реализират. Литературата, посветена на проблемите, на управлението винаги е признавала ролята на лидер, особено тези нейни аспекти, които са свързани с мотивацията. В същото време едва в последните години управленската наука започва да признава ролята на свързващо звено, която ръководителите изпълняват извън вертикалната йерархична верига. Това е доста учудващо като се има предвид, че повечето изследвания показват, че ръководителите изразходват за контакта с външни за организацията хора почти толкова време, колкото за контакти със своите подчинени, и което е най-странно, много малко време за контакти със собствените си началници. Направеното в САЩ изследване показа, че генералните директори имат контакти с един много широк кръг от хора (в скоби е посочен относителният дял на дадената група в общото време за контакти): подчинени (48%); клиенти, доставчици и под доставчици, представители на асоциирани единици (20%); колеги - ръководители на сходни организации, представители на държавни учреждения и на асоциациите на деловите среди в отрасъла, участници в борда на директорите на други фирми и т.н. (16%) независими и други (8%); акционери и участници в борда на директорите на собствената фирма (7%). С други думи, според това изследване, генералните директори отделят 48% от времето си за контакти с подчинените си, 44% - за контакти с външни за организацията хора и само 7% - за контакти със собствените си

86

86

началници. В резултат на осъществяваните контакти с хора, както вътрешни, така и външни за организацията ръководителите се превръщат в нещо като "мозъчен център" на фирмата. Ръководителите могат да не знаят всичко, но обикновено знаят повече от подчинените си. Изследванията показват, че тези резултати важат за всички ръководители - от шефовете на престъпния свят до президентите на страните. В книгата си "Човешките групи" Джордж Хоманз обяснява по какъв начин, поради това че се намират в центъра на информационния поток в собствената си организация, а освен това имат връзки с шефовете на другите престъпни организации, лидерите на подобни групи хора са много по-добре осведомени от своите последователи. По отношение на президентите Ричард НЮщадт отбелязва: "В основата на техниката за набиране на информация, използувана от Франклин Рузвелт се намира конкуренцията. Той ви извиква при себе си (спомня си един от неговите помощници) и ви възлага да наберете информация за нещо сложно. След няколко дни упорита работа му поднасяте най-важните факти, които сте открили с много труд "под някой камък" и едва тогава откривате, че всъщност на него всичко това му е много добре известно. Той не само знае всичко, което сте открили, но и знае много други неща по същия въпрос, които самите вие не знаете. Той никога не казва от кого е получил информацията, но след като ви "погоди този номер" един-два пъти започвате да внимавате изключително при набирането и обработката на информацията". Ако се разгледа връзката между ролите на ръководителя в областта на междуличностните взаимоотношения и ролите му в областта на информацията лесно може да се види откъде е получавал Рузвелт своята информация. Като лидер, ръководителят има формален и лесен достъп до всеки член на организацията. Освен това ролята му на свързващо звено дава на ръководителя достъп до външна информация, с която подчинените му често пъти не разполагат. Много от тези външни контакти са с ръководители на други организации с еднакъв статус, които също са "нервни центрове" в собствените си организации. По този начин ръководителите създават мощни бази данни. Обработката на информацията е важна част от работата на ръководителите. Генералните директори отделят около 40% от времето за контакти за дейност, посветена изцяло на предаването на информация; 70% от входящата поща има чисто информативен характер. До голяма степен общуването е същността на работата на ръководителите. Информационните аспекти на дейността на ръководителите се характеризират с три роли. В ролята си на монитор, ръководителят постоянно търси информация от подчинените си, от външни за организацията хора и т.н. Голяма част от получаваната информация е резултат на личните контакти на ръководителя. Помнете, че една немалка част от информацията, която ръководителят набира е в устна форма. Често пъти това са слухове, предположения, прогнози. В ролята си на разпределител, ръководителят предава част от информацията, с която разполага на подчинените си, които в противен случай не биха имали достъп до нея. Когато отделните служители не са в състояние да осъществяват лесно контакт помежду си, ръководителят може да се нагърби със задачата да предава информация от един свой подчинен на друг. В ролята си на говорител, ръководителят предава определена информация на хора извън организацията - президентът на фирмата изнася реч пред влиятелни кръгове за политиката и стратегията на организацията, началникът на производственото

87

87

предприятие предлага на под доставчиците различни модификации на изделията. Освен това, в качеството си на говорител, всеки ръководител трябва да информира акционерите и управителния съвет на фирмата за нейната дейност, провеждана политика и постигнати резултати. За един началник цех това задължение се трансформира в информиране на ръководителя на предприятието за хода на работата в поверения му цех. Президентът на една голяма фирма отделя много време за общуване с влиятелни личности. Акционерите и членовете на управителния съвет трябва да бъдат информирани за финансовото състояние на фирмата; асоциациите на потребителите трябва да бъдат убедени, че фирмата изпълнява добросъвестно социалните си задължения; представителите на държавните учреждения трябва да бъдат уверени, че фирмата действа в рамките на закона. Информацията, разбира се, не е самоцел; тя е основа за вземане на решения. Едно нещо е ясно във всички изследвания на управленската дейност - ръководителят играе важна роля в системата за вземане на решения на организацията. Като носител на формалната власт само ръководителят може да вземе решение за промяна на политиката на организацията и като "нервен център" само той разполага с пълна текуща информация, която е необходима за определяне на стратегията. В качеството си на човек, който взема решения, ръководителят изпълнява четири роли. В ролята си на предприемач, ръководителят търси начини за подобряване дейността на организацията и за нейното адаптиране към променящите се условия. В ролята си на монитор, президентът на фирмата постоянно се стреми да открие нови идеи. Когато открие добра идея той става инициатор на проект за нейното разработване. Той може само да ръководи този проект или да делегира ръководството на някои от подчинените си (понякога с единствената уговорка, че окончателното предложение трябва да бъде одобрено от него). При тези проекти на равнище генерален директор съществуват два интересни аспекта. Първо, проектите не включват едно единствено решение или дори цяла група от решения. По-скоро те предполагат серия от малки решения и действия през един по-продължителен период от време. Очевидно генералните директори разтеглят времето, необходимо за всеки проект с цел, първо, да ги вместват в напрегнатия си график и второ, за да си осигурят повече време за обмисляне на важните решения, свързани с по-сложните проблеми. Второ, генералните директори, обхванати от изследването контролират едновременно изпълнението на голям брой проекти (понякога до 50). Някои проекти са свързани с нови изделия или процеси, други - с кампании в областта на връзките с обществеността, подобряване на ликвидността, реорганизация на неефективните звена, решаване на различни проблеми от морален характер, интегриране на компютърните операции, инвестиране на капитали в други фирми и т.н. Може да се каже, че ръководителите поддържат определен запас от проекти, които се намират на различен стадий на обработка. Също както жонгльорите, те разполагат с определен брой проекти във въздуха; периодично някои от проектите "пада надолу", ръководителят му придава нова енергия и го изпраща отново в орбита. През определени интервали се появяват нови проекти, а част от старите проекти отпадат поради приключване на работата по тях или някаква друга причина. Докато ролята на предприемач представя ръководителя като доброволен инициатор на промените, ролята му на регулатор на трудни и проблемни ситуации го заставя задължително да реагира на определен натиск. В тези случаи промяната е извън контрола на ръководителя. Влиянието и натискът на дадена ситуация (стачка на

88

88

служителите във фирмата, банкрут на основен клиент, отказ на под доставчик да изпълнява подписания договор и т.н.) са прекалено големи, за да бъдат игнорирани и поради това ръководителят трябва да действа. Леонард Сейлз определя ръководителя като диригент на симфоничен оркестър, който трябва да "поддържа общата мелодия на изпълнението" като решава проблемите на музикантите и се справя с външните смущения. Всеки ръководител трябва да отделя значително време за реагиране на проблемите и смущенията, които оказват по-сериозно влияние върху дейността на организацията. Нито една фирма не може да бъде ръководена толкова добре и да бъде така стандартизирана, че всички възможности и варианти да бъдат предвидени предварително. Проблемите възникват не само защото слабите ръководители не обръщат достатъчно внимание на дадена ситуация до момента, когато тя се превърне в криза, но и защото добрите ръководители не са в състояние да предвидят абсолютно всички последствия на действията, които предприемат. Третата роля на ръководителите в областта на вземането на решения в ролята им на разпределители на ресурсите. Ръководителят е отговорен за решението, кой какво и колко да получи като ресурс. Може би най-важният ресурс, който ръководителят разпределя е собственото си време. Достъпът до ръководителя означава достъп до "нервния център" на организацията, до човека, който взема решения. Поради това е много важно този достъп, зависещ пряко от разпределението на времето на ръководителя, да бъде организиран максимално ефективно. Ръководителят има също така задачата да определя структурата на организацията, т.е. тази система от формални връзки и отношения, които регламентират разделението и координацията на работата. В качеството си на разпределител на ресурсите ръководителят санкционира важните решения преди те да бъдат приведени в действие. Запазвайки това право за себе си, ръководителят получава възможността да се убеди, че различните решения са взаимосвързани. Ако подобно право се предостави на повече хора, това би създало предпоставки за непоследователност в решенията и несъгласуваност в стратегия. Съществуват няколко интересни аспекта относно санкционирането от ръководителя на чужди решения. Първо, независимо от широко разпространената практика на бюджетни процедури (като средство за оторизиране на различни разходи по едно и също време), ръководителите санкционират голям брой решения в момента на възникването на необходимост. Изглежда, че много проекти не могат да чакат или просто не са свързани с поддаващи се на количествена оценка разходи и изгоди, които са необходими за включване в бюджета. Второ, генералните директори понякога се сблъскват с изключително сложен избор. Те трябва да вземат под внимание влиянието на всяко решение върху останалите решения и върху цялостната стратегия на организацията. Те трябва да направят всичко необходимо и да се убедят, че всяко решение ще бъде приемливо за тези, които оказват влияние върху организацията, както и че наличните ресурси няма да бъдат надхвърлени. Те трябва да анализират добре различните разходи и изгоди, както и осъществимостта на предложенията. Освен това те трябва да се съобразяват с проблема време. Всичко това е необходимо за одобряването на нечие предложение. При това трябва да се има предвид, че всяко забавяне може да доведе до загуба на ценно време, прекалено бързото одобряване може да бъде недостатъчно добре обмислено, а бързият отказ може да обезкуражи подчинения, който е работил месеци по подготовката на проект, на който много държи. Едно общо правило при одобряването на проекти е да се одобрява човека, а не

89

89

предложението. С други думи, ръководителят санкционира тези проекти, които са представени от хора, в чиято правилна оценка той вярва. Разбира се, ръководителят не винаги има възможност да прибягва към това просто правило. Последната роля на ръководителя в областта на вземането на решения е ролята му при преговорите. Ръководителите изразходват значително количество време за преговори. Преговорите са неделима част от работата на ръководителя, защото само той (или тя) има властта да ангажира ресурсите на организацията в реално измерение и притежава информацията, която е необходима при провеждането на особено важни преговори. Може би на читателите вече е станало ясно, че тези десет роли на ръководителите не могат да бъдат разграничени лесно. Ако използваме терминологията на психолозите, те образуват "гещалт" - едно общо цяло, съставено от отделни, интегрирани една с друга части. Нито една роля не може да бъде пренебрегната без това да се отрази на цялостната дейност. Например, без контактите си като свързващо звено, ръководителят не е в състояние да получи така необходимата му външна информация. В резултат на това, той няма възможност нито да разпределя необходимата на подчинените му информация, нито да взема решения в пълно съответствие с външните условия. (Това е един от основните проблеми за хората, които от скоро заемат ръководни постове, защото на тези хора все още им предстои да изградят мрежата си от контакти, която би им позволила да вземат ефективни решения.) В това е обяснението на проблемите на колективното управление. Двама или трима души не могат да делят една ръководна позиция, освен ако не са в състояние да действат като едно цяло. Това означава, че те не могат да разделят десетте роли, освен ако не са в състояние да ги реинтегрират много внимателно. Основните трудности са при информационните роли. Освен ако не съществува еднакъв достъп до управленската информация, а тя както вече стана дума е основно устна, колективното управление не е в състояние да функционира ефективно. Една управленска дейност не може да бъде разделена, например на външни и вътрешни роли, защото информацията и от двата източника е необходима за вземането на едни и същи решения. Твърдението, че десетте роли формират едно цяло не означава, че всички ръководители отделят еднакво внимание на всяка отделна роля. Изследванията показват, че ръководителите на продажбената дейност отделят повече време, внимание и усилия на ролята си в областта на междуличностните взаимоотношения, което може би е отражение на характера на маркетинговата дейност. В същото време ръководителите на производствената дейност обръщат по-голямо внимание на ролите си в областта на вземането на решения, което е отражение на задълженията им, свързани с ефективното протичане на производствения процес. Ръководителите на кадровите отдели отделят повече време за информационните роли, защото те ръководят отдели, които съветват другите звена на организацията. Независимо от това, във всички случаи, ролите в областта на междуличностните взаимоотношения, информацията и процеса на вземане на решения остават едно цяло и не могат да бъдат разделени. Този анализ на дейността на ръководителите може да се окаже по-важен за тях от всяко друго предписание. С други думи ефективността на ръководителите е повлияла до голяма степен от правилното им виждане и разбиране на същността на собствената им дейност. Резултатите зависят от това, доколко добре ръководителите разбират и реагират на проблемите и дилемите на своята работа. Поради това ръководителите, които могат да бъдат интроспективни в дейността си, изпълняват по-

90

90

ефективно своите задължения. Предлагаме ви няколко въпроса, отговорите на които ще ви помогнат по-добре да опознаете себе си и същността на работата ви като ръководител:

1. Откъде и как получавам информацията си? Мога ли да използвам по-добре контактите си? Имам ли възможност да делегирам на други хора, част от задълженията си в областта на набирането на информация? В кои области познанията ми са най-слаби и как да успея да получа необходимата ми информация от други хора? Притежавам ли достатъчно добри въображаеми модели за нещата, които трябва да разбера, както във, така и извън организацията?

1. Каква информация предоставям? До каква степен тази информация е важна за подчинените ми? Задържам ли прекалено много информация за себе си, защото нейното предоставяне на подчинените отнема много време или е свързано с известни неудобства? Как мога да предоставям повече информация на другите, така че те да бъдат в състояние да вземат по-добри решения?

2. Имам ли навик да действам преди да разполагам с необходимата информация? Или изчаквам прекалено дълго набирането на цялата необходима информация и поради това пропускам открилите се възможности?

3. Какво темпо на промените изисквам от организацията, която ръководя да толерира? Балансирани ли са тези промени, така че нашите операции да не бъдат нито прекалено статични, нито прекалено накъсани и объркани? Анализираме ли достатъчно влиянието на промените върху бъдещето на нашата организация?

4. Достатъчно добре информиран ли съм, така че да имам възможност добре да преценявам предложенията на подчинените си? Мога ли да делегирам правото за крайно санкциониране на повече предложения на някого от подчинените си? Съществуват проблеми с координацията поради това, че подчинените ми вече вземат независимо прекалено много решения?

5. Какво е виждането ми за организацията? Дали плановете за бъдещата й дейност съществуват само в моето въображение, при това в незавършена форма? Не е ли по-добре да ги направи достояние на подчинените си, така че те да могат да се ръководят от тях при вземането на решения? Необходима ли ми е гъвкавост, за да мога да ги променям при необходимост?

