伀爀最愀渀椀稀愀漀嘀椀瘀椀愀渀攀 ... · Nós nominamos líderes e empregados – em vez de ... comunicação interpessoal e de liderança; ... para construir mensagens

Comunicao com Lderes e Empregados 1

Editor responsvel: Mrcio Martelli

Projeto grfico: Matheus Moraes Loureno

Organizadores da Coleo: Bruno Carramenha e Viviane Regina Mansi

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

ndices para catlogo sistemtico:1. Comunicao com Empregados 2. Cultura Organizacional

3. Liderana 4. Comunicao Interna 650

Carramenha, Bruno (Org.) Comunicao com Lderes e Empregados Artigos de alunos e convidados da Ps-Graduao em Comunicao Corporativa e Relaes Pblicas da Faculdade Csper Lbero.

ISBN 978-85-7899-428-0

1. Comunicao com Empregados 2. Cultura Organizacional 3. Liderana I. Carra-menha, Bruno. II Mansi, Viviane R. III. Ttulo

CDD-650

Este trabalho foi licencidado com uma Licena Creative Commons 3.0 Brasil. Voc pode copiar, distribuir, transmitir ou remixar este livro, ou parte dele, desde que cite a fontee distribua seu remix sob esta mesma licena.

Jundia, SP, agosto de 2016.

www.editorainhouse.com.br | [email protected] nossa pgina no Facebook: Editora In HouseFones: (11) 4607-8747 / 99903-7599

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Editora In House

Sumrio

Introduo........................................................................................................07

Primeira parte

A importncia da adequao da mensagem paracada tipo de canal na comunicao com empregadosAna Carolina Acocella ........................................................................................11

A gesto estratgica dos canais de comunicao na era da mobilidadeTatiana Pedros...................................................................................................17

A comunicao interna eficiente e de carter apreciativonas organizaesCarolina Maximo................................................................................................27

Rito de entrada: a primeira impresso a que ficaJuliana Dias Alves...............................................................................................35

Cultura organizacional e comunicao interna:identificao e sentidoJuliana Nogerino................................................................................................41

A importncia e os contrastes da diversidadecultural no ambiente organizacionalLeonardo Sola....................................................................................................53

O homem e sua constante insatisfao no ambiente de trabalhoMariana Vieira de Oliveira Souza.........................................................................61

A contribuio da comunicao interna para o engajamento dos funcionrios Vinicius Zanotti..................................................................................................69

Reputao corporativa: de dentro para foraTaciane Santos...................................................................................................77

A importncia da comunicao da liderana comempregados durante o processo de mudana de culturaCludia Matos Zamonelli....................................................................................85

Os desafios na transio de lderes: 100 dias de integraoCibele Marques...................................................................................................91

O papel da gesto: feedback e dilogo para melhorar resultados de negciosFernanda Moura.................................................................................................99

Feedback: confiana e relacionamento entre lderes e empregadosTaly Czeresnia Wakrat........................................................................................103

Aspectos positivos da comunicao informal na organizao Thais Azzuz........................................................................................................111

A importncia do dilogo e da comunicao no-violentano desenvolvimento de um lderVivian Correa......................................................................................................117

Segunda parte

Tendncias na gesto da comunicao com empregadosBruno Carramenha.............................................................................................125

Comunicao sobre perodos de incerteza, tais como grandes mudanas organizacionais e desligamentosViviane Mansi.....................................................................................................135

A Comunicao Interna na International PaperFernanda Ramos................................................................................................143

Memrias pstumas de um falecido publicitrio ou:como nasci na Comunicao InternaBruno Chaves.....................................................................................................147

O caminho para uma comunicao eficienteLus Gustavo Peccicacco .................................................................................... 153

Como comea a pesquisa de um artigo cientfico?William A. Cerantola...........................................................................................159


Introduo

Viviane Mansi

A comunicao com lderes e empregados vem ganhando espao cada vez mais qualificado nas organizaes, seja dentro do escopo de Recursos Humanos, seja como um dos pilares da Comunicao Corporativa. Independentemente da estrutura a qual pertena, seu resultado estar diretamente relacionado habilidade dos profissionais responsveis por gerenci-la e implement-la, ou, ainda, qualidade da competncia de comunicao desenvolvida nos lderes dessas organizaes.

No se trata de tarefa simples. preciso considerar que comunicao no uma disciplina que termina nela mesma. Ela conversa com muitos outros saberes, tais como a administrao, a psicologia, a sociologia e a antropologia, apenas para citar algumas. Ela tambm no gerenciada somente pelas reas formais que cuidam do assunto. Ela faz parte da relao que se estabelece entre lderes e empregados todos os dias. Tudo isso faz com que a comunicao, para ser bem-sucedida, seja uma equao complexa, com muitas variveis, tais como a cultura organizacional, as caractersticas dos empregados, a situao financeira da empresa, a conjuntura econmica do pas.

Dado todo esse contexto, preciso preparar profissionais para lidarem melhor com essas demandas da atualidade. Foi com essa prerrogativa que, em 2015, a Faculdade Csper Lbero me convidou a ministrar uma nova disciplina no curso de ps-graduao, para a qual demos o nome de Comunicao com lderes e empregados.

O ttulo no foi trivial. Ns nominamos lderes e empregados em vez de comunicao interna para dar mais voz aos sujeitos dessa relao que se estabelece o tempo todo no ambiente organizacional. Nos interessa, nesse curso, rever e recriar o espao do Eu-tu, como diria Buber, e olhar a comunicao como uma oportunidade de troca, de crescimento conjunto, de respeito entre empregados e empresas e, claro, de observar nas organizaes um campo de realizao, de sentido. Levamos para a sala de aula a comunicao efetiva - aquela que busca produtividade, aumento dos lucros, resultados objetivos -, mas tambm a comunicao afetiva - que se preocupa com o outro, que se preocupa como um indivduo afeta o outro por meio das suas aes.

Falamos dos atuais e os possveis paradigmas da comunicao com lderes e empregados nas organizaes a partir do olhar de mudanas que esto acontecendo na sociedade, na empresa e com o indivduo; da desejvel humanizao nas organizaes; da comunicao muitas vezes distorcida e das percepes que ela traz e impactam no clima; do papel do feedback; da escuta ativa; da comunicao dialgica; da comunicao interpessoal e de liderana; do papel dos veculos de comunicao e de como eles podem ser observados em conjunto; das estratgias de gesto de contedo; e de onde o sentido do trabalho encontra o engajamento e a inspirao.


Foram 15 encontros no semestre, uma centena de mensagens trocadas por e-mail ou redes sociais, cafs e muitas risadas (algumas carinhas de desespero tambm, mas estas passaram logo). Uma parte do resultado dessas conversas poder ser lido nas prximas pginas. Foi uma construo muito especial, feita de forma coletiva, a comear pela organizao do material, que fiz com um profissional e amigo querido, que divide comigo a crena de que a comunicao nas empresas pode e deve ser transformadora.

O leitor encontrar aqui texto de todos os participantes da disciplina, na sua diversidade de aprendizados, de reflexes, de histrias de vida. Tambm h relatos e insights de profissionais que convidamos para dividir suas histrias durante o semestre, e que gentilmente se uniram a ns nessa empreitada.

Encontrar referncias que no foram as da sala de aula, pois aquele um ponto de partida, no de chegada. Encontrar estilos variados, todos respeitosamente preservados.

Mas parte do aprendizado no est aqui. Ela transborda esses pequenos textos e segue com cada um de ns. E d espao para que o aprendizado seja renovado pelos participantes do prximo semestre e pela nossa vivncia, e que tenha a oportunidade de ser ampliado por cada um dos leitores que se sentirem estimulados a fazer algo melhor.

Que este material seja capaz de criar boas conversas.

Boa leitura!


Primeira parte


A importncia da adequao da

mensagem para cada tipo de canal

na comunicao com empregados

Ana Carolina Acocella


No Brasil, o incio das atividades no campo da comunicao com empregados muito recente. No incio do sculo XX, com o acelerado processo de urbanizao e industrializao, a cidade de So Paulo foi tomada por movimentos sindicalistas, que inflamavam o discurso das desigualdades e dos conflitos entre as classes sociais no Pas. Desse modo, com a conscientizao das classes trabalhadoras, resultado de debates sobre as questes sociais e polticas, e o acesso s informaes internacionais, tornou-se necessria a mediao entre as relaes de trabalho.

Com esse novo paradigma, a multinacional canadense Light & Power, hoje AES Eletropaulo, criou no Brasil a figura do relaes-pblicas, com vistas diminuio de conflitos nas suas relaes, que cresciam por conta do monoplio comercial estabelecido pelo governo.

Passados mais de cem anos da criao do primeiro Departamento de Relaes Pblicas, em 30 de janeiro de 1914, entretanto, ainda h muito para evoluir nas relaes entre empregador e empregado. Neste artigo, apresento alguns aspectos que podem contribuir efetivamente com um processo de evoluo na comunicao com empregados.

Conhea seu pblico. Saiba o que relevante para eleConhecer a fundo o pblico-alvo, saber as caractersticas de quem receber a

mensagem o ponto de partida no processo de construo da comunicao. Antes de tudo, necessria a identificao do perfil das pessoas com as quais se deseja comunicar para construir mensagens relevantes ao trabalho e ao dia a dia delas, tornando assim a comunicao mais eficaz. De acordo com Valsani,

fundamental conhecer em profundidade o pblico de que estamos falando e isso no se consegue com pesquisas via questionrio. necessrio um contato pessoal em que se estabelea uma relao de confiana. Em suma, preciso ter disposio para ouvir. Mesmo o melhor programa de comunicao fracassar se no seguir essa premissa (VALSANI, 1997, p.182).

Algumas informaes so essenciais levantamento das questes iniciais de conhecimento do pblico:

Qual a faixa etria?

Nvel de escolaridade?

Quais so seus principais interesses?

O ambiente organizacional que est inserido mais formal ou informal?

Em qual ambiente est alocado (fbrica, escritrio, lojas, fica boa parte do tempo fora da empresa, est alocado em outra empresa, home office, etc) ?

Tem acesso a quais canais de comunicao?

Quanto mais informaes, maior a confianaNo raro acontecer casos em que empregados so pegos de surpresa ao

receberem informaes importantes sobre a empresa na qual trabalham por terceiros, amigos, parentes ou at mesmo clientes.


