ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ · 2014-12-09 · 1. Развитие менеджмента в России. 2. Социально-экономические основы российского

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Саратовский государственный социально-экономический университет»

Кафедра менеджмента

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Методические материалы

по изучению дисциплины для студентов,

обучающихся по специальности

036401.65 «Таможенное дело»

(специализация «Таможенный менеджмент»)

Авторы-составители

С.В. Чистякова, В.В. Иноземцева

Саратов

2014

2

Авторы-составители

канд. экон. наук С.В. Чистякова,

канд. экон. наук В.В. Иноземцева

Общий менеджмент: методические материалы по изучению дисциплины

для студентов, обучающихся по специальности 036401.65 «Таможенное дело»

(специализация «Таможенный менеджмент») / автор-сост. С.В. Чистякова,

В.В. Иноземцева / Саратовский государственный социально-экономический

университет. – Саратов, 2014. – 48с.

Рекомендует к печати

кафедра менеджмента

12.09.2013 г.

© Авт.-сост. С.В. Чистякова,

В.В. Иноземцева, 2014

© Саратовский государственный

социально-экономический

университет, 2014

3

Введение

Методические материалы по изучению дисциплины «Общий менеджмент»

разработаны в соответствии с учебным планом и рабочей программой данной

дисциплины, входящих в состав документации основной образовательной про-

граммы по специальности 036401.65 «Таможенное дело» (специализация «Та-

моженный менеджмент»).

Цель настоящих методических материалов состоит в оказании содействия

обучающимся в успешном освоении дисциплины «Общий менеджмент» в соот-

ветствии с общими целями данной основной образовательной программы. Ос-

новными задачами методических материалов являются: помощь студентам в

освоении теоретического и практического менеджмента, развитии самостоя-

тельности мышления и творческого подхода при анализе и оценке конкретных

ситуаций.

Выполнение предусмотренных методическими материалами заданий по

данной дисциплине позволит обучающимся получить и закрепить необходимые

знания, умения и навыки и на их базе сформировать соответствующие компе-

тенции, такие как умение планировать, организовывать, координировать, сти-

мулировать и контролировать деятельность персонала структурного подразде-

ления таможенного органа.

Для выполнения предусмотренных методическими материалами заданий по

данной дисциплине необходимо иметь знания, полученные в результате освое-

ния предшествующих дисциплин. Особое значение придается освоению дисци-

плин «Основы государственного управления», «Основы научных исследова-

ний», «Социология/Социология управления», входящих в состав гуманитарно-

го, социального и экономического цикла.

Успешное выполнение заданий, предусмотренных методическими материа-

лами по данной дисциплине, будет способствовать успешному освоению по-

следующих дисциплин, таких как «Таможенный менеджмент», «Операционный

менеджмент», «Управление персоналом в таможенных органах», «Управление

таможенными органами», «Управление таможенной деятельностью».

Методические материалы содержат по каждому разделу перечень теорети-

ческих вопросов, контрольных вопросов, вопросов и заданий для самостоя-

тельного изучения, тематику докладов и рефератов.

Изучение дисциплины предусматривается в 4 семестре. Общая трудоем-

кость дисциплины составляет 72 часа (2 зачетные единицы), в том числе на ау-

диторные занятия – 32 часа, на самостоятельную работу – 40 часов.

Форма итоговой промежуточной аттестации: зачет.

4

Тема 1. Понятие, сущность, функции, принципы

и основные категории менеджмента

Практические занятия – 0,5 часа

Внеаудиторная самостоятельная работа – 2 часа

Внеаудиторная самостоятельная работа

1. Изучение теоретических вопросов

1. Управление и его элементы.

2. Сущность менеджмента.

3. Методы управления.

4. Принципы управления.

5. Содержание и взаимосвязь функций менеджмента.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы

1. Раскройте определение менеджмента и его основные функции.

2. Каковы основные принципы управления?

3. Какие методы управления используются в бизнесе?

4. Какие должности сотрудников на предприятии относятся к высшему,

среднему, низшему звену менеджмента?

5. Что представляет собой менеджмент как вид деятельности?

6. Что представляет собой менеджмент как система управления?

