Движение со скоростью инноваций · 2018-06-06 · Блокчейн заставляет по-новому ... достаточно ли у нас гибкая

Движение со скоростью инновацийОсновные инструменты и компетенции в сфере внутреннего аудита на базе технологий

Исследование современного состояния профессии внутреннего аудитора за 2018 год

Можете ли вы назвать свою службу внутреннего аудита инновационной? Располагает ли ваша компания компетенциями и инструментами, необходимыми для управления рисками, связанными с новыми технологиями? Каким образом вы собираетесь привлекать специалистов нового поколения?

Движение со скоростью инноваций | 3

Развитие технологий приводит к внедрению инноваций во всех отраслях: машинное обучение позволяет создавать беспилотные автомобили и интеллектуальные медицинские приборы. «Интернет вещей» в совокупности с прогнозной аналитикой помогает развивать профилактическое техническое обслуживание электросетей и промышленного оборудования. Блокчейн заставляет по-новому взглянуть на финансовые операции и возможности отслеживания потребительских товаров. Беспилотные устройства выполняют самые разные функции, начиная от доставки посылок и заканчивая инвентаризацией и спасением жизни людей. А облачные решения, большие данные и боты усиливают эффективность и гибкость бизнес-процессов. По мере развития технологий и устранения барьеров для выхода на рынок, компании из различных секторов экономики начинают применять в своей работе инновационные подходы, основанные на новых технологиях. При этом руководители компаний осознают, что новые технологии приводят к возникновению новых рисков. Респонденты 21-го Ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира, проведенного PwC, обеспокоены темпами технологических перемен. Специалисты по управлению рисками должны помогать своим компаниям обеспечивать эффективность процессов и процедур контроля без снижения скорости инновационного развития.

Ожидается, что службы внутреннего аудита будут проявлять инициативность, внося свой вклад в формирование ответственного отношения к разработке инновационных решений.

Внутренний аудит должен уметь оперативно оценивать влияние технологического прогресса и осваивать каждое новое инновационное решение, чтобы понимать, каким образом оно отразится на профиле рисков компании. Советы директоров хотят, чтобы службы внутреннего аудита имели представление о рисках, связанных с новыми технологиями, и об имеющихся средствах контроля для управления этими рисками. Они ожидают от служб внутреннего аудита консультаций по использованию компанией новых технологий и рекомендаций, сформированных в рамках аудита, которые помогут повысить уровень технологических инноваций в компании.

Служба внутреннего аудита сможет соответствовать этим ожиданиям, только если начнет использовать инновации в своей деятельности. Каким образом внутренние аудиторы смогут оценивать средства контроля в новых информационных системах и бизнес-процессах, основанных на современных технологиях, не имея навыков работы с ними, не применяя новых подходов к аудиту и не используя инновационные инструменты при выгрузке данных из информационных систем, проведении тестирования и подготовке отчетов? Разве сможет служба внутреннего аудита получить более широкое представление о рисках компании, если ее деятельность не будет основана на эффективном использовании инструментов для совместной работы, анализа данных и других технологиях? Компании, в основе деятельности которых лежат инновации, нуждаются в службе внутреннего аудита, которая и сама занимается инновационным развитием. В противном случае ценность внутреннего аудита будет снижаться.

4 | PwC | Исследование современного состояния профессии внутреннего аудитора за 2018 год

В рамках “Исследования современного состояния профессии внутреннего аудитора» за 2018 год, проведенного PwC, мы постарались понять, каким образом службы внутреннего аудита закладывают основы для своего технологического и кадрового развития, чтобы поддержать реализацию инновационных стратегий своих компаний. Более 2 500 членов советов директоров, представителей высшего руководства и специалистов в области аудита из 92 стран мира поделились своим мнением об использовании технологий внутренним аудитом и о пользе, которую это приносит. В дополнение к исследованию мы провели более 50 интервью с руководителями компаний, чтобы лучше разобраться в подходах и передовых методах работы, которые способствуют инновационному развитию служб внутреннего аудита. Мы выяснили, что службы внутреннего аудита, которые дальше всех продвинулись на пути освоения технологий, развивают использование технологий и кадровые модели одновременно. Сочетание этих направлений позволяет создавать функции, в которых компетенции в сфере технологий становятся нормой. И такой подход приносит результаты: три из четырех служб внутреннего аудита, использующих современные технологии, приносят существенную пользу бизнесу. Этот показатель гораздо выше по сравнению со службами внутреннего аудита, которые уделяют технологиям меньше внимания.

В условиях ускоряющегося инновационного развития на базе технологий, всё сложнее понять, какие изменения в компетенциях внутреннего аудита потребуются всего через пять лет. Очевидно одно: заинтересованные стороны ожидают, что службы внутреннего аудита будут соответствовать потребностям компании. Возможно, инновационное развитие функций внутреннего аудита могло замедлиться по причине низкого качества данных, отсутствия бизнес-технологий и других препятствий организационного характера. Однако эти трудности быстро преодолеваются по мере того, как руководители компаний обращаются к возможностям новых мощных технологий. На каком бы этапе ни находилась сегодня служба внутреннего аудита у нее есть все возможности для быстрого развития, основанного на приобретении новых навыков и использовании современных инструментов и методик. Ниже мы рассмотрим то, (1) каким образом функции внутреннего аудита формируют службу будущего на базе развития технологий и компетенций и (2) насколько тщательно они продумывают свою стратегию, обеспечивая движение вперед. В этой гонке участвуют все службы внутреннего аудита. Но, чтобы не отставать от других, требуется высокая скорость развития и стратегия, в основе которой лежит использование технологий и развитие компетенций.

«Руководители служб внутреннего аудита должны постоянно задаваться вопросом: достаточно ли у нас гибкая методология, чтобы реагировать на новые риски и технологии? Располагаем ли мы нужными компетенциями и инструментами для получения более предметных результатов?».

— Мэри Макнифф, главный аудитор, Citigroup.


Беспилотные устройста

(дроны)

Виртуальная реальность

Дополненная реальностьРоботы

«Интернет вещей»

Технология«Блокчейн»

Трехмерная печать

Искусственный интеллект

Источник: публикация «Каким образом советы директоров компаний решают вопросы освоения �и внедрения «большой восьмерки»

новых технологий и прочих передовых технологий?», PwC, июнь 2017 г.

Рисунок 1. Восемь ключевых новых технологий

Переломный момент для технологий

и увеличения объемов рынка, а также создания новых продуктов, услуг и рынков, о которых мы не могли и представить раньше.

Некоторые из этих новых технологий, например, блокчейн, машинное обучение и искусственный интеллект, уже дополняют или заменяют определенные функции принятия решений, а не просто сокращают затраты человеческого труда с помощью автоматизации, как это было раньше. Этот фактор порождает как новые возможности, так и новые риски, которыми необходимо управлять.

В ответ на происходящие вокруг изменения служба внутреннего аудита вскоре просто перестанет проводить аудиторские проверки так, как

Сегодня службы внутреннего аудита на практике могут сталкиваться лишь с некоторыми современными технологиями, такими, как системы планирования ресурсов предприятия (ERP), облачные решения, большие массивы данных и аналитика. Однако перечень технологий, в которых внутренние аудиторы должны разбираться, стремительно растет. Специалисты PwC выявили восемь ключевых новых технологий, которые, как ожидается, приведут к существенным глобальным изменениям (рисунок 1). При этом на горизонте появляются и новые разработки. Мы приближаемся к переломному моменту, когда мощные и доступные технологии открывают компаниям новые возможности для повышения производительности

раньше, с использованием имеющихся сегодня навыков.