A falta de comunicao formal aquela produzida institucionalmente pela empresa , alm de causar prejuzos tangveis, pode promover um sentimento de desconfiana e insegurana nos empregados. Nesse tipo de situao, o sentimento de ser o ltimo a saber pode gerar uma sensao de desprestgio e, consequentemente, desestimular o empregado no cumprimento de suas funes, causando a falta de engajamento. Para Valsani,

qualquer trabalho que envolva pblico interno fundamentalmente orientado pela comunicao. O melhor programa de integrao, o envolvimento mais profundo e duradouro, um programa que realmente cria uma empatia entre organizao e colaborador, necessariamente baseado em comunicao (VALSANI, 1997, p.180).

As organizaes precisam ter o compromisso de ter uma comunicao transparente, eficaz e contnua com todos os seus pblicos, e isso tambm deve acontecer na comunicao com empregados.

As organizaes mais do que nunca, no podero prescindir de uma comunicao viva e permanente sob a tica de uma poltica de relaes pblicas. Uma filosofia empresarial restrita ao marketing certamente no dar conta dos grandes desafios da atualidade. Elas tero que se valer de servios integrados nessa rea, pautando-se por polticas que privilegiem o estabelecimento de canais efetivos de dilogos com os segmentos a elas vinculados e, principalmente, a abertura das fontes e a transparncia de suas aes. Ser transparente passou a ser um imperativo nas organizaes contemporneas (KUNSCH, 2007, p. 42).

Nesse sentido, Marques prope os 5cs de uma comunicao interna eficaz:

Clara;

Consistente;

Contnua e frequente;

Curta e rpida e

Completa

Comunicao estratgicaEm qualquer que seja o setor de atividade da organizao, existem dois tipos

bsicos de informao: a privada (confidencial), que s pode circular internamente na organizao e acessvel, normalmente, aos nveis hierrquicos mais altos, e aquela que pode se tornar pblica, que pode ou no se transformar em notcia. A mensagem a ser transmitida na comunicao com empregados deve estar alinhada com os valores e objetivos da empresa.

Para as Relaes Pblicas, exercer a funo estratgica significa ajudar as organizaes a se posicionarem perante a sociedade, demonstrando qual a razo de ser


do empreendimento, isto , sua misso, quais so os seus valores, no que acreditam e o que cultivam, bem como a definirem uma identidade prpria e como querem ser vistas no futuro. Mediante a funo estratgica, elas abrem canais de comunicao entre a organizao e seus pblicos, em busca de confiana mtua, construindo a credibilidade e valorizando a dimenso social da organizao, enfatizando sua misso, seus propsitos e princpios, ou seja, fortalecendo sua dimenso institucional (KUNSCH, 2006, p. 34).

Para que a comunicao seja o mais eficiente possvel, algumas perguntas devem ser respondidas:

Qual o perfil do pblico?

Qual demanda da informao?

Qual objetivo da comunicao?

Qual o perfil da empresa?

A escolha do canalO canal o meio pelo qual a mensagem ser transmitida, ele levar a mensagem ao

receptor. Logo, sua escolha deve ser pensada para que haja certeza de que a mensagem chegar at o pblico-alvo.

Surgiram novos canais, o avano tecnolgico trouxe mais agilidade para a comunicao, as informaes chegam a todo o momento e em grande quantidade. Assim, com tantas ferramentas disponveis, a reflexo sobre qual meio usar fundamental para que o canal e contedo estejam adequados para cada tipo de perfil de pblico. Como visto at aqui, preciso levar em considerao o perfil de acesso aos meios digitais do pblico, a confidencialidade da mensagem e a necessidade de agilidade ou no do fato a ser comunicado.

Para alcanar as relaes simtricas de credibilidade de uma organizao com seus pblicos, importante entender as oportunidades das publicaes empresariais. Mais do que jornalzinho interno, como eram v i s t a s as comunicaes internas no incio do sculo XX, as publicaes assumem papel cada vez mais estratgico nos planos organizacionais. A possibilidade de criar canais de comunicao dirigidos, de via de mo dupla, adequados aos objetivos de relacionamento com cada pblico e atentos s novas tecnologias e ao comportamento dos pblicos, confere s publicaes a necessidade de planejamento minucioso (PAVARENTI, 2011, p.195).


Categorias de canais de comunicao com empregados mais utilizados

Impressos Audiovisuais DigitaisManual de Integrao Rdio Intranet

Comunicados Internos TV Corporativa Newsletter

Jornal Mural Blogs

Boletim Redes Sociais Corporativas

Jornal SMS

Revista

Cdigo de tica

A escolha do canal pelo qual a mensagem ser transmitida deve ser criteriosa. Deve-se avaliar a necessidade de caracterizar as publicaes pelo formato, periodicidade, perfil de atualidade de informaes, oportunidade de estabelecimento de dilogos, perfil de pblicos, gneros jornalsticos utilizados e se a empresa dispe dos recursos financeiros e estruturais necessrios para determinados usos de canais.

Desse modo, a escolha do canal correto, a inteno e contedo da mensagem devem estar adequados aos recursos financeiros e estruturais da organizao. O que ocorre, muitas vezes, o desperdcio de recursos pela escolha errada do canal. Por exemplo, faz pouco sentido fazer uma revista com textos longos para empregados com baixo nvel de instruo. Ou uma TV Corporativa para se comunicar com empregados de uma microempresa. Ainda, pouco adequado fazer um jornal mural para os nveis hierrquicos mais elevados. Essas reflexes so bastante importantes de se fazer no dia a dia profissional.

Reflexes finaisDiante das pesquisas realizadas e dos fatos observados no desenvolvimento da

atividade profissional, nota-se que a comunicao com empregados est se tornando cada vez mais necessria e importante nas organizaes. Transmitir aos empregados, de forma clara e constante, mensagens relevantes para o seu dia a dia, como quais so as expectativas da empresa em relao a ele, o que ele pode esperar da organizao, quais so os valores da empresa, qual o futuro do empregado na organizao e qual seu papel dentro da organizao so fundamentais para criar uma relao de transparncia e confiana, assim aumentando o senso de pertencimento do empregado, e consequentemente, o engajamento frente s questes do mbito profissional.

RefernciasKUNSCH, Margarida M. Krohling. Comunicao organizacional na era digital: contextos, percursos e possibilidades. Signo y Pensamiento. N.51. Vol. XXVI. Jul-Dez, 2007. Disponvel em http://revistas.javeriana.edu.co/index.php/signoypensamiento/article/viewFile/3714/3379. Acesso em: 17Jul.2016.

KUNSCH, Margarida M. Krohling. Gesto das Relaes Pblicas na contemporaneidade e sua institucionalizao profissional e acadmica no Brasil.


Revista Organicom. Ano 3, N.5, 2 semestre, 2016. Disponvel em file:///C:/Users/Bruno%20Carramenha/Downloads/70-351-1-PB.pdf. Acesso em: 17Jul.2016.

MARQUES, Ronaldo. Comunicao Interna. Disponvel em http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/3715/comunicacao-interna.html. Acesso em: 17Jul.2016.

PARAVENTI, Agatha Camargo. Uso estratgico das publicaes na gesto dos relacionamentos organizacionais. In. FARIAS, Luiz Alberto de (org.). Estratgia em Relaes Pblicas: tcnicas, conceitos e instrumentos. So Paulo, SP: Summus, 2011.

VALSANI, Flavio. Novas formas de Comunicao Interna. In.: KUNSCH, Margarida M. Krohling (Org.). Obtendo Resultados com Relaes Pblicas. So Paulo, SP: Pioneira, 1997.


A gesto estratgica dos canais de comunicao

na era da mobilidadeTatiana Pedros


O primeiro passo para desenvolver o planejamento da comunicao organizacional o mapeamento estratgico de diversos aspectos que influenciam o impacto da informao no dia a dia dos empregados, lderes e stakeholders. O desafio ainda maior numa poca em que cada vez mais empresas adotam novos modelos de negcios para se adequarem s tendncias globais tecnolgicas e s prprias alteraes nas relaes de trabalho.

No incomum ver empresas reestruturarem seus escritrios num conceito de mobilidade interna, arranjo em que no h mesa fixa para os empregados. Empresas de diversos segmentos concentram uma expressiva quantidade de representantes comerciais, que pela prpria natureza da atividade, so profissionais em constante movimento. Outras, oferecem o benefcio de home office o trabalho remoto para grande parte das equipes.

Toda essa dana de cadeiras faz com que nem sempre os empregados, alvos da informao, estejam atuando fisicamente na empresa para a qual trabalham. Diante deste desafio, fundamental estabelecer conexes entre os canais de comunicao, seus pblicos de interesse, o ambiente em que atuam e o discurso organizacional que infere os objetivos de negcio, alm de alinhar os recursos tecnolgicos s expectativas de pessoas em constante movimento e extremamente conectadas no universo digital.

Neste artigo, veremos os tipos de canais de comunicao possveis em situaes de mobilidade ou home office e como uma boa arquitetura da informao organizacional contribui para o engajamento das pessoas frente misso, viso e valores da companhia numa poca de constantes transformaes nas relaes de trabalho e fortalece o dilogo entre os diversos pblicos de uma empresa, estando eles dentro ou fora dela.

As Empresas, a Mobilidade e o Home OfficeA sociedade mudou. Globalizao, avanos tecnolgicos, Mdias Digitais e diversos

outros fenmenos sociais provocaram uma srie de transformaes nos mbitos polticos, econmicos, culturais, acadmicos e organizacionais que impactaram diretamente a maneira como as pessoas se relacionam e como encaram questes ligadas vida pessoal e ao trabalho.

No por acaso, as empresas tambm iniciaram um movimento para se adaptar aos novos tempos, reformulando modelos de negcios e de gesto. Nas ltimas dcadas, nunca se falou tanto sobre qualidade de vida e produtividade. Mas unir esses dois temas num momento em que grandes cidades sofrem com polticas e projetos de mobilidade urbana, transporte pblico e infraestrutura parece at contraditrio.

De um lado, existe a necessidade das corporaes em serem sustentveis e se manterem competitivas no mercado. De outro, a expectativa de uma gerao em conseguir equilibrar vida pessoal e profissional. Talvez por esses mesmos motivos, o home office emerge como o modelo da vez para inmeras empresas de pequeno a grande porte.

