1

СТАРТЕГИЧЕСКО РЪКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

ЛИДЕР

Професор, д.т.н. Цветан Семерджиев

2

Съдържание

ЛИДЕР И ЛИДЕРСТВО 12 ТЕОРИИ ЗА ЛИДЕРСТВОТО 19 ЛИДЕР, МОТИВАЦИЯ И МОТИВАЦИОНЕН ПРОЦЕС 63 ЛИДЕРСТВО - РЪКОВОДСТВО ЧРЕЗ ВЛИЯНИЕ 93 ПРАКТИКА НА ЛИДЕРСТВОТО 112 ЛИЧНИ ВЪПРОСИ НА ЛИДЕРСТВОТО 125 ЛИДЕРСКИ СТИЛ - УПРАВЛЕНИЕ НА ВРЕМЕ И ПРИОРИТЕТИ 143 ЛИДЕРСКИ СТИЛ – ПРОВЕЖДАНЕ НА СРЕЩИ И ИНТЕРВЮТА 159 ЛИДЕРСКИ СТИЛ - СЛУШАНЕ И НАБЛЮДАВАНЕ 181 ЛИДЕРСКИ СТИЛ - УПРАВЛЕНИЕ НА СТРЕСА 191 ПОДГОТОВКА НА ЛИДЕРИ 197 Списък на фигурите в текста 213 Списък на таблиците в текста 213 Списък на цитиранията в текста 214

3

УВОД Актуалността на знанията за стратегическото ръководство и лидерството се обуславя от настъпилите в края на XX век глобални промени, които породиха множество противоречия и създадоха изключително сложно стратегическо обкръжение. Тяхната значимост се определя от неустойчивото развитие на човешката цивилизация и ръста на заплахите за мира и стабилността в света. Изграждането на глобални информационни инфраструктури създаде нова уязвимост на обществото, а неговите граждани станаха обект на нови, непознати форми на насилие. Тези тенденции създадоха безпрецедентен дефицит на идеи, концепции и модели за обществено развитие и засили търсенето на нови методи и технологии за гарантиране на национална сигурност. Особено актуални станаха възгледите, идеите, концепциите, стратегиите и инструментите за стратегическо ръководство и лидерство, които удовлетворяват потребността от ефикасно социално управление, опазване на обществения ред, противодействие на престъпността и защита на националната сигурност. Приложението им поражда множество научно – приложни проблеми и задачи, решаването на които е значимо предизвикателство за научната общност у нас и в света като цяло. Има различни и често неправилни схващания за стратегическото ръководство и лидерството. В повечето случаи те са остарели и не отразяват съвременните постижения в тази област. В българските библиотеки и издателските планове има малко на брой и почти идентични по съдържание публикации на тази тема. Това затруднява придобиването на трайни знания в тази значима за обществената практика научна област. Особено остро това се чувства при подготовката на специалисти за висшите нива на управленската йерархия, които често работят в сложни конфликтни ситуации. Поводът за написването на настоящия труд е нарастващата потребност от учебници по стратегическо ръководство и лидерство, отговарящи на определени изисквания за задочна или дистанционна форми на обучение. Тяхната специфика се определя от възможността за самостоятелна подготовка, която предоставят на обучаемия. Мисията на настоящето учебно пособие е да представи на читателя структурирано знание за стратегическото ръководство, лидерството и съвременната методологията за ефективно поведение в сложни ситуации, което да му послужи за придобиване на нова квалификация чрез разширяване на професионалните знания и умения. Обект на разглеждане в него са знанията за стратегическото ръководство и лидерството, необходими за изпълнение на управленски функции и длъжностни задължения, на горните нива на организационните йерархии, в министерствата, агенциите и всички нестопански, публични организации. Предмет на разглеждането е частта от знанията, която е необходимо да бъде усвоена за придобиване на нова квалификация, както следва:

• Същността, съдържанието, основните понятия, закони и характеристики на стратегическото ръководство и лидерство;

• Еволюцията на възгледите, идеите, моделите и теориите в тази област;

• Авангардния опит, добрите практики и примерите за висококачествени и ефективни изпълнения .

4

• Методите и инструментите за работа в условия на висока априорна неопределеност, значителен дефицит на време и ресурси и висока динамика на процесите в организациите и в стратегическото обкръжение.

• Библиографията, която може да се използва за самостоятелна работа;

• Речникът на по-важните термини с които се работи в изданието и в научната област, която се обсъжда в него.

Целта на разработката и публикуването на настоящето учебно пособие е: да се разшири професионалната квалификация1

Задачите, които се решават за постигането на тази цел са:

на ръководителите от средните и висшите нива на управленските йерархии в министерства, агенции и всички нестопански, публични организации, чрез актуализиране на техните знания, умения и способности, необходими за изпълнение на управленските функции и длъжностните задължения на длъжността, която заемат или ще заемат.

1. Актуализиране на възгледа на обучаемите за стратегическата среда, конфликтите в нея и проблемите на защитата на националната сигурността.

2. Запознаване със същността и съдържанието на стратегическите умения и способности на ръководителите от висшите нива на управленските йерархии.

3. Запознаване с теорията и практиката на лидерството като базов инструмент на стратегическо ръководство.

4. Даване на актуални знания за добрите практики на стратегическо ръководство на организациите и използвания за тяхната реализация инструментариум.

Решаването на тези задачи се постига от обучаемите чрез:

• самостоятелна работа с учебното съдържание;

• консултации и събеседвания с автора на настоящето пособие;

• посещение на отделни, самостоятелни, тематични, авторски лекции на автора на учебното пособие за подпомагане на първоначалното запознаване с учебното съдържание и облекчаване на схващането на основните идеи, концепции, теории и модели, изложени в него;

• самостоятелна работа с допълнителна литература по учебните теми. Очакваният резултат от решаването на формулираните задачи е усвояване на знания, формиране на умения, развиване на способности и придобиване на експертна компетентност, необходими за изпълнение на управленски функции и длъжностни задължения, на средните и висшите нива на управленските йерархии в министерства, агенции и всички нестопански, публични организации, както следва:

1. Знания за: състоянието, характеристиките и тенденциите на развитие на стратегическата среда, стратегическото ръководство, лидерството, командването и управлението, основите положения на теориите на организациите, организационното поведение, социално управление и добрите практики в тези области.

2. Умения за:

• търсене, намиране и използване на новите постижения в сферата на стратегическото ръководство и лидерството;

• откриване, определяне и посочване на стиловете на работа и за допълване и развиване на моделите им;

5

• оценка, анализ и управление на социални организации, с използване на модерни информационни технологии;

• бързо и адекватно реагиране на промените, конфликтите и кризите;

• разграничаване, идентифициране и посочване на подходящи организационни и управленски мерки за трансформиране на организациите, в съответствие с възникналите ситуации, заплахите и рискове.

3. Способности за:

• концептуално мислене в сферата на защитата на националната сигурност;

• оказване на лидерско влияние върху подчинените и превръщането им в мотивирани последователи;

• вземане на стратегически решения;

• успешно реагиране на нови ситуации и нетрадиционни заплахи;

• целенасочено действие в сферата на националната сигурност;

• анализ и изработка на оперативна концепция, системен проект и изисквания за разработка и внедряване на системи за обработка на управление на знания в организациите;

4. Експертна компетентност в областта на стратегическо ръководство и лидерството, включваща усвоените знания, формираните умения, развитите способности, личните позиции, отношения и ценностни ориентири, осигуряващи ефективно поведение, съответстващо на изискванията на заеманата длъжност.

Работната хипотеза, при допускането на която е разработено настоящото учебно пособие е, че след критичен анализ на наличното знание за стратегическото ръководство и лидерството, в процеса на обратния синтез на учебно съдържание ще се интегрира и изравни даваната на обучаемите квалификация така, че да се формират необходимите за работа на висши ръководни нива компетенции, умения и способности. Целта на изравняването2

Целта на интеграцията

е да се приведе даваната квалификация (знания, умения и способности) в съответствие с намеренията, очакванията и изискванията на потребителя.

3

• приложенията им да са винаги инвариантни към промените и ситуациите в околната среда и постоянни във времето, с което се осигурява надеждността и устойчивостта на изпълнението на служебните задължения;

е да осигури: специфично формулиране и подреждане на даваните знания, придобити умения и развити способности така, че:

• използването им да е наблюдаемо и управляемо по всяко време, във всички работни процеси, в цялата сфера на дейност на ръководителите, с което се осигурява процеса на самообучение и личностно развитие;

• комуникацията им да е унифицирана и стандартизирана, с което се гарантира ефективно организационно взаимодействие.4

Намеренията и очакванията на автора са, че с разработката и използването на ново учебно съдържание в областта на стратегическото ръководство и лидерството, ще се създадат необходимите предпоставки за ефективно обучение и изграждане на

6

нова, разработена според изискванията на потребителя, квалификация, отговаряща на нарастващите изисквания за качество и ефективност на ръководителите от висшите нива на управленската йерархия (Фиг. 1).

Конк

урен

тно

пред

имст

во

Квал

ифик

ация

за

стра

теги

ческ

о ръ

ково

дств

о и

лиде

рств

о (ц

ентр

ални

ком

пете

нции

, ум

ения

и

сосо

бнос

ти),

за в

исш

и ръ

ково

дни

кадр

и

Мис

ия н

а об

учен

ието

Конк

урен

тна

сред

а

Пот

ребн

ост

от н

ова

квал

ифик

ация

Квал

ифик

ация

на р

ъко

води

тели

Обу

чени

еКв

алиф

икац

ия

Ресу

рси

Пот

ребн

ост

от н

ова

квал

ифик

ация

Квал

ифик

ация

на с

луж

ител

и

Ресу

рсно

оси

гуря

ване

на

подд

ърж

анет

она

ква

лиф

икац

ията

(см

ообу

чени

ето)

пре

зця

лия

жив

от, в

т.ч

. и с

инф

орм

ацио

нни

техн

олог

ии (о

браз

оват

елни

Инт

ерне

т по

ртал

и)

Пов

ишав

ане

накв

алиф

икац

ията

на с

луж

ител

ите

в ор

гани

заци

ята

Заяв

ка з

апо

треб

ност

и

Ава

нгар

ден

опит

,тр

адиц

ии, з

аявк

аза

пов

ишав

ане

нака

чест

вото

на

учеб

ния

проц

ес

Ресу

рсно

оси

гуря

ване

на

обуч

ение

то в

т.ч

. син

фор

мац

ионн

и те

хнол

огии

Обуче

ние н

а

ръко

води

тели

КВА

ЛИ

ФИ

КАЦ

ИЯ

С В

ИС

ОКА

СТО

ЙН

ОС

Т ЗА

ПО

ТРЕБ

ИТЕ

ЛЯ

1. Ц

енна

(скъ

па, н

ауко

емка

, при

доби

та с

мно

го р

абот

а и

с на

труп

ване

в го

лям

пер

иод

от в

рем

е);

2. Р

ядка

(мал

ко н

осит

ели,

не

се д

ава

дава

чес

то, н

яма

мно

го

прои

звод

ител

и);

3. У

ника

лна

(без

ана

лози

и з

амес

тите

ли, с

ъс

силн

о из

разе

на

спец

ифик

а на

уче

бнот

о съ

държ

ание

и н

ачин

а на

пр

епод

ване

то м

у);

4. Н

епов

тор

има

(не

имит

ируе

ма,

не

възп

роиз

води

ма,

за

пазе

на м

арка

и K

now

How

на

прои

звод

ител

я).

Фиг. 1: Изравняване и интеграция на обучението според нуждите на потребителя

7

То трябва да послужи за постигане на висока конкурентноспособност, качество и ефективност на изпълнение на служебните задължения и на получените резултати (Фиг. 2).

Квалификация за ръководители

Конкурентна среда

Основа заформулиране

Изисквания законкурентноспособност

Изпробване,сравнение

и оценка Основа заформулиране

Квалификация на служителите и оперативни

способности на организацията

Разработка и експериментиране с нови

организационни правила и процедури

Организационно поведение и практики

Ресурси

Установени организационни правила

и процедури

Използване

Натрупване наопит и знания

Откриване и осъзнаване навъзможности заусъвършенстванеи развитие

Внедряване

ПотребностиИзползване

Развиване на нови оперативни

способности

Обучение впрактиката

Високистандарти,и отлични

изпълнения(авангарден

опит и добрипрактики)

Осигурявадалновидноформулиранеи промяна

Нови изискванияи ограничения

Необходимаи осигурява

Развиване на нови стратегически

способностиМисия на организацията

Фиг. 2: Нива на квалификация и развиване на способности

Съдържанието на учебното пособие е подредено съгласно логическата взаимосвързаност на представените в него знания. То е съкратено, сбито изложение на същността и съдържанието на стратегическото ръководство и лидерството,

8

представено с отделни текстове на автора и с редица оригинални текстове на работещи в тази област авторитетни учени и специалисти, които са подбрани и надлежно цитирани в изложението, от гледна точка на:

• тяхната относимост към програмите и тематичните планове по учебните дисциплини Стратегическо ръководство и лидерството и Стратегическо ръководство и вземане на решения, преподавани в Академията на МВР и във Военна академия „Г. С. Раковски”.

• тяхната актуалност, значимост и приложна стойност за професионалното развитие на обучаемите.

• тяхната относимост защитата на националната сигурност, противодействието на престъпността и опазването а обществения ред.

Структурата на съдържанието е взаимосвързана съвкупност от четири тематично обособени в модула, подготвени основно за извън аудиторна самоподготовка. Всеки модул е разбит на теми. Темите са развити като самостоятелно разглеждане на даден проблем, при което са сведени до минимум цитиранията и препратките към останалите части на книгата. Това дава възможност за селективно запознаване с материала, според читателския интерес към една или друга тема. Темите са избрани и включени в съответния модул чрез оценка на тяхната актуалност, значимост, приложна и познавателна стойност, новост и относимост. Подреждането им осигурява последователност, непрекъснатост, адитивност, приемственост, адаптивност и мултипликативност на процеса на усвояване на знанията от обучаемите, с цел - постигане на по-ефикасно развитие на техните компетенции. Първият модул - „Среда на стратегическото ръководство” представя идеите, концепциите и възгледите за средата на стратегическото ръководство. Представена е една технократична хипотеза относно парадигмата на човешката цивилизация, която е формирана с отчитане на новите постижения на генетиката, физиката на космоса и на атомното ядро, антропологията, историята, психологията и социологията. В нея се представя един възглед за еволюцията на човечеството и се формулира фундаменталния въпрос за възможността да се постигне устойчиво развитие на цивилизацията. Търсенето на отговорът на този въпрос логично насочва вниманието към сферата на знанията и използването им за стратегическо ръководство, лидерство и постигане на успех във всяко градивно начинание или инициатива. В модула е представен резултатът от направения критичен преглед на достъпното концептуално и прагматично знание за промените в стратегическото обкръжение и тяхната сложност, неочакваност и нетрадиционност. То е изложено в достъпна конспективна форма, като за желаещите да получат повече информация е цитирана подходяща литература. Навлизането в сферата на знанията стимулира въображението и усилва желанието да се разшири изложението в областта на идеите и теориите, при което на заден план остават практически полезните обсъждания. В същото време, мисията на настоящето учебно пособие налага сериозни ограничения. Тя е наложила да се отложи по-нататъшното навлизане в теоретичните области и да се насочи съдържанието към критичния преглед на знанията в актуалните и значими за защитата на националната сигурност области, а именно: социалния конфликт, управлението на организационните промените и мрежите на насилието. Така подредени, знанията в този модул могат да послужат за решаване на първата от посочените по-горе задачи, а именно: актуализиране на възгледа за стратегическата

9

среда, конфликтите в нея и проблемите на гарантирането на сигурността в национален и международен аспекти. Вторият модул – „Стратегия и стратегическо ръководство” представя съвременните концепции за организационната стратегия, командването и управлението, стратегическия ръководител и работата му с поддържащия го екип от последователи. Основния акцент е поставен върху методологията на стратегическото ръководство и по-конкретно върху оценката и самооценката на ръководителя, стратегическото мислене и актуализацията на стратегически възглед. Специално са разгледани най-важните от практическа гледна точка въпроси: за колективната (екипна) работата на ръководителя; за воденето на преговори и постигане на консенсус и за вземането на делови решения. Включването им в този модул е продиктувано от повишената актуалност която тези теми имат за реализация на стратегическото ръководство и лидерството. В тази конфигурация модулът решава втората от стоящите задачи, а именно: запознаване със същността и съдържанието на стратегическите оперативни способности на ръководителите от висшите нива на управленските йерархии. Третият модул - „Лидер и лидерството” е посветен на разкриването на същността и съдържанието на този социален феномен и неговата специфика. Тръгвайки от схващането, че лидерството е изкуството да влияеш на хората с идеи, вдъхновение и високо качество на изпълненията, в него са представени съвременните теории за мотивацията, мотивационния процес. Имайки предвид мисията на настоящото учебно пособие, в модула са разгледани практиката и личните въпроси на лидерството. Актуалността и значимостта на управлението на стреса и подготовката на лидери е причината за включването на тези две теми в този модул. Със практическата си насоченост модулът решава третата от формулираните по-горе задачи, а именно: запознаване с теорията и практиката на лидерството като базов инструмент на стратегическо ръководство. Четвъртият модул - „Стратегическо ръководство на организациите” е посветен на технологията за постигане на желано целесъобразно организационно поведение, гарантиращо изпълнението на мисията на организацията и постигането на нейните крайни стратегически цели, в условия на ресурсни ограничения, априорна неопределеност и динамично променящи се вътрешна и външна среда. В основата на разглеждането са поставени идеите и концепциите на Хеерт Хофстеде, Фонс Тромпенаарс и Едгар Шейн за цикличната връзка „Ценности и приоритети” – „Етика и норми” – „Организационно поведение” – „Организационна култура”, които позволяват да се формира нова, изключително актуална и важна за практическата работа на ръководителите от горните нива на управленската йерархия представа за стратегическото ръководство като управление и мениджмънт на организационни промени. В този смисъл, четири практически важни въпроса излизат на преден план: (а) управлението на знанията в организациите; (б) механизмите за вземане на стратегически решения; (в) приложението на модерни методи (процесен подход, обектен анализ и проектиране и структурно - функционален анализ) за реинженеринг на работните процеси в организацията и (г) въвеждане на авангардни подходи за оценката на нейното качество, ефективност и сигурност (балансираната система от показатели за ефективност, стратегическите карти и рамката на конкуриращите се ценности). В тази специфична конструкция, съдържанието на третия модул решава последната от поставените задачи: даване на актуални знания за добрите практики на стратегическо ръководство на организациите и използвания за тяхната реализация модерен инструментариум.

10

В края на съдържанието са включени: речник на използваните понятия; списъци на използваните фигури, таблици и на цитираната в текста литература; списък на теми за провеждане на семинари, консултации, изпити и за проверка на знанията. Темите в съдържанието са развити като самостоятелно разглеждане на даден проблем, при което са сведени до минимум цитиранията и препратките към останалите части на книгата. Те са селектирани чрез оценка на тяхната актуалност, значимост, приложна и познавателна стойност, новост и относимост. Подреждането им осигурява последователност, непрекъснатост, адитивност, приемственост, адаптивност и мултипликативност на процеса на усвояване на знанията от обучаемите, с цел - постигане на по-ефикасно развитие на техните умения. Методологията на съставянето на учебното съдържание включва:

• Отчитане на изискванията на съответните Квалификационни характеристики, приети от Академичните съвети на Академията на МВР и Военна академия “Г.С. Раковски”

• Привеждане в съответствие с учебните програми и тематичните планове на едноименните учебни дисциплини и техните компетенции, преподавани в Академията на МВР и Военна академия “Г.С. Раковски”, от 1996 г. до днес.

• Анализ и критична оценка на издадените по тази тематика монографии, учебници, пособия, студии, статии и научни доклади.

• Отчитане на натрупания от автора многогодишен опит от преподаване на едноименната учебна дисциплина5

• Изучаване и използване на опитът и традициите на подготовката на ръководни кадри за националната сигурност и отбраната на такива авторитетни учебни заведения като Националния университет по отбраната на САЩ - гр. Вашингтон, Генералщабният колеж на сухопътните сили на САЩ - гр. Карлайл - САЩ, Факултета по държавна администрация към Московският държавен университет, Женевския център за изследвания в областта на политиката за сигурност, Холандската военна академия и др.;

в Академията на МВР и Военна академия “Г.С. Раковски”, от 1996 г. до днес;

• Провеждане на лични срещи и беседи с редица видни учени и специалисти в тази област и прякото му участие в Работната група за развитие на учебните програми към Консорциума на военните академии и научноизследователски институти, които създадоха редица възможности за плодотворен обмен на идеи и научно-методически материали и изясняване на същността, целите и структурата на пакета знания, формиращ концепцията за написването на настоящето учебно пособие.

• Наблюдения и критична оценка на резултатите от приложните реализации на теорията на стратегическото ръководство и лидерството в сферата на защитата на националната сигурност.

• Консултации и активно участие с публикации в научни конференции, семинари по тази тематика.

• Последователно преминаване от концептуални теоретични знания към прагматични приложни модели и управленски практики.

Без претенции за завършеност и изчерпателност, настоящото учебно пособие е един опит да бъде представена съвременната теория на стратегическото ръководство и лидерството, на работещите в тази област специалисти. Със своята управленска насоченост, критичен подход и тематична балансираност, то е

11

създадено за да послужи за първоначално запознаване и постепенно навлизане в тази важна област на знанието. То има всички необходими качества за използването му като учебник за самостоятелна подготовка, за придобиване на необходимата квалификация за изпълнение на ръководните функциите и длъжностните задължения на средните и висши управленски нива в министерствата, агенциите и всички нестопански, публични организации. Също така, настоящето учебно пособие може да се използва от всички работещи в областта на стратегическото ръководство специалисти, докторанти и студенти. От автора София / 2007 г.

12

ЛИДЕР И ЛИДЕРСТВО

“Да създаваш истини и едновременно да възпитаваш в тях, да създаваш същности без да ги притежаваш, да привеждаш живота в движение без да прилагаш усилия, да ръководиш Поднебесната империя без да се смяташ за владетел – ето това е великото съвършенство.” - Лао Цзъ, “Дао Де Цзин”, IV-III век п.н.е.6

Способността да се създаде и експлоатира конкурентна организация зависи от лидерските умения, предприемаческия дух и уменията за работата в екип на хората участващи в този процес. Потенциала на всяко начинание се съдържа в неговите хора, отразява се в идентичността му и в способността да се експлоатира тази идентичност с цел - създаване на продукти и услуги с висока стойност за потребителите. За създаване на стойност е необходимо сътрудничество, а за сътрудничеството се изисква неформално обединяване (взаимно споразумение) на хората в ефективен колектив. Решаващите фактори за постигане на това обединяване са лидерските качества на ръководителя. Те са основната предпоставка за постигане на ефективна работа на колектива. Предприемаческият дух е движещата сила с която се формира идентичността на всяко начинание. Той има нещо общо с мечтите, мирогледа, намеренията и отдадеността на идея или идеал. Лидерите трябва гарантират изпълнението на три условия: вярно и точно дефиниране на мисията, визията и целите на организацията, разработка на правилна стратегия, създаване на условия за нейната изпълнимост. Предприемачът трябва да формулира текущите цели и да ги постави в съответствие с личните си намерения. Всяка инициатива трябва да бъде дефинирана така, че да е реализуема и с приемлив рискът по време на изпълнението ù. Стратегията трябва да даде вярно и ясно направление на прилаганите усилия. Визията на лидера трябва да дефинира стратегията на новосъздадената организация и да определи нейното състояние в бъдеще. Съществен момент е определянето на възможностите за достъп до ресурси и потенциалните възможности на организацията. На тази основа се формулират оперативните способности, които ще се създават и експлоатират. Чрез тях ще се дефинират структурите, длъжностните характеристики и възможните роли на хората, участващи в начинанието. Управлението е ключът за постигане на успех във всяко начинание. Според Питър Дракър, този ключ се определя като четири основни схващания на лидера за неговата работа:7

• Промяната е възможност, а не заплаха.

• Иновацията е задължителна;

• Подобрете постиженията посредством систематични измервания и обучение;

• Използвайте структурирана и прозрачна система за компенсации, стимули и награди.

Работата в екип интегрира хора с различни умения, очаквания, опит и знания. Изпълнители, ръководители и поддръжници трябва да формират екип за реализация на начинанието. От ръководителите се иска да генерират нови идеи и да концентрират усилията на екипа във вярната посока. Ръководителите формулират, планират, организират, координират и контролират действията на хората си за решаване на задачите и постигане на набелязаните цели.

13

Изпълнителите трябва да са с необходимите умения и достатъчно познания в предметната област на организацията. Те трябва да изпълнят необходимите действия за да се реализира начинанието. Тяхната мотивация е един от основните фактори за успеха на начинанието. Липсата ù е сигурен признак за провал. Мотивите са свързани в пирамидално структурирана, взаимосвързана мрежа, която е интегрална мотивационна сфера на личността. В нея човекът избира своите цели в съгласие с базовите принципи на организацията. Генерирането на нови връзки и клонове в мотивационната мрежа се инициира от интересите, които бидейки непосредствени или опосредствани създават положителни емоции и се превръщат в самостоятелната подбуждаща сила на мотивите. Така например, един неосъзнат мотив на поведението на личността е влечението към експериментиране и импровизиране с нестандартни проблеми в сложни ситуации. То е недълготрайно и скоро изчезва, като в болшинството от случаите се превръща в конкретен стремеж (желание, мечта, намерение). Лидерството е средство с което ръководителите влияят на хората, заставяйки ги да се държат по определен начин. Има различни гледни точки и теории за лидерството. Тях ще разгледаме по-долу. Тук само ще отбележим, че лидерски умения са необходими за проектиране, създаване и управление на всяко успешно начинание. Докато ръководството трябва да се справи с промяната в организацията, то лидерството трябва да създаде визия, трябва да я съобщи на хората и да получи тяхната подкрепа, трябва да ги мотивира и вдъхнови да следват тази визия. Ръководството трябва да участва и да организира работа на екипа. То дефинира концепцията за начинанието с много мъдрост, знания и умения за обективна преценка. Но за да се реализира това начинание трябва да има прями, честни, внушаващи доверие лидери. Те трябва да се справят с несигурността, споделяйки отговорности и правомощия със своя екип. Изследванията върху ролята на лидерството в инициативите дават два важни резултата. Първият е, че лидерството и ръководството са различни функции в управлението. Лидерът мотивира хората в определена посока, подканвайки ги да го следват, докато ръководителят упражнява власт, принуждавайки хората да вървят в определена посока. Психологически, хората реагират много по-добре на първото отношение. Вторият резултат е, че ако няма лидерство и хората не реагират на новите идеи, то тогава промяната на поведението им ще се постигне чрез въвеждане на нови процеси, правила и процедури. Това е много по-лесно от убеждаването им с теоретични аргументи, но е много по-неефективно. Всеки ръководител, който трябва да направи промяна започва с внедряване на нови процеси, резултата от което трябва да убеди хората за наличие на ползи от това. Те могат да ги приемат вследствие на личния опит. Съответно, ръководителят няма да ги убеждава с аргументи, които няма да бъдат разбрани поради липса на опит в новата ситуация.

Лидер

Лидери могат да се видят във всяка област на целенасочената човешка дейност. Всеки има своя представа за лидер. В повечето схващания това е човек, който управлява другите. В основната представа на научната общност, това е човек който управлява себе си и останалите. Съгласно общоприетото популярно схващане лидерът е човек който:

• пробужда съзнанието на хората;

14

• показва печелившите направления на дейностите;

• постига високи резултати;

• дава пример как да се действа;

• извлича ползи за себе си и за хората около себе си. За основни семантични източници на понятието лидер се приемат: социалната психология, теорията на организационното поведение, теорията на социалните организации и социалното управление. Според съдържанието на това понятие лидер е човек, който неформално се признава и приема от групата за да я организира и ръководи. То се различава от понятието ръководител, което се отнася за формален субект, овластен да организира и управлява на нисши (тактически), средни (оперативни) и висши йерархични управленски нива.8

Според Сава Джонев: „за формалната организация обаче, в англоезичната литература лидерът е висш ръководител - топ-мениджър, чиято дейност е стратегически ориентирана. За средните нива ръководители англоезичната традиция използва понятието мениджър (line manager, line executives).”

9

В съвременната научна мисъл се ползва с популярност тезата за наличие на множество ръководни роли на ръководителите, една от които е лидерството. Тъй като границата между ръководството и лидерството в организациите е размита, то разделянето помежду им често се осъществява на функционален принцип. Ръководството касае: формулирането и изпълнението на мисии, визии, стратегии, цели, задачи, политики, създаването на организационни структури, правила и процедури. Лидерство обхваща управлението ценностите, етиката, организационната култура, организационното поведение и междуличностните отношения.

10

У нас понятието ръководство е известно отдавна и се употребява повсеместно. За разлика от него, понятието „лидерство" остава неясно. Отсъствието на аналог на англосаксонската дума leadership в българския език създава възможност за поява на различни преводи и тълкувания. В зависимост от контекста тя се интерпретира като ръководство или лидерство. За нуждите на по-нататъшното изложение, в настоящата работа ще приемем, че:

Лидерството е неформално, нерегламентирано и задължително се реализира върху законите и механизмите на организационната психология.11

Ръководството е една от функциите на управлението с институционализиран, формален и рационален характер. То не съдържа неформални компоненти.

Съгласно общоприетата от научната общност терминология лидерът е човек, който:12

• има признаващи неговото лидерство последователи, които формират целенасочена група;

• застава начело и управлява дейността на своите последователите, като ги мотивира и ги кара да правят неща които да им харесат;

• дава визия и показва вярната посока и направлението на усилията;

• се откроява като пръв сред последователите си със своя здрав разум, честност, отговорност и загриженост за другите.

• потвърждава и артикулира ценности, има високи стандарти и очаквания;

• служи за пример и модел за подражание;

15

• изслушва, обяснява и включват останалите хора във взимането на решения;

• представлява организацията.

Лидерство

Лидерството е двустранен процес протичащ между хората.13 То е „основна категория в социалната психология, която се занимава с междуличностните отношения на водачество между хората".14 „Лидерството е особен случай на междуличностно влияние, благодарение на което човек или група хора правят това, което иска лидерът от тях”.15

Основното изискване за ефективно неформално лидерство е спечелването на доверието на последователите. Иначе няма да има последователи, а основно определение за лидер е той да има последователи.

Функциите на ръководителя могат да се осъществят и без взаимодействия от лидерски тип: емоционална подкрепа, изграждане и запазване на екипния дух и на субективните усещания за удовлетвореност и сигурност, мотивиране, направлява¬не и решаване на конфликти. Но използването на лидерството в процеса на управление (мениджмънт) за да бъдат мотивирани хората да се стремят ентусиазирано към постигане на поставените цели, позволява да се постигне тъй желания синергизъм в работата на групата и организацията. Преглеждайки множеството определения за лидерството можем да обобщим, че лидерството е:

• Водещо положение (статут) на отделна личност или група, обусловено от по ефективни дейности и резултати.

• Оказване на влияние върху хората чрез осигуряване на смисъл, цел, насоки, мотивация, действие за изпълнение на мисия и усъвършенстване на организация.

• Средство с което ръководителите влияят на хората, заставяйки ги да се държат по определен начин.

Смисълът на лидерството е да се постигне:

• Успех в борбата за ресурси.

• Оцеляване, устойчивост, развитие на групата и организацията.

• Промяна на групата и организацията (преосмисляне, реорганизация, подобряване и усъвършенстване, постигане на ново качество и КПД).

Лидерството е процес на последователно, итеративно, целесъобразно и причинно – следствено обвързано изпълнение на следните дейности:

• Оценка - политическа, икономическа, социална, културна, технологична, информационна.16

• Анализ – сканиране, наблюдение, взаимодействие, управление на наблюдението.

• Планиране – прогнозиране, моделиране, избор на посока на действията.17

• Изпълнение – обучение, процедури, възнаграждение, санкции.

• Усъвършенстване – подобрение, поддръжка, развитие.

16

Същността на лидерството се свежда до генериране на идея, вдъхновяване на хората и даване на импулс за нейната реализация.

Лидерство = Идея х Вдъхновение х Импулс

Необходимо условие за неформално лидерство е във всяка групата има неформално приет модел на лидера и всеки член на тази група очаква от него да има желаното от всички поведение, съответстващо на този модел. Поради това, лидерът се намира в силна зависимост от групата, тъй като от него се очаква да изразява общите групови интереси. Само при спазване на тази зависимост и потвърждаване на очакванията групата следва своя лидер. Доверието и любовта към лидера са решаващи за успеха на групата. Талантът да ръководи хора се основава на цял комплекс от социално - психологически качества и свойства. Съществено значение сред тях имат доверието и любовта на хората към своя лидер. Доверието към лидера е признание на неговите качества, заслуги, пълномощия, правилността на действията му и тяхната резултативност. То е вътрешно съгласие с носителя на авторитета, готовност да се действа според неговите указания. Двигатели на лидерството18

Във всяка група има лидер. Той може да е назначен официално, а може да е неформален лидер поради своите знания, умения и организаторски способности. Ръководителят се назначава отвън, а лидерът се издига „отдолу”. Лидер може да стане само човек, който е способен да поведе групата към решаване на конкретни групови ситуации, проблеми или задачи, който носи и споделя ценностите и етиката на групата.

са самообучението и обучението през целия жизнен цикъл на организацията. Според концепцията на Н. Тичи, в успешните организации, имащи дългосрочен, устойчив успеха, лидерите във висшите ешелони на управлението отделят особено внимание на формиране на лидери на всички нива в организацията. Т. е. ефективният лидер има не само качества и умения, а умее да подготвя квалифицирани последователи и наследници на работата. Достойнството на тази теория е в предлагането на конкретни идеи за изработка на навици за възпитание на нови лидери. Това се счита за една от основните функции на висшите ръководни кадри и се изпълнява при всяка възникнала възможност. Това е част от корпоративната култура на организацията, за която самообучението е „двигател на развитието”. Ефективните лидерите имат, според Тичи, „предаваща се гледна точка” – ясно структурирана система от идеи, знания и ценности, които се формулират от лидера по начин, който не затруднява възприемането им от последователите.

Лидерът е огледало на групата. Той се появява в нея, отразявайки нейната специфика и се реализира в нея (с ценности, мисия, очаквания и намерения). Със своите организаторски способности той е в състояние бързо и правилно да оцени ситуацията, да формулира приоритетните задачи, да отличи осъществимото от безплодните усилия, достатъчно точно да определели сроковете за решаване на задачите. Лидерството е творческа дейност. Всеки, който лично се заеме със своя екип, за да създаде идея и вдъхновение и импулс, почти сигурно ще бъде гледан като ръководител. Някои лични качества като харизмата могат да помогнат при

17

ръководенето, но ръководството съвсем не се основава само на това. Техниките на ръководството, които могат да бъдат усвоени, са много по-важни. Лидерството винаги включва инициативност и търсене на промени. В наши дни нищо не е постоянно и никой ръководител не може да води организация, ако не би могъл да я развива. Лидерът неизбежно използва длъжността си, за да изгради една всеобща идея, или вдъхновение, или импулс. Добрите ръководители приемат и окуражават инициативността и творчеството на хората, което повдига равнището на организацията им. Но никой лидер не би оцелял дълго време, ако самия той не генерира много добри идеи. Те биха могли да бъдат свързани с връзките на организацията с външния пазар или вътрешните процеси на културен обмен в самата организация. За съжаление този аспект на лидерство често пъти е подценяван – и само най-добрите лидери открито отделят време за собствените си творчески усилия. Лидерството е специфична обществена дейност. Лидерът инициира активността на групата, координира нейните дейности, осигурява външното представяне и пази престижа ù. Той регулира вътрешните междуличностни отношения и си осигурява поддръжката на всеки отделен член. За изпълнение на лидерските си функции той:

• извършва информационно – аналитична работа;

• изработва програми и планове за действие;

• взема решения, свежда ги до изпълнителите, организира изпълнението им;

• подбира изпълнителите и им възлага работата;

• уточнява и адаптира решенията;

• създава външни и вътрешни условия за изпълнението им;

• координира дейностите;

• обобщава и резюмира, прави изводи и формулира препоръки. Добрите лидери обикновено прекарват поне 80% от времето си в разговори с хората си. За да могат да сторят това, те трябва изключително добре да организират и да делегират работата си – а не да позволяват административната работа да погълне времето, което биха искали да отделят за дискусии “лице в лице”. Лидерът винаги е по-ефикасен, когато кара подходящите хора да “купят” предложенията му. Обикновено ръководителят действа още преди да е осигурил съответното единомислие и съгласие в екипа. Определяне на удачния момент е най-важно за кариерата на лидера. Повечето добри ръководители приемат, че са имали късмет да бъдат на подходящото място в подходящото време, за да се възползват от особените си лидерски умения. Но те грешат до известна степен, като поверяват успеха си на щастието. В действителност, онези които развиват уменията си като ръководители, търсят възможности да разширяват и усъвършенстват уменията си. Успехът я кариерата им обикновено пряко зависи от тяхната смелост и вярата им в себе си: лидерите се движат доброволно от “добрата, но невзискателна” позиция към по-широки сфери, където могат да упражнят ръководните си качества.

Видове лидерство

Лидерството може да е: по природа (по рождение), институционално, престижно, професионално и доброволно.

18

Лидерите по природа са тези, които спечелват доверието на общността със своя здрав разум, честност и загриженост за другите. Те не преследват лични интереси и по този начин печелят доверие. Те могат да не са с високо образование …може да не се изявяват на публични места, но познават общността много добре и са наясно с всички проблеми. Институционалните лидери са свързани с религиозни, образователни или политически институции. Институционалният лидер има власт в местната църква, училище или местните органи на властта. Той има авторитет и влияние в общността. Той може да е назначен или избран на поста, който заема, а това което той не одобрява най-вероятно ще бъде отхвърлено и от хората от общността. Престижният лидер, който притежава богатство и висока социална позиция в общността е обикновено добре образован и най-вероятно е пътувал много. Той най-често произлиза от семейство, което е имало влияние в общността в продължение на много години. Той обикновено направлява социално общността и се страхува от това да не се изложи. Лидери професионалисти са тези, към които общността се обръща, когато има някакъв специфичен проблем и търси добър съвет. Лидерът специалист е отбелязал успех в дадена област. Той може да е стартирал от нищо, но да е постигнал много. Той е натрупал умения и практическо знание през годините. Той може да е поемал рискове, за да стартира собствен бизнес, в който е успял. Той е известен с това, че действа внимателно и дава добри съвети. Лидери доброволци са тези, които доброволно жертват част от енергията и времето си за каузата на общността. Лидерът доброволец обикновено има конкретни идеи за това какво и как трябва да се направи. Той има енергия и мотивация, но най-често няма достатъчно време, за да изследва проблемите. Той обикновено е в светлината на прожектора, защото умее да убеждава и притежава дипломи и титли. Той може да се притеснява от своето богатство. Обикновено има организаторски талант и е добър оратор в името на каузата. В зависимост от извършваната дейност лидерите са: универсален и ситуативен. В зависимост от съдържанието на дейността лидерите са: вдъхновяващ, изпълнител, делови, емоционален. От гледна точка на мащаба на решаваните задачи се разпознават следните видове лидерство:

• битово (в училищата, ВУЗ, клубове, семейството);

• социално (в предприятията, профсъюзите, обществените организации и т.п.);

• политическо (държавни и обществени личности). Има връзка между изброените до тук видове лидерство, които могат да се преливат един в друг. Най-известните класификации на видовете лидерство ги разграничават като:

• Бихейвиористично (поведенческо)

• Ситуационно (функция на ситуациите и заплахите)

• Релационно (функция на спецификата на групата и условията в които действа);

• Последователско (функция на очакванията на поддръжниците и последователите)

19

• Харизматично (функция на качествата и обаянието на личността);

• Емоционално (функция на спецификата на междуличностните комуникации в емоционален, когнитивен и поведенчески аспекти).

Историята на схващанията за лидерството се подразделя на следните етапи:

• До началото на XX век лидерството се интерпретира като политическо.

• От XVI век в книгата на Макиавели се разглежда като получаване и упражняване на власт.

• От началото на ХХ век лидерството се интерпретира като част от научното управление.

ТЕОРИИ ЗА ЛИДЕРСТВОТО Едно от най-важните постижения на съвременните теории за лидерството е откритието, че няма универсални лидерски качества и ефективни лидерски стилове. Днешното лидерство е ситуационно. Основния научен проблем на научната общност днес е да се открият критичните, ключови факторите, характеристики и параметри на ситуациите, които в даден момент от време предопределят поведението на лидера. Отчитането на тази реалност отделя специфична роля на лидерството за създаването и експлоатацията на високо ефективни организации (Фиг. 3).

Зрялост на групата последователи на

лидера.

Качества на личността на лидера

Динамика на обкръжаващата среда и време

Ситуационни фактори Поведение на лидера

Резултати от дейността на

последователите

Ефективност на организацията

Фиг. 3: Лидерство и ефективност на организациите

Днес има множество теории, които обясняват лидерството чрез човешката природа и характерни черти на поведението. В съответствие с приетата аксиоматика, авторите им обосновават различни подходи за успешна реализация на ръководството. По-долу ще се спрем на най-известните сред тях.

Теории за лидерските качества

20

Сред най-ранните опити да се опише и обясни явлението лидерство се е експлоатирало схващането, че способността да се влияе върху другите хора се дължи изключително на определени личностни черти (качества) на лидера. Според Макс Вебер лидерът е чаровен, той притежава харизма (небесна благодат, нещо дадено свише). Вебер обръща специално внимание на способността на човек да бъде по-привлекателен и магнетичен в случаите, когато се налага, за да изпълни задачата. Харизматичният водач има значително влияние над последователите си. Последните са привлечени от магнетизма на водача, неговия небесен дар, възможности и изключителна способност да реагира успешно в критични ситуации. В тези по-ранни разбирания се приема, че лидерите се раждат - те не се създават. Лидерството се състои от определени наследствени характеристики или лични черти, които отделят лидера от неговите последователи. Това е теорията за т.н. велик човек. Описанието на лидерството чрез определени качества насочва вниманието към човека в даден момент на определено място, но не върху неговата дейност. Предполага се, че вниманието е насочено към откриването на лидери, а не към обучение и развитие за лидерство. Привържениците на тези теории обикновено приписват на лидерите няколко групи базови характеристики:

• Физически здрав - млад човек (най-много до средна възраст), енергичен, борбен, висок, строен;

• Социално оформен - добре образован, изявен, напреднал, очарователен, тактичен, популярен, ориентиран към сътрудничество;

• Личностно изграден - адаптивен, упорит, емоционално стабилен, доминиращ, самоуверен;

• Поведенчески ефективен – целеустремен, изпъкващ сред другите, поемащ отговорности, инициативен, ориентиран към резултатите.

Изследването на много изтъкнати лидери и техните последователи показва, че има четири общи черти и способности, които съвременните лидери трябва да притежават или развият у себе си:

• управление на вниманието: способността да се внушава смисъла на очаквания резултат, целта или насоката, която е привлекателна за последователите;

• управление на значението: способността да се създават и внушават ясни и разбираеми идеи;

• управление на доверието: способността да се проявяваш като надежден и стабилен, за да могат хората да чувстват, че могат да разчитат на тебе;

• самоуправление: способността да се познаваш и да използваш уменията си в зависимост и в границите на силните и слабите си страни.

В началото на XX в. като цяло лидерите са убеждавани, че трябва да притежават точно определени черти, например интелигентност, физически ръст и самоувереност. Според тази теория ефективността на лидерите зависи от някои от техните основни човешки качества (Таблица 1). Те трябва да са физически и емоционално издръжливи, да имат ясно разбиране са своята мисия и тази на организацията която ръководят. Те трябва да умеят да формулират насоките на работа на своите последователи и да ги мотивират за успешно и качествено изпълнение.

21

Таблица 1: Разнообразие на качествата на успешния лидер

Увлечен Смел Ангажиращ Оптимистичен Мъдър Балансиран Принципен Харизматичен

Амбициозен Активен Очарователен Бодър Предпазлив Приспособим Постоянен Вдъхващ доверие

Утвърждаващ Авантюрист Предизвикващ симпатия

Ентусиазиран Концептуален Гъвкав Съдържателен Красноречив

Приобщен Дързък Добър слушател Щастлив Творчески Издържащ на натиск

Зависим Вдъхновяващ

Състезателен Уверен Скромен Надяващ се Любопитен Зрял Прям Мотивиращ

Съзнателен Смел Увлечен Весел Гледащ напред Умерен Честен Загадъчен

Решителен Физически здрав

Приятен Уверен в бъдещето

Интелигентен Търпелив Твърд Духовен

Дисциплиниран Проактивен Чувствителен Положителен Симпатичен Прагматичен Верен Открит

Доминиращ Неуморен Социален Разбиращ Отговорен Открит

Енергичен Поемащ рискове

Грижлив Човек на идеите Чувствителен Доверяващ се

Съсредоточен Достъпен Стабилен Печелещ уважение

Целенасочен Достоен за

22

доверие

Работохолик

Инициативен

Продуктивен

Последователен

23

Таблица 2: Характер и умения на успешния лидер

ИНТЕЛЕКТУАЛНИ СПОСОБНОСТИ

ХАРАКТЕР НА ЛИЧНОСТТА ПРИДОБИТИ УМЕНИЯ

Разум и логика Инициативност Печели подкрепа

Разсъдителност и проницателност

Гъвкавост и бдителност Умее да се кооперира

Оригиналност Съзидателност и творчество Има чувство за такт и дипломатичност

Способност за концептуализация

Честност Поема риск и отговорност

Образованост и познаване на работата

Амбициозност и потребност от нови постижения

Организира, убеждава

Любознателност Уравновесеност Надежден

Остра интуиция Смелост Умее да се променя

Леко усвоява нови знания и навици

Увереност в себе си Печели популярност и престиж

Добре изразява мислите си

Независимост и самостоятелност

Умее да преценява хората

Агресивност, стремеж към превъзходство

Има развито чувство за хумор

Настойчивост и упорство

Енергичност и властност

Работоспособност

Цялостност на личността,

Чувство за отговорност

Активност, дейност и участие

24

Като характерни качества на лидерите са изтъквани тяхната порядъчност, ентусиазираност, дружелюбност, комуникативност, съпричастност, увереност в себе си, остър ум, гъвкаво мислене, компетентност, професионализъм, силна воля, разбиране на хората и тяхната психика и др. Списъка от положителни лидерски качества постепенно започна да става много дълъг, а тяхната връзка с уменията на лидера не винаги е еднозначна (Таблица 2). Това постепенно направи теориите за качествата на личността на лидера неефективни. И днес редица изследователи продължават да търсят най-добрата комбинация от личностни черти. Но резултатите не са обнадеждаващи. Няма съгласие за това кои черти и способности са универсалните характеристики на успяващите лидери. Въпреки скептичните възгледи за лидерските качества, съвременната наука дефинира една съвкупност от актуални умения, които безспорно са необходими за успешната работа на лидерите. Те са: вземане на делови решения; поставяне на приоритети; работа в колектив; водене на преговори и постигане на консенсус; комуникации; цифрова грамотност; владеене на чужди езици. Всеобщото мнение е, че развиването на изброените умения, съчетано с развиване и използване на наследствени способности, е предпоставка за формиране на лидерска идентичност. Все пак, в повечето случаи от практиката, лидерите са тези, които успяват ефективно да консолидират хората в организацията и да мобилизират тяхната групова енергия за постигане на определени цели. Причините за това са два вида: вътрешно личностни и външно групови. Не всеки умее да води, за това са необходими определени личностни качества и умения за общуване. От друга страна, за да се проявят лидерските качества и умения, е необходима група от хора, чиято съвместна дейност изпитва потребност от вътрешен организатор. Измежду множеството черти, върху които организационните психолози открай време спорят, се открояват поне дузина, които практиката е утвърдила като безспорно лидерски. Лидерът е толкова по-изявен, колкото повече от тези черти са комплексно притежание на една личност. Лидерът е активен, общителен и подчертано заинтересован от осъществяването на груповите цели и интереси. Никога не остава равнодушен към общите проблеми и открито и неуморно демонстрира усилията си за тяхното решаване. Винаги е активна страна в общуването и винаги предлага идеи. Но също и умее да изслушва и никога не пренебрегва идеите и предложенията на колегите си във връзка с решаването на всеки конкретен проблем. Лидерът се грижи всеки член на екипа да взема пълноценно участие както в обсъждането на задачите, така и в действията по тяхното решаване. Той не винаги е най-компетентния в екипа, но благодарение на организаторския си талант успява да подпомогне изработването на най-компетентните решения в него. Чрез организационния си усет лидерът успява да осигури възможност на всеки член да се включва активно в съвместните дейности, така че никой да не остава изолиран или пренебрегнат в желанието си за изява. Именно с това си отношение лидерът успява да спечели симпатиите и уважението на останалите в екипа. Лидерът вижда в колегата си неговата личност. Той се отнася към другите членове на екипа като към партньори. Лидерът успешно регулира динамиката на междуличностните и служебните отношения. Той е чувствителен към колебанията в емоционалните настроения на групата. От една страна, той усеща кога климатът в екипа клони към съгласие и използва този положителен тонус, за да насочва груповата енергия към реализирането на една или друга цел. От друга страна, лидерът предусеща зараждането на възможни конфликтни настроения, което му

25

дава възможност да влияе положително за тяхното неутрализиране. Понякога със самото си присъствие лидерът е в състояние да хармонизира отношенията в екипа и да увеличава сплотеността в него. Лидерът упражнява делегираната му власт, за да води и подпомага постигането на груповите цели, без да натрапва лични интереси. И доколкото се справя с тази роля, доколкото успехът се дължи на умението му да влияе и върху трите равнища на личността на своите колеги:

• на интелектуално ниво – разяснява и убеждава;

• на емоционално ниво - активира и насърчава;

• на поведенческо ниво - дава пример за успешно изпълнение. Силата на лидера е в това да вдъхновява, ентусиазира и мотивира своите последователи. Той избягва да показва каквато и да било неувереност, съмнение или страх пред проблемите. Лидерът не допуска мисъл за неуспех и оптимизмът личи в поведението му. Именно тук се крие източникът на неговата енергия, с която той често неволно заразява останалите в екипа, активирайки ги за действие. Със своята позитивна нагласа и вяра в колективната сила той печели високо доверие и успява да внуши на другите да го следват и да му се подчиняват. Затова лидерът е авторитет в групата и се ползва с голямо влияние върху мисленето, настроенията и поведението на нейните членове. Думата му тежи, а действията му повече или по-малко се превръщат в модел на подражание. Още от 60-те години на ХХ век в повечето от големите американски университети се въвеждат разнообразни програми за обучение в лидерски умения, както за студентите по мениджмънт, така и за практикуващи мениджъри. Днес, голяма част от лидерските стилове и умения са достъпни за усвояване от всеки ръководител, стига той да има желае за това и да е наясно как този управленски инструментариум би помогнал за постигане на ефективно управление. Доброто лидерство се проявява в много успешни изпълнения. То може да се наблюдава при: дефинирането на цели; управлението на група за решаване на дадена задача; разбирането на човешката психология; общуването с хора и обединяването на различни гледни точки; справянето с конфликти. Във времена на криза, когато групата е изправена пред изисквания за промяна поставящи под въпрос нейната мисия (т.е. главното основание за съществуването ù), изпитанието пред лидерството е особено голямо. Това е така защото практикуването му като просто бюрократично управление, предназначено да съхранява статуквото в организацията, трябва да се прекрати без да е ясно с какво точно да се замести. За да оцелее организацията "бюрократът" трябва да отстъпи на „трансформационния” лидер, чиято особена сила е в умението да оползотвори конюнктурата на криза за успешна структурна промяна на организацията, за да може тя да остане в бизнеса на живота. Добрият лидер води целеустремено и довежда до избраната цел успешно без да ползва пътеводител. Никой не знае точно как става това, но приносът за успеха е решаващ. В едно изследване направено в Япония сред 41 ръководители и мениджъри е открито, че най-необходимите качества на ръководителя на организацията могат да се разделят на две групи: концептуални и личностни. По своята актуалност и значимост те се подреждат както следва: Концептуалните качества:

26

• Енергична инициативност и решителност - 42%

• Дългосрочно предвиждане и гъвкавост - 34%

• Широчина на погледа - 29%

• Упорита работа и непрекъснато учене -10%

• Личностни качества:

• Безпристрастност, безкористност и лоялност- 29%

• Способност за използване възможностите на сътрудниците-29%

• Готовност да се вслушват в мнението на другия-22%

• Лично обаяние-22%

• Способност за създаване на хармонична атмосфера-20%

• Умение за точно формулиране на целите-17%. Лидерството е явление от света на отношенията между хората в група. Първо, когато възникне обща работна задача, групата реагира като излъчва лидер. Второ, лидерството е групова функция и не може да бъде по независим начин различно от културата (в смисъл на ценности, норми и роли), която групата установява на основата на съзнаваните и неосъзнавани приноси на участниците и обмена между тях чрез психичния им живот. Трето, лидерството винаги има едно главно предназначение: то е свързано с промените в групата - трансформацията и развитието - и основният му принос е да им придаде смисъл, който да обслужва и участниците и груповата задача. И четвърто, лидерството за разлика от управлението (мениджмънт) не поддържа стабилност чрез балансиране, а удържа тревогата от неизбежния етап на нестабилност (криза) съпътстващ развитието и трансформацията. В “група”, чиито членове чрез поведението си отричат самата възможност за групов подход, лидерство е невъзможно. Задачата, която възниква в такава група е да се избегне крайното формализиране на изпълнението чрез налагане на решения отгоре (или привнасяне отвън), имитация и фалшификация на изпълненията. Лидерът трябва да се пребори с отчуждението на участниците и с блокирането на възможността за споделяне на обща визия и цели. Лидерството е процес на формулиране и постигане на цели на групата. Тези цели са: конкретни, измерими, постижими, реални, желани.19

Теории за лидерското поведение

Основното лидерско качество, което се проявява в този процес е далновидността, която дава възможност да се открие в мрежата от бъдещи възможности онзи вариант на поведение, който осигурява успешното изпълнение на груповата и организационна мисии.