6. Как реагират подчинените ми на стила ми като ръководител? Достатъчно ли съм чувствителен към голямото влияние на моите действия? Разбирам ли напълно реакцията на подчинените на моите действия? Успявам ли да постигна баланс между поощрението и натиска? Не задушавам ли инициативата на подчинените си?

7. Какви външни контакти поддържам и как? Не изразходвам ли прекалено много време за тяхното поддържане? Не съществуват ли хора, които не би било лошо да познавам по-добре?

8. Имам ли система при определяне на работния си график или просто реагирам на моментното положение? Успявам ли да балансирам различните си дейности или концентрирам вниманието и усилията си върху някоя определена функция или проблем просто, защото ги намирам за интересни? Каква е моята ефективност в различните дейности, в различното време на деня и в

91

91

различните дни на седмицата? Отразява ли работният ми график тази моя ефективност? Може ли някой друг (освен секретарката) да съставя работния ми график?

9. Претоварвам ли се? Какво влияние оказва количеството работа върху ефективността ми? Трябва ли да се "насиля" и да правя почивки или да намаля темпото на дейността си?

10. Не съм ли прекалено повърхностен в дейността си? Мога ли да променям настроението си така бързо и така често както изисква работата ми? Трябва ли да намаля накъсаността и прекъсванията в работата си?

11. Не отделям ли прекалено много време на текущата работа? Не съм ли се превърнал в роб на действието и вълнението от работата си до такава степен, че вече да не съм в състояние да се концентрирам върху стратегическите въпроси? Получават ли ключовите въпроси вниманието, което им се полага? Трябва ли да отделям повече време за четене и анализиране на определени проблеми? Мога ли да бъда по-разсъдителен? Трябва ли да бъда по-разсъдителен?

12. Използвам ли правилно различните източници и средства? Знам ли как да използвам максимално възможностите, които предоставя писменото общуване? Не разчитам ли прекалено много на личните контакти, като по този начин пренебрегвам голямата част от подчинените си? Планирам ли голяма част от срещите си на регулярна база? Отделям ли достатъчно време за пряко наблюдение на дейността на организацията или съм откъснат от тяхната същност?

13. Как съчетавам личните си права и задължения? Не отнемат ли задълженията ми цялото ми време? Как да се освободя от част от задълженията си, така че да получа възможност да водя организацията натам, накъдето искам? Как да превърна задълженията си в преимущество?

Предложените въпроси може би изглеждат риторични, но нито един от тях не е замислен като такъв. Дори когато на тези въпроси не може да бъде даден лесен или еднозначен отговор, ръководителите би трябвало да се придържат към тях. Нека да направим преглед на трите основни области, в които могат да възникнат проблеми. В по-голямата си част проблемите на ръководителите - дилемата при делегирането на правата и задълженията, базата данни, централизирана в едно лице и т.н. се въртят около устния характер на информацията, която получават. Съществува значителна опасност и поради концентрирането на информацията на организацията в паметта на нейните ръководители. Когато те напуснат организацията, информацията си "отива" заедно с тях, а когато между ръководителите и техните подчинени няма удобна връзка за предаване на устна информация, последните са в неблагоприятното положение на изолирани от информацията хора. Едно от предизвикателствата към ръководителя е той да намери начин за системно предаване на информацията. Регулираните срещи с подчинените, заемащи ключови позиции, ежеседмичното записване на част от информацията на магнетофонна лента, воденето на дневник, който да се използува от ограничен кръг хора или някои други подобни методи са в състояние да облекчат в значителна степен решаването на въпросите, свързани с предаването на информацията. Времето, което ръководителят изразходва за предаване на необходимата информация на подчинените си се оправдава повече от достатъчно в процеса на вземане на решения. Някой, разбира

92

92

се, ще повдигне въпроса за конфиденциалността на информацията. Съветваме ръководителите добре да преценят рисковете от предоставянето на привилегирована информация и положителния ефект за организацията от наличието на техни подчинени, което разполагат с всичко необходимо за вземането на ефективни решения. Напрежението на заеманото място кара ръководителя да работи прекалено много, да поощрява прекъсванията, да реагира бързо на всеки стимул, да търси очевидното и да избягва абстрактното, да взема решенията "на малки порции", да прави всичко изведнъж. Това е друго предизвикателство към ръководителя, което го кара да се справя съзнателно с натиска посредством отделянето на сериозно внимание на въпросите, които изискват подобно внимание, посредством прекъсването на текущата работа с цел да се види по-добре общата картина и посредством използването на анализа. Въпреки че, за да бъде един ръководител ефективен в своята дейност, той трябва да може да реагира бързо на многобройни и различни проблеми, опасността в управлението идва от това, че ръководителите реагират на всички въпроси по еднакъв начин и че те не успяват да превърнат отделните "парченца" информация в една разбираема картина. За да създадат такава картина ръководителите могат да добавят към своите модели тези на специалистите. Икономистите описват функционирането на пазарите, изследователите на различните операции симулират процесите на движение на капиталите, учените в областта на поведението анализират и обясняват нуждите и целите на хората. Най-доброто от тези модели може да бъде потърсено и "взето на въоръжение". При решаването на сложни проблеми висшето ръководство на всяка фирма може да спечели много от поддържането на близък контакт със специалистите в отделните области, работещи в организацията. Те притежават нещо важно, което липсва на ръководителите - време за решаване на сложните проблеми. Ефективното сътрудничество в работата се крепи на решаването на т. нар. "планова дилема". Ръководителите имат информацията и властта, специалистите имат времето и технологията. Успех в общата работа може да се постигне, когато ръководителят се научи да предоставя информация, а специалистите се научат да се адаптират към нуждите и изискванията на ръководителя. За специалистите адаптацията означава отделянето на по-малко внимание на елегантността на метода и повече внимание на неговата бързина и гъвкавост. Аналитиците могат да помогнат на висшето ръководство да състави работен график, да получава аналитична информация, да следи за изпълнението на проектите, да изгражда модели, помагащи при извършването на избор, да създаде превантивни планове за проблемите, които могат да бъдат предвидени предварително; да извършва бързи анализи. Същевременно не може да съществува добро сътрудничество, ако аналитиците са извън основния поток на информацията, която получава ръководителят. Трето предизвикателство към ръководителя е да постигне контрол на собственото си време, като превръща задълженията си в предимства и нещата, които предпочита да прави - в задължения. Генералните директори, обхванати от извършеното изследване, осъществяваха само 32 % от контактите си по собствена инициатива (5% от контактите се осъществяваха по взаимно съгласие на двете страни). Независимо от това те контролираха своето време. Съществуват два основни фактора, които позволяват да се постигне подобен контрол.

93

93

Първо, ръководителите изразходват толкова много време, за да се освобождават от задълженията си, че ако ги бяха прегледали дори най-повърхностно не биха оставили следа в организацията. Неуспешните ръководители отдават неуспеха на прекалено многото задължения. Ефективните ръководители успяват да превърнат задълженията си в преимущество. Една реч пред влиятелни кръгове е шанс да се представи политиката на фирмата; една среща е шанс да се реорганизира работата на неефективните звена в организацията; едно посещение на важен клиент е шанс да се получи безценна търговска информация. Второ, ръководителят освобождава част от времето си, за да върши неща, които той (и може би никой друг в организацията) счита за важни, превръщайки ги в задължения. Свободното време се създава, то не се намира. Надеждата да се остави малко време за размисъл или за общо планиране е равносилно на надеждата, че напрежението в работата ще изчезне. Ръководителите, на които е необходима някаква информация за външната среда, създават канали, които автоматично ще ги държат в известност. Ръководителите, които трябва да направят обиколка на подразделенията на фирмата, правят това открито и достояние на всички. И накрая няколко думи за обучението на ръководителите. Школите по управление в САЩ извършват отлична работа в обучението на специалисти - учени в областта на управлението, изследователи по маркетинг, счетоводители и специалисти в областта на развитието на организациите. Но в по-голямата си част тези школи не подготвят ръководители. Школите по управление ще започнат сериозно да обучават ръководителите, когато специализираното преподаване заеме полагащото му се място до познавателното изучаване. Познавателното изучаване има информационен характер, също както четенето на книга или слушането на лекция. Няма съмнение, че бъдещите ръководители трябва да наберат и асимилират много информация, но познавателното изучаване не е в състояние да създаде ръководители,както не е в състояние да създаде плувци от хора, които не умеят да плуват. Последните ще се удавят първия път, когато скочат във водата, ако предварително треньорът не ги изведе от лекционната зала, не ги намокри и не им даде обратна информация за показаните резултати. С други думи ние научаваме нещо посредством практика и анализ на постигнатите резултати, независимо дали в една реална или въображаема ситуация. Школите по управление трябва да идентифицират уменията, които използват ръководителите, да подберат хора, които показват потенциални възможности в тези умения, да поставят тези хора в ситуации, в които се практикуват и развиват тези умения и след това да анализират и предоставят обратна информация за постигнатите резултати. Анализът на същността на работата на ръководителите, направен в статията предлага няколко важни умения - създаване на взаимоотношения с хора извън организацията, провеждане на преговори, мотивиране на подчинените, решаване на конфликтните ситуации, създаване на информационни мрежи и последващо предоставяне на информация, вземане на решения в условията на екстремална неяснота, разпределяне на ресурсите. И преди всичко ръководителите трябва да бъдат интроспективни, за да могат да продължат да се развиват в работата си. Нито една работа не е толкова важна, колкото работата на ръководителя. Ръководителят определя дали социалните ни институции ще ни служат добре или ще разпиляват ресурсите и таланта. Време е да се откъснем от фолклора за същността на дейността на ръководителя и да погледнем на нещата реалистично, за да започнем трудната борба за повишаване на нейната ефективност.

94

94

ШЕСТ ОСНОВНИ КАЧЕСТВА НА РЪКОВОДИТЕЛЯ7 Повечето школи по управление дефинират шест основни формули, които биха донесли евентуален успех на бъдещите лидери. Разбира се те са примерни и условни и всеки, в съответствие със собствения си управленски опит би могъл да ги доразвие и конкретизира. За да бъдеш лидер и да накараш хората ти да те следват:

1. Постави си цел, уточни своята политика и подхода си към нея. 2. Организирай, мотивирай и контролирай хората си. 3. Анализирай ситуацията и си състави конкретен стратегически и оперативен

план. 4. Откликвай на промяната чрез нова стратегия и подходяща реорганизация. 5. Реализирай промяната чрез нова политика и нов подход. 6. Анализирай получените резултати и създай условия за стабилно увеличение

на успеха и добра възвръщаемост на вложените усилия. За да постигнат съвършенство в динамичното бъдеще, лидерите трябва да се стремят да надминат вчерашните успехи, използвайки качествата:

Творческа прозорливост

Усет

Въображение

Гъвкавост

Концентрация

Търпение

1. Творческа прозорливост

Творческата прозорливост е умение да задаваме правилни въпроси. Качеството "творческа прозорливост" ще придобиете само тогава, когато разберете напълно дадено явление и внимателно обмислите всички възможности за приложението му. Проницателността изисква наличието на ум, който е способен на максимална концентрация, който не само мисли творчески, но и може да обхване и възприеме множество различни перспективи. За да подхранвате своята прозорливост, вие трябва да се научите да задавате правилни въпроси. В процеса на решаване на своите проблеми прозорливите ръководители правят опит да изострят максимално своите възприятия, като отиват отвъд старите, обичайни и удобни начини за преценка на заобикалящата ги действителност. Като някакви слепци задават въпроси, които едва ли биха хрумнали на зрящите им приятели. Липсата на прозорливост води до стагнация. Творческата прозорливост разкрива изгодите, предимствата и силата. Как да станем прозорливи ръководители? Стъпка първа: разпознаване на прозорливостта

95

95

Разпознаването на прозорливостта започва с разбирането на онези качества, които повечето прозорливи ръководители притежават. Дълбоката прозорливост е трайно и силно качество, което винаги ръководи начина на мислене на силния лидер. Творческото разрешаване на възникнали проблеми се ражда от способността ви да възприемате различни гледни точки и задавате правилни въпроси.След като творчество прави хората по-независими, по-самостоятелни и по-сигурни, след като то им дава възможност да открият онези вътришни сили, които им помагат да преодолеят житейските трудносит, то спокойно можем да кажем, че прозорливостта представлява високоорганизирано приложение на творческия дух. Примерни характеристики на един прозорлив ръководител:

Предпочита да се занимава с проблеми, които нямат точен отговор.

Използва повече време за анализиране на информацията, а не за нейното събиране. С удоволствие разлага постъпилите данни на техните съставни части, а след това сглобява наново онези техни компоненти, които разкриват същността на проблема.

Лесно се отказва от подхода, който не допринася за решаването на даден проблем. Стреми се да се откъсне от обичайните методи за анали и размисъл.

Ревностно изследва трудните проблеми, отделя им много време; не се дразни, когато решението се забавя.

Не се страхува да задава въпроси, които разкриват невежеството му в определени области. Подобни "тъпи" въпроси обикновено най-бързо стигат до същността на проблема и разкриват нови насоки в мисленето му.

Обръща повече внимание на съдържанието на информацията, отколкото на нейния източник, и никога не се интересува откъде идва прозорливостта, стига тя да се базира на точни данни и реални възприятия.

Не се придържа стриктно към логиката на метода "стъпка по стъпка" при решаването на проблемите, защото разбира добре, че всеки проблем е уникален, а уникалността тредно се поддава на готови формули.

Разглежда налудничавите идеи, без да им прикачва автоматично етикета "глупости", защото знае, че някои от най-добрите идеи изглеждат напълно идиотски в началото.

Попива буквално всичко, което може да научи по отношение на даден проблем, като с наслада и истински ентусиазъм се подготвя за неговото решаване.

Обича сложните проблеми и с удоволствие започва борбата си с тях.

Експериментира наум с такива възможни решения на даден проблем, които едва ли биха хрумнали на другите. Обмисля внимателно всеки възможен подход.

Често обхваща повече идеи и ги обмисля обикновено още по време на дискусията върху тях, защото бързият му и дисциплиниран ум отдавна е свикнал на подобни упражнения.

Рисува възможните ситуации с толкова живо въображение, че често ги описва с неповторимо богатство на езика. Предлага възможните решения с богата гама от подробности.

96

96

Превърнал е размисъла в навик, а не в случайно упражнение за ума. Всеки ден отделя време за тази дейност.

Прозорливите ръководители проявяват своята творческа активност най-често по следния начин:

Провеждат открити обсъждания, при които насърчават изказването на различни становища. Прозорливите ръководители отделят голяма част от времето си, за да предизвикат открит обмен на мнения между своите помощници и подчинени.

Четат изключително много както да задоволят собствената си жажда за знания, така и за да се поучат от опита на другите. Надарените с прозорливост ръководители непрекъснато добавят нова информация и перспективи към своите възгледи.

Възприемат с ентусиазъм всяка нова идея. Поощряват своите помощници и подчинени да предлагат нови подходи в общата дейност.

Задават целенасочени въпроси. Питат далеч повече, отколкото отговарят.

Бързо нахвърлят по няколко сценария за решаването на даден проблем. Представят си визуално всички възможни варианти.