A reportagem Por que cada vez mais empresas adotam o home office?, publicada pelo site Exame.com, mostra que muitas j adotaram essa prtica no Brasil e que aderir a uma poltica de mobilidade corporativa requer alguns ajustes no layout dos escritrios e no comportamento do empregado:


De sada, as empresas podem sentir necessidade de investir em tecnologia de mobilidade. Basicamente, notebook, celulares e softwares para conectar quem est dentro e fora do escritrio. Junto vem a mudana fsica do escritrio. Saem as baias e entram mesas coletivas, salas de reunio de diferentes tamanhos e armrios para os funcionrios guardar seus pertences. (STEFANO e ROSSI, 2015).

Essa dinmica traz consequncias significativas na rotina das equipes, nas polticas de recursos humanos, na comunicao e no papel da liderana:

A transio de um modelo presencial no escritrio para um esquema remoto exige um novo protocolo de relacionamento entre chefes e empregados. Inicialmente podem surgir questes de ambas as partes. Para os gestores, fica a dvida se o funcionrio est realmente trabalhando. Para os funcionrios, a sensao de se tornar invisvel pode gerar insegurana. (STEFANO e ROSSI, 2015).

A empresa precisa consolidar meios para dialogar com os empregados com transparncia, pois a distncia fsica entre lderes e liderados pode gerar mais insegurana. Com isso, os canais de comunicao e a arquitetura de informao tm a misso de criar oportunidades de dilogo e ajudar a responder algumas perguntas que podem surgir e se intensificar num modelo de mobilidade.

A organizao em movimento: onde est o meu pblico?Mapear os pblicos que compartilham a mesma estrutura organizacional

extremamente eficaz para se pensar comunicao. As pessoas tm histrias, experincias e competncias diferentes e cada uma recebe e se identifica com uma mensagem sua maneira.

Mas e quando esses profissionais no tm mais espaos fixos ou no esto presentes, fisicamente, dentro de uma corporao? Questionar as dimenses de atuao num universo de trabalho majoritariamente remoto mais complexo do que se imagina. O empregado pode estar presente por meio de conexo VPN (Virtual Private Network), o que lhe permite acessar a rede corporativa da sua prpria casa. Ele tambm pode se apresentar para reunies em conferncias virtuais via Skype, Hangout, Webex. Ou, ainda, dialogar com seus pares e gestores atravs de smartphone, chat e grupo do Whatsapp.

A partir da, entende-se que o modelo de negcios adotado pela empresa e o ambiente fsico (ou no) que ela proporciona aos seus empregados influencia drasticamente a arquitetura da informao. A empresa tem equipes administrativas, comerciais ou operacionais? Possui sede e filiais em diversas localidades ou um escritrio nico? Atua com expediente tradicional ou horrio flexvel?

Em uma sondagem realizada via Linked-in, Facebook e E-mail entre os dias 12 de outubro e 02 de novembro de 2015, constatou-se que a mobilidade ainda recente


nas empresas: a prtica foi implementada h menos de um ano segundo 42% dos respondentes. Para 35%, a mobilidade existe entre um e trs anos e 23% afirmaram que essa prtica ocorre h mais de cinco anos na empresa.

Dos 31 profissionais que realizam home office, 45% disseram que no h perodo pr-determinado para trabalhar fora do escritrio. Enquanto 29% dos respondentes afirmaram que realizam o home office duas vezes na semana, 23% usufruem desse benefcio uma vez por semana e s 3% disseram praticar home office mais de duas vezes por semana.

Ainda de acordo com a sondagem, a maioria dos profissionais afirma que o home office abrange apenas cargos de gesto (especialistas, coordenadores, gerentes e diretores) ou cargos acima de analista snior. Essa hierarquia foi apontada como um dos pontos negativos, pois empregados que no podem participar do home office podem se sentir desmotivados, enquanto que os gestores se sentem distantes das suas equipes em momentos importantes para a tomada de deciso.

Sobre recursos tecnolgicos que a empresa dispe para os empregados trabalharem, os respondentes indicaram que possuem notebook (30), acesso a plataformas para conferncias (25), acesso rede da empresa (25), smartphone corporativo (19) e chat (10). Mapear essas ferramentas importante para definir estratgias de comunicao com os empregados que atuam fora de suas mesas e escritrios.

Construindo o mapa de canais num cenrio de mobilidadeAntes de olhar especificamente para cada canal de comunicao em meio

mobilidade, importante analisar a cultura organizacional, o perfil de pessoas que fazem parte daquela empresa e, claro, o modelo de negcios que inerentemente define regras e comportamentos comuns no dia a dia.

Esse diagnstico ajuda a estabelecer laos vitais para a credibilidade da informao que se pretende disseminar por meio dos canais, servindo de base para criar uma linha editorial adequada ao perfil da empresa.

A identidade da organizao, corretamente definida, precisa estar uniforme e consistente em todas as mensagens e linhas de comunicao adotadas nas diferentes publicaes. Os fluxos de informao e feedback devem ser pensados para garantir o relacionamento. As publicaes constituem meios de a organizao unificar o discurso, a identidade, e fortalecer seus relacionamentos com vistas a alcanar uma imagem institucional fortalecida e vnculos duradouros com os pblicos de interesse. (PARAVENTI, 2011, p. 196)

Alm de referenciar a DNA da empresa, o gerenciamento estratgico da informao precisa considerar a forma como a empresa est posicionada poltica, econmica e socialmente e tambm o nvel de maturidade do processo comunicacional que ela pratica. Essa anlise, segundo Paraventi, define se a organizao est apta a implementar uma publicao que pode avanar em discusses e estmulos a relacionamento, e de que forma a publicao precisa auxiliar o processo de desenvolvimento organizacional. (2011, p. 218).


Dentro de um contexto maior onde est situada a empresa e sua razo de ser, o empregado tambm precisa entender qual o seu papel. O que meu cargo e funo representam para a empresa? Como vou contribuir para que a minha empresa consiga executar o plano de ao ou lanar seus produtos num mercado cada vez mais competitivo? De certo modo, os canais de comunicao devem ajudar o empregado a encontrar respostas para tais perguntas. E, atravs de mensagens-chave, ressaltar os valores institucionais nas iniciativas e projetos do dia a dia, contribuindo para o engajamento de mdio e longo prazo.

Do contrrio, a informao perde relevncia e os canais sero vistos apenas como transmissores de informao e no como meios para se alcanar os objetivos macro do negcio, conforme expe Carramenha, Cappellano e Mansi, 2013, p. 100:

Canais so ferramentas e assim devem ser encarados em um planejamento de comunicao: como instrumentos poderosos para contribuir com que os objetivos sejam atingidos; e no como os objetivos em si.

Para os autores, o perfil da liderana e como esses lderes se comunicam com suas respectivas equipes tambm deve ser levado em considerao no planejamento estratgico, uma vez que evidentemente os veculos podem complementar de forma adequada as mensagens transmitidas pelos lderes.

Outro ponto que o contedo precisa ser segmentado, assim como os veculos. No se pode falar com todos os pblicos de uma empresa a partir de uma nica abordagem ou formato. Entender a necessidade do pblico ajuda a definir qual o canal mais eficaz para se comunicar com ele.

Cada situao requer um conjunto de canais condizente realidade na qual os empregados esto atuando. Nesse aspecto de mobilidade e home office, estamos falando de uma estrutura composta por canais cada vez mais digitais e que fomentem a participao dos pblicos, aonde quer que eles estejam. Para isso, de acordo com Corra, 2009, p. 175, preciso estabelecer uma correlao entre os propsitos das aes, os pblicos ou stakeholders com os quais a organizao dialoga, e as mensagens que a reflitam, simultaneamente, para todos e cada um de seus pblicos:

Todas as instncias so mediadas pelo que denominamos comunicao digital, as quais do forma aos contedos e s mensagens explorando, conforme o caso, recursos de hipermdia, design e arquitetura da informao.

Isso significa que a rede de canais de comunicao deve representar seus pblicos, a identidade visual da marca, a tecnologia aplicada informao e os espaos para discusso e feedback.

Ao invs de depender apenas de veculos tradicionais revistas, mural, TV, por exemplo vlido investir em recursos tecnolgicos para impulsionar a abrangncia e consulta da intranet, dos blogs, de quizzes. E j que estamos falando de movimento, vale ainda aproveitar os smartphones para divulgar mensagens curtas, com envio via SMS.

A tendncia agora, segundo Martinelli, 2015, p. 350-1, repensar o papel dos veculos de comunicao:


Com o aumento da participao de smartphones e tablets nas ferramentas de comunicao, organizaes esto repensando o papel da intranet, a forma de acesso e a participao na plataforma pelos dispositivos eletrnicos, alm das possibilidades de interatividade e instantaneidade da informao. Dessa forma, parte das intranets est migrando para uma nova forma de organizao e relacionamentos em ambiente ciberntico. Trata-se de uma rede social corporativa, um sistema digital privado, com ambiente amigvel e interativo, com aspectos e funcionalidades semelhantes aos sites de relacionamentos, como fruns de debate, ferramentas de mensagens e vdeos.

Mesmo assim, atualmente o mix de canais nas empresas est baseado de formatos j conhecidos. Na sondagem, os comunicados por e-mail e a intranet ainda so as principais fontes de informao dos empregados, com 22% e 19% respectivamente, seguidos da Newsletter Online (16%) e dos blogs (10%). O uso das redes sociais prprias uma realidade para 5%.

Questionados se se sentem bem informados sobre a empresa por meio dos canais de comunicao nesse cenrio de mobilidade, 62% disseram que sim, porm 22% afirmaram se sentir mal informados e somente 16% indicaram que se sentem bem informados numa escala de 1 a 5.

Ao avaliar se a mobilidade impactou a comunicao com colegas, 65% afirmaram que no houve impacto significativo, 29% disseram que foi positivo e 6% que o impacto foi negativo. Em relao ao impacto da mobilidade na comunicao com os lderes, o resultado foi um pouco menos promissor: 55% dos respondentes apontaram que no houve impacto, 29% que foi negativo e 16% que foi positivo.