Из-за технологий, которые предстоит освоить внутренним аудиторам, из-за рисков, с которыми им придется работать, и из-за частых технологических изменений, которые необходимо будет учитывать в работе, применяемые сегодня инструменты устареют. Кроме того, более половины руководителей служб внутреннего аудита обеспокоены тем, что недостаточное использование технологий приведет к снижению ценности функции внутреннего аудита для компании (с этим согласны 56 % респондентов). Чтобы приносить пользу организации, служба внутреннего аудита должна взять на вооружение инновационные инструменты, навыки и методы для предоставления гарантий.


Рисунок 2б. Доля организаций, по мнению которых служба внутреннего аудита приносит существенную пользу

75%

54%34%

Новаторы

Последователи

Наблюдатели

Рисунок 2а. Новаторы идут первыми на пути усовершенствования технологий и встречаются везде, независимо от отрасли, региона и размера компании

=

=

=

14%

46%

37%

Новаторы далеко продвинулись в плане применения технологий.

Наблюдатели используют технологии на базовом уровнеили не используют их совсем.

Последователи обращают внимание на новаторов и cледуют за ними в части применения технологий,но более медленными темпами.

Исследование современного состояния профессии внутреннего аудитора за 2018 годНекоторые службы внутреннего аудита идут навстречу технологичному будущему. Уже сегодня они консультируют по таким вопросам, как риски и средства контроля при роботизации бизнес-процессов (РБП), применение искусственного интеллекта (ИИ) в их компаниях, а также контроль за использованием беспилотных устройств (дронов). Они используют инструменты для совместной работы для повышения согласованности действий и эффективности, инструменты извлечения данных и РБП для обеспечения своевременности и большего охвата в ходе проверок, а также инструменты анализа данных, решения на базе ИИ и методы машинного обучения для разработки инновационных предложений и подготовки ценной аналитической информации для компании.

По данным нашего исследования, 14 % служб внутреннего аудита далеко продвинулись в плане использования технологий. Мы называем эту группу «Новаторы» (рисунок 2а). Удивительно, но новаторы характерны не только для крупных организаций или регулируемых отраслей. Они встречаются везде, независимо от сектора экономики, размера компании или региона. Это указывает на то, что стереотипные препятствия для внедрения технологий (бюджет и размер службы) можно преодолеть.

Почти половина служб внутреннего аудита (46 %) обращают внимание на новаторов и следуют за ними в части применения технологий, но более медленными темпами. Мы называем эту группу «Последователи». Более трети служб внутреннего аудита (37 %) по-прежнему относятся к группе «Наблюдатели», когда речь идет о применении технологий. Их может сдерживать отсутствие технологий, низкое качество данных в компании или нехватка ресурсов для инвестирования. Или организация может быть просто не готова с точки зрения принятой в ней культуры. Представители данной группы используют технологии на базовом уровне или не используют их совсем.

* Результаты исследования не всегда в сумме составляют 100 % в связи с тем, что некоторые респонденты могли не дать ответа.

Источник: Исследование современного состояния профессии внутреннего аудитора, PwC, март 2018 г.


Рисунок 3. Новаторы видят преимущества применения технологий и развития компетенций


программ управления рисками, разработанных новаторами, позволяют эффективно реагировать на инновации по сравнению с 15 % программ, разработанных последователями, и 6 % программ, разработанных наблюдателями

Новаторов демонстрируют хорошие показатели с точки зрения качества и инноваций по сравнению с 52 % последователей и 36 % наблюдателей

Новаторов соответствуют бизнес-целям компаниипо сравнению с 78 % последователей и 60 % наблюдателей

75% 30%85%

Новаторы



и для реализации целей в области инновационного развития.

Доля новаторов, заявивших, что программы управления рисками в их компаниях позволяют очень эффективно реагировать на инновации, в два раза больше, чем в остальных группах.

Окупится ли это?Новаторы сейчас находятся в наиболее выгодном положении на рынке с экономической точки зрения. Новаторы воспринимаются как более ценные и полезные для организации (рисунок 2б). Так, существенную пользу приносят 75 % новаторов по сравнению с 54 % последователей и 34 % наблюдателей. Подходы в работе новаторов позволяют им расширять периметр рисков, которые они покрывают, без соразмерного увеличения ресурсов. Кроме того, службы внутреннего аудита из группы «Новаторов» воспринимаются как более инновационные в части использования технологий, умеющие координировать свою работу с другими линиями защиты и больше соответствующие ожиданиям заинтересованных сторон с точки зрения объема работы и планов по аудиту. Эти характеристики делают службу внутреннего аудита востребованной для компании

Компании, в которых работают службы внутреннего аудита из группы «Новаторов», более уверены в том, что их программы управления рисками позволяют эффективно справляться с рисками, связанными с автоматизацией, искусственным интеллектом и другими новыми технологиями (рисунок 3).

«Серьезная опасность для службы внутреннего аудита – отстать от новых технологий. В этом случае придется выйти из игры и потерять имидж полезной функции. Чтобы сохранить свою значимость, службе внутреннего аудита не обязательно становиться экспертом в области технологий, нужно просто держать руку на пульсе».

— Элвин Бледсо, Председатель Комитета по аудиту, SunCoke Energy.


Одновременное развитие технологий и кадрового потенциалаНоваторы одновременно развивают и технологии, и компетенции. И для этого есть весомые основания. Технологии полностью меняют кадровую модель службы внутреннего аудита. Наличие необходимых компетенций влияет на решения в части технологий, и наоборот. Для внедрения технологий в повседневную деятельность нужны различные навыки. Возможно, потребуется нанимать на работу выпускников вузов с новыми навыками или изменять модели мотивации и карьерного роста для создания резерва будущих лидеров.

В ряде случаев технологии могут заменить аудиторов при выполнении большого числа рутинных задач. Таким образом службы внутреннего аудита

Отличительные особенности группы «Новаторы»

Технологический и кадровый сдвиг

Прорывные технологии, такие, как блокчейн и искусственный интеллект, требуют коренных изменений в методологии аудита. Сложные алгоритмы, лежащие в основе технологии блокчейн, и адаптивный характер искусственного интеллекта могут принести существенную пользу за счет кардинальной перестройки операционных процессов, но эти технологии порождают среду, в которой получение гарантий должно стать неотъемлемой частью обработки транзакций. Более того, отсутствие стандартизации в таких областях приводит к расхождению принципов и рекомендаций.

Чтобы адаптироваться к новым условиям, службе внутреннего аудита необходимо пересмотреть свою методологию, сместив фокус в сторону более оперативного, непрерывного аудита или аудита в режиме реального времени. Компаниям необходимо больше инвестировать в обучение, ресурсы, инструменты и стандартизацию. В PwC мы инвестировали в оба этих направления: подходы к проведению аудита и инструменты / обучение / ресурсы. Например, в части технологии блокчейн мы разработали комплексное программное обеспечение для решения проблемы аудита при использовании технологии блокчейн и внедрили единственную в своем роде комплексную систему управления рисками и средствами контроля.

получают ресурсы и возможности для того, чтобы сосредоточиться на областях, сопряженных с более высоким уровнем риска и требующих экспертного суждения.

Например, если боты смогут проводить тестирование на предмет соблюдения нормативно-правовых требований или поддерживать проведение такого тестирования

(например, в отношении выполнения требований закона Сарбейнса – Оксли), проводимого аудиторами, то можно будет перенаправить освободившиеся ресурсы на выполнение других функций и обязанностей.

Решения, касающиеся технологий и кадровых ресурсов, несомненно, следует рассматривать в совокупности.

«Все, включая руководителя службы внутреннего аудита, должны на практике владеть инструментами визуализации данных и знать, как использовать ресурсы максимально эффективно».

— Кэти Сент-Луис, вице-президент и главный аудитор, Eli Lilly.