Разбира се, прозорливите ръководители не вършат цялата тази дейност в името на тренировката, а търсят чрез нея положителни резултати както за себе си и своите хора, така и за своята организация като цяло. Съобразявайки се с динамичната и вечно променяща се обстановка, те винаги се концентрират върху новаторските решения, поощряват хората да възприемат гледната им точка по отношение на дългосрочното прогнозиране. Обграждат се със служители, които притежават ярко изразени новаторски качества и дух, избягват да назначават хора, които са обикновени изпълнители. В това отношение са безкомпромисни. Никога не са доволни от моментното състояние на нещата и постоянно търсят нови пътища за просперитет на своята организация.

След като усвоите добре всичко това, вие вече сте готови да подложите на тест степента на своята прозорливост с помощта на "Тест за прозорливи ръководители" Съберете ли 40 точки, вие действително сте прозорлив ръководител, докато всеки сбор под 30 точки означава, че трябва да поработите още в тази насока.

Тест за прозорливи ръководители

Признаци винаги често рядко никога

1. Стимулиран сте от сложните проблеми и ситуации, даващи ви повод за задълбочен размисъл.

4 3 2 1

2. Не обичате рутинния подход, който решава всички проблеми по един и същ механичен начин.

4 3 2 1

3. Насърчавате откритите дискусии и собственото мнение на хората си.

4 3 2 1

97

97

4. Четете много, за да обогатите опита си. 4 3 2 1

5. Посрещате новите идеи с ентусиазъм, а не със скептицизъм.

4 3 2 1

6. Задавате много въпроси, без да се притеснявате, че могат да разкрият вашето невежество.

4 3 2 1

7. Оглеждате нещата от всички страни, преди да вземете решение

4 3 2 1

8. Обграждате се с хора, които имат различни възгледи и различен подход към проблемите.

4 3 2 1

9. Вземате решения, които другите определят като новаторски.

4 3 2 1

10. Търсите нови и по-добри подходи към работата в своята организация.

4 3 2 1

Стъпка втора: отстраняване на препятствията Шест най-често срещани препятствия Съпротива срещу промените и нейното избягване. Много ръководители се противопоставят на промените, които биха разклатили лодката. Онези, които предпочитат сигурността на създаденото положение, съзнателно или несъзнателно се обявяват срещу проявите на творческа прозорливост. Подчинение на общо установени правила. Други ръководители предпочитат подчинението пред демонстрирането на положителни качества и проповядват стриктно спазване на правилници, политика, процедурни въпроси, програми и структури. Подобни ръководители изискват задължително придържане към установената основна политика. Страх и неувереност в собствените сили. Някои делови ръководители изпадат в истинска парализа поради своята несигурност, липса на самочувствие, подозрителност и страх от евентуална критика. Това препятствие обикновено ги кара стриктно да се придържат към някое безопасно становище, което им е служило добре в миналото. Предоверяване на логиката и прецизността. Много ръководители обръщат внимание повече на механизмите, отколкото на крайните резултати. Ръководители, които се стремят да положат проблемите и техните решения в предварително подготвени гнезда, не са в състояние да насърчават свободните и открити дискусии, при които именно се раждат новите идеи. Черно-бяло мислене. Твърде малко ръководители разбират, че простите решения могат да се родят от сложните ситуации. Настъпващата заедно с опита зрелост води

98

98

до плавна промяна на досегашното черно-бяло мислене. То придобива разнообразни оттенъци на сивото, но много ръководители се страхуват от подобни оттенъци при вземането на важни решения и несъзнателно се стремят към стария подход "или-или", като по този начин стесняват своите шансове и стигат неизбежно до едно единствено становище - прекалено опростен подход към решаването на проблема. Предоверяване на практичността и ефикасността. Някои ръководители отказват "да си губят времето" за размисъл върху необичайни идеи и алтернативи. Понеже носят реалната отговорност за управлението на компанията, те често и в повечето случаи несъзнателно избягват всички нестандартни решения на проблемите. Стъпка трета: задаване на подходящи въпроси с помощта на концептуални схеми и задълбочен размисъл Задълбоченият размисъл ви помага да постигнете такова състояние на духа, което позволява на скритите ви резерви от познание и опит да изплуват на едно напълно осъзнато ниво. Концептуалната схема създава такова състояние на ума, което позволява на ръководителя да проникне до сърцевината на стратегическите въпроси, стоящи пред неговата организация, а едновременно с това прави излишен прегледа на планини от несъществени данни. Силата на прозорливостта Прозорливите ръководители се стремят да обхванат максимално количество проблеми, ситуации и информация, тъй като колкото по-разнообразни са те, толкова по-големи шансове за успех има избраната стратегия. Прозорливите ръководители откриват такива шансове, преимущества и възможности, които остават вечна тайна за останалите, тъй като те просто не ги виждат или пък не им обръщат нужното внимание.

2. Усет - взаимоотношенията с околните

Чувствителността и усетът стимулират Когато ръководителите третират своите подчинени така, както сами биха желали да бъдат третирани, хората връщат жеста със създаването на една силна и продуктивна корпоративна култура. Култура, която не се основава на подобна чувствителност, прилича на брак без обич и уважение. Прякото общуване, постоянната квалификация и усъвършенстване, различните програми за изява на творческата инициативност и сигурността в работното място са все различни аспекти на усета и чувствителността. Но усетът и чувствителността непременно трябва да се родят първо в кабинета на ръководителя. Как да станем ръководители с усет и чувство за отговорност? Стъпка първа: разпознаване на чувствителността Човешката близост означава любов, доверие, откритост, искреност, всеотдайност и жертвоготовност, докато илюзията за нея ни вкарва в капана на самомнението, манипулациите, личната благодарност, повърхностното отношение и фалшивата вяра, че нарушаването на реалната човешка интимност няма да доведе до опасни последици. Ръководната длъжност не е паспорт за лична власт и привилегии. Ръководителят е длъжен преди всичко да задоволява нуждите на хората, които ръководи. Препятствия пред изграждането на чувствителност и усет

99

99

Възприемане на тезата, че знаете всичко за нуждите и очакванията на хората и избягване на обсъждането им.

Еднакво отношение към всички подчинени, без да се отчитат различията между тях.

Възприемането на подчинените като инструменти или производствени единици.

Възприемането на подчинените като постоянна величина, без да се отчита тяхната промяна и развитие.

Убеденост, че служителите ще откликнат точно както бихте откликнали и вие при дадена ситуация. Със следващия тест можете да пристъпите към разглеждането на отделните компоненти на вашата лична чувствителност и усет. Ако общият ви сбор е под 30 точки, трябва да поработите в тази посока.

Тест за чувствителността и усета на ръководителя

Признаци никога никога често винаги

1. Предпочитате ли да удовлетворявате непосредствените нужди на хората (по-лека работа, малко увеличение на заплатата) вместо техните основни и дългосрочни проблеми (напредък в службата, поощрения извън материалното стимулиране)

4 3 2 1

2. Наистина ли не виждате отрицателните последици от повърхностните отношения между хората.

4 3 2 1

3. Замисляте ли се дълбоко, когато контактувате с хората, преценявате ли какво ще донесат тези контакти лично на вас?

4 3 2 1

4. Избягвате ли личната ангажираност с подчинени, колеги и ръководители?

4 3 2 1

5. Считате ли,че подчинените ви трябва да служат на вашите интереси, или обратно - вие трябва да служите на техните?

4 3 2 1

6. Приемате ли, че познавате нуждите, желанията и изискванията на своите хора, без д аги обсъждате?

4 3 2 1

7. Еднакво ли се отнасяте към всички свои подчинени, независимо от съществуването на

4 3 2 1

100

100

индивидуални различия между тях?

8. Приемате ли своите хора като инструменти или производствени единици?

4 3 2 1

9. Преценявате ли отделния служител като една твърдо установена даденост, без да обръщате внимание на развитието и промяната у него?

4 3 2 1

10. Винаги ли очаквате подчинените ви да откликват като вас на дадена ситуация?

4 3 2 1

Стъпка втора: усъвършенстване на петте основни нива на усета и чувствителността Истинската чувствителност и вечният усет се раждат от задълбоченото вникване в проблемите и потребностите на хората. Нива на чувствителност Чувствителността по отношение потребността от сигурност изисква цялото ви внимание да бъде насочено към физическото благосъстояние на вашите хора, към околната среда, условията на труд, компенсациите, контрола и изгодите за тях. Чувствителността към потребностите и изискванията за социална принадлежност включва внимателно анализиране на социалните взаимоотношения, динамичното развитие на социалните групи, настроението сред колектива, участието във вземането на решения, семейното чувство у вашите подчинени. Вие самият чувствате ли се като член на едно голямо семейство. Чувствителност към потребностите от признание изисква задълбочен анализ на онези моменти, в които вашите служители са обект на официално или неофициално признание чрез писмени или устни похвали, повишения, премии, награди, почести и пр. Няма двама напълно еднакви индивида, ето защо признанието към качествата на единия ве може автоматично да означава и признание на качествата на колегата му. Чувствителност към потребностите от признание на висококачествената работа изисква от вас да определите онзи вид труд, който е интересен и предизвикателен за вашите работници и служители. Какво вдъхновява и вълнува хората? Кое е онова, което ги кара да полагат върховни творчески усилия? На това ниво индивидуалните различия придобиват още по-голямо значение. Чувствителност към потребностите от самоусъвършенстване ви помага да надникнете дълбоко в душите на вашите хора. Близки ли са ви мечтите им? Какви всъщност искат да станат те? Имат ли усещането, че мечтите им могат да се превърнат в действителност? Тук трябва да отделите време за размисъл върху мечтите и желанията на всеки отделен подчинен.

Таблица на чувствителността и усета

Ниво на чувствителност

Високо (винаги)

Средно (често)

Ниско (рядко, никога)

101

101

Сигурност Най-ниското ниво на потребностите, но добро за начало

Правете постоян-но проучване на настроенията у служителите си

Веднага реализирайте проучването

Социална принадлежност

Уверен във високото ниво на сигурността, вие се заемате с признанието

Проучете кой има и кой няма чувст-во за социална принадлежност. Заемете се с нямащите

Започнете задълбочено проучване на взаимоотношенията между служителите

Признание Ако първите две нива са добри, минавайте на качеството на работата

Усъвършенствайте добре действащите механизми

Експериментирайте нови творчески подходи към признанието

Качество на работата

Ако трите нива са все така високи, минете на самоусъвършенстването

Внимателно ана-лизирайте данните за интересите на хората

Проведете разговори, за да разберете какво интересува хората

Самоусъвършенстване

Ако всички досегашни нива са високи, имате добра чувствителност

Провеждайте редовни срещи насаме с хората си

Съберете подчинените си и идете на екскурзия

Стъпка трета: отношение към околните Третирай другите така, както би искал да третират теб, но не забравяй да отчиташ специфичните им изисквания и очаквания- Магията на чувствителността Усетът и чувствителността ви помагат да разберете човека срещу себе си, да оцените правилно неговите очаквания и изисквания- Това разбиране пък ви помага да постъпвате така, сякаш това са лично ваши очаквания и изисквания. Чувствителните ръководители мотивират своите хора по максимално траен и ефективен начин. Онези, на които това качество липсва, независимо от гениалността на своята стратегия, предлагат на хората сухи и студени директиви, които не будят съпричастие към общите цели и задачи у тях, а това най-често означава провал.

3. Въображение

Въображението - начин да се сътвори бъдещето За разлика от мечтите и фантазиите, първото и най-важно интегриращо качество - въображението - помага на ръководителите да поставят себе си и ръководената от тях структура в такава позиция, която би им позволила да създадат и използват по

102

102

най-добрия начин благоприятните възможности на бъдещето. Въображението открива възможности както за настъпление, така и за отбрана, което ви помага сами да създадете необходимите условия за промяна или пък бързо да откликнете на промените, които ви се налагат отвън. То свързва творческите умения със способността за приспособимост (гъвкавост), а освен това съдържа в себе си и второто по важност интегриращо качество - търпението, което дава на ръководителите необходимото време за създаването на трайно съвършенство. Надарените с въображение лидери притежават онази творческа прозорливост и чувствителност, която е нужна за изграждането на здрава сплав между стратегия и култура; те търпеливо използват разностранните си качества - гъвкавост и концентрация върху отделния проблем, за да поддържат неизменно високо ниво на своята дейност. Въображението е факторът, който обединява стратегия и култура за постигането на съвършенство. Как да станем ръководители с въображение? Стъпка първа: разпознаване на въображението Качества на ръководителя без въображение:

решава ежедневните проблеми и взема съответни решения;

провежда официални заседания с преките си подчинени;

поведението му е резервирано, критично и хладно-рационално (всички хора и идеи се натъкват на резервираната му реакция);

обръща внимание на слабостите;

говори за непосредствените задачи. Качества на ръководителя с въображение:

с увлечение разяснява своята философия;

поддържа контакти с подчинените си на всички нива;

поведението му е емоционално и дружелюбно, той е готов да помогне на всеки, въодушевява се от хората и техните идеи;

обръща внимание на положителните качества;

говори за бъдещите цели и задачи. Истинските лидери проявяват лично и активно отношение към набелязаните цели, разглеждат ги като основна предпоставка за своето място на Лидер. Работят точно по обратния начин на обикновените началници и постоянно търсят нови подходи за разрешаване на непосредствените проблеми. Гледат на работата си като на изкуство. Проявяват загриженост както към идеите, така и към начините, по които те се възприемат от хората, а подчинените си възприемат интуитивно, задавайки си въпроса "Как тези събития и решения ще се отразят на хората, как те ще ги възприемат?" Образ на надарения с въображение ръководител:

Той търси такива възгледи, концепции и начини на мислене, от които да кристализира една действително надарена с богато въображение идея.

Превръща тази идея в леснодостъпна философия, която обединява в себе си както стратегическите въпроси, така и културните ценности.

103

103

Мотивира своите служители да прегърнат тези идеи по два начина - по пътя на постоянното убеждение и чрез личния си пример на всеотдайност.

Осъществява контакти със служители и работници на всички нива, опитва се да разбере техните грижи, начините, по които им влияе неговата идея.

Държи се топло и дружелюбно, винаги е готов да помогне, винаги е готов да възкликне: "Всички сме заедно в това начинание, всички сме едно голямо семейство".

Превръща идеята в начин за съществуване на всеки отделен служител, като непрестанно я свързва с личните грижи и проблеми на хората.

Концентрира се върху онези положителни страни на компанията, които биха осигурили успех на идеята му.

Винаги е в центъра на действието, винаги ръководи и вдъхновява приложението на новата идея.

Търси начин да подобри, измени и доразвие вътрешно корпоративното въображение, наблюдавайки внимателно промените както вътре в организацията, така и извън нея.

Преценява постигнатите успехи като стъпка към реализацията на бъдещите идеи.

Можете да измерите вашето въображение с предложения тест. Максималният сбор от 50 точки означава, че вие сте наистина безупречен по отношение на своето въображение. Всеки резултат под 30 точки означава, че трябва да поработите сериозно за усъвършенстване на своите способности в тази насока.

Тест за въображението на деловия ръководител

Признаци никога рядко често винаги винаги (охотно)

1. Обмисляте нови хрумвания и гледни точки, докато идеята ви изкристализира напълно

1 2 3 4 5

2. Превръщате идеята в лесно достъпна философия, което всеки може с лекота да приеме.

1 2 3 4 5

3. Мотивирате хората да прегърнат идеята ви като своя.

1 2 3 4 5

4. Осъществявате контакти на всички нива в организацията си.