В основата на тези теоретични схващания лежи т.н. поведенчески (бихейвиористки) подход, който е в основата на синтеза и анализа на различните лидерски стилове на поведение. Той има съществен принос за разбирането на сложността на лидерството. Разочарованието от усилията за намиране на общи лидерски качества съвпада с разцвета на т.н. бихейвиористка школа в социалната психология. Не е изненада, че при този подход усилията са насочени към изследване на поведението на ръководителите. Съгласно поведенческия подход към лидерството, ефективността на управлението се определя не толкова от личните качества на ръководителя, а

27

основно от избора на поведение и отношение към подчинените. На тази основа се дефинират базовите управленски стилове. Тук трябва да отбележим, че обобщаването на получените практически резултати в тази теория показва отсъствието на „оптимален” стил на ръководство. Ефективността на всяко конкретно поведение зависи от ситуациите в които то се изпълнява. Когато тази ситуация се променя, се появява необходимост от промяна на стила. Специалистите изследващи лидерските стилове ги разделят в три характерни групи: авторитарни, либерални и демократични.20

Авторитарният лидер очаква безпрекословно следване на собствените си инструкции. Поведението му се характеризира с недоверие към хората, които ръководи, склонност към контрол и манипулация на поведението им. Той е принуден постоянно да създава нови стимули за подчинените си, поради неефективността на вече използваните. Въпреки това тези външни награди не водят до удовлетвореност, защото служителите губят усещането си за уникалност и индивидуалност. Стилът може да бъде подходящ в критични моменти, когато е необходимо бързо вземане на решения и овладяване на ситуацията.

Такива стилове рядко могат да бъдат открити в чист вид. Ръководителите прилагат вариации или комбинации на трите стила в различно време и място, но повечето от тях предпочитат да упражняват един стил като обичаен начин на работа.

Лидерът с либерален стил най-често не се стреми да оказва влияние върху членовете на екипа си. Те биват насърчавани да използват методите, които сами считат за най-удачни. Подходът би могъл да бъде ефективен при групи с висока мотивация и отговорност. В този случай основната лидерска задача е осигуряването на необходимата информация. Ситуациите подходящи за това обаче са изключителна рядкост. Широкото прилагане на либералния стил най-често води до объркване, дори хаос в организациите. Демократичният лидерски стил позволява на служителите да участват в процеса на взимане на решения, да изказват мнение по отношение на идеите и поведението на ръководителя. Той от своя страна се отнася към тях с уважение и зачитане на гледните им точки. Демократичният стил създава творческа атмосфера, в която няма нужда от външен контрол, а екипът изпълнява задачите си, чувствайки се мотивиран за това, оценен. Лидерът е ”просто друг член на групата”.Той съумява да бъде равен на останалите в самото изпълнение на задачите, в поемането на отговорност. Освен това, демократичния лидер подпомага подчинените си в развитието на техния потенциал като по този начин изгражда ефективен, високо мотивиран екип. Като възможен недостатък на този подход към служителите би могла да бъде загубата на време и енергия на лидера за включването на всички във вземането на решения. Подобно затруднение се преодолява чрез създаване на процедури и прилагане на техники за улесняване на процеса.

Лидерски стилове на поведение

Стилът на лидерството е уникална за всеки човек съвкупност от устойчиви методи, способи и похвати на работа. Той се проявява в безкрайното многообразие от житейски ситуации във вид на характерни начини на подреждане и прилагане на логико – трансформационните процедури върху актуалното множество от бъдещи възможности, с крайна цел – решаване на възникналите проблеми.

28

Оф

ициа

лна

влас

т и

стат

ус

Инф

орм

ацио

нни

роли

4. Н

аблю

дате

л5.

Раз

прос

тран

ител

6. Г

овор

ител

Рол

и пр

и вз

еман

е на

реш

ения

:7.

Пре

дпри

емач

на

иниц

иати

ви

8. Р

ешав

ане

на п

робл

еми

9. Р

азпо

реж

дане

с р

есур

си10

. Пос

редн

ичес

тво

и пр

егов

арян

е

Рол

и в

меж

дули

чнос

тнот

о об

щув

ане:

1. Н

омин

ален

рък

овод

ител

2. Л

идер

3. В

ръзк

а

Фиг. 4: Класификация на десетте ръководни роли по Минцбърг

29

Таблица 3: Различия в ролите на лидера и ръководителя

МЕНИДЖЪР ЛИДЕР

Създава условия за справяне с проблемите

Вдъхновява хората за работа. Формира и обявява общия възглед за организацията и дефинира нейната мисия

Поддържа “наблюдаемост” и “управляемост” на системата

Намира баланс между прилагане на власт и влияние (политика). Създава условия за балансираното им използване.

Разработва процедури за изпълнение на задачите

Търси нови възможности за успех и развитие. Установява базовите организационни приоритети

Създава условия за реализация на уменията на хората

Използва мотивацията на хората за постигане на успехи. Установява етичните норми и климата в организацията

Мотивира служителите и инициира в тях ентусиазъм за изпълнение на решенията

Използва и насочва ентусиазма и мотивацията на хората с визия за бъдещето

Създава условия за правилно изпълнение на работата

Намира правилни решения на проблемите. Взема стратегическите решения за разпределение и използване на ресурсите

Намира подходящите хора за конкретната работата

Мотивира хората за работа. Синтезира ценностната система на организацията

Завоюва победи в отделни сражения

Печели кампании и войни. Осигурява благоприятно развитие на организацията в стратегическа перспектива

Формира екип от заместници по функционален признак

Формира екип от сътрудници – експерти в различни области. Създава колектив (щаб) за стратегическо ръководство

Използва лидерството за да осигури управление на човешките отношения

Използва мениджмънта за да дисциплинира ентусиазма на хората в организацията и лидерството за да осигури управление на човешките отношения в пряко подчинения му колектив (щаб)

30

Конкретните му особености се определят от желанието на последователите да удовлетворят своите интереси или потребности, от една страна и желанието на лидера да изпълни своята мисия и да постигне набелязаните цели. Ефективността на всеки ръководител се определя от избрания от него специфичен стил. Той се формира на базата на усвоените знания (общи и професионални), развити способности (концептуални, комуникативни, творчески, интуитивни, гъвкавост на мисълта, прозорливост, концентрация на вниманието и аналитичност), създадени навици (командни, управленски, вътрешна организация, самодисциплина) и сръчности (управление на комплексни машини и апарати, работа със сложни човеко – машинни интерфейси и т.н.). В същото време, за работещите на същото равнище в административната йерархия всеки ръководител е колега или член на екип с обща мисия. Съответно за работещите на по-горно командно – управленско равнище той е сътрудник, който изпълнява нареждания. Тази метаморфозата на ръководителя намира отражение в нарастващата сложността и многообразие на прилаганите от него стилове на поведение, които по особен начин открояват личността му в колектива на организацията, превръщайки го от номинален ръководител в неформален лидер. Фундаменталната задача на всеки лидер е непрекъснатото обновяване на съвкупността от схващания, оценки и очаквания в организацията, еманацията на което е стратегическия възглед за нея. Той е общ резервоар на символни значения, ценности и специфичен начин на схващане на събитията, който характеризира групата и отделния човек като член на социалната система. Поддържането на този възглед позволява на всеки човек да се осмисли като част от цялото. Това разбиране придава целева насоченост на действията и формира интуитивната база за равновесие, т. е. осигурява нагласата за стратегически действия. Изложената до тук концепция е известна като Теория на сложното поведение, която се основава на т. нар. модел на конкуриращите се ценности на Куин21

Фиг. 4 и множеството

мениджърски роли на Минцбърг ( ).22

Ръководителят взаимодейства с множество вътрешни и външни контрагенти, при което трябва да притежава гъвкаво поведение, за да е ефективен. Кръгът от функции на лидера в големите сложни организации се изследва детайлно, в резултат на което се описват специфичните му роли (марионетка, лидер, съюзник, информатор, наблюдател, разпространител, говорител, лице вземащо решения, предприемач, специалист по конфликти, разпределител на ресурси, ръководител на преговори и т.н. ).

В нея се анализират ролите на ръководителя (координатор, помощник, иноватор, директор, брокер, производител и др.) и се синтезира оптималното поведение за постигане на успех.

23

Като цяло схващанията за лидерството днес са изцяло обновени. То се възприема като целесъобразно формирана съвкупност от ефективни стилове на работа в различни области на човешката практика (политическа, икономическа, социална, културна, морална и т. н.). Адаптивността на ръководителя по отношение на използваните стилове му дава възможност да изпълнява едновременно всички роли, които са необходими за успеха на начинанията. (

Таблица 3). Най-важните качествата, които се изискват от днешните лидери са многофункционалност, усет за ситуациите, гъвкавост и адаптивност. В своята съвкупност те дават възможност да се избират и прилагат необходимите стилове на ръководство.

Теории Х, У и Z В периода 1930÷1960 г., в социалното управление започва да се отчита наличието на социален фактор в организациите. Той се разглежда като генератор на

31

неофициални, нерегламентирани групови процеси. С това започва периода в който социалните организации се интерпретират като затворени структури на социални индивиди. Развитието на тази област на науката полага основите на индустриалната социална психология и на двете знаменити теории – Теория Х и Теория У.24

Често ръководителите синтезират и променят структурите на организациите по чисто икономически съображения. В същото време се пропускат влиянието на човешкия фактор и информираността си за неговото състояние. Анализът на съществуващите различия в информираността на ръководителите за човешките взаимоотношения в подчинените им организации показва, че колкото по-голяма е тази информираност, толкова повече е съучастието на служителите в управлението. То стига до подсъзнателно споделяне на отговорността при вземане на решение и съвместно решаване на проблемите. Това позволява да се постигне подобряване на качеството, увеличаване на продуктивността и ефективността на работата, съкращаване на загубите на време, намаляване на технологичните грешки, повреди, лошо снабдяване и т. н. Този положителен ефект се постига чрез умело прилагане на т.н. демократичен стил на управление, за който ще стане дума по-долу.

Първата постулира, че работниците са мързеливи и трябва да бъдат подтиквани от ръководителя към действие, а втората предполага, че те са творци и трябва да им се делегират права и отговорности. Въпреки, че събраните през този период емпирични данни са толкова богати, че днес продължават да се правят различни интерпретации, основното достойнство на тези теории е обръщането на внимание върху психиката на хората. В рамките на тези теории се формират концепциите за стилове на работа и поведение на ръководителите.

В началото на 70-те години на XX век започва развитието на т.н. системно направление в науката за социалните организации. То започва с масовото възприемане на възгледа за организациите като отворени структури на социалния индивид. Те се интерпретират като големи, сложни, многосвързани системи, които са отворени към обкръжаващата среда. Функциите на тяхното управление се дефинират най-общо като разпределение на ресурси, координация, интеграция, разрешаване на вътрешни конфликти и противоречия, поддържане на изправност и работоспособност, постигане на целите, адаптация. Същността и съдържанието на работата на ръководителите им се схваща като изпълнение на четири основни дейности:

• дефиниране на смисъл на съществуване и мисия на организацията;

• формиране на организационните ценности, етика и култура;

• постигане и подържане на наблюдаемост и управляемост на вътрешните и външните процеси;

• мотивация на хората и тяхната потребност от положително утвърждаване. В това направление за особено важни се считат две идеи. Първата интерпретира функционирането на организациите в контекста на техните ценности, етика и култура, а втората, че те реализират мисиите си чрез трудно предсказуема и слабо моделируема еволюция на свободната воля. В този смисъл се разглежда и ролята на ръководителите, които се посочват като отговорници за изграждането и подържането на човешките взаимоотношения в организациите. Така например, ефективността на организациите намалява рязко при наличие на проблеми с нарушаване на човешки и/или граждански права, нееднакви възможности за растеж, изяви и обучение, сексуален тормоз, потискане на възможностите за изяви, дискриминация на жените, недостиг на грижи за здравето на работещите и т. н. Работата на ръководителите за създаването на условия за напълно демократични

32

отношения на работното място, гарантира много по-голяма отговорност на работещите при изпълнение на служебните им задължения, високо качество, самоуправление на работните екипи, ефективно планиране и контрол на изпълненията на организацията. В края на 70-т години на XX сек става ясно, че взаимоотношенията между хората в организацията и ръководителя са най-важни за успеха на всяко начинание. Те се изследват и описват в т. нар. Теория Z на проф. Оучи, в която създаването и ръководството на големите сложни организации се разглежда от гледна точка на човешките взаимоотношения в тях.25

Изследванията през последните години показват, че едномерното разглеждане на човешкия фактор в организациите, (описан с една променлива) не води до решения, увеличаващи значително производителността на труда. Например оптимизирането на процеса на определяне на целите осигурява само 17% увеличение на производителността, което се обяснява с прекомерното опростяване на модела и неотчитането на съществени страни на човешкия фактор. Така се стига до формулиране на нов модел, отразяващ друга гледна точка за човешки взаимоотношения в организациите:

В тази теория, производителността на организациите се определя като количество получени резултати от работата им за един човекочас. Инвестициите в технологии определят потенциалната производителност, а управлението на човешкият елемент определя доколко тя ще бъде реализирана на практика.

• взаимно доверие между ръководството и изпълнителите;

• висока сигурност на работните места;

• дял на служителите в разпределението на ползите и печалбите от производителността;

• осигуряване на условия за растеж и развитие на служителите;

• усъвършенстване на методите за определяне на целите;

• контрол на изпълнителите на всекидневните дейности

• възлагане на изпълнителите да открият по-добри начини за извършване на работата.

Този модел, съставен от множество отчитащи влиянието на човешкия фактор в организациите променливи, е мощен инструмент за интерпретиране на ролята на ръководителите в организациите. Съгласно Теория Z отделните личности желаят тяхното работно време да бъде изразходвано за натрупване на опит, с който биха искали да допринесат за успеха на организацията. Тези личности са сложно взаимосвързани и ако структурата на организацията е подходящо съставена, те ще бъдат в състояние да постигнат организационните цели и ще реализират собствените си намерения. В този смисъл, подобряването на условия на работа не само увеличава производителността и качеството на продуктите на организацията, но и пренасочва вниманието към създаване на по-благоприятен климат във взаимоотношенията между ръководителите и хората в организацията. Последното поставя на дневен ред въпросът със стиловете на ръководство, формиращи и поддържащи такъв климат. Приложението на теорията Z зависи от конкретните условия, възможностите на ръководството и характерни черти на хората. Етапите на реализацията на теорията са:

33

• Изучаване на основните принципи на организацията и намиране на конкретната и реализация в реалните условия.

• Критическа преценка на философията на досегашното управление.

• Формулиране на основните принципи на новия стил на управление.

• Реализиране в живота на новия стил на управление по пътя на създаване на съответни структури и стимули.

• Развиване на допълнителни професионални навици, свързани с новия стил на управление.

• Контрол на постигнатия резултат от внедряване на системата (най-напред върху по-висшите равнища).

• Въвеждане на система за атестация и бавно предвижване.

• Разширяване на възможностите по придвижване по служебната стълбица.

• Провеждане на подготовка за внедряване на нововъведенията на ниските равнища.

• Въвличане на сътрудниците в процеса на вземане на решения.

• Способстване на развитието на комплексни, неформални отношения. Класификация на стиловете според Курт Левин

Едно от най-ранните изследвания на стиловете на ръководство и управление е на Курт Левин и неговите колеги.26

Таблица 4

То е проведено преди появата на споменатите по-горе теории Х, У и Z. Според него, практическата реализация на лидерството в реални условия има множество варианти. Той се спира на три основни лидерски стила, които днес се считат за класически в социалната психология: авторитарен (директивен, диктаторски), демократичен (колективен) и либерално-анархичен ( ).

Таблица 4: Зависимост на стила на управление от зрелостта на колектива

НИВО НА РАЗВИТИЕ НА ЧЛЕНА НА КОЛЕКТИВА

ФОРМА НА УПРАВЛЕНСКО ПОВЕДЕНИЕ

Ниско ниво “Не искат и не могат да работят” (ниска квалификация, недобросъвестни служители)

“Авторитарно нареждане”. Ясни указания какво и как да се прави, инструктаж. Постоянен контрол над работата. При необходимост се дават наказания. Отбелязване на грешките и добрата работа, поощряване.

Средно ниво “Искат да работят но още не могат”. (недостатъчно опит, имат базови навици, старателни, добросъвестни)

“Популяризация” 1) Указания и инструктаж в популярна форма (наставничество, съветване, препоръки, даване на възможности за самостоятелни изяви. 2) Постоянен контрол на работата.

34

3) Уважително, доброжелателно отношение. 4) Интензивно общуване (оценка на индивидуалните характери, намиране на общи интереси). 5) Заповядване при необходимост. 6) Възнаграждаване на позитивно поведение, наказване при необходимост.

Добро ниво “Искат и могат да работят” (имат базови навици и квалификация, достатъчни за повечето видове работа). По-нататъшното развитие на такава група налага да се поеме повече отговорност при запазване на добър климат и висок морал в групата

“Участие в управлението” 1) консултации по отделни проблеми и съветване. 2) Поощряване на инициативата на подчинените, даване на забележки и предложения. 3) Предоставяне на повече отговорност. 4) Ограничаване на преките указания и контрола. 5) Създаване на система за самоконтрол на сътрудниците. 6) Поставяне на цели, без уточняване на методите за постигането им. 7) Интензивно общуване. 8) Възнаграждаване на активността, инициативата, добрата работа.

Високо ниво “Искат и могат да работят творчески” (специалисти с висока квалификация, отговорни, инициативни)

“Делегиране на пълномощията”. 1) Формулиране на проблемите, изясняване на целите и постигане на съгласие по тях. 2) Предоставяне на необходимите права и власт на подчинените за самостоятелно решаване на проблемите. 3) Избягване на намесата в работата на подчинените. 4) Самоуправление и самоконтрол. 5) Оказване на помощ и даване на съвет при поискване. 6) Сериозно реагиране при търсене на помощ.

По-късните изследвания на лидерските стилове показват, че продуктивността и качеството на работа на последователите не винаги е пряко зависят от стила на ръководителя. Проблемът се заключава в това, че не винаги лидерът е в състояние да подчини свободната воля на последователите си, които при силно делегиране на пълномощия се превръщат в равносилни на лидерството фактори за успеха на начинанието. Въпреки този извод, изследванията на Левин формират добра основа за по-нататъшни научни търсения и получаване на практически полезни резултати.

35

Четири типа ръководство на Т. Коно27

Научните изследвания през последните години показаха, че ефективността на управлението не зависи само от стила на работа на ръководителя. От това следва, че начините на вземане на решения не винаги са критерий за ефективно управление. Опитите да се намерят по съвършени и точни критерии за управленска ефективност са довели японския учен Т. Коно до концепцията за „рационално управление”. В нея той описва четири типа управления: новаторско - аналитично, новаторско - интуитивно, консервативно – аналитично и консервативно - интуитивно.

Според автора на концепцията, именно новаторско – аналитичното управление е най-ефективно, тъй като то гарантира оцеляването в условията на остра конкуренция. Според Т. Коно, в зависимост от особеностите на мисловно - интелектуалната дейност могат да се различат четири стила на ръководство: консервативно – интуитивен; консервативно – аналитичен; новаторско - интуитивен; новаторско - аналитичен. В преуспяващите японски фирми е най-популярен новаторско аналитичния стил. За него са характерни: ясно формулиране на целите, енергичност и новаторство, търпимост към неуспехите, преданост на организацията, бързо вземане на решения, чувствителността към новите идеи, генериране на иновации, готовност да се отчете друго мнение, способност логично да се анализира и оцени реалистичността им, ефективно внедряване в практиката, умение за цялостно обхващане на ситуациите и успешна работа с хората, без да се навлиза в личната им сфера.

Класификация на Робърт Танънбаум и Уорън Шмид („Континиум на лидерското поведение”)

Класификацията на Танънбаум и Шмидт дефинира три групи фактори които определят стила на лидерството:28

• човешки - ценностна система, етика, доверие в подчинените, склонности, умения за работа при неопределеност;

• последователски – свободна воля и потребност от независимост, готовност за поемане на отговорност и вземане на решения, толерантност и търпимост към неяснотите, заинтересованост от проблемите и усет за тяхната значимост, разбиране на организационните цели и самоидентифициране с тях, знания и компетентност за справяне с проблемите, готовност за участие в колективно вземане на решения;

• ситуационни - тип организация, групова ефективност, характер на решаваните проблеми, дефицит на времето.

Според Танънбаум и Шмидт ефективни са лидерите, които се адаптират, като делегират правомощия. Те отчитат своите способности, способностите на подчинените и целите, които трябва да се постигнат. Лидерите не трябва да се придържат стриктно към някакъв стил, а да бъдат гъвкави, за да се справят с различни ситуации. От техния могат да се изведат четири основни лидерски стила. Те са формулирани според източника на пълномощията на лидера – формалната власт (т.е. властта която има вследствие на своето служебно положение в организацията), и според личностните му качества, определящи поведението (Фиг. 5). По този начин са получени стиловете: нареждащ (директивен); представящ (мотивиращ), консултираш (подкрепящ) и обединяващ (присъединяващ), (Таблица 5).

36

Източник на пълномощия

Вла

ст

Обл

аст

за с

вобо

днит

е ин

ициа

тиви

и н

ачин

ания

на

посл

едов

ател

ите

Обл

аст

за и

зпол

зван

е на

вла

ст о

т ли

дера

Лид

еръ

т по

звол

ява

на

посл

едов

ател

ите

да д

ейст

ват

в оп

реде

лени

от

него

рам

ки

Лид

еръ

т по

став

я ра

мки

те и

ос

тава

на

посл

едов

ател

ите

да

взем

ат р

ешен

ия

Лид

еръ

т по

став

я пр

обле

м,

изсл

ушва

пре

длож

ения

та и

вз

ема

реш

ения

та

Лид

еръ

т пр

едла

га р

ешен

ие

коет

о м

оже

да с

е пр

омен

и сл

ед д

иску

сия

Лид

еръ

т пр

едла

га и

деи

и по

став

я въ

прос

и

Лид

еръ

т “п

рода

ва” р

ешен

ие

Лид

еръ

т вз

ема

реш

ение

и

го о

бявя

ва

Авт

орит

арно

(ори

енти

рано

къ

м з

адач

ите)

Дем

окра

тичн

о(о

риен

тира

но к

ъм

чов

ешки

те о

тнош

ения

)

Пов

еден

ие н

а ли

дера

Фиг. 5: Континиум на лидерското поведение според Таненбаум и Шмид

37

Таблица 5: Класификация на стиловете според Танънбаум и Шмидт

СТИЛ КАКВО ПРАВИ ЛИДЕРЪТ?

Нареждащ Идентифицира проблема; обмисля варианти за решение; съобщава окончателното си решение на подчинените за изпълнение

Представящ („продавам")

Сам взема решението, но не просто го съобщава, а се стреми да го обясни, да убеди подчинените, така че те да го приемат

Консултиращ Идентифицира проблема; представя го пред подчинените; консултира се с тях за възможните решения; оповестява окончателното решение

Обединяващ Формулира проблема и ограниченията при решаването му; привлича подчинените да участват в решаването на проблема като изцяло поделя (делегира) властта за вземането на решения с подчинените

При повторното публикуване на работата си върху лидерството Танънбаум и Шмидт обогатяват своя модел. Те обръщат повече внимание върху взаимната зависимост между характеристиките на мениджъра, подчинените и ситуацията. Те отчитат взаимодействието с външните за организацията сили и влиянието на различните страни вътре в организацията (работниците и профсъюзите). През 50-те години на XX век, в университета в Мичиган, се провеждат подобни изследвания, за да се установи дали има различия в лидерското поведение във високо производителните и ниско производителните екипи. В тях се дефинират два лидерски стила – ориентирани към работата (задачите) и ориентирани към хората (взаимоотношенията). Стилът, характерен с ориентация към работата, предполага: даване на определяне на стандарти за изпълнение, разпределяне на задачите, контрол върху изпълнението, насърчаване на производството. Този стил на работа е характерен за трудови групи с ниска производителност. Стилът, характерен с ориентация към хората, предполага: насърчаване на служителите да участват във вземането на решения, създаване на ефективни работни взаимоотношения, решаване на човешките проблеми на хората. Този стил е по-характерен за групи с висока продуктивност. Малко след Мичиганските изследвания се провеждат изследвания на лидерското поведение на държавния университет в Охайо. В тях се обосновават два стила на ръководство: „уважение" (consideration) и „инициираща структура" (initiating structure). Характеристиките на тези два стила съвпадат с ориентацията към хората и ориентацията към задачите. Реалният лидерски стил е комбинация от двата типа

38

ориентации. Най-продуктивен е стилът, характеризиращ се със силно присъствие и по двете скали, а най-непродуктивен този, съчетаващ ниските им стойности. Неговите основни особености са:

• Ориентиран към резултати (results oriented).

• Обучение чрез действие в практиката (action learning): отразяване, наставничество, тренинг, оценяване.

• Усет и преценка на обстановката (organizational awareness): самооценка, взаимодействие, екипност, теоритизация.

• Разбиране на глобалната среда (global awareness). Класификация на Робърт Блейк и Джейк Моутън

Подходът да се съчетаят двата типа ориентация е развит по-нататък в работите на Р. Блейк, Д. Моутън. Техният модел е известен като мениджърска (управленска) решетка (Фиг. 6).29

1

Фиг. 6: Управленска решетка на Блейк и Моутън

Тя е конструирана в координатна система – „ориентация на лидера към изпълнение на задачите и ориентация на лидера към отношенията с хората” (в скала от 1 до 9). В тази система са дефинирани пет стила. По хоризонталата надясно нараства загрижеността за изпълнение на задачите, а по вертикалната ос нагоре нараства загрижеността за хората. Комбинирането на двете съставящи дава конкретния стил на лидерство върху управленската решетка. Когато пресечната точка на двете координати е под диагонала (1.1 - 9.9), превес има грижата за изпълнение на

39

работата. Над този диагонал са лидерите, за които по-важни са хората и работните взаимоотношения. Типичните стилове могат да бъдат представени по следния начин:

• Стил 1. 1. Слабо (безпомощно) управление1. Минимални усилия и за работата, и за хората. Тази позиция е нетрайна, защото такъв ръководител трудно може да защити своето място.

• Стил 9. 1. Изтощаващ стил. Работата е всичко! Тук сме за да работим, а не за да ни е приятно! Трябва да има ясни правила и отговорности, йерархия, контрол, санкции.

• Стил 1. 9. Селски клуб (провинциален клуб, „приятния човек"). Хората са в центъра на вниманието, тъй като се вярва, че създаването на дружески взаимоотношения е „алфата и омегата" на продуктивната съвместна работа. Добрата работна атмосфера мотивира хората за постигане на добри резултати.;

• Стил 5.5. По средата на пътя. Чрез действията си лидерът осигурява баланс между работните резултати и трудовия морал на минималното приемливо равнище - работата върви „някак си", а моралът е на „задоволително равнище". Без излишества!

• Стил 9. 9. Екипен стил. Според авторите това е най-добрият стил, който води до изпълнение на работата и висок трудов морал. Лидерът допринася в максимална степен както за доброто изпълнение на работата, така и за поддържане и развитие на взаимоотношенията в екипа.

Класификация на Дж. Френч и Б. Рейвън30

Според авторите на класификацията, лидерът разполага с огромни възможности за придобиване на власт и оказване на влияние върху последователите си. В същото време, нарастването на личната власт може да се превърне в пречка за оказването на влияние върху последователите (

Фиг. 7). Очевидно, намирането на оптимален баланс между двата инструмента е основна предпоставка за успех на лидера. Класификацията на Френч и Рейвън се основава на пет основни източника на власт ( Таблица 6). Според нея, лидерът може да получи значителна власт над своите последователи. Както се вижда от таблицата, той има множество форми на въздействие. Това позволява да се прилагат разнообразни стратегии за оказване на влияние (Таблица 7).

40

1

Фиг. 7: Личната власт на лидера като опора и препятствие

Таблица 6: Източници на лична лидерска власт според Френч и Рейвън31

ИЗТОЧНИК НА ВЛАСТ

ОПИСАНИЕ

Възнаграждение Лидерът има всички необходими ресурси за възнаграждаване на последователите

Принуждение Източник на властта е страхът (например, загуба на работа).

Легитимност Поведението на лидера се съгласува със споделяните от последователите ценности, поради което те го упълномощават.

Експертиза Основа на властта са знанията и опита, касаещи изпълнението на задачите.

Харизма Черти на личността, правещи лидера привлекателен в очите на последователите.

41

Таблица 7: Стратегии за оказване на влияние

ВЪЗМЕЗДИЕ (ПРИНУЖДЕНИЕ И ЗАПЛАХА)

Общая форма Угроза Социален натиск Силен натиск във времето Заплаха от причиняване на вреда на други хора

"Ако на направите това ще съжалявате!" "Ако не изпълните ще ви накажа! " "Всички са съгласни. Какво е вашето решение?" "Ще престана да се заяждам ако се подчините на взетото от мен решение!" "Ако не действате ще създадете проблеми на други хора!" "Ако не се съгласите ще навредите на други!”.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ (ОБМЕН И ИНТЕГРАЦИЯ)

Обща форма Обещание Уважение "Кредит" Задължение Взаимен компромис Ръст на задълженията

"Ако направите X, ще получите Y !" "Ако се подчините ще ви възнаградя" "Хората ще мислят добре/зле за вас ако направите Х !". "Ако аз направя за вас Х, а вие ще направите ли У ?" "Вие сте длъжни да ми се подчините тъй като аз ви направих в миналото услуга!" "Аз отстъпих и се надявам вие да ми отговорите със същото!”. "Аз ви моля само за малка отстъпка. (После ще поискам повече).

ОБОСНОВАВАНЕ (УБЕЖДЕНИЕ, ОСНОВАНО НА ФАКТИ, ПОТРЕБНОСТИ И ЛИЧНИ ЦЕННОСТИ)

Общая форма Доказателство Потребност Постигане на цели Сходност на ценности Готовност Лоялност Алтруизъм

"Моля да направите X, тъй като е нужно за ..." "Тези факти (мнения на експерти) демонстрират верността на моята позиция / молба!" "Това е необходимо. Вие можете ли да ми помогнете?" "Отстъпката ще ви помогне да постигнете своята цел." "Това съответства на вашето схващане за X." "Ще предприемем тази стъпка ако можем да разчитаме на вашите способности и опит." "Тъй като сте приятели, вие ще направите това. "Групата се нуждае от вашата подкрепа, направете това за общото благо."

42

Партисипативно (съучастващо) ръководство Партисипативен (съучастващ) стил се използва когато:32

• ръководителят е уверен в себе си, има висок образователен и творчески потенциал, цени и използва творческите предложения на своите подчинени;

• подчинените имат високо ниво на знания, умения, потребност за творчество, независимост, личностно израстване, интерес към работата;

• задача, поставен на хората предполага да се избира между множество решения, изисква теоретичен анализ и висок професионализъм на изпълнението, напрежение, усилия и творчески подхода.

• се създават наукоемки производства, новаторски фирми, научни организации. Характерни особености на този стил са:

• регулярни съвещания на ръководителя с подчинените;

• откритост в отношенията между ръководителя и подчинените;

• участие на подчинените в разработката и приемане организационните решения;

• делегиране на пълномощия от ръководителя на подчинените;

• участие на служителите в планирането и в организационните промени;

• създаване на специални групови структури за самостоятелно вземане на решения (“групи за контрол на качеството”);

• предоставяне на възможности на подчинените за автономно решаване на проблеми и реализация на нови идеи.

Разделено лидерство Разделя ролите на лидера според потребностите на екипа с който работи (учител, помощник, наставник, експерт, учен и т.н.). Той може да се окаже както лидер, така и последовател (т.е. напуска лидерското място и заема местото на изпълнител). Това е т.н. „нестационарно лидерство”. Тук се прилага т.н. „обучение с действие” и работа в екип.33

Свръх лидерство

Принципно различна е гледната точка на Чарлз Манц и Хенри Симз за свръх лидерството.34

Основна идея на Манц и Симз е, че всеки член на група трябва да възприема себе си и да действа като лидер. За целта организацията се нуждае от лидерство, създаващо хора - лидери на самите себе си, т.е. - от свръх лидерство. То би трябвало да отключи способностите на всеки, да даде пространство за реализацията им.

Те поставят акцента върху самоусъвършенстването на лидера. Това изисква: зрялост, способност за самонаблюдение, самоанализ и самокритичност, умения за поставяне на ясни цели пред себе си. В този вариант, лидерството изисква друг начин на мислене: фантазия, фокусиране върху ценността на самата дейност и пр. Всичко това води до самомотивиране и постигане на по-високи цели и крайни резултати.

Заменители на лидерството по С. Кър и Дж. Джеремиер Сред съвременните и актуалните идеи за лидерството е концепцията на Стивън Кър за заместителите и усилвателите на лидерството.35 Той отчита, че твърде често лидерството е сковано от вътрешни и външни за него фактори (личностна специфика

43

на последователите, характер на задачите и организацията, липса на качества у самия лидер). Често доброто лидерство е с негативни последствия (например създаване на силна зависимост на организацията от един човек, или затрудняване на индивидуалността и развитието на последователите и т.н.). Кър предлага заместители и усилватели на лидерството за да се избегнат тези проблеми. Първите намаляват значимостта на самото лидерство. Те са: системи за възнаграждение, включващи участие в печалбата; разработване на методи и процедури за разрешаване на междуличностни конфликти; препроектиране на длъжностите за осигуряване на изпълнителите с повече обратна връзка за крайния резултат; стимулиране на екипната работа и др. Вторите помагат да се осъществи желаното въздействие върху хората в организацията. Тук се отнасят: превръщането на лидера в централен източник на информация; укрепването на организационния статус и властта на лидера (главно чрез определянето на възнагражденията); по-пълното информиране на последователите за опита и способностите на лидера; пълноценното използване на кризисните ситуации за демонстрация на уменията на лидера. Според концепция на С. Кер и Дж. Джермиер характеристиките на индивида, задачите и организациите, дават възможност да се прилагат методи на ръководство, позволяващи да се получат високи резултати в отсъствие на лидерство. Тази концепция се основава на класификация на ситуационните фактори, които се използват като заменители на лидерството. Тези ситуационни фактори са ориентирани към поддръжка на работника от страна на ръководителя и насоченост към изпълнение на задачите. Съответно заменителите се подразделят на три категории свързани с: подчинените, задачите и организацията (Таблица 8).

Таблица 8: Заменители на лидерството по С. Кер и Дж. Джеремиер36

ЗАМЕНЯНИ

ФУНКЦИИ

ЗАМЕНИТЕЛИ

Психологическата подкрепа от

лидера

Действията на лидера за

изпълнение на задачите

Психологическата поддръжка на

лидера

СВЪРЗАНИ С ПОСЛЕДОВАТЕЛИТЕ

Развити способности, опит, обучение, знание

ДА ДА

Развита потребност от независимост

ДА ДА ДА

Добра професионална ориентация

ДА ДА ДА

Равнодушие към организационните изменения

ДА ДА ДА

44

СВЪРЗАНИ С ОРГАНИЗАЦИЯТА

Формализация (еднозначни планове, цели, области на дейност, отговорности)

ДА

Липса на гъвкавост (твърди правила и процедури)

ДА

Високо специализирана поддръжка (препоръки и консултации)

ДА

Сработен екип (група) ДА ДА

Организационните възнаграждения не се контролират от лидера

ДА ДА

Лидера и подчинените са разделени пространствено

ДА ДА

СВЪРЗАНИ СЪС ЗАДАЧИТЕ И РАБОТАТА

Преобладаване на еднозначна и рутинна работа

ДА

Преобладаване на методически инвариантна работа

ДА

Осигуряване на ефективна собствена обратна връзка относно изпълненията

ДА

Преобладава работа удовлетворяваща изпълнителите по същество

ДА

45

Ситуационно лидерство

Според ситуационната теория, лидер става този, който има качествата, опита и знанията за решаване на възникналите ситуации. С най-голяма популярност сред ситуационните теории са: Ситуационен модел на непредвидимите ситуации на Франк Фидлер. Модел „Път-цел” на Мартин Еванс, Робърт Хаус и Теренс Митчел за качествата на последователите и организационните фактори Теорията на жизнения цикъл на Пол Хърси и Кенет Бланшар Моделът за вземане на решения на Виктор Врум,Филип Йетън и Артур Яго

Ситуационен модел на Франк Фидлър Франк Фидлър е автор на идеята, че след като самият лидер е факторът, чиято природа по-трудно се поддава на промяна, то би следвало:

• да се потърси начин да се обрисуват и класифицират някакви достатъчно общи групи лидерски типове;

• да се направи същото за ситуациите, които те могат да попаднат;

• да се потърсят и изведат закономерностите относно ефективността на поведението на различните типове лидери в различни ситуации;

• да се избират лидери, които биха се проявили ефективно при възникване на определена ситуация, или да се въздейства върху ситуацията така, че откроилият се тип лидер да се окаже подходящ.

За решаването на първата задача Фидлър предлага инструмент, известен в литературата като „най-малко предпочитаният колега” (НПК). Неговата задача е да изясни характера на мотивацията на лидерстващия. Идеята е всеки лидер да се опита да избере един от последователите, с когото работи най-трудно, който му е най-малко симпатичен и с когото комуникацията редовно „не върви”. След това лидерът трябва да оцени избраното лице с помощта на двойки понятия от типа на: приятелски настроен - враждебен; честен - нечестен; досаден - интересен; изпълнителен - вироглав и пр. (Таблица 9). На следващия етап това описание получава количествена оценка (от 1 до 8), на основата на която лидерите дали оценката се класифицират в две групи: с „ниска оценка на НПК” и с „висока оценка на НПК”. От К на брой ръководители, този който дава най-доброжелателно описание на най-малко предпочитания колега се приема за ръководител със стил ориентиран към подчинените. Ръководителят с най-нисък резултат от теста за най-малко предпочитания колега се счита, че има стил ориентиран към задачата. На практика тук става въпрос за т.н. „целева ориентация” и „междуличностна ориентация”, погледнати през призмата на мотивационната структура. Поведението на първите се мотивира предимно от работата и от конкретните задачи, стоящи за изпълнение. Те се чувстват удовлетворени при добре свършени задължения и могат да насочат вниманието си към междуличностните взаимоотношения едва след гарантиране на изпълнението на задачата. Лидерите с "висок НПК", обратно, са мотивирани предимно от отношенията.

46

Таблица 9: Скала на Фидлър за оценка на най-малко предпочитания колега

ПРЕДПОЧИТАНО КАЧЕСТВО

НАЙ-МАЛКО ПРЕДПОЧИТАНО

КАЧЕСТВО

ОЦЕНКА (С ТОЧКИ ОТ 1 ДО 8)

спокойствие напрежение

приятно неприятно

приятелски враждебно

близост дистанция

топлина студенина

интересно скучно

весел мрачен

открит затворен

лоялност клеветник

искрен неискрен

мил неприятен

добър лош

честен нечестен

досаден интересен

изпълнителен вироглав

хармония кавгаджия

Решаването на втората задача (дефинирането на фактора „ситуация”), се извършва от гледна точка на т. н. „благоприятност”, която се дефинира като „степен, в която лидерът е в състояние да въздейства върху последователите”. От своя страна, въпросната степен зависи от характера на междуличностните отношения на лидера с членовете на групата, от структурата (яснотата и стандартността) на задачата и

47

от овластеността на лидерската длъжност (т.е. от достъпа на лидера до контрола върху ресурсите, наградите, наказанията, информацията и др.). Така основните ситуационни фактори в теорията на Фидлър са дефинирани като: (а) отношението между лидера и последователите, (б) структурираността на работата (кой, какво, как, къде, кога и защо прави) и (в) длъжностните пълномощия на лидера. Първият ситуационен фактор - структурираността на задачата се оценява според степента в която: (а) задачата има ясна цел, критерии или ограничения и варианти за изпълнението и; (б) изискванията за изпълнението са изяснени за изпълнителите; (в) може да бъде изпълнена с предварително подготвени процедури и рядко се налагат корекции на тези процедури. Вторият ситуационен фактор - взаимоотношението „ръководител – подчинен” се измерва с доверието и уважението, което подчинените изпитват към ръководителя. Третия ситуационен фактор - властта на ръководителя (длъжностните пълномощия) се измерва със силата на властта, с която се оказва влияние върху подчинения. Този фактор включва: (а) правата дадени от закона и статута на организацията; (б) възнагражденията и наказанията, които може да използува спрямо подчинените. Съвкупната количествена оценка (по специално разработени скали) по трите ситуационни фактори позволява да се оцени ситуационния контрол на лидера, т. е. степента в която той владее ситуацията и работата на групата. Тези параметри са:

• Степен на позитивност на взаимоотношенията между ръководителя и подчинените;

• Силата на властта на ръководителя (неговите възможности за контрол върху действията на подчинените и използване на различни средства за стимулиране на тяхната активност);

• структура на груповата задача (яснота, начини за решаване, наличие на много варианти, възможности за проверка на правилността им).

Изследванията показват, че ръководителите от директивен тип са най-ефективни в ситуации със силен или нисък контрол, т. е. крайно благоприятни или неблагоприятни. Ръководителите с демократично –колегиален стил са най-ефективни в ситуации с умерен контрол В зависимост от особеностите на поведението на ръководителя в конфликтни, сложни ситуации може да се различат пет вида такова поведение:

• доминиране, утвърждаване на своята позиция на всяка цена;

• отстъпчивост, подчинение, изглаждане на конфликтите;

• компромис, позиционно договаряне (“аз на тебе - ти на мене”);

• сътрудничество, създаване на взаимна изгода, разумно и справедливо решаване на конфликтите с отчитане на обоснованите интереси на всички страни;

• избягване на конфликтите, бягство от ситуациите, “затваряне на очите, като че ли нищо не е станало”.

Най-ефективен, но трудно реализуем в конфликтни ситуации е стилът „сътрудничество”. Крайно неблагоприятни са стиловете “избягване”, “доминиране”, “отстъпчивост”. Стилът “компромис” позволява да се постигне временно нетрайно решение на конфликта, който по-късно може да възникне отново.

48

1

Взаимодействие лидер - последователи

Структурираност на задачите

Длъжностни пълномощия на лидера (власт)

Най

-мал

ко п

редп

очит

ания

т ко

лега

(НП

К)

1 2 3 4 5 6 7 8

Добро Добро Добро Добро Слабо Слабо Слабо Слабо

Структурирана Структурирана Не структурирана Не структурирана Структурирана Структурирана Не структурирана Не структурирана

Голями Ограничени Голями Ограничени Голями Ограничени Голями Ограничени

Висок потенциал за НПК - ориентация към

междуличностни отношения)

Нисък потенциал за НПК - ориентация към цели и

задачи

Фиг. 8: Зависимост на стила на лидера от ситуацията по модела на Фидлър

49

Критерий за ефективност на ръководството е авторитета на ръководителя, който се проявява в три форми:

• Формален авторитет. Обусловен от властните пълномощия на заемания пост. Той осигурява до 65% влияние върху подчинените. Разликата до 100% се постига чрез психологически авторитет, който включва морален и функционален авторитети.

• Морален авторитет. Зависи от нравствените качества на ръководителя.

• Функционален авторитет. Определя се от: компетентността на ръководителя, деловите му качества и отношението към работата. Ниският функционален авторитет на ръководителя води до загуба на влияние върху подчинените. Това предизвиква компенсаторна агресивна реакция от страна на ръководителя към подчинените, влошаване на психологическия климат в организацията и нейната ефективност.

Основавайки се на изброените фактори Фидлър предлага да се изработи препоръчителен стил на лидерско поведение за осем стандартни типови ситуации (Фиг. 8). В рамките на тази подредба, Фидлър решава третата от посочените по-горе задачи, като разкрива закономерностите относно ефективността на поведението на различните типове лидери в различни ситуации, както следва:

• стиловете ориентирани върху подчинените са ефективни в умерени ситуации, т.е. когато ситуациите не са добре структурирани. При такива задачи ръководителят се нуждае от творчеството и инициативността на подчинените.

• при силно структурираните ситуации е необходимо да се прилага стил с ориентация към подчинените;

• при слабо структурираните ситуации, лидерът следва да се опре на структурата на задачите (технологии, инструкции, алгоритми) т.е. на предписания улесняващи изпълнението на задачата.

• Недостатъците на модела на Фидлер са:

• че проверката на предпочитанията не е точна и не дава винаги ясни резултати;

• моделът работи по метода на "черна кутия", показан е входа и изхода, но как се преобразува входа в реален продукт не става ясно.

Модел „Път-цел” на Мартин Еванс, Робърт Хауз и Теренс Митчел (от Университета в Торонто, Канада.)

Ситуационният модел „Път – цел” е продължение на модела на Фидлер, но отчита постиженията на теорията на мотивацията. В него се акцентира върху организационната култура, структурирането на работата и системата от властови взаимоотношения. Той е насочен към повишаване на лидерската ефективност. В него се разглежда възможността от една страна ситуацията да се нагажда към лидера, и от друга лидерът да се нагажда към ситуацията. Моделът се определя като "път-цел", тъй като се акцентира едновременно и върху двата елемента – задачата и личността на ръководителя. Първият от тези два фактора и характера на задачата предполагат промени в поведението на ръководителя в зависимост от степента на структурираност на задачата. При силно структурирана производствена система (поточна линия), отделните операции могат да бъдат максимално опростени и в такъв случай квалификацията на подчинените е

50

от особено значение и ангажираността на ръководителя с контрола на дейността би била по-малка. От друга страна поведението на ръководителя по отношение структурирането на задачата следва да се определя от нивото на квалификацията на подчинените. При по-висока квалификация на подчинените може да се спестят усилия и средства по структурирането на задачата. Т.е. необходима е една адаптивна политика спрямо сложността на работата и квалификацията на подчинените. В своята работа според "път-цел" ръководителят трябва да направи две основни неща: (а) да анализира управленската ситуация и избере необходимия лидерски стил; (б) да развива умението си да използува различни стилове (колкото и трудно да е това) т.е. да изгражда гъвкавост по отношение на стиловете на управление. Все пак стиловете на ръководство могат да бъдат сведени до няколко основни така, както това е направено от професор Хауз: инструментално поведение включващо: планиране, внимание към възлагането на задачите, мониторинг, контрол (поведение определено от функциите и задачите); подкрепящо поведение предполагащо: загриженост за подчинените; загриженост за благосъстоянието им; подкрепа за начинанията им; близост; роля на ръководителя по събиране, натрупване на актуална информация подпомагаща управлението в организацията. упътващо поведение: прилага се когато целта е неясна и далечна, поставят се целите и се дефинират очакванията от подчинените, дават се напътствия и се установяват правилата и процедурите; съучастническо поведение: със стил ориентиран към подчинените, при който се обменя информация, акцентира се върху съвместната работа и се използват идеите на подчинените; поведение ориентирано към постиженията което включва: поставяне на цели-предизвикателства (т.е. изискващо работа с максимални възможности); изискване но и вяра във възможностите на хората. Тази теория е част от теорията на очакванията. За разлика от теорията на Фред Фидлер, тя теория може да бъде определена като активна, тъй като акцентира и върху двата фактора на управлението: ситуацията и поведението на ръководителя. Според нея ефективността на лидерството се постига чрез правилна диагностика на ситуациите и от системното им изучаване, формулиране и управление. Има няколко подхода, с които ръководителя може да повлияе на подчинените,, а именно:

• Разясняване на това което ги очаква;

• Оказване на подкрепа, наставничество и отстраняване на сковаващите ги пречки;

• Концентрация и увеличаване на усилията на подчинените на стратегическите направения;

• Създаване на такива потребности в подчинените, които са в компетенциите на ръководителя и които той може да удовлетвори;

• Удовлетворяване на потребностите на подчинените, когато целта е постигната.

Теория на жизнения цикъл на Пол Хърси и Кенет Бланшар

51

Според тази класификация, изборът на лидерски стил зависи от готовността на последователите да изпълнят задачите. Тази готовност се дефинира като: (а) способност да ги изпълнят; (б) желание за това; (в) увереност в собствените сили. Това предполага наличие на съответните знания, навици и опит. От друга страна желанието включва: мотивация и убеденост. Така се получава комбинация от фактори, които характеризират готовността на последователите да изпълнят задачите. Хърси и Бланчард извеждат две измерения, по които може да се разглежда всяко лидерство. Това са т.нар „целеви поведения” (степента, в която лидерът недвусмислено делегира отговорност на последователите) и „междуличностни поведения" (степента, в която лидерът се ангажира в двупосочна комуникация с последователите). Оказва се, че не само тези две измерения на лидерството, взети поотделно, а и комбинацията между различни степени на двете, във висока степен определят лидерския успех. Кое съчетание от двете ще се окаже подходящо, зависи и от т. нар. „зрялост на последователите”, която от своя страна може да бъде два типа - професионална и психологическа. Професионалната зрялост е свързана с наличието на специализирани (свързани със задачата) познания, умения и опит. Психологическата зрялост отразява мотивираността и ангажираността, увереността и самочувствието (но отново свързани с конкретна задача, а не въобще). Приемайки, че има по две степени на целевото и междуличностното поведение (висока и ниска), получаваме класификация, в която лидерът има четири възможни стила на поведение (четири типа лидерство): участие, убеждаване, делегиране и информиране (Таблица 10), които в двумерна координатна система се подреждат така, както това е показано на фигурата по-долу (Фиг. 9). В рамките на тази класификация могат да се фиксират четири равнища на обща зря-лост на последователите в градация, от най-ниска - М1 до най-висока - М4. За всяко от тях има характерни стилове за вземане на решения и вероятности за успех (R1÷R4), (Таблица 11, Таблица 12). Хърси и Бланчард описват ефективното лидерско поведение като оптималното съче-тание на ангажираност към задачата (и свързаното с това делегиране на отговорности) и отдаденост на взаимоотношенията при дадено ниво на последователка зрялост. Съответно, един максимално узрял последовател не се нуждае от водене, а само и единствено от отчетливо формулиране на собствената му отговорност (делегиране). Най-незрелите последователи трябва да бъдат ясно и безкомпромисно информирани какво се очаква от тях. В тези два екстремални случая, избраният стил на поведение на лидера не играе решаващо значение за успеха на начинанието, т.е. може да се постигне и без лидерство. Във всички останали случаи, ефективната работа ще изисква от лидера не само професионализъм и стремеж към правилно действие, но и определено ангажиране в междуличностни взаимоотношения, т.е. вероятността за успех зависи от избрания стил на поведение. С негова помощ той трябва да осигури мотивация на последователите, или активното им участие в начинанието, ако те са готови за това. На практика, моделът е една добра илюстрация на схващанията за връзката лидер - колектив, но практическата полза от него остава неясна. Хърси и Бланчард приемат „по подразбиране”, че ефективността на лидерството трябва да се търси чрез нагаждане на поведението на лидера към зрелостта на последователите.

52

Таблица 10: Стилове на поведение според Хърси и Бланшар

S1 S2 S3 S4

Говори, указва, насочва,

постановява

Продава (идеи), обяснява, прояснява, убеждава

Участва, поощрява, сътрудничи, преданост

Делегира, наблюдава, проследява,

завършва

S1 – Дава конкретни разпореждания и осигурява постоянен контрол върху работата

Пов

еден

ие о

риен

тира

но к

ъм

вз

аим

оотн

ошен

ия(п

одкр

епа)

Поведение ориентирано към задачи(указания)

S3 - Споделя идеи и действа като подпомагащ

при вземането на решения

S2 – Обяснява решенията и дава възможност за текущи разяснения

S4 – Делегира възможността за

вземaне на решения и изпълнението

Стилове на вземане на решенията

R1- Решението взема лидера

R2 - Решението се взема от лидера след обсъждане и/или разясняване

R3 - Решението се взема съвместно от лидера и последователите с подкрепата на лидера

R4 - Решението се взема от последователите

Фиг. 9: Стил на поведение и вземане на решения по Хърси и Бланшар

Таблица 11: Готовност на последователите

ВИСОКА СРЕДНА НИСКА

М4 М3 М2 М1

Способни и желаят или уверени в себе си

Способни,но не искат или не са уверени в себе си

Неспособни, но искат или са уверени в себе си

Неспособни и не искат или не са уверени в себе си

Дейността се регулира от самите последователи

Дейността се насочва от лидера

53

Таблица 12: Вероятност за успех с избрания стил на поведение

ТИП НА ГОТОВНОСТТА

ВЕРОЯТНОСТ ЗА УСПЕХ

Висока Средна Ниска

R1 S1 S2 S3 S4

R2 S2 S1 S3 S4

R3 S3 S2 S4 S1

R4 S4 S3 S2 S1

Това предполага, че лидерите са достатъчно адаптивни, или че можем да изберем подходящ лидер за определени последователи, в определена ситуация. Възможно е да се моделира и самата ситуация така, че тя да „съответства” на личностните особености на колектива и неговия лидер.

Моделът за вземане на решения на Виктор Врум, Филип Йетън, Артур Яго

В рамките на тази концепция най-голямо внимание се обръща на отношението на лидера към отделни негови последователи (или групи) не е еднакво. Има последователи които се нуждаят от допълнително мотивиране, обучение, подкрепа, или други, които нямат нужда от това. Възниква въпросът: Има ли някакъв оптимален начин, по който лидерите да съобразят поведението си спрямо различните свои последователи, или групи от такива? Какво може да се използва като изходна точка за търсене на този оптимум: ценностите на последователите, техните предпочитания, очаквания, интелигентност, Компетентност? Особеностите на личността на лидера? Всичко зависи от ситуацията. Според Врум и Йетън, трябва да се разпише сценария на "ситуацията". От безкрайното разнообразие лидерски стилове, през 1988 г. те обособяват следните няколко типични варианта (Фиг. 10):

Авторитарност (А) • А1. Лидерът решава сам проблема или взема решение самостоятелно на

основата на информацията, с Която разполага Към момента.

• А2. Лидерът се сдобива с нужната му информация от последователите и на тази основа взема решението сам. Той може да разясни или да не разясни на последователите причината за интереса си към нужната му информация, може да ги въведе в проблема или да не го направи. Така или иначе, те са просто източник на информация и нямат място при дефинирането на проблема или при изработването на варианти за решаването му.

• Консултативност (С).

• С1. Лидерът споделя проблема с някои от последователите, получавайки техните идеи и предложения, но индивидуално, без да ги събира в група. След това взема решение, съобразено или не с предложенията и вижданията на тези, с които е споделял.

54

• С2. Същото Като С1, с тази разлика че лидерът споделя проблема с последователите си на групова среща с тях.