Отличительные особенности группы «Новаторы»Правильно подобранная кадровая модель позволяет службе внутреннего аудита быстрее извлекать пользу из технологий. Именно поэтому службы внутреннего аудита из группы «Новаторы» принимают решения по технологиям, учитывая кадровые вопросы. Такие службы хорошо разбираются в технологиях и существенно опережают остальные службы с точки зрения компетенций: 72 % новаторов демонстрируют превосходные результаты в плане привлечения, обучения и подбора необходимых специалистов. Для сравнения: среди последователей и наблюдателей этот показатель составляет 46 % и 29 % соответственно (рисунок 4). Отсутствие необходимых навыков, напротив, представляет собой главное препятствие, которое мешает наблюдателям использовать технологии эффективнее. А наличие подходящих компетенций и навыков считается одним из главных факторов, позволяющих службе внутреннего аудита лучше использовать технологии. Данный фактор при оценке получил почти на 30 баллов больше, чем увеличение бюджета.

Рисунок 4. Новаторы демонстрируют превосходные результаты с точки зрения привлечения квалифицированных специалистов

Новаторов демонстрируют превосходные результаты в плане привлечения, обучения и подбора необходимых специалистов; для сравнения: среди последователей и наблюдателей этот показатель составляет 46 % и 29 % соответственно

72%

Новаторы



«Невозможно говорить о финансовой организации, не упоминая технологии. Поэтому специалисты службы внутреннего аудита в такой организации должны разбираться в технологиях и активно использовать их в своей работе. Я считаю, что в ближайшие пять лет технологии позволят службе внутреннего аудита повысить свою оперативность, актуальность и своевременность, расширить охват работы и при этом сократить затраты».

— Фабио Адриано да Силва, менеджер по внутреннему аудиту, Banco do Brasil SA.



Рисунок 5. Применение основных инструментов службой внутреннего аудита

Используем сейчас

Планируем начать использование в течение двух лет


85%53% Инструменты автоматизации процессов и операций,

информационные панели или инструменты дляподготовки отчетности службы внутреннего аудита

71%33%Инструменты автоматизации процессов и операций,

информационные панели и инструменты для подготовки отчетности совместно с другими департаментами

38%18%Аналитика для углубленного тестирования

30%13%Аналитика для выявления рисков и определения

объемов аудиторской проверки и планирования

27%10%

Визуализация аналитики

94%74%Самостоятельное извлечение данных из

финансовых или операционных систем

62%23% Технологические решения для корпоративного

управления, управления рисками и обеспечения нормативно-правового соответствия

Где же технологичные инструменты и навыки работы с ними нужны больше всего? Процессы и методология внутреннего аудита существенно зависят от возможности получения данных, их анализа, автоматизации, взаимодействия с другими подразделениями.

При создании службы внутреннего аудита с чистого листа, разумеется, необходимо внедрять соответствующие инструменты, чтобы обеспечить (1) эффективный обмен данными, (2) оценку рисков и планирование аудита, (3) тестирование выборки, (4) подготовку отчетов и непрерывный мониторинг.

Мы проанализировали использование ряда инструментов из этих четырех категорий и выявили естественную кривую их восприятия: проверенные временем инструменты используются более широко, а более современные инструменты – реже.

Некоторые инструменты (от информационных панелей до самостоятельного извлечения данных и углубленной аналитики) еще недавно можно было считать революционными, но сегодня они входят в число основополагающих инструментов службы внутреннего аудита, которая стремится решать комплексные задачи и сохранять

свою ценность в будущем, где важнейшую роль играют технологии.

Тем не менее, во многих службах внутреннего аудита уровень внедрения технологий сегодня не превышает 50 % (рисунок 5).


Рисунок 6. Новаторы демонстрируют высокий уровень технологической зрелости по всем категориям инструментовДоля служб внутреннего аудита со средним уровнем зрелости и выше


Инструменты дляcовместной работы

Инструменты извлечения данных

Инструменты прогнозной аналитики и автоматизации

Инструменты анализаданных и мониторинга

Новаторы



74%

43%

19%

84%

50%

17%

82%

52%

15%

40%

14%

4%

Факты впечатляют: 85 % новаторов уделяют большое внимание технологиям в своих стратегических планах. Для сравнения: среди последователей и наблюдателей эта цифра составляет 61 % и 38 % соответственно.

Стратегии, разрабатываемые новаторами, выстроены в определенной логической последовательности. Новаторы начинают с определения целей внутреннего аудита. В соответствии с поставленными целями принимаются решения о том, какие инструменты и где нужно использовать, а также какие кадровые

Тщательно продуманная стратегияНоваторы хорошо владеют основными технологиями внутреннего аудита во всех категориях (рисунок 6). В отличие от остальных служб они также пользуются и более продвинутыми инструментами. Однако это стало возможным не потому, что они действовали под влиянием обстоятельств или исходя из имеющихся инструментов. Они закладывали развитие кадрового потенциала и технологий в свои долгосрочные стратегические планы развития.

изменения необходимы в связи с использованием этих технологий.

Новаторы обеспечивают соответствие своих планов по развитию технологий с общекорпоративными планами. Это позволяет им использовать ресурсы и инвестиции организации в своих интересах. Благодаря тщательно продуманным стратегиям такие службы внутреннего аудита приносят больше пользы своим компаниям и закладывают основу для обеспечения гибкого и быстрого реагирования на появление новых технологий в будущем.


Совместная работа с использованием технологийИнструменты работы с информационными панелями («дэшбордами») и потоками операций позволяют внутреннему аудиту выполнять свою работу своевременно и эффективно. Они облегчают взаимодействие внутренних аудиторов с объектами аудита или теми, кого служба консультирует. Кроме того, они упрощают обмен информацией и сотрудничество с функциями управления рисками. По мере развития инструментов совместной работы и снижения их стоимости польза от них для процесса аудита будет возрастать. Использование сетевых папок или внутрикорпоративной сети упрощает процесс взаимодействия внутреннего аудита с заинтересованными сторонами. Видеоконференции способствуют повышению эффективности, сокращению командировочных расходов и укреплению взаимоотношений. Еще больше пользы приносят инструменты демонстрации удаленного рабочего стола и совместной работы: они обеспечивают сотрудничество специалистов, находящихся в разных местах, и взаимодействие аудиторов с проверяемыми подразделениями. Используя инструменты работы с потоками операций или инструменты, отслеживающие статус решения открытых вопросов по аудиту, служба внутреннего аудита показывает готовность сотрудничать с подразделениями организации и выступает в качестве партнера. Поэтому нет ничего удивительного в том, что службы внутреннего аудита, использующие инструменты для совместной работы на продвинутом уровне, выделяются среди остальных по критерию управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами и повышения эффективности затрат (рисунок 7).

Рисунок 7. Новаторы успешно применяют передовые инструменты для совместной работы


новаторов, применяющихинструменты для совместной работы, демонстрируют хорошие показатели в части оптимизации затрат; для сравнения: среди последователей и наблюдателей доля таких составляет 74 % и 64 % соответственно

90%

Новаторы



«Новые прорывные технологии – это роботизация процессов и искусственный интеллект. Службам внутреннего аудита важно будет разобраться в них и суметь задать направление бизнесу с точки зрения внедрения новых решений в будущем. С новыми технологиями появляются новые риски нарушения безопасности. Советам директоров стоит задуматься об этом».

— Элвин Бледсо, председатели комитета по аудиту, SunCoke Energy.