1 2 3 4 5

5. Държите се сърдечно и дружелюбно. 1 2 3 4 5

104

104

6. Идеята е най-важното нещо за вас и вие се стремите да предадете вярата си на хората.

1 2 3 4 5

7. Концентрирате се върху основните преимущества на своите хора и организацията която ръководите.

1 2 3 4 5

8. Винаги сте в центъра на действието. 1 2 3 4 5

9. Търсите начини да усъвършенствате своето въображение.

1 2 3 4 5

10. Оценявате постигнатите успехи чрез своето въображение.

1 2 3 4 5

Стъпка втора: анализ на собствената организация За да подложите на строг и безпристрастен анализ както себе си, така и организацията която ръководите, трябва да притежавате значителна доза смелост и обективност. Вие обикновено свиквате със слабостите и не ги забелязвате. По тази причина едва ли ще бъдете в състояние да придобиете и използвате прозорливостта, ако не успеете да се дръпнете крачка встрани, хвърляйки трезв поглед на работата си и всички влияещи върху нея фактори. Стъпка трета: изграждане на сценарий След като приключите с втората стъпка и направите задълбочен анализ на жизненоважните въпроси на вашата организация и окръжаващата я среда, вие сте готов за следващата важна стъпка - мислено сглобяване на бъдещето преди практическата реализация на своите виждания. Изграждането на предварителен сценарий не трябва да се бърка с планирането.

Четири фази при изграждането на предварителен сценарий 1. Дефиниция на концепцията. Задълбочено и същевременно просто описание

на концепцията, включително нейната философия, стратегически насоки и културни ценности.

2. Дефиниция на благоприятните възможности и опасностите. Внимателно изброяване и класифициране на всички евентуални положителни и отрицателни последици от новата концепция със специално поставено ударение върху онези ключови фактори, от които зависи крайният успех или неуспех на начинанието. Подробен анализ на най-добрите и най-лошите вероятни резултати.

3. Списък на ключовите фактори за успеха. Задълбочена преценка на всички фактори, които имат отношение към реализацията на новата концепция - хора, пари, ресурси, опит.

4. Подробно описание на главните събития. Логическа прогресия от онези жалони, които неизбежно ще окажат въздействие върху практическата

105

105

реализация на новата концепция. Вероятната взаимна зависимост между събитията.

Тест за ефективност на сценария 1. Може ли дефиницията на вашата концепция да бъде приета от страничен човек

- такъв, който не знае нищо нито за ръководената от вас организация, нито за дейността ви?

2. Уточнени ли са всички евентуални благоприятни възможности и опасности, свързани с вашата концепция? Бъдете сигурен, че сте включили както реалните, така и малко вероятните възможности.

3. Направили ли сте количествена оценка на всички шансове и опасности? 4. Уточнен ли е във вашия сценарий всеки ключов фактор, определящ успеха или

провала? Към списъка си трябва да прибавите и по-второстепенни фактори - тези от психологическо и социологическо естество.

5. Подредени ли са ключовите фактори за успеха според степента на своята важност? Трябва да можете да обясните как всеки от тях е свързан с останалите и им оказва съответното влияние.

6. Хронологически правилно ли са подредени всички важни събития? Понякога второстепенните събития се случват по-рано от предвиденото, докато важните - едновременно или се застъпват във времето.

7. Разбирате ли въздействието, което дадено важно събитие оказва върху останалите? Трябва да сте готов да опишете този процес.

8. Преценени ли са всички рискове и разходи за изпълнение на вашата концепция? Допускате ли и най-неблагоприятното стечение на обстоятелствата?

9. Вашият сценарий предоставя ли добра възможност за реализация на промяната? В един действително добър сценарий трябва да има план за действие в променливи условия; в него трябва да се посочва точно на кой етап промяната е най-вероятна.

10. Можете ли да изложите своя сценарий в писмена форма, да го променяте и доразвивате в бъдещето? (Някои ръководители прибягват до помощта на компютърната графика)

Ако сценарият ви издържи горния тест, вие сте поели по пътя към изграждане на онзи вид концепция, която несъмнено ще помогне на вашата организация да се нареди сред най-добрите. Изграждането на предварителен сценарий трябва да се превърне в траен навик. След известно време ще започнете да мислите като сценарист и вашите сценарии ще ви превърнат в творец, а не в жертва на бъдещето. Предизвикателството на въображението Въображението и способността за изграждане на предварителен сценарий не са просто част от шестте главни качества, които трябва да притежава всеки лидер. Те са още и онова основно умение, внасящо хармония между вашата стратегия и култура и водещо към промяната в организацията ви. Сценариите, които изграждате с помощта на своето въображение, фокусират бъдещето пред вас, позволяват ви да превърнете в благоприятен шанс евентуалните опасности. Надарените с въображение лидери не само подготвят ръководените от тях организации за лек преход към промяната, но и правят опит да повлияят на тази

106

106

промяна така, че да бъдат в състояние да я управляват, а не просто да и се подчиняват. Лидери, на които липсва въображение, са обречени да изстрадат своето бъдеще, защото нямат възможност да му влияят творчески. Докато колегите им, които притежават въображение, ще извлекат максимална полза от промяната благодарение на своята способност да боравят с разнообразни ситуации и да се концентрират върху отделните проблеми.

4. Гъвкавост

Гъвкавостта - умението да предчувстваш промяната Опасността се превръща в шанс благодарение на гъвкавостта! Промяна. Няма друга дума, която толкова пълно да отразява същността на съвременното общество; нито една от останалите характеристики не поставя по-неотложни за решаване проблеми пред деловите ръководители. Старите и изпитани методи вече не действат, пометени от силата на ускорената промяна. Техническият напредък, глобалните комуникации и жестоката конкуренция предизвикват за една нощ такава промяна, каквато някога се е осъществявала за десетки, а дори и за стотици години. Благодарение на своята гъвкавост и способност за концентрация ръководителите от нов тип се възползват от предимствата на ускорената промяна. Гъвкавостта използват, за да предвидят настъпващите промени, а концентрацията - за да ги внедрят по най-изгоден за себе си начин. Ако базисните качества (творческа прозорливост и усет) ви помагат да положите основите на съвършенството в своята дейност, то адаптиращите ви качества (гъвкавост и концентрация) ви помагат да осъществите онези промени, които са необходими за поддържането на това съвършенство. Под гъвкавост ние разбираме способността да се действа в една непрекъснато променяща се обстановка. Гъвкавостта включва качеството приспособимост. Как да станем гъвкави ръководители? Стъпка първа: разпознаване на гъвкавостта Можете да разпознаете гъвкавостта у другите и у себе си с помощта на предложения тест. Ако наберете над 30 точки, вие положително притежавате добра гъвкавост, но ако не можете да стигнете до това число, трябва да вземете строги мерки за своето усъвършенстване.

Тест за гъвкавост

Признаци никога рядко често винаги

1. Виждате появата на новото и никога не си затваряте очите пред него. 1 2 3 4

2. Сам предприемате действия в новата обстановка, вместо да реагиране на действията на другите.

1 2 3 4

3. Ако правите грешки в резултат на своите действия, те са незначителни, а не решаващи. 1 2 3 4

107

107

4. Вие сте инициатор за създаването на нови продукти, подходи и идеи. 1 2 3 4

5. Наблюдавате внимателно атмосферата в своята организация, обръщате внимание на всяко важно събитие, въпрос и условие.

1 2 3 4

6. Внушавате на хората си да възприемат бързо нови планове и идеи при спазването на строга координация.

1 2 3 4

7. Вие сте гъвкав, имате вкус към експеримента, държите се толерантно с хората, когато не правят нещата по начина, по който вие бихте ги правили.

1 2 3 4

8. Гледате на самоусъвършенстването като на начин да се върви напред, търсите предизвикателството и богатия опит.

1 2 3 4

9. Вие сте честен и открито обсъждате новите идеи и предложения на другите. 1 2 3 4

10. Практикувате "адхокрацията" - изкуството да пазите идеите си от потъване в пукнатините на бюрокрацията.

1 2 3 4

Стъпка втора: разнообразяване на дейността Никой не може да е действително гъвкав ръководител, ако не въвежда редовно нови и разнообразни дейности както в личния си, така и в професионалния си живот. Ако не сте способен на разнообразна дейност на всички нива в живота си, вие едва ли ще бъдете способен да предвидите промяната и да се адаптирате към нея. Нововъведенията са неделима част от живота на съвременните ръководители. След като вече знаете колко разнообразни са дейностите, от които се ражда верният подход към промяната, вие сте готов да предвидите настъпващата промяна като истински ясновидец. Стъпка трета: предвиждане на промяната Тази последна стъпка ни позволява да предскажем настъпването на промяната и по този начин да подготвим както себе си, така и своята организация за адаптация към нея. Предвиждането на промяната означава, че съзираме нейното приближаване още преди да сме пристъпили към пристъпили към планиране и обсъждане на различните сценарии за адаптация към нея. Помнете, че се стремите да се настроите към промяната така, сякаш сам сте я създали, и не и се подчинявате, а я контролирате. Шест стъпки, необходими за предвиждане на промяната

1. Очертайте границите на промяната, която искате да проследите. 2. Открийте всяка промяна в границите, които сте очертали. Направете списък на

видимите промени, особено на онези слаби колебания, на които не сте обръщали внимание до този момент.

3. Групирайте и дайте наименования на промените, които наблюдавате. Търсете връзката между тях. Установите ли наличието на такава връзка, определете

108

108

характера на промяната във всяка група с максимална точност. 4. Определете основната причина за промяната във всяка група. Тъй като

промяната сигнализира за своето настъпване посредством определени симптоми, вие трябва да се гмурнете дълбоко под повърхността, за да откриете причините за нея.

5. Определете основната причина за промяната във всяка група. Тъй като промяната сигнализира за своето настъпване посредством определени симптоми, вие трябва да се гмурнете дълбоко под повърхността, за да откриете причините за нея.

6. Регистрирайте всяка от откритите причини за промяна със съответната крива в графиката. Внимавайте за наличието на промени, които са по-малки или по-големи от своите симптоми.

7. Проучете причините за промяната, разглеждайки ги като предвестници на по-голяма промяна. Обърнете особено внимание на онези от тях, които водят началото на цикъл. Проектирайте съществуващите промени в бъдещето, прибягвайки до сценарий.

Красотата на гъвкавостта Гъвкавостта ни позволява да се приспособим към вечно променящия се свят, в който живеем. Ако подходим към този свят с твърдо фиксирани идеи и методи, едва ли ще просперираме и положително ще пострадаме. Но ако се нагодим към ритъма на промяната и вземем участие в нея, ще постигнем такива резултати, за които дори не сме мечтали. Без гъвкавост ние оставаме оковани и изолирани в собствения си свят, неспособни да се приспособим към промените, които ни заобикалят. И когато най-сетне направим това по силата на принудата, ще открием, че отдавна вече не сме в състояние да контролираме тези промени. Чрез гъвкавостта ще се приспособим към всевъзможни ситуации, ще превърнем адаптацията в част от всекидневния си живот.

5. Концентрация

Концентрацията - практическо приложение на промяната Концентрацията може да с еопредели като способност да се насочва индивидуалната или колективната енергия и ресурси към един или няколко детайла едновременно. Компетентността се ражда от интензивната концентрация! Как да придобием качеството концентрация? Стъпка първа: разпознаване на концентрацията Някои хора са развили способността да се концентрират бързо върху всяка дейност или проблем, с които се залавят. Благодарение на това скоро постигат исканите резултати и им остава време да се концентрират върху други задачи. При тях проблемът е, че се концентрират върху всичко, което вършат в живота. Характерни черти на концентрацията:

1. Към всяка житейска дейност трябва да се подхожда с изключително внимание. 2. Трябва да съсредоточите своята дейност върху онези области, в които можете

да постигнете съвършенство.

109

109

3. Тотално изместване на вниманието от една задача на друга, когато това се налага.

Феноменът, който позволява на хората да се концентрират върху една дейност и временно да изключат всички останали, едва ли може да бъде обяснен научно. Но определено може да се каже, че движещата сила на съсредоточаването се нарича интерес. Гъвкавите ръководители знаят, че трябва да разпределят своето внимание върху широка гама от интереси и то така, че всеки от тях да се радва на максимална концентрация. За да можете да усъвършенствате своята способност за концентрация, първо трябва да развиете способността да управлявате интересите си, да определяте кога и за колко време да се концентрирате върху отделния проблем. Въпреки че с течение на времето интересите ви се разширяват и все по-силно се влияят от вашите, придобити още в детските години вкусове и предпочитания, трябва да направите четири основни стъпки за тяхното ръководство и усъвършенстване.

1. Идентифицирайте и подредете според важността им своите лични и професионални интереси - не само онези дейности, на които отделяте време, но и онези, на които трябва да отделяте такова. Направете усилие да ги подредите по значимост. Кой от тях води към съвършенство?

2. Идентифицирайте и категоризирайте личните и професионалните интереси на преките си подчинени, като обърнете особено внимание на онези, които според тях са важни. Усетът ще ви помогне да се справите бързо и точно с тази задача. Проявите ли усет към интересите на своите хора, вие ще ги управлявате по-добре, ще използвате максималния потенциал на тези интереси и ще ги вкарате в действие там, където концентрацията ще ви помогне да извлечете най-голяма полза от настъпващата промяна.

3. Разглеждайте както своите интереси, така и интересите на подчинените си като нещо, което е силно податливо на промяна. Съзнавайки, че интересите непрекъснато се менят, способните ръководители правят всичко възможно постоянно да интиргуват своите служители. Размишленията и свободните дискусии могат да разкрият доста непознати възможности в един доскоро банален и отегчителен проблем. Колкото по-силен интерес съумеете да събудите, толкова по-големи са шансовете ви да предизвикате концентрация.

4. Задържайте интереса си върху даден проблем толкова, колкото ви е необходимо за постигане на пълна концентрация и успешна реализация на промяната. Изгубите ли интереса си, губите и способността за концентрация. Така вместо да бъдете господар на нововъведението, вие се превръщате в негова жертва.

Можете да тествате вашите способности за концентрация, като използвате предложения тест. Общ сбор от 30 или по-малко точки означава, че имате нужда от усъвършенстване.

Тест за концентрация

Признаци винаги често рядко никога

1. Подхождате ли с пълно внимание към определена дейност?

4 3 2 1

110

110

2. Ограничавате ли своята концентрация върху онези дейности, при които имате шанс за отличен резултат?

4 3 2 1

3. Можете ли бързо да прехвърлите концентрацията си от една дейност към друга?

4 3 2 1

4. Подреждате ли интересите си според тяхната важност?

4 3 2 1

5. Подреждате ли по същия начин интересите на своите подчинени?

4 3 2 1

6. Стремите ли се да събудите максимален интерес у своите служители, пред да започнете промяната?

4 3 2 1

7. Способен ли сте да запазите своя интерес и концентрация към даден проект за продължително време?

4 3 2 1

8. Търсите ли "осъзната необходимост" у хората си, преди да се заемете с промяната?

4 3 2 1

9. Търсите ли мнението на "външен авторитет", което да подкрепя промяната?

4 3 2 1

10. Търсите ли онези специфични детайли, които биха могли да повлияят или да бъдат повлияни от промяната, преди да се заловите с нея?