Груповост (G). • G2. Лидерът споделя проблема с групата последователи. Те заедно създават и

оценяват алтернативи за решение и се стремят да постигнат консенсус при избора на една от тях. Лидерската роля е по-скоро председателска: той ръководи и координира дискусията, стремейки се да запази общата ù насока и фокуса ù. В този случай лидерът е склонен да приеме каквото и да е решение, стига то да е поддържано масово от страна на последователите.

При възникването на проблем от каквото ида било естество на лидера предстои да реши коя от тези степени на участие на последователите би била оптимална, т.е. би осигурила решение, което е едновременно и качествено, и прието от групата, и съдействащо за развитието на членовете ù. Врум и Йетън предла гат начин за подпомагане на този лидерски избор със следните въпроси.

• А. Поставя ли проблемът изисквания Към Качеството на решението?

• Б. Имам ли достатъчно информация, за да взели високо качествено решение?

• В. Структуриран ли е проблемът?

• Г Ще се отрази ли начинът, по който подчинените възприемат решението, Върху Качеството на тяхното изпълнение?

• Д. Ако трябва да взема решението сам, имам ли някаква сигурност, че то ще се приеме от подчинените?

• Е. Споделят ли подчинените общите организационни цели, които ще бъдат свързани с решението?

• Ж. Вероятен ли е конфликтът между подчинените по повод на избраното решение?

Тези въпроси играят ролята на критерии за избор на конкретния стил на поведение. През 2003 те допълват тази фигура с критерий за възможност за реализация и времето за вземане на решение, добавяйки въпросите: Реализуеми ли са предложените варианти на решението? Има ли време за обсъждане и вземане на решения? Така изборът на стил от лидера се превръща в намиране на баланс между авторитарен и демократичен стилове на поведение (Фиг. 11).

55

Не

1-А1

4-А1

10-А2

2-А1

5-А1

9-А2

14-С2 11-С2

12-G2

13-С2

6-G2 7-С2

3-G2

8-С1

Има ли изисквания на ръководството към решенията и

приоритети на вариантите им?

Има ли достатъчно информация за да

се вземе качествено решение?

Структурирани ли са проблема и

задачите?

Важно ли е съгласието на

подчинените за ефективно

изпълнение на взетото решение?

Ако трябва да вземате решение самостоятелно,

уверени листе, че то ще бъде

подкрепено от подчинените ?

Съгласни ли са подчинените с

целите на организацията, с постигането на

които те ще решат проблема?

Не води ли избраното решение

към конфликт с подчинаните?

Да

Не Да Да

Не

Не

Да

Да

Да

Не

Да

Не

Не

Не

Да

Не

Да

Да

Да

Да

Не

Не

Не

Да

Не

Да

Не

А1 - Самостоятелно вземане на решения с използване наналичната информация.

А2 – Получаване на необходимата информация от подчинените, без да се въвеждат в проблема и самостоятелно вземане на решение.

С1 – Индивидуално запознаване с проблема на подчинените, които имат отношение към него, изслушване на мненията им и самостоятелно вземане на решение, което може и да не отчита тези мнения.

С2 - Запознаване с проблема на група от подчинените, изслушване на техните мнения и идеи и съвместно вземане на решение, което може и да не отчита всички направени предложения.

G2 – Излагане на проблема пред група подчинени, съвместно генериране на алтернативи и намиране на съгласие (консенсус) за оптималното, приемане на решението, което групата счита за целесъобразно.

Фиг. 10: Модел на Врум и Йетън, 1988 г.

56

Групово консултиранеИндивидуално

консултиране Подпомагане

ДелегиранеСамостоятелно решаване

Групата има необходимите знания.Необходима ми е подкрепата на колектива.Развитието е важно.Целите на групата съвпадат с моите.Групата е сплотен екип.

Ръководителя има необходимите знания.Подкрепата на колектива е осигурена и без участието му във вземането на решенията.Времето е дефицит и е ценно.Взаимодействието в групата е затруднено или невъзможно.

Важност нарешението и

вероятност завъзникване наразногласия

Фиг. 11: Модел на Врум и Йетън, 2003 г.

57

Харизматично лидерство Има и група концепции за лидерството, които са свързани с т.н. харизма (най-близкото българско значение на последното се описва с чар).37

Едно по-общо определение за харизмата може да е: съвкупност от психологически и физиологични свойства на личността, проявяващи се в определени социално – политически условия, в процеса на социалните комуникации. Някои изследователи обясняват явлението с помощта на т.н. факторна схема (

В основата на тези концепции лежи привличането, въздействието и заразителността на личността на неформални лидер и привлекателността на неговото поведение. Всичко това обобщаващо се нарича "харизма".

Фиг. 12).

ПОСЛЕДОВАТЕЛИИдентифициране с лидера и

неговия възглед и мисияПовишена емоционална среда

Готовност за подчинениеЧувство за мощ

СИТУАЦИЯКриза, конфликт

Взаимна обвързаност на задачите

ЛИДЕРВизия

Реторични уменияИмидж и довериеИндивидуалност

Фиг. 12: Фактори на харизматичното лидерство

Резултатите от харизматичното лидерство са: социални и културни промени; поява на синергизъм в усилията на лидера и последователите; повишена удовлетвореност; увеличаване на сплотеността на групата (екипа) на лидера. Харизматичното лидерство, заедно с традиционното и институционалното е съставна част от организационната култура на съвременния човек. Феноменът лидерство е като „божествен дар” който е заложен в самата природа на човека и се появява във всички сфери на обществения живот. Факторите, определящи и

58

формиращи харизмата са авторитетът на лидера, неговата компетентност и целеустременост, изключителните организаторски способности, отговорност и силно внушение. Лидерът винаги е изправен пред дилемата да използва своята способност да мотивира за благото на последователите си или да я употреби за лични цели. Харизматичната власт е ирационална, поради което може да се превърне в трагедия за носителя ù или за обществото. В политиката харизматичната власт може да създаде култ към лидера и раболепие. Наличието на положителни качества на човешката личност е природна дарба, която се реализира само и единствено чрез комуникациите. Затова харизмата се счита за божествен дар от религията и за властно взаимодействие в политиката. Личностните характеристики на лидера и в частност харизматичността са решаващи за неговата ефективност. Възгледът за бъдещето е сред най-отчетливите особености на харизматичното лидерство, което по природа е ориентирано към бъдещето. Истинското лидерство в повечето случаи включва способността да се вижда отвъд обстановката която ни заобикаля, да се улавят невидимите недостатъци на хората и организацията, да се предлага атрактивна посока на развитие. Лидерският поглед за събитията и бъдещето изисква способност да се обобщават и синтезират концепции от идващи от различни посоки и противоречиви помежду си знания и идеи. Важни са обединителният и стимулиращият ефект, които възгледът за бъдещето на лидера предизвиква сред последователите. Той го споделя с тях реторично, т.е. устно, тъй като ако е разпространено като документ ще загуби убедителността си. Реторичните умения са вторият фактор на харизматичното лидерство. Ролята им е очевидна. Много автори възприемат идеята, че въпросът "как" при лидерските комуникации е толкова важен, колкото и въпросът "какво". Има множество изследвания за конкретни реторични техники, използвани от харизматичните лидери. Често срещани в тази връзка инструменти са: метафорите, аналогиите, митовете, умението да се обединява разочарованието от настоящето с привлекателна представа за бъдещето, използване на различни "езици" за различните групи слу-шатели, умела употреба на речеви техники като повторения, паузи, ритъм, динамични контрасти и др. С помощта на всички тези средства лидерът придава силен емоционален заряд на посланието си и го прави убедително, стигайки понякога почти до границата на масовата хипноза. Имиджът и умението да се внушава доверие са също толкова важен фактор за харизмата. Лидерите дават вид на уверени, непоклатимо убедени в правотата на убежденията си хора. Те внушават саможертвеност и морална сила. Те съумяват да се представят и да бъдат възприемани като изключително способни, необикновени, гениални, успяващи, силни независимо от степента, в която реално са такива. Няма рецепти за постигане на тази привлекателност. За целта се ползват такива средства като: демонстриране на жертвоготовност в името на интересите на последователите, умело самоизтъкване, убедително артистично преувеличаване на собствения принос и други. Добрата и услужлива памет също е от полза, защото много често изглежда на околните като ерудиция и интелект. Успешното харизматично лидерство изисква от водача и индивидуалност. Тук става дума не толкова за това, че лидерът трябва да е личност, а за факта, че харизмата е свързана с качествата на личността на лидера, а не с длъжността му. Особено важно е да се отбележи, че в зависимост от дистанцията между лидера и последователите се проявяват различни качества, осигуряващи появата на ефекта на харизматичното привличане (Фиг. 13).

59

Лидерът отдалеко:Настойчивост

Ораторско изкуствоМъжество

Гражданско съзнаниеИдеологическа насоченост

Лидерът отблизо:Общителност

ОпитЧувство за хумор

Динамизъм и активностФизическа привлекателност

Високи стандарти за обкръжаващата действителносторигиналност

Лидерът едновременно отдалеко и отблизо:Увереност в себе си

ЧестностВластност

Жертвоготовност

Фиг. 13: Качества на лидера в зависимост от дистанцията до последователите му

Последователите са свързани емоционално с лидера. Те не само се чувстват изгубени без него, но на тях им въздействат всеки негов поглед, жест, мимика, интонация в гласа. В този смисъл харизмата е нещо лично, поради което лидерите нямат заместници и приемници. За харизматичното лидерство са нужни редица условия, такива като: определена характеристика на последователите и спецификата на ситуацията. То може да възникне само ако е налице идентификация на хората с лидера и с неговия поглед върху събитията и бъдещето. Емоционалната обвързаност е в основата на тази идентификация. Тя кара последователя да дефинира себе си, ценностите си и целите си чрез своя лидер. Той се стреми да му подражава и изпитва необходимост от одобрението му. Сдобива се с мисия, надхвърляща значимостта на собствената му личност. Тези ефекти очевидно излизат извън рамките на фиксираното в организационните регламенти и са продукт на повишен емоционален статус на последователя. Всички изследвания потвърждават, че у обектите на въздействие се наблюдава по-голяма психична възбуда, когато слушат харизматични лидери. Това приповдигнато емоционално състояние води до желаните ефекти на лидерството - доброволната готовност за подчинение. В условията на добро харизматично лидерство последователите приемат лидера безусловно, желаят да му се подчиняват и вярват (често сляпо) в правилността на неговите идеи. Подложени на силно въздействие, натоварени емоционално, идентифицирани с лидера и желаещи да го следват, последователите усещат в себе

60

си чувство за сила. Те вярват повече в него и в себе си, като очакват, че усилията им ще доведат до резултат. Средата на взаимоотношението лидер - последователи е от съществено значение. Ситуацията понякога благоприятства разгръщането на харизматичното лидерство, а понякога пречи. За особено благоприятно в случая се приема, ако са налице две ситуационни характеристики: Наличие на криза (кризисен момент, сериозен проблем пред организацията, "трудни времена" или трудна промяна). В такива случаи членовете на групата (а и на по-големите социални общности) са просто "гладни за харизма", което е обяснимо. Когато са застрашени базовите ни потребности за сигурност и няма достатъчно вътрешни сили и възможности за противодействие, на дневен ред идва желанието за поява на нещо трансцедентално, по-силно от нас и способно да реши проблема, т.е. възниква потребност от религия или водач, което много често е едно и също. Наличие на взаимносвързани задачи, т.е. степента, в която изпълнението на определена задача изисква общи координирани усилия от последователите.. Това улеснява възприемането на лидера като харизматичен.

Лидерството като управление чрез културата

Културата - като всичко човешко - все пак подлежи на целенасочени въздействия и промяна:

• чрез въздействие върху условията за нейното развитие;

• чрез (предимно косвено) въздействие върху нейни елементи. Очевидно промени се налагат там, където културата се оказва недобра или неподходяща. По-конкретно това би било необходимо например, ако:

• в организацията доминират ценности, неотговарящи на промените в околната действителност;

• сферата на дейност (отрасълът) се характеризира със силна конкуренция и много бързо развитие;

• резултатите и функционирането на организацията са на посредствено или ниско равнище;

• организацията се развива много бързо;

• утвърждаващите се в организацията ценности носят за заряда на бъдещо организационно самоунищожение;

• никъде в организацията не срещаме израз на ясни убеждения и вярвания относно успеха и бизнеса или ако тези вярвания и убеждения са хаотични, непоследователни, изпадащи в противоречие помежду си;

• различните части (звена, подсистеми) на организацията изповядват различни ценности и др.

В случай че промени наистина се налагат, има управленски средства, които са под ръка на всеки мениджър (можем да ги обобщим под названието "реорганизация") и не са за подценяване - те са изведени от практиката на голям брой организации, Които са искали да се променят. Става дума например за структурни промени - откриване и закриване на отдели и звена; за изменения в процедурите, начините на докладване и отчитане, длъжностните характеристики и т.н. Но при всички тези средства става дума за опит културата да бъде администрирана, повлиявана чрез

61

формални инструменти. Те са незаменими на един по-следващ етап, когато промените вече са пуснали макар и мъничък корен и трябва да бъдат затвърдявани с всички законни средства. В началото обаче много по-голям успех би имал подход, който ще се опита да въздейства върху културата предимно с културални средства, т.е. подход, основаващ се на лидерството. Това е така, защото и лидерството, и културата притежават някои съществени атрибути, които нямат място при "чистия", формалния, (понякога дразнещо) рационалния мениджмънт - емоцията, ин-туицията, усета... всяко наше възприятие в една или друга степен. Безценен инструмент за въздействие върху културата от страна на лидера са комуникациите. За да се внушат новите ценности, е необходимо използване на всички комуникационни възможности и канали, с помощта на които би трябвало да се засили чувството на идентичност на персонала с организацията, а оттук - и ангажираността му; да се осигури възможност за повече участие на заетите в процесите на вземане на решение на всички равнища и да се генерират идеи за развитие на бизнеса или осъществяваната дейност. Използването на вербална комуникация в експлицитен вид в случая означава преди всичко:

• дефиниране и разпространяване на мисията и ценностите на организацията. (В много компании, особено в САЩ, таблата с тези две формулировки са първото нещо, което заетият вижда всеки ден, влизайки в сградата, в която работи.)

• формиране на общи цели чрез разясняване на стратегическите ценности на организацията и осигуряване на възможност индивидуалните цели на всеки да се впишат по някакъв начин в общите цели на организацията.

• използване на общи събрания, дискусионни групи, бюлетини и всякакви, други подобни форми, при които хората имат възможност (а донякъде и задължение) да обсъждат проблемите на организацията, да могат да изложат идеите си пред аудитория или най-малко да се почувстват съпричастни към процеса.

Всъщност току-що стана дума за специфична и важна за нас форма на комуникацията като въздействие върху културата, а именно - за обучението. С негова помощ се формират нови ценности, изкореняват се вредни такива или се постига преподреждане на приоритетите на вече съществуващи отношения към организацията, собственото "Аз", качеството, потребителя, клиентите и т.н. Не на последно място обучението дава познание, разширява кръгозора на мисленето и усъвършенства оценъчната страна на нашите възприятия. Същинската цел на обучението в случая обаче е не толкова придобиването на специализирани знания и умения, а модификацията на поведението и постигането на ангажираност към организацията. Много съществено при всички въздействия върху културата е да се постигне ангажираност, съпричастност на хората с организацията. Тази ангажираност (Която може да бъде от два типа: пасивна - готовност на индивида да остане, и активна - желание на индивида да постига) отразява няколко области от чувства и съответни поведения, свързани с организацията, за която индивидът работи: вяра в организацията и приемането ù като такава заедно с нейните цели и ценности; готовност в името на организацията да се упражни усилие по-голямо от това, за което индивидът е нает формално; желание за запазване на принадлежността към организацията. Изграждането на ангажираност у персонала има няколко съществени направления, по които трябва да се работи.

62

В твърде много случаи успехът на комуникациите зависи от използването на неформалните комуникационни мрежи. Под покривалото на формалните структури и взаимодействия във всяка институция винаги съществува една по-сложна система от социални връзки и взаимоотношения, изграждащи съвкупност от неформални "обединения" или групи, които имат свои собствени "роли" и "длъжности". Неформалните структури възникват и съществуват не по нечие хрумване, а защото задоволяват определени потребности на членовете си. Едни от най-важните им функции са комуникационните. За да могат да се посрещнат очакванията и редица социални потребности на членовете и да се държат те информирани за нещата, които ги засягат, в неформалната организация се развиват комуникационни системи и канали за обмен на информация.

63

ЛИДЕР, МОТИВАЦИЯ И МОТИВАЦИОНЕН ПРОЦЕС

Същност на мотивацията

Всеки лидер трябва да отчита ролята на човешкия фактор във постигането на висока ефективност и успех на организацията. Тук се имат предвид онези механизми, които движат човешкото поведение в една или друга посока. Най-съществен за лидерството механизмът е мотивацията. Тя е в основата на казването на постоянно влияние върху човешкото поведение. Ето защо, лидерът трябва да познава същността и да владее инструментите на мотивацията. Понятието мотивиране е с гръцки произход и означава раздвижване. Когато се говори за мотив и мотивация е необходимо да се изясни какво обуславя поведението на човека и как се избира конкретната му реализация. От особена важност е да се разберат причините за този избор и за стремежа да се поддържа дълго време, въпреки срещаните трудности и проблеми. Една от основните концепции, върху която се съставят обясненията свързани с мотивацията на хората е на Хобс, който поставя инстинкта за самосъхранение и изгодата в основата на своята теория за детерминантите на човешкото поведение. Според нея, представата за човешката мотивация се получава чрез изследване на човешкото поведение. Друга важна концепция за мотивацията е на Фройд, според която дейността на човека се определя от психиката, която е система от вродени неосъзнавани инстинкти.. Те са в основата на едно или друго човешко поведение. Съществуват много и различни дефиниции за това какво представлява мотивацията. Някои третират този въпрос от позицията на отделния човек, а други от позицията на групата или организацията и техните цели. Според най-популярните разбирания, мотивацията е процес на лично подбуждане и подбуждане на другите към постигане на лични цели или целите на организацията. Много често мотивацията се възприема като желание и избор на дадена личност да се прояви с едно или друго поведение. Обединяването на последните две виждания дава възможност да се определи мотивацията като желание да се положат значителни усилия за постигане на организационните цели, което се определя от разкритите възможности за удовлетворяване на индивидуални потребности. В основата на мотивите стоят потребностите, които се удовлетворяват с реални или имагинерни (неосезаеми) продукти или услуги. Мотивът произтича от възможността да се ползват продуктите или услугите, а не от самата потребност (Фиг. 14). Мотивацията е вътрешно състояние, което активизира и движи личността. От гледна точка на лидерството, мотивираната личност:38

Мотивацията касае усилието, упоритостта и целите. Тя се касае желанието на личността да извърши нещо. Действителното изпълнение е това, което лидерите могат да оценят и да определят какво желае дадената личност. В този смисъл, мотивацията може да се дефинира като всички възможни прояви на вътрешното домогване, което се описва с понятията стремеж, подбуда и т.н.

работи усърдно; поддържа темпа на упорит труд и има самонасочващо се, целесъобразно поведение.

64

Потребности Интереси Стимули

МотивиДействияУдвлетвореност

Фиг. 14: Мотивационен процес

Много често, когато лидерът оцени поведението на последователя си като незадоволително, той приема, че проблемът е в ниската мотивация. Но има случаи, в които проблемите не се пораждат от ниското ниво на мотивацията, а от недостига на ресурси или липсата на умения, т.е. не винаги проблемите свързани с поведението на обекта на лидерството трябва да се търсят в мотивацията. Има множество изследвания в областта на мотивацията, които са дали ефективни решения на редица сложни проблеми. Основните им резултатите могат да се обобщят както следва:39

Мотивацията е вътрешно състояние, което активизира или движи личността. Мотивът е нещото, което инициира това движение. Мотивацията кара хората да действат или да се държат по определен начин.

В основата на мотивацията са незадоволените потребности на хората. Недостигът или липсата на нещо най-често са в началото на веригата от обстоятелства, каращи хората да имат едно или друго поведение. Когато се говори за потребностите на индивида, трябва да се имат в предвид и потребностите на самата организация. Те от своя страна си взаимодействат с околната среда. Целта на лидера е да бъдат задоволени както потребностите на индивида така и тези на организацията. Това трудно може да бъде постигнато, затова се търси максимума на възможното. Притеснителното е, че често лидера се стреми да задоволи преди всичко потребностите на организацията, което обикновено става за сметка на неговите последователи, в следствие на което те насочват вниманието и усилията си в други посоки. Мотивацията не е единствения фактор, определящ резултатите от работата на хората в организацията. Знанията, уменията и квалификацията им са също толкова необходими за постигането на високи резултати, колкото и мотивацията им. Мотивацията е непрекъснат и повтарящ се процес. Според Майкъл Армстронг има девет мотивационни фактора, които са:40

• Използване на парите като възнаграждение и стимул.

• Налагане на изисквания.

• Развитие на съпричастност.

• Мотивиране чрез самата работа.

• Възнаграждаване и познаване на постиженията.

• Упражняване на ръководство.

65

• Изграждане на групова работа.

• Обучение и развитие на хората.

• Елиминиране на отрицателните неща. Той определя парите като примка, която хората желаят. Без пари в условията на пазарно стопанство не могат да се задоволят основни първични и вторични потребности. Дефинирането на изискванията към работата и работното време също изпълнява ролята на мотивационен фактор. Хората трябва да са наясно за очакванията на лидера и организацията от тяхната трудова дейност, както и за последствията, ако изпълнят или се изпълнят задълженията си. Съпричастността, изразена във вярата към организацията, идентифицирането с нейните ценности, цели и дейности, е важен мотивационен фактор. Тя се постига чрез непрекъснати контакти между лидера и хората в организацията, чрез включването им във вземането на управленски решения, чрез участието им в разпределяне на печалбата и т.н. Мотивирането чрез самата работа означава тя да бъде интересна, престижна пред обществото и хората да са удовлетворени от нейното извършване. Възнаграждаването и признаване на успехите също имат важно значение за мотивацията-финансово, престижно, статусно. На това явление трябва да се придава публичност. Мотивационно значение имат само заслужените награди. Незаслужените демотивират. Силата на лидерското влияние има съществено значение за мотивирането. Лидерът преценява кои фактори имат определящо значение в даден момент от време и кои не. Екипната работа е съществена предпоставка за мотивация на персонала. Обучението и развитието също играят важна роля. Обучението обогатява знанията и уменията на персонала и повишава квалификацията му. Накрая най-важно значение за мотивацията има елиминирането на отрицателните явления в икономическата организация и на работните места. Сред тях са лошите условия на труд, несправедливото заплащане, бюрокрацията, ограничените права при вземане на решения. Освен изброените от Армстронг фактори върху мотивацията на хората оказват влияние и редица други фактори. Лидерът трябва да се обръща внимание на перспективите за професионален и служебен растеж в организацията, които също са важен мотивационен фактор. Работата в една организация трябва да бъде формирана така, че всеки неин изпълнител да има възможност за израстване в организационната йерархия. Важен фактор за мотивацията са социални придобивки, които хората ползват в организацията. Такива са столовете, детските градини, почивните домове и др. Информираността на хората за всяко направление от дейността на организацията е друго важно мотивационно средство. Не на последно място трябва да отбележим като мотивационно средство и осъзнаването на важността на извършваната работа. Поради това на всеки член на организацията трябва непрекъснато да се внушава колко голямо е значението на работата, която извършва, за успеха на звеното, в което работи, и чрез него – на цялата икономическа организация.

66

Всички изброени до тук фактори имат значение за успеха на организацията. Затова, развитата способност за мотивиране на хората чрез използването на всички мотивационни фактори е основна предпоставка за реализация на ефективно лидерство. Важен момент в разбирането за мотивацията е осъзнаването на факта за наличието на външна и вътрешна мотивация:41

Вътрешна мотивация са тези вътрешни фактори, които са преди всичко продукти на възпитание, нагласа, генетично наследяване, интуиция и т.п., каращи хората да се държат по определен целесъобразен начин. Тези фактори включват, чувството за отговорност, възможността да се развиват и използват умения и способности, свободата да се действа според собствените преценки и т.н. Поради това, каквато и мотивационна схема да се прилага в организацията, не може да се промени вътрешната нагласа на нейните членове, защото тя е резултат от възпитанието през т.нар. първи седем години от живота на човека. За да се преодолее тези препятствия е необходима система за подбор (пресяване) на кандидатите за членство в организацията.

Външна мотивация е системата от правила, процедури, подходи, методи и способи за мотивиране на организационните членове за постигане на поставените цели. Предимството на външната мотивация, е че тя има бърз и силен ефект, който не е продължителен, за разлика от вътрешните, които имат дълбок и траен ефект поради това, че са присъщи на индивида, е не са му наложени отвън. Трябва да отбележим, че и двата вида мотивация са взаимно свързани помежду си и си взаимодействат една на друга.

Мотивационен процес

Немалко са и определенията, които се дават за понятието мотивационен процес. Отправен пункт на процеса на мотивацията е незадоволената потребност. Тя предизвиква поведение ориентирано към задоволяване, което води до получаване на удовлетворение (Фиг. 15). В основата на възникването на мотивационния процес е потребността. Осъзната от човека, потребностите се превръщат в интереси. Интересите от своя страна са сложно социално явление. Те включват обективните и субективните характеристики на своите носители. Изучаването им позволява да се установят социално-психичните мотиви за всяка човешка дейност. По-конкретно чрез интересите разбираме защо индивидите активно или пасивно участват в трудовия процес, защо се водят политически или икономически борби, защо се прибягва до насилие и т.н. В редица изследвания се описва връзката на интересите с обществените отношения. Те се интерпретират като форма на тяхното проявление. По-голямата част от авторите се придържат към определението, че интересите са осъзнати потребности. Ценностната система е много важен фактор не само за формиране на интересите, но и за тяхното подреждане. Интересите на индивидите зависят от тяхното обществено положение и обществения статус. Индивиди с еднакво обществено положение и социален статус притежават общи интереси. Но и между индивиди със различен социален статус и социално положение могат да имат общи интереси, при условие че те са средство за задоволяване на техните интереси.

67

Ресурси Способности и характер Работа

ФизиологичниИнтелектуалниЕмоционални

Духовни

СемействоОбществоДържава

Знания, умения, опит, практика

Удовлетворение

Потребности (материални и

духовни)Удоволствия

Възнаграждение

Ресурси Способности и характер Работа Удовлетворение

СемействоОбществоДържава

Обучение

Самоусъвършенстване

Развитие

Ценност и справедливост на възнаграждението

ОчакванияИнструменталност Валентност

Пре

ход

“Дет

ство

- М

ладо

ст”

Стандарти и изисквания за количество и

качество

Критерии

Фиг. 15: Мотивационен процес

68

Интересите могат да се стимулират, а стимулите представляват външни подбудители за активно трудово поведение. Стимулите са резултат от благоприятни промени в трудовата и жизнена ситуация, които карат хората да променят поведението си. Такива промени са заплащането, подобряване на трудовите условия, на организацията на работа, социалните придобивки и т.н. Стимулите постигат своето предназначение, ако тези към които са предназначени, ги възприемат като значими за своето съществуване. В противен случай стимулите няма да повлияят върху поведението на индивида. Освен това различните стимули могат да се възприемат по различен начин от членовете на организацията, тъй като всеки има различен избор, който пък зависи от различните потребности, интереси и ценности на индивидите. Следващият елемент на мотивационния процес са мотивите.42

Стимулирани и мотивирани хората в организацията предприемат действия, чрез които да се задоволят техните потребности. Със задоволяването им свършва мотивационния процес. Но според Маслоу задоволяването на една потребност води до друга по-висока, и така мотивационния процес се повтаря до задоволяването на следващата възникнала потребност. Мотивационния процес е непрестанен, защото задоволената потребност е предпоставка за възникването на нова и защото потребностите винаги изпреварват средствата, с които се задоволява.

Това са подбудите, които карат хората да имат активно трудово поведение. Стимулите се превръщат в мотиви, но само тогава когато те са адекватни на потребностите и ценностната система. Следователно не всички стимули стават мотиви. Феноменът мотив е в основата на човешкото поведение, което е норма за реализация на личността във всекидневния живот. Трудно е да се направи цялостен анализ на социалната функция на мотивите поради факта, че човешкото поведение е обусловено не от един, а от много мотиви.

Управлението на мотивационния процес е сложна и деликатна дейност. Деликатността в управлението на мотивационния процес се свежда до това, че лидерите трябва да държат сметка за равнопоставеност в задоволяването на две групи потребности, които на повърхността на явленията изглеждат противоречиви. Към първата група се отнасят потребностите на организацията, а към втората – потребностите на нейните членове. Това, което разрушава мотивацията, е стремежът на лидерите да задоволяват потребностите на организацията за сметка на хората в нея. Друга актуална причина за демотивираността на персонала е липсата на индивидуализация на потребностите. Освен общи потребности, членовете на персонала притежават и някои специфични, с които мениджърите също трябва да се съобразяват. При управлението на мотивационния процес освен върху потребностите, вниманието на мениджърите трябва да се насочи и върху други фактори, които оказват влияние. Така например стремежът на всеки индивид да си осигури добро бъдеще е важен мотив за активно трудово поведение. Такъв мотив са привързаността към организацията и професията, признанието и уважението, навикът да се трудиш, удовлетворението от труда и от неговия резултат.

Мотивационни теории

Изучаването на човешкото поведение и механизмите за подбуждане за едно или друго действие раждат редица концепции, които обясняват определени страни на процеса на мотивация (Таблица 13).

69

Таблица 13: Теории за мотивацията

ТЕОРИЯ ВИД АВТОР КРАТКО СЪДЪРЖАНИЕ ЗНАЧЕНИЕ

Съдържателни теории за мотивацията

Теория за демонстриране на потребностите

Разнообразие от мотивиращи поведението на човека потребности

Хенри Мурей

Само разнообразието от потребности може да мотивира поведението на човека. Самите потребности се променят в резултат на опита и познанието на хората. Формулира 20 (постижение, образование, уважение, показ, автономност, ред подкрепа и др.) различни потребности чрез които човек показва себе си и своето отношение към труда и другите. Не предвижда подреждане на потребностите. Всяка потребност има две основни характеристики: направление (личност, предмет, събитие) и сила (смисъл, ценност, значение).

Аргументирано обосновава, че потребностите са двигател на човешкото поведение

Теория на потребностите

Йерархия на потребностите

Ейбрахам Маслоу

Има йерархия от пет базови потребности: физиологични, сигурност, социални, уважение и самореализация, които възникват йерархично, т.е. по-горните се появяват когато се удовлетворят по-долните

Акцентира върху многообразието на потребностите, които мотивират хората и доказва, че задоволената потребност не е мотивиращ фактор

70

ERG теория за мотивацията

Концепция за трите базови потребности – съществуване, обвързаност, растеж - (Existence, Relatedness, Growth)

Клейтън Алдерфер

Въвежда три базови потребности. Нуждите за съществуване съответстват на ниските нива от пирамидата на Маслоу. Обвързаността съответства на социалните, а растежът на нуждите от високите нива. Допуска, че хората могат да се стремят към едновременно постигане на две групи нужди

Дава един по-динамичен модел, който акцентира върху възможността за появяване на две групи нужди едновременно

Двуфакторен модел

Статистически фактори водещи до липса на удовлетворение

Фредерик Херцбърг

На удовлетворението от работата влияят две групи фактори: (1) вътрешно присъщи на работата (вътрешни мотиватори или фактори водещи към удовлетворение), такива като постижение, признание, процесът на работата, отговорност и развитие; (2) външни по отношение на работата (външни мотиватори или хигиенични фактори), такива като заплащане за труда и условия на работа.

Дава ред базови потребности (постижение, признание, работа, независимост и др.). Оказва силно влияние на моделите на работата (обогатяването им). Привлича вниманието към вътрешните фактори. Подкрепя предложението за финансови и нефинансови възнаграждения. Макар и обстойна, тази класификация не дава възможност да се изясни сложната същност на мотивацията.

Теория на придобитите потребности

Три придобити от жизнения опит потребности

Дейвид Мак-Клеланд

Въвежда потребностите: (1) мотивация за постижение (желание да се направят нещата по-добре, да се решат проблемите, да се изпълни сложна работа); (2) желание за

Особено полезна теория, позволяваща да се свърже всяка потребност с едни или други предпочитания

71

присъединяване (установяване на дружески отношения с околните); (3) потребност от власт (желание за контрол върху поведението на околните и носене на отговорност за това). Приема, че тези потребности се придобиват във времето, в резултат на натрупване на жизнен опит

Теория на Д. Гест Четирифакторен модел

Д. Гест Хората са мотивирани под влиянието на четири групи фактори: принадлежност, власт, автономност, постижения

По своята същност е аналогична на теорията на Маслоу, като обхваща третото, четвъртото и петото равнище на йерархията.

Теория на Майкъл Армстронг

Интегриран петфакторен модел

Майкъл Армстронг

Добавя към четирите групи на Гест фактора съществуване, който в разглежданата интерпретация съответства на първото ниво на пирамидата на Маслоу

По своята същност е аналогична на теорията на Маслоу, като обхваща всички нива на йерархията.

Теории за мотивационния процес

Инструментална теория

Тейлъризъм Фредерик У. Тейлър

Хората ще са мотивирани за работа ако наградите и наказанията са непосредствено свързани с резултатите от труда им

Основа за мотивиране на хората със стимули. Често се използва за обосновка на заплащането на труда на основата на трудовите резултати, но рядко е действителен фактор за мотивация

72

Теория на справедливостта

Равенство и справедливост отразени в съотношението принос / възнаграждение

Стейси Адамс

Хората са по-добре мотивирани ако с тях се отнасят справедливо.

Обосновава необходимостта от предприемане на практически мерки за постигане на справедливо възнаграждение и за справедливи практики за наемане работа.

Теория на мотивационните процеси (познавателна)

Теория на очакванията

Виктор Врум,

На мотивацията и на показателите на работата влияят връзките между: (1) усилието и показателите на работата; (2) показателите на работата, резултатите и значимостта (валентността) на получения от човека резултат. Усилието (мотивацията) зависи от това, до колко вярно е очакването, че наградата ще последва усилието, и че тя ще е ценна.

Ключова теория, даваща представа за подходи за възнаграждаване, за това, че трябва да има връзка между усилията и наградата (линията на пряка видимост), и че наградата трябва да е постижима и ценна.

Теория на Портър и Лоуър

Интегриращ модел Лаймън Портър, Едуард Лоуър

Като изходни понятия се разглеждат: изразходваните усилия, възприятията, получените резултати, възнаграждението, степента на удовлетворение, справедливостта. Според тази теория очакването и справедливостта мотивират едновременно. Моделът е изграден върху схващането, че резултатния труд носи удовлетворение и този извод е

Допълнително развитие на теорията на очакванията на Врум. Тя включва и елементи на теорията на справедливостта.

73

противоположен на теорията на човешките отношения, според която удовлетворението води до трудова резултатност. Успешния резултат е причина за пълно удовлетворение, а не – негово следствие.

Теория на мотивацията чрез цели

Теория на целите Саари Латам и Р. Локе

Мотивацията и показателите на работата се подобряват ако на хората са поставени трудни но съгласувани цели и има обратна връзка в процеса на тяхното постигане. Приложението на тази теория е в три итерации: поставяне на цели, стимулиране на хората, подкрепяне на техните усилия.

Логическа обосновка на процесите на управление на показателите на работата, целеполагането и обратната връзка.

74

Тези теории не могат да обяснят напълно какво кара човека да се заеме с осъществяването на дадена работа. Въпреки това тези теории дават една обща представа за поведението на човека. Съществуват различни теории, които дават представа за мотивацията, в зависимост от една или друга основополагаща характеристика. Според някои автори съществуват две основни групи теории за мотивацията: съдържателни и процесни. Съдържателните теории са насочени към потребностите на индивида. Те дават отговор на въпроса: Какво подбужда хората към дадено поведение? Потребностите от храна, постоянна работа и т.н. се третират като потребности, които карат хората да имат конкретно поведение. Понякога тези теории се наричат теории за потребностите. Две от най известните съдържателни теории в тази област са: теорията за йерархията на потребностите на Ейбрахъм Маслоу и двуфакторната теория на Фредерик Херцберг. Към тази група теории отнасяме, теорията на Клейтън Алдерфер и теорията на Маклелънд за трите потребности. Процесните теории акцентират върху начините на формиране на мотивацията. Съдържателните мотивационни теории не могат да дадат точно и ясно обяснение за това, какво кара хората да имат определено поведение в дадена работна ситуация. Ето защо трябва да се обърне внимание върху това, как се инициира поведението, как се направлява, поддържа и преустановява. Към тази група спадат теориите за: очакванията на Виктор Врум, справедливостта на Ролс, дейностните характеристики, целеполагането, реактивността и интегриращият модел на Портър-Лоулер. В зависимост от времето на възникването си, тези теориите могат да се разграничат като ранни (класически) и съвременни (късни).

Съдържателни теории (теории за потребностите)

Йерархическата теория на Маслоу за потребностите През 1943 г. Ейбрахъм Маслоу излиза със своята теория за мотивацията, която е широко приветствана. Той определя хората като най важния ресурс на една организация.Той разглежда човешките потребности като основен подбудител на трудовото поведение. Именно човешките потребности са в основата на създадената от него теория на потребностите. Тази теория придобива голяма популярност и продължава да се прилага до днес. В основата на теорията на Маслоу стоят няколко фундаментални постановки:43

• Хората в една организация са мотивирани да работят единствено от стремежа си да задоволят комплекс от вътрешни потребности.

• Потребностите на хората са подредени по-важност, като се започне с най-основните потребности и се стегне до комплексните потребности.

• Задоволявайки потребностите си човек винаги се движи отдолу-нагоре, и преминава от едно в друго равнище на потребностите само след като предшестващата потребност е удовлетворена.

• Само неудовлетворените потребности могат да влияят върху поведението на личността. Задоволените потребности не са мотиватори.

• Ейбрахъм Маслоу формулира най-известната класификация на потребностите, като защитава тезата, че съществуват пет категории потребности в следната нарастваща йерархия: (1) Физиологични; (2) Сигурност; (3) Социални; (4) Уважение; (5) Самореализация.44

75

• Физиологичните потребности са едни от най важните потребности, без които е невъзможно съществуването на индивидите. Това са нуждите от: храна, кислород, вода, облекло, жилище. Тези потребности са свързани с оцеляването на индивида и веднъж задоволени, те не влияят върху поведението на индивида.

• Потребността от сигурност е свързана със защитата на собствеността, здравето, и живота на хората. Тя не се отнася само до сигурността и безопасността в момента а също така и за в бъдеще.

• Социалните потребности се свързват с нуждата от любов, уважение, внимание, принадлежност към някаква социална група, участие в съвместни трудови дейности, социални контакти и др.

• Потребността от уважение се свързва с нуждата от признание и потвърждаване на личните постижения от другите, с чувството за увереност и самоуважение, задоволството от това, че е постигнато желаното ниво на компетентност. Всеки иска да бъде уважаван и да има висок социален статус в обществото. Тази потребност се свързва с АЗ-ът на човека и неговото ЕГО.

• Потребностите от самореализация се изразяват в желанието за развиване на всички човешки дарби и способности и реализиране на всички потенциални възможности на личността.

Теорията на потребностите на Маслоу ги разделя на две групи: първични и вторични. Към първичната група спадат физиологичните потребности и потребностите от сигурност и защита. Вторичните потребности включват останалите три (Фиг. 16). Първоначално стремежът на хората е насочен към задоволяване на най-важните, първичните потребности, след което се пристъпва към задоволяване на вторичните потребности. Всяка по-висша потребност става актуална, когато бъде задоволена по-низшата. Първичните потребности са характерни за всички човешки същества. Потребностите от тях са заложени в човешката природа. Всеки индивид изпитва нужда от храна, облекло, въздух, сигурност, безопасност. Докато другата група потребности не е присъща за всеки. Някои хора задоволяват физиологическите си потребности и не изпитват нужда да бъдат обичани, уважавани, да имат хората високо мнение за тях, да се издигнат в обществото и т.н. За разлика от тях други хора изпитват нужда да достигнат върха на пирамидата на Маслоу. Според концепцията на Маслоу, когато една потребност бъде задоволена, друга, следваща по ранг, става доминираща и вниманието на индивида се насочва към нея. Последната група потребности никога не могат да бъдат задоволени в истинския смисъл на думата. Както казахме по низшите потребности са характерни за всички хора, но интензитетът може да бъде различен при различните индивиди. По-висшите потребности в йерархията са по-трудно определими, защото не се отнасят за тялото ни, а за духа и ума на човека. Те са психологически и социални по природата си. Тяхната форма на проявление е силно зависима от социалната среда и натрупания индивидуален опит. Както се отбелязва от редица автори, теорията на Маслоу е много популярна и се ползва с интуитивна поддръжка, но няма значимо емпирично потвърждение и е критикувана като недостатъчно гъвкава и адаптивна.45

76

Физ

иоло

гичн

и по

треб

ност

и

Пот

ребн

ост

от с

игур

ност

Соц

иалн

и по

треб

ност

и

Его

- по

треб

ност

и

Пот

ребн

ост

от

сам

оакт

уали

заци

яУдов

летв

орен

ост

в пр

оцес

а на

тру

да

Въ

змож

ност

и за

обу

чени

е, к

арие

ра

и и

зява

на

твор

ческ

ите

възм

ожно

сти П

олуч

аван

е на

при

знан

ие, п

овиш

ение

, до

пълн

ител

ни п

рава

и в

ласт

Под

обря

ване

на

отно

шен

ията

в р

абот

ните

гр

упи,

с к

лиен

тите

, кол

егит

е и

нача

лниц

ите

Без

опас

ност

на

труд

а, д

опъ

лнит

елни

пр

ивил

егии

, гар

анци

и за

тру

дова

зае

тост

Удо

влет

воря

ващ

о оч

аква

ният

а тр

удов

о въ

знаг

раж

дени

е

Удов

летв

орен

ост

извъ

н пр

оцес

а на

тру

да

Пол

учав

ане

на о

браз

ован

ие, и

зпов

ядва

не н

а ре

лиги

я, з

аним

ание

с х

оби

и ра

звит

ие н

а ли

чнос

тта

Пол

учав

ане

на о

добр

ение

от

сем

ейст

вото

, при

ятел

ите

и об

щес

твот

о

Под

обря

ване

на

отно

шен

ията

в с

емей

ство

то,

с пр

ияте

лите

и в

общ

еств

енит

е гр

упи

Отс

ъст

вие

на н

асил

ие, к

ризи

, кон

фли

кти,

бе

дств

ия, а

вари

и, к

атас

тров

и, о

пазв

ане

на

окол

ната

сре

да, м

атри

ални

те и

дух

овни

це

ннос

ти

Пит

ейна

вод

а, ч

ист

възд

ух, х

рана

, ен

ерги

я и

топл

ина

Фиг. 16: Пирамида на потребностите според А. Маслоу

77

Теорията на Фредерик Херцбърг за двата фактора Теорията на Херцбърг, известна като теорията за двата фактора или мотиваторно – хигиенна теория, е другата съдържателна мотивационна теория, която също има широко приложение в практиката от ръководителите на организации.46

Първата група фактори са тези, които предизвикват неудовлетворение у служителите. Те се отнасят до условията и средата на работата. Херцбърг нарича тази категория фактори хигиенни или поддържащи. Според него те не са мотиватори за повишаване на ефективността на служителите, а по скоро възпрепятстват появяването на чувството на неудовлетвореност и поддържат трудовото поведение на служителите на приемливо ниво. Тези фактори са:

Въпреки, че теорията на Маслоу е критикувана от някои автори, тя се използва като основа в теорията на Херцбърг. Той приема концепцията за йерархията на потребностите, но той предлага твърдението, че не всички потребности са мотивационни. Според Херцбърг съществуват две групи фактори, които оказват влияние върху поведението и нагласата на служителите

• Политиката на компанията и управлението.

• Техническия надзор над работата.

• Междуличностните отношения с непосредствения ръководител.

• Междуличностните отношения с колегите, т.е. равните по йерархия.

• Междуличностните отношения с младшите по длъжност.

• Сигурността на работното място в кризисна ситуация.

• Заплатата.

• Трудовите условия.

• Статутът в групата.

• Личния живот. Втората група фактори, които оказват влияние върху поведението на служителите са т.нар. мотивиращи фактори или мотиватори. Наличието на тези фактори създава у служителите желание за все по-високи усилия за постигане на високи резултати във организацията.Тези фактори са шест на брой:

• Издигане (кариера)

• Съобразяване на другите с дадения индивид

• Постижения

• Отговорност и автономия

• Възможност за развитие

• Работата сама по себе си Те способстват за постигане на удовлетвореност от труда. Мотивиращата им сила обаче се проявява само тогава, когато факторите от първата група,т.е. хигиенните са на необходимото равнище. Въпреки че те нямат мотивираща сила, те са необходим елемент на мотивационната система, защото именно те създават средата в която пък мотиваторите изпълняват успешно своето предназначение. Също така трябва да се отбележи, че мотиваторите са проводници на трудовата активност, а хигиенизаторите могат да пораждат да пораждат или да не пораждат неудовлетвореност.

78

Чрез задоволяването на хигиенните потребности неудовлетвореността може да се сведе до нула, но това няма да доведе до повишаване на активността на служителите. Така както мотиваторите не могат да въздействат върху неудовлетвореността, така и хигиенните фактори не могат да въздействат върху удовлетвореността. Следователно всяка от групите си има своето предназначение в трудовата активност, но в същото време те се допълват и си взаимодействат по-между си. Както всяка една теория така и тази на Херцбърг си има своите противници. Някои автори го критикуват заради метода на изследване, в който липсва опита да се установи зависимостта между удовлетвореност и трудова изява и недостатъчната разграниченост между мотивация и удовлетвореност. Критиките са насочени и срещу това, че се подценява важността на заплащането, статуса и социалните контакти, които в неговата теория са посочени като хигиенни фактори, т.е. че те не са решаващи за промяната в поведението на служителите. Но въпреки тези критики, които идват от академичните кръгове, практиците в управлението разбират и приемат този модел, защото той е прост и свързан с реалния живот и отчасти поради съгласуваността му с редица приети идеи на Маслоу и Макгрегър за вътрешните мотивиращи фактори. Идеите на Херцбърг имат значително влияние и с в основата на мощно движение за обогатяване на труда, което има за основна цел такова проектиране на длъжностите в организацията, което би допринесло в максимална степен за постигане на вътрешна удовлетвореност от изпълняваната работа и по-високо качество на трудовия живот на всяка личност. В тази връзка от значение за управлението могат да се окажат следните препоръки, които Херцбърг дава към мениджърите:

• отстраняване на излишния надзор;

• разширяване сферите на отговорност;

• осигуряване на пряка обратна връзка за постигнатите резултати;

• поставяне на нови и допълнителни задачи;

• предоставяне на възможност за участие в управлението и вземането на решения.

Между теорията на Маслоу и теорията на Херцбърг съществуват някои общи моменти (Таблица 14). Мотивационните фактори от теорията на Херцбърг отговарят на това, което във йерархията на потребностите се изразява с категориите самореализация и уважение. Хигиенните фактори отговарят на физиологичните потребности, сигурността и социалните потребности от йерархията на потребностите. Между двете теории има и известни различия (Таблица 15). Теорията на Маслоу е насочена към всички човешки индивиди, докато тази на Херцбърг е ориентирана към по-специална група индивиди. При теорията на потребностите възнаграждението е ключов мотиватор за поведението на индивида, докато при теорията на двата фактора тя няма съществено значение за мотивацията на служителите. Също така първата има описателен характер, а втората предписва какво трябва да се направи.

79

Таблица 14: Общи моменти между теориите на Маслоу и Херцбърг

ПОТРЕБНОСТИ МОТИВАЦИОННИ ФАКТОРИ

Самореализация Мотивационни

Уважение Мотивационни

Социални Хигиенни

Сигурност Хигиенни

Физиологични Хигиенни

Таблица 15: Различия между теориите на Маслоу и Херцбърг

ПРОБЛЕМ ТЕОРИЯ НА МАСЛОУ ТЕОРИЯ НА ХЕРЦБЪРГ

Ориентация на теорията

Към всички хора Към “белите якички” /специалистите/

Влияние на нуждите върху поведението

Всички нужди Могат да мотивират

Само някои същностни нужди могат да мотивират

Роля на финансовото възнаграждение

Мотивира Не е ключов мотиватор

Перспектива Отнася се до всички хора във всеки момент от живота им

Ориентирана е към работата

Тип на теорията Описателна /какво е/ Предписваща /какво трябва да стане/

80

ERG – теория на Клейтън Алдерфер Теорията на Алдерфер също спада към теориите за потребностите. Същността на тези теория се състои в това, че тя обръща сериозно внимание на съществуването на индивида, обвързаността и взаимоотношението му с околната среда, т.е. с работната обстановка и растежа, развитието на служителя в службата.47

Потребности на съществуването – това са потребности от голямо значение, необходими за жизненото съществуване на хората. Това са нуждите то храна, вода, дом и др. без които е невъзможно съществуването на хората. Ако направим сравнение с йерархията на потребностите се вижда, че те съвпадат с физиологичните и потребностите от сигурност

Тази теория обръща внимание на това дали са задоволени желанията на индивидите и в каква степен за да се гарантира тяхното съществуване и жизнено оцеляване. В своята теория Клейтън Алдерфер описва три категории потребности които имат следната йерархия.

Потребности от обвързване – Всеки индивид изпитва нужда от взаимоотношение със заобикалящата го среда. Изпитва нужда да контактува с колкото се може повече хора за да може да се наложи и да бъде приет в средата към която се стреми.Задоволяването на тези потребности може да се постигне чрез процесите на общуване, обвързаността чрез приемането, разбирането, утвърждаването и влиянието. Потребностите от растеж – Във определен момент от трудовата си дейност служителите изпитват необходимостта от растеж в службата, кариера и съответно повече авторитет. Задоволяването на тази потребност е зависима от това, доколко самия служител има необходимите качества, квалификация и възможностите да се издигне в службата. В настоящият момент, при растеж в службата, често не се взимат в предвид факторите, като качества, квалификация и възможности на служителите, а във всеки един момент от служителя изпитва необходимост от растеж в службата. Общото между неговата теория и тази на Маслоу, е че и в двете се обръща голямо внимание на задоволяването на потребностите за да се мотивират служителите в положителна посока. Особеното при теорията на Алдерфер, е че тя не се придържа към строгата йерархия на потребностите от ниво към ниво, а по-всяко време всички или някои от потребностите могат да бъдат активни едновременно

Теорията на Маклелънд за придобитите потребности Дейвид Маклелънд издига една друга концепция, според която съществуват три ключови потребности.Тези потребности са:48

Постижения (успех) - една част от хората желаят да постигнат някакъв успех, да направят нещо повече от другите. Типът хора акцентиращи върху тази потребност преследват и превземат цел след цел, изкачвайки се по стълбицата на успеха. Изпълнението на една задача е важна сама по себе си, като постигане, а не толкова поради възнаграждението, с което може да са свързани. Според Маклелънд хората от този тип ще работят по-добре, ако усещат, че усилията им ще бъдат забелязани, ако не са изправени пред голям риск от неуспех и ако получават пълноценна обратна връзка за качеството на своето представяне.

Приобщаване – потребност от контакти, общуване, приятелски и сърдечни взаимоотношения с другите служители в една организация. Този тип хора, които се стремят към задоволяване на този вид потребност работят много по-добре, когато получи положително оценка за трудовите си изяви, когато бъде похвален, поощрен

81

за своето сътрудничество и добро взаимоотношение. Този тип хора се нуждаят от близост и приятелство, и затова предпочитат работа, която им дава свобода на общуването. Ако бъдат натоварени с управленски задачи, то те ще срещнат сериозни проблеми. Власт – това е потребност от контрол и влияние над други лица. Определен тип лица за да бъдат мотивирани, е необходимо да упражняват влияние и контрол на другите лица и събитията в организацията. Хората от този тип, които са задоволили потребността си от власт, обикновено са добри ръководители, особено ако са мотивирани да упражняват властта си предимно за доброто на организацията.

Процесни теории за мотивацията49

Втората група теории за мотивацията, са съвременни/късни/ теории. Под съвременни ще разбираме цялата съвкупност от виждания, които се появяват след класическите, или ранните концепции.Те са много и отразяват мнения, подхождащи към мотивацията от различни позиции и гледни точки.Едни от най-представителните съвременни теории са следните:

Теория за очакванията на Виктор Врум50

Тази теория първоначално е разработена от Врум, а по-късно е доразвита от Портър и Лоулър. В тази теория Врум разглежда три основни елементи върху, които се основава и мотивацията. Тези елементи са: валентност, инструменталност и очаквания. Врум разглежда мотивацията на персонала като производна от три основни елемента:колко лицето иска нещо (възнаграждение, например), т.е. каква ценност е за него това, което то се стреми да постигне или притежава (валентност); персоналната оценка на вероятността полаганите усилия да доведат до резултат (очакванията) и оценката за това доколко резултатът ще доведе до получаване на желаното (инструменталност).

Когато едно лице трябва да вземе определено решение за постигането на високи резултати, неговото поведение ще бъде повлияно не само от предпочитанията към някой от изходите, но и от степента в която индивидът вярва във възможността на този вариант. Очакванията за крайния резултат могат да бъдат силни или слаби.Силата на очакванията могат да бъдат основани на минал опит, но много често служителите се сблъскват с редица нови и непознати ситуации. Мотивацията е възможна, само когато между трудовата изява и крайния резултат съществува ясна връзка, и когато самия резултат се възприема като средство за задоволяване на някаква потребност. Трябва да се отбележи, че за да са мотивирани служителите да изпълняват задълженията си е необходимо всички фактори изброени по-горе да имат положителна стойност. Само един от тези фактори ако има отрицателна стойност, то и мотивацията ще бъде на ниско равнище, следователно:

Мотивация = Валентност х Очаквания х Инструменталност

Тази формула показва, че колкото повече тези фактори се доближават до 1, толкова мотивацията на индивида ще бъде по-висока.Но не е изключено и са възможни различни комбинации от стойностите на тези фактори, така че в крайна сметка се получават и различни варианти за силата на мотивацията или демотивацията.