Самостоятельное извлечение данныхСпособность извлекать данные непосредственно из операционных и финансовых систем и использование таких инструментов, как системы корпоративного управления, управления рисками и обеспечения нормативно-правового соответствия (GRC-системы), программы распознавание символов и средства обеспечения безопасности, не только делают службу внутреннего аудита самодостаточной, но и повышают ее эффективность с точки зрения доступа к необходимым данным. Более 80 % новаторов самодостаточны в плане извлечения данных. Показывая заинтересованным сторонам свое умение работать с корпоративными системами, служба внутреннего аудита демонстрирует свою вовлеченность в процессы компании.

Дальнейшим шагом может стать участие внутренних аудиторов в корпоративных тренингах по работе с ERP-системой. Понимание того, как работает ERP-система и умение получать из нее необходимые данные, может способствовать расширению результатов анализа, выявлению скрытых закономерностей и повышению эффективности процесса аудита.

В одной из опрошенных нами компаний рассказали, что их служба внутреннего аудита на 100 % самостоятельна в части извлечения данных, так как ее сотрудники разбираются в ERP и GRC системах.

Для усиления компетенций в этой области компания наняла специалиста, который работает на полную ставку в корпоративном центре обслуживания и оказывает поддержку службе внутреннего аудита в качестве эксперта по написанию скриптов для анализа данных.

По мере дальнейшего освоения технологий служба внутреннего аудита может повышать свою эффективность при помощи инструментов распознавания символов и инструментов, способных обрабатывать неструктурированные или частично структурированные данные. Объем работ в рамках однообразного, периодически повторяющегося тестирования, например, в процессах сверки счетов, запасов и контрактов, можно сократить посредством использования инструментов оптического распознавания символов и интеллектуальных ботов для заполнения таблиц тестирования. Наше исследование показало, что службы внутреннего аудита, хорошо владеющие инструментами извлечения данных, более высоко оцениваются своими организациями по критерию имеющихся компетенций. Почти 70 % служб, способных извлекать данные на продвинутом уровне, имеют высокий рейтинг в части привлечения, обучения и подбора необходимых специалистов. В службах, располагающих только базовыми возможностями извлечения данных, высокие оценки получила лишь треть.

«В широком смысле стоимость технологий и инструментов больше не является ограничением для инвестиций в новые ресурсы, например, в вычислительные и программные мощности для алгоритмов. Например, чтобы заниматься, роботизацией бизнес-процессов, огромные вложения больше не нужны».

— Рольф Спьелкавик, руководитель службы внутреннего аудита, Sandvik AB, Швеция.


Рисунок 8. Новаторы лучше владеют инструментами анализа данныхДоля служб внутреннего аудита, использующих инструментыанализа данных на постоянной основе


Стандартные процедуры тестирования в рамках аудита

Передовые методы тестирования

Выявление рисков для определения объемов проверки и планирования

Визуализация аналитики

Специальные программы или аналитика

61%

47%

27%

29%

28%

Новаторы

15%

9%

8%

6%

4%


29%

18%

13%

9%

10%


Передовые методы анализа данных и мониторингаВнутренние аудиторы уже не одно десятилетие обсуждают тему анализа данных. Однако продвижение в этом направлении идет сравнительно медленно. Когда компании преодолевают переломный момент и начинают широко применять технологии, внутренние аудиторы всерьез задумываются о необходимости выстраивания своих операционных процессов на базе анализа данных. Для этого многим службам внутреннего аудита придется уйти от использования анализа данных как дополнения к текущим подходам и начать использовать анализ данных

по-новому, что в корне изменит характер аудиторских проверок (см. публикацию PwC «Революция, а не эволюция. Преодолевая стадию замедленного развития анализа данных для целей внутреннего аудита»).

Даже новаторы, которые активно применяют анализ данных, не интегрировали его по-настоящему во все свои ключевые процессы (рисунок 8). Для многих препятствием для внедрения анализа данных являются кадровые вопросы: 44 % служб, нуждающихся в специалистах по технологиям, считают, что именно компетенции в области анализа данных требуют наибольших инвестиций и развития

для удовлетворения потребностей внутреннего аудита в будущем (идеи о том, как преодолеть кадровые трудности, см. в практическом примере ANZ).

Новаторы извлекают прямую выгоду из анализа данных. Так, они высоко ценятся за качество проработки критичных рисков, с которыми сталкивается компания, и за проведение проверок областей, связанных с новыми рисками. Видя положительные результаты, получаемые от анализа данных, новаторы быстро переходят к прогнозной аналитике: 23 % служб в настоящее время экспериментируют с прогнозными индикаторами риска.



Построение технически подкованной функции внутреннего аудита в ANZ

Служба внутреннего аудита в ANZ, одном из четырех крупнейших банков Австралии, активно использует анализ данных в своей работе. Так как ожидания заинтересованных сторон растут, Кевин Корбэлли, руководитель службы внутреннего аудита, понимает, что службе придется достигать большего с меньшими затратами. Для него анализ данных – критически важный инструмент, при помощи которого можно высвободить ресурсы и расширить области проверок внутреннего аудита.

Для службы внутреннего аудита ANZ самая большая трудность при использовании технологий заключается в наличии специалистов с необходимыми навыками. По мнению Корбэлли, в перспективе служба внутреннего аудита будет нуждаться в технически подкованных специалистах. Необходимо будет изменить процесс найма сотрудников. Например, чтобы оценить навыки критического мышления (а это один из ключевых критериев для ANZ), возможно будет проводиться больше собеседований, предусматривающих разбор практических примеров. Все сотрудники службы внутреннего аудита в ANZ обучаются использованию технологий и анализу данных. Департамент обновил свою матрицу компетенций и программу развития, уделив больше внимания техническим навыкам. В службе внутреннего аудита также поддерживается непрерывное обучение, в том числе оказывается содействие участникам центра компетенций по анализу данных в получении степени магистра в области анализа данных.

По мере развития технических навыков служба внутреннего аудита ANZ, по ожиданиям Корбэлли, будет переходить к роботизации процессов. Служба уже предоставляет консультации по средствам контроля для различных бизнес-направлений, в которых осуществляется роботизация процессов. Корбэлли видит, как при помощи роботизации можно будет освободить специалистов от некоторых рутинных задач, на выполнение которых сегодня приходится тратить ресурсы службы внутреннего аудита. Он с нетерпением ждет, когда благодаря роботизации функция внутреннего аудита «приблизится к непрерывному предоставлению гарантий и внутренние аудиторы смогут применять свои навыки для выполнения анализа первопричин».

Продолжая развивать технологии и кадровые ресурсы, служба внутреннего аудита ANZ сохраняет свою значимость и наращивает возможности для обеспечения соответствия постоянно растущим ожиданиями заинтересованных сторон.


Опора на интеллектуальную автоматизациюЛишь немногие службы внутреннего аудита (всего 12 % из группы «Новаторы») получают высокую оценку по критерию использования новых технологий на продвинутом уровне. Однако роботизация процессов набирает популярность в области внутреннего аудита, обеспечения нормативно-правового соответствия и в сфере применения ERM-систем (см. раздел «Роботизация бизнес-процессов (RPA) в действии»). Учитывая существенное влияние роботизации на различные бизнес-функции за рамками управления рисками, роботизация бизнес-процессов, по ожиданиям PwC, скоро войдет в число основополагающих инструментов для внутреннего аудита. В более долгосрочной перспективе служба внутреннего аудита, как ожидается, перейдет от обычного использования инструментов принятия решений на базе интеллектуальной автоматизации и установленных правил к более широкому применению искусственного интеллекта.

По мере того как компании будут осваивать интеллектуальную автоматизацию для продуктов и услуг, внутренним аудиторам необходимо будет разобраться с этими технологиями задолго до того,

как они будут применяться в работе их службы.