4 3 2 1

Стъпка втора: премахване на разсейващата дейност След като вече знаете как се разпознава наличието на концентрация, можете да се заемете с премахването на онези дейности, които пречат на новото стратегическо мислене и изграждането на нова култура. Поради факта, че всичко, което вършите в качеството си на ръководител , се отразява върху усилията ви за промяна, онези дейности, които пречат на изпълнението на поставените задачи, ще се окажат опасни за вашето бъдеще. За да премахнете неконцентрираните дейности, вие трябва безкомпромисно да избягвате всякакви мисли и действия, които ви отвличат от изпълнението на поставената цел - да контролирате промяната така, че тя да бъде в интерес на вашата организация. всеки ден си задавайте следния въпрос: "Дали това, което върша в

111

111

момента, помага на концентрацията?" Стъпка трета: практическа реализация на промяната Практическата реализация на промяна от всякакъв вид се осъществява по схемата на следните пет правила:

1. Дефинирайте промяната, като непременно я свържете със стратегията и културата на своята организация.

2. Определете хората, опита, организационните структури, оперативните системи и управленските методи, които се нуждаят от промяна.

3. Определете количественото равнище на усилия и ресурси, необходими за реализацията на промените, описани в правило 2.

4. Изгответе план за фокусиране на концентрацията и строга програма за изместване на този фокус върху отделните елементи на промяната.

5. Започнете методична реализация на промяната, като наблюдавате внимателно нейния ход и имате готовност за нанасяне на необходимите корекции в движение.

Силата на концентрацията Концентрацията е качество, което прави възможна успешната, трайна и изгодна промяна. Тя изисква да насочите цялото си внимание към детайлите, които подлежат на промяна. Неконцентрираните ръководители могат да се възползват временно от настъпването на промяната, на която не са повлияли или са повлияли малко, но ако правят това с не добре обмислена стратегия, те рядко ще имат възможност за успешно приспособяване на своите организации към трайната промяна. Тъй като концентрацията ви помага да обхващате по-добре всичко, което привлича вниманието ви, тя, естествено, помага и при изграждането на вашата компетентност. А когато компетентността ви расте, вие имате по-добри шансове да извлечете полза от ускорената промяна.

6. Търпение

Търпението да живеем с мисъл за бъдещето

Търпението интегрира в себе си всички останали качества и ви позволява да използвате онова от тях, което ви е най-необходимо в момента.

Търпението води към трайно съвършенство

Нетърпението компрометира добрите резултати

Търпението създава трайната мощ Как да станем търпеливи ръководители? Стъпка първа: разпознаване на търпението Характерните черти на търпеливите ръководители са:

1. Способност за преоценка на личните качества, която позволява на ръководителя да се издигне над ежедневните грижи и да види своето място в общото състояние на нещата.

2. Строго придържане към общо корпоративните преценки, което позволява на

112

112

ръководителя да анализира причините за трудностите в своята организация, а след това да се заеме с решаването им така, че да се възползва от наличната и бъдещата мощ на своята компания.

3. Увереност в доброто бъдеще на организацията. Хората които притежават увереност, притежават и търпение. А търпеливите пък проявяват силна увереност в своите бъдещи идеи. Нетърпеливи са тези, на които липсва вяра в собствените сили.

Търпеливите ръководители знаят кога да не вземат решения. Правила, които помагат на ръководителите да вземат правилни решеия.

1. Решавайте това, което е належащо в момента. Това означава да проявите търпение и да отложите решаването на въпроса. Когато някой иска от вас веднага да отговорите с "да" или "не", отговорът ви трябва да бъде "не".

2. Никога не вземайте прибързани решения. Това не означава, че търпеливите ръководители не могат да действат скоростно или да експериментират с различни решения върху даден проблем. Важното е да не експериментират безразсъдно.

3. Вземайте такива решения, които сте в състояние да реализирате на практика. Ръководители, които си поставят невъзможни за изпълнение задачи, са не само нетърпеливи, но и глупави.

4. Никога не вземайте решения вместо другите. В кризисни моменти много ръководители проявяват нетърпение и прибягват до вземането на авторитарни решения. Но когато вършите това вместо други хора, то неизбежно оказва отрицателно влияние върху корпоративната култура - дори и тогава, когато решението ви е правилно от стратегическа гледна точка.

Можете сами да проверите степента на своето търпение чрез предложения тест. Ако съберете под 30 точки, ще трябва още да поработите, за да откриете търпението, което ще ви помогне в работата.

Тест за проверка на търпението

Признаци никога рядко често винаги

1. Търпелив ли сте по време на промяна? 1 2 3 4

2. Бихте ли подложили на преоценка своето поведение и възгледи по време на промяна?

1 2 3 4

3. Вярвате ли в своите възгледи? 1 2 3 4

4. Вземате ли решения само по неотложни въпроси?

1 2 3 4

5. Избягвате ли прибързани решения? 1 2 3 4

113

113

6. Само реално изпълними решения ли вземате? 1 2 3 4

7. Избягвате ли да вземате решения вместо другите?

1 2 3 4

8. Контролирате ли реакциите си по отношение на агресивността?

1 2 3 4

9. Имате ли навика да се прехвърляте в бъдещето с помощта на своето въображение.

1 2 3 4

10. Интересувате ли се живо от последиците на вече реализираните ваши идеи?

1 2 3 4

Стъпка втора: повишаване нивото на търпението За да станете търпелив също е необходимо търпение. Девет начина да станете търпелив. Когато откриете онзи от тях, който ви подхожда най-добре, заемете се упорито да го прилагате.

1. Създайте си дневник на "прибързаните действия", в който записвайте всяка проява на нетърпение през работния си ден. Опишете я накратко, направете коментар на това, я е предизвикало, какво е трябвало да сторите, за да я предотвратите, как ще реагирате при подобни моменти в бъдещето.

2. Използвайте "методика на отпускането", която включва: а) да си намерите тихо и спокойно местенце без външни дразнители; б) да заемете удобно положение с минимално напрежение на мускулатурата; в) да постигнете такава умствена нагласа, която ще ви даде възможност временно да забравите рационалното мислене, ръководено от външни дразнители, и да се съсредоточите върху нещо съвсем различно (дума, звук, фраза, предмет), с цел елиминирането на всички външни дразнители; г) да се отпуснете в състояние на пълна пасивност и да не мислите за нищо - особено за начина, по който практически реализирате тази техника.

3. Помислете за източниците на своето нетърпение, опитайте се да вникнете по-дълбоко в причините за тях. Понеже не бива да прекратите това упражнение, преди да си изясните състоянието на нещата, вие трябва да прибегнете няколкократно до задълбоченото размишление. След като успеете да установите източниците на нетърпение у себе си, вече ще бъдете далеч по-подготвен да се отървете от тях. Най-често източник на нетърпение се явява някоя служебна грижа, ангажирала изцяло вашето внимание, но понякога такъв източник може да се окаже и загнездил се дълбоко в душата ви емоционален проблем.

4. Помислете за последиците върху бъдещето от вашето нетърпение. Този способ върши истински чудеса, когато се борите с нетърпението си за дълъг период от време - седмица, дори месец. Поне половин час на ден не мислете за непосредствените неща. Отпуснете се, а след това се опитайте да определите източника на нетолерантното си поведение и се запитайте какво

114

114

сте направили под негово влияние. Когато ясно определите какво предизвиква нетърпението ви, както и резултата от него, пренесете своите действия максимално далеч в бъдещето, представяйки си последиците за вашата организация, служители, служители, мечти, останалите ви качества, семейството ви. Запишете всичко това на лист и подчертайте всички потенциално опасни последици.

5. Слушайте онзи вид музика, който ви успокоява. Музиката оказва благотворно въздействие дори и върху дивия звяр. Любимата музика създава ведро и спокойно настроение, а при такова състояние вие далеч по-ясно ще видите недостатъците от проявите на нетърпение.

6. Прибягвайте до своята гъвкавост, когато трябва да бъдете спокоен и да анализирате безпристрастно и задълбочено проявите на нетърпение.

7. Разговаряйте на тема “проучване на търпението”. Намерете някого, на кого можете да се доветите (най-добре е, ако той няма нищо общо с вашата работа), и му разкажете за всичко, което предизвиква вашето нетърпение. Очертайте заедно причините, които предизвикват това поведение у вас. Не спирайте, пред да получите ясни отговори, преди да почувствате, че самоувереността ви се завръща. Някои шефове изливат проблемите си пред своите секретарки, ако имат доверие, разбира се.

8. Тренирайте своята прозорливост. По време на умствения маратон направете опит да си представите бъдещето на своята организация. Това ще доведе до следното: а) ще облекчи съзнанието ви и ще намали нетърпението ви, особено ако стигнете до заключението, че сте направили всичко възможно за изграждането на вярна представа; б) ще разкрие пропуските в представите ви или в действията, които сте предприели за тяхното изграждане. И в двата случая ще постигнете значително снижение на своето нетърпение.

9. Рязко променяйте темпото. Измъквайте се от създадените ситуации и направете опит да не мислите за тях. Вземете си една седмица отпуск. Направете всичко, за да се дистанцирате от обстоятелствата, които предизвикват вашето нетърпение. Понякога ще се измъквате лесно, понякога за това ще са необходими огромни усилия. Подобна тактика изисква наличието на гъвкавост и промяна в перспективата. Само така ще успеете да погледнете отстрани на своето нетърпение, ще видите ясно заплахите, които то носи на вашата организация.

Стъпка трета: да живеем с дългосрочни перспективи Трайното търпение произтича от далновидния начин на живот. А това означава създаването на такава среда, в която всичко, свършено от вас и от вашите хора, е подчинено на мисълта за бъдещето. Непосредствените задачи не трябва да бъдат занемарявани. Трябва просто да обмисляте задълбочено всички възможни последици от вашите действия. Този вид ориентация трябва да присъства и в действията на вашите подчинени. Пет начина за постигане на тази цел:

1. Съставете си перспективен план за компенсации. 2. Правете всичко възможно да задържите способните си служители. 3. Поддържайте високо ниво на прозорливост. 4. Преценявайте постигнатите успехи в дългосрочна перспектива.

115

115

5. Постоянно обсъждайте дългосрочната си стратегия Силата на търпението Търпението дава възможност да интегрирате и синхронизирате у себе си всички останали качества на лидера. Именно то ви помага да използвате тези качества в подходящо време и в точно определени пропорции, това ви води до изключителна прецизност във вашата дейност, а тя, тази прецизност, е най-главната съставна част но съвършенството. Нетърпението винаги води до грешни решения, до компромиси по отношение на компетентността, до концентрация върху краткосрочните задачи за сметка на дългосрочната стратегия. Съзнавайки ,че съвършенството не се постига за една нощ, търпеливите ръководители се въоръжават с онази трайна мощ, която е толкова необходима при вярното предвиждане на бъдещето.

116

116

14 КАПАНА, В КОИТО МОЖЕ ДА ПОПАДНЕ ЕДИН ЛИДЕР8 Защо много ръководители не притежават лидерските способности, от които се нуждаят, за да заемат по-високо място в дадена компания или администрация? Ето един обикновен сценарий в много компании: ключова изпълнителна длъжност става свободна. Главният мениджър преценява нивото на персонала в компанията и се опитва да намери подходящия човек за длъжността. Има много способни, усърдни в работата хора в средния мениджърски състав, но им липсват нужните умения и опит. Няма нито един изключителен лидер в компанията, който да постигне целта в движение и продължи успешната стратегия на компанията. Никой с опит не може да променя формата на организацията или да пренасочва ключови ресурси. Нито една изгряваща звезда не може да се насочи в ново направление. На помощ идват ловците на таланти. Търсенето на таланти извън организацията има смисъл в много случаи – особено когато организацията разработва нови технологии, търси нови идеи или свежи алтернативи. Основно, обаче, повечето ръководители желаят да попълнят висшите мениджърски позиции с хора от собствената си организация. Едно изследване направено от Development Dimensions International (DDI) с повече от хиляда изпълнителни директори и професионалисти, занимаващи се с човешките ресурси (Human Resources – HR) показва, че в повечето случаи, организациите предпочитат да използват само около 20 - 30% външни хора, за да запълнят висшите лидерски места. Причините, поради които е по-добре на висшите места да се назначават вътрешни хора са следните, според горното проучване:

Вътрешните се справят с новите отговорности по-бързо, защото познават организацията, нейните хора и нейната стратегия.

Има по-малко сътресения в организацията, отколкото когато хората чакат кой ще бъде новият им шеф и какви промени тя или той ще направи.

Възможностите за повишение са създадени с цел запазване на талантливите служители.

Организациите спестяват пари, защото е по-евтино да повишиш вътрешен човек отколкото да търсиш хора отвън.

Повишаването на изпълнителен мениджър отвътре оставя човешкото наследство.

Все още, много ръководители са недоволни, че организацията не може да попълва свободните места с кандидати отвътре. Поглеждайки надолу по йерархията, те достигат до извода, че техните усилия за приемствен мениджмънт не водят до задоволителен резултат. Авторът на този материал и неговите колеги в DDI са имали възможността в продължение на три десетилетия да работят с над 19,000 организации, включително с 470 включени в най-богатите 500, върху изработването и въвеждането на програми за приемствен мениджмънт. Те наблюдават и интервюират много ръководители, които са се изправяли пред предизвикателството да попълнят 70 – 80% от местата с качествени таланти отвътре. Добрите намерения са подкопани от критични грешки, които са причина стратегиите за приемствен мениджмънт да се провалят. По време на работата си авторът и неговите колеги откриват 14 общи капана, които често водят до недостиг на мениджърска сила.