82

Теория на справедливостта В другите процесно-мотивационни теории човека се разглежда предимно като отделно взета личност. Всяка една организация обаче представлява социална организация, в която всеки е свързан с всеки и е зависим от останалите. Занимавайки се с тези взаимоотношения теорията дава нови измерения за разбирането ни за процеса на мотивацията. Теорията за справедливостта, или както още я наричат теория за социалното сравнение, предложена от Адамс се занимава с изучаване на отношението между полученото възнаграждение и изразходваните усилия и след това го сравнява с възнаграждението на трети лица, изпълняващи аналогична работа. Това сравнение между отделните служители може да доведе психологическо напрежение, ако се установи, че е възникнала несправедливост към определени лица, което може да стане причина за понижаване на интензивността на работата, когато не им се плаща достатъчно. Теорията за справедливостта отчита, че хората се интересуват не само от размера на трудовото им възнаграждение, но и връзката с това което другите получават. Според теорията не означава че всички трябва да бъдат третирани еднакво, поради факта че не всички хора са еднакви. Същността на теорията се състои в наличието правопропорционална връзка на равенството с мотивираността.Извода който може да се направи, е че върху мотивацията на хората ще оказва влияние не само това, което получават те, но и това какво получават останалите. Ето защо ръководството трябва да има предвид това.

Интегриращ модел на Лаймън Портър и Едуард Лоулър51

Лаймън Портър и Едуард Лоулър развиват една комплексна процесна теория на мотивацията, която представлява доразвитие на теорията на Виктор Врум и включва елементи от теорията на справедливостта. Този модел отрича идеята на Врум, че удовлетвореността от извършеното води до по-високи постижения. Това в този модел се смята че е точно обратно. Интегриращия модел включва следните пет променливи елемента:

Ценността на възнаграждението за индивида, доколко те задоволяват неговите потребности от сигурност, социална оценка, независимост и себереализация. Вероятността възнагражденията да зависят от усилията – така, както я преценява индивидът, т.е. неговите очаквания за взаимовръзката между усилия и възнаграждение. Следователно колкото по-голяма е ценността на възнаграждението в представата на индивида и колкото по-голямо е убеждението му, че получаването на това възнаграждение зависи от собствените му усилия, толкова по-голямо и ще бъде вложеното от него усилие. Но само абстрактно усилие не е достатъчно. Необходимо е ефективно усилие или включването в модела и на другите променливи.

• Вложените усилия/количеството енергия, влагана в дейността/

• Способностите и особеностите на личността под формата на индивидуални умения, навици, сръчност, интелигентност, характер и т.н.

• Ролеви възприятия – това, което индивидът мисли, че от него се изисква да прави, и отношението на личността към така разбираната нейна роля. В крайна сметка Портър и Лоулър смятат, че трудовото представяне и поведението на индивида ще зависи силно от тези пет елемента, и най-вече от: вложените усилия, способностите на индивида и ролевите възприятия.

83

ЦЕННОСТ НА ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕТО

СПОСОБНОСТИ И ХАРАКТЕР

ВЪЗНАГРАЖДЕНИЯ ПРИЕМАНИ КАТО СПРАВЕДЛИВИ

УСИЛИЯ РЕЗУЛТАТИВЪЗНАГРАЖДЕНИЯ

ПРИЕМАНИ КАТО СПРАВВЕДЛИВИ

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ

ОЦЕНКА НА ОТНОШЕНИЕТО “УСИЛИЯ/

ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ”

ОЦЕНКА НА РОЛЯТА НА ИЗПЪЛНИТЕЛЯ НА

ДЕЙНОСТТА

ВЪНШНИ ВЪЗНАГРАЖДЕНИЯ

Фиг. 17: Модел на Портър - Лоулер

84

На фигурата е изобразен модела на Портър-Лоулер. На него се вижда, че усилията зависят от размера на трудовото възнаграждение и оценката на усилия-възнаграждения (Фиг. 17). Усилията на лицето могат да доведат до желаното равнище на резултатност, което от своя страна може да се яви предпоставка за вътрешно възнаграждение, например чувство на самоуважение, удовлетворение от изпълнената работа, или до външно възнаграждение-похвала от ръководителя, премия или издигане в службата. Имайки предвид теорията за справедливостта всеки индивид има своя оценка за степента на справедливост давани за едни или други резултати. Удовлетворението е резултат от вътрешните и външните възнаграждения, като се отчита разбира се и тяхната справедливост. Извода, който може да се направи, е че резултатния труд води до удовлетворение, за разлика от залегналото в концепцията на Врум, че удовлетворението води до високи резултати.

Теория за характеристиките на дейностите Същността на тази теория52

Тази теория е важна за практиката при управлението на организацията поради следните три причини:

се състои в това, че определени характерни черти на дейността, както и комбинацията по отделните работни места, също оказват съществено влияние върху мотивацията, удовлетворението на индивида и изпълнението на тази дейност. Тази теория е развита в средата на 60-те години от Търнър и Лоурънс, които провеждат редица изследвания в тази насока за да определят ефекта, който оказват различните дейности върху степента на мотивацията Те стигат до следния извод: ”В една организация предпочитат сложните дейности, предлагащи определени предизвикателства.Сложността и предизвикателството се подреждат в следните характеристики. (1) Разнообразие. (2) Автономност. (3) Отговорност. (4) Знания и умения. (5) Изискваща широки обществени взаимодействия.(6) Предлагаща възможности за обществени взаимодействия.

• служителите по различен начин реагират на различните видове дейности.

• задачите за различните работни места трябва да се проектират така, че да се формира комплекс от дейности, предлагащи определени предизвикателства

• да се обърне внимание на онези фактори извън работата, които влияят върху нивото на удовлетвореност от самата работа.

Теория за целеполагането на Латам и Едуин Локе Тази теория е разработена в основата си от Латам и Едуин Локе.53

Теорията за целите е в основата на известните в управлението на човешките ресурси управленски системи за оценка на изявата, които са наследниците на концепцията за целевото управление. Става дума за системите, в които

В нея те наблягат на целите като средство за мотивация на персонала.Те доказват, че мотивираността и изявата са по-високи, когато пред индивида са поставени определени ясни цели, когато тези цели са трудни, но достижими и приети, и когато е изградена обратна връзка за качеството на изявата.В този случай обратната връзка действа като ръководство за осъществяване на необходимото поведение. Участието на самите заети в определянето на целите е важно средство за успешното поставяне на високи цели и постигането на мотивираност. От значение е и самооценката,т.е.възможността служителя да наблюдава и оценява собственото си поведение.

85

управленския персонал планира работата си и се оценява и самооценява на базата на т.нар.”ключови целеви области”, декомпозирани в срокове, задачи и пр.

Теория за реактивността на Брем Тази теория е формулирана от Брем54

Ако на индивида са дадени съвкупност от свободни възможни поведения, той ще реагира винаги, когато някое от тези поведения е елиминирано или застрашено, и винаги когато такава ситуация е налице, желанието на индивида за избор на елиминираното или застрашеното поведение нарастват.

, и се основава на това, че когато индивидът е наясно със своите потребности и с поведението необходимо за постигането им, и при условие, че има свобода на избора, той ще избере такова поведение което максимално да задоволи неговите потребности.А когато свободата му е ограничена или застрашена той ще бъде мотивационно активиран срещу едни бъдещи ограничения.

Едно от следствията на тази теория са, че хората не са пасивни приемници на въздействията, а активно се стремят да осмислят средата, в която се трудят, и да контролират факторите от които зависи възнаграждението им.

Мотивационни модели

Познаването на системата от потребности и интереси на отделните индивиди и групи в организацията и факторите, които ги мотивират за ефективен труд, е необходима предпоставка за ефективно лидерство. Мотивационните модели са изградени върху поведенческата идеята, че хората са единство на мисли, чувства и поведение, което обаче, се влияе отвън, а не отвътре. Има множество модели, които задълбочено и подробно обясняват човешката дейност. В своята обобщаваща класификация Едгар Шейн предлага пет основни модела на мотивацията:55

• Модел на икономическата рационалност;

• Модел на социалните човешки отношения;

• Модел на самостоятелното обновяване (себереализацията);

• Модел на "комплексния човек";

• Японски мотивационен модел. Моделът на икономическата рационалност

В основата на този мотивационен модел, е че хората са мотивирани най-вече/и дори единствено/ от икономически възнаграждения. Предполага се, че човекът ще бъде мотивиран към ефективен труд, ако възнагражденията и наказанията му са обвързани пряко с неговото представяне. До този извод е стигнал и Тейлър, който пише: ”В дългосрочен план е невъзможно работниците да бъдат накарани да работят много по-усърдно от средното за хората, които са около тях, освен ако не бъдат уверени, че ще получат значително и постоянно увеличение на заплащането им”.56

Моделът на икономическата рационалност има своите корени в основните постановки на т.нар. теория "X" в мениджмънта. Може най-общо да се каже, че днес този модел не е достатъчно ефективен. В редица мотивационни теории се лансира тезата, че заплащането може да влияе върху активността на хората до определен момент. При това, не за всички хора заплащането е на първо място в скалата на мотивационните фактори - за много от тях парите се нареждат след такива фактори,

86

като сигурност, интересна работа, подходяща за изява среда и пр. В същото време обаче трябва да се има предвид, че възможностите на модела на икономическата рационалност не са изчерпани и той успешно може да се прилага в съчетание с други мотивационни модели.

Моделът на социалните отношения Този модел е разработен от Елтън Мейо57

Според представителите на движението за човешки отношения, човекът но природа е предразположен към сътрудничество, изпитва потребност от общуване, от хармонични отношения с хората, с които работи. Потребността за принадлежност към някаква група или по-голяма социална система се схваща от тях като основен мотиватор на хората към труд. Според представителите на тази школа производителността на труда е тясно свързана с удовлетворението от труда и характера на междуличностните отношения - т.е. резултатите са добри, ако работникът харесва своите колеги и има добри началници. Това са всъщност основните признаци на патернализма в управлението, при който се предполага, че хората могат да бъдат стимулирани към труд чрез чувството им за благодарност към системата (организацията), за която работят. За развитието на този модел съществена роля има възприетата от авторите му по-широка интерпретация на "социалните мотиви". Към тях се включват такива, като груповите мнения, норми и стандарти, взаимното привличане, статуса, и др. Този модел намира широко приложение и се разпространява бързо, развивайки се в рамките на школата на човешките отношения.

и неговите сътрудници, които установяват недостатъците на предишния модел и създават модел, който да отчита различните социални потребности. Всеки индивид изпитва потребност да принадлежи към някаква социална група.

Моделът на самообновяването (себереализацията)58

Редица автори като Маслоу, Алдерфер, Макгрегър и др. критикуват моделът за социалния човек и школата на човешките отношения в които се утвърждава тезата, че доволния човек е по-производителен. Те акцентират върху обстоятелството, че хората са мотивирани от съвкупност разнообразни потребности и че най-съществените от тях, от гледна точка на дългосрочната мотивация, са висшите потребности за себереализация и растеж. Най-известните поддръжници на модела на самообновяването Маслоу, МакГрегор, Аргирис и Херцбърг акцентират върху обстоятелството, че хората са. мотивирани от съвкупност разнообразни потребности и най-съществени, от гледна точка на дългосрочната мотивация, са висшите потребности за себереализация, самообновяване и растеж. Те не отричат въздействието на външните фактори, но смятат, че те имат по-второстепенно и по-краткотрайно значение за хората в трудовия процес. Изходният момент в теория "Y", че хората ще се самонасочват и самоконтролират за постигане на целите на организацията до степента, в която те са ангажирани с тези цели, е фундаментален за този модел. Акцентирайки на вътрешните фактори, свързани със задоволяване на потребностите на хората от признание, саморазвитие и себереализация, привържениците на този модел обаче понякога са склонни да подценяват важността на външните мотивационни фактори.

Комплексният човек Всички изброени модели намират приложение в практиката. Недостатъкът, който се среща във всичките е, че са прекалено опростени. Трябва да се има в предвид, че мотивацията е сложен процес, човешката психика също е много сложна и самите хора имат сложна съвкупност от потребности, които трябва да бъдат задоволявани,

87

условията на труд също се отличават, средата в която се намират хората постоянно се променя. Мотивационния модел за "комплексния човек" е един опит да се преодолее ограничеността на предходните модели, които по същество не са погрешни, но абсолютизират някои мотивационни фактори, омаловажавайки или дори игнорирайки други важни такива. Един от най-известните привърженици на този модел е Едгар Шейн, в чийто модел личността се разглежда като система, включваща потребности и желания, способности, очаквания, ценности и ролеви представи, а системата на околната среда - като съставена от елементите: технологични фактори, изисквания на изпълняваните функции, външен натиск, нови задачи и придобит нов опит, ролева промяна. Поведението на индивида се разглежда като функция от взаимодействието на елементите на тези две системи. Комплексният мотивационен модел отчита няколко основни положения:59

• Човекът в трудовия процес е сложно същество, обединяващо в себе си множество материални и духовни потребности, които се намират в определена връзка и зависимост помежду си;

• Част от своите духовни потребности човек задоволява в трудовия процес, но значителна част от тях се задоволяват чрез доходи за труд извън трудовия процес в организацията;

• Всеки човек има своя собствена ценностна система, свое структуриране на потребностите и интересите, което отличава хората един от друг;

• Всеки индивид притежава конкретни способности и има конкретни очаквания от трудовия процес;

• Потребностите, интересите и очакванията на хората, както и тяхната ценностна система се формират под въздействието на множество външни фактори;

• Ефективността, с която въздейства един или друг мотивационен фактор върху мотивацията, зависи от конкретната ценностна система на отделните личности, както и от техните непосредствени очаквания;

• Необходимостта да се мотивират хората по такъв начин, че да реализират пълноценно своите способности и възможности, изисква да се използват комплексно всички мотивационни фактори.

Японски мотивационен модел Японският модел утвърждава схващането, че най-добрият начин за мотивиране на персонала е постигането на всеотдайна ангажираност към целите на организацията с помощта на умело ръководство (лидерство) и съпричастност (т.нар. "с ум и сърце" подход към мотивацията). Някои от най-известните му привърженици са Уйлям Оучи, основоположник на теория "Z", Томас Питърс, Робърт Уотърман и др. Недостатък на модела е известното опростяване на подхода към мотивацията, както и факта, че се оказва трудно приложим или дори невъзможен в условията на други национални или организационни култури.

Модел на Джон Гълбрайт Разгледаните мотивационни модели, макар че имат по-общ характер, доколкото акцентират на съществуващата система от потребности на индивида, в по-голяма степен биха могли да обяснят комплексно поведението на отделните личности в управлението - както на управляващите, така и на управляваните. Един по-модерен, но и по-частен прагматичен подход при изграждането на мотивационния модел е този на Джон Гълбрайт, който изхожда от потребностите на индивида, разглеждан

88

изключително като работна сила. В този смисъл на равнище фирма (организация) според него съществуват четири мотива: (а) принуждение; (б) парично възнаграждение; (в) отъждествяване; (г) приспособяване. Различните мотиви оказват нееднакво влияние върху отделните категории персонал. Парадоксът на паричния мотив в този модел се изразява в това, че колкото по-високо е заплащането, толкова значението на този мотив спрямо другите мотиви намалява. Интересна в този модел е идеята пирамидата на потребностите да бъде представена като концентрични кръгове. Оригинални идеи за изграждане на общ модел за мотивацията имат още Честър Барнард, основоположник на теорията за организацията, Хърбърт Саймън и много други съвременни изследователи.

Модел за четирите подбуждащи фактора на Честър Барнард В своите изследвания за организацията Барнард предполага, че сътрудничеството и мотивацията на работника са свързани с равновесието между принудата и приноса. Той е един от първите, който отхвърля като несъстоятелна концепцията за "икономическия човек". Барнард отбелязва, че е започнал да разбира човешкото поведение в организацията само тогава, когато е поставил икономическата теория и икономическите интереси на второ място. В своя модел Барнард подчертава четири конкретни подбуди: (1) материална подбуда; (2) лични нематериални възможности за отличаване, престиж и лична власт, (3) желани физически условия за работа; (4) духовни подбуди: гордост от майсторството, чувство за съответствие, алтруистично служене на семейството или на други цели, лоялност спрямо организацията, патриотизъм, естетически или религиозни чувства и др. Като разглежда отношението между тези конкретни подбуди, Барнард стига до извода, че материалното възнаграждение има решаващо значение само до определени предели. Той изследва значението на четири основни типа "общи стимули", които влияят върху поведението па човека в организацията: (а) привлекателност на работата; (б) условия на труда и съответствието им на възгледите и навиците за работа на дадено лице; (в) възможност да се чувства личното участие в хода на събитието; (г) възможност за общуване с други лица. Обобщавайки изложените до тук мотивационни модели трябва да се отбележи, че различните модели по различен начин оценяват значението на мотивацията и на мотивационните фактори. В тях се акцентират избирателно на някои от тях, но като резултат те свеждат концепцията за мотивацията до два противоречащи си извода: Хората не обичат работата и се мотивират изключително от материални стимули и страх. Обикновено ръководителите, които споделят такова разбиране, са деспотични в своите отношения с подчинените и се придържат предимно към авторитарния (диктаторски) стил на управление. Хората се мотивират преди всичко от признанието, постиженията, предизвикателствата на работата, удовлетворението от нея и от контактите, които поддържат с останалите в съвместната дейност и т.н. Когато ръководителите имат такива разбирания, те се стремят да се придържат към демократичен стил на управление, който създава най-благоприятни предпоставки за развитие на подчинените.

Правила и стратегии на мотивацията

Разнообразието на разгледаните по-горе мотивационни модели показва, че съществува разлика в подхода на лидерите при избора на най-подходящи форми за въздействие върху хората. Не може да се твърди, че съществува един най-добър,

89

универсален мотивационен модел, приложим във всички случаи. При прилагането на който и да е модел, трябва да се има предвид, че в специфичните условия на средата дават възможност за дистанциране от нуждите на по-ниските организационни нива, което позволява по-ефективно да се използват мотивационните фактори. За тази цел, както и за общото повишаване на способността за мотивиране, лидерите трябва да се придържат в своята практика към следните правила:

• Да се стремят да разберат какви са потребностите на хората в организацията;

• Да проучат не само от какво те се нуждаят, но и какво желаят;

• Да се опитат да градират факторите на мотивацията за отделните индивиди и умело да ги използват в зависимост от конкретните възможности на организацията, във всеки момент;

• Да не забравят, че парите не са единственият стимул, от който хората се нуждаят и към който се стремят.

Хората могат да се мотивират от повишение, от самата работа, от признание или похвала, от възможността да постигнат допълнителни резултати, или да поемат нови отговорности и др. Понякога такива стимули могат да се окажат по-ефективни от паричното възнаграждение. За някои членове на организацията, при които са задоволени материалните потребности от по-ниските равнища, мотивационно действие биха оказали следните обстоятелства:

• предоставяне на по-голяма власт;

• възможности за бързо израстване по професионална и йерархична линия;

• гарантиране на чувството за сигурност;

• преместване в такова звено, което осигурява най-добри възможности за комплексно развитие на личността и подходяща среда за изява на специфичните индивидуални способности;

• осигуряване на известно обществено положение, което според отделните индивиди е твърде достойно и престижно;

• възможността да се участва в управлението на организацията и във вземането на стратегически важни решения;

• уважението, което могат да получат от останалите;

• възлагането на такива задачи, в които се съдържа риск, изненада, изпитание на волята, за които някои лица имат наклонности;

• пълна заетост и работа, отговаряща на равнището на квалификация, както и редовната промяна в характера на работата;

• поощряването на творчеството;

• информираността за крайните цели и резултати от функционирането на организацията;

• възможности за постоянно улесняване на работата, чрез въвеждане на върховите постижения на научно-техническия прогрес за автоматизация и интелектуализация на управленския труд;

• перманентни възможности за овладяване на нови знания;

90

• възможности за близост, за взаимодействие и контакти (формални и неформални) с лица от най-високите равнища на управление в организацията и др.

При практическото решаване на проблема за мотивацията да се подхожда комплексно. Влиянието на отделните фактори трябва да се разглежда във взаимната им връзка и да се отчита влиянието на обществените и личните предпоставки. Да се оцени, че мотивацията не е просто въпрос на даване на повече пари. Да се оцени също, че мотивацията не може да се постигне просто със създаването на чувство на задоволство - прекаленият акцент върху него може да доведе до самодоволство и инерция; Да се отчита значението на очакванията и тяхното въздействие върху мотивацията. Наградата ще бъде по-ефективна, ако подчинените знаят предварително какво ще получат при добре свършена работа. За тази цел трябва ясно да се подчертае връзката между усилията и възнаграждението. На хората трябва да бъде ясно не само какво ще получат при добре свършена работа, но и какво няма да получат при неуспех. Докато наградата може да се определи като положително действащ фактор, доколкото хората се стремят към нея и след постигането на която чувстват удовлетворение, то действието на наказанието като фактор на мотивацията е по-сложно. Доколкото наградата се определя за фактически постижения, тя води до затвърдяване на положителното отношение на последователите към работата. Наказанието обаче не винаги ликвидира склонността към отрицателно поведение, затова то трябва да се прилага с особено внимание, за да не се превърне във фактор на фрустрацията. Неподходящото прилагане на наказания предизвиква лошо настроение, враждебност, напрегната атмосфера и дори агресивно поведение на хората. Трябва да се има предвид, че награждаването или наказването е толкова по-успешно, колкото по-бързо става. Наградите и наказанията трябва да бъдат всеобща система за въздействие в организацията. Те трябва да образуват уравновесена система и да се използват в правилна градация, като прецизно се отмерва силата на стимула или санкцията спрямо тежестта на положителните действия или провинения; Да се познават добре психологическите типове, особеностите на отделните характери и другите социалнопсихологически характеристики на личността, за да се използват индивидуално при мотивирането онези фактори, които въздействат най-силно и в най-голяма степен приобщават хората към целите на организацията; Да се отчита, че груповите въздействия влияят силно върху мотивацията. Затова лидерите трябва да правят всичко необходимо, за да спечелят групите на своя страна и да заемат лидерски позиции; Да се правят периодични проучвания в организацията кое пречи на мотивацията и да не се забравя, че един и същи стимул действува по различен начин на отделните хора; Обективност и справедливост в оценките и възнагражденията, ефективна обратна връзка и т.н. Основни мотивационни стратегии на ръководителите биха могли да бъдат:

• Използване на парите като възнаграждение и стимул;

• Налагане на изисквания;

• Мотивиране чрез работата;

91

• Развитие на съпричастност,

• Признаване и гласност на постиженията;

• Акцент върху груповата работа;

• Обучение и развитие на персонала;

• Елиминиране на отрицателните неща в работата, и др.

Ангажираност

Ангажираността като понятие е тясно свързано с мотивацията. Тя се отнася до по-устойчиви във времето психични състояния. С нея се отразяват:

• Вярата в организацията и приемането с нейните цели и ценности;

• Готовност в името на организацията да се упражни усилие по-голямо от това, за което индивидът е нает формално;

• Желание за запазване на принадлежността към организацията. Съществуват два типа ангажираност: (а) пасивна (готовност на индивида да остане); (б) активна (желание на индивида да постига). И двата типа (особено вторият) предполагат ново отношение на лидера към хората. То включва разбирането, че хората са в състояние да се самоконтролират, че те имат по-големи потребности от самореализация и постижения и че са изключително важен капитал. Създаването на ангажираност има три направления: А. формиране на чувство за принадлежност към организацията. Това е една от най-трудните задачи за лидерите. Те трябва да убедят хората да идентифицират себе си с организацията и да работят именно за нея. Това чувство се проявява чрез възприемане на мисията, ценностите и нормите (възприетите начини на поведение) на организацията; Б. Създаване на чувство, че работата е вълнуваща и интересна. Това се постига чрез управление на вътрешните мотиватори и доброто лидерство; В. Изграждане на доверие към лидера. Такава увереност се постига най-убедително, когато лидера с действията си показва, че инициативите се развиват според плановете и очакванията, без резките промени в политиката и стратегията. Той трябва да показва, че има твърдата решимост да преодолее проблемите и знае как може да стане това. Стратегията на лидера за изграждане на ангажираност на последователите и хората в организацията включва:

• Формулиране и разпространяване на мисията и ценностите на организацията;

• Формулиране на общи цели, разясняване на стратегията и осигуряване на възможност на всеки да се впише в общите цели на организацията;

• Въвличане на хората в изясняването на проблемите и разработването на варианти за решаването им, с цел - да почувстват настъпващите промени и да ги възприемат като свое желание;

• Осигуряване вдъхновяващо и "заразяващо" ръководство;

• Използване на всяко възможно средство за комуникация за информиране на хората за мисията, ценностите и стратегиите на организацията;

92

• Окуражаване на съпричастието и колективизмът;

• Въвеждане на програми за участие в ползите и успеха на начинанието;

• Масово обсъждане на проблемите на организацията и използване на идеите на хората в организацията.

Обикновено хората имат положителна нагласа към добрите лидерски инициативи. Тя е резултат от осъзнаването на водещата роля на лидера, споделяне на неговия възглед за отстраняване на досегашни недостатъци и ангажираност с мисията и целите на организацията. Те приемат с готовност възложените им задачи и са готови пълноценно да изпълняват своите задължения, да придобият нови знания и да повишават своята квалификация. Лидерът е този, който трябва да направи мисията и целите на организацията привлекателни. Той трябва да постигне висока ангажираност и мотивация на своите последователи чрез: подобряване на условията на труд, оптимизация на трудовото възнаграждение, гарантиране на социалните придобивки, достойно оценяване на работата и създаване на добри условия за комуникация между структурите в организацията и между подчинени и ръководители. Има много и различни методи за оказване на влияние върху хората, но във всеки конкретен случай трябва да се разработи подходяща стратегия. Затова, при всяка конкретна реализация на лидерски процес е необходимо:

• да се избере подходящия стил и стратегия;

• да се изгради група от квалифицирани последователи, които да подготвят и осъществят промяната;

• да се подобри системата за информираност в организацията така, че всяка информация, касаеща лидерските дейности да достигне до всяко звено в организацията;

• да се разяснят целите, смисъла и значимостта на лидерската инициатива;

• да се подобрят системите за мотивация и трудовото възнаграждение в организацията;

• да се подобрят условията в които се реализира лидерското начинание.

93

ЛИДЕРСТВО - РЪКОВОДСТВО ЧРЕЗ ВЛИЯНИЕ60

Човешките взаимоотношение са тези, които оказват решаващо влияние за успеха или провала на усилията на лидера да извърши промени. Дори ако хората в организацията виждат, че аргументите за промяна са основателни, съществува естествена склонност да се защитава статуквото – с изразена гласно опозиция, или с действия.

Естествено е да се защитава сегашната организация на нещата и те да продължат да се вършат по същия начин, както са били вършени в миналото. Промяната предполага обучение, преговори, изоставяне на традиционни практики, създаване на нови органи и отговорности и загуба на някои стари такива. Всичко това изважда хората от зоната на комфорт. В противовес на това, поведението “без промяна” отнема минимални усилия и минимизира краткосрочния риск – “ако е действало вчера, ще действа и утре” така, дори ако нещата не с в ред в момента. Хората знаят как да се справят с проблемите в оперативен порядък. Те може би могат да бъдат убедени с чисто логически аргументи, че е необходима промяна, но склонността да я избегнат остава много силна. Как висшето ръководство или лидерът може да се справи с такава пречка? Оказването на влияние и мотивирането на хората за промяна изисква подходи, различни от тези, които са подходящи за решаване на текущи проблеми. Комуникацията е в основата на успешното лидерство. Използването ù трябва да е много добро, за да могат успешно да се променят работни процеси, дейности, технологии и съответните човешки отношения в организацията. Лидера има задължението да управлява проектите, а неговите последователи трябва да го подкрепят. Успех може да се постигне само ако всички се ангажират и неформално приемат своите задължения. Някои от хората ще участват активно в процесите и тяхното поведение ще е различно – от поборническо, приемащо, общо поддържащо, до активно опозиционно. Повече от другите обаче, ще приемат пасивна роля – наблюдаваща, толерираща, приемаща, подкрепяща или пасивно препятстваща. Лидера би искал да види членовете на организацията да променят начина си на мислене, а тази промяна се постига най-трудно, независимо от техническите проблеми, пред които ще се изправи начинанието в този процес. По-долу ще разгледаме начина по който хората променят мисленето и поведението си. Разбирането на този процес е важно за изясняването на механизмите на успешното лидерство.

Влияние върху поведението чрез промяна на атитюдите (нагласите)

Почти всички комуникации между хората съдържат известна степен на убеждение. Разликата, която съществува между обикновената (рутинна) комуникация и убеждението, може би не е толкова лесна за определение.

Основни понятия Комуникация – (в широк смисъл) обмен на информация между индивиди чрез обща символна система. Осъществява се с вербални и невербални средства. Различават механистичен и дейностен подходи към комуникациите. Механистичния подход я разглежда като еднопосочен процес на кодиране и предаване на информация от източника и прием на тази информация от получателя. В дейностния подход съвместната работа на участниците в комуникациите води до изработка на обща представа за нещата и за действията с тях. Според него, комуникацията е споделяне на мнение с друг човек – дори ако не се планира никакво влияние.

94

Ценност - особено обществено отношение, с което потребностите и интересите на индивида или социалната група се пренасят в света на вещите, предметите, духовните явления, придавайки им определени социални свойства, не свързани пряко с тяхното приложно предназначение. Влияние - процес и резултат на изменение на поведението на даден индивид (обект на влияния) от друг, промяна на негови атитюди, намерения, представи и оценки в хода на информационното взаимодействие помежду им Различават целенасочено и ненасочено влияния. Внушение – целенасочено въздействие на личност или група (масово внушение), възприемано на подсъзнателно ниво и водещо до определено състояние на духа, чувствата, отношенията, или предизвикващо определени постъпки. Убеждаване - начин на оказване на влияние на друг човек, с цел - да бъде накаран да мисли, чувства или действа по определен начин. Убеждение - елемент на мирогледа, даващ на личността или социалната група увереност в своите разбирания за света, знанията за него и оценки за реалната действителност. Те насочват поведението и волевите действия на индивида. Процес на пренасяне на морални представи от човек на човек или група, чрез разяснения, пропаганда и агитация. Убеденост - субективно отношение на човека към собствените му постъпки и убеждения, в които се проявява неговата увереност за правота. Тя е съвкупност от дълбоко вкоренени в съзнанието на личността морални представи, определящи целите и насочеността на постъпките на човека.

Атитюд (социална нагласа) • Умствено и нервно състояние на готовност, организирана с помощта на опита,

което оказва директивно (насочващо) или динамично влияние върху реакциите на индивида към всички обекти и ситуации с които е свързан.

• Готовност, предразположеност на личността за проява на отношение, или определено поведение (изпълнение на някакво действие), по отношение на определен социален обект (събития, човек, категория хора и т.п.)

• Субективна ориентация на индивида като член на група или общност, към едни или други ценности, предписващи определени социално приети способи на поведение.

• Предубеждение което препятства адекватното възприемане на обекта и го представя в субективно формиран вид. Той е резултат на не достатъчно критично приемане на информация.

• Съдържанието на атитюда зависи от мястото на обективния фактор, предизвикващ неговата поява в структурата на дейността.

Образуване на атитюда • Между активираните в даден момент регулативни структури и преживяваните

емоции се създават устойчиви връзки, които водят до формиране на афективно-регулативни комплекси (атитюди).

• Възниква при появата на предчувствие за появата на обекта и осигурява устойчив целенасочен характер на протичането на дейността по отношение на този обект.

Елементи на атитюда

95

• Емоционален – “Не ми харесва”;

• Когнитивен – включва определени типове вярвания, мнения или идеи за обекта на нагласата;

• Волево-поведенски – отнася се до поведението (напр. “Ще гласувам за него”). Функции на атитюда

• Защитна –осигурява самозащитата на личността;

• Оценъчна – осигурява поддръжката на индивида, как изглежда в очите на другите;

• Инструментална – служи за да се: постигне определена цел; избегне наказание; получи награда;

• Организационна – чрез атитюдите човекът структурира и организира иначе хаотичната информация.

Атитюдът осигурява устойчив, последователен целенасочен характер на дейността на индивида, действа като механизъм за стабилизация, съхранява целевата насоченост в променящите се ситуации. Той освобождава субекта от необходимостта да взема решения и позволява да се контролира дейността в стандартни, срещани по-рано ситуации. Действа като фактор, осигуряващ инертността и затрудняващ адаптацията на субекта към нови ситуации. Не предизвиква непосредствено поведението. В основата на поведението са поведенческите намерения.

Видове атитюди В зависимост от насочеността на атитюда (мотив, цел, условие дейности), разграничават три йерархични нива на регулация на дейността на индивида: смислови, целеви и операционални атитюди.

• Смисловите атитюди осигуряват приобщаването на индивида към системата от ценности и норми на дадена социална среда. Те помагат да се съхрани състоянието на личността в напрегнати ситуации (защитна функция), подпомагат да се постигне самоутвърждаване (ценностно - експресивна функция), изразяват стремежа личността да усвои съдържащите се в системата смисъл, знания, норми, ценности (познавателна функция). Изменението на смисловите атитюди винаги е обусловено от изменението на дейността на субекта.

• Операционалните атитюди се проявяват при решаване на задачи с отчитане на ситуациите и вероятностно прогнозиране, на основата на минал опит на поведение в подобни ситуации. Те се откриват в стереотипността на мисленето и конформизма на личността. Операционалните атитюди се променят в процесите на обучение, под влияние на речевите въздействия и инструкции. Психофизиологичните механизми, реализиращи операционалните атитюди се проявяват в общия тонус на организма, изразяващ позата на субекта като цяло, предварителната настройка в сензорната и моторната области, което предшества разгръщането на едни или други способи на действие.

• Целевите атитюди се пораждат от целите и определят устойчивият характер на действията на индивида. Те се проявяват като динамични тенденции на завършване на прекъсната дейност.

96

Модел на Айзен и Фишбайн

ПН = АтД + НУ +ПД,

• ПН – поведенческо намерение;

• АтД – атитюд;

• НУ – нормативно убеждение.

• НУ = Рра х Мса, където: Рра - оценка на референтната група за социално действие; Мса – степен на съгласие с референтната група. ПД – последици.

• ПД = Епд х Рпд, където: Епд – оценка на субективната вероятност за настъпване на последици; Рпд – субективна допустимост това да се случи.

Модел на ситуацията за промяна на атитюда

КОМУНИКАТОР + КОМУНИКАЦИЯ + ЦЕЛ

Типичната ситуация за промяна е: индивид (индивиди), изправен (и) пред комуникация, която заема различна позиция от мнението на индивида.

Комуникационни пречки • Ниско ниво на излагане – до каква част от целта достига съобщението;

• Селективно излагане когато съобщението достига чрез друг или когато съобщението достига не до този, до когото трябва.

• Ако комуникационните пречки са преодолени и съобщението достигне до целта, какви фактори определят размера на промяната на атитюда и съответстващото му поведение?

Фактори, влияещи върху промяната на атитюда • Доверие в убеждаващото въздействие. Липсата на доверие в съобщението се

съсредоточава върху източника на комуникацията (нечестен, глупав, невярно информиран и др.).

• Силата на самото съобщение. Фактори, засягащи източника на комуникацията

• Престиж на комуникатора. Доколко е опитен в областта? Възможно е пренасяне на авторитета в други полета. (Стоичков и “Нов избор”)

• Намерения на източника.

• Харесване. Хората харесват лица, които поддържат възгледи, подобни на техните. Хората се съгласяват с този, когото харесват.

97

• Сходство с комуникатора. Хората са склонни към повлияване от лица, които са сходни или подобни на тях, а не когато са различни.

• Референтни групи. Един от най-силните източници на убеждаващ натиск е групата към която принадлежи индивида.

• Ефект на отлежаването. Влиянието на източника на дадена комуникация е най-силно веднага след подлагането ни на убеждаващо въздействие и много по слабо известно време след това. С времето влиянието на положителния източник спада, а на отрицателния нараства.

Фактори, отнасящи се до комуникацията • Несъответствие;

• Едностранна или двустранна комуникация;

• Съобщаване на заключение;

• Ред на представяне (има отношение към по-доброто запомняне, а не към първоначалното влияние);

• Новост в информацията;

• Обстоятелствени фактори (емоции, засилващ ефект, външна награда, създаване на страх, предизвикване на агресия, отвличане на вниманието).

Фактори, отнасящи се до характеристиките на целта • Личностни фактори;

• Самомнение (самооценка);

• Интелигентност;

• Полови различия (жените се убеждават по-лесно и по-често променят атитюда си. Те са по-конформни. Мъжете са по-независими и доминиращи).

Лидерство чрез по-ефективни комуникации

Между обикновената комуникация и убеждението разликата е доста размита. Какво да се каже за подаването на един рутинен доклад? Дори с един прост запис на информация (набор от статистически данни) авторът може да ви убеди, че докладът внушава доверие и че неговият автор е компетентен и авторитетен, а начинът, по който се представя докладът, ще съдържа без съмнение някои сигнали, предназначени да ви убедят в това. Посланията, изглеждащи сякаш са едно просто поддържане на връзка от типа “работа на празен ход” не винаги са така прости, колкото изглеждат. Когато искаме да “поддържаме контакт”, това вече е намек за убеждаване, желаейки да поддържаме интереса у другите хора от нас, да ни подкрепят, или да са готови да държат жива своята страна на връзката. Една разлика между комуникацията и по-явните форми на убеждение може да бъде в това, че при някои обстоятелства, ние настина искаме да окажем влияние на друго лице, докато в други случаи, за нас може да е безразлично какво ще стане. Каквато и да е разликата в незначителни случаи, очевидно много пъти ние определено искаме да променим позициите или поведението на друго лице, искаме да видоизменим визията му, вместо само да я потвърдим. Можем да наречем това обучение. Можем да го наречем корекция. Можем да го наречем съвет. Както и да го

98

наречем обаче, убеждението е ясно включено. Даден човек се опитва да “промени мисленето” на друг човек. Не всички опити да се повлияе на други хора, за добронамерени: безскрупулни политици, религиозни фанатици, измамни артисти, агресивни търговци – всеки от тях стимулиран от желанието за лична власт или търговско предимство – могат определено да искат да променят мисленето на други хора, така че то да служи на техните цели, вместо да предложат нещо добро на тези, върху които се опитват да упражнят влияние. Често пъти обаче е необходимо да се упражни убедително влияние върху други хора в техен интерес. Органите за управление искат да променят поведението в организацията, така че да осигурят нейната ефективност. Учителите искат да повлияят на своите ученици в интерес на тяхното образование. Родителите искат да социализират децата си, така че да заемат мястото си в обществото на възрастните. Консултантите и здравните специалисти искат да помогнат на своите потребители да променят аспектите на своите позиции или поведение, така че да преодолеят проблеми, които могат да се намесят в едно задоволително водене на живота. Диригентите искат да повлияят върху поведението на своите музиканти в интерес на създаване на по-добра музика. Спортните треньори искат да повлияят на играчите си, за да подобрят техните постижения. Лидерството е оказване на влияние върху хората с цел да бъде променено тяхното мислене така, че те:

• да започнат да правят нещата по определен начин;

• да станат по-ефективни или продуктивни;

• да се адаптират към нови работни процеси;

• да се ангажират доброволно и силно да пожелаят постигането на целите и изпълнението на мисията на организацията;

• да започнат да мислят как да станат нещата по-добре за всички в организацията.

Лидерското влияние Един от митовете за процеса на лидерско влияние е в това, че ако искате да накарате някой да действа различно, трябва да го накарате първо да мисли различно. Едва ли е възможно да променим мисленето на хората, като ги помолим да го променят, просто защото почти всяка директна атака срещу тях задължително се отхвърля. Дори най-съвършените техники на пропаганда не променят мисленето на хората по директен начин, така както е популярно можем да си го представим. Когато нашето мислене се атакува от хора, които се опитват да го променят, ние имаме три любими защити.

„Да но …” Първата е защитата “Да, но …”. Тя води до отстъпване в момента на атаката, но я задушава с контрааргументи. Така например, заклетият пушач чува всички аргументи против пушенето и казва “Да, но баща ми пушеше по шестдесет цигари на ден и доживя до зрялата възраст от деветдесет години. Все пак аз съм на този свят, за да се чувствам добре, а не да живея с орлите.” Дете, от което искат да не гледа определена телевизионна програма, казва: “Зная, че не искате да гледам тази програма, но всички други деца от моя клас я гледат и, в

99

края на краищата, подготвих си домашните и няма какво друго да правя, освен да гледам телевизия.” Служителка, на която казват, че точността ù не е на най-високо ниво, казва: “Да, наистина закъснявам често, но си свършвам цялата работа и винаги правя кратка обедна почивка, за да ми стигне времето. Във всеки случай мисля, че постигам много повече от някои тук, които само гледат часовника”. Шофьорът, предупреден за рисковете на шофиране в пияно състояние, казва: “Да, знам какво трябва да доказват всички онези експерименти с времето на реагиране, но аз лично намирам, че моите рефлекси се заострят всъщност след две питиета. Чувствам се по-уверен и това ме прави по-добър шофьор.” Пациентът, предупреден от своя лекар за опасностите от диета с много мазнини, може да каже: “Сигурен съм, че мога да намаля риска от сърдечно заболяване, ако мога да намаля мазнините, но от друга страна, утре може да ме блъсне автобус. Като ти дойде редът, той си идва независимо от всичко. Във всеки случай, всичко е въпрос на гени”. Защитата “Да, но …” е успешна при противопоставяне на опитите да променим мисленето си, защото ни спасява от това да бъдем въвлечени в някакъв аргумент. Тя измества фокуса встрани от неприятното предложение и се фокусира вместо това върху несвързано предложение, което изглежда има същата или още по-голяма тежест. Оттегляйки се в защита “Да, но …”, ние не трябва да отговаряме на атаката: вместо това възсядаме кончето на собствена атака. Първоначалният аргумент се третира, сякаш вече не е съществен: ние сме го отминали.

„Какво пък знаят те?” Втората класическа защита е защитата “Какво знаят пък те?”. Тук отново слушателят избира да не отговори на аргумента, а вместо това се опитва да дискредитира източника на аргумента. Това е обичайна стратегия в политиката, при която за атаките към характера на политик се смята, че отслабват силата на аргументите му. Аналогично хората, които не са съгласни с находките на изследване, се опитват често да дискредитират репутацията на изследователи (и, подразбиращо се, валидността на изследването), така че да не трябва да реагират на техните находки. Младите хора използват обикновено защитата “Какво пък знаят те?, за да се защитят от съвета (или критиката) на по-възрастни хора. Нещата са били толкова различни по тяхно време. Светът се е променил.” Ако мастит учен предложи на общността някакъв неприятен съвет, реакцията ще е най-вероятно: “Какво знае пък той? Той живее в желязна кула.” Ако дете се опитва да промени позициите или поведението на родител (например, във връзка със здравни въпроси, или приемането на нова технология, или дори при интерпретирането на текущи въпроси), родителят най-вероятно ще отклони посланието с атака срещу незрялостта на детето: “Какво знаеш пък ти?” Като пораснеш, ще разбереш как стоят нещата.” Младият, ентусиазиран инженер, който се опитва да убеди заводските работници за стойността на новите работни практики, може да се натъкне на следната конкретна защита: “Тези хора са все едни и същи. Идват направо от университета. Аз върша тази работа от тридесет години … Мисля, че имам доста добра представа какво действа и какво не. “Какво знае пък той?”

“Това няма да се случи на мен”

100

Третата защита срещу послания, предназначени да променят мисленето ни, е “Това няма да се случи на мен”. Това е любима реакция, когато някой ни заплашва с ужасните последици, ако продължим с нещо, което искаме да направим; когато хората ни предупреждават за опасностите от желаната посока на действие; когато чуем за трудностите, с които са се сблъскали други хора, опитали да направят това, което възнамеряваме да направим. Човек гори от ентусиазъм по идеята да отвори магазин за подаръци в нов търговски център в предградие. Различни приятели и съветници му казват, че трябва да внимава, цитирайки безброй примери за малки бизнес предприятия, провалили се поради липса на адекватен капитал, липса на бизнес обучение и опит, както и липса на добро пазарно проучване. Но не: човекът е толкова въодушевен от идеята да притежава магазин, че всички аргументи изглежда влизат в глухи уши.” Чувал съм всички тези истории, за които ми говориш; Сигурен съм, че много хора са направила бъркотия от такова нещо. Но аз просто имам наистина добро чувство за това – щом видях магазина, разбрах, че ще направя добър ход с него. Горя от нетърпение и съм готов сериозно да работя. Ще видиш”. Приятели предупреждават една девойка за един безсърдечен донжуан, който показва известен интерес към нея. “Той има много лоша репутация”, казват ù те. Той ще те връхлети като обрив и след това, щом помисли, че те е спечелил, ще хукне подир друга. Не се оставяй да те прави на глупачка. Ще съжаляваш.” Без да размисли, момичето продължава да насърчава ухажванията на момчето.”Не се безпокойте” казва тя на приятелите си, “случаят е различен. Сигурна съм, че той няма да се отнася с мен, както с другите момичета. Той е наистина мил. “Такова нещо няма да ми се случи”. Тази защита ни позволява да се защитим, отричайки значението на опита на други хора. Освен това, тя ни защитава, когато сме заплашвани от ужасни послания – като например сигурността по пътищата или здравна пропаганда – които са предназначени да променят нашето мислене, използвайки силата на страха. “Хората могат да загубят крайник заради това, че пушат? Хайде бе! Това не може да се случи на мен. Аз тичам всяка сутрин.” И трите защити сработват добре, просто защото нашето желание да потвърдим визията си е много силно. Дори когато не можем да отречем истинността на една атака, ние я отклоняваме, разчитайки напълно на някаква друга “истина”. Когато всичко друго се провали, можем да приведем доводи, че тъй като заплашващото ни събитие все още не се е случило, то няма и да се случи: “В края на краищата нашият собствен опит е това, на което трябва да обърнем най-много внимание, нали така?” Съпротивлението на промените в мисленето е част от един съвършено естествен и предсказуем модел на човешко поведение. Знаейки това, забележително е, че проявяваме постоянство с представата, че такива атаки си заслужават. Причината за това е, че – когато искаме да окажем влияние на някого говорейки, ние смятаме, че това е най-лесният и очевиден начин да уредим нещата и с нежелание се изправяме пред доказателства, внушаващи че говоренето може да доведе до обратен ефект (особено ако сме склонни да повярваме на факта, че за стратегиите, които най-вероятно ще подействат, е по-сложно да бъдат проектирани и по-трудно да бъдат изпълнени, в сравнение с малко “добро старо мърморене”, или пълна фронтална атака срещу нечия съществуваща гледна точка). Най-непреодолимата причина обаче за това, че повечето от нас упорстват с атаките срещу мисленето се крие в това, че проявяваме склонност да мислим за позиции и стойности, като за причини за поведение. Хората действат по определен начин

101

поради позициите, които имат. Поради това, ако трябва те да действат по различен начин, трябва очевидно да бъдат накарани първо да мислят различно.

Атитюди и поведение: кое предизвиква кое? Забелязваме много примери с хора, действащи по начини, които изглежда съответстват на атитюдите и ценностите, които имат. Хората, които говорят за начините да се “мами системата”, показват склонност да мамят системата. Хората, чиито ценности са материалистични, показват склонност да действат така, сякаш материалните притежания са най-важното нещо в живота им. Хората, за които при разговор показват грижливо отношение към другите, имат склонност да участват в актове на милосърдие и любезност. Такива наблюдения подхранват убеждението, че нашите атитюди и ценности формират нашето поведение: оттам, има една малка стъпка до заключението, че една промяна в нашите атитюди и ценности ще промени и нашето поведение. Връзката между атитюди и ценности обаче не е така непосредствена, както може да изглежда на пръв поглед. Помислете отново за нашите убеждения и за начините, по които ги формираме. Откъде получаваме суровия материал за онези открития, поуки и решения, които формират нашите убеждения? Откъде идват нашите атитюди, вярвания, ценности и предразсъдъци? (Откъдето и да е, положително това е мястото, откъдето идва и промяната в атитюда.) Отговорът е, естествено, че нашите убеждения са изградени от нашия опит. Нашите атитюди са плодовете на този опит. Ние изграждаме убеждението постепенно, през целия си живот, в отговор на нашия опит за света. (И, така както ще видим по-късно в настоящата глава, ние видоизменяме визията – променяме нашите атитюди – като реакция на новия опит.) Следователно, действително е по-разумно да мислим за атитюдите като резултат от опита, отколкото да мислим за тях като за “причина” за поведение. Това е, разбира се, свръх-опростяване, тъй като връзката между атитюди и поведение е двупосочна. Ще е може би по-справедливо да кажем, че нашият опит оформя нашите атитюди, а от своя страна нашите атитюди оформят нашето последващо поведение – изчакващото ново поведение. И точно така дефинираме работата на убеждението: ние го изграждаме от нашия опит и след това гледаме света през него. То е като затворническа килия, която е място за запазване и използване на това, което сме научили от нашия опит. Така връзката между атитюди и поведение е двупосочна улица, но най-интензивният трафик е от поведение към атитюди, а не в обратна посока. Тъй като формираме атитюди, ценности, мнения и вярвания в отговор на това, което ни се случва, не е изненадващ фактът, че с времето възниква модел на широко съответствие между това, което мислим и начина на действие. И наистина, комфортът в съзнанието на човека зависи от постигането на това съответствие. То обаче, в никакъв случай не е абсолютно: ние често казваме едно, а правим друго. Изследванията на връзката между атитюди и поведение концентрират по-специално вниманието върху емоционалния проблем, който си създаваме, когато забележим, че нашите атитюди и поведение са в състояние на безредие. Когато мислим по един начин, а действаме по друг, ние изпитваме това, което се нарича “когнитивен (познавателен) дисонанс” (т.е. умствена дисхармония). Да сме в такова състояние е некомфортно, поради напрежението, което се създава от липсата на съответствие между модела на нашето поведение и модела на нашата представа за света. Естествено е да искаме да намалим това напрежение, затваряйки пропастта между атитюд и поведение. Интересният въпрос е: как да го направим?

102

Ако вярваме, че атитюдите са причина за поведението, то тогава ще очакваме да видим как хората облекчават напрежението, създадено от пропастта между атитюд и поведение, изменяйки поведението си така, че то да е в крак с техните атитюди. В действителност, по-обичайната реакция на “когнитивния дисонанс” е да изменим атитюдите си по такъв начин, че те да са по-комфортно в крак с нашето поведение. Така например, едно момче може да счита себе си за честно по принцип. То е вкарало в убежденията си уроците от своите родители, които са били широко подкрепени от собствения му опит: то вярва, че “честността е най-добрата политика” и че кражбата е нещо неправилно. Момчето е доста самотно в училище и изглежда среща трудности да бъде прието от другите момчета. Постепенно момчето намира прием в рамките на особена група момчета, които обаче не споделят неговия възглед за неморалността на кражбата. След училище, те често посещават местните магазини и се занимават с отмъкването на стоки, като акт на смелост. Отчаяно желаещо да бъде прието от новите си приятели, момчето отива с тях и, под натиска на другите членове на групата, открадва нещо от магазина. Това го кара да се чувства виновен: той е стресиран от напрежението между това, в което вярва (отмъкването на стоки от магазини е кражба, а кражбата е нещо неправилно) и това, което току-що е направил. Тъй като времето минава и неговите кражби от магазини стават по-обичайни, момчето намира, че чувството на вина избледнява и напрежението между неговите атитюди и поведение намалява. Това не става, защото е изменил поведението си в светлината на своите атитюди; напротив, атитюдите му стават по-съгласувани с новия модел на поведение. Сега вече той е готов да си каже: “Отмъкването на стоки от магазина е всъщност кражба … никой всъщност не страда от това … това е просто едно невинно удоволствие”. То е в процес на промяна на мисленето, като реакция на новия опит. Един друг пример за стремежа да се постигне съответствие между атитюди и поведение идва от класическото изследване на Едгар Шейн за американски войници, взети в плен по време на Корейската война. Докато северно-корейците застъпвали идеята за сурово наказание на затворниците, за да “променят мисленето им” в полза на комунистическата идеология, войниците, които попаднали в лагери за военнопленници, управлявани от китайци, получили много по-различно третиране, въпреки че целта била същата. Опитвайки се вербуват американците в полза на комунистическата кауза, китайците обикновено искали от своите затворници да правят меки антиамерикански или прокомунистически изявления, като например: “Съединените щати не са перфектни”, или “В комунистическата страна безработицата не е проблем.” След като вече има вече направени по-меки изявления, китайските следователи засилват натиска: след като се е съгласил, че “Съединените щати не са перфектни”, от затворника се иска да изброи някои от нещата, в които Америка не е перфектна … след това да посочи някои от “проблемите” на живота в Америка, и така нататък. След това го карали да се подпише под тези относително безвредни изявления, които в края на краищата били собствените му вярвания. По-късно войникът може да разбере, че подписаните от него изявления са били разпространи по радиото в целия лагер, в други лагери за военнопленници, а така също и между американските сили в Южна Корея. И сега, след като е бил идентифициран като “колаборационист” и разбирайки, че изявленията му са направени без каквото и да е реално насилие, затворникът би могъл да измени още повече своите атитюди (в прокомунистическа посока), така че да е в крак с изложеното си пред обществото поведение. При тези условия, пленникът би могъл да сътрудничи още повече на тези, които са го пленили. Изследвайки това неочаквано явление, Едгар Шейн отчита, че много малко мъже успели да избегнат

103

всякакъв колаборационизъм. Ясно е, че при тези условия, видимо безвредният акт на изричане на тривиални изявления, поискани от китайците, създавали нарастващо напрежение между атитюдите и поведението на американските затворници – поведение, което се облекчавало не с промяна на тяхното поведение, с което да оказват по-голямо съпротивление на подходите на хората, държащи ги в плен, а с промяна на техните атитюди, което да ги накара да се чувстват по-комфортно спрямо това, което са направили. Хората, преживели религиозно преобразуване, правят често това в отговор на промени в обстоятелствата около тях, накарали ги да възприемат религиозните послания в нова светлина. Техните атитюди се променят, тъй като опитът им за света се променя. Популярното клише, че “пътуването разширява кръгозора” изразява същата идея: когато пътуваме и се запознаваме с култури, различни от нашата, този опит има просветителски ефект върху нашите атитюди и нашите убеждения се разширяват съответно. Дори хора с най-ужасни расови предразсъдъци могат да намерят, че това им чувство ерозира след опита на познанството им с хора, произлизащи от расова група, които са презирали преди това: новият опит произвежда нови атитюди. Смисълът на тези примери е не просто, че те показват първенство на опита пред атитюдите. Освен това, те демонстрират факта, че е много по-вероятно да изменим нашите убеждения в отговор на това, което сме научили от собствения ни опит, отколкото в отговор на опитите на други хора да променят нашето мислене чрез комуникация. Ние предпочитаме да променим собственото си мислене в отговор на собствения ни опит. Жени, родили първото си дете, често описват изживяването на ново майчинство като най-дълбоката промяна в атитюдите и ценностите, които са изповядвали. “Нищо не би могло да ме подготви за това” е типичният отговор, тъй като новото изживяване започва да преоформя майчински атитюди спрямо всеки аспект в живота на майката – често премахвайки атитюди, засягащи домакинството и грижите за родителите, които преди това са били твърдо и решително поддържани. Животозастрашаващи заболявания и променящи живота преживявания (сватба, развод, тежка загуба, пенсиониране) карат много хора да преоценят своите ценности и приоритети и да променят мисленето си за неща, които може да са изглеждали винаги ясни и непроменими. Разбира се, не всеки нов опит има ефекта на промяна на убежденията. Дори когато се сблъскаме с нов опит, можем да филтрираме усещането си за него, така че да остане съответстващ на съществуващата форма и структура на визията. Ние сме склонни да тълкуваме новия опит в светлината на поуките, извлечени от миналия опит. Така връзката между атитюди и поведение не предполага, че новият опит ще води винаги до нови модели на поведение и, от своя страна, до нови атитюди. Някой нов опит ще произведе нови атитюди, а някой не. Но всичко, което знаем за убежденията, предполага, че е много по-вероятно хората да променят мисленето си, учейки се от новия опит, отколкото когато някакво послание ги убеждава, или им прилага натиск за промяна. Един подрастващ показва забележителна неохота по отношение на личната си хигиена. Майка му постоянно му напомня да се къпе по-често, да използва дезодорант и да се грижи повече за външността си. Той посещава мъжко училище и пътува в училищен автобус, превозващ само момчета от неговото училище. Изведнъж той обявява, че автобусът ще се ползва и от момичета от близкото девическо училище. След първите две седмици на новата организация на пътуването, майката на момчето забелязва решително подобрение във външния му

104

вид и започва с много труд да го измъква от банята. Променили ли са се неговите атитюди? Но кой всъщност се интересува?