Esses dados nos mostram que mesmo num processo de comunicao para o pblico em mobilidade ou home office, no podemos abandonar veculos impressos, os espordicos (com campanhas, por exemplo) e principalmente os canais presenciais, que favorecem o dilogo no ambiente corporativo. O ideal combinar formatos para consolidar um processo de comunicao integrado, que contribua para reduzir o impacto das distncias geogrficas. A comunicao face a face, uma forma de comunicao de liderana, visa nesse sentido conectar todos os ativos que consolidam a rede:


Viso da rede de canais nas empresas com poltica de Mobilidade

Outro fator importante gerenciar a rede de canais continuamente, equilibrando demandas dos empregados e as necessidades corporativas:

importante ouvir as pessoas, ouvir a gesto, conectar os veculos com as necessidades da empresa e ser suficientemente flexvel para que eles representem o melhor das pessoas na conquista pelos objetivos corporativos. Tambm preciso gerar histria e guardar a memria da empresa. (CARRAMENHA, CAPPELLANO e MANSI, 2013, p. 111).

Com isso, a rea de comunicao precisa visualizar o mapa de canais como um todo e gerenciar a interdependncia entre os veculos de forma clara, estabelecendo perfil editorial, periodicidade, pblico-alvo, design e mtricas para mensurar se cada veculo ou ao atingiu o resultado esperado. Esse exerccio ajuda a equipe a identificar se os canais so dinmicos e conversam entre si, ou seja, se realmente fazem a cobertura dos fatos relevantes da empresa de acordo com o formato que possuem e se, no panorama geral, essa estrutura faz sentido para a empresa e para seus empregados.

Lembrando que esse mapa de canais deve demonstrar a importncia da gesto de contedo e do conhecimento. Os canais no devem existir porque so, por si s, essenciais. O essencial , na verdade, a mensagem que eles transmitem. Nada mais justo do que acompanhar as evolues tecnolgicas para adaptar os meios mensagem e s necessidades do momento que a empresa est vivendo.

Se, por razes de custo ou defasagem tecnolgica e logstica, uma revista impressa se tornar ultrapassada, por que no modific-la para um meio mais dinmico e atual como uma revista em formato digital ou via aplicativo? O mapa de canais vai ajudar a definir a hora certa para estabelecer essa mudana e dar argumentos para justific-la.


Laos que conectam para um mundo cada vez mais conectadoA sondagem apontou alguns aspectos positivos da mobilidade e da prtica do home

office. Os tpicos mencionados como grandes diferenciais para a vida profissional foram: qualidade de vida, flexibilidade de horrios, possibilidade de estar mais perto da famlia por mais tempo, maior concentrao, aumento de produtividade e a diminuio do estresse com trnsito e deslocamentos.

Mas o lado negativo dessa histria parece estar justamente no distanciamento fsico entre as pessoas, o que pode gerar alguns contratempos como desencontro de informaes, ausncia de dilogo, perda do clima corporativo e mais desconfiana, pois mesmo com os benefcios da realizao de home office, h quem suspeite que os praticantes no esto de fato trabalhando quando longe do escritrio.

Se por um lado, a ausncia de mesa fixa e a prtica do home office geram economia para as empresas, por outro, diminuem gradativamente o senso de pertencimento das pessoas que trabalham naquele ambiente. E preciso, por meio de aes de comunicao, envolve-las nas iniciativas da companhia, mesmo que remotamente.

Para Martinelli, 2015, p. 345, aspectos de mobilidade e tecnologia caminham juntos para oferecer solues adequadas de informao e conhecimento aos empregados e aos diversos pblicos internos.

Numa cultura de mobilidade, a tecnologia ser o norte para a identidade de cada canal. E o portflio de veculos deve ser o mix ideal que transmita as mensagens corporativas de dentro para fora e de fora para dentro um ciclo que vai acompanhar o ritmo da movimentao dos profissionais.

Alm disso, a rede de canais, de alguma forma, deve apresentar a importncia de respeitar as polticas de segurana da informao, afinal, nessa movimentao contnua, no s o empregado que pratica a mobilidade. Os dados corporativos transitam facilmente para fora da empresa e vital mostrar caminhos para uma atuao profissional responsvel.

O lder como canal de comunicao Num universo de negcios remotos e com intensa mobilidade, o papel do lder se

torna cada vez mais estratgico para intermediar eventuais conflitos, compensar as ausncias de proximidade fsica entre pessoas, facilitar a comunicao entre equipes e promover relacionamentos com esses diferentes pblicos. Ele deve ser um exemplo de como circular nesse ambiente com integridade.

A tecnologia jamais ir substituir o potencial da comunicao face a face, do dilogo. Porque a partir dessas aes que se estabelecem as relaes de confiana entre pessoas e, eventualmente, reunir os empregados numa sala para um caf da manh, uma confraternizao de equipe e um bate papo sincero com o lder vai reforar o propsito de atuao profissional e resgatar o senso de pertencer quela organizao que pode ter enfraquecido ou mesmo se perdido nesse processo de mobilidade constante.

A arquitetura da informao deve fornecer ferramentas para apoiar os lderes a ouvirem seus liderados e, com isso, estabelecer a comunicao de via de mo dupla, e


no apenas de cima para baixo como de costume, assim como j exemplificou Argyris (1999, p. 51):

A habilidade para ouvir torna-se extremamente importante quando se trata de comunicao de baixo para cima. Existem muitos meios pelos quais a gerncia pode enviar mensagens para funcionrios em nveis inferiores, mas eles so poucos quando a informao faz o caminho inverso, de baixo para cima.

Mas, assim como nem sempre os empregados estaro presentes fisicamente na empresa, os gestores dificilmente estaro tambm.

Talvez nem o prprio liderado queira essa presena constante, que pode ser interpretada de forma negativa, como cobrana excessiva e baixa autonomia. Nessa situao, para distribuir um grande volume de informaes e dados de suporte ao negcio, uma comunicao interna mvel pode ser uma importante ferramenta para fazer a informao chegar e permitir o acesso comunicao da empresa em tempo real, sem intermedirios. (MARTINELLI, 2015, p. 352)

Assim, falamos de uma comunicao que no s contribui para disseminar valores, notcias e consolidar a memria empresarial, como tambm um processo tecnolgico informativo que aumenta a troca de mensagens e eleva a produtividade individual e coletiva das organizaes.

Consideraes Finais possvel afirmar que no se pratica o gerenciamento de informao sem analisar

em profundidade os artefatos tangveis e intangveis que constituem o ambiente organizacional. Especialmente nas corporaes que praticam a mobilidade interna e o home office, importante mapear os recursos tecnolgicos que os empregados dispem para trabalhar e definir formatos comunicacionais, periodicidade e pblicos (estando eles na empresa ou fora dela).

por meio dessa viso macro que se constri linha editorial, pauta e mtricas necessrias a cada tipo de canal. O ponto de partida parece ser enxergar a rede de veculos como meios e no fins, criando uma relao de interdependncia entre eles para estruturar uma rede influente de informao, dinmica, cclica e que permita a mobilidade constante de pessoas, sem interferir na efetividade da divulgao.

No podemos esquecer que a comunicao uma oportunidade para abordar temas importantes para o negcio de uma maneira atraente, que valorize a participao do empregado e que d autonomia para as pessoas realizarem e se sentirem realizadas no trabalho. E uma forma de criar essa interao aproveitar a tecnologia e as redes mveis para transformar o discurso em ao, fazendo desses recursos aliados da comunicao num processo de engajamento compatvel com comportamentos propensos co-criao e que faa com que as equipes se sintam protagonistas dos resultados e projetos, mesmo distncia.


Alm disso, fundamental sempre acompanhar as tendncias. A tecnologia evolui muito rapidamente e com ela (ou por causa dela) os canais de comunicao precisam evoluir tambm. Sempre que necessrio, revitalizar canais faz com que toda a arquitetura da informao organizacional se atualize e esteja em consonncia com a maneira como as pessoas consomem esses produtos.

Essa premissa, de entender as possibilidades que surgem e buscar, continuamente, novos meios de atingir nossos pblicos, a base para se fazer comunicao nesses tempos de constantes transformaes no trabalho.

No processo de comunicao em meio mobilidade, olhar para a alta e mdia liderana como canais para atingir pblicos de forma direta e objetiva, como em aes face a face, uma tendncia para fomentar transparncia, rapidez e para gerar mais credibilidade informao. o lder que ir conectar as mensagens institucionais aos canais a aos ativos que compem a rede de comunicao.

Por fim, em situaes que nos impedem de saber onde est o pblico-alvo da informao, fundamental aliar canais, tecnologia e gesto de liderana para produzir contedos relevantes, instigantes e memorveis dentro e fora dos limites institucionais. Essa arquitetura visa desenvolver uma comunicao organizacional consistente com a realidade atual da sociedade: em constante movimento.

RefernciasARGYRIS, C. (org.). Comunicao Eficaz na Empresa: como melhorar o fluxo de informaes para tomar decises corretas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CARRAMENHA, Bruno; CAPPELLANO, Thatiana & MANSI, Viviane. Comunicao com empregados: a comunicao interna sem fronteira. Jundia: InHouse, 2013.

CORRA, Elizabeth Saad. Comunicao digital e seus usos institucionais. In: KUNSCH, Margarida M. K. (Org). Gesto estratgica em Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas. So Caetano do Sul, SP: Difuso Editora, 2009, p. 169-184.

MARTINELLI, Renato. Comunicao Mobile: desafios e reflexes em um ambiente de empregados conectados. In: CARRAMENHA, Bruno; CAPPELLANO, Thatiana & MANSI, Viviane. (Org). Ensaios sobre Comunicao com Empregados. Jundia: InHouse, 2015, p. 344-358.

PARAVENTI, Agatha Camargo. O Uso estratgico das publicaes na gesto dos relacionamentos organizacionais. In: FARIAS, Luiz Alberto de (Org). Relaes Pblicas Estratgicas: Tcnicas, Conceitos e Instrumentos. So Paulo: Summus, 2011, p. 195-234.

STEFANO, Fabiane; ROSSI, Lucas. Por que cada vez mais empresas adotam o home office. Disponvel em Acesso em 16 de Set. de 2015.


A comunicao interna eficiente e de

carter apreciativo nas organizaes

Carolina Maximo


Atualmente, um dos grandes desafios das empresas estabelecer a comunicao com (e entre) empregados. As buscas contnuas por estratgias competitivas no cenrio global j no so mais suficientes para manter uma empresa perene e com sade financeira diante da concorrncia. Acima disso, essencial olhar para dentro da organizao, as relaes de trabalho, concentrando esforos e investimentos no desenvolvimento e valorizao do capital humano os empregados, que so as engrenagens vitais para o bom ou mal funcionamento da empresa. Eles refletem diretamente o posicionamento da marca, imagem e reputao perante todos os stakeholders: fornecedores, concorrentes, clientes, acionistas, governo, comunidade, imprensa e empregados.