Использование автоматизации и других инструментов в службе внутреннего аудита положительно отразится и на кадровых ресурсах. Таким образом, профессия аудитора в перспективе станет гораздо более привлекательной. Служба внутреннего аудита может стать отличительным преимуществом компании в борьбе за немногочисленных технически подкованных специалистов. Благодаря полной или частичной автоматизации рутинных задач освободившихся сотрудников можно перенаправить на выполнение более сложных и приносящих результат заданий. Аудиторы будут располагать востребованными навыками, а служба внутреннего аудита будет интересным местом работы, так как ее сотрудники будут всегда в курсе развития новых технологий. Служба внутреннего аудита в целом будет обладать необходимыми ресурсами, чтобы приносить больше пользы организации, а вклад аудиторов будет высоко цениться, что благоприятно отразится на профессии.

«Автоматизация не сводится к сокращению численности персонала. Автоматизация – это движение вверх по цепочке создания стоимости. Высвобождая ресурсы, аудиторы могут направить свое время на развитие, например на анализ трансформации бизнеса своих компаний или процессов управления новыми рисками. Таким образом, они будут заниматься не поиском проблем, а их решением».

— Кристин Катцифф, главный аудитор, Bank of America.


Роботизация бизнес-процессов (RPA) в действии: как автоматизировать службу внутреннего аудита?Растет популярность роботизации бизнес-процессов (RPA): 26 % респондентов исследования считают, что технологии RPA будут оказывать огромное влияние на их организации в ближайшие три года. При этом лишь 2 % служб внутреннего аудита отметили, что они уже сейчас используют технологии RPA, многие другие респонденты реализуют пилотные проекты и разрабатывают сценарии использования технологий RPA в рамках службы внутреннего аудита. Почти 20 % респондентов ожидают, что начнут применять эти технологии в ближайшие два года.

Технологии RPA помогут службам внутреннего аудита повысить эффективность деятельности, охватить дополнительные области риска и решить текущую проблему, связанную с достижением большего с меньшими затратами. Поскольку инструменты RPA имеют относительно низкую стоимость лицензирования, а также простой и удобный пользовательский интерфейс, возможность использования многочисленных ботов для решения повторяющихся задач в области аудита может показаться довольно привлекательной из-за мнимой незамысловатости технологий RPA. Однако перед тем как приступить к внедрению этих технологий, стоит остановиться и подумать об RPA в более широком контексте общей технологической и кадровой стратегии. Какие цели ставит перед собой служба внутреннего аудита и каким образом можно добиться этих целей? Что лучше – автоматизировать один из этапов существующего процесса или пересмотреть весь процесс? Если боты можно использовать для автоматизации отдельных этапов процесса, то чего можно добиться при помощи ботов, анализа данных и процедур принятия решений на основании правил?

Обычно мы видим, что службы внутреннего аудита начинают роботизацию бизнес-процессов с выбора и разработки пилотного проекта. Это позволяет организации внедрить технологии, научиться использовать и работать с цифровыми трудовыми ресурсами, а также продемонстрировать успешный опыт создания бота, который можно тиражировать в рамках всей организации. Одновременно с пилотным проектом мы рекомендуем начать работу над дорожной картой автоматизации процессов. Эта работа позволяет ответить на вопрос «что делать дальше?» после того, как будет успешно завершен пилотный проект, а также помогает клиентам перейти с пилотного этапа на ранний этап масштабирования успешных решений.

Приступая к созданию дорожной карты автоматизации процессов, необходимо провести сканирование процессов и оценить возможности, чтобы определить процессы и виды деятельности, которые обладают максимальной потенциальной доходностью инвестиций в автоматизацию. Виды деятельности, которые могут быть автоматизированы при помощи технологий RPA, как правило характеризуются большим объемом данных и высоким уровнем регламентации процессов, выполняются программными приложениями, которые характеризуются устойчивостью к сбоям и не интегрированы с другими приложениями. Они наиболее эффективны, когда высокое качество обязательно, а критерии для принятия решений однозначны. Виды деятельности, удовлетворяющие указанным требованиям, обычно выполняются в рамках стандартных внутренних процессов и не связаны с внедрением инновационных процессов. В настоящее время технологии автоматизации готовы к применению, через внедрение технологий RPA компании смогут высвободить ресурсы для более важных и ценных видов деятельности.

Ниже следует описание бота, который был использован для автоматизации серии задач по тестированию контролей за поставщиками. Этот бот загружает необходимые формы с сайта SharePoint, определяет ту информацию, которую необходимо сгенерировать на основании отчета об изменениях в данных поставщиков из ERP-системы, входит в ERP-систему, создает отчет и экспортирует его в электронную таблицу, определяет необходимый размер выборки, формирует произвольную выборку на основании отчета, находит соответствующие формы с одобрениями изменений и сравнивает данные, затем обобщая результаты в форме отчета с указанием информации по отклонениям. Хотя данный пример может показаться обыденным, следует обратить внимание на то, что это одна из многих областей, в которых служба внутреннего аудита может сэкономить время, потратив его на выполнение других задач.


Сотрудники служб внутреннего аудита превращаются из специалистов с индивидуальным набором навыков и знаний в специалистов, обладающих комплексным набором навыков и знанийСкорость и масштабы технологических инноваций требуют от служб внутреннего аудита отказаться от команд, в состав которых входят специалисты с индивидуальным набором навыков и компетенций, как это было принято прежде. Этот устаревший подход требует наличия большого числа специалистов и высоких расходов. Теперь каждый специалист должен непременно обладать знаниями в области современных технологий, которые выходят за рамки базового представления об общих средствах контроля в ИТ-системах. В этом отношении почти 80 % руководителей служб внутреннего аудита отметили, что службам внутреннего аудита больше всего необходимо расширять или совершенствовать знания и навыки специалистов в области современных технологий для того, чтобы удовлетворять свои потребности в будущем. Службам внутреннего аудита необходимы специалисты по управлению рисками, готовые изучать новые технологии, а также обладающие широтой мышления и способностями для того, чтобы постоянно переквалифицироваться и внедрять новые технологии по мере появления перспективных инноваций и с учетом меняющихся рисков предприятия. И хотя может показаться, что существует некий дефицит подобных трудовых ресурсов, на самом деле многие относятся к указанной категории. По результатам проведенного PwC исследования «Будущее рынка труда», в рамках которого было опрошено свыше 10 000 сотрудников из разных отраслей экономики, трое из четырех человек готовы осваивать новые навыки или пройти полную переподготовку для того, чтобы оставаться востребованными на рынке труда; столько же респондентов утверждают, что совершенствование их навыков является их личной обязанностью, которую нельзя перекладывать на работодателей.

«Для служб внутреннего аудита технологии играют критически важную роль с точки зрения сохранения актуальности профессии в будущем. Службы внутреннего аудита активно нанимают специалистов с навыками в области ИТ, а также сосредоточены на достижении результата с применением технологий по мере того, как компании все больше автоматизируют свои бизнес-процессы. Конечно, службам внутреннего аудита не следует ожидать, что младшие сотрудники будут обладать квалификацией и навыками на уровне ИТ-специалистов. Руководители служб внутреннего аудита должны привлекать к работе специалистов в области анализа данных и опытных ИТ-специалистов, желательно обладающих некоторым опытом в области программирования, которые в состоянии осуществлять аудиторскую деятельность. Сотрудники служб внутреннего аудита должны сосредоточиться на том, чтобы превратиться в специалистов по аудиту с комплексным набором навыков с акцентом на компетенции в области ИТ».

— Дженита Джон, руководитель службы внутреннего аудита, FirstRand Group, Южная Африка.

«В перспективе моя цель будет заключаться в том, чтобы нанимать специалистов, которые интересуются новыми технологиями, обладают богатым опытом работы в разных областях и большим набором навыков и знаний. Я буду искать людей с творческим мышлением, которые готовы пробовать разные подходы в контексте новой технологической парадигмы и одновременно не боятся совершать ошибки. Традиционный профессиональный опыт, который раньше требовался для работы в службе внутреннего аудита, может оказаться недостаточным или может вовсе не потребоваться».