Дали наистина мисленето на хората е това, което лидерът иска да промени?

Разбирането ни за сложната връзка между атитюдите и поведението повдига важния въпрос относно цялостната представа за промяната на мисленето на хората: дали точно тяхното мислене е истинската цел на лидерството? Дали само говорим за “промяна в мисленето на хората”, защото сме привърженици на идеята, че промяната в атитюда трябва да предшества промяната в поведението. Ако е вярно, че новото поведение ще оформи вероятно нови атитюди (доколкото комуникираме подходящо с лицето, от което се очаква ново поведение), това не би ли изместило фокуса на нашия интерес? Това ни води до момент на значително съвпадение между два подхода към процеса на лидерско влияние, които на пръв поглед изглеждат доста различни. Единият подход казва, че ако признаем, че действителният фокус на лидерското внимание е поведението (а не атитюдите), то тогава ще можем да се отнесем директно към самото поведение, ще работим по това и ще оставим атитюдите да се погрижат сами за себе си. Другият подход казва, че въпреки, че може в края на краищата да искаме да променим нечия визия, ние съзнаваме, че най-ефективният начин да направим това е, като снабдим лицето с известен нов опит, от който могат да бъдат направени нови заключения и, от своя страна, оформени нови атитюди. Във всеки от случаите, независимо дали крайната цел на лидерството е промяна на убежденията или промяна на поведението, остава вероятността промяната в поведението на хората да е най-продуктивната първа стъпка (във всеки случай, по принцип се оказва по-лесно да се промени поведението на хората, отколкото да се промени тяхното мислене; фактът, че промяната в поведението може да произведе съответна промяна в схващанията е нещо като премия). От етична гледна точка, поставяне на ударението върху поведението ще е може би нещо като облекчение. Докато се придържаме към идеята, че начинът да променим поведението на хората е като ги накараме първо да мислят различно, ние оперираме в мистериозния свят на “мисълта”. Докато вярваме, че нашата задача е да променим поведението на хората, променяйки тяхното мислене, ние ще сме уязвими от обвинения за деликатни и заобиколни техники на психологическа манипулация. Има много малка стъпка от идеята, че трябва да променим поведението на хората, до схващането, че е приемливо да се действа като “полиция на мислите”. Стремежът към политическа коректност от началото на 1990-те години предизвика враждебни реакции към последното защото движението за промяна се опитваше да прочисти мисленето и езика на хората, независимо от това как в действителност те се държат. Ако се фокусираме върху поведението на друго лице, нашите мотиви ще са доста по-очевидни, отколкото ако дебнем в сенчестия свят на “атитюдите” (а ако сме умни, ще се консултираме с друг човек относно това какво правим и защо го правим). Нищо не е скрито; нищо не е мистериозно; всички знаем, къде стоим. И все пак, ние упорстваме с идеята, че точно “възгледът” или “мисленето” е това, което искаме да променим. Родителите говорят за необходимостта да променят атитюда на децата си по отношение на тяхното поведение на масата: това, което обикновено имат предвид е, че искат да променят самите маниери. Органите за безопасност по пътищата говорят за необходимостта да се променят убежденията на шофьорите,

105

които карат с високи скорости или шофират, след като са пили алкохол: това, което те в действителност искат да променят, е тяхното поведение. За убеждения едва ли можем да говорим. Когато лидерите се оплакват от нагласите на последователите си, те по принцип изразяват неудоволствие от някой аспект в поведението им. Те могат да приемат, че причината за нежеланото поведение е поредица от нежелани убеждения (и поради това могат да приемат, че трябва да работят върху атитюдите), но действителният проблем е в поведението.

Как да се промени поведението на хората?

След като решим, че има смисъл да се концентрираме върху поведението (дори ако все още искаме да мислим за него като пътека към атитюди), следващият въпрос ще бъде: как да постъпим, за да променим нечие поведение?

Промяна в околната среда Всеки модел на човешко поведение – от шофирането на кола до правенето на любов е резултат от взаимодействието между дадена личност и околната среда, в която това лице действа: други хора, място, ситуация, обстоятелства. Тази личност е сложна комбинация от уникални наследени предпоставки, качества и потенциални възможности, формирани вследствие на всички влияния, оказани върху тях, през целия ù живот. Следователно, ако искаме да променим начина, по който някой се държи, ще трябва да се промени характера на това взаимодействие. За тази цел трябва да се направи известна промяна в нещата, които взаимодействат. Трябва или да се смени личността (което е винаги трудна задача и понякога почти невъзможна на практика), или да се промени възприятието на личността за околната среда (лесно е да се каже, но трудно да се направи, благодарение на визията), или самата околна среда. Най-често е много по-лесно да се започне с извършване на промяна в околната среда – ситуацията, системата, обстоятелствата – така че на личността да се даде възможност да реагира и отговори на някакъв нов опит. С това не искаме да внушаваме, че човешките същества са просто жертви или на своите гени, или на околната си среда, нито пък са пионки в някаква космическа игра на детерминистичен шах. Трябва просто да се признае, че някои аспекти на човешкото поведение (нещата, които правим, а можем да ги направим по друг начин) са силно повлияни от непосредствените обстоятелства и могат да бъдат променени вследствие изменения в тези обстоятелства. География, климат, влияния на партньорите, пари, комфорт, удобство, оборудване, нива на осветеност, архитектура и градски дизайн … тези и много други фактори в нашата социална и физическа среда са нещата, които оказват влияние върху начина, по който се държим. Разбира се, вярно е и това, че има някои основни човешки потребности (като глад, секс и необходимостта от подслон), които трябва да бъдат задоволени, но начинът, по който се задоволяват тези потребности, ще бъде сериозно обусловен от околната среда, в която се намира личността във всеки определен момент. Ето защо лидерите, които имат успех при оказване на влияние върху поведението на други хора, започват по принцип с търсене на начини да променят околната среда – обстоятелствата – в които желаят хората да действат различно. Те съзнават, че хората са склонни да действат по обичайния начин (тъй като “научават пътищата”, свързващи ги с конкретна система, или конкретната поредица от причинно – следствени обстоятелства) и тези навици едва ли биха се пречупили, освен ако не бъдат променени характерът на системата или околната среда.

106

Ето защо органите за сигурност знаят отдавна, че пропагандата сама по себе си е по-малко ефективна от пропагандата, предназначена да подкрепи директна намеса в средата на сигурността. Например, въвеждането на строг безкомпромисен контрол има много по-мощен ефект върху поведението на хората (и както се очаква, и върху техните атитюди), отколкото всякакви просветни и обучаващи програми, ако няма реална промяна в околната среда. Това е и причината, поради която лидерите често считат, че е по-вероятно увеличението на ефективността на организацията да следва измененията в нейната среда, отколкото едно безкрайно изпращане на послания в смисъл - подобряване на продуктивността, качеството и дисциплината. Това е причината поради която много компании за маркетинг намират, че за да накарат потребителите да опитат нов продукт, те трябва да разпространят безплатни мостри – или да създадат други стимули да опитат продукта – вместо просто да го рекламират. Всички тези примери навеждат към общото предположение, че трябва хората да се държат различно, трябва да се създадат условията, при които ще е както лесно, така и атрактивно за тях да го направят. Ако по някакъв начин не се измени околната среда хората, взаимодействащи си с нея едва ли ще се държат различно, независимо от това колко настойчиво са молени да направят това. Лидер на голяма промишлена компания е направил веднъж следната забележка, в през период на нестабилност, свързана с програма за децентрализация: “След като завършим децентрализацията, ще трябва отново да започнем с централизация. Само когато правим реорганизации, хората са достатъчно гъвкави да се адаптират към нов начин на мислене.” Това е може би много суров подход (който е предизвикал нервни сривове по време на процеса), но той е в правилна посока: промяната на обстоятелствата реално увеличава вероятността за по-гъвкави модели на поведение. Един ръководител, желаещ да въведе компютърна технология на работното място разбрал, че засегнатите от това служители са се възпротивили силно на идеята. Вместо просто да се опита да ги убеди в своята гледна точка чрез комуникация, той предложил да се инсталират известен брой компютри в стола за персонала, заредени с редица интригуващи игри. Нямало нищо нечестно в подхода на ръководителя: той обяснил точно какво прави и защо го прави и обяснил, че искал служителите да реагират на неговите предложения на основата на опита, а не да ги пренебрегват. След кратко обучение, служителите започнали да играят компютърни игри през време на обедната си почивка и, в процеса на игрите, да се запознават с компютърните операции. В края на краищата тяхната съпротива срещу идеята да се използват компютри била пречупена от опита на действителна работа с новите машини. Искате да накарате някого да действа различно? Това едва ли ще стане, ако не направите нещо, за да промените системата или околната среда, в която той работи. Ключът за промяна в атитюда е промяна в поведението, а ключът за промяна в поведението е промяна в системата или обстоятелствата, след като изчерпателно се обяснят промяната и причините за нея. Това не е рецепта, но тя работи срещу съпротивата, както и всяка друга стратегия, разчитаща на комуникацията. Така, въпреки че никога не може да се направим генерален извод относно начините, по които атитюдите и поведението си влияят взаимно и въпреки, че не съществува “магическа формула” за промяна на поведението на хората, един от основните закони на човешката комуникация дава най-добрия начин за постигане на успех:

107

Хората ще се променят по-вероятно в отговор на комбинация от нов опит и комуникация, отколкото само от комуникация. Някои от най-крайните методи за промяна на мисленето на хората, изменяйки тяхното поведение, са документирани в техниките за промиване на мозъци. Процесът на внушаване на идеи у политически затворници зависи от това да бъде първо разрушена тяхната среда до такава степен, че те вече да не могат да разчитат на установената си рамка от атитюди, ценности и вярвания – нито на подкрепата на своите другари. Дезориентацията на затворниците се превърна в утвърдена стратегия за разпити от тайната полици в тоталитарните режими. Арести в тъмна нощ; задържане на информация относно характера на обвинението срещу затворника; изолиране на затворника; държане на затворника на постоянна светлина или постоянна тъмнина (или непредвидима смяна на тези състояния); затворникът или се лишава от храна, или му се предлагат изобилни ястия; предлага му се чуждестранна информация, която – макар затворникът да не е склонен да повярва в нея, не може да бъде провери, като я сравни с друг източник. По тези и други начини (включително физически мъчения) разпитващите могат така да разрушат нормалния ритъм и модел на живота на затворника, че той става отворен за внушения. Дори за атитюди, които се променят при такива жестоки условия, съществува вероятност да се променят отново, когато затворниците се върнат в нормалната си среда. Макар че някои хора никога не се възстановяват от разрушаването на визията вследствие на такова диво третиране, други реконструират своите убеждения в светлината на следващия опит. Има документирани изключителни форми на манипулиране със средата, което се използва от различни религиозни секти, така че да индуцират състояние, близки до припадък у хора, набелязани да бъдат “преобърнати”. Всичко – от използването на змии в някои американски религиозни групи, до интензивното ритмично биене на барабан в култовете “вуду”, е предназначено да създаде атмосфера, толкова отдалечена от “нормалната”, че хората, хванати в нея, биха се отказали от обичайните си гледни точки. Това обаче са крайни случаи. По-добронамереният вариант показва, че една нуждаеща се душа би слушала с по-голяма съпричастност проповедта на християнското евангелие на пълен стомах: поради което кухните с топла супа са се превърнали в неразделна част от ранното служене на Армията на спасението.

Ползи и рискове при промяна в средата

Всеки ръководител знае, че организацията на офиса и характерът на канцеларските системи имат пряк ефект върху работните практики и продуктивността на работещите там хора. Шумовото ниво, териториалното пространство, уединението, визуалните развлечения … всички тези фактори оказват влияние върху начина, по който хората работят, а промените в работната среда могат да произведат драматично подобряване или влошаване в морала на работещите и в качеството на това, което правят. Или с други думи, когато нашите обстоятелства се променят, ние можем да се дестабилизираме вследствие промяната и ще трябва може би да ревизираме настоящите си предварителни нагласи и предразсъдъци. Нашите убеждения са много силни и могат да издържат на доста значителни атаки върху тях. Но дори и най-здравите убеждения могат да бъдат разрушени вследствие съществена поредица от нов опит, произвеждащ нови модели на поведение, от които могат да се развият нови атитюди.

108

Ако една общност бъде подложена на широко разпространена и продължителна социална, културна, икономическа и технологическа промяна, ще се появи вероятно усещане за несигурност и тревога. Това чувство на несигурност създава от своя страна желание за нова убеденост и нови източници на сигурност. Във време на социално разместване например, хората се занимават с екстремистки вярвания – те вярват в религия, в наука, във феминизъм, в икономика или дори в астрология. Когато светът продължава да бъде непредсказуем, на нас не ни остава друга алтернатива, освен да видоизменим нашите убеждения в отговор на продължилата нестабилност на живота в период на непрекъсната промяна. Такъв период – в живота на общността или на отделен индивид – създава почва за получаване на дивиденти за манипулатори от всякакъв вид. Когато убежденията са крехки, хората са уязвими на нови послания – особено такива, които предлагат обещание за ново чувство на сигурност. По същия начин, по който бихме се опитали да променим поведението на хората, променяйки планомерно нещо в тяхната среда, по същия начин една спонтанна промяна в тяхната среда може да ги направи по-желаещи промяната. Може обаче да се получи и обратната реакция. Бум на носталгия следва често след период на продължителна нестабилност, тъй като хората копнеят да се върнат към “доброто старо време” или “традиционните ценности” в опит да си възстановят комфорта и сигурността на визията. Нестабилността не гарантира по никакъв начин отвореност към нови идеи: тя може също толкова лесно да доведе до реакционно отстъпление към идеализирано минало.

Ролята на комуникацията

Промяната, която ще свърши работа, не е толкова проста сама по себе си. Най-добрите дълготрайни резултати се получават от създаване на нов опит, със създаване на променени обстоятелства, като същевременно обясним какво правим и какво се надяваме да постигнем. Органите за сигурност по пътищата не инсталират просто случайни устройства за вземане на проби за алкохолно съдържание из цялата страна: те ни подготвят за факта, че смятат да го направят и обясняват целта на тази стратегия. Организацията за маркетинг не разпространява просто безплатни мостри на своя продукт: тя освен това разпространява информация за продукта, като след тази стъпка прави рекламна кампания, предназначена да засили новите атитюди, възниквали вследствие новия опит от използване на новия продукт. Ето защо известния закон за комуникацията постановява, че е по-вероятно хората да се променят в отговор на реакция на комбинация от нов опит и комуникация, отколкото само в отговор на комуникация. (Дори терористът не оставя на нашето въображение да си измисляме какъв резултат цели: терорът се комбинира с ясни послания относно желания резултат). Когато се опитваме да променим нечие поведение със смяна на неговите обстоятелства, комуникацията изпълнява две роли: Изпраща посланията към другото лице, които действат като пътепоказател, идентифицирайки и обяснявайки промените, които се предлагат; Изпраща послания за подкрепа и окуражаване за хората, адаптиращи се към новите обстоятелства.

Какво ще стане, ако не може да се промени средата?

109

Цитирания по-горе законът за човешката комуникация казва, че комбинацията от нов опит и комуникация е най-вероятно това, което ще произведе трайна промяна в поведението на хората (и, циклично - реверсивно, обратно, в техните атитюди). Ще има обаче много случаи, когато ще искаме да повлияем на други хора, без обаче да сме в състояние да направим каквато и да е промяна в тяхната среда, която да упражни пряко влияние върху тяхното поведение. Лекарят, опитващ се да промени диетата на пациент например, няма пряк контрол върху средата, в която потребителят купува или консумира храната. В тези случаи комуникацията може да е единственият наличен инструмент. Това не е безнадеждна ситуация, но тя е определено по-трудна от ситуация, при която можем да въведем някаква промяна в средата, като част от стратегията ни. Ако се опитвате да повлияете на друг човек само с процеса на комуникация, не трябва да забравяте три неща.

Използвайте съществуващата визия Базирайте своето послание върху някаква съществуваща част от визията на другото лице. Опитайте се да засилите съществуващия атитюд и я свържете с вашето послание. Накарайте другото лице да разбере как исканото от вас поведение е в съгласие с това, в което вече вярва.

Променете по-скоро поведението, отколкото атитюда Концентрирайте се върху поведението, което желаете, отколкото да се колебаете на тема “атитюди”. За хората е много по-малко вероятно да се променят в отговор на молба към тях да променят “мисленето” си, отколкото в отговор на молба да изменят поведението си – особено ако става въпрос за относително малко изменение. За родител, който моли разхвърляния подрастващ “събери си нещата … оправи стойката си … Не зная как живееш в тази бъркотия” е много малко вероятно да произведе положителен резултат. Обаче за родител, който се концентрира върху един аспект от поведението на детето, е по-вероятно да успее: Не можем ли да намерим начин да организираме учебниците, които ще ти трябват за училище утре, така че да не оставяш книги навън? Не се безпокой за другото … Нека просто изработим система, така че учебниците ти за утре да са организирани и готови.” Такава молба се концентрира върху конкретен аспект от поведението и заобикаля всеки генерален проблем, свързан със заложен “атитюд”.

Малки стъпки Търсете малката стъпка (или поредица от малки стъпки, в течение на времето), вместо гигантски скок. Ерозията е по-ефективна от експлозията, особено когато всяка малка стъпка в един постепенен процес може да бъде подсилена с използване на насърчаващи и подкрепящи послания. (Това е точно техниката, използвана от търговските организации, създаващи рекламни послания, за да подсилят атитюдите на хората, купувайки техния продукт, с надежда да ги насърчат да продължават да го правят). Дори и най-малките стъпки в правилната посока трябва да бъдат подсилени с постоянно насърчаване.

Консултацията: ключ към етичното справяне с промените

Изложеното до тук внушава, че за да се повлияе върху атитюдите и поведението на други хора всичко, което трябва да се направи, е да се манипулира по някакъв начин средата им, да се осигури малко насърчаване и да се подсили и после да се наблюдава тяхната реакция. Такъв един подход повдига сериозни етични въпроси.

110

Основното послание тук е, че комуникацията ще е най-вероятно успешна, ако се осъществява в контекста на личните взаимоотношения между лидера и последователите, в които има вътрешно присъща почтеност: взаимоотношения, основани на духа на взаимно уважение, доверие, ангажираност и взаимно задължение. Когато става въпрос да се повлияе на поведението на други хора, това е задължително. Процесът на лидерско влияние следва да протича в един чувствителен в морално отношение климат и, разбира се, е по-вероятно да успее, ако това е така. Лидерът трябва да е готов и да бъде доста откровен и открит относно това, което прави. Той трябва да обясни своите мотиви и цели. Трябва да комуникира колкото си може по-открито за промените, които прави в организацията. Преди всичко трябва да се консултира с хората, на които се опитва да влияе преди да проектира каквито и да е стратегии, за да се правят нещата прозрачно. Това на пръв поглед може да изглежда безсмислено. Как, може да се попита някой дали иска да му се повлияете за да действа по различен? Това може да стане само ако му покажете прозрачно ясно, че точно това искате да направите. Ще е по-малко вероятно да се успее, ако това става чрез заобиколни манипулации. Няма абсолютно сигурни стратегии за оказване на влияние на други хора. Най-ефективните зависят от постигането на сътрудничество с респондента. Що се отнася до промяна на работното място, прилага се същият принцип. Ако се прави промяна, без да е консултирана с хората, които ще бъдат засегнати от нея, вероятно е те да се противопоставят по-сериозно, отколкото ако това е консултирано с тях. Изменението в средата без подходящо консултиране и обяснение е равнозначно на манипулация. Правителствените органи, които въвеждат промени в управлението трябва да ги обсъдят с общността и да обяснят характерът на проблема и основанието за опита да се приложи конкретното решение. Ако липсва такова обсъждане и обяснение, тези инициативи, и то доста правилно, биха били тълкувани от общността като силово действие. За хора, които са вкарани в процеса на вземане на решение за промени в работата им, е много по-вероятно да приемат, че промените са необходими, и за тях е много по-вероятно да участват в експериментални програми за промени, в които имат принос, дори ако отношението им към тях е хладно. В организационна промяна по избор, лидерът кара ръководителите да възприемат открит и консултативен стил, така че самите служители да се ангажират в проектиране на стратегиите за промяна. Някои ръководители могат да видят в това липса на контрол и преразпределение на власт. Опитът говори обаче, че системите на взаимно влияние работят по-ефективно от ситуациите на еднопосочно влияние. Вярно е, че ръководители, собственици или работодатели могат вече да не следват своя път. Обаче, те сега рядко постъпват по този начин и опитите от тяхна страна да приложат принуда водят често пъти до еднакво силна или дори по-мощна противодействаща сила, обезсилваща тяхната сила. Никой не предлага на лидерите, които са хора с авторитетна позиция в организацията или в семейството, да абдикират в полза на някакъв сантиментален процес на единодушно вземане на решение от групата. Груповите решения често са ненадеждни, тъй като нито едно лице не поема пълна отговорност за решенията. Но лидерите вземат най-добрите решения, когато те са сведени до знанието на хората, които ще бъдат засегнати от тях, в процес на обсъждане. Цитирания по-горе закон за човешка комуникация изтъква точно този момент: хората по-вероятно ще подкрепят засягаща ги промяна, ако преди промяната тя е била съгласувана с тях.

111

Защо хората не слушат? Понякога това е, защото не са били питани за промяната, която ще ги засегне и когато им се спомене за нея, те казват, “За първи път чувам” и с това свършва всичко. Консултирането с хората в процеса на вземане на решение не е същото, като да вземеш това решение. Консултацията е процес на участие на всички онези, които ще бъдат повлияни от промяна в разработката на стратегиите, които ще доведат до тази промяна. Законността и ефективността на консултацията зависи от всички, които са готови да бъдат повлияни от нея. Тя обаче, не прехвърля отговорността за ефекта от взетото решение, която остава при лидера.

112

ПРАКТИКА НА ЛИДЕРСТВОТО61

Осем универсални закона на лидерството

• Винаги бъдете честни

• Познавайте добре работата си

• Изразявайте очакванията си

• Показвайте повече желание

• Очаквайте положителни резултати

• Грижете се за хората си

• Поставяйте работата пред всичко

• Бъдете най-отпред. Бъдете винаги честни. Това е основата на цялото лидерство. Ако не сте искрени, никога няма да получите пълното доверие на тези, които ръководите. Познавайте добре работата си. Последователите ви не се интересуват дали имате добра офис политика. Вие трябва да бъдете добър в това да изпълнявате задачите си. Изразявайте очакванията си. Не можете да постигнете една цел, докато не разберете каква точно е тя. Освен това тя трябва да е ясна и за последователите ви. Показвайте повече желание. Ако желанието ви не е силно, това ще важи и за останалите. Ако не сте обвързан с нещо, останалите също няма да бъдат. Очаквайте положителни резултати. Имате право да очаквате и успех, и неуспех. Въпреки че е добре да бъдете подготвен за най-лошото, винаги очаквайте най-доброто. Грижете се за хората си. Ако се грижите за хората си, те също ще се погрижат за вас. Обратното обаче също е вярно. Поставяйте работата си на първо място. Ако сте лидер, мисията и хората ви винаги трябва да бъдат преди/стоят над грижата за себе си, в противен случай няма да бъдете лидер. Бъдете най-отпред. Бъдете винаги там, където ще можете да виждате и да ви виждат. Така не само ще знаете какво става, но и тези, които ръководите, ще знаят, че това, което правите, е много важно за вас.

Четири начина да накарате хората да ви следват

• Карайте хората да се чувстват важни. Хората ще ви следват, когато карате тях, а не себе си, да се чувстват важни.

• Представяйте идеите си. Никой няма да ви следва само защото сте решили, че искате да ръководите. Трябва да имате ясна представа къде искате да заведете групата и след това да кажете това на хората и да ги убедите, че вашата цел е добра.

• Отнасяйте се към другите така, както бихте се отнасяли към себе си. Това е много важно и трябва да го правите по-често. Вие бихте ли поискали да следвате някого, който не се отнася към вас добре? Не предпочитате ли да

113

следвате лидери, които зачитат вас или вашите чувства и се отнасят към вас добре? Хората, които ви следват, също предпочитат да е така.

• Поемайте отговорност за вашите действия и за действията на групата ви. Признавайте грешките си. Вие сте отговорни за всичко, което правят или не правят членовете на групата ви. Така че когато нещата не вървят добре, не забравяйте да поемете отговорност за това. Ако се опитате да я прехвърлите върху другите, вие вече няма да бъдете лидер.

Когато виждате и сте виждан, вие можете:

• Да разбирате какво става всеки ден във вашата организация.

• Да помагате на тези, които се нуждаят от помощ.

• Да получавате помощ от тези, които могат да ви помогнат.

• Да откривате истинските проблеми.

• Да разбирате за възможности, които не сте знаели, че съществуват

• Да хвалите тези, които го заслужават.

• Да поправяте или дисциплинирате тези, които имат нужда от това.

• Да разгласявате бързо мнението си.

• Да обсъждате идеите си за организацията.

• Да се уверявате, че всички разбират целите и намеренията ви.

Три действия, които можете да прилагате навсякъде

• Хвалете публично и критикувайте насаме. Ако някой е заслужил вашата похвала, нека всички знаят за това. Насърчавайте другите също да получат похвала. Ако искате да критикувате някого, направете го. Но нека това бъде насаме. Не обиждайте хората, без да е необходимо. Понякога дори фактът, че сте недоволен, е достатъчно голяма обида.

• Намирайте време да виждате и да бъдете виждан. Трябва да бъдете навсякъде, за да знаете какво става - да помагате, ако нещо не е както трябва, и да насърчавате, ако всичко върви добре. В същото време вие ще бъдете виждан от хората. Това дава допълнителна възможност да говорите с всеки от групата и да го мотивирате. Можете да бъдете сигурен, че това ще доведе и до повторна мотивация. “Когато говорих с шефа вчера ...” е фраза, която ще бъде повтаряна постоянно.

• Използвайте състезанието, за да печелите играта. Хората обичат да се състезават. Това е една от тайните на най-успешните продукти - от професионалните спортове до видео игрите. Вие можете да направите състезанието положителна сила, чрез която да постигнете целите си.

Четирите тактики за пряко въздействие

• Даване на заповеди

• Убеждаване

• Преговаряне

• Вземане на участие

114

Три важни следствия от тактиката на вземане на участие

Споделяне; Подпомагане; Съдействие.

Четирите основни тактики за въздействие

• Даване на заповеди. Използвайте тази тактика, когато времето ви е малко за останалите тактики. Не забравяйте, че трябва да имате повече власт от хората, които ръководите, за да използвате тактиката ефективно.

• Убеждаване. Използвайте тази тактика, когато властта ви е ограничена и другите имат подобна или по-голяма власт в ситуацията, отколкото вие. В такива случаи посочете на останалите причина да ви следват и акцентирайте върху личните си нужди и важността на целите или задачите.

• Преговаряне. Използвайте тази тактика, когато ползата за тези, които искате да ви следват е ограничена и тяхната власт е почти равна на вашата. Предложете нещо в замяна, ако те ви последват.

• Вземане на участие. Това е мощна мотивация. Затова използвайте тази тактика винаги, когато можете. Всичко, което трябва да направите, е да накарате последователите ви да приемат вашите идеи, цели и задачи като свои.

Четирите тактики за непряко въздействие

Манипулиране; Заинтересуване; Подвеждане; Противопоставяне Четирите тактики за непряко въздействие са по-рисковани от четирите директни тактики, защото:

• Те могат да предизвикат негативни чувства.

• Те могат да доведат до бъдеща липса на увереност. Ако действията, които предизвикват, се окажат погрешни, може да не ви бъде простено. Рискът от прилагането на четирите тактики за непряко въздействие може да се приеме, ако:

• Те се използват в полза на вашата мисия, задача, организация и подчинени, а не във ваша полза.

• Ситуацията е опасна или критична. Четирите тактики за пряко въздействие не могат да се използват, не дават резултат, или не са толкова ефективни. Вашият избор на тактика зависи от:

• Личните качества на човека или хората, които ръководите.

• Мисленето на човека или хората, които ръководите.

• Вашето собствено мислене.

• Целите или задачите, които трябва да изпълните.

• Съответната власт между вас и тези, които ръководите.

• Важността на времето за действията, които искате да предприемете.

115

• Видът участие, което се изисква, за да се предприемат необходимите действия.

• Правилата, законите или властта, които имате в ситуацията.

Четирите тактики за непряко въздействие - кога да ги използваме и кога да не ги използваме

• Не забравяйте, че непреките тактики са рисковани. Те трябва да се използват само в полза на хората ви или на организацията ви и никога във ваша полза.

• Те са най-подходящи в ситуации, където четирите тактики за директно въздействие не могат да се използват, нямат резултат, не са толкова ефективни или ако искаме да направим по-ефективни директните тактики.

• Използвайте манипулирането, когато властта ви е повече неформална, отколкото формална и директните тактики нямат резултат или могат да предизвикат противопоставяне.

• Използвайте заинтересуването, когато нямате власт или не можете да използвате властта си в дадената ситуация.

• Използвайте подвеждането, когато не искате да представите истинската причина за действията, които искате да бъдат предприети.

• Използвайте противопоставянето, когато е важно да изкажете съмнение относно вашата власт или способности, за да постигнете целта си.

Четири стъпки за изграждане на лидерска самоувереност

• Вие можете да развиете лидерската си самоувереност, като приложите тези четири стъпки. Всички те са свързани с един основен факт. Вашата самоувереност ще се повишава, когато изпълнявате успешно лидерски задачи. Затова първоначално приемайте по-малки и по-лесни задачи. Правете всичко възможно, за да ги решите. След това преминете към по-трудните задачи. Ще видите, че те са по-лесни, отколкото си мислите.

• Станете некоронован лидер, като търсите възможности и предлагате помощта си да бъдете лидер винаги, когато можете.

• Бъдете всеотдаен учител и помощник на другите. Те ще ви търсят, за да бъдете техен лидер.

• Развивайте опита си. Опитът е източникът на лидерската сила.

• Използвайте положителното мислене. Симулациите в мисълта са репетиции на успеха. Те се интерпретират от мозъка като истински преживявания. По този начин те ще увеличат лидерската ви самоувереност, както става с истинските преживявания.

Мислите ли, че някоя организация може да притежава следните характеристики?

• Работниците работят съвестно тежката си работа, включително и през уикендите, без да се оплакват.

• Работниците не получават пари и други материални компенсации за работата си.

116

• Работата е опасна и работниците често се нараняват по време на работа.

• Работата е напълно доброволна.

• Работниците обикновено имат много голямо желание за работа.

• Организацията винаги има повече работници, отколкото могат да бъдат наети.

• Работниците са силно мотивирани да постигат целите на организацията.

Печелившите лидерски колективи - характеристики

• Единство, което означава хората да бъдат заедно. Това означава, че членовете поставят интересите на групата над своите собствени интереси.

• Работа в екип, което означава хората да работят заедно, за да се увеличат преимуществата на отделните членове на групата и да се намалят слабостите им.

• Висок дух, което означава вътрешно чувство за благополучие, което не зависи от вътрешните фактори.

• Солидарност, която е свързана с морала на организацията като едно цяло.

Организации, които мислеха, че са най-добрите от техния вид поради следните причини:

• с най-усърдни работници

• с най-трудни задачи

• с най-дълги работни часове

• най-бързи

• най-внимателни

• най-съвършени

• най-изобретателни

• най-продуктивни.

За да изградите организацията си като печеливш футболен отбор, направете следното:

• Развийте гордост у членовете на вашата група.

• Убедете вашата група, че те са най-добрите.

• Оказвайте им признание винаги при всеки удобен случай.

• Насърчете създаването на имена, мото, символи и лозунги на организацията си.

• Създайте високо мнение за групата си, като проучите и представите историята и традициите й.

• Насърчавайте организацията си да участва в съвместни дейности извън работата.

За да изградите и поддържате висок дух и солидарност в организацията, следвайте тези действия:

117

• Позволете на другите да участват във вашите идеи, цели и задачи.

• Бъдете внимателни във всичко, което правите.

• Разбирайте какво става и предприемайте действия за подобряване на ситуацията.

• Ръководете чрез личен пример винаги, когато това е възможно.

• Винаги бъдете честни.

• Изградете взаимна увереност, като проявявате истинска загриженост за подчинените си.

• Акцентирайте върху приноса, а не върху личната полза и насърчавайте всички във вашата организация да правят същото.

Какво да направим, за да стане лидерът добър треньор

• Бъдете достъпни

• Съветвайте

• Бъдете признателни

• Порицавайте

• Дисциплинирайте.

Кога да направите специална среща за съвети

• Работата не върви добре в някои аспекти.

• Искате да получите още едно мнение по определен въпрос.

• Мислите, че можете да помогнете за нещо.

• Искате да обсъдите някое минало действие или проект, който може да служи за пример.

• Искате да предложите съвет за бъдещето.

• Виждате, че се създава някакъв проблем.

• Всяка друга причина да говорите насаме с някого, за когото работите или който работи за вас.

Кое смятат служителите за най-важно в работата си?

• Работя с хора, които ме уважават

• Работата е интересна

• Получавам признание за добре свършената работа

• Имам шансове да развивам уменията си

• Работя с хора, които изслушват идеите ми за подобряване на дадена ситуация

• Имам възможност да мисля сам, а не само да изпълнявам инструкции

• Виждам крайния резултат от работата си

118

• Работя за ефективни мениджъри

• Работата ми не е много лесна

• Чувствам се добре информиран за всичко, което става

• Имам сигурност в работата си

• Заплащането ми е високо

• Имам добри осигуровки.

Въпроси, които трябва да зададете по време на съветването

• Кои аспекти на тази организация ви харесват най-много?

• Кои въпроси тук ви притесняват най-много?

• Какви са вашите идеи за подобряване на тази организация?

• Кои политики, процедури, тактики, обединения на подчинените, системи и т.н трябва да премахнем и в какъв срок (веднага, следващата година, след пет години и т.н.) трябва да стане това?

• Според вас кои са най-изобретателните, услужливи и всеотдайни хора в тази организация?

• Какви са вашите лични цели докато сте в тази организация?

• Къде и на каква длъжност искате да работите след това; защо и кога?

• Кои според вас са вашите най-големи слабости?

• Какви програми за самоусъвършенстване сте преминали?

• Какви според вас са шансовете ви за повишение на следващото ниво и в какъв срок очаквате да стане това?

• Кое най-много ви притеснява в моите решения и в моя лидерски стил?

• Кои три неща ви карат да губите най-много време?

• Какви са целите, които сте поставили за вашата организация? Дайте оценка на работата на организацията, обединението или групата, която ръководите за последните 6 месеца. Отбележете високите и ниските точки на този период. (4)

Шест начина да тренирате вашия печеливш отбор

• Направете треньорското управление начин на живот. Практикувайте го всеки ден.

• Бъдете винаги на разположение на подчинените си.

• Съветвайте подчинените си периодично и когато имат нужда от това.

• Никога не пропускайте възможност да похвалите някого за добре свършената работа.

• Смъмряйте хората, когато това е необходимо.

• Поддържайте добра дисциплина.

119

• И накрая, за максимална ефективност, бъдете признателни, критикувайте и наказвайте веднага щом някое от тези действия трябва да бъде предприето.

Какво трябва да направите, за да поемете отговорност

• Определете целта си.

• Говорете с хората, които ръководите.

• Действайте смело.

• Бъдете решителни.

• Владейте ситуацията.

• Ръководете чрез личен пример.

• Наемайте и уволнявайте

Уволнение и назначаване

Ако уволнението трябва да се направи, направете го веднага. Ето някои насоки:

• Не се бавете с половинчати мерки или даване на втори шанс. Вземете решение за уволняване и го направете веднага.

• Не възлагайте уволняването на никой друг. Направете го сами.

• Не уволнявайте публично. Повикайте човека в офиса си и го направете насаме.

• Бъдете директни и кажете на човека защо е бил уволнен.

• Накарайте човека да разбере, че вие не мислите, че той не е добър във всяка работа, а само че не отговаря на вашите стандарти за тази работа.

• В зависимост от това кой трябва да бъде уволнен и на какво ниво в йерархията се намира, потърсете допълнителна помощ, преди да действате, ако това е необходимо. Тоест, можете да поискате да говорите в вашите адвокати, връзки с обществеността, отдела за човешки ресурси, фирмата за преназначаване, психолог, а може и да не искате да говорите с никого. Само вие можете да решите дали имате нужда от допълнителна помощ.

Въпроси за наемане на точния човек за точната длъжност:

• Искате ли работата? Защо?

• Какви дарби, качества и преимущества се изискват за тази работа според вас?

• Кои са слабите ви страни?

• Колко време бихте искали да работите на тази длъжност?

• Какъв е лидерският/управленският ви стил?

• Ако помоля някой ваш подчинен да опише вас и вашия лидерски стил, какъв ще бъде неговият отговор?

• Ако не бъдете избран, кого ще препоръчате за тази работа?

120

• Какви са личните ви дългосрочни цели?

• Очаквате ли да бъдете повишен скоро?

• Имате ли някакви тайни?

• На кого в сегашната ви организация се възхищавате най-много и защо?

• Какво е нивото на честност в сегашната ви организация?

• Имате ли интерес към някоя друга позиция?

• Ако ви избера за тази работа, ще го възприемете ли като ваш първи избор пред другите позиции, които ви интересуват?

• Наближава ли пенсионирането ви?

• Колко души сте ръководили или инспектирали в кариерата си?

• Някога уволнявали ли сте някого? Били ли сте уволняван?

• Какъв е опитът ви в: провеждане на операции? планирането? финансите? маркетинга? инженерните науки? проучването и развитието? управлението на работната сила и персонала? компютърните системи?

• Имали ли сте някакви неуспехи в кариерата си? а) ако сте имали, кои са най-важните уроци, които сте научили от тези неуспехи? б) кои организационни неуспехи бихте забелязали веднага?

• Кой е най-трудният проблем, с който някога сте се сблъсквали в професионалната си кариера? Как се справихте с него?

• Кои въпроси не ви зададох?

• Какви са вашите въпроси към мен?

Седем стъпки за поемане на отговорност в кризисни ситуации

• Първо поставете целта си. Не можете да заведете хората си някъде, ако не знаете къде искате да отидете.

• Кажете на другите какво искате да направите така, че да привлечете вниманието на тези, които ръководите.

• Действайте смело. Сега не е време да бъдете внимателни. Сега е време да поемате рискове.

• Бъдете решителни. Не отлагайте вземането на решения.

• Владейте ситуацията като вземете инициативата. Ако не го направите, ситуацията ще завладее вас.

• Ръководете чрез личен пример. Направете свое мото думите “Следвай ме” и живейте според него.

• Отървете се от хората, които не могат да свършат необходимата работа и наемете други, които могат да го направят. Направете дълго интервю, за да избегнете риска от неправилен избор.

Харизма

121

Думата “харизма” идва от гръцки език и означава божествен дар. Това загатва, че харизмата е нещо, което се дарява на човека. И освен това, че е нещо, което се получава по рождение.

Седем начина да изградите харизмата си

• Покажете желанието си.

• Изглеждайте добре.

• Имайте големи мечти.

• Следвайте целта си.

• Правете си домашното.

• Създайте мистериозност.

• Използвайте непрекия подход.

Не пряк подход

Непрекият подход се базира на предложението. Когато използвате предложение, имайте предвид следното:

• Трябва да спечелите вниманието на човека, върху когото се опитвате да повлияете. Не трябва да има конфликтни идеи и противоречия. Ако не спечелите вниманието му, може да не успеете да използвате непрекия подход.

• Колкото по-голям е личният ви престиж, който се дължи на поста, семейството, парите, постиженията ви и т.н., толкова по-голяма сила ще има внушението ви. Дори фактът, че сте лидер, също придава на внушението ви известна сила.

• Колкото по-близо в социален аспект сте до човека, върху когото ще въздействате, толкова по-силно ще бъде внушението ви. Социалната близост обаче не е достатъчна за използването на непрекия подход. Тя просто означава, че в някои случаи непрекият подход би могъл да бъде по-лесен.

• Повторението на предложението може да увеличи силата му. Веднъж щом накарате някого да направи нещо чрез непряк подход, ще бъде много по-трудно да го накарате да спре. Например, когато вече хората са започнали да се съревновават с полковник Маршал в грижа за градините си, би било много трудно за тях да спрат да го правят.

• Положителните предложения са по-ефективни, отколкото отрицателните предложения. Можете да използвате непрекия подход, за да накарате хората да започнат да правят нещо или да ги накарате да спрат да правят нещо. Но по-лесно е да използвате непрекия подход, за да ги накарате да направят нещо.

Решаване на проблеми

Ето някои ситуации, в които вие трябва да решавате проблемите:

• Проблемът е свързан с лидерството във вашата организация.

• Вие имате голям опит или познания в решаването на проблеми.

122

• Ситуацията е спешна.

• Подчинените ви не могат да се справят сами.

Три инструмента, които помагат на лидера да решава проблемите си:

• Мозъчна атака

• Психологически техники

• Анализ на алтернативите.

Мозъчна атака - метод за решаване на проблеми в група.

Основната идея - двама или повече души се събират заедно и започват да нахвърлят идеите си. Не се изключва нито една идея, независимо колко странна е тя. Идеите се генерират една след друга, като взаимно се инициират и скоро се появява някакво решение. Първо представете проблема. Установете някакви ограничения или условия за проблема, но оставете дори тях отворени за по-конкретно проучване. Отговорете на всички, свързани с проблема, въпроси, на които можете. След това попитайте за идеи за разрешаването му. Второ, записвайте всяка идея, която предложи някой на черната дъска, така че всички да я виждат. Насърчавайте новите идеи и наслагването на идеите, които вече са били предложени. Това означава, че вие постоянно трябва да показвате, че сте разбрали предложенията, които са били направени. Не оставяйте нито един член на групата ви да критикува някоя от идеите, които се предлагат, независимо колко странни или абсурдни са те. Акцентирайте повече върху това как да стане така, че “глупавите” идеи да имат ефект, отколкото върху това защо една идея няма ефект Трето, изчакайте, докато групата изчерпи идеите си, преди да започнете да обсъждате предложените вече идеи и тяхната практичност. Бъдете готови да включвате нови идеи по всяко време. Продължавайте да записвате основните моменти, направени от групата на черната дъска или някъде, където ще могат да ги виждат всички. Продължавайте да отговаряте на въпросите на всички членове на групата за проблема. Четвърто, скоро ще достигнете до няколко разрешения, които изглеждат най-надеждни. Насочете вниманието върху тях, докато не се постигне консенсус в групата за предпочитаното разрешение. Пето, уверете се, че всеки участник в срещата за обменяне на идеи е получил вашите благодарности за приноса си. Вие все още сте лидерът на групата. Въпреки че групата ви е достигнала до консенсусно решение на проблема, ваше трябва да е решението дали да приемете или не точно това решение, или да го приемете или не в някаква променена форма. Това в никакъв случай не трябва да зависи от факта, че членовете на групата са направили основния принос за разбирането ви на проблема. Така че, когато приключите срещата за обменяне на идеи, не забравяйте тази важна финална стъпка.

Използвайте Мозъчната атака при следните условия:

• Вашата група има богат опит и вие искате да използвате колкото може повече от този опит.

123

• Вие искате да постигнете максимален принос към решаването на проблемите. Склонни сте да направите това чрез обменянето на идеи, защото по този начин всички ще вземат участие в решаването на проблемите. Така всички ще имат принос във вземането на решенията.

• Вие искате да достигнете до най-доброто решение. Наистина бихте дали всичко от себе си в един процес на обменяне на идеи. Ще изслушате всички идеи, някои от които ще бъдат доста странни и неприложими. Независимо от това, фактът, че вие искате да ги изслушате, ще доведе до някои идеи, които ще бъдат много креативни. Всъщност, бих се обзаложил, че каквото и решение да донесе обменянето на идеи, не бихте могли да го измислите сами.

Как да насърчим подсъзнанието си да вземе решение

Намерете колкото може повече информация за проблема. Прочетете всичко, което можете. Говорете с хора, които имат отношение към решението. Проучете подобни проблеми и как са били разрешени те. Преди да си легнете, останете в покой за половин или един час, в който не правете нищо друго, освен да мислите за проблема и да анализирате данните, които сте получили. Легнете си да спите както обикновено. Не се опитвайте да насилвате нещата. Отпуснете се и не се притеснявайте. Вземете молив и хартия близо до леглото си. Въпреки че решението обикновено идва на следващата сутрин, може да се случи това да стане по среднощ. Ако това се случи и вие внезапно се събудите, запишете решението веднага. Може това да става в полубудно състояние и после да го забравите и да не си го спомните на сутринта.

Ето шестте стъпки на метода за анализиране на алтернативите:

• Определете центъра на тежестта на проблема и формулирайте същността на проблема.

• Определете свързаните с проблема фактори.

• Развийте алтернативни решения и помислете за преимуществата и недостатъците на всяко едно от тях.

• Анализирайте и сравнете достойнствата на всяка алтернатива.

• Напишете заключенията от анализа си.

• Изберете алтернативата, която най-добре ще реши проблема ви.

Някои моменти за откриване центъра на тежестта на всеки проблем и формулиране същността на проблема:

• Бъдете внимателни с въпроси, които не са центърът на тежестта на проблема.

• Не бъркайте симптомите на проблема със самия проблем. “Печалбите са намалели” например е симптом. Търсете по-дълбоко центъра на тежестта, като се запитате защо са намалели печалбите.

124

• Опитайте се да избегнете формулиране на проблема от типа или-или. Това са формулировки на проблеми, които позволяват само алтернатива. Дали да уволните този инженер ,или не е точно такава формулировка.

• Когато направите анализа, не се страхувайте да преработите формулировката на проблема или да насочите вниманието си към друг център на тежестта, ако намерите нещо, което преди това сте пропуснали.

Ако искате да започнете да вземате лидерски проблеми бързо, започнете да го правите още днес

• Ако имате проблем, който може да бъде решен най-добре от цялата група заедно, използвайте Мозъчна атака.

• За проблеми, които трябва да решавате сам, използвайте психологическите техники или анализа на алтернативите.

125

ЛИЧНИ ВЪПРОСИ НА ЛИДЕРСТВОТО62

Цели на самооценката и обучението през целия живот

Самооценката и обучението през целия живот, взети заедно, формират един практически полезен подход, които всеки ръководител може да използва и приложи веднага за да:

• развие лидерско мислене

• развие лидерски умения

• развие лидерски имидж

• развие и покаже личен динамизъм

• комуникира ефективно с думи

• комуникира ефективно с езика на тялото

• установи правилно своите приоритети

• формулира правилно и поставя точно цели и задачи

• вдъхновява другите хора

• създава у другите етичност

• създава лоялност

• изгражда екип

• решава конфликтите ефективно

• бъде ефективен треньор и ментор

• ръководи чрез пример, като минимизира опеката

• създава творчески мисли у другите

• познава “врага” (конкуренцията)

• създава добра продукция

• постига максимално изпълнение

• създава високо качество

Качествата на добрия лидер

• тактически агресивен (обича противопоставянето)

• със силен характер

• целеустремен

• поема отговорностите

• енергичен

• с добро здраве

Моделът на лидера

• изпипва детайлите

126

• лично наблюдава развитието на обстановката

• задълбочено, отблизо и в детайли е запознат с работата

• има силно физическо лидерско присъствие

• с развита способност да дава личен пример

• с развита способност да изказва и обяснява заповедите си

• чувства се силно задължен да проверява, че тези заповеди са правилно разбрани и изпълнявани

• командва и управлява едновременно

• лидерството му е гъвкаво

• ефикасно се адаптира и прилага своите принципи във всички обстоятелства

• не превръща лидерството в спор за популярност

• винаги ръководи отпред пред очите на всички

• доминирайте, но никога не се налага

• ръководи, но не опекунства

• ефикасно делегира права и отговорности на изявените лидери в своята организация

Избиране на лидери

• избирайте лидерите по делата им, а не според отношението си към тях

• не може да бъде лидер “наполовина” (между другото)

• отнася се с уважение към избраниците си

Имиджът на лидерството

• никога не показва съмнение, страх или умора

• непрестанно показва, че е един от всички

• формира представата за себе си чрез личен пример и доказване на качествата които притежава на практика

• компетентен и високо квалифициран

• лидерите също са уязвими

• никога не се хвали с това, което е постигнал

• бори се срещу лошите заповеди

• когато рискува, винаги намира точния баланс между здравият разум и глупостта

• разликата между лидера и тези, които прекарват живота си просто да го следват, е в непрекъснато извършваната допълнителна работа

• винаги дават от себе си повече, отколкото се изисква от тях

• лидерът е всеотдаен и не мисли за нищо друго освен за своята работа

127

Печелившо мислене (философия на успеха)

• вървете винаги напред, като сте непреклонни в стратегията и гъвкави в тактиката

• ще победиш когато си убеден, че няма да загубиш

• не може да си защитен, ако не се защитиш

• битките се губят първо в ума, а след това на практика

• печелившото мислене мотивира успеха и точно то го осигурява

• лесно е да се разбере кога сте победили, просто декларирайте победата си

• лесно е да разберете кога сте загубили, това става когато сте решили да се предадете

• очаквайте поражения и загуби, те са неизбежни, просто ги възприемете като неравности по пътя към победата

• създайте си комплекс за превъзходство

• бъдете настъпателни и винаги продължавайте да вървите напред

• когато се съмнявате, атакувайте, битките не се печелят с отбранителни тактики

• избягвайте глупавото постоянство, когато е необходимо, оспорвайте заповедите

• по-добре да атакувате с това, с което разполагате, отколкото да разчитате на други

• нищо не защитавайте, просто непрекъснато напредвайте и не се захващайте с нищо друго, освен с проблемите

• никога не погазвайте принципите си, даже ако трябва да заплатите с отстраняване от поста

• бъдете решителни и избягвайте прекалената предпазливост

• поражението е и лично поражение, не си победен, докато не признаеш това, затова никога не се признавай за победен. За съжаление винаги ще се намерят недоброжелатели, които да ви кажат, че всичко е загубено или че сте победени. Защо да се присъединявате към това мнение?

Стратегия и тактика на лидера

• Проучете всички алтернативи. Победата и поражението рядко са абсолютни. Има цял спектър степени между тези две крайности. Не бързайте да казвате на сивото черно. Нищо не печелите, като прибързате да направите такова заключение.

• проучете възможностите, тъй като стратегията и тактиката не се променят, само възможностите за прилагането им са различни

• прочетете подходящите книги, тъй като единственият правилен начин да се изучи науката за стратегическото ръководство е да се четат и препрочитат книгите за него и да се мисли върху прочетеното

128

• винаги е много важно да знаете точно какво правите. Понякога трябва да се посъветвате със страха си, а понякога трябва да забравите страховете си. Времето, когато трябва да се съветвате със страха си, е преди да вземете важно решение. Тогава е моментът да се вслушате във всеки свой страх, когато съберете всички факти и вземете решение. След като вземете решение, забравете всичките си страхове и действайте с пълна пара напред.