Sabemos que entre todos os stakeholders envolvidos no processo da cadeia produtiva de uma organizao, o pblico interno exerce um papel fundamental nesse processo. Assim, atingir os objetivos dos negcios torna-se impossvel para uma empresa sem o engajamento desse pblico. Para que os objetivos da empresa, desde a estratgia at o aspecto ttico, sejam efetivos, preciso haver o envolvimento direto dos empregados em suas funes e comportamentos dentro das empresas (ROCHA e GOLDSCHMIDT, 2011).

A organizao deve exercer um papel fundamental com esse pblico, que um porta-voz natural na comunidade em que est inserido. Um processo de comunicao com empregados bem-estruturado que passe pela correta disseminao de misso, viso e valores e que se envolva com as prioridades de negcio da organizao atuar de forma positiva na reputao e na percepo intrnseca dos negcios que resultam em um envolvimento positivo por parte do empregado nas atribuies de suas funes e produtividade. Segundo Carramenha, Cappellano e Mansi (2013), um empregado insatisfeito pode influenciar a forma como os outros pblicos percebem a companhia, sua marca e at seus produtos.

Um olhar abrangente para a Comunicao InternaA comunicao organizacional deriva de vrios campos do conhecimento:

administrao e teorias das organizaes; da sociologia e psicologia social e organizacional, da antropologia; da lingustica e da retrica; e da teoria da comunicao (KUNSCH, 2009).

Na dcada de 1960, as empresas brasileiras deram incio a um processo profissional de dilogo com seus pblicos estratgicos e a histria da comunicao organizacional comeou a ser esboada. No contexto interno, as companhias buscam engajar seus empregados atribuindo valor e sentido, para que se orgulhem da empresa a qual pertencem. Nesse aspecto, aes primrias de comunicao interna comearam a ser construdas, com a intermediao de veculos embrionrios de circulao interna.

A comunicao com empregados a ferramenta que vai permitir que a administrao torne comuns as mensagens destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover, premiar e agrupar os integrantes de uma organizao (NASSAR, 2006). A rea exerce um papel estratgico dentro da empresa, permitindo o fluxo contnuo de informaes internas e operacionais fundamentais para atingir os objetivos do negcio e atender s necessidades dos clientes, conscientizando os empregados de que a sua contribuio fundamental para os resultados. Outro aspecto relevante reduzir o rudo da comunicao gerado por rumores negativos ou boatos internos, esclarecendo


eventuais incertezas a fim de criar um ambiente de trabalho favorvel (ROCHA & GOLDSCHMIDT, 2011).

Uma empresa preocupada com seus empregados deve ter uma estrutura de comunicao eficiente que tenha como base o fluxo das informaes coerentes e claras entre as partes interessadas no ambiente organizacional. O modelo clssico de fluxo de comunicao revisado por Carramenha, Cappellano e Mansi, quando dizem que: emissor, que responsvel por selecionar ou codificar as informaes que sero transmitidas por um canal a um receptor, que ir interpretar e dar significado mensagem original ou seja, decodific-las (CARRAMENHA, CAPPELLANO & MANSI, 2013, p. 20). No entanto, os autores lembram que alm de emissor, receptor, canal e mensagem, necessrio criar relao. a qualidade da relao que favorece ou dificulta o entendimento das mensagens e a criao de sentido.

papel da comunicao reforar a sua importncia, sendo inserida na cultura da empresa, estimulando a confiana, produtividade e credibilidade das aes da organizao junto ao pblico interno, pois esta afetar diretamente o desempenho dos empregados no alcance de resultados estratgicos para a corporao no mercado de atuao. A comunicao interna (aqui entendida em sentido amplo, no somente a comunicao produzida em reas de RH ou comunicao), bem como o pblico interno, so o corao do negcio. Sem eles, a definio de sentido no universo organizacional fica bastante comprometida. Nada , de fato, efetivo, pois a comunicao pode ser considerada essencial para a melhoria constante no relacionamento entre as reas e a qualidade de vida no trabalho. Afinal, qualquer informao que seja referente sua rea e funo ter influncia direta no seu desempenho e comportamento dentro e, tambm, fora da empresa.

Para Rocha e Goldschmidt (2011) os objetivos da comunicao interna so:

Promover a troca de informaes entre reas e departamentos;

Unificar crenas e valores da empresa;

Preservar ou modificar a imagem da empresa junto ao seu pblico interno;

Conscientizar empregados quanto importncia do seu papel;

Disseminar normas e procedimentos;

Valorizar e reconhecer esforos coletivos e individuais;

Manter canais abertos para comunicao e feedback acessveis a todos os nveis;

Despertar o interesse dos empregados para assuntos relevantes ao negcio.

Um bom planejamento de comunicao efetivo quando tem o comprometimento em diminuir rudos e boatos e cujas etapas sejam eficientes para sensibilizar e mobilizar os empregados de uma organizao, de forma a torn-los cmplices.

As relaes interpessoais so a alma do negcio. Elas cooperam para o desenvolvimento e progresso profissional e pessoal dos empregados. Para Gustavo Matos (2004), a comunicao interna promove a integrao dos empregados aos objetivos estratgicos da empresa. A comunicao uma via de mo dupla e precisa ser fortalecida tanto por parte do empregado, que se faz ouvir, quanto pela gesto/ liderana que informa sobre as tomadas de decises, fazendo com que cada empregado tenha o sentimento de pertencimento e importncia para a organizao, sentindo-se valorizado e motivado.


O mesmo autor coloca ainda que a comunicao interna um agente humanizador das relaes de trabalho, pois dela que depende a assimilao de novos conceitos e prticas que vo garantir o desempenho da organizao (MATOS, 2004).

A comunicao interna engaja os empregados atravs de um processo contnuo do fluxo de informaes, que aprimora o dilogo e as relaes interpessoais no ambiente organizacional, tornando-a contribuinte para a excelncia do negcio, reforando a identidade e marca de forma positiva, tornando-se mediadora do clima organizacional, alinhando discurso e prtica de lderes e empregados.

De acordo Mansi (2014), para interagir e moldar a comunicao da forma mais apropriada aos empregados, necessrio compreender os sentidos que eles do organizao, a forma como recriam e interpretam fatos que, por vezes, trazem uma nova realidade aos significados j existentes e a percepo das relaes nas organizaes.

Ainda, segundo a autora, a comunicao vai alm de ser um meio que transmite informaes: pode ser a forma pela qual as pessoas descubram e conversem sobre o seu papel nas organizaes, o que lhes significativo, e como interferem no produto ou servio que ajudam a criar (MANSI, 2014, p.51).

De forma complementar, Wheatley defende que as pessoas precisam se relacionar umas com as outras, precisam de sistema de apoio e de um trabalho ligado a um propsito maior. Quando negamos essas necessidades, elas resistem. (WHEATLEY, 2006, p.36). Ou seja, elas esperam que alm de apresentar bons resultados, sejam reconhecidas no que diz respeito a quem so como profissionais, o significado representativo dentro da organizao (valor), que pode ser medido e interpretado de forma positiva ou negativa, de acordo com os propsitos da organizao a qual estiverem vinculadas.

Dilogos apreciativos na comunicao internaPara Mansi (2014), a comunicao exerce um papel muito alm do funcionalista -

que apenas transmite informaes atravs dos tradicionais veculos internos uma rea articuladora de sentidos. Os indivduos, que nas organizaes exercem a funo de empregados, acabam por serem estimulados a descobrir e dialogar sobre quem so, de fato.

A autodescoberta dos valores pessoais intrnsecos, o dilogo com o outro e a compreenso do significado de si mesmo, ressaltam a importncia que os empregados desempenham dentro das organizaes, pois ressignifica os papis exercidos para alm dos muros da empresa, elevando a representao individual e o sentido de existncia de cada um em sociedade.

A criao de espaos para o estmulo do dilogo apreciativo no mbito organizacional propicia a troca de experincias entre as pessoas, que tm referenciais diferentes sobre viso de mundo atrelados a crenas e hbitos pessoais (GERZON, 2006).

Proporcionar a comunicao face a face, ao invs de debates, por exemplo, traz tona uma variedade de sentimentos que estimulam a transparncia e a honestidade, estabelecendo vnculos no-superficiais ou forados entre as pessoas.

A comunicao um exemplo a ser seguido, pois ela no se d por meio somente e da palavra falada ou escrita. Ela est presente em qualquer manifestao ou comportamento humano. Cada ato, cada gesto, cada signo representado integra o


processo de comunicao. (SOUZA, 2010, p.64).

Um departamento de comunicao que estimule novas percepes, onde todos possam se fazer ouvidos dentro da organizao, independentemente do cargo que ocupam ou funo exercida, traz uma nova e profunda perspectiva da valorizao pessoal. O dilogo capaz de transpor as fronteiras fsicas que separam as reas, as resistncias e os medos que existem, por vezes, apenas no imaginrio dos empregados, mas que afetam diretamente sua produtividade no dia a dia e nas relaes interpessoais dentro e fora das empresas.

Viver um processo de comunicao com o todo consigo mesmo e com o outro pelas manifestaes verbais e no-verbais a que estamos sujeitos o tempo inteiro. Nesse sentido, a rea de comunicao exerce o papel de promover os dilogos com o pblico interno e at mesmo com seus familiares que tm influncia direta na vida dos empregados (SOUZA, 2010).

Como articuladora dos sentidos da empresa, a comunicao interna deve exercer a imparcialidade entre os empregados, pois tem o know-how para organizar e mediar os dilogos, propondo novas formas de trabalhar e conviver atravs da motivao e confiana que os encontros face a face permitem: a abertura de se relacionar com o outro e estabelecer confiana.

No sentido do trabalho, a comunicao no pode ser tratada superficialmente (MANSI, 2014). Ela deve estar sobre trs pilares essenciais: indivduo, organizao e sociedade. E, ainda, deve propor um equilbrio entre as demandas pessoais e profissionais para que essa conscincia seja estendida o mximo de tempo possvel, mesmo que, obviamente, torne-se lquida e evapore em algum momento.