117

117

Капан 1 - Да вярваш, че добрата система за приемствен мениджмънт ще те доведе до успех. Много такива системи в средни и големи организации са остарели. Това са системи, в които мениджърите са помолени да определят хората, които ще ги заменят и да ги подредят в категории според тяхната готовност да поемат лидерската роля. Опитът показва, че в повечето организации подобни назначения попълват само около една трета от мениджърските позиции, за които са предназначени. Условията на работа и организационните стратегии в сегашно време се променят твърде бързо, за да може една такава система да бъде успешна. Влошавайки нещата, организациите често губят много време в попълване на формуляри и уреждане на срещи. PepsiCo, например, изчисляват, че ежегодно губят около 250,000 часа за дейности за планиране на замествания. Това отрича системата, при която благосклонността към някой насочва хората към организационните нива отколкото по-скоро към специфични позиции, а след това да се търси съвпадение на способности и работа, когато се открие свободно място. Да имаш добре направена система не означава, че тя ще ти осигури успех. Много ръководители грешат като мислят, че веднъж като са въвели новата система те не трябва да я използват. Тяхната мярка за успех е броят на хората в системата отколкото качествата на хората, с които разполагат за дадените места. Други ръководители смятат извършването на мероприятия (като срещи за откриване на способни хора или тренировъчни мероприятия) като доказателство за ефективен приемствен мениджмънт. Но работа на ръководителите е да набелязват смислени премерени цели (като броя на местата, които трябва да се запълнят отвътре) за реален резултат от приемствения мениджмънт и да назначат хора, които да наблюдават ефективността на системата и периодично да предоставят доклади. Капан 2 - Главните мениджъри смятат, че знаят всичко за скритите способности на хората (high-potential people) Ръководители имат склонност да смятат, че имат добър усет кои са многообещаващите кадри в организацията, когато всъщност не знаят. Те не разчитат на други хора от организацията, а предпочитат да избират кандидатите за висшите постове, основавайки се единствено на своята лична преценка за тях. Това спомага за запазване на “good old boy” системата и дава преимущество на мениджърите, които редовно общуват с ръководителя. Някои ръководители разчитат много на случайни наблюдения. Например, някой ръководител може да наблюдава представянето на някой мениджър и да си направи прибързана оценка за неговите способности, забравяйки за мениджърите, които може би са по-способни, но нямат възможност да се представят пред ръководителя. Персоналното наблюдение не върши работа; трябва да има други системи за опознаване на хората, които не общуват често с главния мениджър. Капан 3 - Много изпълнителни директори вярват в прецизността на системата за вътрешни повишения Много големи организации определят своя списък с назначения като молят главните мениджъри да определят хората в него. При този метод се срещат три чести проблема: 1) Критериите за подбор не са ясни, 2) оценъчните стандарти варират по звена и за организацията като цяло, 3) някои от оценяващите са по-съвестни от другите при представянето на хората и допълнителната документация. С нарастваща трудност стои предизвикателството пред организациите да опознаят

118

118

целия потенциал на всички служещи не само на по-изявените служещи. Става все по-нормално организациите да искат хората да се движат свободно от една страна в друга и евентуално да се готвят за високите постове вкъщи. Но да намериш подготвени хора, идващи от различни държави е голямо предизвикателство заради различните стандарти в различните държави. Идентифицирането на потенциалните възможности става още по-трудно когато интернационалните фирми се разрастват или променят извън границите на една държава. Да намериш хора със способности, които биха удовлетворили дадена организация е като да търсиш игла в купа сено. Обикновено изискване към кандидатите за високите постове е да съвместяват стратегическо виждане с предизвикателствата пред един лидер. Освен това, важно е лидерът да може да се справя с новите проблеми на ново възникнали сектори на производството на организацията, както би се справил и със старите. Много компании – като Cisco, PPG и General Motors – използват центрове за развитие (Acceleration centers) за да осигурят съвместими стандарти. Кандидатите участват в симулации на ситуации, с които ще се сблъскат, след като заемат висшите постове в дадена организация като управление на конфликти между отделни звена, преговори за сливане, работа с правителствени органи, срещи с пресата, взимане на бързи решения без да имат цялата нужна информация. Поведението на всеки участник се оценява от експерти и той получава нужната информация за това какви свои качества трябва да развива. Организациите получават доклади. Така организациите могат да направят обективна и честна оценка на хора, които работят в различни функционални полета и околни среди. Капан 4 - Да бъдеш заблуден от нечия отлична репутация или липса на такава Очевидно кандидатите са хора с голям опит. Предполага се, че те знаят много за организацията, за нейните продукти, нейното устройство и са доказали способностите си. Но не всички потенциални лидери имат достъп до желаната от тях работа и задачи, които биха ги усъвършенствали, възможности да взимат важни решение в началото на своята кариера или да заемат високи постове. Много често хората с вродени способности са хванати в капана на еднообразните задачи или пък от мениджъри, които не искат да загубят ключовите си позиции, и така губят възможностите си за бързо развитие. Междувременно, други, които са по-малко способни печелят от възможността да изпълняват по-важни задължения и изглеждат по-добрия избор за висшия пост. За да се създаде възможност за равен старт, оценките на кандидатите се основават на постигнатите резултати, личностни характеристики, желание за развитие, поддържането и формирането от страна на кандидатите на ценностната система на компанията, лидерски умения, бизнес-умения, организаторски способности и мотивация да бъде стратегически лидер. Капан 5 - Третирането на хората по един и същ начин Развиването на определени способности по метода една и съща задача за всички не работи. Това е нелепо и скъпо, а също така може да доведе до проблеми като забавяне на развитието на някои от кандидатите. Когато някой е идентифициран като обещаващ кадър, важно е да се определят неговите нужди за развитие и да се създаде индивидуално обучение за него, за да се подготви успешно да заеме даденото място. За да се постигне това, вероятно, е необходимо да се движат хоризонтално отколкото вертикално и да се разширяват отговорностите им, за да бъдат задоволени техните потребности за развитие и способности. Позиции, на които служителите контактуват с търговци и клиенти могат да бъдат подходящи предизвикателства за развитие. Например, компания желае бъдещият

119

119

изпълнителен директор да придобие умения в управлението на завод в Китай, защото планира да открие няколко завода там. Тъй като фирмата не е водила никакви операции в Китай тя прикрепя кандидата за някой китайски търговец за година. Бъдещият изпълнителен директор научава за търговските операции и как се прави бизнес в Китай. Когато системата осигурява едни и същи задачи за всички кандидати, могат да бъдат загубени пари и време тъй като частните нужди се пренебрегват и хората се учат на умения, които те вече добре са усвоили. Още повече, кандидатите могат да бъдат разочаровани от липсата на смислени задания. Капан 6 - Да откриеш човек, който може да се справи с най-новите проблеми Ефективният приемствен мениджмънт произвежда хора, които могат да се справят с бъдещите предизвикателства, които стоят пред фирмата, които често са различни от настоящите проблеми на фирмата. Последните десет години ефективното лидерство е дискутирано от гледна точка на компетентност, роли, опитност, задачи, персонални черти и ценности. Но главните черти на лидера могат да бъдат събрани в тези основни категории:

организационни умения. Какво знае кандидатът за висшия пост – функции, процеси, устройство, продукти, услуги или технологии на организацията.

предизвикателства на бъдещата работа. Какво трябва да направи – в различните ситуации, с които би се сблъскал един главен мениджър.

компетентност. На какво е способен – поведението, знанието, техническите умения и мотивацията са също толкова важни за висшия мениджмънт, колкото стратегическите връзки, ситуационното лидерство и глобалната проницателност.

какво би причинило неуспех. Личностни черти, които биха могли да причинят неуспех като зависимост от чуждо одобрение, желание да спори, враждебност.

С изключение на предпоставките за неуспех останалите могат да бъдат специфични за всяка организация и зависят от нейната стратегия. Твърде много компании разчитат на компетентността, която вече е остаряла и разчитат много малко на новите умения и знания. Капан 7 - Да приемеш, че веднъж създаден планът за развитие ще бъде въведен Най-големият капан за приемствения мениджмънт е липсата на желание за изпълняване на плана. Всяка година, хиляди изпълнителни директори и кандидати за висши постове попълват индивидуални планове за развитие, проверявани от техните шефове. Само няколко от тях се изпълняват и малък брой от тях водят до желания резултат. Неефективните планове се провалят заради неподходящи критерии за успех, недостатъчно диагностициране на нуждите на участниците и липсата на организационна поддръжка. Обикновено кандидатите не са наясно със задачите, които трябва да изпълняват те самите и от какво имат нужда. Те често не знаят за възможността или най-добрата стратегия – като например да бъдат изпратени на временно международно обучение. Все пак биха могли да получат устна подкрепа за развитието си от страна на техните шефове, биха могли да получат реална помощ или подкрепа като тренировка. В някои организации като PPG и Bristol-Myers Squib, развитието на кандидата е поверено на група, която включва самия кандидат, неговия мениджър, наставник и понякога представител на “Човешки ресурси”. Всички членове на групата се срещат

120

120

поне два пъти годишно, разпределят си отговорностите и се подготвят за ролите си. Капан 8 - Да назначиш отговарящия за “Човешки ресурси” (HR) да отговаря за приемствения мениджмънт HR може да направлява, улеснява и води писмената работа, да катализира и дава експертно мнение що се касае до задачите и развитието на бъдещите мениджъри, но лидерът трябва да изпълнява своите задължения. Jim Mcllvenny, шеф на звено в Dow Chemical, работи с неговата група за изработване на планове за развитие и наблюдава тяхното изпълнение. Комисията, назначена за дадена задача трябва да подкрепя ръководителя. В много организации се забелязва, че комисиите или групите са съставени от ръководителя и шефовете на департаментите. Тези комисии се срещат най-малко два пъти в годината, за да вземат решения за хората, които са избрани за обучението. Решенията на комисията зависят от това как те се справят с настоящата си работа и готовността им за нови предизвикателства. Ако някой е готов, комисията определя каква позиция най-добре би отговорила на неговите потребности за развитие и нуждите на организацията. Отговорният мениджър може да ускори взимането на решение и да осигури съпричастността на другите мениджъри към участниците в изпълнението им на новите задачи. Капан 9 - Да считаш, че краткосрочните задачи са по-важни от приемствения мениджмънт Краткосрочните задачи, организационната промяна, конкурентният натиск и други фактори отнемат на главните мениджъри много време и те са склонни да отлагат действията за развитие на приемствения мениджмънт на организацията си. Но най-добрите мениджъри, които са участвали в това изследване вярват, че бъдещето на организациите им лежи в ръцете на хората, които те обучават за свои приемници. Поради тази причина те отделят време за приемствения мениджмънт, защото вярват, че техните шефове и пазари се интересуват от таланта в организацията. Пагубно за една организация е да не развива потенциала на своите служители по време на рецесия. Това може да е умен ход в краткосрочен план, но позициите на организацията могат да се влошат, когато рецесията отмине. Капан 10 - Да не познаваш служителите и да не подкрепяш тяхното развитие Ефективният лидер разговаря със служителите и ги наблюдава по време на представяния или в други ситуации. Това му помага да научи задачите и предизвикателствата пред които са изправени неговите подчинени. Просто трябва да попита, “Какво правиш ?” това би било добър старт за започването на смислен разговор. Като наставник на някой от кандидатите за мениджърски пост за лидера е също отлична възможност да се включи в заниманията на подчинените си. Бившият председател Jack Welch посещава центровете за развитие на мениджъри всеки две седмици за последните 17 години. Капан 11 - Да мислиш, че разнообразието може да бъде въведено със заповед Много лидери разбират важността на разнообразието и поставянето на цели, но малко се прави за промените. Като бъде въведена приемствената система, разнообразните цели трябва да бъдат подпомагани енергично чрез действията на лидера.

121

121

Капан 12 - Да изключваш кандидатите при вземане на решения важни за развитието им Управлението често поставя кандидатите пред задачи, при които те не знаят каква е целта им. Това несъответствие води до усвояване на отговорнически качества или неразбиране на връзката между обучението и работата. Такива грешки могат да се избегнат като кандидатите се включват при избирането на задачите за обучението им. Капан 13 - Да не позволяваш на хората да се учат от грешките си Много от нас са чували историята за средния мениджър, който бил повикан в офиса на изпълнителния директор, очаквайки да бъде уволнен заради негово решение, с което е предизвикал загубата на $1 млн. Но директорът му поставил друга задача и казал “Защо да те уволняваме? Та ние току що вложихме $1 млн. в твоето обучение!” Много изпълнителни директори не са толкова благоразположени и така губят ценен персонал и насаждат култура на страх, която сковава творчеството и обезкуражава иновативните решения. Когато някой вземе лошо решение това е само част от неговата изява. Капан 14 - Да бъдеш нетърпелив Ръководителите и другите висши лидери често се предават, когато примствената система не успява да подготви бързо хората за бъдещите им места в йерархията. Да създадеш клиентела и да навлезеш на нов пазар е нужно време; също така хората – дори и най-талантливите – се нуждаят от време за професионално израстване. Приемственият мениджмънт е дългогодишна стратегия, на която трябва да се гледа в перспектива. Организациите могат да успеят в създаването на своя приемствена система, но главните мениджъри трябва да участват в това постоянно и дълго време, за да заработи системата. Jack Welch казва, че прекарва 50% от времето си да открива и да обучава мениджъри. Това не означава приемственият мениджмънт да се превърне в главна цел за организацията, просто той трябва да бъде един от важните приоритети за нея.

122

122

ЦЕНТРОВЕТЕ ЗА УСКОРЕНО РАЗВИТИЕ (ACCELERATION CENTERS) Тези центрове са различни от традиционните центрове за оценяване разработени от AT&T през 50-те години на миналия век, но тяхната цел е същата: да се изгради обширна представа за човешките способности и уменията им, които трябва да бъдат доразвити чрез многостранно обучение, при което участниците са подложени на различни изпитания типични за високите нива на управленската йерархия. Участниците посещават сайтове, където научават за целите на центъра и работата, която трябва да изпълняват един ден като част от обучението. Те се запознават с хипотетичната компания, в която трябва да работят – нейните продукти, служители, предизвикателствата, пред които е изправена. Участват в задачите на фирмата дотолкова доколкото желаят и също така попълват два персонални теста по мрежата (online). В ден, който са избрали, отиват в центъра, където им се дава офис и им се определя дневния ред. В девет сутринта се срещат с двама души от техния персонал, които не могат да се сработят заедно за доброто на организацията. В единадесет часа имат среща за обсъждането на даден продукт или среща с недоволен клиент, който представлява добра възможност за разширение на бизнеса. Следобед може да се срещнат с представител на потенциален стратегически партньор или телевизионен репортер. Междувременно те се занимават със свои проблеми, проверяват си пощата и др. Денят приключва с представянето на нов продукт пред главните мениджъри или с интервю.

Въпросник за определяне стила на ръководство

Въпросникът съдържа 16 групи твърдения, които характеризират деловите качества на ръководителя. Всяка от групите се състои от три твърдения, обозначени с буквите а, б и в. Вие трябва внимателно да прочетете и трите твърдения и да изберете едно, което в най-голяма степен съответства на Вашето мнение за ръководителя. Отбележете със знак х буквата, която сте избрали в листа за отговори.

а б в

1.Изисква централно ръководство, поради което за всичко се докладва именно на него

Старае се да решава всичко съвместно с подчинените, еднолично решава най-срочните и оперативни въпроси.

Някои важни проблеми фактически се решават без участието на ръководителя, неговите функции изпълняват други служители.

2.Винаги нещо заповядва, разпорежда, настоява, но никога не моли.

Заповядва така, че “ти се иска да изпълниш” заповедта.

Не умее да заповядва

3.Старае се негови заместници да бъдат винаги висококвалифицирани специалисти.

На ръководителя му е безразлично какви са неговите заместници и помощници.

Той получава безотказно изпълнение на задачите от страна на неговите помощници и заместници.

123

123

4.Интересува го само изпълнението на плана а не взаимоотношенията в колектива.

Не е заинтересуван от работата, към задачите подхожда формално.

Решава служебните задачи, старае се да поощрява добрите взаимоотношения.

5.Той е консервативен и не приема нововъведенията.

Ръководителят не приема инициативата на подчинените.

Поощрява самостоятелната работа на подчинените.

6. Обикновено не се обижда от критика, вслушва се в нея.

Не обича, когато го критикуват и не се старае да го прикрива.

Вслушва се в критиката, даже се готви да вземе мерки, но нища не предприема.

7.Създава впечатление, че се страхува да отговаря за своите действия, иска да намали своята отговорност.

Отговорността разпределя между себе си и своите подчинени.

Ръководителят еднолично взема решенията или ги отменя.

8.Редовно се съветва с подчинените, особено с опитните служители.

Подчинените не толкова съветват, но могат да дават указания на своя ръководител.

Не допуска, че подчинените могат да го съветват, а още по-малко да възразяват.

9.Обикновено се съветва със заместниците и по-ниско стоящите ръководители, но не и с редовите подчинени.

Редовно общува с подчинените, говори за положението в колектива, за трудностите, които трябва да се преодолеят.

За изпълнението на каквато и да е работа на него нерядко му се налага да уговаря своите подчинени.

10.Винаги се обръща към подчинените вежливо и доброжелателно.

В отношенията си към подчинените често проявява равнодушие.