• използвайте целия наличен талант на своите колеги. Никога не ги притискайте да участват в дадена инициатива насила, насърчавайте свободната и честна дискусия

• изисквайте различни мнения, тъй като ако всички мислят като вас, значи вие изобщо не мислите

• винаги имайте алтернативен план “Б”

• бъдете в най-добрата възможна позиция, която ограничава възможностите за провал

• постигайте скорост без да бързате, тъй като понякога с малко пот може да се спести много ресурс

• използвайте подходяща система която дава резултат и се придържайте към нея

• за да не грешите, винаги изчаквайте преди да направите някакви радикални промени, освен ако не сте поставени в ситуация, която вече е тръгнала в лоша посока

• съберете фактите, не е трудно да се вземе решение, ако имате всички факти

• трябва да сте сигурни какво точно знаете и какво не знаете. Никога не бъркайте тези две неща. Ако не сте сигурни какво точно знаете можете да причините огромни вреди

• споделяйте информацията, тъй като човек не може да прави нещо, без да знае какво прави. Не ръководителите и администраторите печелят победите, а изпълнителите. Те винаги трябва да знаят какво правят и каква е целта

• никога не предполагайте и никога не взимаме нещо средно, а ако ще правите предположения, то винаги предполагайте най-лошото

• учете се от фактите, за да може с тяхна помощ да се направи най-доброто

• оценявайте източниците на информация и докладите им, тъй като има твърде много песимисти

• имайте предвид обстоятелствата, тъй като нищо не е толкова лошо или толкова добро, колкото се докладва

• познавайте хората си, тъй като така винаги се спестяват много време и усилия, ако това се отчитат техните възможности

• познавайте оборудването, тъй като победите се печелят като се знае всичко от което има нужда

• мислете и си водете бележки с подходящо вмъкнати идеи и коментари

• приемете фактите и бъдете честни, бог е истината, никога не забравяйте това

• истината е реалност, факти и честна преценка на ситуацията. Тя не винаги се постига лесно. Често пъти предпочитаме да кажем на хората това, което си

129

мислим, че искат да чуят, и дори това, което те ни казват, че биха искали да чуят. Такова поведение може да доведе само до временно облекчение. катастрофата обаче може да е продължителна

• станете от бюрото си и вижте света

• мениджърите трябва да виждат и да бъдат виждани

• информацията от първа ръка винаги е най-добрата, помнете, че основната ви цел като лидер е да виждате със собствените си очи и да бъдете виждан от хората лично

• знайте кога трябва да се намесите

• запретнете ръкави

• проучете всички възможности - лично

• създайте обща цел с хората, които ръководите

• заемете удобна позиция

• използвайте трудностите, “мъглата на войната” на Клаузевиц важи и за двете страни. Врагът е в същото неведение, в което сте и вие

• избирайте конкуренцията си, трябва да избирате враговете си също толкова внимателно, колкото и приятелите си

• поемете контрола още от първия ден, никога не позволявайте на врага да определи мястото на битката

• бъдете не предсказуем и никога не атакувайте там, откъдето врагът очаква да дойдете

• вижте реалността през очите на конкуренцията си

• вашите съперници ви предлагат възможности когато се колебаят, насочете вниманието си към уязвимото им място

• важни са резултатите в дългосрочен план, това което правим, а не това което казваме може да ни унищожи

Изпълнение и възможности

Човек не може успешно да се противопостави на променящият се свят. Животинските видове, които не могат да се адаптират към променящите се условия изчезват. Работата на лидера е да ръководи промяната като води продуктивно организацията си през нея. Това често включва и сблъсък със страхове. Но трябва да сте наясно, че промяната е даденост и не може да бъде избегната. Нещо повече, тя трябва да бъде използвана с всичките произтичащи от нея предимства. Приложете плановете към обстоятелствата. Човек не може да направи план и след това да се опита да накара обстоятелствата да съответстват на този план. Той трябва да направи плана според обстоятелствата. Разликата между успеха и провала зависи от способността да се направи това Планирането е важен елемент на лидерството, но важно е и гъвкаво да се прилагат плановете към променящите се обстоятелства. Не се отказвайте от даден план с паника, а разберете, че твърдото следване на план, който вече не отговаря на обстоятелствата, обикновено води до катастрофа. В този случай се изисква комбинация от подготовка и спонтанност

130

Подгответе се шансовете и късмета си. Съдбата е жена, която трябва да бъде ухажвана, ако е в настроение. Част от лидерството е човек да внимава и да бъде готов за това, което може да му поднесат съдбата и късмета, и да се възползва от възможностите, които му се предоставят - не преди това, но със сигурност не и след това Не се дръжте като стара мома. За вземането на всяко решение си има подходящо време. Да се намери подходящото време е най-важният фактор на всяко решение. Грешка е да се вземе едно решение прекалено рано, както е и грешка да се вземе твърде късно. Най-голямата грешка обаче е никога да не се вземе решение! Всяка стара мома ще се съгласи с това. Каквото и да правите, решавайте. Това е една голяма отстъпка в реалния свят. Когато трябва да вземете решение, направете го. Няма абсолютно подходящо време за това. В теорията и в игрите има подходящо време да се решава и да се действа. В реалния свят обаче, няма такова време. Не можете да контролирате всичко. Понякога трябва да действате с това, което имате. Направете този основен договор с реалността, или реалността ще ви победи. Фатално е да се изчаква идеалният момент. Най-доброто е враг на доброто. Един добър план изпълнен сега е по-добър от един перфектен план, изпълнен следващата седмица. Живота е много сложно нещо и градивното поведение изисква увереност, бързина и смелост. Тези неща не могат винаги да са толкова идеални, че да се постигне максимална ефективност, но могат да бъдат достатъчно добри за да се постигне максимална ефикасност. Теоретиците по мениджмънт са професори в училищата, а не мениджъри. Вашата работа е да ръководите, а не да теоретизирате относно перфектните решения. Перфекционизмът излиза твърде скъпо и отнема много време. Ако чакате перфектния план или идеалните обстоятелства, може да изпуснете благоприятните възможности. Перфекционизмът е статичен, а животът и бизнесът са динамични и не са перфектни по дефиниция. За да се действа ефективно и интелигентно не се изисква перфекционизъм, той е несъвместим с реалността. Използвайте възможността. Има много малка разлика между прибързаното действие и реализацията на възможността. Добрият лидер знае точно къде е границата и понякога спира точно на нея. Оставете възможност за проява на спонтанност. Важно е да се вземе бързо решение и след това да не се поглежда назад. Целта е човек да подготви себе си и другите така, че когато едно решение трябва да бъде взето, то да може да бъде взето веднага и без възможното фатално второ предположение. Решението изисква не повече от секунда. Процесът преди това отнема толкова време, колкото изисква благоразумието. Съберете фактите и ги оценете. Направете това преди да бъде необходимо вземането на критично решение. Не пренебрегвайте инерцията. Инерцията е един от най-важните ресурси на мениджъра. Изисква се доста енергия, за да се преодолее инерцията в придвижването напред, затова, ако организацията ви движи определен проект, вашата работа е да поддържате нещата в движение. Преодолейте желанието си да се “прегрупирате”, да задържите атитюда си, или да “смятате печалбата”. Поддържайте огъня. Поддържайте енергията.

131

Предвиждайте нуждите. Мислете навреме за снабдяването. Целенасоченото проучване и консултирането с календара ще избегнат ситуации в които, поради липса на предвидливост нещо не е доставено навреме. Съответно, познаването на тактическата ситуация ще гарантира, че ресурсите са заявени навреме. Оперативният отдел, а не отделът по снабдяване е отговорен за несъвпадението на тези неща. Трябва да знаете от какво имате нужда. Уверете се, че имате всичко необходимо за момента, когато ще ви бъде необходимо. Не разчитайте на отдела по снабдяване да знае от какво имате нужда и кога имате нужда от него. Ако не знаете какво ви трябва, разберете това преди да е станало прекалено късно. Успехът в една битка зависи от златното правило за успех във всяко сражение: високо темпо - простота на плановете – смелост и дързост в изпълнението. Един прост план за действие, реализиран с високо темпо и смелост трудно може да не успее. В повечето ситуации тези три качества са надеждни показатели, с които може да бъде измерена всяка идея. Най-добрите идеи обикновено имат кратък живот. Множество са обстоятелствата, които създават пречки за прогреса. Действайте толкова бързо, колкото можете. Сложните планове често пъти изглеждат добре, но могат да се провалят при изпълнение. Правете плановете си прости и отговарящи на целите. Създайте си навик да оглеждате добре ситуацията под друг ъгъл. Ако разберете, че без да се замислите спазвате добре познатите начини за предпазливост, спрете, помислете отново и изберете по-смелия курс. Наблегнете на работата, а не на идеите. Победата зависи от действията, а не от плановете. Много мениджъри влагат доста време във формулиране на “стратегически планове” или нещо подобно, като пренебрегват важната връзка между план, действие и средства за изпълнение. Лидерът трябва да бъде отчасти мечтател и отчасти реалист. Плановете не трябва да тънат в детайли, но накрая трябва винаги да удовлетворяват изискванията на детайлите. Вашата работа не е да спрете, когато отговорите на въпроса какво трябва да се направи, а да кажете и как трябва да бъде направено то. Действията са с предимство пред плановете. Добрите тактики могат да спасят дори и най-лошата стратегия, но също така могат да разрушат дори и най-добрата стратегия. Много мениджъри си мислят, че са големи стратези и правят въображаеми планове за организацията си. Да се мисли надалеч и нависоко е хубаво нещо, но не и когато това е за сметка на всекидневните нужди, необходими, за да бъде организацията ви ефективна. Никога не оставяйте стратегическите планове да ви отделят от належащата тактическа реалност. Плановете са нищо, ако не се изпълняват успешно. Изпълнението е много важно. Някой ден слисаните съвременници ще се опитат да разберат как сме взели едно или друго решение и ще ни припишат задълбочено обмисляне, което ние никога не сме правили. Работата е да се направи бързо един прост точен план и да се спечели с добро изпълнение и внимателно детайлно проучване на тактическите операции на по-малките структурни единици. Изпълнението е толкова важно, колкото и лидерството. Плановете не са нищо повече от модел за действия в момент, определен от обстоятелствата. Не вярвайте, че една операция винаги може да бъде предварително репетирана. Вместо това ценете спонтанността. Въпреки, че една реализация никога не е плод на

132

случайността, то тази реализация също не е и изцяло детерминирана от причинно-следствените връзки. Лидерството е установяване на деликатен баланс между планиране и импровизация. Това обаче, което никога не бива да се оставя на случайността, е способността да се реализира даден план. Логистиката, поддръжката и обучението трябва да бъдат точно фиксирани и напълно надеждни. Винаги следете процесите. Издаването на заповед или предлагането на план е само около 5% от отговорността на ръководителя. Останалите 95% се състоят в постигане на пълна увереност (чрез лично наблюдение или чрез подставени лица), че заповедите се изпълняват. Лидерството е 95% наблюдение. Проблемът е, че повечето лидери се възприемат като стратези и плановици, а не като отговорници и наблюдатели. Всъщност те трябва да бъдат и двете. Заповедите са безсмислени, ако не се изпълняват правилно и успешно. Изберете подходящия момент. Има само едно подходящо време да се направи нещо и то е да се направи първия път. Вярвайки силно в във формулирането на алтернативни планове, трябва да вярвате и в това, че човек никога не трябва да разчита на тях. В живота рядко има втори шанс. Не се утешавайте с мисълта: “мога да сбъркам сега, но следващия път ще го направя по-добре”. В повечето случаи на практика няма следващ път.

Обучение, напътстване, мотивиране, вдъхновяване

Хората са вашият бизнес. Изпълнителите са вашата армия. Никоя армия не е по-добра от войниците си. Няма бизнес, фирма или организация, които да са по-добри от хората, които работят в тях и изпълняват директивите на мениджмънта. Инвестирайте в хората. Всички думи за супер оръжия и победа с едно натискане на копчето, са боклук. Единствената супер машина е човекът. Той е единственото средство, която може за спечели победата. Да имаш добро оборудване е хубаво нещо, но хората са по-важни. Инвестирайте цялото си време, внимание и други ресурси в изграждането на един силен екип. Това е вашето предимство. Всеки е заменим. Всеки, който си помисли, че е незаменим, вече не става за нищо. Вие можете да бъдете заменени. Това е предупреждение към чувството ви за важност. Добрият мениджър отива там, където трябва да бъде и прави това, което трябва да направи. Ако това означава да работите с клиент, да провеждате разговор за продажба или нещо друго, не си въобразявайте, че сте твърде важен, за да вършите това. Тренирайте своите заместници. Много мениджъри строят империи и се опитват да подредят нещата така, че да изглежда, сякаш че те са незаменими. Те не споделят информация, да не говорим за обучаване на подчинените им по някакъв наистина съдържателен начин. Те наричат този егоистичен подход самозащита. Истината е, че това е лошо не само за организацията, но и за индивидуалната кариера. Ефективният мениджър следва да тренира заместниците си. Ефективният мениджър е учител, инструктор и наставник. Не се притеснявайте, няма да загубите мястото си, освен ако не вървите нагоре. Обучете подчинените си да ви заместят и така ще направите възможно да се издигнете към по-големи отговорности. На първо място – хората. Предимствата на добрия мениджър са прости: той разбира, че най-ценните активи на организацията са хората.

133

Не правете глупави икономии. Вместо това, разпределете ресурсите си във времето. Използвайте ги ефективно - т.е. Тогава, когато те ще свършат най-добра работа. Не правете нещата по-трудни, отколкото могат да бъдат. Ефективният мениджър използва всички ресурси ефективно. Той не кара хората да работят повече, само заради самата работа. Необходимата и налична работа винаги е достатъчно тежка. Ефективният мениджър използва оборудване, за да служи то на хората и никога не кара хората да служат на оборудването.

Урок по лоялност

Лоялността трябва да идва не само отдолу нагоре, но и отгоре надолу. Цената на лоялността. Трябва да създадете преки мениджъри, на които да можете да вярвате. Не съдете за хората от екипа си само по способностите им. Вижте и характера им. И винаги помнете, че лоялността е и в двете посоки. Ако очаквате лоялност от подчинените си, вие също трябва да сте готов да бъдете винаги до тях. Лоялността трябва да е взаимна. Много е говорено за лоялността отдолу нагоре. Лоялността отгоре надолу обаче е още по-необходима, но много по-рядко срещана. Всички мениджъри изискват лоялност от подчинените си. Но лоялността е двупосочна улица. Мениджърите трябва да бъдат лоялни към подчинените си и трябва да са сигурни, че подчинените им напълно разбират лоялността им. Никога не експлоатирайте хората, от които зависите и не им давайте дори слаб намек, че те са използвани, мамени или че към тях се е проявявало някакъв друг вид лошо отношение. Двупосочната улица. Лоялността винаги е била двупосочна улица. За мениджъра във всяка ситуация лоялността не е някакъв странен код на честта, най-малкото (както настояват някои хора) мъжки ритуал. Тя е толкова необходима, колкото и справедливата заплата и равния шанс за напредък. Може би е дори по-необходима от тези неща. Лоялността движи и помага на предприятието. Противно на мнението на някои лоялността не е нещо, което просто се получава от подчинените като данък или такса. Тя винаги е взаимна сделка. Не можете да очаквате лоялност без да демонстрирате такава. В много организации етиката включва и нож в гърба. Това разбира се е разрушително за хората и колектива. Създайте в организацията чувството, че всеки член от групата е отговорен да пази гърбовете на другите. Създайте лоялност, като говорите за нея и я демонстрирате.

Екипите

Дръжте екипите сплотени. В наше време мениджърите едва сега започват да се замислят за този подход към “малката единица” или “екип”. Ефективният мениджър изгражда дисциплина и гордост у служителите си така, че те да се чувстват част от организацията на най-високото й ниво. Той трябва обаче също така да насърчава развитието на екипи в рамките на по-голямата организация - екипи, способни да работят в координация както с големи единици, така и сами. Изграждайте екипите далновидно. Мениджърът трябва да бъде сигурен, че всичките му подчинени “пеят в хор”. Това не значи да се потушава индивидуалната инициатива, а да се постига съгласие относно общата цел и да се преодоляват всякакви лични недоразумения или разногласия.

134

Екипът трябва да бъде единен. Щабът не може да работи единно, докато не стане единно семейство. Екипите са тези, които правят чудеса. Да ръководиш значи да обучаваш. Освен всичко друго, един мениджър трябва да бъде и ментор, учител. В ежедневието този аспект на мениджмънта твърде лесно се пренебрегва. Но имайте предвид, че ежедневието не е толкова “притискащо” в сравнение с броя на обучените лидери, работещи с вас. Кой ще ги обучи? Защо не вие? Да обучаваме и да се учим. Винаги можем да научим нещо един от друг. Мениджърите никога не трябва да отказват знания дори и от най-младите си подчинени. По същата причина добрият мениджър е и щедър ментор. Всяко голямо и печелившо предприятие предвижда обучение и преподаване. Ценете опита. Придобивайте го активно. Търсете го у другите. При планиране на проект, поглеждайте в учебника само след като сте се консултирали с хората, които наистина са извършвали и преживяли задачи като предстоящите. Проучете природата на “търканията”, които има вероятност да се появят. Теоретичното разбиране на бизнес ситуациите е важно, но вие също така трябва да развиете планове за справяне с действителността. Създавайте опит. Тук са важни два момента. Първият е оценката на опитните работници в организацията. Ценете ветераните си. Поставете ги в менторски роли. Правилно назначени, опитните лидери могат да превърнат един млад екип в ефективна организация. Вторият момент е, че идентичността на всяка фирма може да бъде съживена, независимо от състава на нейни служители в някакъв момент. Използвайте идентичността на фирмата и насърчавайте хората да се идентифицират с нея. Теорията е частично познание. Тъй като неизбежното ограничаване в упражнения върху карта пречи на обучавания да предвиди ефекта от глада, емоциите, личните качества, умората, лидерството и много други абстрактни, но жизненоважни фактори, той първо ги отхвърля, а след това ги забравя. Осигурявайте креативно пространство. Никога не казвайте на хората си как да правят нещо. Кажете им какво да направят и те ще ви изненадат с изобретателността си. Покажете доверие. Лидерът трябва да има доверие на подчинените си и,което е също толкова важно, да иска и да може да покаже доверието си към тях. Никой не иска да се провали. Повечето хора искат да свършат добре работата си. Тренирайте и подготвяйте членовете на организацията си и след това използвайте максимално уменията им. Не забравяйте да следите процеса, но и не им дишайте във врата. Оставете хората да си свършат работата. Ако познавате добре работата си, на вас ви е позволено да я вършите по свой собствен начин и никога да не ви се казва как да правите нещо, а само да ви се отправя вежлива молба да го направите. Останалото зависи от вас ... Ако не го направите, или доведете до някакъв провал, бързо и тихо ви отстраняват от това място, “търкулват “ ви в някоя друга организация. Много мениджъри влагат голяма енергия в това “да управляват бизнеса”. Много по-ефективно е да се насочи вниманието към намиране на хора, които да правят “управлението”, докато мениджърът постоянно оценява резултатите и прави съответните размествания в назначението на персонала. Това не е същото като опекунстването от една страна, или опитите да оставите бизнеса да върви сам, от друга.

135

Това е да се насочи фокусът на мениджмънта там, където той може да донесе най-голяма полза за най-продължително време. Показвайте уважение. Отнасяйте се към подчинените си с уважение и с интерес. И двете неща са важни. Хвалете публично, но критикувайте насаме. Никога не критикувайте подчинен мениджър пред неговите подчинени. Преценявайте слушателите си. За да управлява хората, лидерът трябва да е умен, но за да управлява “истината”, той трябва да е още по-умен. Най-малкото трябва да избягвате обезкуражаването на мениджърите и подчинените си. Вие не искате да ги изплашите, да ги стреснете. Никога не бива да представяте и критичната ситуация в по-розова светлина и никога не бива да отричате съществуването на пречки и опасности, за които е ясно, че съществуват. Природна тенденция за повечето хора на ръководни постове е да надценяват опасностите, с които се сблъскват. За да промените тази тенденция, вие можете умишлено да искате да подцените опасността. Вдъхвайте доверие. Има съвсем малка граница между самоувереността и сляпото заблуждение. Въпрос на голямо майсторство и морален кураж е да се дадат заповеди и задачи, без да се подкопава доверието на подчинените и без да се прекъсват близките работни отношения с тях. Използване на дисциплината. На всеки човек е присъща вродена съпротива към подчинението. Дисциплината премахва тази съпротива и след известна тренировка прави подчинението по навик и подсъзнателно. Съгласието, кооперирането и координирането винаги са важни, както и желанието да се свърши добре работата. Тези качества се постигат с дисциплина и мениджърът не бива да смята, че това качество е вродено у всички служители. Налагайте високи стандарти за външен вид и спазване на значимите правила - не заради самия външен вид или послушанието, а за да се създаде дисциплина и гордост. Дисциплина – дефиниция: има само един вид дисциплина. Идеалната дисциплина. Бъдете безкомпромисни в сферите, които не допускат компромиси, като например въпросите за качеството, концентрацията и продуктивността. В наистина важните аспекти на предприятието ви не се колебайте да изисквате много от себе си и от подчинените си. Вие и останалите ще откриете нови нива на работа. Но трябва да го изисквате и да го очаквате. Конкретизирайте лидерството. Посредствените мениджъри се крият зад фрази като “закони на мениджмънта” или “според политиката на компанията”. Истинските лидери обаче, конкретизират лидерството. Ролята на личното вдъхновение. Истината е, че повечето от нас се страхуват да признаят силата на вдъхновението. Страхуваме се да повярваме, че, в края на краищата, нашият успех не зависи от притежаването на по-добри компютри или машини от нашите конкуренти, а от това да сме мотивирани от по-голямо вдъхновение, отколкото те. Идеята за кариери и милиони долари в капитал и печалби, движени от емоциите е плашеща. Личността на групата. Ефективните лидери никога не пренебрегват човешкото отношение и винаги го показват. Създавайте контакт с подчинените си. Общувайте с тях грижовно, на приятелско, добронамерено ниво. Показвайте не само увереността и гордостта си от тях, но и чувствата си. Ако ви е трудно да изразявате емоциите си по този начин, въпреки всичко опитвайте. Ако

136

вярвате, че човешкият контакт е несъвместим с “професионализма”, обмислете наново дефиницията си за професионализъм. Вътрешно вдъхновение. Истинският лидер въздейства върху тези, които ръководи. Той не налага командите си отвън, а вдъхновява хората си да достигнат до най-дълбоките си вътрешни резерви. Ефективното лидерство е вдъхновение. Ефективният лидер е катализатор, който не налага насила, а дава възможност за промяната у другите. Е, изразете се малко по-меко - може би мотиватор - и ще имате цел, към която всеки мениджър да може да се стреми. Насочете вниманието си към хората, а не върху продуктите, продажбите или каквото и да произвежда организацията ви. За да прави това, което прави и да създава това, което създава, вашата организация трябва първо да мотивира хората и да ги държи постоянно мотивирани. Това е вашата работа номер едно като мениджър.

Грижете се за бизнеса

Малък подтик. “малко допълнителен тласък” често пъти е най-важният инструмент в лидерската кутия с инструменти на мениджъра. Голяма част от ръководенето е да знаете кога да станете от стола си и да поеме нещата в свои ръце. Защо да разчитате на информация от втора ръка, когато можете да проучите ситуацията сами?Най-доброто от себе си Най-доброто от организацията. Ние сме най-добрите, никога не забравяйте това. Никога не оставяйте и другите да забравят, че ние сме най-добрите. Добрият лидер никога не се притеснява да насажда гордост в организацията. Вдигнете високо летвата - по-високо, отколкото мислите, че е възможно да достигнете наистина - и хората в организацията ви ще се опитат да я достигнат. Убедете подчинените, колегите и шефовете си, че “ние сме най-добрите” и най-добрите от тях ще се опитат да оправдаят преценката ви. Неутрализирайте страха от неизвестното. Можете да се справите със страха у себе си или у подчинените ви, като направите всичко възможно да елиминирате неизвестното. Приемете фактите и се подгответе с най-доброто оборудване и най-добрата подготовка. След това смело влезте в битката. Трудните и решаващи ситуации ни правят по-сили и по-добри в това, което правим. Приемете трудностите като възможност за прогрес. Продуктивна надпревара. Глупаво е да се предизвикват деструктивни, ненужни състезания сред подчинените мениджъри, но опитният лидер не възпира добронамерената и сериозна надпревара, особено когато тя е насочена към определена цел.

Избягвайте негативното

Създайте чувство за подходящо празненство и церемония. Похвалите трябва да бъдат своевременни и публични. Ефективните лидери откриват и публично обявяват изключителните постижения. Това е решаващо за повишаване на нивото на продуктивност и качество, което се изисква. Освен това отбелязва постиженията, повдига духа и дава стимул за бъдещи постижения. Това е задължителна техника в мениджмънта. Похвалите трябва да бъдат лични и искрени. Нито един инструмент не е по-силен от искрената лична похвала, направена публично и своевременно. Бързото

137

положително насърчаване под формата на чествания и празненства е важно за духа на всяка организация. Малко мениджъри обръщат достатъчно внимание на това. Похвалите трябва да бъдат точни и конкретни. Добрият лидер е щедър на похвали и, също толкова важно, той прави похвалите искрено. Винаги е добра идея да изброите и представите постиженията на вашата организация. Направете това, като кажете на членовете на организацията ви какво точно са постигнали те. Подкрепете тази информация с факти; истинските цифри винаги са най-ефективни. По принцип поздравленията се отнасят до миналото - какво е било постигнато. Поздравителното послание обаче винаги трябва да свършва с поглед в бъдещето. Похвалата трябва да бъде насочена не само назад, но и напред. Използвайте всяка възможност за убедителна похвала. Целта на похвалата е да насърчи продължителна добра работа, като в същото време летвата се вдига малко по-високо. Винаги приключвайте поздравлението или похвалата си с поглед в бъдещето. Бъдете щедри на уважение. Щедростта е качество на лидерството, което често се пренебрегва. Много хора са критикувани като жадни за слава, но трябва винаги да сте готови да хвалите хората си за всичко постигнато от тях. Включвайте всички във всяко постижение. Шедьовър на похвалите. Започнете с проучване на местоименията. Местоимението “вие” трябва да се използва многократно, докато местоимението “аз” е желателно да се появи само веднъж - и то в изречение, в което името ви да се свърже с другите имена. Ефективният мениджър насочва вниманието към подчинените си, а не към себе си. От същата важност е и ограниченото използване на прилагателни и голямата употреба на факти. Проблемът с прекалените похвали е, че те са празни и звучат съмнително с неясните си прилагателни. Най-ефективната, убедителна похвала е похвалата, прецизно съответстваща на постижения, имена, дати, цифри и резултати. Поздравленията никога не трябва да остават насочени към минали събития. Отдавайки пълно уважение към организацията си за това, което е направила, използвайте нейните постижения, за да предскажете още по-голяма слава в близко бъдеще. Похвалата, в края на краищата, е мотивация, а мотивацията по дефиниция е насочена към бъдещето.

Комуникация и координация

Дефинирайте мисията си така, че тя да бъде в перспектива, която може да не бъде веднага разбрана от хората, които ръководите. Фразата “чест и привилегия” поставя тежката задача в бляскаво ефектна светлина и умело набляга на индивидуалната отговорност. Преследвайте. Всеки преуспял лидер знае, преди всичко, какво точно прави. Знае каква е целта или целите. Той насочва всички усилия към постигането на тези цели и не позволява на себе си - или на хората, които ръководи - да се разсейват от вторични продукти и странични ефекти. Бъдете сигурни, че целите ,които си поставяте ,е важно да бъдат спечелени. Избирайте битките си. След като изберете битката, спечелете я. Но първо я изберете. Агресивният дух на лидерството е важен, но безцелната агресия е повече от безполезна. Тя е деструктивна за ресурсите, хората и духа. Избягвайте безсмислените мотиви. Отмъщението е работа на господ.

138

Комуникацията е много важна. Поддържайте бърза комуникация. Преодолейте изкушението да поставите асистенти между себе си и тези, които се очаква да ръководите. Установете директна ефикасна двупосочна комуникация. Политиката на отворената врата е най-добрата политика. Ако създадете усещането за дистанция и недостъпност, хората ще спрат да говорят с вас и вие ще загубите единственото най-важно нещо в едно предприятие: информацията. Убийте слуховете с факти. Най-ефективното оръжие за унищожаване на слухове е истината, подкрепена с фактологични детайли. Лидерът е най-убедителен не като каже на хората какво да мислят, а като им представи подходящи факти и аргументи, които да ги накарат сами да се замислят - разбира се в желаната от него посока. Инструкциите трябва да се дават навреме. Заповедите трябва да се дават достатъчно рано, за да има време да се разпространят. Инструкциите трябва да бъдат лични и директни.

Бъдете винаги на разположение

Срещите могат да имат резултат. Всеки екип трябва да има екипна среща или обсъждане веднъж дневно, толкова рано, колкото по-рано може да получи информацията за деня. Повечето бизнес организации правят излишни срещи и много малко използват срещите, за да обменят наистина полезна информация. Обикновено се разменят идеи, дават се предложения, обсъждат се теории, но информацията е рядко срещано нещо на тези срещи. Ето какъв е подходът: (1) основната цел на една среща е обмяната на информация. (2) за да бъде една информация полезна, тя трябва да се получи навреме - за да може да се използва. Ефективните мениджъри използват срещите, за да координират организацията, а не просто да разменят идеи или да обсъждат миналото. Опитайте ефекта на шепота. Винаги започвайте да говори с тих глас, след няколко дълги паузи мълчание. Силата на спонтанността. Развийте готови способности за говорене пред публика, особено импровизирано. Точната, добре организирана, ясна, лична комуникация е много важна за добрия мениджмънт. Упражнявайте се. Репетирайте “спонтанността” си, докато тя наистина започне да изглежда спонтанна. Говорете на езика на подчинените си. Лидерът трябва да се идентифицира с тези, които ръководи. Той трябва буквално да говори езика им. Лидерът обаче е и актьор, който съзнателно трябва да играе ролята на лидер. Сега, за щастие, повечето ситуации не изискват заученото отсъствие на усмивка. Ефективният лидер обаче трябва да изглежда и да се държи като такъв, но не чак до такава степен, че да загуби връзка с “публиката” си - хората, които той ръководи. Не правете комуникацията по-трудна, отколкото е. Мениджърите често трябва да вземат подобни компромисни решения, свързани със споделянето на информация. Не правете грешка - сигурността е важна. Собствената информация трябва да бъде ревниво пазена. Но също така е важно и че вашите колеги и подчинени изискват колкото може повече информация от вас, за да си вършат работата. Трябва постоянно да сравнявате необходимостта от сигурност с необходимостта от информация на останалите във вашата организация. Не базирайте тези решения на някаква вечна истина в някой правилник. Преценявайте всяка ситуация поотделно. Няма да има полза да държите важна информация далеч от ръцете на конкурентите

139

си, щом като постъпвайки така не я предоставяте и на хората, на които тя е нужна в организацията ви. Без думи. Всяка професия, всяка дейност включва думи, дела и дейности, които вдъхновяват за най-добри постижения. Поставете си за задача да откриете точно кои думи, дела и дейности ще вдъхновят хората, които ръководите. Никога не се колебайте да използвате тези неща, независимо какви са те.

Създаване на ефективност

Резюмирайте. Това е способност да се проникне до същността на средствата и начините за реализация дори на най-сложните начинания. За да ръководите, вие трябва да разбирате работата си основно - и след това да насочите всичките си ресурси към тази нейна същност. Нуждите на подчинените. Ефективният лидер не подкупва подчинените си, но постоянно показва, че се грижи за тях и че уважава исканията и нуждите им. Да се следи дали служителите се чувстват добре осигурени - не само в смисъл на заплащане, но и на удобства, които са важни за качеството на живо и работа - ще донесе големи дивиденти под формата на висока продуктивност, отдаденост на фирмата и лична лоялност към вас. Със сигурност няма да можете да откликнете на всички молби, а не трябва и да разпилявате оскъдните ресурси. Но скъперничеството струва повече, отколкото спестява. Работете икономично. Максимална продуктивност не означава да се работи постоянно или да се работи до изтощение. Максимална продуктивност означава да се работи икономично. Това означава да се управляват времето и ресурсите ефективно. Трябва да знаете кога да се движите напред - и кога да почивате и да се подготвяте за работа. Не можете да разпилявате ценните човешки ресурси просто за да създавате впечатлението за постоянна продуктивност. Никога не пренебрегвайте важната помощ

Ограничете бюрокрацията

Използвайте здравия разум. Ефективно лидерство е доброто лидерство. То свежда операциите до най-простото ниво, което е свързано с комплектността на дадената работа. Тоест, методите за изпълнение на работата никога не бива да бъдат по-сложни от необходимото и със сигурност да не са по-сложни от самата работа. Проектирайте ефективността. Урокът тук е да се опитвате да създадете условия, които да подобрят ефективността. Доколкото позволяват силите му, ефективният мениджър трябва да създаде процедури - и, да, дори работно пространство - така, че те да се стандартизират по някакъв интуитивен начин. Наложете рутинни и повтарящи се операции, така че те да не изискват постоянно да се проучват всеки път наново. Направете възможно вие и вашият персонал да пестите физическа и умствена енергия за наистина важните задачи. Използвайте целия си потенциал. Основният въпрос тук е доста ясен: определете възможностите си и ги използвайте. Ефективният лидер не се задоволява с това само да се справя добре в ситуации, в които попада. Той създава - изобретява, измисля - ситуации, отговарящи на силите му и на силите на организацията, която ръководи. Това е основата на проактивния мениджмънт: да се създават обстоятелства, а не просто да се работи според тях.

140

Уважавайте подкрепящите служби. Главните мениджъри са известни с това, че хвалят и награждават само отделите за пряка връзка с процесите и пренебрегват тези, които са свързани с подкрепящите дейности. Ефективният лидер трябва да може да наложи една подобна двойна идея в организацията: хората трябва да разберат, че индивидуалните действия са важни, но екипната работа изисква подчиняване на егото на общите цели.

Смелост и характер

Направете значимостта въпрос на навик. Великите неща, които прави човек, изглеждат велики само след като вече са направени. В процеса на извършването им те са нормални решения и се вършат без да се знае, че са велики. Работете до краен предел. Трябва да експлоатирате тялото до последната капка енергия и след това да продължите! Няма да спечелите нищо, ако стигате само дотам, докъдето тялото ви казва, че сте уморени и изтощени. Тялото ще се изгради и израсне, за да отговори на изискванията, които умът поставя на мързеливото тяло. Ако просто правите нещо, докато тялото ви се умори, то ще стане мързеливо и ще ви позволява по-малко всеки път. Трябва да достигате до точката на изтощение и да продължавате нататък. Така тялото ще си помисли: “трябва да създам повече телесна сила, ако този луд ум ще изисква толкова много.” Ако винаги се предавате, когато просто сте уморени, никога няма да постигнете много. Ако оставите тялото да казва на ума кога да спира, вие със сигурност ще бъдете победени. Не можете да спечелите, ако слушате тялото. Можем да станем много по-силни, ако натоварваме тялото си. Използваме около една десета от наличната сила на тялото си и още по-малко от тази на ума си. Човек се развива само като напряга силите си. Ако избутвате границите, вие определяте нови граници. А след това трябва да избутате и тези. Ние сме способни да направим и постигнем повече, отколкото вярваме, че е възможно. Създайте независимост. По принцип лидерът поема инициативата и действа, когато е необходимо. Той не чака да му бъде казано какво да прави. Изключителният лидер създава този подход у другите, като установява гъвкави насоки, които могат да служат при липса на директни, детайлни инструкции. Наблегнете на целта. Урокът тук е не да се нарушават правилата и процедурите вашата организация, а да внимавате да не следвате сляпо абстрактната теория и получената наготово мъдрост. Истинските ситуации изискват гъвкавост и спонтанност. Правилата, законите и мъдрите съвети “отгоре” са нещо хубаво - използвайте ги като насоки, - но бъдете готови да действате спонтанно в интерес на предстоящата “мисия”. Това изисква кураж и ясна преценка и отделя лидерите, които са истински лидери, от “мениджърите”, които просто следват “правилата”, които са наложени от други. Правете това, което трябва да се направи. Когато има ясна по-висшестояща власт, работата на мениджъра е да действа според нея. Но в ситуации, в които няма такава власт, работата на мениджъра е да поеме ситуацията в свои ръце така, че да може да вземе най-доброто независимо решение. Алтернативата е - провал. Даже и така да е, цената на подобни решения може да бъде висока и дори да доведе до лична намеса. Поемете отговорност за решенията си. Знаете старата поговорка: да грешиш е човешко, да прощаваш - божествено. Когато сте направили грешка, дайте на хората,

141

с които работите - включително и подчинените ви, - възможност да ви простят. Кажете каква е грешката ви. Признайте си. След това предложете начин да я поправите. Никога не използвайте властта си, за да прикриете грешките си. Признавайте ги. Обяснявайте ги. Извинявайте се за тях. И преди всичко - използвайте ги. Позволете на хората си да видят как поемате отговорност и как можете да се поучите от грешките си. Не анализирайте обаче прекалено грешките си и не се впускайте в безкрайни обяснения какво е трябвало да направите, а не сте направили. След като веднъж признаете грешката си, отправете поглед в бъдещето. Какво сте научили? Как можете да предотвратите това да се случи отново? Изисквайте отговорност от другите. Наказанието не е нещо, за което се говори в книгите по мениджмънт, и в повечето случаи наказанието не е използван метод за оформяне на поведението. Анализът и поправянето на грешките и неправилното поведение обаче са важна част от мениджмънта. Това, което трябва да запомним тук, е, че такова анализиране и поправяне трябва да става бързо и трябва да се прави без притеснение. Бизнесът може да бъде крайно злопаметен. Грешката не води до смърт, но може да доведе до големи загуби на пари, време, възможности и други ресурси. Тъй като “естествените” последствия от грешката са непростими и често незабавни, вашият отговор на грешката и преценката ви трябва да бъдат честни и бързи. Куражът не е чужд на страха. Ако повярваме на общоприетото определение на смелостта като качество, което няма нищо общо със страха, то ние никога няма да видим смели мъже. Действайте въпреки страха си Смелостта прави начинанията успешни. Креативното поемане на риск е важно за успеха на всяко начинание, което си заслужава да бъде спечелено. Безсмислените рискове разбира се са разрушителни, но може би дори по-опасна е безсмислената предпазливост, която води до бездействие и невъзможност да се използва възможността. Направете куража навик. Куражът е ценно качество на бойното поле или в заседателната зала. То може да бъде научено - придобито с практиката. Той работел върху превръщането на куража в навик, по скоро правило за управление на поведението, отколкото изключение. Морален кураж. Моралният кураж е най-ценното и обикновено най-липсващото качество у хората. Високи постижения. За някои хора успехът е мощно гориво, което ги кара да постигат все по-големи и по-големи успехи. За други, той е наркотик, който забавя по-нататъшните действия. Нито един лидер, който почива на стари лаври, не остава лидер.

Постигане на невъзможното

Недостъпното място обикновено е най-слабо защитавано

Чудото на смелостта. На малцина в бизнеса им харесва идеята за смелостта, въпреки че без нея не могат да се постигнат много заслуги. Залозите за смелостта без съмнение са високи, защото цената на неуспеха е голяма. Въпреки това, цената на пренебрегването на смелостта също е висока: дълго, безрезултатно предаване на посредствеността.

142

Недостъпното място обикновено е най-слабо охраняваното. Не бихте могли да изненадате конкурентите си, ако действате точно според старите и общоприети мъдрости. Разгледайте ситуацията наново и обмислете предимството да минете по най-неутъпкания път.

Направете нещо за времето

На обратната страна. Един много ефективен начин да наложите лидерството си е като председателствате церемонии и чествания. Създавайте специални събития от време на време и винаги поздравявайте подчинените и колегите си на важни празници.

143

ЛИДЕРСКИ СТИЛ - УПРАВЛЕНИЕ НА ВРЕМЕ И ПРИОРИТЕТИ Да се работи в “скоростната лента” е начин да се достигне до пълно работно натоварване. Никога няма достатъчно време или други ресурси за да се свърши всичко. По тази причина, лидерът трябва да прави избор за това, което е важно и да използва случая, в който ще има най-голямо въздействие върху последователите си и ситуациите. Тук ще опишем начините за постигане на ефективност, посредством ефикасно управление на време и приоритети. Това е необходимо на всеки лидер за да може да използва ефикасни средства за да постигнете ефективни резултати. Това става с помощта на четири-стъпковата процедура за управление на времето между правилно аранжирани приоритети.

Ефикасност и ефективност

Това, което отличава изтъкнатите управляващи от посредствените е способността да се фокусират върху същественото, въпреки тежкото работно натоварване и ограниченията във времето. Макар заети, те пестят своето време и го насочват към неща, които имат значение за успеха на тяхната организация и техния личен живот. Накратко, тези хора използват ефикасни средства за да постигнат ефективни резултати. Те вършат нещата правилно, но също така правят правилните неща. Ефикасност означава извършване на нещата правилно. Използваме нейните инструменти за да постигнем ефективност. Тя е верният служител, който възпитава стремежа към ефективност, така че платената цена да не е твърде висока. Ефикасността набляга на форма/вид и процес/обработка. Тя се отнася до това колко добре реализираме нещо, но не непременно неговата стойност. Примери: ясно дефинирани процедури; опростени / установени действия; своевременна и точна информация; добре поддържано оборудване. Ефективност означава извършване на правилните неща. Тя набляга на целта и качеството на резултата. Примери: достойна / заслужаваща / ползотворна мисия; предизвикателни цели поддържащи мисията; фокусиране върху приоритетите; качествени продукти, които клиентите искат и признават.

Връзка между ефикасност и ефективност

Ефикасността и ефективността вървят ръка за ръка. Трудно е да се постигне ефективност без ефикасни методи на управление и ефикасността е неуместна, ако не е приложена към заслужаващи си занимания. Примери: убиването на комари с ковашки чук може да е ефективно, но не е много ефикасно; своевременните и точни доклади може би показват ефикасност, но ако не са необходими, те с нищо не допринасят за ефективността.

Ефективността е първостепенна

От двете, ефективността е от първостепенно значение. Безсмислено е да извършваш нещата правилно, ако те не са правилните неща. Преследване на ефикасност заради самата ефикасност е липса на далновидност и не дава възможност за изява. Ако ефикасността се превърне в самоцел, тя може да измести ефективността като крайна цел. Освен да се допълват взаимно, ефикасността и ефективността биха

144

могли да станат антагонистични. Когато се в противоречие, те могат да разкъсат моралните нишки в организациите

Капан на дейностите

Измествайки фокуса от ефективността, хората могат да постигнат малко въпреки, че работят усилено. Те попадат в т. н. капан на “дейностите”. Това се случва когато в организацията няма достойна мисия, или командването не успява да изясни целите, или да демонстрира отговорност за постигането им. Следващата графика изобразява организация уловена в този капан. Макар, много заета и много ефикасна в своите вътрешни процеси, извън нея, тя не представя нещо, което да си заслужава. Според Питър Дракър, уместният въпрос е не как да извършваме нещата правилно, а как да открием правилните неща за вършене и да концентрираме ресурсите и усилията върху тях.

Време и приоритети

Постигаме ефективност чрез два съществени аспекта на ефикасност – време и приоритети. Това е двойката опори, върху които лежи ефективността. Те позволяват човек да се издигне от състоянието на “какво се случва?” към състоянието “нека направим нещата да се случат!”

Време, приоритети, командване Благоразумното управление на време и приоритети води до ефективност и също така носи други ползи, особено за младите изпълнители. То развива самодисциплина, предвидливост и решителност – от които са изтъкани лидерите.

Управление на време и приоритети

Тук се разглеждат начините за управление на време и приоритети. На първо място ще обхванем управлението на време. При пълно работно натоварване и къс краен срок, времето е нашият най-ценен ресурс. Поради това, че то е твърде ценно, мимолетно/преходно и необратимо, трябва да управляваме времето, преди да управляваме друго. По-долу се описва как да се управлява времето, чрез използване на четири стъпки:

• Записване на използваното време

• Анализиране на резултатите

• Елиминиране загубите на време

• Преодоляване на бариерите Стъпка 1: Записване на използваното време

Първата стъпка за управление на времето е да се научите кога и как го прекарвате. Тук се обяснява как да регистрирате времето си. Регистриране на дейности - използвайте собствен календар

Дата Дейност Оценка

0800-0900

145

0900-1000

1000-1100

1100-1200

1200-1300

1300-1400

1400-1500

1500-1600

1600-1700

Регистриране на дейности - телефонни разговори

• Регистрирайте входящите и изходящите обаждания. Ще се очертае схема, където ще можете да видите дали прекараното на телефона време си е струвало.

• Пазете известно количество регистри, за да водите статистика. Това е досадно, затова го правете веднъж или два пъти годишно. В противен случай ще пренебрегнете вписването или ще изгубите интерес.

146

Телефонен регистър

Дата/Събеседник Начало Край Тема Продължителност на разговора

Регистриране на дейностите през деня • Определете продължителността на всяка дейност;

• Отбелязвайте дейностите както се случват – така е по-лесно да проследите реда.

• Процедура: за да вземете образец от вашата дневна дейност, следвайте тези стъпки:

1. Настройте алармата на часовника за почасово позвъняване. Използвайте некръгла стойност (например час и 17 минути), което да направи извадката случайна.

2. Отбележете дейността през това време. 3. Запитайте се дали това си е заслужавало. 4. Ако отговорът е не, отбележете си да промените вашите методи и

стил на работа. Стъпка 2: Анализиране на резултатите

Втората стъпка е да анализирате регистрираните вписвания и да откриете загубите на време. Ако не можете да постигнете много, то това е поради лоши работни навици, лошо взаимодействие с хората или неточно поставяне на приоритетите

Работни навици Има много начини да пилеете времето си. Лошите работни навици пораждат загуба на време.

Дейност Поведение пилеещо време

Управление на информация

Не е събрана достатъчно – не може да се започне задачата. Събрана е твърде много – става претрупване.

Приемане на Допуснат нереалистичен краен срок. Работата е обречена на

147

краен срок провал от началото. Няма. Работата няма да се свърши (или ще отнеме повече време) без краен срок.

Оценяване на необходимото време

Необходимо е да се предвиди недооцененото време. Не забравяйте закона на Мърфи – всичко е по-продължително от очакваното.

Запазване на концентрацията / яснотата

Работа при ниско възнаграждение. Постоянна заетост с оправяне на папки / документи, провеждане на дълги телефонни разговори или търсене на непоставени на място неща. Залавяне с много трудна работа – не може да се започне. Прескачане от работа на работа и не може да се приключи никоя.

Отговаряне на стандарти

Не се отговаря на стандартите. Работата трябва да се изпълни отново. Превъзхождат се стандартите, но се пропилява времето за превръщане на нещо добро в нещо перфектно.

Взаимодействие с хора Лошите взаимодействия с хората губят време

Хора Време-пилеещо поведение

Началник Посещавате вашия началник няколко пъти за да: получите инструкции, проучвате работата, искате позволение да действате.

Други хора Нееднократно разговаряте с едни и същи хора, за да получите информация, която е трябвало да вземете още първия път. Прекарвате време с хора, които не могат да ви помогнат. Губите времето на хората, бидейки неподготвен или допускате прекъсвания – губите тяхното и губите своето. Правите твърде много забележки. Вземате работата на другите хора.

Време-пилеещо поведение • Многократно искате от началника инструкции

• Безкрайно проучвате работата

• Често искате позволение за всяко действие

• Нееднократно разговаряте с едни и същи хора за да получите информация, която е трябвало да вземете от първия път

• Прекарвате времето си с хора, които не могат да ви помогнат

148

• Губите времето на други хора защото сте неподготвен

• Допускате прекъсвания и губите времето на всички

• Правите твърде много забележки

• Вземате чужда работа

• Може би губите време извършвайки нещата правилно, но вършейки неправилните неща.

Основни причини Лошите работни навици, неподходящите хора и неуместните приоритети.

Други причини за загуба на време • Претоварване се с работа

• Задръстени комуникационните линии

• Липса на достатъчно ресурси

• Липса на перспектива

• Няма указания

• Неопитност

• Преумора

• Лоши условия на труд Ресурси, тренировки и опит могат да елиминират крадците на време. Осъзнайте също, че тези условия могат да не са реалните причини за хронична загуба на време. Те могат просто да са симптоми на нещо по-сериозно.

Скрити причини за загуба на време: Хроничната загуба на време произтича от скрити причини – психологически бариери, които отприщват негативно поведение. Хората могат да губят време за да задоволяват определена потребност или да избегнат опасно последствие от задръжки.

Обяснения за загубата на време

√ Примерен списък

Досега се мъчих като куче.

Правя всичко което мога.

Имам твърде много работа.

Нямам достатъчно правомощия.

Необходим ми е по-добър компютър.

149

Нужна ми е повече информация.

Аз съм единствения който може да го направи.

Бях болен миналата седмица.

Изрязахте ми бюджета.

Нуждаем се от реорганизация.

Проблемът изисква допълнително проучване.

Не желаят да сътрудничат.

Не е моя работа.

Стъпка 3: Елиминиране загубите на време

Третата стъпка е да се отървете от загубите на време. Ще ги откриете, след като анализирате вашия регистър. Някои можете да премахнете още сега; други ще отнемат усилия.

Необходима подготовка За да пестите време и развивате доверие, направете необходимата подготовка преди да се срещнете с хората. Те няма да губят вашето време и вие няма да губите тяхното.

Приоритети на началника Разберете приоритетите на вашия началник. Не губете време:

• Извършвайки неправилната работа

• Обяснявайки защо

• Вършейки я отново Привличане на хора

• Привличайте минималното число хора в дадена задача.

• Или ще губите време: Изяснявайки техните отговорности Координирайки техните действия Занимавайки се с разисквания за ресурси и област на действие Изтичане на време

Упражнявайте се подсъзнателно да усещате изминалото време. Тогава няма да сте така погълнат от задача, че времето да ви изпреварва. Тренирайте да знаете

150

времето без часовник – скоро ще сте в състояние да кажете действително колко е часът, в рамките на десет минути.

Направете два списъка Направете списък на седемте най-важни неща, които трябва да свършите и тогава ги извършвайте едно по едно. Направете също списък на нещата, които да не правите:

• Ниско възнаградена работа – докато не първо не извършите силно възнаградената работа

• Безсмислени искания за вашето време и усилия

• Работа, която другите трябва да свършат сами

• Глупави неща, заради това което те биха могли да си помислят или кажат за вас

Претоварване с работа Не губете време, опитвайки се да направите невъзможното – малко ще покажете с това. Ако сте претоварен с няколко силно преплетени/слети задачи, поставете на началника си тези въпроси:

• Това ли е наистина приоритетно?

• Ако искате това да се свърши сега, коя друга високо приоритетна работа мога да оставя настрана?

• Реалистична ли е очакваната среща?

• Засега добре ли е временен отговор?

• Можем ли да прехвърлим ресурси (извънредни часове, хора, оборудване)?

• Коя задача ще рискуваме да не изпълним по-късно или изобщо? След като сте обсъдили нещата, може би, всичко което ще е необходимо да направите, за да преминете най-лошото, е няколко телефонни обаждания и малко работна сила.

Стъпка 4: Преодоляване на бариери Четвъртата стъпка е да се разпознаят и преодолеят психологическите бариери, които причиняват загубата на време. Това е широкообхватна стъпка за постигане на дълготраен напредък, но това изисква самосъзнание и отговорност. Макар че времеспестяващите съвети са полезни, те са с ограничена полза, защото са фокусирани върху симптомите на загубата на време. Ако вие не се изправите срещу скритите причини, ще продължавате да губите време, въпреки усилията за напредък.

Самооценка управление на време Погледнете листа за проверка. По едно или друго време, всички ние сме правили тези неща. Все пак, ако вие обичайно изтървавате/управлявате зле времето си по тези начини, то вероятно е поради скрити причини, които отприщват опасно и негативно прикрито поведение.

Самооценъчен лист за проверка

√ Самооценка управление на време

151

Просрочване на неизползвания годишен отпуск.

Работа вечер и в почивните дни.

Не ми харесва да питам за нещата които ми трябват.

Редовно се захващам да помагам на другите в тяхната работата.

Смятам, “Ако искам да се свърши правилно, трябва да го направя сам”.

Често търся неща, които съм поставил не на място.

Обръщам еднакво внимание на всички задачи.

Управлявам работата на принципа първи дошъл, първи обслужен.

Чета всичко преминаващо през бюрото ми.

Отлагам нещата които не харесвам да върша.

Не толерирам грешките.

Не харесвам изненади.

Трудно казвам не.

Въпреки всичко обичам да се поддържам във форма със стара работа.

Много общувам и занимавам случайните посетители.

Приемам обаждане, без значение какво върша.

Обичам да отстраня малките работи от пътя, преди да се зловя с голямата.

Предпочитам да свърша цялата работа сам, за да получа цялото уважение.

Стремя се към съвършенство във всичко което правя.

Причини за негативно поведение

152

Неуместна мотивация и задръжки, могат да причинят негативно поведение като нерешителност, микро-управление и загуба на време.

Неуместна мотивация Действаме по определен начин от подбуди да удовлетворим потребност. Обикновено се опитваме да ги удовлетворим по полезен начин. Все пак, някои хора биват толкова обсебени от задоволяването на потребностите си, че прибягват до негативно поведение за удовлетворяването им.

Потребност, резултат и власт

Потребност Поведение

Потребност Нужда от обич / привързаност. Несклонност за изпълнение, високи претенции. Пренебрегване на задълженията, за да се помогне на другите. Прекарване на времето в общуване или правене на услуги за спечелване на благосклонност / одобрение / приемане.

Постигане Искат цялата работа да бъде перфектна. Стават необходими и работят до изнемогване. Правят всичко сами. Прекарване на много време в търсене на видимост.

Сила Използване на сила като оръжие или възмездие / наказание. Микро-управление за поддържане на контрол. Укриване на информация с цел - предпазване. Прекарване на времето в придобиване и укрепване на власт.

В частност, потребностите, резултатите и властта често подтикват хората към изява, но някои хора прекаляват. Стараейки се да задоволят тези нужди, те губят време, извършвайки неправилните неща.

Задръжки Напрежението от ежедневието може да причини силно безпокойство, да породи разочарование, поражение или несигурност. Ако хората не успеят да понесат тревогата, могат да станат несклонни да действат или да се измъчват от страх. Задръжки се появяват от: неизвестност, поражение, неуспех, отхвърляне, риск, неизпълнение, прикрито негативно поведение Добре-приспособяващите се хора се изправят срещу страха и намират конструктивни начини да го канализират. Хората измъчвани от страх, обаче, се опитват да избягат и търсят успокоение посредством защитни механизми – всеки от които губи време.

Защитни механизми

153

Защитен механизъм Описание

Изместване Погълнат от детайлни, рутинни или тривиални задачи.

Отбягване Отлагане, отрупан с работа.

Колебание Нерешителност, липса на фокус.

Прибързаност Слаба преценка, безсмислени решения.