De acordo com Mansi, o empregado necessita trabalhar por um propsito dentro da organizao para reconhecer a si mesmo, precisa haver espao para que ele fale, seja escutado e dialogue sobre a realidade que vive. A palavra um dos meios pelo qual o homem conhece a sua realidade (MANSI, 2014, p.83).

Para Carramenha, Cappellano e Mansi o empregado precisa sentir confiana, saber o que esperar da outra pessoa, o que de certa forma tem a ver com a previsibilidade. Acontece entre os empregados de uma rea, entre eles e os colegas de outras reas, e entre eles e a empresa (CARRAMENHA, CAPPELLANO & MANSI, 2013, p. 77).

Quando a empresa promove o dilogo apreciativo, ela descentraliza o poder, tornando o empregado mais consciente e responsvel de suas atitudes no trabalho, estreitando o vnculo e as relaes interpessoais.

Com o mundo cada vez mais acelerado e globalizado, a construo de sentidos na contemporaneidade tornou os indivduos mais crticos sobre como as relaes de trabalho impactam diretamente na vida pessoal. nesse sentido que deve haver mais dilogo e menos controle, valorizando o ser humano integralmente no que diz respeito ao seu comportamento organizacional e em sociedade. No final das contas, o empregado um indivduo social, que convive e dialoga em diferentes cenrios, seja na empresa ou fora dela.

Para Baldissera (apud MANSI, 2014), a comunicao apreciativa e compreensiva funciona de forma a:

Agir potencializando os lugares de escuta para a manifestao da diversidade


e fomentar a crtica como necessria para o desenvolvimento e qualificao dos processos;

Tolerar o diverso como exerccio de humanidade e, mesmo, apoiar a irreverncia como possibilidade criativa;

Assumir que o formal e o informal, na prtica, atualizam-se tensionados como todo ( a prpria comunicao organizacional) que mantm a dualidade em seu seio (princpio dialgico);

Fomentar o dilogo e criar espaos para que se atualize;

Pensar os conflitos como potencializadores de crtica, criatividade e inovao;

Compreender com alteridade como fora que constri e disputa sentidos;

Pensar a comunicao como multidirecional;

Lidar com a incerteza e a imprevisibilidade;

Empregar a informao ampla e verdadeira como forma de qualificar as relaes e agir de forma responsvel.

Mansi (2014) defende que o caminho do dilogo com (e entre) empregados passa, inevitavelmente pela comunicao concreta e abstrata, atravs das redes de convivncia na construo de sentido, a fim estabelecer diferentes graus de confiana e interatividade nos dilogos, conforme os estgios de evoluo das pessoas, ilustrado na figura a seguir:

Fonte: MANSI, 2014, p.98

Como possvel constatar, os estgios do dilogo esto acompanhados da impreciso do tempo, mas com ordem cronolgica preestabelecida. Os relacionamentos interpessoais dentro e fora da organizao levam um tempo indeterminado para serem estabelecidos e variam em grau conforme as caractersticas de cada indivduo e as experincias subjetivas que tiveram ao longo da vida (CERANTOLA & MANSI, 2014). O dilogo, sem dvida, mobiliza as pessoas, criando vnculos e reforando o papel da comunicao nas construes de sentido e afeto nas organizaes contemporneas e fora delas tambm.


Consideraes finaisA comunicao a rea articuladora de sentidos que possibilita a abertura de espaos

para o dilogo apreciativo, desfazendo o aprisionamento das falas organizacionais. Ela constri a confiana, estabelece vnculos no-superficiais e ressiginifica as percepes do sujeito no contexto da empresa e no mbito social. O dilogo, por meio da rea de comunicao o responsvel por estimular as mudanas de comportamento, pois promove a reflexo pessoal, valorizando as necessidades do indivduo no aspecto do afeto e das emoes.

A comunicao apreciativa, face a face e dialgica, lida de forma compreensiva com o real e o imaginrio dos empregados. Portanto, no contexto organizacional a comunicao faz da empresa um ambiente saudvel para o indivduo, promovendo a transparncia e o dilogo, que reconstroem os sentidos e a forma como o empregado recria fatos, passando a ter novas e positivas percepes de sua relao com a organizao, e a agir de forma responsvel. O lema : abrir-se a relao com o outro atravs do dilogo, com mais confiana e motivao ligada a um propsito mais elevado.

RefernciasCARRAMENHA, Bruno; CAPPELLANO, Thatiana; MANSI, Viviane. Comunicao comEmpregados: a Comunicao Interna sem fronteira. Jundia, SP: Editora In House, 2013.

CERANTOLA, William; MANSI, Viviane Regina. Tempo para o dilogo nas organizaes. In: Liana Gottilieb. (Org.). Comunicao em Cena. v. 4. So Paulo: Editora Scortecci, 2014.

KUSCH, Margarida M. K. Comunicao Organizacional: histrico, fundamentos e processos, volume I. So Paulo: Saraiva, 2009.

MANSI, Viviane. Comunicao, Dilogo e Compreenso nas organizaes. Jundia, SP: Editora In House, 2014.

GERZON, Mark. Liderando pelo conflito: como lderes de sucesso transforma diferenas em oportunidades. Rio de Janeiro: Eselvier, 2006.

MATOS, Gustavo, G. Comunicao sem complicao: como simplificar a prtica da comunicao nas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, Campus, 2004.

NASSAR, Paulo. Tudo comunicao. 2 ed. So Paulo: Lazuli, 2006.

ROCHA, Thelma; GOLDSCHMIDT, Andrea. Gesto de stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2010.

SOUZA, Jos Eustquio. O gerente comunicador: um guia prtico da comunicao gerencial. So Paulo: Aberje Editorial, 2010.

WHEATLEY, Margareth J. Liderana em tempos de incerteza: a descoberta de um novo caminho. So Paulo: Cultrix, 2006.


Rito de entrada:a primeira impresso

a que ficaJuliana Dias Alves


A clssica frase que d ttulo a este captulo, geralmente utilizada para abordar a importncia de um encontro, seja amoroso ou profissional, como uma entrevista de emprego. Nesse contexto, outras frases como cuidado com a roupa que usar na entrevista, invista no visual, no fale demais com o entrevistador so usuais dicas que nos preparam para os primeiros encontros que a vida profissional nos reserva. Mas, alm dos indivduos, que so os principais atores envolvidos na clebre frase, as organizaes tambm so avaliadas pela primeira impresso que passam aos seus pblicos. Nesse artigo falaremos especialmente da percepo dos empregados com relao organizao.

Nas empresas, a primeira impresso se estabelece no rito de entrada, ou seja, na forma como a instituio recepciona seus novos empregados. No existem regras ou modelos ideais de como estabelecer esse primeiro contato, que comea no processo de recrutamento e termina no perodo de integrao da pessoa instituio.

Em um mundo marcado pela velocidade das informaes e pela falta de tempo, o rito de entrada uma boa oportunidade para as organizaes se apresentarem. Nesse momento, a misso da empresa, seu papel na sociedade e o esclarecimento de como o novo empregado poder ajudar nos objetivos da organizao podem ser o foco principal do rito, que faz parte do processo de socializao de novos funcionrios na empresa.

Antes de o funcionrio ingressar em sua atividade de fato, recomenda-se que lhe seja apresentado o histrico da organizao, seu(s) ramo(s) de atividade(s), como est estruturada, que tipo de polticas orientam o funcionamento da organizao etc. Parte-se da ideia de que, ao ingressar numa organizao, cada indivduo precisa construir um conjunto de normas e interpretaes para explicar e tornar significante o mosaico de atividades que caracterizam aquela organizao. (OLIVEIRA & ECCEL, 2011, p. 102)

Com o pleno entendimento de seu papel na instituio, o indivduo estar mais confiante e compreender, de forma mais clara, a cultura da empresa. Portanto, o rito de entrada um indutor da cultura organizacional, que formada pelo conjunto de caractersticas que determinam a personalidade da organizao. De forma mais objetiva, a cultura organizacional a forma como as coisas so feitas nas empresas.

Cultura Organizacional A cultura organizacional a responsvel por criar senso de pertencimento aos

empregados, alm de ajudar a empresa e todos os seus membros a seguirem uma nica direo. Segundo Marchiori (2006), o conceito tornou-se popular na dcada de 1980, quando as reas de administrao das organizaes comearam a dar maior importncia para a ideia. Uma cultura organizacional bem estabelecida essencial para que a empresa saiba quem ela , sua misso e objetivos.

Para Schein, a cultura pode ser analisada atravs de nveis compostos por: artefatos visveis, valores e pressupostos bsicos. O autor define cultura organizacional como

[...] um conjunto de pressupostos bsicos que um


determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros do grupo, como a maneira correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. (SCHEIN, 1986, apud MARCHIORI, 2006, p. 95).

A arquitetura, o layout, a linguagem, o estilo das pessoas, os mitos, as histrias, os rituais e as cerimnias observveis fazem parte dos artefatos visveis. J os valores esto mais relacionados com os comportamentos das pessoas, como uma espcie de cdigo de prticas e orientaes que so compartilhados entre todos. Os pressupostos determinam como as pessoas percebem, pensam e sentem os valores organizacionais, so eles que formam as premissas, responsveis por guiar a empresa em suas aes.

Assim como Schein, Marchiori acredita que os elementos que compem a cultura organizacional fazem parte da personalidade da instituio

[...] cultura organizacional o reflexo da essncia de uma organizao, ou seja, sua personalidade. Ela essencialmente experimentada por seus membros de maneira conjunta, o que, sem sombra de dvida, afeta a realidade organizacional e a forma com que os grupos se comportam e validam as relaes internas. Assim, preciso haver construo de significado/comunicao para que haja cultura nas organizaes. (MARCHIORI, 2006, p. 82).

A cultura organizacional, quando compreendida, ajuda no entendimento dos processos e no papel de cada um no organismo vivo da instituio. O setor de atuao, o porte da empresa, sua histria, o contexto onde est inserida, tudo isso influencia a cultura da organizao. Nesse sentido, os processos de socializao, os valores, os tabus, as histrias, os ritos e cerimnias, os smbolos materiais, a linguagem, so caractersticas que ajudam a identificar os traos culturais das empresas.

Os ritos organizacionais O rito, como mencionado anteriormente, um dos indutores da cultura

organizacional, que ajuda na compreenso das caractersticas da instituio. H diversos tipos de ritos, mas os mais conhecidos so os de entrada, de passagem e de degradao. O primeiro, que ser explorado mais adiante, acontece quando se inicia a integrao de novos empregados na instituio. O segundo facilita a consolidao de mudanas de posio, como a celebrao de promoes. O terceiro diz respeito aos desligamentos de empregados.