— Нинетт Карузо, старший вице-президент и руководитель службы внутреннего аудита, Discover Financial Services.


Способность новаторов параллельно решать кадровые и технологические вопросы, очевидно, выделяет их на фоне остальных служб внутреннего аудита. Новаторы чаще, чем остальные службы внутреннего аудита, инвестируют в обучение инструментам и рискам, связанным с технологиями. Кроме того, в штат служб внутреннего аудита из группы «Новаторы» чаще входят специалисты, владеющие технологиями на продвинутом уровне. Такие службы чаще заявляют о наличии необходимого набора технических, операционных и финансовых навыков, чем остальные респонденты (рисунок 9).

Рисунок 9. Новаторы создают превосходные условия для развития квалифицированных специалистов


66%73% 72%

Новаторов инвестируют в предметное обучение специалистов службы внутреннего аудита инструментам и рискам, связанным с технологиями; для сравнения: среди последователей и наблюдателей этот показатель составляет 48 % и 28 % соответственно

Новаторов привлекают в штат специалистов с продвинутым уровнем навыков работыс технологиями для эффективного использования существующих инструментов и глубокого понимания результатов деятельности; для сравнения: среди последователей и наблюдателей этот показатель составляет 34 % и 21 % соответственно

Новаторов располагают необходимым набором технических, операционных и финансовых навыков; для сравнения: среди последователей и наблюдателей этот показатель составляет 51 % и 33 % соответственно

Новаторы



«Чем более сложные технологичные задачи мы ставим перед собой, тем больше мы заинтересовываем людей. Даже если мы по-прежнему выполняем ту же работу, что и раньше, мы делаем ее по-другому. Только так можно продолжать движение вперед».

— Кейти Скалиа, старший вице-президент, руководитель международного отдела внутреннего аудита, News Corp.



Независимо от отрасли экономики, размера департамента и бюджета, служба внутреннего аудита может и должна продолжать выстраивать технологические и кадровые основы. Технологии – центральный элемент функции внутреннего аудита. Они обеспечивают необходимую скорость и возможности для того, чтобы внутренние аудиторы могли консультировать по рискам, связанным с технологиями, менять направление работы в соответствии с инновациями, внедренными в организации, и проводить аудит операционных процессов, в основе которых лежат технологии.

Эволюция или революция? Качественный скачок везде, где это возможно

В целом темпы внедрения технологий указывают на то, что промежуток времени между теми периодами, когда инструмент считается революционным и когда он становится основополагающим, сокращается, при этом скорость внедрения новых инструментов растет (рисунок 10). Ускорение темпов внедрения означает следующее:

Эволюция или революция? Качественный скачок везде, где это возможно

Источник: PwC.

Уро

вень

вне

дре

ния

Сроки внедрения

ПрогнозированиеИнструменты для совместнойработы

Инструментыдля работыс данными

Анализданных

Автоматизация

• Барьеры для применения основополагающих инструментов (например, стоимость технологий и наличие опытных специалистов) снижаются, что упрощает внедрение таких инструментов.

• В будущем службе внутреннего аудита придется осваивать новые инструменты быстрее, чтобы не отставать от технологий, используемых в организации.

Источник: PwC.


Прогноз развития технологий искусственного интеллекта в 2018 году

Искусственный интеллект (ИИ) – это сложная и стремительно развивающаяся технология. Трудно сказать, как именно она повлияет на бизнес и общество в ближайшие годы. Однако специалисты PwC в области ИИ и функциональных направлений подготовили специальный прогноз в отношении искусственного интеллекта на ближайший год. При его составлении учитывались формирующиеся тенденции в этой области (см. отчет «Прогнозы развития технологии искусственного интеллекта на 2018 год: восемь идей для формирования бизнес-стратегии»). Согласно прогнозу PwC, к 2020 году в 29 анализируемых странах доля рабочих мест с высоким потенциальным риском автоматизации составит всего 3 %. Ценность искусственного интеллекта скорее заключается в наделении сотрудников возможностями приносить больше пользы предприятиям при помощи трех основных методов:

• автоматизации процессов, слишком сложных для старых технологий;

• выявления тенденций в исторических данных для создания ценности для бизнеса;

• разработки прогрессивных интеллектуальных систем, повышающих эффективность решений человека.

Представьте, что система на базе искусственного интеллекта сканирует все данные функции, выявляет тенденции и аномалии, автоматически выполняет множество операций и уведомляет о важных проблемах, требующих дальнейшего внимательного рассмотрения. Представьте, что искусственный интеллект также выявляет и поясняет вероятные риски и делает прогнозы на основе данных в помощь руководителям при проведении анализа и принятии решений. Такое практическое применение искусственного интеллекта возможно уже сейчас.

Сотрудники, хорошо разбирающиеся в технологиях искусственного интеллекта, должны будут знать не только, как выбрать правильный алгоритм и загрузить данные в вычислительную модель, но и то, как интерпретировать полученные результаты.

Они должны будут знать, когда можно позволить принимать решение алгоритму, а когда нужно делать это самостоятельно. Эффективное использование искусственного интеллекта также предполагает взаимодействие различных подразделений для решения возникающих проблем.

В некоторых дальновидных компаниях уже идут масштабные программы профессиональной переподготовки, необходимой для внедрения искусственного интеллекта и других цифровых технологий. Такие программы направлены не только на обучение новым навыкам, но и на изменение менталитета сотрудников таким образом, чтобы подчеркнуть важность совместной работы с другими коллегами и взаимодействия с искусственным интеллектом.


Внутренним аудиторам не нужно осваивать инструменты прогнозной или интеллектуальной автоматизации уже к завтрашнему дню. Однако им необходимо разработать стратегии инвестирования в технологии и кадровые ресурсы и сформировать дорожную карту перехода от эволюции к революционному развитию. Точно так же, как мы перескакиваем через поколения технологий, как потребители, чтобы получить доступ к новейшему функционалу или же используем технологии для того, чтобы по-новому решать проблемы, служба внутреннего аудита может существенно продвинуться на пути освоения технологий и наращивания кадрового потенциала, если вместо постепенного, эволюционного движения вперед небольшими шагами она задумается о том, как подойти к решению проблем принципиально иным образом.

Представьте себе службу внутреннего аудита, которая стремится повысить свою эффективность за счет наращивания компетенций в сфере извлечения данных. Эволюционный подход предусматривал бы инвестирование в обучение сотрудников использованию корпоративных ERP-систем, чтобы внутренние аудиторы могли быстрее и эффективнее извлекать данные.

Революционным решением стало бы создание бота. А если бы бот мог извлекать данные и вносить их в рабочие документы по аудиту, чтобы можно было сразу приступать к тестированию?

Сосредоточившись на возникшей проблеме и оптимальных способах ее решения, служба внутреннего аудита может совершить качественный скачок вперед, применив революционный подход. Нужно ли службе внутреннего аудитора обучать сотрудников? Нельзя ли автоматизировать этот процесс?

Может ли служба внутреннего аудита обратиться за помощью в центр компетенций по технологиям? Если служба внутреннего аудита выберет один из последних вариантов, то каким образом можно будет перераспределить высвободившиеся ресурсы, чтобы охватить более сложные риски?

Тщательно продуманная стратегия, в которой прописаны цели службы внутреннего аудита и перечислены комплексные меры в области технологий и кадровых ресурсов для достижения поставленных целей, обеспечит дальнейшее развитие функции в будущем, где главная роль отведена технологиям (см. практический пример Centrica).