7. Назовите элементы системы менеджмента и опишите их взаимодействие.

8. Какие организационные процессы, формирует и направляет менеджмент?

9. Какие навыки необходимы современным менеджерам в зависимости от

занимаемого ими положения в организации?

10. Какие роли выполняют менеджеры?

3. Выполнение заданий

Задание 1. Найдите реальную историю из профессиональной жизни менед-

жеров интересующей вас организации и специальности. Например, на сайте

http://www.e-xecutive.ru/oneday/ опубликованы истории, описывающие один

день из жизни менеджеров различного звена и сферы деятельности. Укажите

источник статьи, имя менеджера. Ответьте на следующие вопросы:

1. Менеджером какого звена является герой истории?

2. Определите продолжительность рабочего дня данного менеджера.

3. Какие роли по Минцбергу и по Адизесу выполняет данный менеджер

(обоснуйте свой ответ примерами из статьи)?

4. С какой роли начинается рабочий день менеджера?

5. Сделайте вывод, какие роли в большей мере выполняются данным ме-

неджером и с чем это связано.

6. Соответствуют ли, на ваш взгляд, роли, выполняемые данным менедже-

ром, его должности? Если «нет», то обоснуйте ответ, и что бы вы порекомендо-

вали данному менеджеру.

Задание 2. Определите, какому звену менеджеров (низшему, среднему,

высшему) принадлежат навыки, расположенные по степени значимости для ру-

5

ководителей соответствующего звена в колонках А, Б, В (1 – наиболее значи-

мые навыки для менеджера, соответственно 6 – наименее):

Степень значимости

А Б В

1 Умение сплачивать Технологические навыки Умение предвидеть

2 Умение планировать Умение сплачивать Умение сплачивать

3 Технологические навыки Умение проявлять инициа-тиву

Умение идти на компро-мисс

4 Умение идти на компро-мисс

Умение идти на компро-мисс

Умение привлекать к себе

5 Умение предвидеть Умение планировать Умение планировать

6 Умение творчески рас-суждать, мыслить

Умения воспитывать под-чиненных

Умение быстро прини-мать трезвые решения

4. Подготовка эссе, реферата (доклада)

1. Связь теорий управления и менеджмента с другими науками и научными

дисциплинами.

2. Менеджмент в условиях рыночной экономики России.

5. Проверка самостоятельной работы на практическом занятии и во время

консультации по организации и контролю выполнения самостоятельной работы.

Аудиторная работа

Практическое занятие

1. Участие в обсуждении ответов на контрольные вопросы, подготовленные

во внеаудиторное время.

2. Участие в обсуждении заданий, рефератов, выполненных во внеаудитор-

ное время.

3. Обсуждение ситуаций.

Тема 2. Эволюция концепций менеджмента

Практическое занятие – 0,5 часа




1. Научная школа управления.

2. Административная школа управления.

3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

4. Количественная школа управления.

5. Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту.

6

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. В чем заключается сущность концепции Ф. Тейлора? 2. Какой основной вклад в развитие менеджмента внесли Фрэнк и Лили-

ан Гилбрет? 3. Какие функции и принципы менеджмента выделены А. Файолем? 4. Что представляют собой школы человеческих отношений и поведенче-

ских наук? 5. В чем суть хоторнских исследований? Что является хоторнским эффектом? 6. Какой основной вклад школы науки управления в развитие менеджмента? 7. Чем характеризуется процессный, системный и ситуационный подходы в

менеджменте? 8. Почему организация является открытой системой? 9. Что относится к входящим и выходящим ресурсам? 10. Какие переменные называются ситуационными? 11. Какие основные отличия между японским и американским стилями ме-

неджмента?

3. Выполнение заданий Подготовьтесь к выполнению задания «Менеджер XXI в.» Цель: научить студентов обнаруживать связь между изменениями внешней

среды и теми требованиями, которые предъявляют эти изменения к работе ме-неджера в будущем.

Процедура Шаг I. В течение 10-15 мин студенты индивидуально составляют «портрет»

менеджера XXI в., принимая во внимание предстоящие изменения в деловом окружении.

Шаг II. В малых группах в течение следующих 20-30 мин студенты выраба-тывают групповое решение в отношении «портрета» менеджера XXI в.