Ritos tornam a Cultura Organizacional mais tangvel para os empregados, pois permitem comunicar, apreender e compartilhar conceitos e valores. Dessa forma, o rito ajuda a empresa a comunicar aos empregados os comportamentos esperados, o que certo ou errado ou que esperado ou no. Refora os Propsitos Corporativos e, de certa forma, a Identidade Corporativa como um todo.


(CARRAMENHA, CAPPELLANO & MANSI, 2013, p. 48).

O rito de entrada uma oportunidade para apresentar a empresa para o empregado. A histria, a misso, a viso, seu papel na sociedade e seus objetivos, so temas pertinentes para serem apresentados durante a entrada de um novo profissional na organizao.

Atualmente, muitas empresas promovem eventos de integrao de novos empregados. Entretanto, poucos deles so, de fato, relevantes para os profissionais. Por que isso acontece? Ser que as organizaes esto deixando de ter um olhar mais cuidadoso sobre esse processo? Minha percepo que, muitas vezes, o rito de entrada fica restrito apenas a uma apresentao mais operacional da organizao.

Identificar as falhas nesse processo essencial para que as empresas possam aprimorar as formas de seus ritos de entrada, pois empregados conscientes da misso da organizao e de seu papel nesse sistema tendem a ser mais comprometidos com os resultados.

O rito de entrada composto por algumas etapas: divulgao da vaga, processo de recrutamento e integrao.

Divulgao da vaga No texto que descreve os requisitos e benefcios do possvel candidato possvel ter as primeiras impresses da organizao. Por exemplo, h empresas que adotam uma linguagem formal, enquanto outras ressaltam elementos de humor. Algumas descrever informaes mais detalhadas, enquanto outras so mais discretas, pois no querem divulgar muitos dados.

Processo de recrutamento O primeiro contato do indivduo face a face com a instituio acontece na entrevista. O recrutador no s tem o papel de selecionador como tambm representa a imagem da instituio. A forma como o recrutador interage e seus interesses durante aquele momento ajudam o candidato a formar uma percepo inicial da cultura organizacional existente.

Integrao O processo de integrao crucial no rito de entrada. Depois de passar pelas etapas anteriores, nesse momento que o candidato se torna empregado e conhecer melhor a organizao. Para Oliveira e Eccel (2011), esse processo pode ser realizado atravs de dois tipos de estratgias de socializao: as formais e as informais.

O processo formal serve para preparar uma pessoa a ocupar um status especfico na organizao, como ser padre, soldado, executivo ou operrio. Nesse processo, participam de treinamentos especficos, realizam estudos tericos e prticos voltados para a aplicao prtica na futura atividade. [...]. O processo informal ocorre no cotidiano do trabalho. Aps ser contratado ou alocado na funo, o funcionrio aprende como as atividades so realizadas em seu departamento. Neste caso, poder escolher uma colega como agente de socializao (padrinho ou tutor). Como no h uma orientao clara da organizao e um controle sobre o processo, o agente escolhido pode ser tanto um exemplo do que a organizao espera quanto algum que passe suas impresses equivocadas sobre as atividades e a


empresa. [...]. (OLIVEIRA & ECCEL, 2011, p. 103).

Independentemente da empresa optar por uma ou outra estratgia, as duas acabam acontecendo concomitantemente. O diferencial, que as empresas podem se apropriar dessas duas formas de integrao e minimizar os rudos para potencializar as mensagens-chave que necessitam ser compartilhadas com o novo integrante.

O rito de entrada deve ser visto como um importante aliado na apresentao da empresa e na formalizao das funes e expectativas que a organizao espera de seus empregados. Segundo Cavedon, nesse momento possvel perceber os valores que norteiam a instituio.

Os rituais revelam os valores no seu nvel mais profundo [...] os homens expressam no ritual aquilo que os toca mais intensamente e, sendo a forma de expresso convencional e obrigatria, os valores do grupo que so revelados. Vejo no estudo dos ritos a chave para compreender-se a constituio essencial das sociedades humanas. (CAVEDON, 2003, p. 120)

O indivduo e o rito de entradaO rito de entrada de um novo empregado afeta a vida da empresa, mas tambm

e at mais fortemente a vida do indivduo. Nesse processo, o novo empregado conhecer os prximos passos de sua vida profissional, que poder se desenvolver por anos na organizao.

Ao ingressar numa organizao cada indivduo precisa conhecer e aprender as normas, os valores, os modos de posicionar-se e executar suas atividades de acordo com as expectativas e a postura da organizao. Esse processo inicia-se com a entrada do indivduo no universo organizacional e estende-se por toda sua trajetria profissional na empresa. Embora alguns elementos profissionais (processo de trabalho, normas, sistemas, entre outros) possam ser similares, cada organizao ir combin-los de modo particular (OLIVEIRA & ECCEL, 2011, p. 101).

Os receios do novo empregado tendem a se dissipar a partir do momento em que ele se sente parte da organizao. Por isso, o rito de entrada um momento propcio para o compartilhamento da cultura organizacional e funciona como um processo de boas-vindas. Por intermdio dos rituais, os indivduos so periodicamente adaptados e readaptados s normas e aos valores que norteiam o contexto social no qual eles esto inseridos (CAVEDON, 2003, p. 122).

Consideraes finaisNs, profissionais de Comunicao, somos responsveis por ajudar na disseminao

da misso, dos valores e dos objetivos das organizaes. Para isso, utilizamos os mais diversos canais, propomos reunies e encontros entre as lideranas e empregados, dentre outras iniciativas. No meio de tantas demandas que ocupam o dia a dia, s vezes, os rituais acabam ficando esquecidos ou sendo olhados como meras formalidades.


O rito de entrada, que foi mais explorado nesse artigo, um importante momento para promover uma integrao mais assertiva dos empregados com a organizao. O que percebo que o rito de entrada pode ser mais bem-utilizado. O tempo que passamos nas organizaes muito significativo, pois preenche um espao importante em nossas vidas. Precisamos identificar as oportunidades que temos para compartilhar a cultura organizacional. Quando uma pessoa comea a atuar em uma organizao, vai aos poucos compreendendo a cultura ali estabelecida, por meio do comportamento das pessoas, dos smbolos e valores presentes.

Se j nas primeiras impresses o empregado tem uma percepo acentuada disso, mais propenso que ele realmente queira ficar e fazer parte de uma equipe que seja realizadora e transformadora. Isso faz a diferena na hora de trabalhar motivado, focado e valorizando a instituio no dia a dia.

Nesse contexto, o rito de entrada legtima e ajuda na construo da percepo do novo empregado com relao organizao. Existe, portanto, um espao para os profissionais de comunicao atuarem no sentido de convidar o empregado a se sentir parte do processo, parte da histria da organizao.

RefernciasCARRAMENHA, Bruno; CAPPELLANO, Thatiana & MANSI, Viviane. Comunicao com empregados: a comunicao interna sem fronteira. Jundia: InHouse, 2013

CAVEDON, Neusa Rolita. Antropologia para Administradores. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2003.

MARCHIORI, Marlene (Org.). Cultura e comunicao organizacional: um olhar estratgico sobre a organizao. So Caetano do Sul, SP: Difuso Editora, 2006.

OLIVEIRA, Sidinei Rocha de; ECCEL, Cludia Sirangelo. Socializao e cultura organizacional. In: PICCININI, Valmria Carolina; ALMEIDA, Marilis Lemos de; OLIVEIRA, Sidinei Rocha de. (Orgs.). Sociologia e Administrao Relaes sociais nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.


Cultura organizacional e comunicao interna: identificao e sentido

Juliana Nogerino


No novidade que o trabalho ocupe posio de destaque na sociedade capitalista moderna. Funcionrios contratados em regime CLT, com carga horria correspondente a oito horas dirias, investem, minimamente, um tero de seus dias teis no ambiente profissional. Isso sem contar o tempo de locomoo e as horas dedicadas a estudo e especializaes, necessrias para garantir a competitividade frente ao mercado.

Com um investimento de tempo intenso direcionado vida profissional, a qualidade do clima e a identificao com a cultura organizacional so cada vez mais valorizadas em todos os segmentos do mercado. Segundo relatrio do Instituto Great Place to Work, gerado com base na pesquisa As Melhores Empresas para Trabalhar 2013, o alinhamento de valores est entre os cinco principais indicadores que so mais valorizados pelos funcionrios (GPTW, 2014).

A discusso antiga. H 10 anos, lvaro Tamayo (2005, p. 201), doutor em psicologia pela Universit de Louvain (Blgica), j abordava o tema em seu artigo Valores Organizacionais e Comprometimento Afetivo. Para o autor, grande parte da felicidade de uma pessoa construda no ambiente de trabalho, por isso, seria impossvel um profissional alcanar a realizao se no pudesse encontrar na organizao em que trabalha o que estabeleceu como meta fundamental de sua existncia, necessria a identificao entre as aspiraes e valores pessoais com os da companhia em que se atua.

O pensamento vai ao encontro da declarao de Estelle Morin, psicloga e Professora Titular da HEC Ecole des Hautes Etudes Commerciales, em entrevista GV-executivo, no mesmo ano. Morin (2005, p. 20) ressalta a importncia de se destacar os fatores subjetivos do ambiente de trabalho a fim de que os colaboradores possam encontrar um sentido em sua atuao. As pessoas tm de encontrar um propsito; elas tm de perceber que seu trabalho est contribuindo para algo que elas valorizam. Ou seja, as pessoas tm de encontrar razo para o porqu de trabalharem.

Discusses como as apresentadas acima, voltadas identificao com os valores da empresa e ao significado do trabalho, invadem, invariavelmente, o campo da cultura organizacional. Em sentido etnogrfico, a cultura pode ser compreendida como um conjunto complexo, que contempla crenas, costumes, moral, leis, entre outros hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade (CARRIERI; LEITE-DA-SILVA, 2008, p. 55). Neste artigo, considera-se a cultura aplicada ao ambiente corporativo, para qual a comunicao assume importante papel ao apoiar sua consolidao por meio da construo de significados.