«Технологии крайне важны. Наша эффективность должна соответствовать уровню компании, чтобы мы не отставали от темпов использования данных. В противном случае, ценность и польза нашей аналитической работы уйдут в никуда. Но мы не можем этого допустить, так как наша профессия способна предложить очень многое».

— Кейти Скалиа, старший вице-президент, руководитель международного отдела внутреннего аудита, News Corp.


Заложив хорошие основы, служба внутреннего аудита компании Centrica наращивает свои технологические и кадровые ресурсыВ течение трех лет служба внутреннего аудита компании Centrica развивала свои компетенции в области анализа данных. В своей работе департамент преследует две цели: повысить качество анализа операционной эффективности средств контроля за критическими рисками и предоставить руководству фактические доказательства за рамками традиционных подтверждений неэффективности контролей. Кэролин Кларк, руководитель службы внутреннего аудита, управления рисками и контроля в британской энергетической компании, считает, что можно еще многого достичь, однако полученные результаты уже вселяют оптимизм.

Сегодня служба внутреннего аудита в этой компании использует методы работы с данными более чем в половине проводимых аудиторских проверок и постепенно превращается в центр передового опыта с точки зрения предоставления информации и данных другим бизнес-подразделениям.

Тестирование всего массива данных по проверяемому вопросу повышает уровень гарантий, предоставляемых заинтересованным сторонам, и упрощает выявление отклонений и тенденций в анализируемой области. Служба внутреннего аудита также располагает более широкими возможностями для моделирования вероятных результатов и факторов чувствительности, что было бы невозможно без технологий. Например, недавно проводился аудит с целью определения причин низкой эффективности работы одного из бизнес-подразделений. Руководство выявило несколько областей, в которых недоставало информации. При помощи аналитических инструментов аудиторы оценили масштабы риска для операционной деятельности бизнес-подразделения так, как это не смогло сделать само подразделение. В результате руководство получило необходимую информацию для оценки подверженности риску и разработки плана действий.

Неудивительно, что отзывы со стороны бизнеса, совета директоров и высшего руководства были положительными. Но трудности все же возникали. По словам Кларк, чтобы набрать полный ход и повысить уровень доверия как среди аудиторов, так и в компании в целом, потребовалось время. Положительные отзывы со стороны бизнеса убедили службу внутреннего аудита в том, что технологии могут приносить результаты. Кроме того, Кларк привлекла трех специалистов в области анализа данных, которые стали неотъемлемой частью аудиторской команды. «Они иначе подходят к решению проблем и предлагают варианты для тестирования гипотез, опираясь на свои глубокие предметные знания, – рассказывает Кларк, – что было бы невозможно, если бы эту функцию выполнял обычный аудитор».

В последнее время служба внутреннего аудита помогает компании укрепить вторую линию защиты. Так, внутренние аудиторы консультируют по вопросам разработки аналитического процесса для непрерывного мониторинга в рамках новой информационной панели, разработанной отделом кадров, относящимся к первой линии защиты, для управления своими мероприятиями. «Разработка автоматизированных средств, выполняющих функционал второй линии защиты, устраняет необходимость в выделении отдельной группы специалистов внутри второй линии защиты, следящих за отдельными процедурами контроля», – комментирует Кларк.

В течение ближайших 12 месяцев Кларк планирует связать между собой процессы корпоративного управления, управления рисками и предоставления гарантий, в которых в настоящее время используются разные ИТ-инструменты. При помощи планшетов, одновременно подключенных и к аудиторским программам, и к ИТ-инструментам бизнес-подразделений, старшие аудиторы смогут вносить свои наблюдения и замечания в режиме реального времени непосредственно в информационную систему бизнес-подразделения и разрабатывать мероприятия для устранения, с которыми сразу же будут ознакамливаться сотрудники бизнес-подразделения. «Наши директора и менеджеры по аудиту разбираются в бизнесе, знают, что такое хорошо, и могут принести реальную пользу в режиме реального времени, применив свои знания и опыт», – добавляет Кларк.

Стремление к использованию новых инструментов и компетенций будет по-прежнему создавать трудности для службы внутреннего аудита и отражаться на ее составе и корпоративной культуре. Однако Кларк уверена, что фокус на анализе данных и гибкость позволит бизнесу добиваться более высоких результатов.


У службы внутреннего аудита может быть отличная стратегия, но ее невозможно реализовать без соответствующих специалистов. Квалифицированные кадры – один из ключевых факторов на пути к революционным, а не эволюционным преобразованиям. Одна из возможностей для службы внутреннего аудита совершить качественный скачок вперед – по-другому взглянуть на подбор сотрудников из числа кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами. Новаторы преодолевают кадровые и бюджетные ограничения благодаря сотрудничеству с отделами, отвечающими за соблюдение нормативно-правовых требований и управление рисками предприятия, а также бизнес-подразделениями путем объединения ресурсов и инвестиций в технологии (см. практический пример Eli Lilly). 82 % новаторов сотрудничают с другими линиями защиты, чтобы обеспечить скоординированное применение ИТ-инструментов. Для сравнения: среди последователей и наблюдателей этот показатель составляет 61 % и 45 % соответственно.

Еще одна новая модель, позволяющая совершить качественный скачок – центры передового опыта. Благодаря центру передового опыта служба внутреннего аудита может получить доступ к технологиям и профильным специалистам и приносить большую пользу. Центр передового опыта может специализироваться на внутреннем аудите или представлять собой общий центр обслуживания для различных департаментов, занимающихся управлением рисками и других подразделений. Центр передового опыта может без труда выполнять, например, следующие задачи: извлекать данные, формировать отчеты, создавать отчеты, в которых объединены данные из разных

систем, анализировать данные и разрабатывать скрипты для анализа данных, составлять отчеты об отклонениях на базе установленных правил и отображать информацию в информационных панелях.

В центре передового опыта могут работать как внутренние сотрудники, так и специалисты из других организаций, временно привлекаемые для решения конкретных задач. Еще один хороший пример: внешние специалисты помогли службе внутреннего аудита продвинуться вперед в такой области, как анализ данных внедрив технологию и обучив внутренних сотрудников центра передового опыта, что позволило организации в дальнейшем самостоятельно выполнять анализ данных.

Если служба внутреннего аудита не разработала программу подбора или развития персонала, помочь ей быстро продвинуться вперед может аутсорсинг (ко-сорсинг) внутреннего аудита. Факты свидетельствуют о том, что новаторы, последователи и наблюдатели в равной степени отдают предпочтение ко-сорсингу: именно этот подход службы внутреннего аудита планируют применять в первую очередь при подборе специалистов в сфере технологий в будущем. В целом 63 % респондентов заявили, что будут обращаться к ко-сорсингу, чтобы обеспечить наличие необходимых технологий и специалистов. Но организация продуманного ко-сорсинга, обеспечивающего желаемый революционный эффект – это обязанность руководителей. Иными словами, необходимо рассматривать технологии в связке с кадровыми вопросами и подбирать специалистов, которые смогут работать с технологиями.

Центры передового опыта должны рассчитывать на то, что внешние

специалисты будут использовать такие инструменты и ИТ-решения, которые принесут ощутимую пользу компании, а внутренние сотрудники будут применять навыки критического и аналитического мышления в повседневной работе.