По отношение на подчинените е нетактичен и даже груб.

11.В критични ситуации ръководителят се справя лошо със своите задължения.

В критични ситуации ръководителят по правило преминава на най-жестоки методи на ръководство.

Критичните ситуации не променят стила му на ръководство.

12.Сам решава даже тези проблеми, с които не е добре запознат.

Ако нещо не знае, не се страхува да го покаже и да потърси помощ.

Той не може да действа сам, а се нуждае от “побутване” отстрани.

124

124

13.Той не е много взискателен човек.

Той е взискателен, но едновременно с това справедлив.

За него може да се каже, че е твърде строг и даже придирчив.

14.Контролира резултатите, винаги отбелязва положителните страни, поощрява подчинените.

Винаги много строго контролира работата на подчинените и колектива като цяло.

Контролира работата парче по парче.

15.Ръководителят умее да поддържа дисциплината и реда.

Прави често забележки на подчинените.

Не може да влияе на дисциплината.

16.В присъствието на ръководителя подчинените работят с напрежение.

Да се работи с ръководителя е интересно.

Подчинените са предоставени сами на себе си.

ЛИСТ ЗА ОТГОВОРИ

1 а б в 9 а б в

2 а б в 10 а б в

3 а б в 11 а б в

4 а б в 12 а б в

5 а б в 13 а б в

6 а б в 14 а б в

7 а б в 15 а б в

8 а б в 16 а б в

125

125

Ключ и интерпретация на резултатите

№ а б в № а б в

1 д к п 9 д к п

2 д к п 10 к п д

3 к п д 11 п д к

4 д п к 12 д к п

5 п д к 13 п к д

6 к д п 14 к д п

7 п к д 15 к д п

8 к п д 16 д к п

Интерпретация

Директивен компонент - Д Ориентация към собственото мнение и оценка. Стремеж към власт, увереност в себе си, склонност към строга формална дисциплина, голяма дистанция от подчинените, нежелание да се признават собствените грешки. Игнориране на инициативата и творческата активност на служителите. Еднолично вземане на решения. Контрол върху действията на подчинените. Разрешаващ компонент - П (пасивно невмешателство) Снизходителност към служителите. Отсъствие на взискателност, строга дисциплина, контрол, либералност и близки отношения с персонала. Склонност за преразпределение на отговорността при вземане на решение. Колегиален компонент - К Взискателността и контрола се съчетават с инициативен и творчески подход към изпълняваната дейност, както и съзнателно съблюдаване на дисциплината. Стремеж да се делегират пълномощия и да се сподели отговорността. Демократичност при вземане на решенията.

126

126

НАРЪЧНИК ЗА НАСТОЙЧИВ СТИЛ НА УПРАВЛЕНИЕ

Отказване на молби

За някои мениджъри отказването на молби не е лесно. Това може да е така, просто защото те вярват, че е важно да се съгласяват и, че така е прието. Но има много обстоятелства, в които е от съществено значение за мениджърите да отказват молбите, които другите им отправят. Когато не сме способни да направим това, можем да очакваме влиянието ни да бъде подкопано. В подобни случаи ние рискуваме да ни мислят за “слаб противник”. Неспособността да отказваме молбите настойчиво може да доведе също така до нарастващо безпокойство и до подтиснат гняв. Следващият път, в който се опитаме и се провалим при отказване на молби, отправени от други, ние само поддържаме цикъла на протичащи неадекватни действия. Попълнете този наръчник за настойчив мениджмънт и решете кои убеждения и реакции ще промените, за да управлявате стреса по-ефективно. Тук се съдържат твърдения, които възпрепятстват и такива, които утвърждават настойчивостта. Къде е вашата позиция?

Твърдения, които възпрепятстват настойчивото поведение при отказване на молби

Отнася се за мен

Не се отнася за мен

1. Отказването на молби е подло и жестоко

2. Казването “не” е просто откровен егоизъм

3. Ако одобря молбата, те ще мислят, че съм “Мека Мара

4. Другите нямат право да ми отправят молби

5. Казването на “не” ядосва другите

6. Другите ще се почувстват засегнати ако откажа

7. Да кажеш “не” значи, че си стиснат

8. Хората трябва сами да се оправят

9. Нямам право да отказвам

10. Като казвам “не” - това ще накара другите да се съюзят срещу мен

127

127

Твърдения, които утвърждават настойчивото поведение при отказване на молби

Твърдения Отнася се за мен

Не се отнася за

мен

1. Придържам се към същността на нещата.

2. Подготвям кратки откази /не ги претрупвам с изрази/.

3. Обосновавам отказа ако е необходимо, но не се извинявам.

4. Избягвам изразите “Не мога. Съжалявам, но….. и т.н. (Те звучат точно като “гримирано” извинение.)

5. Не моля за извинение най-малкото - не моля прекалено.

6. Имам право да запитам :”Какво точно искате?”

7. Имам право да питам:”Точно кога искате това?”

8. Има право да кажа: ”Имам нужда от повече време, за да реша”.

9. Излагам ясно ограниченията относно молбата /както самият аз виждам нещата/.

10. Другите трябва да ме убедят в своя случай.

Отказване на молби /искания

Както можем да се научим да отправяме молби настойчиво, така можем да се справяме със стреса по-добре чрез отказване по един настойчив начин вместо да бъдем агресивни или да сме неспокойни, когато отказваме молби от страна на колеги, подчинени и началници. Неспособността да отказваме молби предизвиква нарастване на напрежението ни и може да доведе до прекомерен стрес, неефективност и некомпетентност в работата и в личния ни живот. Когато не сме в състояние настойчиво да отказваме молби, ние се излагаме на сериозен риск от създаване на хаос за нас самите и за другите. Отказването на молби по настойчив начин ни помага да поддържаме ред, контрол и ефективност във взаимоотношенията ни с останалите в работата. Какво трябва да се прави?

128

128

1. Идентифицирайте тези сфери в работата, където обикновено Ви се налага да отказвате на молбите на другите.

2. Определете ситуациите, в които се чувствате добре, когато сте настойчив. 3. Сега опишете онези ситуации, в които сте агресивен, ядосан и неспокоен. 4. Кои хора са въвлечени във всяка от ситуациите? 5. Кое е това, което в действителност правите / поведението ВИ/, което Ви дава

възможност да отказвате молбите по един приемлив настойчив начин? Какво, свързано с поведението ви, ви възпрепятства да откажете по приемлив настойчив начин? За целта - използвайте Наръчника за настойчиво управление - Отказване на молби.

6. Когато вече сте проявили до край тези Ваши реакции, които Ви спъват и пречат да отказвате молби по приемлив настойчив начин, ангажирайте се да промените поведението си в посока на един по-настойчив стил.

7. Преглед/резюме. Направете преглед на решенията си и на това, което сте разкрили по време на това упражнение. Приложете на практика един по-настойчив стил в отказването на молби. Уверете се, че това се отнася до точно определени, подлежащи на идентифициране ситуации и до определени хора. Редовно обобщавайте постигнатото от вас при отказване на молби. Продължете да се упражнявате и да правите преглед, докато бъдете удовлетворен от резултатите.

Правила на лидера за поведение и общуване в групата

1. Изслушвайте докрай говорещия, независимо дали Ви харесва или не мнението му.

2. Слушайте внимателно, за да разберете позицията на говорещия. 3. Не говорете помежду си, когато говори друг. 4. Отнасяйте се съзнателно към работата на групата. 5. Когато говорите, обръщайте се към всички. 6. Бъдете активни, но не прекалявайте. Всички в групата са с равни права. 7. Изключете всички съществуващи извън работата на групата отношения. 8. Доверете се на колегите, не ги злепоставяйте. Не изнасяйте информация,

свързана с работата на групата, извън занятията. 9. Не изказвайте емоционално наситени оценки (“Ти си невъзможен”, “Ти си груб”

и др.). 10. Използвайте само лични речеви форми: “Аз мисля”, “Аз предлагам”, а не

безличните: “Има мнение”, “Смята се”, “Прието е” и т.н. Тест - умеете ли да слушате?

За да прецените умението си да слушате и да възприемате събеседника си, отговорете си на следните въпроси:

1. Не чакате ли нетърпеливо, докато другият свърши да говори и Ви даде възможност да се изкажете?

2. Не бързате ли да вземете решение още преди да сте си изяснили проблема?

129

129

3. Не чувате ли само онова, което Ви харесва? 4. Емоционалното блокиране не Ви ли пречи да слушате? 5. Отвлича ли се вниманието Ви, когато говорят другите? 6. Запомняте ли вместо главните моменти от разговора само някакви

несъществени неща? 7. Не Ви ли пречат служебните предубеждения? 8. Спирате ли да слушате, когато това Ви затруднява? 9. Заемате ли негативна позиция, когато слушате? 10. Може би само се преструвате, че слушате? 11. Поставяте ли се на мястото на говорещия, за да разберете какво го е накарало

да каже именно това? 12. Държите ли сметка, че може би Вие и събеседниците Ви не обсъждате един и

същ въпрос? 13. Следите ли дали за Вас и за събеседника Ви думите придобиват различен

смисъл? 14. Опитвате ли се да си изясните дали спорът е предизвикан от различия в

гледните точки, или причината е в различното поставяне на въпроса? 15. Избягвате ли погледа на събеседника си, не гледате ли в ъгъла или встрани,

когато го слушате? 16. Появява ли се у вас непреодолимо желание да прекъснете събеседника си и

да вмъкнете своя думичка вместо него или с цел да го ядосате, както и да изпреварите изводите му?

Навици за слушане 1. Когато другият говори, не казвайте абсолютно нищо. 2. Показвайте на говорещия, че вниманието Ви е насочено изцяло към него. 3. Установете контакт с очи. 4. Следете жестовете му. 5. Вслушвайте се за сигнали от страна на говорещия. 6. Не се обвързвайте емоционално. 7. Изразете разбирането си: “Разбирам”. 8. Не възразявайте на това, което чувате. 9. Мислете положително: “Тук има нещо, което мога да науча”.

Няколко начина за добро представяне

1. Гласът Ви да звучи приятно. 2. Бъдете убедителни. 3. Излагайте мислите си в определен ред. 4. Използвайте повече обръщението “Вие”. 5. Говорете кратко и ясно.

130

130

6. Наблюдавайте жестовете. 7. Не говорете глупости. 8. Избягвайте изрази, като: “Разбрали сте ме погрешно”, “Изтълкували сте

погрешно това, което казах”.

Мероприятия за планиране на ускореното адаптиране към службата и мотивиране на новоназначени служители

І. Приемане на служителя на работа. 1. Организиране посрещането на служителя, включващо:

представяне на съответните ръководители и началници;

представяне на колегите му;

запознаване на служителя с историята и традициите на службата;

запознаване на колегите с кратка биографична справка за новоназначения служител;

връчване на папка с документи, въвеждащи служителя в длъжността, която съдържа:

длъжностна характеристика;

закони и правилници (нормативни актове) уреждащи функционирането на службата;

свитък с извадки и коментари на нормативни актове, визиращи изпълнението на функционалните му задължения и уреждащи правата и отговорностите на служителя;

връчване на отличителен знак (ако има такъв) на съответното ведомство; 2. Подписване в подходяща обстановка на клетвен лист (ако е предвидено).

ІІ. Адаптационен период 3. Назначаване с вътрешна заповед на наставник на новопостъпилия служител за срок от 1 (една) година. Наставникът трябва да е с минимум с 5 (пет) години стаж. Желателно е наставникът да предприема някои действия, за да облекчи процеса на социализация на новоназначения служител. Той трябва да го информира и да дава разяснения детайлно по следните въпроси:

изискванията на задачите при изпълнение на длъжностните задължения и важните професионални познания и качества; да насърчава новия служител да експериментира различни начини на действие в границите на обективните възможности, да проявява търпимост към неговите грешки; да му дава пълна обратна връзка за работата (както добре извършените, така и неадекватните действия); уточняване на очакваното поведение в процеса на труда и на очакваните резултати, произтичащи от длъжностната характеристика;

формалните взаимодействия - елементи от работата на колегите от същата структура и от други, с които се налага да работи по съвместни задачи – разкриване на възможни препятствия и грешки, ефективни начини на координиране, установените групови неписани правила и норми;

организационната култура – разкриване на общовалидните ценности в

131

131

организацията, начини на осмисляне на работата и протичащите събития, както и на неписани правила, чието изпълнение гарантира адекватно професионално поведение на всеки служител и одобрението на околните – колеги и граждани.

Тези насоки на действие ще имат следните положителни последствия за новия служител:

той ще получи ясна представа и ще привикне по-бързо към условията на служебната среда и ще достигне очакваната ефективност при изпълнение на собствените задачи;

ще се снижи неговото първоначално състояние на несигурност и ще се предпази от силни реакции на психичен стрес.

4. Разработване на индивидуален план за ускорено адаптиране на служителя (до 10 дена след назначаването му), който включва:

запознаване със структурата на съответната организация;

персонално запознаване с всеки един от служителите - колеги и началници;

изучаване на нормативните документи и на длъжностната характеристика;

периодично обсъждане дейността на служителя, съвместно с наставника и допълване на индивидуалния план (минимум на два месеца);

решаване на казуси и изготвяне на документи под ръководството на наставника.

5. Провеждане на изпит с новоназначения служител в края на едногодишния период, по конспект, разработен от командването на поделението, който да съдържа въпроси, отнасящи се до:

длъжностната характеристика;

нормативните документи, свързани с изпълнението на функционалните задължения, правата и задълженията на служителя;

решаване на казуси, подбрани от сферата на професионалните задължения на служителя.

ІІІ. Завършване на едногодишния период на ускорено адаптиране 6. Изготвяне на отчет от наставника за едногодишната съвместна дейност с новоназначения служител. 7. Запознаване на колегите на служителя с резултатите от дейността му през едногодишния период (самоотчет от служителя и отчет от наставника). 8. Изработване на писмено мнение (оценка) на началника на новопостъпилия служител за едногодишната му дейност. 9. Съхраняване на писменото мнение на началника, отчета на наставника и протокола от изпита в личното дело на служителя.

Лидерска харта

Ефективен лидер е този, който: 1. Е честен и управлява чрез личен пример; 2. Общува със своите подчинени, говори ясно и слуша внимателно;

132

132

3. Дава указания, когато е необходимо, поставя реалистични цели пред себе си и екипа, приема предизвикателствата, наблюдава изпълнението, дава обратна връзка и обезпечава поощряването и наградите;

4. Прави нещата изпълними и намалява бюрокрацията; 5. Обучава и поддържа членовете на екипа; 6. Създава среда, в която хората могат да се представят на най-високо ниво и

печели тяхната ангажираност; 7. Делегира, възлага правилните задачи на правилните хора и им помага да

използват и развиват своя талант; 8. Информира и стимулира споделянето на информация; 9. Създава атмосфера, където новите и неконвенционални идеи могат да се

развиват и да доведат до позитивни промени; 10. Толерира груповата работа и подкрепя “Ние” културата.