Шаг III. В классе под руководством преподавателя в течение 15-20 мин про-водится обсуждение и вырабатывается общее видение требований к менеджеру XXI в.

4. Подготовка эссе, реферата (доклада) 1. Развитие менеджмента в России. 2. Социально-экономические основы российского менеджмента. 3. Возможности и пути расширения использования достижений зарубежно-

го менеджмента в России.

5. Проверка самостоятельной работы на практическом занятии и во время консультации по организации и контролю выполнения самостоятельной работы.


Практическое занятие 1. Участие в обсуждении ответов на контрольные вопросы, подготовленные

во внеаудиторное время. 2. Участие в обсуждении заданий, рефератов, выполненных во внеаудитор-

ное время. 3. Обсуждение ситуаций.

7

Тема 3. Организация как открытая система.

Внутренняя и внешняя среда организации

Практическое занятие – 1 час Внеаудиторная самостоятельная работа – 2 часа


1. Изучение теоретических вопросов 1. Понятие организации. 2. Концепция жизненного цикла организации. 3. Внутренняя среда организации. 4. Внешняя среда организации. Характеристики внешней среды.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. Почему факторы внутренней и внешней среды называются ситуационны-

ми переменными? 2. Какие факторы относятся к общей среде предприятия? 3. Почему факторы косвенного воздействия называют общей средой пред-

приятия? 4. Какие факторы относятся к специфической среде предприятия? 5. Почему факторы прямого воздействия называют специфической средой

предприятия? 6. Какими характеристиками обладает внешняя среда предприятия? 7. Какие основные внутренние переменные выделяют во внутренней среде

предприятия? 8. Какая существует связь между факторами внутренней среды? 9. Воздействие каких факторов исследуется в PEST-анализе?


Задание 1. Приведите пример взаимосвязанности факторов внешней среды.

Задание 2. Какие факторы косвенного воздействия оказывают влияние на развитие Саратовского государственного социально-экономического универси-тета. Проранжируйте их по силе влияния на организацию.

Задание 3. Охарактеризуйте специфическую среду Саратовского государст-венного социально-экономического университета. Приведите примеры влияния данных факторов на организацию. Какая из внутренних переменных является наиболее важной?





ное время. 3. Проверка выполненных заданий.

8

Тема 4. Планирование как функция менеджмента



1. Изучение теоретических вопросов 1. Сущность функции «планирование». 2. Виды планирования. 3. Процесс планирования.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. Какова роль и сущность планирования? 2. Назовите виды планов в организации и раскройте их содержание. 3. Перечислите этапы планирования, какова их последовательность? 4. Чем характеризуется тактическое и оперативное планирование в органи-

зации? 5. Назовите принципы планирования. 6. В чем сущность нормативного метода планирования? 7. В чем сущность графических методов планирования? 8. В чем сущность математических методов планирования? 9. Какие особенности у текущих планов? 10. Охарактеризуйте бюджет, как текущий план. 11. Каково содержание и назначение производственной программы? 12. Каково содержание и назначение календарно-плановых нормативов?


Задание. Проанализируйте ситуацию «Астраханский лягушатник»1 и от-

ветьте на указанные ниже вопросы. Небольшим оптовым компаниям все чаще приходится задумываться о по-

иске узкоспециализированных ниш. Астраханский предприниматель, владелец фирмы «Армада» Александр Невретдинов, торговавший раньше чаем и кофе, теперь добывает лягушек и черепах для ресторанов.

Три года назад Александр Невретдинов, в то время совладелец и гендирек-тор оптовой продовольственной компании, понял, что его бизнес становится невыгодным. До кризиса фирма Невретдинова снабжала чаем и кофе примерно половину астраханских магазинов, а продажи доходили до 500 000 долл. в ме-сяц. Но эти времена прошли. Крупные производители начали создавать свои дистрибьюторские цепочки и жестко контролировать оптовиков. Невретдинов стал искать новые рынки.