Обяснение Постоянно оплакване, неубедителни оправдания.8

Защитно обяснение Нямаме възможност да се спрем обстойно на всички механизми. Тук ще дадем пример за обичайните форми. Когато е невъзможно да прикрием, често търсим спасение зад изявления като тези:

Примерен списък • Досега се мъчих като куче

• Правя всичко което мога

• Имам твърде много работа

• Нямам достатъчно правомощия

• Необходим ми е по-добър компютър

• Нужна ми е повече информация

• Аз съм единствения който може да го направи

• Бях болен миналата седмица

• Орязахте ми бюджета

• Нуждаем се от реорганизация

• Проблемът изисква допълнително проучване

• Не желаят да сътрудничат

• Не е моя работа. Ако обикновено губите времето си посредством тези защитни механизми, то:

• Осъзнайте го

• Попитайте се защо действате по този начин

• Помолете някого на когото вярвате за подкрепа

• Изправете се срещу страховете си

• Поемете ангажимент за промяна

Приоритети

154

Поставяне и управление на приоритети означава поставяне на нещата по техния ред на важност и насочване на вниманието първо към най-важните. Това изглежда просто, въпреки това е един от най-трудните за научаване уроци в живота. Макар често мъчителен, той е основата на ефективността. Способността да се поставят и управляват приоритети е ключова част от командването. Ако вие не умеете да поставяте и управлявате приоритети, някой друг ще го прави вместо вас. Недостатък на човешката природа е, че ние избягваме трудностите и се фокусираме върху рутинното. Преди да се захванем с трудната работа, ние искаме първо да приключим с обичайната. Преди да обърнем внимание на големите неща, искаме да разчистим от пътя си малките. Тази стратегия просто не дава резултат. Обичайните и малките неща винаги отнемат повече от очакваното време или от това което струват. Те ни отнемат от времето да свършим онова, което е значимо. Освен това, хората които се залавят с обичайните и малки неща стават пленници на настоящето и миналото. Те се отказват от бъдещето и възможността да превъзхождат другите, както правят проницателните ръководители. Перспектива: за да поставим приоритети ни е необходима перспектива, за да преценим важността на големите и малки неща. Проницателността: способност да се гледа в бъдещето и старание нещата да се правят по-добре. Това е основно ръководно качество. Ръководителите използват своята проницателност за да направят себе си и хората които ръководят победители. Проницателността се използва за да се:

• Осигури яснота

• Определи важността

• Поддържат стандарти

• Поставят приоритети За да поставите приоритети, запазете нещата в перспектива

Промяна на приоритетите

Дали е ръководител или сътрудник, човек става победител променяйки приоритетите

От Към

Обичайно Новост

Способи Цели

Вътрешни операции Клиенти

Миналото Бъдещето

155

Проблеми Възможности

Належащото Приложимото

Което е видимо Което е реално

Което е сигурно Което е рисковано, но си струва.9

Належащо и от значение Много от приоритетите ще са в първата колона и вие няма да можете да ги игнорирате. Вероятно сте в организация която държи на тях. Опитайте да пренесете приоритети от първата колона в следващата. Не всички са неотложни, но ще са от значение. Предизвикателството е в установяването на важното. Кое е важно, никога няма да узнаем със сигурност, а онова, което знаем със сигурност, не винаги е действително важно. Способността да поставяме и управляваме приоритети е важна за ефективността на командването. Фокусирането върху приоритетите е трудно, защото сме склонни да се фокусираме върху маловажни въпроси.

Принцип на Парето / Вилфредо (Правило 80/20)

Забелязвали ли сте, че:

• През повечето време използвате един от входовете?

• Килимите се износват само в определени области?

• Повечето от телефонните ви обаждания са до един и същ човек? Отговорът лежи в една удивителна аксиома.

Правило 80/20 • Според принципа на Парето всички неща и събития се разпределят в две

групи: 80% - съществени и 20% - несъществени

• Дефиниция: (“Правило 80/20”): Нещата съществуват и събитията се случват по схема/модел, според която/който съществените резултати (80%) се получават чрез изразходване на 20% от усилията. Останалите несъществени резултати (20%) се получават чрез изразходване на оставащите 80% от ресурсите.

• Фокусирайте се върху 20 процента от работата и привлечените хора ще станат причина за 80 процента от вашата ефективност.

• Използвайте този принцип за да поставите приоритети и уредите вашето работно натоварване.

Примери за принципът на Парето:

80 % от Могат да бъдат до 20 % от

Автомобилните продажби Автомобилните търговци

156

Телефонните разговори Позвънявалите

Престъпленията Престъпниците

Оплакванията Служителите

Общото корпоративно имущество Корпорациите

Примери за приложение на правилото 80/20 към вашата работа • Няколко ключови хора ще осигурят необходимата ви информация. Не

прекарвайте твърде много време с другите, за да съберете малко повече.

• Ако работите върху няколко задачи, не им обръщайте еднакво внимание; някои от тях ще са важни, но повечето са рутинни.

• Отделяйте най-много време за съществените задачи.

• Отделяйте най-малко време за несъществените много.

• Работете върху трудните задачи, когато са най-актуални и върху рутинните задачи, когато сте по-свободен.

• Фокусирайте се върху силните страни – областите, в които превъзхождате, може би писане или говорене.

• Прекарвайте само толкова време за недостатъците си, колкото трябва за да ги да ги намалите – до точката, в която те няма да подкопават силните ви страни.

Правило на седемте

Дефиниция: (“Правило на седемте”) оптималния брой на нещата които можем да следим по всяко едно време са около седем. Повечето хора могат да се фокусират върху толкова преди да изгубят концентрация.

• Ако наблюдава играещи деца, човек може да следи приблизително седем.

• Списък от седем пункта е по-лесно да се запомни от един с десет или четиринадесет.

• Прилагайте това правило в ежедневната си работа. Ако имате да свършите дванадесет задачи, разбийте ги на свързани групи (може на групи от пет, четири и три). Това ще направи работното ви натоварване по-малко заплашително и по-управляемо.

Предупреждение: правилото на седемте е добър инструмент за контролиране на работата. Обаче, то не трябва да се прилага към изпълнението на работата. Макар да сме в състояние да работим върху седем задачи, не можем да работим върху всички тях по едно и също време.

Едно по едно или паралелно

Защо би трябвало да работим върху нещата едно по едно? Защото, за да го направят добре, повечето от нас трябва да правят само по едно нещо наведнъж.

157

Някои могат да правят по две неща наведнъж и да ги правят добре; рядко някой може да прави три. Все пак, повечето от нас могат да правят само по едно. Опитването да се жонглира с няколко неща наведнъж размива усилията, довежда до грешки и се постига малко. Давайки еднакви приоритети на всички неща, означава не даване на приоритети. Според Питър Дракър, това е “тайната” на онези хора, които правят толкова много неща и несъмнено толкова много трудни неща. Те правят само едно наведнъж. В резултат, на тях им трябва много по-малко време, отколкото на останалите от нас. Хората които нищо не са свършили, често работят много по-усилено. На първо място, те недооценяват времето за всяка една задача. Те винаги очакват че всичко ще върви наред. Да, както всеки изпълнител знае, нищо никога не върви добре. Винаги се случват непредвидени неща – неочакваното всъщност е единственото нещо, което може да се очаква със сигурност. И почти никога то не е приятна изненада. Затова, ефективните изпълнители приемат допустима граница от време, в която има достатъчен “застрахователен” запас. На второ място, типичните ... изпълнители се стараят да бързат – а това само ги бави повече. Ефективните изпълнители не се състезават. Те установяват леко темпо, но го поддържат постоянно. Накрая, типичните изпълнители се стремят да вършат няколко неща наведнъж. Затова, те никога не са имали минимална стойност от време за която и да е от задачите в тяхната програма. Ако някой от тях попадне в беда, цялата му програма пропада.

Количеството Ще свършите повече работа върху една задача за пет пълни часа, отколкото ако прекарвате произволно, тук-там, по двадесет минути, в течение на две седмици. Влагайки по няколко часа на ден в целенасочено усилие, развивате концентрация и импулс (отнася се за “количеството” на Дракър). Това продължително усилие помага да се “разбие кода”, да се улови същината на проблема и да се установи контрол върху него.

Предимства Таблицата обобщава предимствата от работата върху едно нещо наведнъж:

Предимство Описание

Развива концентрация Ненакъсаното време развива концентрация за проумяване на проблема.

Създава импулс Продължителното време създава импулс, който е невъзможно да се постигне, ако единствено се работи от време на време.

Води до проницателност

Концентрация и импулс водят до проницателност или до голям скок напред в разрешаване на проблема.

158

Поражда ефективност Времето вложено в началото се отплаща накрая, с по-добри резултати за по-кратко време.

Предимствата от работата върху едно нещо наведнъж

Забележка: Веднъж успели да постигнете напредък в задачата, няма нужда да влагате толкова продължително време в нея; тогава можете да подхванете другите приоритети. Съставяне на лист с приоритети - следвайте тези стъпки:

Стъпка Действие

1 Съставете списък на вашите задачи.

2 Поставете ги в тези три групи: трябва да се направи, би трябвало да се направи, добре е да се направи.

3 Вътре във всяка група впишете задачите по реда на приоритета.

4 Започнете със задача номер едно от категорията трябва да се направи.

5 След изпълнение на тази задача, започнете следващата и продължете нататък.

159

ЛИДЕРСКИ СТИЛ – ПРОВЕЖДАНЕ НА СРЕЩИ И ИНТЕРВЮТА Умението в провеждане на срещи интервюта е част от професията на действащият изпълнител. Тук се разяснява как да се управлява една среща или интервю, от старта до финала. Целта е да се даде практически полезна информация за:

• Управлението на среща във всичките ù фази; подготвяте дневния ред.

• Създаване идеи;

• Избиране на стил на ръководене;

• Поддържане на диалог;

• Организиране на интерактивна среща;

• Провеждане на интервю.

Планиране на среща

Тук ще разясним как да се установят целта, обхвата и броя на членовете на една среща. Следвайте практическото правило: преди да организирате среща, разберете дали е необходима. Не я организирайте ако виждате, че хората сами ще постигнат същите резултати за по-малко време. Дефинирайте целта. Целта на една среща може да е: получаване на информация, провеждане на дискусия, стигане до решение.

Цел Описание

Информация Съобщаване или размяна на информация, която не налага решение или действие.

Дискусия Обмяна на идеи, мнения и предложения.

Решение Разрешаване на проблеми, вземане на решения или изработване на план.

Уверете се, че участниците знаят какво и защо обсъждат. Ако не са сигурни, те си губят времето, опитвайки се да стигнат до някакво решение.

Ограничете обхвата и информацията

• Ограничете обхвата до свързаните с темата въпроси.

• Не забърквайте въпроси, които нямат отношение.

• Ограничете информацията: не губете време обявявайки рутинна информация, която лесно бихте могли да изпратите чрез известие.

Съобщавайте информация единствено за да:

• Обновите или потвърдите предишна информация

• Изясните сложни теми

• Наблегнете на нея лично.

160

• Предадете важни съобщения.

Подберете хората

Подберете хора, които:

• Са информирани

• Са засегнати

• Могат да допринесат за желания резултат

• Имат необходимите ресурси

• Могат да говорят от името на началниците си

• Ще поемат отговорността Ограничете броя на членовете до минимума необходим за постигане на целта. Ако групата е твърде голяма (повече от седем, или ще изгубите последователността какво става, или ще изгубите време арбитрирайки полемики. Размерът е относителен: • Броя на членовете може да надхвърли седем ако работите със съгласувана

група.

• Седем може да се окаже твърде много, ако разглеждате спорни въпроси с несъгласувана група

Съвет 1: Ако трябва да привлечете голяма група, разделете я и уредете две срещи за да покриете различни части на въпроса. Съвет 2: Дипломатично кажете на тези, които не са за тази среща, че не може да участват, защо дневният ред не се отнася до неща в тяхната област. Уверете ги, че ако нещо изникне за тях, ще ги уведомите.

Подготвяне на дневен ред

Използвайте дневния ред за да разпределите време, насочите разискване или възвърнете контрола, ако хората се отклонят. За да подготвите дневния ред, следвайте указанията.

Формат на дневния ред

ДНЕВЕН РЕД ВРЕМЕ

Информационни въпроси:

... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ...

... ... ... ... ... ... ... ... ...... ... ... 0800-0815

... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ...

Въпроси за дискутиране:

161

... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 0815-0830

... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 0830-0840

... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 0840-0850

Въпроси за решаване:

... ... ... ... ... ... ...... ... ... ... ... 0850-0900

... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... 0900-0930

Указания

Следвайте тези указания:

Указание Описание

Подредете въпросите Подредете въпросите съгласно целта: информация, дискусия, решение.

Определете недвусмислено въпросите

Определете недвусмислено и ограничете въпросите. Ако са твърде неясни, групата: Ще изгуби време в уточняване на въпросите. Не ще се заеме с всички въпросите. Може да не отдаде на въпросите времето което заслужават.

Подредете последователността на въпросите

Подредете последователността, така че дискусията: Да следва логично. Да прави плавни преходи. Да напредва от лесното към трудното. Да развива постепенно всеки въпрос и да създава стимул.

Разпределете времето За да разпределите времето: Определете специфично начално и крайно време за всеки въпрос. Правете прекъсвания между въпросите, не по средата. Ограничете дължината на срещата максимум 90 минути. Събирайте се точно преди обед или края на работното време. Опитайте правостоящи срещи (без столове): те

162

приключват навреме.

Координирайте Координирайте срещата със спонсорите. Това ще ви помогне: Да научите възгледите по спорни въпроси – да избегнете попадане в клопка на мястото на срещата. Да изясните целите на срещата и ролите на членовете. Да създадете отговорност за успеха на срещата. Да определите дали ключовите участници са готови / подготвени. Да предвидите как ще се развият събитията. Да откриете скрити точки от дневния ред.

Разпространете го След като сте установили прецизно дневния ред, разпространете го няколко дни преди планираната за среща дата, заедно с допълнителни материали по темата. Не разпространявайте дневния ред твърде рано: Междувременен развой може да изиска промяна в плановете и вие ще трябва да го пишете отново. Хората ще го забравят или изгубят и ще се явят неподготвени.

Управлявайте дискусията и постигайте целите си

Гъвкавост Ако често провеждате срещите със съгласувана група формално, то предизвестен дневен ред няма винаги да ви е необходим. Просто нахвърляйте в общи линии дневния ред на информационното табло и започнете срещата.

Откриване на среща Планът на срещата разяснява как да я откриете и как да възприемете подходящ стил за провеждането й. За да дадете добър старт на срещата, следвайте стандартните стъпки.

Стандартните стъпки

Стъпка Действие

1 Преди срещата проверете стаята за предметите от които се нуждаете (статив, маса столове). Проверете също осветлението и вентилацията.

2 Започнете навреме. Покажете професионализъм. Демонстрирайте вежливост към онези, които са заети и липсват. Окуражете пристигналите навреме да продължават по същия начин. Сигнализирайте на закъснелите, че

163

нещата могат да вървят и без тях.

3 Открийте срещата Използвайте тон за създаване на открита, приятелска атмосфера. Разчупете леда – споделете няколко добри новини или хумористични коментари. Представете участниците, ако е необходимо. Направете административни обявления. Забележка: Административните обявления може да изглеждат тривиални, но са много важни, особено за придошлите. Знаейки местонахождението на телефоните, тоалетните, снек-бара, факса и подобни, кара хората да се чувстват сигурни в непозната обстановка.

4 Изложете вашата цел и се уверете, че групата знае защо е там. Тогава стегнато разгледайте дневния ред: кратък преглед на основните въпроси. Какво желаете да постигнете с всеки въпрос. Примери: Първите два въпроса ще повдигнем за разискване – всичко, което искам днес са вашите идеи. Върху последната точка трябва да стигнем до решение и да възложим задачи.

5 Потвърдете мнението си, че групата разбира и е съгласна с дневния ред. Не се дръжте повелително. Подканвайте за мнения; някой може да има по-добра идея как да разглеждате въпросите. Това помага да изградите ангажираност/отговорност към успеха на срещата. Съвет: придържайте се към дневния ред, но бъдете гъвкави. Ако разискването на въпрос надхвърли определеното време, но е плодотворно, разгледайте набързо друг въпрос и бързайте напред.

Ръководен стил

За да утвърдите доверието в групата, изпращайте ясни сигнали за вашите очаквания. За да изпращате ясни сигнали, изберете ръководен стил съответстващ на ситуацията.

Заповядващ Планът е такъв — Няма време за шляене с глупости. Това което ще направим е: …

Представящ Планът е такъв — Труден е, но изпълним. Необходима ми е вашата помощ, за да го направим работещ.

Обсъждащ Нужен е план — Ето моят подход. Бих искал вашия.

Присъединяващ Нужен е план — Вие изготвяте експертизата. Аз подкрепям вашето решение.

Избиране на стил: избраният стил зависи от:2

164

• Колективната експертност на групата.

• Времето и приоритетите.

• Сложността на задачата.

• Съгласуваността на групата.

• Обхвата на вашите правомощия.

• Вашата индивидуалност.

Гъвкавост

Вашата индивидуалност ще определи стила, който възнамерявате да използвате. Все пак, бъдете гъвкав; не използвайте същия стил за всички ситуации. Понякога ще сте силно ръководещ, друг път ще сте по-сговорчив. Винаги през цялото време на срещата усещайте ситуацията и стила който тя изисква. Както се променя атмосферата на срещата, така, съобразно нея, променяйте вашия стил.

Матрица на стила

Използвайте простата матрица на решенията, за да изберете ръководния стил отговарящ на ситуацията.

Когато Тогава Стил

Гоните/догонвате/закъснявате Поемате контрола Заповядва

Те са скептични Убеждавате ги Популяризира

Ви е необходим съвета им Поискайте/Потърсете го Обсъжда

Не сте експертът Облягате се назад и слушате

Присъединява

Водене на дискусия

Ще разясним как да се води дискусия и да се придържа срещата към плана. Как да водите дискусия За да водите дискусия и спазвате плана, използвайте дневен ред и часовник. Освен това, използвайте стандартните въпроси и изрази, за да придвижвате срещата през всички нейни фази.

Дискусионна фаза Въпроси и изрази

Дефиниране на проблема Всъщност, какъв е проблема? Каква е причината за този проблем? Кой е най-големия източник на затруднение? Как се случи това?

Събиране на информация Да вземем/видим фактите.

165

Какъв е произхода на това? Кой е замесен? Какво е направено досега? Кажете ми как работи това?

Развиване на алтернативи Какво желаете? Как бихте искали да стоят нещата? Кои са възможните начини да се направи това? Нека пресметнем какво можем да направим. Какво още може да се направи?

Претегляне на алтернативите Какви са възможните проблеми, правейки това? Какво може да подобри това? Как това е свързано с проблема? Как това ще засегне нашата организация?

Избиране на най-добрата алтернатива

Кое решение ще работи най-добре? Кое ви допада? Бихте ли описали най-вероятния отговор? Време е да вземем решение.

Изработване на план Каква е следващата стъпка? Как ще извършим това? Кой ще свърши това? Какво още трябва да стане? Какво би могло да пропадне?

Осъществяване на план Всички ли сме на едно и също мнение? Ако няма други въпроси, да започваме! Сега е време да действаме. Правилно, да се захванем с това! Ще се съберем в петък да видим как върви.3

Въпроси и изрази

1.Дефиниране на проблема

Всъщност, какъв е проблема?

166

Каква е причината за този проблем?

Кой е най-големия източник на затруднение?

Как се случи това?

2. Събиране на информация

Да вземем / видим фактите.

Какъв е произхода на това?

Кой е замесен?

Какво е направено досега?

Кажете ми как работи това?

3. Развиване на алтернативи

Какво желаете?

Как бихте искали да стоят нещата?

Кои са възможните начини да се направи това?

Нека пресметнем какво можем да направим.

Какво още може да се направи?

4. Претегляне на алтернативите

Какви са възможните проблеми, правейки това?

Какво може да подобри това?

Как това е свързано с проблема?

Как това ще засегне нашата организация?

167

5. Избиране на най-добрата алтернатива

Кое решение ще работи най-добре?

Кое ви допада?

Бихте ли описали най-вероятния отговор?

6. Време е да вземем решение

Изработване на план

Каква е следващата стъпка?

Как ще извършим това?

Кой ще свърши това?

Какво още трябва да стане?

Какво би могло да пропадне?

7. Осъществяване на план

Всички ли сме на едно и също мнение?

Ако няма други въпроси, да започваме!

Сега е време да действаме.

Правилно, да се захванем с това!

Ще се съберем в петък да видим как върви.3

Подтикване на хората да съдействат

Някои участници ще имат да кажат много, други няма да кажат нищо, докато не ги попитат. Тук, трябва да:

• Предразположите мълчаливите.

• Обуздаете многословните и разсейващите се. Предразполагане на мълчаливите.

168

Някои хора не се решават да съдействат, защото са срамежливи или опасяващи се от агресивност участници. За да ги предразположите и предпазите от смущение:

• Задавайте въпроси, които засягат тяхната експертност.

• Похвалете открито техните добри идеи.

• Отбележете техните коментари и нека всеки види че ги записвате.

• Поставете отново техните идеи по-късно на срещата. Съвет: За да насърчите пълно съдействие, обърнете се първо към по-младшите участници и накрая към старшите. Ако го направите в обратен ред, участниците с по-нисш чин могат да отстъпят пред ранга и мнението на старшите участници.

Обуздаване на многословните и разсейващите се За да контролирате онези, които се отклоняват от темата или говорят твърде много:

• Погледнете часовника си и кажете: “Сега нямаме време да говорим за това, какво ще кажеш за след срещата?”

• Посочете дневния ред и попитайте: “Как се отнася това към въпроса?”

• Ако въпросът заслужава разискване, поставете го на следваща среща.

• Тактично прекъснете и кажете: “Това е интересно, но се налага да продължим” Прекъсване

Макар че обикновено е неучтиво да прекъсвате, понякога се налага да насочите диалога или да възстановите контрола, ако дискусията се изплъзне от ръце.

Прекъснете за да: • Покажете на онзи който е говорил надълго и нашироко, че сте го слушали

внимателно.

• Спасите изказващ, който се е смутил – той ще ви е благодарен за прекъсването.

• Върнете обратно дискусията в релси, ако хората са се отплеснали или всички говорят едновременно.

• Обявите почивка, ако дискусията се разгорещи. Контролиране на подривно поведение

Контрол на подривно поведение, което би могло да възникне при организиране на среща. Добре протичащите срещи позволяват на хората да постигат повече, отколкото те самите биха могли, защото:

• Придобиват колективна експертност.

• Откриват отклонения и пропуски.

• Създават нови идеи.

• Намаляват комуникационните линии.

• Разширяват техните гледни точки.

• Допринасят за стигане до консенсус.

• Създават синергизъм.

169

• Пестят време. Тези постижения, обаче, не са възможни ако се толерира подривно поведение.

Подривно поведение • Една среща е по-вероятно да постигне успех, ако всички участници с готовност

съдействат, не кроят скрити планове и насочват тяхната енергия в посока постигане целите на срещата.

• Но някои участници може да опитат да задоволят индивидуални потребности посредством негативно поведение, което възпрепятства успеха. Ако не им се противопоставят, те могат да провалят срещата.

Поведение Средство за контрол

Доминиране: Предявява правомощия. Дава указания. Говори надълго и нашироко. Прекъсва. Привлича внимание.

За да контролирате доминирането— Придържайте се стриктно към време ограниченията. Преустановете прекъсванията. Следвайте формално установени правила (парламентарни процедури).

Несъгласие: Представя няколко позитивни възгледа. Противопоставя се на идеите на другите.

За да попречите на постоянното несъгласие, поискайте от участника— Да изясни забележките си. Да бъде недвусмислен.

Нерешителен: Намесва технически формалности. Разсейва се или отлага. Действа прекалено предпазливо. Прехвърля отговорността върху другите.

За да избегнете тактиката на нерешителните— Потвърдете възгледите на участниците. Потърсете други мнения. Вземете решение.

Закриване на среща

Приключване на дискусия и достигане до решение Ако не се постига успех, прекратете дискусията върху въпрос, когато:

• Няма достатъчно информация за да продължите.

• Хората с необходимите експертни знания не присъстват.

• Има вероятност събитията да провалят някое решение.

• Няма достатъчно време за проучване на въпроса.

• Един или двама участници могат да разрешат въпроса извън срещата.

170

Решение чрез гласуване

Предимства Недостатъци

• Осигурява решение.

• Може бързо да се извърши.

• Създава победители и победени.

• Победените могат да опитат реванш.

• Победените могат да откажат подкрепа.

Гласувайте, само ако трябва да достигнете решение, а групата е в разцепление.

• Предимства: осигурява решение; може бързо да се извърши.

• Недостатъци: създава победители и победени; победените могат да опитат реванш; победените могат да откажат подкрепа.

Решение чрез консенсус Консенсус е общо споразумение между всички или повечето участници от една група. Някои биха могли да са искрено несъгласни, изяло или частично, с предложение. Обаче, те оставят настрана различията и са съгласни да подкрепят крайното решение.

Предимства Недостатъци

Води до по-добри решения По-вероятно е малцинството да подкрепи решение, ако са разгледани неговите възгледи. Групата постига съгласие, въпреки различията.

Не става без колективна сплотеност. Много трудно се постига. Отнема време.

За да постигнете консенсус:

• Привлечете всички в дискусията.

• Съобразете се с техните възгледи.

• Преговаряйте където е възможно. Консенсус:

Предимства

• Води до по-добри решения

• По-вероятно е малцинството да подкрепи решение, ако са разгледани неговите възгледи.

• Групата постига съгласие, въпреки различията. Недостатъци

• Не става без колективна сплотеност.

• Много трудно се постига.

171

• Отнема време. Закриване на среща

За да закриете среща:

• Изложете отново направените важни приноси.

• Направете оценка на силните и слабите страни в гледните точки.

• Завършете на висок тон.

• Наблегнете на постиженията, не на неуспехите.

• Ако времето позволява, минете около масите за заключителни коментари.

• Определете следващата среща докато групата е все още пълна. Това е по-лесно, отколкото ако се опитвате да се свържете с хората, след като те са заминали по различни задачи.

Протокол Водете си бележки по време на срещата. Още по-добре, тъй като ще сте зает, назначете протоколчик да води записки и подготви протокол. Публикувайте протокола скоро след срещата, докато събитията все още са пресни. Отбележете следното: • Дата, време и място на срещата.

• Разисквани въпроси.

• Решения.

• Възложени задачи.

• Време на приключване на срещата.

• Присъствие.

• Дата, време и място на следващата среща. Съвет: За редовните груповите срещи, записването на присъствието може да— Показва кой е отговорен и кой не. Насърчава присъствие и ангажираност занапред. Напомня за отсъствие, когато са вземани решения.

Интерактивни срещи

Провеждането на среща без чужда помощ може да бъде търсен, изтощителен и безрезултатен опит. Един по-добър начин е да се използва интерактивния метод. Дефиниция: Интерактивният метод е система от роли и взаимовръзки включващи цялата група в динамиката на срещата. Предимства: Интерактивният метод освобождава ръководителя от обременяващите задачи и насърчава груповото участие:

• Ръководителят прехвърля процедурни задачи и печели време за да се фокусира върху въпроси и вземане на решения.

• Останалите участници изпълняват специфични роли, които разпределят работното напрежение и развиват работата в екип.

172

Интерактивни роли

В една интерактивна среща участниците изпълняват четирите роли илюстрирани по-долу.

Лидер

Организатор

Участник Протоколочик

Фиг. 18: Интерактивни роли

Значение на ролите

Тези роли са еднакво важни и всяка допринася за груповата ефективност. Ръководителят остава като последна инстанция, но също е част от групата. Нито един не е шеф или се държи отговорен за успеха на групата. Напротив, всички участници взаимодействат и се държат взаимно отговорни. Ръководител: Главното задължение на ръководителя е да показва обвързаност към успеха на групата и постигане на целта. Въпреки че е деен участник, той предоставя управлението на заседанието на организатора или протоколчика. Ако не е доволен от развитието, ръководителят може да си върне контрола. Въпреки това, в условия на взаимодействие той се въздържа да говори дълго или да налага възгледи без обсъждане на алтернативите. Ръководителят не монополизира. Умелият ръководител избягва прояви като монополизиране на разискване или упражняване на натиск. За да избегне това той работи зад кулисите преди започването на срещата. Ръководителят осигурява изразяване на своето отношение посредством включване на доверен колега, който да повдига въпроси от негово име. Така ръководителят остава в сянка, но все пак осигурява думите му да бъдат чути. Организаторът е неутрален служител, който нито прави оценки, нито дава идеи. Вместо това, той помага на групата да фокусира енергията си служейки като рефер:

• Придържа срещата към дневния ред.

• Предлага процедури за разрешаване на дискутиран въпрос.

173

• Предпазва членовете на групата от лични нападки.

• Осигурява на всеки възможност да участва.

• Организаторът може също да пренареди дейностите преди и след срещата.

• Всеки от групата може да стане организатор и членовете биха могли да се сменят на ротационен принцип от една среща на друга. В някои случаи, тази роля може да се изпълнява от външно лице.

Управление на организатора

Организаторът управлява потока от събития:

• Определя и съблюдава спазването на основните правила.

• Организира разискване, за да помогне на групата да определи проблема.

• Предлага подходи за разрешаване на проблема.

• Връща въпроси за преразглеждане на участниците.

• Изслушва.

• Моли за изясняване на термини и акроними.

• Избягва повторения.

• Насърчава тихите и обуздава словоохотливите. Забележка: Организаторът не трябва нито да манипулира участниците, нито да прави оценки на техните идеи. Групата може да отстрани организатор който прибягва към такава тактика.

Протоколчик

Протоколчикът също е неутрален служител от групата. Той запазва ясна представа и записва коментарите на участниците за да е разбираемо. Той:

• Помага на участниците нагледно да проследяват кой-какво казал.

• Улавя настроението на срещата.

• Осигурява извлечение, на което да се базира решение.

• Съставя писмената документация за протокола. Забележка: По всяко време, когато протоколчикът има да допринесе с важна информация, той трябва да помоли за позволение да излезе от неговата роля за да я представи.

Протоколният процес

Протоколчикът • Записва коментарите на участниците, но не ги редактира.

• Може да подчертае или анотира (снабди с обяснителна бележка) думи за да наблегне или подсили.

• Вслушва се за ключови думи, записва идеи или улавя тяхната същина.

• Използва символи, скицира набързо или схематизира, за да разшири значението или подпомогне паметта.

174

Предимства: използването на протоколчик

• Помага на участниците да се отпуснат и да съдействат свободно.

• Създава групова памет достъпна за всички и в ясна представа.

• Потвърждава чути възгледи и ги запазва.

• Отбелязва развитието направено в посока към целите.

• Улеснява бърз преглед, без да се изгубва фокуса – позволява на закъснелите да наваксат.

Членове на работна група Членовете на група могат да предизвикат или прекъснат среща. Те:

• Правят процедурни предложения.

• Предлагат експертни оценки и мнения.

• Слушат с непредубеденост.

• Допринасят за диалога.

• Действат като застъпници (на кауза).

• Упражняват групов /масов/обществен/благороден натиск, за да контролират подривно поведение.

Интерактивният метод прилича на автопилота в един самолет. Ако срещата се отклони от курса, системата от роли и взаимовръзки автоматично го коригира. Интерактивният метод е система от проверки/контрол и компенсиращи въздействия /балансиране. Той е прост, но изключително ефективен начин за провеждане на срещи.

Планиране и откриване на интервю

Преди да вземете решение за организиране на интервю, уверете се че това е най-добрият начин да получите необходимата информация.

Кога да се провежда?

Провеждайте интервю когато:

• Груповите дискусии не са приложими.

• Необходимите данни са сложни или секретни.

• Времето не е крайно ограничено.

• Броят на целите е малък, достъпен и има специализирани познания. Указания: за да отворите поле за действие, да се откъснете с добър старт и да изградите разбирателство, следвайте стандартните указания.

Указание Обяснение

Подготовка За подготовката направете списък с—

• Нещата които търсите.

• Въпроси.

175

Домакинство Ако сте домакин на интервю—

• Подгответе комфортна обстановка.

• Преустановете обажданията.

• Подсигурете да не възникват прекъсвания.

Управление на времето

За да организирате времето—

• Структурирайте интервюто да съответства на осигуреното време.

• Започнете и завършете навреме.

• Разпределете времето да покрие всички въпроси.

Действане професионално

За да действате професионално—

• Покажете учтивост, внимание и сърдечност.

• Бъдете приятелски /благосклонно, но не прекалено фамилиарно /свойски настроен.

Откриване За да откриете интервюто—

• Представете се, ако е необходимо.

• Уверете се че ответната страна знае защо сте там.

• Отговаряйте на въпросите.

• Обръщайте се към ответната страна по име. Съвет: По време на интервюто се обръщайте към ответната страна по име (три пъти). Това изгражда разбирателство и фиксира името в паметта ви.

Създаване на атмосфера

За да създадете приятна атмосфера—

• Отпуснете се и ответната страна също ще се отпусне.

• Започнете с лесните за разискване въпроси. Подготовка: за подготовката направете списък с нещата които търсите, въпросите, осигуряването. Ако сте домакин на интервю:

• Подгответе комфортна обстановка.

• Преустановете обажданията.

• Подсигурете да не възникват прекъсвания. Управление на времето. За да организирате времето —

• Структурирайте интервюто да съответства на осигуреното време.

• Започнете и завършете навреме.

• Разпределете времето да покрие всички въпроси. Действане професионално. За да действате професионално:

• Покажете учтивост, внимание и сърдечност.

176

• Бъдете приятелски /благосклонно, но не прекалено фамилиарно /свойски настроен.

Откриване - за да откриете интервюто:

• Представете се, ако е необходимо.

• Уверете се че ответната страна знае защо сте там.

• Отговаряйте на въпросите.

• Обръщайте се към ответната страна по име. Съвет: По време на интервюто се обръщайте към ответната страна по име (три пъти). Това изгражда разбирателство и фиксира името в паметта ви. Създаване на атмосфера - за да създадете приятна атмосфера:

• Отпуснете се и ответната страна също ще се отпусне.

• Започнете с лесните за разискване въпроси.

Провеждане на интервю

След като сте планирали и открили интервюто, уверете се че сте го структурирали така, че да получите точната информация, и че ще поставите точните въпроси. За да проведете интервюто, следвайте стандартните указания.

Стандартни указания

Указание Обяснение

Стартиране Стартирайте със силно начало. Запомнете, никога няма да имате втори шанс да направите първоначално впечатление. Ръководете се от очертани ключови точки или въпроси.

• Не четете от документи.

• Не прекъсвайте интервюто за да търсите из книжата.

Водене на бележки

Кажете на ответната страна, че ще си водите бележки и обикновено тя няма да възразява. Тя може да възрази, ако водите бележки без предварително да сте споменали, особено по деликатни теми. Внимание: Някои хора се изнервят когато разберат че си водите бележки върху деликатни коментари. В тези случаи, отложете воденето на бележки по-нататък през интервюто, когато разисквате по-малко важен въпрос. Включете достатъчно подробности в бележките, за да раздвижите паметта си по-късно. Не разчитайте единствено на паметта си или не водете прекалено много бележки.

Адаптиране към нивото на разбиране на

Пригодете речта си към нивото на разбиране на ответната страна.

• Не използвайте високопарни коментари.

177

ответната страна • Не обсипвайте с жаргон.

Изслушване Бъдете търпелив и позволете на ответната страна да изясни забележките си или да развие позицията си. Не прекъсвайте: това поражда враждебност. Изключения: Може да се наложи да прекъснете, за да—

• Избегнете отклонение.

• За да запазите темпото или да го намалите.

• Изясните положение.

Сондиране /Проучване

Внимателно сондирайте за да откриете факти или причини зад становището на ответната страна, но не настоявайте.

Избягване ефекта от външността

Ефектът от външността е тенденция да се преценява човек на базата на един-два индивидуални аспекта. Пример: Решаваме че някой е умен, защото е добре облечен и говори любезно.

Стартиране • Стартирайте със силно начало. Запомнете, никога няма да имате втори шанс да

направите първоначално впечатление.

• Ръководете се от очертани ключови точки или въпроси.

• Не четете от документи.

• Не прекъсвайте интервюто за да търсите из книжата. Водене на бележки

• Кажете на ответната страна, че ще си водите бележки и обикновено тя няма да възразява. Тя може да възрази, ако водите бележки без предварително да сте споменали, особено по деликатни теми. Внимание: Някои хора се изнервят когато разберат че си водите бележки върху деликатни коментари. В тези случаи, отложете воденето на бележки по-нататък през интервюто, когато разисквате по-малко важен въпрос.

• Включете достатъчно подробности в бележките, за да раздвижите паметта си по-късно. Не разчитайте единствено на паметта си или не водете прекалено много бележки.

Адаптиране към нивото на разбиране на ответната страна • Пригодете речта си към нивото на ответната страна.

• Не използвайте високопарни коментари.

• Не обсипвайте с жаргон. Изслушване -Бъдете търпелив и позволете на ответната страна да изясни забележките си или да развие позицията си. Не прекъсвайте: това поражда враждебност. Изключения: Може да се наложи да прекъснете, за да — избегнете отклонение, за да запазите темпото или да го намалите, за да изясните положение.

178

Сондиране /Проучване -Внимателно сондирайте за да откриете факти или причини зад становището на ответната страна, но не настоявайте. Избягване ефекта от външността. Ефектът от външността е тенденция да се преценява човек на базата на един-два индивидуални аспекта. Пример: Решаваме че някой е умен, защото е добре облечен и говори любезно.

Въпроси по време на интервю

За да поставите въпроси по време на интервю, следвайте тези указания:

Указание Обяснение

Единични въпроси

Задавайте само един въпрос наведнъж. Не поставяйте по два или множество въпроси – може да объркате ответната страна. Пример: Кои бяха вашите най-изтъкнати и най-разочароващи постижения?

Подвеждащи въпроси

Не задавайте подвеждащи въпроси. Те—

• Намекват за очакван отговор.

• Карат ответната страна да отговори както се очаква. Примери:

• Не мислите ли че това е добра идея?

• Имате ли някакви проблеми да се разбирате с хората?

Въпроси за сравнение

Използвайте въпроси за сравнение за да фокусирате вниманието на ответната страна върху проблема. Примери:

• Кое предпочитате, А или В?

• Дали Х предпочита повече А, В или С? Съвет: Поставяйте въпросите за сравнение, така че най-добрият отговор да не е явен.

Открити въпроси Използвайте открити въпроси за да подтикнете ответната страна да формулира отговор и да се разпростре свободно върху него. Пример: Как смятате по въпроса? За разлика от тях, затворените въпроси получават Да или Не отговори.

Единични въпроси • Задавайте само един въпрос наведнъж.

179

• Не поставяйте по два или множество въпроси – може да объркате ответната страна. Пример: Кои бяха вашите най-изтъкнати и най-разочароващи постижения?

Подвеждащи въпроси Не задавайте подвеждащи въпроси. Те:

• Намекват за очакван отговор.

• Карат ответната страна да отговори както се очаква. Примери: Не мислите ли че това е добра идея? Имате ли някакви проблеми да се разбирате с хората?

Въпроси за сравнение • Използвайте въпроси за сравнение за да фокусирате вниманието на ответната

страна върху проблема. Примери: Кое предпочитате, А или В? Дали Х предпочита повече А, В или С? Съвет: Поставяйте въпросите за сравнение, така че най-добрият отговор да не е явен.

Открити въпроси • Използвайте открити въпроси за да подтикнете ответната страна да формулира

отговор и да се разпростре свободно върху него. Пример: Как смятате по въпроса? За разлика от тях, затворените въпроси получават Да или Не отговори.

Контрол / управление на интервю

Контролирането е лепилото, което свързва заедно планирането, откриването и провеждането на едно интервю.

Указание Обяснение

Паузи Използвайте уместни паузи—

• За да позволите и на двете страни да размислят.

• За да се разпростре разговора.

Обобщения Използвайте обобщения—

• За да се уверите че изцяло сте изследвали въпроса.

• За да потвърдите че ответната страна разбира информацията.

• За да напомните на ответната страна че въпроса все още се нуждае от разискване.

Баланс Поддържайте интервюто балансирано:

• Стремете се да обхванете всички основни въпроси за определеното време.

180

• Ако сте притиснати от времето, намалете дълбочината на интервюто, не неговата широта.

Обосновка: По-добре е да получите частични данни по всички въпроси, отколкото подробни данни по някои и никакви по другите.

Приключване Когато приключвате—

• Резюмирайте накратко накрая.

• Дайте възможност на ответната страна да изясни или добави възгледи.

• Отговорете на въпросите.

• Благодарете на ответната страна.

• Тръгнете си точно навреме.

Паузи Използвайте уместни паузи:

• За да позволите и на двете страни да размислят.

• За да се разпростре разговора. Обобщения

Използвайте обобщения:

• За да се уверите че изцяло сте изследвали въпроса.

• За да потвърдите че ответната страна разбира информацията.

• За да напомните на ответната страна че въпроса все още се нуждае от разискване.

Баланс Поддържайте интервюто балансирано:

• Стремете се да обхванете всички основни въпроси за определеното време.

• Ако сте притиснати от времето, намалете дълбочината на интервюто, не неговата широта. Обосновка: По-добре е да получите частични данни по всички въпроси, отколкото подробни данни по някои и никакви по другите.

Приключване Когато приключвате:

• Резюмирайте накратко накрая.

• Дайте възможност на ответната страна да изясни или добави възгледи.

• Отговорете на въпросите.

• Благодарете на ответната страна.

• Тръгнете си точно навреме.

181

ЛИДЕРСКИ СТИЛ - СЛУШАНЕ И НАБЛЮДАВАНЕ Тази лекция описва начините за постигане на ефективни комуникации, и по-специално когато те се провеждат лице в лице. В съвременния свят развитите комуникационни умения са задължително условие за постигане на ефективно стратегическо ръководство Целта на лекцията е да се:

• Разкрие механизма на скритото разпространение на информация в организацията

• Обясни как да се служа и отговаря ефективно

• Преодолее опозицията при внимателно слушане

• Чете езика на тялото

• Тактично да се съобщават лошите новини

Предаване на новини от човек на човек

Тук обсъждаме една от най-мощните комуникационни мрежи — разпространението на новини от човек от човек. То е неофициална комуникационна мрежа. Нейните членове използват този мощен медиум за да обменят ценна вътрешна информация, която не могат да обменят официално. Разпространението на новини от човек от човек надхвърля границите на ранговете и статуса в организацията. Тази мрежа обхваща всички, от чистачката и пощальона на организацията до нейния ръководител.

Информационен вход

182

Фиг. 19: неформален обмен на информация

Неформален обмен на информация

• Служебна информация преди да бъде обявена

• Информация, която не е достъпна за всички

• Вътрешното мнение за стила на мениджмънт

• Информация за това което става извън сцената

• Какво мисля хората един за друг

Брой на хората обхванати в неформалния информационен обмен

Всяка организация има повече или по-малко хора, обхванати в комуникационния обмен. Понякога тези информационни мрежи се препокриват между организациите, но не всякога. Някои служители принадлежат на много мрежи, други - само на една. Когато използвате неформалния информационен обмен трябва да следвате строги правила.

Формален обмен на информация

Неформален обмен на информация

Фиг. 20: Обхват на информационния обмен

Правила

• Не разпространявайте невярна информация

• Не разпространявайте слухове

183

• Не давайте само част от информацията

• Не ползвайте информацията за интриги

• Филтрирайте информацията

• Бъдете дискретни - разпространението на новини от човек от човек не пази тайни

Ползите от слушането

• Слушането е най-големия комплимент който един човек може да направи на друг.

• Активното слушане показва: уважение, изгражда доверие, обединява връзките

• Слушането не винаги е лесно, защото има много прегради които възникват или на които се натъкваме

Външни бариери пред слушането

Тук ще изясним какви са бариерите пред ефективното слушане

Средата

Лошото физическо състояние спъва обсъжданията: екстремни температури; отсъствие на вентилация; лошо осветление; разсейващ шум; неудобни мебели.

Имиджът на говорещият

Публиката няма да слуша ако говорещият не внушава доверие: лош външен вид; неуместно облекло; неприемлива външност; лошо използване на жестове и зрителен контакт със аудиторията.

Речта на говорителя

лоша дикция, ругатни, жаргон, помпозен вид, неестествен език.

Личностни бариери пред слушането

Освен да се натъкваме на бариери ние ги също ги създаваме

Бързина на мисълта - Скорост на слушане и говорене

Слушащият възприема речта по-бързо от говорещият. Средна норма: говорене - 125 думи в минута, слушане - 500 думи в минута Разликата дава допълнително време на слушащият да се разсейва, да чува само половината от думите на говорещият и да насочи мисълта си другаде

Предубеждение

Лично предубеждение срещу говорещият - произход, статус, акцент Гледна точка, външен вид – облекло, бижута, прическа, стил. Слушателят запушва ушите си и не желае да слуша говорещият, търси грешки, подготвя опровержения, напада говорещия

184

Лоши навици

Лошото слушане може да е резултат на:

• Прекаленото конспектиране и липсващи ключови точки.

• Улавяне само на фактите и изпускане на общата картина.

• Празни приказки, липса на желание за предаване на реална информация

• Отпуснатост, липса на готовност за комуникиране

• Разсеяно слушане, произтичащо от мързел

Емоции

Хората престават да слушат ако забележките на говорещият ги разстройват. Това води до емоционални реакции, мъгливи преценки, свръх - реакция.

Концентрация

Вие ще сте по-добър слушател ако се упражнявате в слушане гледайки телевизия, посещавайки лекции, участвайки в групови дискусии.

Преодоляване на бариери

Тук изясняваме как се преодоляват бариерите за слушане

Търпение

• Прехапете език и бройте до десет.

• Слушайте с внимание

• Не се прозявайте и не гледайте настрани

Основната тема

• Чуй основната тема: фокусирай се върху основната идея; вземи с само няколко бележки

• Концентрирай се

• Стой изправен, гледай говорещият, не позволявай да те объркат

Бързина на мисълта

Използвай спечеленото време за да чуеш това което не се изрича, видиш езика на тялото, перифразираш казаното от говорещия

Използвай очите си

За да слушаш гледайки

• Гледай говорещият в очите, но избягвай вторачването

• Гледай устните на говорещият, което разширява слушането

• Фокусирай се върху едното, а после върху другото око, което увеличава алтернативите

185

• Периодични премествай поглед, това намалява напрежението и предотвратява втренчването.

Пасивно слушане

Гледане и слушане без да се говори. Комуникацията е едностранна, без обмен на информация и обратна връзка

Недостатъци

• Говорещият може да изпраща коректни съобщения, но да не бъде разбран.

• Изпращане на некоректни съобщения изискващи изясняване

• Изпращане на неясно съобщение, което се интерпретира не коректно

Кога се използва пасивното слушане

В случаите когато не се очаква отговор, когато: искате да изкажете нещо на глас, без да очаквате отговор, правите съобщение, задавате риторичен въпрос (не изискващ отговор)

Активно слушане

Тук ще разгледаме няколко начина да слушате активно, като реагирате в процеса на комуникациите Активно слушане: двустранен процес, в който хората са ангажирани в диалог: говорейки, слушайки, наблюдавайки езика на тялото (мимиките и жестовете), отговаряйки За да слушате активно използвайте следните начини за отговор, които ви осигуряват диалог: перифразиране, водене, запитване, обобщаване, интерпретиране, информиране

Перифразиране

• произнасяне на казаното от говорещият с други думи

• Използвайте перифразирането за да избегнете объркване, разберете намерението на говорещият, потвърдите разбирането , видите ситуацията така както я вижда говорещият

Например: Това ми звучи като . . . Чакай да видим, ако съм разбрал правилно . . . Искате да ми кажете, че . . . С други думи, това което имате предвид е . . . Внимание: не добавяйте нова информация – това може да предизвика объркване.

Водене на разговора

• Воденето на разговора подчертава личността и окуражава откровеността.

• Използвайте въвеждащи изказвания за да поддържате разговора, изясните обясненията, разкриете чувствата.

186

Примери: Кажете повече, да разбирам, моля обяснете повече.

Задаване на въпроси

• Когато се използват точно на място тези въпроси показват интерес и разкриват нова информация.

• Задавайте въпроси за да: демонстрирайте интерес, подтикнете за повече обяснения, насочвате дискусията, потвърдите разбиране.

Примери: Какво бихте искали да стане? Как постигнахте това? Какъв е проблема според вас? Какво препоръчвате?

Не разпитвайте!

• Не превръщайте разговора в разпит!

• Не го водете директно към проблема!

• Не изтъквайте неверни причини!

Предупреждение

• Внимавайте с въпросите които:

• Могат да са заплашителни!

• Отговорите се мотивират с извинения а не със съдържание!

Обобщения

Обобщенията контролират насоката на дискусията. Обобщете когато:

• Всички въпроси са разгледани.

• Хората започват да се разсейват.

• Е време да започне планиране.

• Искате да проверите разбирането.

• Срещата е към края си. Примери:

За сега ние стигнахме до съгласие, че . . . Добре, ние разгледахме . . . Нека да обобщим какво постигнахме .

Интерпретация

• Подобно на обобщението, интерпретирайки твърденията разкриваме нови страни на разглеждания въпрос.

• Използвай интерпретиращи забележки за да:

• Изложите възглед за това което се разглежда

• Изясните разбирането

187

• Добавите перспективи Примери:

От моя гледна точка това изглежда . . . Това което работи изглежда е . . . Аз се чудя дали . . . Друг начин да се погледне това е . . .

Информиране

• Информиращите отговори добавят информация и гориво в дискусията . . .

• Използвайте информиращи отговори за да

• Осигурите необходимата информация

• Разрешите недоразуменията Примери: Не забравяйте, че . . . Вие току що казахте . . . но сега . . . Вие ме обърквахте току що, защото . . .2

Внимание

Когато отговаряте с тези изказвания не използвайте една и съща фраза няколко пъти. Човек ще се запита дали сте искрен ако всичко което чува е "Аз знам от къде идвате Аз знам кой сте.“

Преодоляване на противопоставянето

Преодоляване на опозицията Тук ще изясним как да водите разговор с човек който пряко ви се противопоставя.

Отпуснете се Отпускайки се: излъчвате доверие, подсилвате самоконтрола, правите слушането по-лесно, обезоръжавате партньора в разговора.

Слушайте Кажете вашето мнение и после останете спокоен Най-мощното оръжие е тишината Никога няма да ви претоварят със слушане Не може да кажете нещо излишно ако не говорите .

Правила • Слушайте ефективно опозицията, следвайки тези правила:

• Не давайте хвърчащ отговор на претенциите на клиента

• На отхвърляйте въпрос на клиента

• Не се фокусирайте върху защита на вашата позиция

188

• Не започвайте контраатака

• Останете спокоен и слушайте (изяснявайки въпросите)

• Нека клиента говори, той може да: открие нови неща за вас, даде нова информация, разкрие нови варианти, потисне гнева си.

• Дай на всеки човек неговите уши, но само на някои техния глас – Хамлет, Шекспир.

Отговаряне Когато отговаряте на възраженията, следвайте следните правила:

• Не мислете постоянно негативно

• Чуйте всяко приемливо възражение и го отхвърлете аргументирано

• Многократно обсъдете всяка точка от дневния ред.

• Разберете логиката на клиента

• Обяснете всичко детайлно

• Оборете всички доводи на конкурента ако той не е: позитивен, поставя под съмнение неща които не трябва, потиска личността, кара клиента да се чувства неудобно, отегчава клиента, кара ви да се защитавате. 3

Езикът на тялото

Освен с думи, човек разговаря и с поза, мимика, жестове и движение. Това е езика на тялото. Той дава информация за вътрешните чувства, потвърждава дали думите са предизвикани от истински чувства и засилва влиянието на казаното.

Противоречиви съобщения

Езика на тялото просто подсказва чувствата. Не може да сте сигурни в казаното ако не е подкрепено с чувства изразени с жестове. Примери за жестове изпращащи смесени съобщения:

• Почесвания по главата - безсилие, съмнение, пърхот.

• Скръстени ръце - защита, опит за запазване на спокойствие.

• Наклон на главата - сътрудничество, объркване, покана за флирт.4

Съобщения на тялото

• Не се осланяйте само на езика на тялото за да съдите за човешките чувства.

• Не разглеждайте жестовете като най-важни

• Не оценявайте настроението на някой автоматично

• Не преценявайте човека само по тях

• Интерпретирайте езика на тялото в контекста на разговора.

• Разглеждайте жестовете като индикатори

• Помнете, че всеки може да праща объркващи сигнали

• Запомнете, че жестовете могат да имат не само едно значение

189

Примери на език на тялото

• Разочарование - почесване по главата напред или назад, посочвания с показалеца, почуквания по масата, размахване на ръцете

• Подозрение - скръстени ръце, отклоняване на погледа, наклони на рамото, посочване с тяло към изхода

• Досада - поглеждания към часовника, щракания с химикалката, барабанене с пръсти по масата, прегърбване,

• Съмнение - говорене с ръка на устата, потриване на очите, носа, бузата, сядане назад.

• Нервност- Въртене на едно място, прекъсване с жестове, покашляне

• Несигурност - Гризане на молив или химикалка, гризане на ноктите, премятане на пръстите, пощипване на кожата

• Откритост - Разтворени ръце, разкопчано сако или палто, Седене на края на стола

• Готовност - Ръце на кръста, ръце държащи края на масата, наклон напред.

• Доверие - Облягане назад, ръце зад главата, дланите събрани в кула, повдигане на брадичката, стоене изправен.5

Лоши известия

Тук ще разясним как да съобщим лошите новини. Доверие

Изграждането на добри взаимоотношения с началника означава да изградите доверие. Един от начините да направите това е да съобщавате новините с такт и прямота. Това е лесно когато новините са добри и трудно когато са лоши.

За шефа – само добри новини Съобщаването на лошите новини е рисково ако дразни началника и ако той особено не ги обича. Той може да реагира чрез “убиване” на приносителя.

Информиране Работейки за началник, който не обича изненадите не означава, че трябва да се отдръпвате. Винаги информирайте шефа, особено когато имате лоши новини. Старайте се да не влошавате нещата, изпускайки ситуацията от контрол.

Предупреждения Когато има добри новини за началника:

• Съобщете ги с лошите новини, като ги представите като обективни факти и облекчете изясняването за да не ги свързват с вас.

• Използвайте служебните комуникации за да съобщите лошите новини и специално ако са закъсняващи.

• Ако не сте отговорен за лошите новини но има риск да ви ги припишат намерете някой друг да ги съобщи. Ако сте отговорен за тях ги докладвайте лично.

Подготовка

190

• Изяснете кой, какво, къде, кога, как и защо?

• Предупредете замесените

• Предприемете предпазните мерки

• Прегледайте възможните варианти

• Разработете предположение

• Изберете правилното време а съобщите новината и не се стъписвайте Този процес на планиране изисква точна преценка. Ако новината е трагична и няма време за подготовка забравете тези стъпки. Информирайте началника веднага, използвайки информацията с която разполагате. Помнете, че вашият началник също има началник. По-добре дайте частична информация за да го подготвите за нападките отгоре.