Каждый сотрудник службы внутреннего аудита должен в некоторой степени разбираться в технологиях и, скорее всего, владеть такими новыми навыками, как дизайн-мышление, креативное мышление и умение извлекать ценные сведения из имеющейся информации. Поэтому, в дополнение к продумыванию стратегии подбора персонала руководителям служб внутреннего аудита необходима стратегия «не оставлять никого позади» при обучении аудиторов новым навыкам. Прежде всего необходимо выполнить оценку цифровых навыков. После этого можно внедрять программы обучения, ротации кадров, коллективные соревнования и другие образовательные возможности. Например, один председатель комитета по аудиту порекомендовал аудиторам ежегодно посещать выставку бытовой техники в Лас-Вегасе, чтобы узнавать о новых технологиях. А один руководитель службы внутреннего аудита заявил, что компании в отрасли совместно развивают аудиторские компетенции в определенных направлениях, например в области применения технологии блокчейн в финансовом секторе. В другой организации сотрудников отправляют на аккредитованные курсы по кибербезопасности. В третьей компании принимают на работу аудиторов с опытом работы с SQL и специалистов по интеллектуальному анализу данных для формирования центра передового опыта. Эти примеры показывают, что революционный подход к развитию кадрового потенциала – залог качественного скачка в будущем, ориентированном на технологии.

«Вы нанимаете не набор инструментов, вы нанимаете определенный склад ума».

— Нинетт Карузо, старший вице-президент и руководитель службы внутреннего аудита, Discover Financial Services.


Кросс-функциональное сотрудничество помогло компании Eli Lilly сделать серьезный шаг в работе с большими массивами данных

Служба внутреннего аудита компании Eli Lilly начала осваивать цифровые технологии много лет назад. Сегодня в рамках совместного кросс-функционального проекта, предусматривающего создание общего хранилища данных, она работает над тем, чтобы совершить в 2018 году качественный скачок вперед.

В компании Eli Lilly департамент комплаенс, финансовый департамент и служба внутреннего аудита являются обособленными подразделениями, но они часто сотрудничают в рамках таких процессов, как оценка рисков и управление инцидентами. В рамках анализа данных служба внутреннего аудита объединила свои возможности в области сбора и извлечения данных с компетенциями специалистов департамента комплаенс по формированию выводов о деятельности бизнеса. Совместная работа с использованием общего хранилища данных стала логическим продолжением этого сотрудничества.

План дальнейших действий был сформулирован в 2017 году, когда внутренний аудитор предложил обновить стратегию, чтобы служба внутреннего аудита могла быстрее добиться своих целей по использованию анализа данных, вместо того чтобы применять более сдержанный или постепенный подход. Он предложил, чтобы служба внутреннего аудита определила общие потребности в данных совместно с другими департаментами с тем, чтобы вместе получить финансирование на создание хранилища данных, обслуживающего общие потребности всех участников. Идея пришлась по вкусу всем. Кроме того, стало ясно, что проект также поможет инициативам в области анализа данных, реализация которых осуществлялась в масштабах всей организации. В итоге ИТ-департамент организации согласился содействовать в реализации этого проекта и участники официально приступили к сотрудничеству.

После того как данные стали более доступными для удовлетворения потребностей службы внутреннего аудита, ее руководитель Кэти Сент-Луис сосредоточила усилия на трех этапах аудиторской деятельности: оценке рисков, планировании и проведении аудита. Сент-Луис считает, что теперь служба внутреннего аудита может достигнуть значительных результатов в сопровождении процесса оценки рисков в масштабах всей организации, так как она может предложить специально подготовленные аналитические данные и материалы, а также повысить общую эффективность и результативность планирования и проведения аудита. В будущем служба внутреннего аудита планирует и дальше развиваться, чтобы выявлять потребности организации в аналитических данных, которые могут использоваться как основные показатели риска для бизнеса.

По мере того, как служба внутреннего аудита Eli Lilly осваивает цифровые технологии, Сент-Луис намерена добиться, чтобы каждый ее сотрудник на практике владел инструментами визуализации данных и знал, как использовать ресурсы максимально эффективно. Технологии задают новую планку в требованиях к персоналу: теперь сотрудники должны обладать критическим мышлением и работать с технологиями, а также быть готовы постоянно обучаться и приобретать новые навыки. Признавая важность нового типа мышления, Сент-Луис планирует изменить состав своей команды путем найма специалистов и частичной передачи функций на аутсорсинг профессиональным поставщикам услуг, чтобы подкрепить свою команду специалистами с набором навыков и опытом работы в различных областях.

«Компаниям довольно трудно работать на опережение в части управления рисками, учитывая скорость развития современных инноваций. Но именно те риски, о которых вы не подумали сегодня, уже завтра превратятся в проблему. Службам внутреннего аудита необходимо обладать компетенциями и технологиями, чтобы прогнозировать рост потенциальных рисков и доносить необходимую информацию о возможных последствиях до членов комитета по аудиту».

— Джеб Бэкмен, председатель комитета по аудиту, The Children’s Place.

Двигаясь со скоростью инноваций

Ежедневно инновации меняют то, как будет выглядеть наше будущее, открывая перед нами обширные возможности и создавая новые риски. Поэтому службы внутреннего аудита должны не только понимать, как инновации повлияют на структуру рисков их организации, но и быть полностью готовыми к последствиям. Через совершенствование текущей стратегии развития кадрового потенциала и технологий или разработку принципиально нового плана действий службы внутреннего аудита смогут подготовиться к работе с рисками, связанными с технологиями и инновационной деятельностью, с которыми они обязательно столкнутся в будущем. Именно готовность к такому повороту событий обеспечит актуальность профессии внутреннего аудитора, а также укрепит роль службы внутреннего аудита в организации как доверенного советника.

Внедряйте инновации и преобразования там, где это возможно• Пересмотрите ваш подход к работе вместо того, чтобы

вносить постепенные улучшения в свою деятельность.• Найдите способы, чтобы делиться с другими

подразделениями или перенимать у них технологии и трудовые ресурсы, чтобы совершить качественный скачок вперед.

• Помните, что проблемы, с которыми вы столкнулись сегодня, могут потерять свою актуальность завтра; изучите цели организации в области инновационного развития, чтобы служба внутреннего аудита не отставала в своем развитии от общего развития организации.

Объедините освоение технологий и наращивание кадрового потенциала в рамках единой стратегии• Необходимо, чтобы инвестиции компании в освоение

технологий и наращивание кадрового потенциала зависели от целей, к достижению которых стремится компания.

• Нужно уже сегодня инвестировать в удовлетворение потребностей завтрашнего дня.

• Необходимо уже сегодня начать развивать и привлекать специалистов в области технологий, которые потребуются в будущем.

• Следует провести оценку доступности квалифицированных специалистов в области цифровых технологий для службы внутреннего аудита.

Оцените службу внутреннего аудита с точки зрения ее технологической зрелости• Использует ли ваша организация или планирует использовать новые технологии, как, например, блокчейн,

ИИ или роботизацию?• Имеет ли служба внутреннего аудита вашей организации доступ к специалистам, обладающим необходимыми

навыками и знаниями для того, чтобы консультировать по вопросам управления рисками и контроля, связанным с новыми технологиями?

• Использует ли служба внутреннего аудита вашей организации инструменты для совместной работы, извлечения, анализа и визуализации данных?

• Предусматривает ли стратегия службы внутреннего аудита план действий для развития навыков работы с технологиями и внедрения соответствующих инструментов?

Действия, которые необходимо предпринять уже сегодня


© PwC, 2018. Все права защищены.

Если вы хотите более детально обсудить результаты данного исследования, обращайтесь к следующим специалистам:

Анна Давыдова Партнер, руководитель практики внутреннего аудита в России +7 (495) 223 5020 [email protected]

Анна Городова Директор +7 (495) 232 5407 [email protected]

Виктор Морозов Директор +7 (495) 967 6000, доб. 2578 [email protected]

Оксана Марусевич Старший менеджер + 7 (495) 232 5620 [email protected]

Контактная информация

www.pwc.com/ru/2018internalauditstudy

Documents

Движение со скоростью инноваций · 2018-06-06 · Блокчейн заставляет по-новому ... достаточно ли у нас гибкая