Он окончил институт рыбной промышленности. Во время практики буду-щие ихтиологи-рыбоводы, случалось, ели лягушек. К тому же, занимаясь биз-несом, предприниматель постепенно приходил к выводу, что самое выгодное дело – заниматься природными ресурсами. «В нефть и газ меня уже, конечно, никто не пустит, а вот лягушачья ниша оказалась свободна», – говорит пред-приниматель. 1См.: Промптова О., Соколов М. Астраханский лягушатник // Ведомости. – 2002. – 11 ноября.

9

Невретдинов подсчитал, что потенциальный рынок лягушачьих лапок в России составляет до 1 000 т в год. Он определил также психографический портрет потенциального потребителя. Это активные люди с высоким социаль-ным статусом и хорошим образованием, ведущие «элитарный, деловой и бо-гемный образ жизни, свободные от религиозных догм и предрассудков». Таких в России не более 0,6% населения. Поэтому Невретдинов сразу решил, что ши-рокая рекламная кампания не даст должного эффекта. Зато для популяризации товара можно использовать СМИ – тема съедобных земноводных вызывает у населения и журналистов живой интерес.

Все это предприниматель изложил в своей дипломной работе. Начиная ля-гушачий бизнес, он учился по президентской программе для менеджеров в мос-ковской Академии народного хозяйства. Диплом он защищал под лягушачье пение, которое специально записал на астраханских болотах. Профессора еди-нодушно поставили «отлично». Однако осуществить проект на практике оказа-лось не так уж просто.

Поставки лягушек начались в ноябре 2000 г. Минимальная оптовая цена импортных лапок – 190 руб. за 1 кг. Невретдинов решил, что если он предложит лапки по 150 руб., то сможет отвоевать часть рынка у французских и азиатских производителей.

С добычей лягушек в Астраханской области проблем нет. Rana ridibunda (лягушки озерные) – это паразиты рыбного хозяйства. Они, например, питаются рыбьей икрой, а также насекомыми, отбирая их тем самым у рыбы. Поэтому совхозы заинтересованы в отлове лягушек. Проще всего это делать поздней осенью и ранней весной. В это время происходит массовая миграция лягушек. По ночам они переходят из одного озера в другое. Сборщики выходят на охоту с фонариками. Яркий направленный свет гипнотизирует лягушек, они замира-ют, и тогда, по словам Невретдинова, их «можно собирать, как картошку».

Обычно лягушкам хватает естественного питания: мошек, рыбьей икры и т.п. Но если, скажем, комаров маловато, можно зажечь лампу рядом с прудом. Она позволяет привлечь на 1 га до 800 кг летающих насекомых за ночь.

Оказалось, что сбыт земноводных наладить сложнее, чем заготовку. Сто-личные рестораны не спешили переходить с французской лягушатины на рос-сийскую. Сначала рынок вроде бы заинтересовался отечественным аналогом, но у «Армады» не было соответствующей документации. Выяснилось, что стандартов для производства и переработки лягушек в нашей стране не сущест-вует. На разработку и утверждение технических условий (заказывали в научных институтах) у ООО «Армада» ушло девять месяцев. Лягушачий бум в России начался около восьми лет назад. «Они были экзотикой. Порция стоила 18 – 22 долл., и они пользовались огромным спросом. Я тогда работал в ресто-ране «Якорь», и мы в день продавали порций сорок», – рассказывает Констан-тин Ивлев, шеф-повар ресторана «Бульвар». Вторая волна интереса к этому продукту началась года два назад. За это время отношение посетителей и вла-дельцев ресторанов к лягушатине (как и ко многим другим экзотическим блю-дам) изменилось. «Раньше цены на такие продукты искусственно завыша-лись», – говорит Алексей Варшавский, торговый представитель компании «Снежный мир», занимающейся поставками продуктов в рестораны: «Когда это

10

было в диковинку, рестораны могли брать продукт только из-за названия. На-пример, лангустин – мало кто из поваров даже знал, как это готовить. Сейчас уже все научены».

«Лягушки стали скорее классикой. Лягушка вообще (по вкусу) похожа на

курицу», – говорит шеф-повар «Бульвара». По его словам, многие рестораны

используют более дешевую лягушатину российского производства. Кроме Аст-

рахани ее поставляют, например, из Краснодара. Но происхождение продукта

обычно не афишируется. «Кто же скажет, что это российские лягушки?!» – до-

бавляет Ивлев.