Съобщаване • Кажете нещата каквито са без емоции

• Опишете предприетите мерки

• Представете възможностите

• Предложете съвети

• Когато разговорът свърши, напуснете веднага. Правила на съобщаването

• Никога не казвайте “Имам лоши новини”.

• Не преувеличавайте.

• Не подценявайте въздействието.

• Не отклонявайте обвинението.

• Не се извинявайте излишно.

• Не поднасяйте съчувствия.

• Не поемайте неща не свързани с новината. Не се суетете.

191

191

ЛИДЕРСКИ СТИЛ - УПРАВЛЕНИЕ НА СТРЕСА

Природа на стреса

Стрес — прекомерно психическо и физиологично напрежение. В резултат на стрес се получава язва, мигрена, хипертония, болки в гърба, артрит, астма и болки в сърцето. Психологическите прояви включват раздразнителност, загуба на апетит, депресия, понижен интерес к междуличностни и сексуални отношения. Моделът на стресовата реакция е показан на фигурата по-долу (Фиг. 21).

Потребности в околната среда

Реакция на потребностите в околната среда

Неадекватни ситуации

Стрес

Физиологични реакции

Психически реакция

Ефективни реакции Минимален стрес

Професионални и лични

Фиг. 21: Модел на стресовата реакция.

Причини за стреса

Организационни фактори • Претоварване или твърде малко работа

• Конфликт на ролите поради противоречиви изисквания

• Неопределеност на ролите.

• Неинтересна работа.

192

192

• Лоши условия на труд.

• Лош баланс между права и отговорности на длъжността.

• Необосновани изисквания.

• Лош обмен на информация.

Личностни стресогенни фактори

Виж Таблица 16 по-долу. Таблица 16: Оценки на социалната адаптация към жизнените събития

№ Жизнено събитие Средна стойност

Смърт в семейството. 100

Развод. 73

Самостоятелен живот на съпрузите след развода. 65

Затвор. 63

Смърт на близък роднина. 63

Сериозно телесно повреждане или болест. 53

Сключване на брак. 50

Уволнение от работа. 47

Възстановяване на отношения със съпруг (съпруга). 45

Пенсиониране. 45

Големи промени в здравето или поведението на членове на семейството.

44

Бременност. 40

Сексуални затруднения. 39

Поява на нов член на семейството. 39

193

193

Голяма промяна в работата - сливане, реорганизация, флит и др. 39

Големи промени във финансовото положение. 38

Смърт на близък приятел. 37

Преход на нова работа. 36

Рязко изменение на количеството спорове със съпругата/съпруга. 35

Вземане на голям кредите (над 10 хил. лева). 31

Загуба на платежоспособност. 30

Големи промени в служебното положение (повишение, понижение, преход на друга длъжност).

29

Напускане на дома от син, дъщеря (поради встъпване в брак, обучение в колеж и т.п.).

29

Обтегнати отношения с роднините на мъжа или жената. 29

Изключителни лични постижения. 28

Начало или прекратяване на работа извън дома. 26

Начало или прекратяване на официалното образование. 26

Резки изменения в жизнените условия (нов дома, ремонт и т.н.). 25

Преразглеждане на навиците (обличане, поведение, общуване, др.). 24

Трудни отношения с шефа. 23

Сериозно изменение на работното време. 20

Изменение на местожителството. 20

Преход в ново училище / университет. 20

194

194

Значими изменения във вида и продължителността на отпуската. 19

Резки изменения в религиозната активност. 19

Резки изменения в обществената активност (посещаване на клубове, дансинги, кинотеатри, познати и т.н.).

18

Вземане на заем над 10 хил. лева. 17

Сериозни изменения в навиците за сън (продължителност или време за лягане / ставане).

16

Рязко изменение на броя срещи с членове на семейството. 15

Рязко изменение на навиците за хранене (повече, по-малко, други часове за хранене или среда).

15

Отпуск. 13

Рождество. 12

Не големи правонарушения (возене без билет, пресичане на непозволено място, нарушаване на обществения порядък и т.н.).

11

Как да се управлява стреса

Управление на личността • Разработете система от приоритети в своята работа.

• Оценете я както следва; „трябва да се направи”, „добре е да се направи”, „може да се направи”.

• Оценете събитията в живота през изминалия период по тази скала с 30, 20 и 10 точки. Сумирайте. Сума от 150 или по-малко точки означава малко промени в живота и ниска възприемчивост към нарушенията на здравето. Сума над 300 точки увеличава шансовете ви до 80%, в съответствие с възприетия статистически модел за прогнозиране на Холмс и Рае.

• Научете се да казвате „не”.

• Подобрете отношенията си с ръководителя.

• Не приемайте конфликтни роли.

• Съобщете за всякакви неясноти в стандартите за изпълнение и в ролите

• Обсъдете появата на скука или отсъствието на интерес към работата със своя ръководител, но не като жалващ се.

195

195

• Намерете време за отдих и развлечение.

• Хранете се здравословно Управление на подчинените

1. Оценете способностите, потребностите и склонностите им. 2. Разрешете им да откажат работа при наличие на обективни причини за това. 3. Ясно опишете правата им. 4. Бъдете лидер. 5. Възнаграждавайте 6. Бъдете наставник и развивайте способностите на подчинените. Резултатът от едно сравнение между стресов и ниско стресов живот е показан в таблицата по-долу (Таблица 17).

Таблица 17: Съпоставяне на стресов и ниско стресов стил на живот63

Стресов стил на живот

Нестресов стил на живот

Изпитва хроничен неотслабващ стрес.

Допуска наличие на „творчески” стрес в определен период на работа

Попада в една или няколко непрестанни стресови ситуации.

Има „пътища за разтоварване”

Тежко преодолява стресови междуличностни отношения.

Отстоява собствените си права и потребности, установява ниски стресови отношения, щателно избира приятелите си и поддържа ободряващи и спокойни отношения

Участва в неинтересна, скучна, раздразваща, неприятна и неблагодарна работа.

Участва в интересна, благодарна, ценена работа, осигуряваща добро възнаграждение.

Изпитва постоянен недостиг на време (много работа за малко време)

Поддържа щадящо натоварване, редувайки го с почивки.

Безпокойство за потенциално неприятни събития

Балансира опасни събития с полезни цели и положителни събития.

Има пагубни за здравето навици Поддържа добра физическа форма и здравословно хранене, въздържател.

Едностранен начин на живот Влага енергия в различни дейности, носещи удовлетворение

Счита, че е трудно да се прекара времето добре или да се разслаби и наслади на кратковременно

Намира удоволствие в прости неща без да се търси показно поведение.

196

196

удоволствие.

Възприема отношенията между половете като неприятни, неблагодарни или обществено „програмирани”.

Наслаждава се на сексуалния си живот, има „сексуален апетит”.

Възприема живота като сериозна трудна ситуация, без чувство за хумор.

Наслаждава се на живота като цяло, иронизира се, има чувство за хумор.

Приема угнетяващи и неблагодарни социални роли.

Има живот без роли, изразява естествените си потребности, желания и чувства без оправдания

Възприема тежките или стресови ситуации пасивно, страда мълчаливо.

Настойчиво променя по възможност всяка напрегната ситуация, не приема невъзможни срокове, избягва ненужни ситуации, ефективно разпределя времето и приоритетите си.

197

197

ПОДГОТОВКА НА ЛИДЕРИ Когато преди около 2000 години Конфуций бил попитан от императора какво е необходимо за процъфтяването на държавата, той отговорил, че са нужни три неща: много хляб, добра войска и добро състояние на умовете. Последното е свързано с висшето образование, разходите за което засягат потенциалните и бъдещите възможности на страната. Днес, за съжаление, тяхното ясно и точно дефиниране у нас е силно затруднено от неяснотите около желаното крайно състояние както на системата за национална сигурност, така и на образователната система. Усложняването на стратегическата обстановка на Балканите създаде остра необходимост от подготвени лидери в областта на сигурността и отбраната, към което логично се ориентира реформата на специалното образование, ревизирайки много от остарелите възгледи за него. Това, което е актуално да направим, е да анализираме световния опит и практика, с цел да систематизираме базовите действащи принципи. Стъпвайки на тях бихме могли по-правилно да осмислим нашите действия и получените резултати. Естествено е да използваме опита на развитите държави, като се опитаме да внесем малко яснота и намалим съществуващата неопределеност. Изложени са накратко базовите принципи на системите за подготовка на стратегически ръководители (лидери) в отбраната и националната сигурност в страните с доказани успехи САЩ, Русия, НАТО, Китай и други. На тази основа са изведени общите характерни особености на възгледите за модерните университети в сферата на сигурността и принципите на тяхното изграждане. Съобразявайки се с обективно съществуващите ограничения и без претенции за завършеност ще разгледаме базовите функции на висшето образование, които, както е добре известно, са три: предаване в поколенията на генетичния код на нацията във вид на система от възгледи за света, ценности, етика, традиции, опит и знания; подготовка на елит, включващ лидерите, които ще поемат отговорността за бъдещите стратегически решения на национално и международно равнище; масова подготовка на квалифицирани специалисти за предаване и използване на професионални знания, умения и стандарти. От тази гледна точка съвременните възгледи за университетите в областта на националната сигурност имат ясно изразена обща специфика. Те са водещи образователни центрове в областта на отбранителната политика и стратегическото ръководство, които акумулират научен потенциал чрез обучение, научни изследвания и усвояване на авангардни световни постижения. Научните организации формират и предават висше професионално майсторство, съвършенство и превъзходство и са място за подготовка на днешните лидери за утрешните предизвикателства. Всички държави с високоефективни образователни системи в областта на националната сигурност се придържат към тристепенната класификация, изградена върху професионалната ориентация на кадрите. Те подготвят:

• елит специалисти за генериране и реализиране на иновационни процеси в обществото, които работят в дълговременни исторически прозорци и вземат стратегически решения;

• учени и преподаватели носители на националната компетентност в различните области на науката и практиката във вид на професионални знания, опит и ноу-хау;

198

198

• професионалисти непосредствено заети с дейностите в обществото специалисти.

Независимо от разнообразието в спецификата, която се наблюдава в различните национални образователни системи в световен мащаб, триадата запазва своята йерархия. На тази основа са създадени и се развиват учебните заведения, даващи три вида образование: университетско, висше професионално и общообразователно или специализирано средно. Анализът на висшите постижения в подготовката на стратегически ръководители в страните с опит показва, че всичките те имат следните общи особености. Качествено ново е отношението и рязко е повишена взискателността към подготовката и квалификацията на бъдещите лидери, които са точно програмно-целево или силно пазарно ориентирани според очакваните потребности на нацията от тях в перспектива. Повишената мобилност на преподавателския състав е съпроводена със свободна конкуренция, изборност и мандатност, осигуряваща динамична актуализация на пакетите преподавани знания и тяхното високо качество. Високоефективните обратни връзки в образователния процес са изградени на базата на ефективна система за оценка и възнаграждение на труда, осигуряващи качествено нови равнища на мотивация, самооценка и самоусъвършенстване както на обучаваните, така и на преподавателския състав. Значително и трайно е ангажирането на научно-преподавателския състав в поддържането на националната компетентност в различните области на науката и практиката чрез усвояване на нови знания, авангарден чужд опит и ноу-хау. Бегъл преглед на мисиите на университетите в САЩ, страните-членки на НАТО, Русия и Китай дава възможност да се види, че независимо от различните интерпретации, в които са описани, те се реализират в рамките на един и същ образователен процес. Провеждат се обучение и подготовка на избрани чрез конкурс специалисти от системата за национална сигурност, които да поемат отговорностите на стратегическото ръководство; на кадри за реализация на отбранителната политика и националната доктрина, както и на специалисти, които могат да управляват системата за сигурност на страната самостоятелно и в състава на многонационални сили; провеждат се актуални и значими изследвания в областта на разузнаването, противодействие на престъпността и опазването а обществения ред, отбранителната политика, стратегията и се реализират програми за обмяна на опит и усвояване на авангардни постижения в отбранителната политика. Учебният процес се провежда в двете класически форми - редовна и задочна. Съотношението на обучаваните в тях е обикновено 1:1 или 1:1,5. Той се реализира в поредица от лекции, семинари и упражнения в симулационни тренировъчни центрове. За целта са изградени специфични структурни звена (факултети, катедри, школи и др.), които са специализирани в отделните предметни области история, стратегия и стратегически изследвания, симулационно моделиране, физическа подготовка и т. н. Допълнително целево се формират звена за провеждане на извънредни курсове за преподготовка или поддържане и повишаване на квалификацията на действащите кадри, както и тематични конференции, симпозиуми, семинари, кръгли маси и учебни тренировки. Като правило всички работещи в университетите в системата за сигурност са ангажирани в учебно-преподавателската работа, а чисто административният персонал е сведен до минимум. Щатните длъжности обикновено се дефинират като “преподавател”, “съветник” и “изследовател”. Общите функционални задължения са преподаване, напътстване, подпомагане, съветване, оценяване. Допълнително

199

199

работещите във университетите в системата за сигурност са длъжни да участват в изследвания, да генерират научни и учебни публикации, да участват в присъждане на научни степени и звания и при необходимост и в административната работа. Съотношението между професионалистите и гражданскиуте лица е приблизително равно. Тяхната квалификация в повечето учебни заведения е близка до следните пропорции. Специалистите с висше специално образование са 90%, а с цивилно висше образование 10%, като от тях 10% имат научни степени и звания. 60% от цивилните специалисти са с научни степени и звания, а 70% от тях имат допълнително завършено специално висше образование. В университетите в системата за сигурност се приемат за обучение длъжностни лица, които имат относително ясни и добре дефинирани отговорности и работят при ясни задачи, условия и стандарти. Обикновено решават проблеми, за които има научнообосновано оптимално решение, реализират зададена политика. Онези, които успяват в работата си на базата на използване на конкурентоспособност и умело прилагане на усвоените знания, са концентрирани върху днешния ден и близката перспектива. Високо се ценят опитът, самостоятелността, способността за ясно и лаконично комуникиране (устно и писмено), добрата кондиция. Обучаваните се подготвят за стратегически ръководители средно за около една година. След това могат да заемат длъжности с мащабни функционални задължения и голяма отговорност и да работят в сложна и противоречива обстановка, в условия на априорна неопределеност. Те решават проблемите, за които няма готови решения, творчески генерират иновации и формулират политика. Успехът се постига на базата на сътрудничество и концептуализация. Обучаваните оценяват бъдещето и формулират дългосрочни концепции, работейки в настоящето, формират етичен климат около себе си; участват в обединени и комбинирани организации за решаване на сложни проблеми; комуникират ефективно и настойчиво сложни концепции и възгледи (писмено и устно); поддържат добра кондиция и годност физически, морално и интелектуално. Основните цели на образователния пакет от знания, преподаван на бъдещите стратегически ръководители, е да се даде възможност на обучаваните да разберат същността, съдържанието и спецификата на стратегическото ръководство; да прилагат стратегическо мислене при реализацията на националната стратегия за сигурност; да анализират ситуациите и заплахите, засягащи националните интереси; да управляват промените, използвайки националните ресурси в процеса на превеждането на доктрината във вид на конкретни изисквания и възможности на системата за сигурност; да развиват стратегическите и оперативните планове; да синтезират критичните съставни части на стратегическите и оперативните планове. В модерните съвременни университетите в системата за сигурност обикновено се изучават следните основни учебни дисциплини: национална политика и стратегия за сигурност; реализация на политиката и националната стратегия за сигурност; стратегическо ръководство; управление на системата за национална сигурност. Допълнително се осигурява възможност за участие в курс за усъвършенстване на способностите за общуване и комуникация в научноизследователски и свободно избираеми програми. Учебната методология включва известните методи и средства за активно и пасивно обучение както и изработването на практически навици и натрупване на опит чрез симулационни игри и упражнения. Изградена е изцяло върху прилагане на компютърни технологии в образователния процес, като през последните години мултимедийните средства се превръщат в негова основа. Оценката на постигнатите

200

200

резултати се формира на базата на показаните знания, активността на участието в семинарите и упражненията и представените писмени материали (есета, реферати, статии и дипломни работи). Анализът на системите за подготовка на лидери във ВВУЗ в посочените вече страни показва, че регистрираните отлични резултати и висока ефективност на образователния процес се базират на няколко принципа. Поддържат се рекордно високи изисквания към качествата на приеманите за обучение личности и силна конкуренция при провеждането на формалната и неформална селекция. Изработват се и динамично се поддържат изключително високи стандарти, въведени в университетите в системата за сигурност, които предопределят постигането на върхови резултати в тяхната работа. Непрекъснато се поддържа творческа (почти научноизследователска) атмосфера в учебния процес, предопределяща ясно изразения новаторски характер на работата на обучаваните. Последователно се прилага балансиран подход към определянето на възрастовата структура на приеманите за обучение кадри, която отчита динамиката на развитието на отделната личност и силно обвързва тяхната бъдеща дълговременна реализация. Внимателният прочит на резултатите от предварително направения анализ на моделите на съвременните университетите в системата за сигурност дава възможност да се разбере логиката, по която функционират. Основните принципи на изграждането на тази образователна система са ясни, добре обосновани и апробирани в страните с дългогодишна практика в тази област. Не е нужно да преоткриваме известни неща. Трансферът на чуждите върхови постижения, технологии и ноу-хау е единствено разумният подход за изграждане на ефективна модерна образователна система у нас особено в областта на подготовката на лидери. Никаква “местна” специфика не може да бъде достатъчно силно аргументирана за правене на компромиси и импровизации при внедряването на възприетите модерни модели. Това е очевидно по отношение на технологиите на подготовка, в които нямаме достатъчно практика и натрупан опит. Не трябва да забравяме, че нашите пристрастия към сегашната образователна система не са по-важни от качествата на бъдещите лидери, които бихме искали да подготвим. Неизбежните изменения, които ще се наложи да се направят в заимстваните отвън образователни модели и технологии, трябва да бъдат много сериозно обосновани на базата на съответния доказателствен емпиричен материал. Това трябва да стане с участието на външния автор създател на съответното ноу-хау. В противен случай има опасност “побългаряването” на моделите да превърне тяхното трансфериране в тържество на структурно-кадровите комбинации, при което се забравя смисълът на провежданата реформа - да се изгради стройна система за подготовка на лидери, притежаващи необходимите качества да ръководят България в бъдещи изпитания. Редица публикации, посветени на реформата във образователната система в системата за национална сигурност, поставиха много въпроси, на които рано или късно ще трябва да се даде ясен и еднозначен отговор. Едни от основните сред тях са кадри за какви кризи и конфликти ще бъдат готвени и кои са основните стратегически цели на тази подготовка. Без претенции за изчерпателност ще се опитаме да потърсим отговорите. Подготовката на кадри за участие в бъдещите бойни действия е непосилна задача за нашата страна днес. Отчитайки “експлозията” на знанията и тяхното остаряване в рамките на две-три години, можем да твърдим, че България ще продължава да научава за откриването и разработването на нови високотехнологични системи и

201

201

оръжия, но няма да може масово да ги внедри и приложи в системата за национална сигурност, поради тежкото състояние на икономиката и социалните проблеми. Днес повече от всякога се нуждаем от перспективно образование в системата за национална сигурност, което да осигури концентриране и подчиняване на националните експертни знания и култура на бъдещата практика и използването им в реално време, създаване на нова концепция за организиране и управление на образованието в системата за национална сигурност, базиращо се на вижданията за информационна война и съкращаване на дистанцията с развитите в технологично отношение страни. В тежките финансово-икономически условия, в които е България, поддържането на национален интелектуален потенциал на високо равнище е единственият начин за оцеляване на националния ни суверенитет в областта на националната сигурност. Едновременно с промените в характера и структурата на кризите и конфликтите и бурното развитие на средствата за насилие налагат да се създаде концепция за специално обучение, базирана повече на технологични възможности, отколкото на днешната специфика на заплахите. Сложността на прехода на системата за национална сигурност към XXI век налага проблемите на образованието да се решават изключително творчески, като няма място за сляпо и формално прилагане на различните виждания. Известно е, че в рамките на националния научен потенциал най-общо могат да бъдат формулирани четири основни компонента: Кадрови - основен и най-важен елемент на производителните сили, носител на т. нар. творчески компонент. Той има конкретна динамика в рамките на развитието на отделната личност. Натрупването, прилагането и предаването на знанията се подчиняват на средностатистическа закономерност, изразяваща се в наличието на два максимума на творческа продуктивност на личността (Фиг. 22). Информационно-методически, включващ съвкупността от знания, методите на работа с тях и информацията за състоянието и перспективите на развитието им, осигуряващи технологичното използване на науката в практиката, материално-технически, осигуряващ “индустриализацията” на науката, и организационен, реализиращ обществено-технологичната същност на акумулирането и развитието на знанията. Третирайки въпросите на образованието в системата за национална сигурност на макроравнище, основната му функция може да се дефинира като натрупване на командно-управленска култура, която по своята същност е съвкупност от експертни знания, традиции, професионален опит и конкретни интелектуални и психологически човешки качества, предадени по наследствен път. В рамките на това образование преди всичко трябва да се постигне съхраняване и повишаване на командно-управленската култура, което означава запазване и умножаване на специалните експертни знания, формиране и установяване на прогресивни традиции, подбор на тази част от младото поколение на нацията, която притежава необходимите интелектуални, физически и психически качества, за да продължи еволюционното развитие на системата за национална сигурност . Като се имат предвид предизвикателствата на XXI век, трябва да отбележим, че промените следва да водят до еволюционно развитие и усъвършенстване на образователната система в областта на националната сигурност. В този смисъл темпото и мащабите на промяната (т. е. амплитудата и честотата на иновационните цикли) трябва да не предизвикват загуба на устойчивост и разрушаване на

202

202

системата като цяло. В противен случай се стига до революционно изменение - “започване отначало”. Преди всичко е необходимо да се запази творчески работещият професорско-преподавателски състав, който е основният носител (ядрото) на съвкупността от експертни знания, традиции и професионален опит, като се изхожда от приведената обща закономерност и от индивидуалните характеристики на личността. Обновеният пакет от знания може да се натрупва и преподава само при базово равнище на компетентност и квалификация. Тяхното разрушаване и загубване прави образователната система силно зависима от външни кадри.Това се наблюдава в редица страни в Африка, Азия и Латинска Америка.

30 40 50 60

100% 75% 50% 25% 0.0%

Продуктивност на личността (в %)

Възраст (год.)

Генериране на нови знания

Преподаване и реализация на знания

Овладяване на нови знания

Фазова динамика на интелектуалната дейност на личността

Фиг. 22: Фазова динамика на интелектуалната дейност на личността

203

203

Фазовата динамика на изменението на интелектуалната дейност на личността нагледно илюстрира необходимостта от сериозна приемственост в предаването на научните знания и акумулирането им. Тази обективна закономерност би трябвало да определя отношението към наличния кадрови научен потенциал. Информационно-методическият компонент се формира от изградените структури за генериране, обработване, акумулиране, съхраняване, търсене–извличане, предаване и прилагане на знанията. На макроравнище образованието в системата за национална сигурност се реализира в три процеса. Интегриращият се състои в изграждане на човекомашинна среда във вид на мрежа от автоматизирани системи, всяка от които притежава пълния спектър от технически възможности на средствата за насилие. На практика, образователната система осигурява интегрирането на личността в триадата човек информационна система оръжие, при което боравещият с оръжието се научава да използва целия ресурс на системната информационна база знания, необходим за изпълнение на ролята му. Акумулиращият процес е в натрупване на материализирани специални знания, умения, традиции и опит, при което всяка командно-управленска система се изгражда и развива като автоматизирана база знания във вид на “разширител на интелекта” на потребителите. Образователната система в системата за национална сигурност осигурява т. нар. инженеринг на знанията, т. е. придобиване, обработване, извличане предаване на същностно ценния компонент специални знания. Трансфериращият се реализира в рамките на съвкупност от научноизследователски и учебни центрове, лаборатории и полигони, които се създават, развиват, усъвършенстват и обогатяват в рамките на еволюцията на схващането за насилие. Съгласно с него компютрите и програмното осигуряване са мозъкът на бойното подразделение. Предаването на информация между сензорите, компютрите и оръжията е кръвоносната система на съвременния бой. В рамките на тези виждания образователната система формира интелектуална среда на управлението на системата за сигурност. Тя осигурява необходимото високо равнище на информираност и знания за всяко структурнофункционално равнище, трансферирайки тези знания хоризонтално и вертикално. Необратимото изменение на структурата на кризите и конфликтите и допълването им с нови елементи, продукти на висшите технологии, доведе на практика до създаване на нова макротехнология за управление, базираща се на последните постижения на микроелектрониката, изчислителната техника и приложната математика. Радиолокацията, навигацията, оптиката, свързочната техника, радиоелектронното противодействие и средствата за поразяване са обединени в голяма сложна система от системи с изключително висока степен на автоматизация. Вграждането на изкуствен интелект обуслови постигането на автономност на програмно-техническия комплекс, граничеща с автоматичност. Тези обстоятелства направиха знанията в областта на математическото моделиране, изследването на операциите, математическата статистика и паралелните числени методи най-точните и най-ефективно поразяващите оръжия на днешното време. Качественият скок, който претърпяха тези знания през последните години, върна много специалисти в първи клас. Технологията на непрекъснатото обучение се превръща в базова философия на оцеляването на действащите експерти. Безкрайното преследване на покачващото се равнище на експертна компетентност е ключов принцип, чието спазване позволява на българския професорско-преподавателски състав (включително и в университетите) да участва в международното разделение на труда.

204

204

Експлозивното увеличаване и бързото остаряване на знанията са причина рязко да се увеличи броят на цивилните тясно профилирани специалисти в системата за национална сигурност, подготвени в граждански висши училища. Високата цена на подготовката им ще налага изграждането на ефективна система за подбор на компетентни професионалисти на договорна основа. Материално-техническият компонент отразява най-точно връзката между науката, образованието и практическото изграждане на системата за национална сигурност. В него са съсредоточени необходимите инструменти за провеждане на анализи, експерименти, математически моделирания, симулационни игри, учения и полигонни изпитания на всички знания за бъдещите кризи и конфликти. Трайното и дълговременно в перспектива намаляване на опасността от световна ядрена война и рязкото съкращаване на бюджета тежко рефлектират върху системата за специално образование. Липсата на ресурс налага промените да се ориентират към постигане на следните резултати: намаляване на ресурсоемкостта в рамките на трите императива - разходи, време, резултати, адаптиране към общоевропейските системи за специално образование посредством нови учебни планове и програми и изграждане на нови образователни цикли; концентриране на бюджета върху висококачествено и конкурентноспособно специално образование, комерсиализиране на натрупания опит, знания и традиции чрез предоставяне на възможности за обучение на цивилни специалисти и обратно. Постигането на икономическа целесъобразност в рамките на реформата на образованието неизбежно ще наложи внедряването на нови, съвременни технологии за обучение, които ще се реализират чрез изграждане на нови организационни структури и функционални връзки, нов стил и методи (инструментариум) на работа и нови средства за управление. Организационният компонент на научно-техническия потенциал на системата за национална сигурност осигурява по-нататъшното развитие на възприетата доктрина, реорганизация на командването и управлението, развитие на системотехниката и средствата за насилие, обучение и тренировка на личния състав. Чрез него разгледаните отделни компоненти на научния потенциал са обхванати от обратната връзка на еволюцията и развитието, която осигурява постъпателно прогресивно израстване на националната система за национална сигурност като основен компонент на сигурността на страната. Схемата на това развитие е показана на фигурата по-долу. На практика ръководството на системата на специално образование неизбежно е подчинено на логиката на развитие на система за национална сигурност като цяло. Основната ù мисия е да съхрани националната компетентност в стратегическите направления, с цел изграждане на бъдещ национален научен потенциал. От гледна точка на макроуправлението днешното базово специално обучение трябва да осигурява (Фиг. 23):

• по-дълбоко схващане на естеството и закономерностите на настъпващите в света промени за ефективна адаптация и еволюция в синхрон с общоевропейските виждания за сигурност;

• детайлно познаване на съвременните информационни технологии и автоматизираните командно-управленски системи, за осигуряване на ефективно интегриране с общоевропейските такива;

205

205

• повишаване синхронизацията и хармонизацията на взаимодействието в провежданите операции (включително и многонационалните) на базата на новите командно-управленски технологии и вижданията за тяхното развитие;

• стимулиране на инициативността, гъвкавостта, иновативността и дисциплинираността на мисленето, тотално експлоатиране на възникналите възможности и подкрепа на поемането на разумни рискове, т. е. подготовка на нов тип командири;

• развиване на умения за планиране и провеждане на независими (мисийно ориентирани) операции със самостоятелно дефинирани мотивация, цели и насоки на реализация, т. е. изграждане на нова командно-управленска култура в система за национална сигурност.

Игрите, математическото моделиране и компютърните симулации са съвременният инструментариум, с който борави модерното образование и с който се осигурява висока подготовка в рамките на развитието на оперативните способности на системата за национална сигурност. Четирите основни компонента на националния научен потенциал формират ядрото на технологичния суверенитет на нашата страна. Научният потенциал на системата за национална сигурност е неразделна част от него и равнището му е критично по отношение на националната ни сигурност. Образователната система като елемент на цикъла на развитието на системата за национална сигурност формира именно това равнище. Тази система няма да може да се справи успешно с противник, притежаващ модерни технологии. Днес всички усилия са насочени към оцеляване. Това обстоятелство налага извода, че изграждането на съвременна системата за национална сигурност изисква да се приложи нова цялостна концепция за подготовка на личния състав, която да осигури съхраняване и умножаване на националните традиции, опит и експертни знания в условията на преоборудване с качествено нов тип оръжие и техника. Решаващо значение в този процес ще имат новите информационни технологии и използването им като средства за насилие. Основната задача на образователната система в тези условия трябва да е изучаването, изследването и осигуряване на условия за внедряване на най-новите постижения на модерното оперативно изкуство, тактика и стратегия, с цел формиране на критична маса (ядро) на бъдещия научен потенциал, необходим за гарантиране на националната ни сигурност. Това е призмата, през която трябва да се погледнат различните концепции за реформа на образователната система, за да се даде отговор на всички нейни въпроси.

206

206

Концепция, стратегия и доктрина

Структура и организация на системата за

национална сиггурност

Система за командване и управление на системата за национална сигурност

Научно-технически и технологичен потенциал

Научни анализиЕкспериментиУчебни игриМатематическо моделиранеКомпютърни симулацииУченияПолигонни изпитанияУчебни центровеТехнологични парковеСитуационни центрове

Развитие на стратегията и доктринатаРеорганизация на C2 ОбразованиеКвалификация и подготовкаРазвитие на C4I

Внедряване наконцепциите

Експериментиранена концепциите

Развитие наконцепциите

Пакет от способности на системата за национална сигурност

Обратна връзкапо оценката

на изграденитеспособности

Фиг. 23: Цикъл на развитие на системата за национална сигурност

207

207

• • • Днес повечето висши училища в България внедряват Системи за оценяване и поддържане на качеството на обучение и академичния състав, като преминават през сертификация по стандарта ИСО 9001:2000. Този процес се съпровожда от внедряване на автоматизирани информационни системи (АИС), които изпълняват рутинните функции на обработката на данните за качеството във висшето училище. Едновременно се реализират по няколко проекта, резултатите от които взаимно се допълват и осигуряват постигането на крайната цел – повишаване ефективността на процесите във висшето училище (ВУ). В рамките на тези проекти се формира качеството на обучението на лидери, което е динамична съвкупност от свойства и възможности на висшето училище да подготвя висококвалифицирани лидери в съответствие с академичната си мисия, цели и задачи. Тази съвкупност периодично се актуализира. Осигуряването на качеството на обучението на лидери трябва да е основен приоритет в образователната и научната политика и първи ангажимент на ръководителите на ВУ. Всяка Система за оценяване и поддържане на качеството на обучението и на академичния състав във ВУ се основава на националното законодателство и традициите в образованието в областта на националната сигурност. Тя съответства на изискванията и тенденциите във висшето образование на страните от Европейския съюз. При разработването, изграждането и въвеждането ù се отчитат и изпълняват изискванията на БДС EN ISO 9001, както и на действащите нормативни актове и документи. Нейната цел е да контролира, поддържа и управлява качеството на обучението в предлаганите професионални направления на висшето образование, както и на академичния състав. Функциите на тази система трябва да обхващат всички дейности на обучението и проверката за установяване изпълнението на критериите на съответните образователни стандарти.64

Стандартите за качество и компетенциите на лидерите не са праг, който трябва да се постигне от всеки обучаван. ВУ трябва да уважава индивидуалността на всеки свой обучаван и неговите индивидуални потребности и склонности, като не се опитва да унифицира своите студенти. Стандартите за лидери задават типа нагласи, умения и знания, които университетът трябва да развива в обучаваните, и това, което се измерва, е “добавената стойност”, т.е. в каква степен те са се развили като лидери след постъпването си във ВУ. Критерий за качество е постоянното повишаване на средната добавена стойност, формирана от ВУ. Чрез оценката на лидерските качества на завършилите ВУ се оценява качеството на обучението на лидер.

Важно е да се знае, че системата трябва да осигури пълноценно осъществяване на всички основни функции на ВУ, една от които е обучението на лидери.

Осигуряването на качеството на обучението на лидери във ВУ е "генериране на качество" във всички етапи, във всички компоненти и процеси, свързани с обучението и подготовката на обучаваните, и периодичната им проверка за установяване на степента на съответствие с международните стандарти, които се приемат за мярка на постигнатото качество.

Основните принципи на управлението на качеството на обучението на лидери във ВУ са:

• Ориентация към потребителя на продукта (лидерската подготовка). Постигане на баланс между потребностите и изискванията на потребителя,

208

208

печалбата, инвестициите в нови технологии и взаимоотношенията с партньорите на ВУ.

• Лидерство в качеството на обучението. Ясна и изчерпателна комуникация на целите и задачите на организацията, мотивация и напътстване на нейния персонал.

• Подобряване на знанията, уменията и способностите на персонала за постигане на високо качество. Стимулиране на иновативността и продуктивността на персонала, подкрепа на участието в непрекъснатото подобрение, въвеждане на лична отчетност и отговорност за качеството на изпълненията.

• Прилагане на процесен подход в управление на качеството на обучението на лидери. Всеки процес трябва да произвежда стойност за потребителя. Ако това не е така, то процесът трябва да се промени или преустанови. Процесите трябва да се идентифицират, документират, планират, осигуряват ресурсно, измерват и постоянно подобряват.

• Прилагане на системния подход в управлението на качеството на лидерското обучение.

• Непрекъснато подобряване на качеството на обучението на лидери. Това трябва да е основна цел на всяко ВУ. То трябва да осигури редуциране на брака в работата, намаляване на постоянните промени, бързо реагиране на новите възможности и отстраняване на отклоненията от изискванията.

• Вземане на решения за подобряване на качеството на обучението на лидери, основани на факти (надеждни, точни и валидни количествени измервания на постигнатите ресултати).

• Поддържане на взаимноизгодни отношения с партньорите на ВУ. Какво е необходимо, за да се постигане високо качество на обучението на лидери? 1. Високи академични стандарти за обучение на лидери, хармонизирани с

водещите висши училища и европейски университети. За разработката и поддържането им е необходимо:

• проучване на академичните стандарти за обучение на лидери във водещи ВУ и университети;

• ефективна обратна връзка с обучаваните, заявителите и работодателите, и обществената практика;

• перманентна актуализация на стандартите в съответствие с тенденциите на развитие и резултатите от обратната връзка.

2. Добре подбрани и силно мотивирани обучавани. За целта са необходими:

• ефективен подбор на обучаваните и подходяща организация на приема;

• създаване на вътрешна (личностна) и/или външна мотивация за учене и висококачествена подготовка;

• изграждане на адекватна на пазарната среда ценностна система у обучаваните.

3. Високо подготвен и силно мотивиран академичен състав. За целта са необходими:взискателен подбор на преподавателите;

209

209

• конкурсност във всички дейности на академичния състав;

• справедливи оценки на преподавателя за постигнатото качество в обучението на лидери;

• регулируема публичност на резултатите от оценяването. 4. Съвременни методи на преподаване, общуване с аудиторията и подкрепа

на обучаваните в науката и обучението. За целта са необходими:

• педагогическа и методическа подготовка на преподавателите;

• мотивация на преподавателите и активност на обучаваните;

• въвличане на обучаваните в творчески задачи;

• технически средства и ресурси за съвременна презентация. 6. Модерна материална база и съвременна информационна среда. За целта са

необходими:

• добра бюджетна субсидия ;

• инициативност на ръководството на ВУ и преподавателите;

• ефективни връзки с потребителите и обществената практика. 7. Развитие на академичната наука. За целта са необходими:

• стратегия за развитие и осъзната потребност от наука и научни изследвания;

• активно участие в националната, ведомствената и международната наука;

• ранно откриване и работа с талантливите обучавани и въвличането им в изследователски и задачи ;

• използване на резултатите от научните изследвания в учебния процес. Какво е състоянието на работата в областта на постигане на високо качество на обучение на лидери във ВУ? 1. Относно академичните стандарти. Въпросът за академичните стандарти на

ВУ за обучение на лидери е поставян неофициално. Отчасти се третира в квалификационните характеристики на специалностите. Няма системно и ефективно действащи механизми за актуализация на изискванията към качеството на обучението.

2. Заинтересуваност на потребителя. На настоящия етап издръжката на ВУ се формира на базата на нормативи за един обучаван. Тази количествена постановка не свързва качеството на даваното образование и квалификация с финансовите показатели на организацията. Този подход няма пряка връзка с обучението на лидери.

3. Ръководствата на ВУ. Ръководствата на ВУ не декларират пред целия академичен състав, пред обучаваните и обществото, че качеството на обучението на лидери е един от първостепените приоритети и че то е част от тяхната политика. Това не се вижда и при въвеждането на СОПКОАС. Едновременно с това ръководствата на ВУ проявяват търпимост към либерални, ниско квалифицирани преподаватели, с което създават атмосфера на занижени изисквания, отговорност и невъзможност да се формират лидерски качества в обучаваните.

210

210

4. Ресурси и материална база. Преобладава физически износена и/или морално остаряла материална база. Липсва достатъчно финансиране и предпоставки за модерно обучение, развитие и поддържане на съществуващата материална база. Бавно и недостатъчно се внедряват съвременни информационни средства. Оскъдното финансиране задържа хармонизирането на учебното съдържание с най-новите постижения и технологии и въвеждането на нови учебни програми.

5. Академичен състав. Демотивиращите условия, бедната материална среда, неефективното обслужване, недостигът на технически средства за обучение, несигурността от щатно-организационните промени водят до принизяване на изискванията на преподавателите към обучението, прояви на либерално отношение и снизходителност, необективност и субективизъм при оценяването, ниско качество на обучението и демотивация на обучаваните за по-високи постижения. Все още често се среща консерватизъм, необоснован традиционализъм, неприспособимост към новите условия. Всичко това прави невъзможно обучението на лидери.

7. Науката във ВУ. Липсват (или са ограничени до символични) средства за научни изследвания. Недостатъчни са средствата за научно общуване със световната наука. Науката във ВУ не е средство за подобряване на социалния статус на преподавателите и не ги мотивира. Малко са обучаемите в екип с преподавателите за навлизане в науката. Науката не поддържа в необходимата степен виталността на учебното съдържание.

9. Обучаемите. Налице са обучаеми с недоизградена ценностна система, несъответстваща на изискванията за лидерство. Основната цел е да се получат не знания, умения и да се развият лидерски качествата, а диплома. Обществената среда не спомага за формиране на ценностна система на лидери. Библиотеките на ВУ в тази област се използват рутинно и скромно.

Равносметката на постигнатото у нас в областта на обучението на лидери е:

• Качеството във ВУ не е на необходимото ниво в областта на обучението на лидери.

• Няма създадени предпоставки за постигане на високо качество на лидерско обучение.

• Няма условия за едновременно и цялостно въвеждане на СОПКОАС, която да гарантира качеството на обучението на лидери.

• Няма демонстрирано от ректорите на ВУ желание и лична ангажираност с повишаването на качеството на обучението и на академичния състав да се постигне и качествено обучение на лидери.

• Няма необходимите ресурси за разработка и внедряване на Система за оценяване и поддържане на качеството на обучение и академичния състав и поддържащата Автоматизирана информационна система, които да гарантират качество на лидерското обучение.

Какво и как трябва да се направи? Трябва да се предприемат неотложни действия за внедряване на Системи за оценяване и поддържане на качеството на обучение и на академичния състав във ВУ, в които да се оценява и обучението на лидери. За да се постигне желаното, трябва:

• Въпросите на качеството на подготовката на лидери неформално да са първи приоритет на ръководителите на ВУ. Със своето поведение те ежедневно трябва да показват на подчинените си, че са силно заинтересовани и лично

211

211

участват във внедряването на Системата за оценяване и поддържане на качеството на обучение на лидери;

• Рязко да се повиши мотивацията на обучаваните и преподавателите за участие в постигането високо качество на обучението на лидери.

• Под личното ръководство на ръководителя на ВУ трябва да се разработи Стратегия за развитие на лидерското образование и науката във ВУ. Косвеното участие на ректора в този процес действа силно демотивиращо на академичния състав.

• Спешно да се актуализират Функционалните задължения на лицата, ангажирани с разработката и внедряването на Системата за оценяване и поддържане на качеството на обучение и академичния състав, като в тях се отчете подготовката на лидери.

• Да се изпрати в сертифицирана одиторска фирма група служители на ВУ за обучение и получаване на сертификати за одитори. На същите да се възложат функциите на вътрешни одитори във ВУ, като им се вмени контролът за обучението на лидери.

• Да се наеме консултантска одиторска фирма, за да направи независим одит на състоянието на Система за оценяване и поддържане на качеството на обучение и академичния състав във ВУ и да окаже методическа консултантска помощ в по-нататъшната работа по изграждане на системата така, че тя да гарантира качествено лидерско обучение.

• Да се издействат ресурси и бюджет на ВУ, адекватни на търсеното високо качество на лидерската подготовка.

• Да се въведат под личното ръководство на ръководителя на ВУ всички модерни методи и средства за академичен мениджмънт, с които да се контролира разработката на пълната документация на Система за оценяване и поддържане на качеството на обучение на лидери.

• Да се премине към поетапно внедряване на Система за оценяване и поддържане на качеството на обучение и академичния състав, в която да се отчете обучението на лидери. Внедряването на тази Система в пълния обхват изисква изразходване на големи ресурси, финансови и материални средства, много условия и предпоставки (ценностни, нормативни, международни), няколко години време. Тези ресурси не са налице и цялостното и широкообхватно въвеждане на Системата би било волунтаризъм. Затова стратегията на изграждане на системата трябва да се основава на постепенност и етапност, отчитащи съществуващите реалности.

Ефективността на обучението на лидери най-лесно може да се оцени чрез измерване на отношението между постигнатите резултати и изразходваните за това ресурси. (ИСО 9000:2000). Между качеството и ефективността на учебния процес има пряка връзка. Повишаването на качеството способства за повишаването на ефективността на процеса на обучение на лидери, намаляване на разходите за реализацията му и увеличава дела на участие на изпълнителите в академичните дейности. Чрез реализация на основната идея на стандартите от серията ИСО 9000:2000 може и трябва да се постигне:

• Активно сътрудничество на всички, ангажирани в обучението на лидери, за постигане на такова качество, което чрез удовлетворяване на заявките на

212

212

потребителите да осигури постигането на дългосрочните им цели, успех на техните начинания (инициативи) и всеобща изгода.

• Управление на учебния процес така, че да се създадат такива условия за ефективно обучение на лидери, при които да е невъзможно да не се получат желаните резултати, с високо качество, при очаквани разходи.

• Такова засилване на хоризонталните връзки във ВУ, при което ролята на преподавателския състав за постигане на желаното качество на обучението на лидери да стане основна. Съответно рязко да се увеличи нормата на управляемост и управлението на качеството да премине към координация на взаимодействието между собствениците на процесите със силно делегиране на правата и отговорностите за качеството на подготовката на лидери „отгоре - надолу”. По този начин ще се реализират модерните подходи на т.н. „мисийно” стратегическо ръководство и ще се концентрират усилията на всички ръководители и изпълнители в реализацията на стратегията на ВУ за подготовка на лидери.

213

213

Списък на фигурите в текста Фиг. 1: Изравняване и интеграция на обучението според нуждите на потребителя 6 Фиг. 2: Нива на квалификация и развиване на способности 7 Фиг. 3: Лидерство и ефективност на организациите 19 Фиг. 4: Класификация на десетте ръководни роли по Минцбърг 28 Фиг. 5: Континиум на лидерското поведение според Таненбаум и Шмид 36 Фиг. 6: Управленска решетка на Блейк и Моутън 38 Фиг. 7: Личната власт на лидера като опора и препятствие 40 Фиг. 8: Зависимост на стила на лидера от ситуацията по модела на Фидлър 48 Фиг. 9: Стил на поведение и вземане на решения по Хърси и Бланшар 52 Фиг. 10: Модел на Врум и Йетън, 1988 г. 55 Фиг. 11: Модел на Врум и Йетън, 2003 г. 56 Фиг. 12: Фактори на харизматичното лидерство 57 Фиг. 13: Качества на лидера в зависимост от дистанцията до последователите му 59 Фиг. 14: Мотивационен процес 64 Фиг. 15: Мотивационен процес 67 Фиг. 16: Пирамида на потребностите според А. Маслоу 76 Фиг. 17: Модел на Портър - Лоулер 83 Фиг. 18: Интерактивни роли 172 Фиг. 19: неформален обмен на информация 182 Фиг. 20: Обхват на информационния обмен 182 Фиг. 21: Модел на стресовата реакция. 191 Фиг. 22: Фазова динамика на интелектуалната дейност на личността 202 Фиг. 23: Цикъл на развитие на системата за национална сигурност 206

Списък на таблиците в текста Таблица 1: Разнообразие на качествата на успешния лидер 21 Таблица 2: Характер и умения на успешния лидер 23 Таблица 3: Различия в ролите на лидера и ръководителя 29 Таблица 4: Зависимост на стила на управление от зрелостта на колектива 33 Таблица 5: Класификация на стиловете според Танънбаум и Шмидт 37 Таблица 6: Източници на лична лидерска власт според Френч и Рейвън 40 Таблица 7: Стратегии за оказване на влияние 41 Таблица 8: Заменители на лидерството по С. Кер и Дж. Джеремиер 43 Таблица 9: Скала на Фидлър за оценка на най-малко предпочитания колега 46 Таблица 10: Стилове на поведение според Хърси и Бланшар 52 Таблица 11: Готовност на последователите 52 Таблица 12: Вероятност за успех с избрания стил на поведение 53 Таблица 13: Теории за мотивацията 69 Таблица 14: Общи моменти между теориите на Маслоу и Херцбърг 79 Таблица 15: Различия между теориите на Маслоу и Херцбърг 79 Таблица 16: Оценки на социалната адаптация към жизнените събития 192 Таблица 17: Съпоставяне на стресов и ниско стресов стил на живот 195

214

214

Списък на цитиранията в текста 1 Квалификация: целесъобразно изградена съвкупност от знания, умения и способности, необходима за справяне с дадени изисквания за извършване на работа (длъжностна характеристика, професиограма). Тя е функция на мотивите, нагласите, интересите, опита, сръчностите и таланта на индивида. Може да се интерпретира като съвкупност от оперативни способности. 2 В научната литература в чужбина се използва термина Аalignment. 3 В научната литература в чужбина се използва термина Integration. 4 За повече обяснения виж: Сариев, И., Ц. Семерджиев. Архитектурен подход, сп. “Военен журнал”, кн. 6., 2004 г., стр.97÷106; 5 Програмата на обучението по стратегическо ръководство и лидерство във ВА и АМВР е целево конструирана съвкупност от паралелни, хронологично следващи учебни дисциплини и други елементи на учебния процес, след изучаването на които обучаемите получават предвидената в организационния стандарт на тези висши училища подготовка и квалификация. Тя съответства на квалификационната характеристика, образователната степен и формата на обучение, зададени от МО и АМВР. В редица случаи в писмената и говорима реч термините «специалност» и «програма» се препокриват, но тук се прави разлика, която се вижда от понятийното покритие. 6 Философское наследие, Древнвкитайскаяа философия, т.1, Мысль, Москва, 1972, Стр.117 7 Дракър, П. Подбрано от Дракър. Класика и стил, С., 2004, г., стр.83÷110. 8 Джонев, С. Социална организация, том 2. Изд. СОФИ-Р, С., 2001 г., стр.323; 9 Джонев, С. Социална организация, том 3. Изд. СОФИ-Р, С., 2001 г., стр.280; 10 Шейн, Эдгар. Организационная культура и лидерство. Изд. Питер, 2007 г., СПб., стр.197÷216; 11 Паунов, Мартин. Организационно поведение. 12 Webster’s Third New International Dictionary. Springfield, 1986,, p.1283. 13 Дафт, Р. Менеджмент. Изд. Питер, СПб., 2006 г., стр.572. 14 Джонев, С. Социална организация, том 3. Изд. СОФИ-Р, С., 2001 г., стр.279; 15 Шермерон, Дж., Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение. Изд. Питер, СПб., 2006 г., стр. 287; 16 PESTI world – political, economic, sociocultural, technological, informational 17 СОА – course of action 18 Tichi N. M. The Leadership Engine How to Winning Companies Build Leaders at Every Level. Harper Business, N.Y., 1997, p.208. 19 В англоезичната литература се използва SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Truthful). Виж: Бендер, П., Э. Хеллман. Лидерство изнутри. Изд. Попурри, Минск, 2005 г., стр.52. 20 Oпределени от Курт Левин чрез социологически проучвания, но не получили широко разпространение поради слабото отчитане на човешките взаимоотношения. 21 Quinn's Competing Values Model - Adapted from Zaccaro 1996 Behavioral Complexity Theories. (Zaccaro 1996). 22 Gordon, Judith. A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour. Allin and Bacon, USA, 1993. pp.332÷334. 23 Gordon, Judith. A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour. Allin and Bacon, USA, 1993. pp.332÷334. 24 Гвишиани, Д. М. Организация и управление. Изд. Наука, М., 1973 г., стр. 322÷323 25 Ouchi, W. Theory Z: How American Business can Meet the Japanese Challenge. Reading, Mass: Addison-Wesley, 1981. 26 Джонев, С. Социална организация, том 3, стр. 285÷288; 27 Коно, Т. Стратегия и структура японских предприятий, М., Изд. Прогрес, 1987. 28 Ellis, S., P. Dick. Introduction to Organizational Behaviour. McGraw-Hill Publishing Company, 2000, pp. 108; Gordon, J. Organizational Behaviour. Allin and Bacon, 1993, pp.365÷366. 29 Ellis, S., P. Dick. Introduction to Organizational Behaviour. McGraw-Hill Publishing Company, 2000, pp. 109. 30 Шермерон, Дж., Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение, 2006 г., стр.299÷301; 31 French J.R.P., В. Raven. The Basis of Social Power. In: Studies in Social Power (D. Cartwrisht, ed.) —Ann Arbor: Univ. of Michigan Press, 1959, pp. 150÷167. По цитиране в: Конфисахор А. Психология власти. Библиотека учебной и научной литературы, Русский гумм. у-т, М., 2002 г., www.i-u.ru. 32 Gordon, J. Organizational Behaviour. Allin and Bacon, 1993, pp.344. 33 Дафт, Р. Менеджмент. 2006 г., стр.597. 34 Пак там, стр.353. 35 Шермерон, Дж., Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение., стр.305; 36 Пак там, стр.301÷302.

215

215

37 Шермерон, Дж., Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение, Изд. Питер, СПб., 2006 г., стр.305 ÷307; Гилфойл, Д. Харизмата и нейният ефект. Изд. Кръгозор, С., 2004 г., стр.9÷30. 38 Донъли, Д. и колектив. Основи на мениджмънта, 1998г., стр. 252. 39 Паунов, М. Организационно поведение. Изд. Сиела, С., 1998 г., стр.87÷96. 40 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. Питер, СПб., 2005 г., стр.157. 41 Пак там, стр.156. 42 Шермерон, Дж., Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение, Изд. Питер, СПб., 2006 г., стр.141. 43 Маслоу, А. Мотивация и личност, Изд. Кибеа, С., 2001 г., стр.80. 44 Пак там, стр.80÷96. 45 Дафт, Р. Менеджмент. 2006 г., стр.616÷618. 46 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2005 г., стр.157÷159, 162÷164; 47 Дафт, Р. Менеджмент. 2006 г., стр.614÷615. 48 Пак там., стр.618. 49 Пак там., стр.619. 50 Пак там., стр.620. 51 Шермерон, Дж., Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение, стр.163. 52 Дафт, Р. Менеджмент. 2006, стр.632. 53 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Стр.160. 54 Паунов, М. Организационно поведение, стр.113. 55 Шейн, Эдгар. Организационная культура и лидерство. Изд. Питер, 2007 г., СПб., стр.197÷216; 56 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами., стр. 165. 57 Дафт, Р. Менеджмент. 2006 г., стр.611. 58 Шермерон, Дж., Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение, стр.155. 59 Шейн, Эдгар. Организационная культура и лидерство. Изд. Питер, 2007 г., СПб., стр.197÷216; 60 Източник: Hugh Mackay. Leadership: Better Relations through Better Communications. In: Bernus, P. L. Nemes. Handbook on Enterprise Architecture, Springer, Germany, 2003, pp.255-280; 61 Източник: Коен, У. Новото изкуство на лидера. Изд. Класика и стил, С., 2000 г. 62 Източник: Акселрод, А. Патън за лидерството – стратегически уроци за корпоративната война. Изд. Класика и стил, С., 2002 г. 63 Karl Albrecht, Stress and the Manager (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979), pp. 107-108. Copyright © 1979 by Simon & Shuster. Reprinted by permission of Simon & Schuster, Inc. 64 Образователните стандарти са утвърдени от Академичен съвет правила на висшето училище, контролирани цели, изисквания към подготовката на обучаваните от различни образователно-квалификационни степени и специалности, създадени условия и предпоставки, очаквани резултати от обучението (знания, разбирания, умения, навици, нагласи, ценности, компетентности и отношения), определящи професионалното поведение на завършилия съответната специалност във висшето училище.