Добрата работа с кадрите или предизвикателството на това, да си началник

Ефективният началник знае, че основният ресурс, с който разполага за да изпълни поставените задачи не са сградите, техническите и материалните средства, а са поверените му хора. А хората, както е известно работят добре тогава, когато се чувстват добре. Ако споделяте този възглед, следващият текст, съдържащ психологични препоръки за поддържане на добро ниво на мотивация на служителите е точно за вас. 1. Бъдете открит и достъпен за служителите си. Съществува традиция колкото по голям началник става човек, с толкова повече врати и секретарки да се обгражда. Покажете на служителите си, че те са по-важни за вас, отколкото имиджа ви на началник. Достъпните началници са и най-популярните сред служителите. Поставете се на тяхно място - спомнете си какво ви е било на вас, когато е трябвало да чакате пред такива врати. 2. Следете, доколкото е възможно развитието на вашите служители или упълномощете друг да го прави и да ви информира. Говорете с тях за трудностите, които срещат, създайте доверие. Вие сте домакинът в сградата - предразположете служителите си да се чувстват като у дома си. 3. Давайте обратна връзка на служителите си. Много началници виждат ролята си в това, да хванат служителите си, че правят нещо не както трябва и да ги накажат. Хванете хората в момент, когато правят нещо добре и ги похвалете за това. Обратната връзка има смисъл, когато предварително сте казали на хората, че те ще бъдат оценявани. В противен случай рискувате вашата загриженост да бъде разбрана като желание да ги контролирате. Дори и критиката, колкото и неприятна да е тя е за предпочитане пред това, служителите да нямат никаква обратна връзка от вас как са се справили. Така те не знаят къде са и къде искат да отидат в професионалното си развитие. Ваша работа е да ги насочите.

Правила за обратна връзка

Саморазкриването за това как даден човек реагира спрямо начина, по който другият човек се държи, често се нарича обратна връзка. Целта на обратната връзка е да даде

133

133

конструктивна информация, за да помогне на другия човек да осъзнае собственото си поведение от ваша гледна точка, как ви влияе и как вие възприемате неговите действия. Това е важно, но ако се осъществява по начин, който не е заплашителен за другия човек и намалява неговите съпротиви. Ето някои от характеристиките на помагащата незаплашителна връзка: Насочена към поведението, а не към личността. Важно е да се отнасяте към това, което другият човек прави, а не да коментирате какво вие си представяте, че той представлява. Насочена към наблюденията, а не върху заключенията от тях. Наблюденията се отнасят до това, какво вие виждате или чувате в поведението на другия човек, докато заключенията се отнасят до интерпретациите и изводите, които правите въз основа на това, което сте чули или видели. Насочена върху описанието, а не върху преценката. Усилието да се описва представлява процес на докладване на това, което се случва, докато преценката означава оценяване на термините на добър или лош, прав или грешен, хубав или грозен. Преценките възникват въз основа на личната ценностна система, докато описанията представляват неутрално /дотолкова, доколкото това е възможно/ съобщение. Насочена върху описание на поведението в термините на “повече или по-малко”, отколкото в термините на “или - или”. Когато се използва терминологията на “повече или по-малко” това означава, че поведението попада в континуум. Така например, оценката за участие на един човек може да попадне в континуум от слабо участие до високо участие, а не просто да бъде оценено като “добро” или “лошо” участие. Насочена към поведението в конкретна ситуация, за предпочитане “тук и сега”, отколкото върху поведението като цяло, връщайки го “там и тогава”. Това, което правят двама човека, винаги става в конкретно време и място. Ние развиваме нашето разбиране за поведението, като тясно го свързваме с времето и мястото, в което то се проявява. Когато се правят определени впечатления или реакции, обратната връзка ще бъде толкова по-значима, колкото по-скоро я дадете, ако условията са подходящи за това. Насочена върху споделянето на идеи и информация, отколкото върху даването на съвети. Споделяйки своите идеи и знания с другия, вие го оставяте свободен да реши сам за себе си в светлината на своите собствени цели и определена ситуация в определено време как той да използва тези идеи и знания. Когато му давате съвет, вие му казвате какво да прави с информацията. Така го лишавате от свободата той сам да реши какъв е подходящия за него начин на действие. Насочена върху изследването на алтернативи, а не върху даването на готови отговори и решения. Насочена върху ценността, която може да има за получаващия обратната връзка, а не върху “облекчението”, което донася на този, който я дава. Насочена върху количеството информация, което получаващият обратната

134

134

връзка може да използва, а не върху количеството, което имате и искате да му дадете. Споделена в подходящи условия за даване на лична информация. И най добрата обратна връзка, представена в неподходящо време и място, може да допринесе повече вреда, отколкото полза. Насочена върху това, което е казано, отколкото върху това защо е казано. Когато Вие отнасяте обратната връзка върху какво, как, кога, къде и какво е казано, вие се отнасяте до наблюдавани характеристики. Ако отнесете обратната връзка до това, защо нещо е казано, вие отивате от наблюдаваното към предполаганото, поставяйки въпросите за мотивите и съдържанието. Езикът, на който се дава обратната връзка е позитивен и зачитащ достойнството на човека; избягвайте общи заключения от типа: "Ти си некадърен, за нищо не ставаш и т.н." Накратко, даването /и получаването/ на обратна връзка изисква смелост, умение, разбиране и уважение към самия себе си и към другите.

А. Позитивна обратна връзка Много хора си мислят, че похвали се правят лесно, стига да има за какво. Не е тайна обаче, че в служебните взаимоотношения похвалите са рядко явление. Форма на похвала, битуваща в някои организации, са писмените похвали, които се четат на общи събрания. Макар че в тях се споменават имената на похвалените, този начин е твърде безличен. Какво препоръчва психологията в случай, че искате да похвалите някого? а\ Бъдете конкретен - кажете му с какво свое действие е заслужил похвалата, в какво е добър. б\ Кажете му, че това което е направил е важно за вас, за колегите и за службата. в\ Изкажете похвалата максимално скоро след като човекът си я е заслужил. Тогава нейната мотивираща сила е най-голяма. Така, въпреки, че не повишавате заплатата, вие го окуражавате и подкрепяте.

Б. Негативна обратна връзка Порицанието има две обособени части. Първо, самото порицание. В тази част се посочва на човека къде е сгрешил и как тази грешка се е отразила на общата работа. Важно е да се дава навреме, веднага след направената грешка и по възможност лично. Второ, на човека се казва, че вие имате добро мнение за него и много го цените, но не и действията му в конкретна ситуация. Кажете му, че вярвате, че следващия път ще се справи по-добре и този служител ще положи големи усилия да не ви разочарова. Дайте доверие в аванс! Ако искате някой да направи нещо добре в работата си - дръжте се така, все едно го прави. Пример в това отношение е Наполеон, който е раздавал медалите преди битките. Когато имате работа с млади и неопитни служители, преди да ги критикувате, разкажете им нещо за собствените си грешки и трудности, които сте имали на техните

135

135

години. Те ще оценят откритостта Ви и няма да Ви разочароват. Формулирайте заповедите си по начин, който да мотивира хората да ги изпълняват с по-голям ентусиазъм. Вашата роля е възлова - вие и изпълнявате, и издавате заповеди. Макар че заповед се изпълнява без коментар, вие вероятно не изпълнявате еднакво ентусиазирано всички заповед. Тези, на които ясно виждате смисъла изпълнявате по-усърдно, другите - по-формално. Когато вие издавате заповеди вашите подчинени вероятно ги възприемат по същия начин. Бихте могли да ги мотивирате, като: сондирате предварително мненията им, допитвате се до тях от време на време като запазвате за себе си цялата отговорност за решението.

Карта за експертна оценка Представяме Ви 43 противоположни двойки от думи, както и скала за оценка към тях. Те описват различни аспекти на управленското поведение. Вие трябва да отбележите за всяка една двойка кое от двете определения преобладава във Вашето собствено поведение (в поведението на Вашия ръководител / на Вашия подчинен) и в каква степен. Опитайте се да си представите как възприемате другите и как другите ви възприемат и дали това ви харесва. Можете ли нещо да промените в поведението си като ръководител? Трябва ли? Защо?

Край

но

Дост

а

Леко

Не

мог

а да

пре

ценя

Леко

Дост

а

Край

но

Дружелюбен 3 2 1 0 1 2 3 Недружелюбен

Напрегнат 3 2 1 0 1 2 3 Отпуснат

Общителен 3 2 1 0 1 2 3 Затворен

Поощряващ 3 2 1 0 1 2 3 Враждебен

Отхвърлящ 3 2 1 0 1 2 3 Приемащ

Приятен 3 2 1 0 1 2 3 Неприятен

Хладен 3 2 1 0 1 2 3 Емоционален

Компетентен 3 2 1 0 1 2 3 Некомпетентен

Мързелив 3 2 1 0 1 2 3 Трудолюбив

136

136

Досаден 3 2 1 0 1 2 3 Интересен

Заядлив 3 2 1 0 1 2 3 Спокоен

Мрачен 3 2 1 0 1 2 3 Жизнерадостен

Щастлив 3 2 1 0 1 2 3 Нещастен

Доверчив 3 2 1 0 1 2 3 Недоверчив

Интригант 3 2 1 0 1 2 3 Толерантен

Заслужаващ доверие

3 2 1 0 1 2 3 Незаслужаващ доверие

Сговорчив 3 2 1 0 1 2 3 Несговорчив

Любезен 3 2 1 0 1 2 3 Груб

Добър 3 2 1 0 1 2 3 Лош

Решителен 3 2 1 0 1 2 3 Колеблив

Амбициозен 3 2 1 0 1 2 3 Неамбициозен

Зависим 3 2 1 0 1 2 3 Независим

Оптимист 3 2 1 0 1 2 3 Песимист

Срамежлив 3 2 1 0 1 2 3 Нахален

Отстъпчив 3 2 1 0 1 2 3 Настойчив

Откровен 3 2 1 0 1 2 3 Потаен

Активен 3 2 1 0 1 2 3 Пасивен

Практик 3 2 1 0 1 2 3 Теоретик

Обидчив 3 2 1 0 1 2 3 Невъзмутим

137

137

Новатор 3 2 1 0 1 2 3 Традиционалист

Инициативен 3 2 1 0 1 2 3 Инертен

Взискателен 3 2 1 0 1 2 3 Добряк

Интелигентен 3 2 1 0 1 2 3 Неинтелигентен

Културен 3 2 1 0 1 2 3 Некултурен

Отговорен 3 2 1 0 1 2 3 Безотговорен

Приемащ критика

3 2 1 0 1 2 3 Неприемащ критика

Акуратен 3 2 1 0 1 2 3 Разпилян

Самоизтъкващ се

3 2 1 0 1 2 3 Скромен

Стимулиращ 3 2 1 0 1 2 3 Наказващ

Индивидуалист 3 2 1 0 1 2 3 Колективист

Предпазлив 3 2 1 0 1 2 3 Рискуващ

Мащабен 3 2 1 0 1 2 3 Дребнав

Силен (психически)

3 2 1 0 1 2 3 Слаб (психически)

Психологически подходи за придобиване на предразположеност у подчинените

1. Метод на собственото име: обръщането към даден човек с неговото име изразява внимание към неговата личност и поражда положителни емоции у него.

2. Метод "огледало на отношенията": добрата усмивка и приятното изражение на лицето са израз на посланието "Аз съм Ваш приятел". Това удовлетворява потребността от защитеност, тъй като приятелят означава сигурност.

3. Метод на "златните думи": когато човек чува по свой адрес хубави думи той удовлетворява потребността си да бъде харесван и да бъде значим. Основни

138

138

правила при правене на комплименти е да отразяват реално съществуващи качества, да изразяват искрена оценка, да бъдат конкретни.

4. Метод "търпеливият слушател": основава се на удовлетворяване на потребността от самоизразяване, чрез търпеливо и внимателно изслушване на споделяния проблем.

5. Метод на "личния живот": ако с човек се проведе разговор в руслото на неговия изразен личен интерес, това по правило довежда до повишена вербална активност, съпровождана от положителни емоции.

Упражнение за прогресивна релаксация

Седни удобно на стола. Напрегни и после бавно отпусни по два пъти всяка мускулна група, описана в упражнението. Обърни внимание на разликата между напрежение и релаксация. Забележи как успяваш да отпуснеш мускулите си.

Бавно и спокойно си поеми дъх и освободи съзнанието си (двукратно).

Повдигни веждите си и набръчкай челото си. Отпусни ги бавно. Повтори още веднъж.

Затвори очите си и стисни силно клепачите. Отпусни ги бавно. Повтори още веднъж.

Стисни челюстите си и стегни силно мускулите на бузите си. Отпусни ги бавно. Повтори още веднъж.

Вдишай дълбоко и спокойно и издишай бавно. Повтори още веднъж.

Притисни главата си назад към облегалката на стола или към стената. Отпусни бавно. Повтори още веднъж.

Допри брадичката си до гърдите и напрегни мускулите под долната си челюст. Отпусни бавно. Повтори още веднъж.

Повдигни силно раменете си към ушите. Отпусни ги бавно. Повтори още веднъж.

Вдишай дълбоко и спокойно и издишай бавно. Още веднъж.

Напрегни мускулите на ръцете си и притисни юмруците си към седалката на стола. Отпусни ги бавно. Повтори още веднъж.

Напрегни мускулите на гръдния си кош и стомаха. Отпусни ги бавно. Повтори още веднъж.

Извий гърба си напред и напрегни гръдните мускули. Отпусни ги бавно. Повтори още веднъж.

Вдишай дълбоко и спокойно и издишай бавно. Още веднъж.

Опитай се да насочиш пръстите на краката си към главата /извий ги нагоре и назад/ и напрегни мускулите на предната част на бедрата. Отпусни ги бавно. Повтори още веднъж.

Притисни пръстите на краката си към земята и напрегни мускулите на задната част на бедрата. Отпусни ги бавно. Повтори още веднъж.

Вдишай дълбоко и спокойно и издишай бавно. Още веднъж.

139

139

Списък на фигурите в текста Фиг. 1: Промяна размера на оценката. 34 Фиг. 2: Модел на ситуация на промяна на атитюда 38

Списък на таблиците в текста Таблица 1: Психологическо значение на персеверацията 9 Таблица 2: Намаляване на дисонанса след взимане на решение 22 Таблица 3: Влияние на размера на възнаграждението върху промяната на атитюда 28 Таблица 4: Начини на работа 72 Таблица 5: Равнища на работа 76 Таблица 6: Равнища на работа и типове възможности 77

140

140

Списък на цитиранията в текста

1 Цифрите представляват увеличената оценка на избрания предмет, плюс намалението на оценката на избрания предмет. 2 По-нататък, за по-голяма яснота към думата, означаваща човека, подложен на въздействие за промяна на атитюда, ще се добавя думата „цел" (човек цел). 3 този смисъл, разгарянето на политическите борби и стремежът към власт на всяка цена, както и безогледното и тотално отричане на всичко българско нанася непоправими беди върху подрастващите, като възпитава нихилизъм и създава нагласи за национална непълноценност. 4 Тук под „цел” се разбира отделен човек, по-малка или по-голяма група от хора, чиито атитюди са подложени на атакуващо влияние за промяна. 5 Следващите редове не могат да бъдат приписани на един единствен автор, те са резултат от опита на лидерите, преминали трънливия път на израстване от обикновени изпълнители до ефективни ръководители. 6 Материалът е разработен по статията Minzberg, H. The managers job: Folklore and facts, Harvard Business Review, July – August, 1975. 7 © Този материал е подготвен по книгата на Крейг Р. Хикман, Майкъл А. Силва Съвършенството като цел. С., 1991. 8 Статията е написана от William C. Byham, председател и изпълнителен директор на Divelopement Dimensions International.