Objetivamente a cultura se forma atravs da atuao dos grupos e fomenta o que se pode chamar de personalidade da organizao [...] A comunicao fase fundamental nesse processo, uma vez que a cultura se forma a partir do momento em que as pessoas se relacionam. Se elas se relacionam, esto se comunicando (MARCHIORI, 2008, p. 79).

A proposta terica parte do pressuposto que a comunicao possui papel estratgico no desenvolvimento e consolidao da cultura organizacional, sendo capaz, em trabalho conjunto com a especialidade de recursos humanos, de gerar significado para a funo de todos os atores do ambiente profissional, promovendo a identificao


com os valores e modo de trabalhar da empresa e impactando o grau de satisfao e consequente engajamento dos colaboradores.

preciso dizer que neste momento no pretendo discutir ou encontrar solues referentes eficcia da comunicao para vencer o desafio de consolidar uma cultura, mas sim observar como a comunicao pode contribuir para a consolidao de apenas alguns indicadores dessa, isolando os fatores misso, viso e valores. Para isso, registro uma interpretao conceitual de cada um desses fatores e, por fim, apresento um estudo de caso sobre um projeto de comunicao realizado pela multinacional farmacutica Roche para gerar identificao entre os colaboradores e a nova viso da companhia.

Cultura, comunicao e construo de significado Antes de dar incio anlise conceitual sobre os indicadores culturais, misso,

viso e valores, acho importante estabelecer uma reflexo, ainda que superficial, sobre a importncia da cultura para o negcio e a relevncia da comunicao para a cultura organizacional.

Segundo Tamayo (2005, p. 195) existem trs componentes identificados no comprometimento organizacional: normativo, instrumental e afetivo. Enquanto o comprometimento normativo est relacionado ao sentimento de obrigao de permanecer na empresa e o instrumental est relacionado necessidade que o funcionrio tem da companhia, o comprometimento afetivo relaciona-se ao envolvimento do colaborador com a organizao em que atua. Para Mowday e colaboradores (apud TAMAYO, 2005, p. 195), o comprometimento afetivo possui trs dimenses: aceitao dos valores, normas e objetivos da organizao; disposio de investir esforos em favor da organizao; e desejo e vontade de se manter membro da organizao. Neste sentido, podemos fazer a leitura de que o comprometimento afetivo muito est relacionado cultura da companhia, uma vez que envolve a aceitao de valores e senso de pertencimento.

Seguindo a mesma linha de raciocnio, no livro Cultura e comunicao organizacional: um olhar estratgico sobre a organizao, Marlene Marchiori (2006, p. 16) alerta que preciso existir conexo entre cultura, prtica social e os aspectos emocionais que conduzem vida das pessoas nas organizaes. preciso existir um entendimento, uma viso que o indivduo compartilhe para que ele possa encontrar sentido em sua trajetria organizacional, ou seja, ao identificar seus valores e compreenses na organizao, o funcionrio percebe significado em seu trabalho. E ao perceber o significado do trabalho, imerso cultura da organizao, ele permanece genuinamente comprometido o que pode ser visto como um diferencial competitivo.

exatamente neste cenrio que a comunicao ganha relevncia para o tema. Por meio dela os colaboradores desenvolvem efetivamente a correlao do significado, que se explica como um caminho completo pelo qual se pode entender, sentir e reagir sobre um determinado fenmeno (ROSENGREN apud MARCHIORI, 2008, p. 85) e cabe aos profissionais da rea facilitar esse entendimento e construo.

A comunicao, quando bem direcionada, possibilita ao indivduo a renegociao das categorias, as interpretaes e as experincias compartilhadas. Assim, ela implica um modelo construtivista dentro do qual a cultura deve ser


continuamente construda por meio da comunicao. Cultura um processo de construo de significados, por meio de interao social, e a comunicao nesse contexto primordial e natural (MARCHIORI, 2008, p. 85 grifo nosso).

Antes de finalizar, cabe a ressalva de que a cultura organizacional permanece em alterao constante, sendo os ritos, conceitos e cdigos internos, geralmente gerenciados pela especialidade de recursos humanos, e a comunicao, proveniente do pblico interno ou da rea especializada, responsveis pelas mudanas e intervenes que consolidaro a identidade da empresa. Alm disso, vale dizer que o papel da rea de comunicao no se restringe a atuao transmissiva, mas tambm estimula o dilogo, discusses e trocas de experincia, promovendo novas aes e senso de participao.

Cultura organizacional: misso, viso e valores Para o professor Shimon Dolan (2000, p. 10), crenas bsicas e valores que formam

a cultura organizacional so os parmetros que levam as empresas ao sucesso (ou no) em longo prazo. Em linha com a afirmao de Dolan, muito se discute no meio acadmico sobre a influncia de alguns indicadores culturais no engajamento dos colaboradores, e consequente impacto nos negcios.

A seguir, apresento uma interpretao terica de trs desses indicadores: misso, viso e valores, a fim de promover uma reflexo sobre importncia da identificao desses itens com os objetivos, viso e valores pessoais dos funcionrios. De maneira combinada, eles devem ajudar a evitar a desorientao e a disperso dos esforos de todos os que atuam na organizao (IANHEZ, 2008, p. 104). Parte desses indicadores tambm esto relacionados ao estudo de caso apresentado no fechamento deste artigo.

Misso A misso de uma organizao representa a razo de sua existncia (SENGE, 1994,

p. 423). Segundo IANHEZ (2008, p. 103), a misso uma das principais bases para a tomada de deciso para as pessoas que atuam na empresa.

A formalizao da misso deve ser to clara e objetiva que qualquer elemento da organizao poder ter uma viso de orientao de quais seus nichos de mercado e, desta forma, saber em quais situaes sua organizao pode estar envolvida para o seu progresso e desenvolvimento e quais situaes so restritivas a esse progresso (IANHEZ, 2008, p. 103).

Deste modo, a misso consolida-se como importante ferramenta de orientao para os funcionrios. Ao compreend-la, os mesmo esclarecem a funo da empresa e identificam o valor que a mesma pretende gerar sociedade.

Viso A viso um ponto de referncia para aquilo que se deseja atingir no futuro de

uma organizao (IANHEZ, 2008, p. 104). Ela deve retratar o objetivo da empresa para os prximos anos, deve ter longo prazo, descrio clara e estar alinhada aos valores


centrais da empresa (PORTO, 2008, p. 4-7).

Quando bem comunicada, a viso transforma-se em instrumento motivacional para os funcionrios. Ao compreenderem aonde a empresa quer chegar, o pblico interno consegue identificar como o seu trabalho individual contribui para o atingimento dessa meta, passando a estar mais envolvido e conectado com a organizao.

Valores Valores so referncias estratgicas que indicam a forma mais adequada para

atingir as metas propostas pela companhia (DOLAN et al, 2000, p. 10). Eles so estabelecidos alm da empresa. Extrapolaram as fronteiras da economia poltica e ocuparam importante espao na essncia, no jeito de ser e de fazer da organizao (NASSAR, 2010, p. 254).

De modo estratgico, os valores da organizao representam um guia comportamental para todos os atores que compem o cenrio organizacional. Segundo IANHEZ (2008, p. 102), eles tambm fazem com que haja uma compreenso maior do papel a ser exercido por seus colaboradores e com que todos os pblicos entendam melhor suas aes e seu posicionamento perante a sociedade.

Reconhecer os valores pessoais no ambiente de trabalho faz o funcionrio vivenciar a valorizao, que, segundo Mendes e Tamayo (2001, p. 41) configura-se como o sentimento de que o trabalho tem sentido e valor por si mesmo, sendo significativo para toda a sociedade.

Estudo de caso: Roche Farma Brasil Em agosto de 2014, a afiliada brasileira da multinacional farmacutica Roche

lanou uma nova verso da sua viso organizacional. Abaixo, voc ler o estudo de caso que apresenta o projeto coordenado pela afiliada para gerar identificao entre os colaboradores e a nova viso. O estudo est estruturado em apresentao da empresa, apresentao do cenrio, desafio e projeto.

A empresa A Roche uma empresa global, pioneira em produtos farmacuticos e de

diagnstico, dedicada a desenvolver avanos da cincia que melhorem a vida das pessoas. considerada a maior empresa mundial de biotecnologia, com medicamentos verdadeiramente diferenciados nas reas de oncologia, imunologia, infectologia, oftalmologia e doenas do sistema nervoso central.

A Roche tambm lder mundial em diagnstico in vitro e diagnstico tecidual do cncer, alm de ocupar posio de destaque no gerenciamento do diabetes. Combinando as foras das divises farmacutica e diagnstica, a Roche se tornou lder em medicina personalizada - estratgia que visa encontrar o tratamento certeiro para cada paciente, da melhor forma possvel.

Fundada em 1896, a Roche busca constantemente meios mais eficazes para prevenir, diagnosticar e tratar doenas, contribuindo de modo sustentvel para a sociedade. 29 medicamentos desenvolvidos pela Roche fazem parte da Lista de Medicamentos Essenciais da Organizao Mundial da Sade, entre eles antibiticos que podem salvar vidas, antimalricos e terapias contra o cncer. H sete anos


consecutivos, a Roche considerada lder em sustentabilidade no grupo de indstrias de produtos Farmacuticos, Biotecnolgicos e Biolgicos dos ndices Dow Jones de Sustentabilidade.

Com sede em Basileia, na Sua, o Grupo Roche atua em mais de 100 pases e, em 2015, empregava mais de 91.700 pessoas em todo o mundo. Em 2015, a Roche investiu 9,3 bilhes de francos suos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e suas vendas alcanaram 48,1 bilhes de francos suos. A Genentech, nos Estados Unidos, um membro integral do Grupo Roche. A Roche acionista majoritria da Chugai Pharmaceutical do Japo . Os valores da empresa so: integridade, coragem e paixo.

O cenrio De 2013 a 2015, a Roche Farma Brasil passou por importantes mudanas

organizacionais, algumas delas com impacto direto sobre sua cultura e identidade. Para melhor compreenso do cenrio e entendimento do projeto apresentado a seguir, elenco agora dois fatores que compuseram o processo de mudana. So eles: declarao de propsito e nova viso da afiliada.

1) Declarao de propsito

Em maro de 2013, o Grupo Roche anunciou o lanamento da sua declarao de propsito. At essa data, a companhia no possua um texto oficial para o propsito do Grupo e as mais de 150 afiliadas apresentavam declaraes diferentes para propsito e/ou misso. O statement Doing now what patients need next foi lanado

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