Алексей Варшавский из «Снежного мира» сказал, что их фирма торгует

только импортными лягушачьими лапками. Варшавский объясняет, что, во-

первых, российским поставщикам не удается соблюдать калибр и следить за

тем, чтобы в фунтовой упаковке (примерно 450 г) было определенное количе-

ство лапок. Во-вторых, у российских недостаточно высокое качество замороз-

ки: они обязательно должны быть подвергнуты шоковой заморозке. Наконец,

московские рестораторы сетуют на то, что мясо российских лягушек недоста-

точно белое. Невретдинов пытался доказать, что темный цвет лапок – это их

достоинство: «Мы проводили сравнительный анализ химических показателей

наших лапок и импортных. Наши лапки экологически чистые, потому что ля-

гушки растут на естественных кормах. Это как дикий кабан и домашняя свинья.

У дикого кабана мясо более темное, но оно полезнее, в нем больше витаминов.

И на вкус, между прочим, наши лапки лучше». Но «избалованные белыми лап-

ками» столичные рестораторы были непреклонны. Невретдинову пришлось по-

тратить на научные разработки около 100 000 рублей. Для осветления закупа-

ются специальные пищевые реактивы, те же самые, что обычно используются

для рыбного филе. Процедура осветления повышает стоимость продукта на

10%. Впрочем, в провинции хорошо раскупают и неосветленные лапки. В

Краснодаре, Волгограде или Астрахани стограммовая порция стоит около

90 рублей, в Москве – раза в четыре дороже. Хотя в самой Астрахани лапки не

пользуются особенным спросом. «У нас привыкли к осетрам, говорят: «Что

мы – жабу будем есть?», – рассказывает Невретденов. Хозяин одного магазина

со словами «чтобы жаб в моем магазине не было» даже уволил заведующую,

взявшую на реализацию лапки.

Работники тоже без особого восторга стали заниматься новым продуктом.

«Поначалу девчонки в цехе визжали, но потом привыкли. Но все равно лягушек

у нас пока так и не стали есть», – говорит Наталья Овчинникова, главный техно-

лог колхоза «Восточный». Этому рыбному хозяйству, одному из самых успеш-

ных в области, «Армада» заказала переработку и упаковку земноводных. Ловлей

тоже занимаются не постоянные сотрудники фирмы (их всего 10 человек), а ме-

стное население. Лягушкодобытчикам платят по 10 руб. за 1 кг.

Недавно «Армада» договорилась с компанией «Русская икра» об экспорте

лапок под совместным брэндом «Русская икра – Царевна-лягушка». Земновод-

ные для этих партий будут перерабатываться в цехах компании-партнера (у

«Русской икры» есть европейский сертификат качества). Невретдинов призна-

ет, что время для массового потребления лягушачьих лапок в России еще не

11

пришло. По его расчетам, целевая аудитория этого продукта – люди, «которые

уже наелись мяса».

Хотя бизнес развивается медленнее, чем планировалось, Невретдинов счи-

тает, что в целом продажа лапок идет успешно. В прошлом году компания про-

дала 18 т лапок, в этом – уже 25 т. Вложенные в дело 250 000 рублей вернулись

через год, рентабельность бизнеса – 100%. Между тем Невретдинов разрабаты-

вает новые направления бизнеса. С недавних пор он разводит черепаху болот-

ную. И уверен, что этот рынок не менее перспективен, чем лягушачий, ведь

порция черепашьего супа в ресторанах стоит до 80 долларов. О закупке живых

черепах уже есть договоренность с петербургской оптовой компанией.

Но астраханские края таят и другие возможности для необычного и осно-

ванного на природных ресурсах бизнеса (оба условия важны для Невретдино-

ва). Этим летом он открыл туристический маршрут – рыбалку на верблюдах.

Турист едет по каспийским степям, потом заходит прямо на верблюде в воду и

закидывает удочку. Маршрут предусматривает привалы с питанием поднож-

ным кормом – рыбой и, конечно, лягушками.

Статья подготовлена в рамках совместного проекта газеты «Ведомости» и

программы «Намедни».

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. Какие внешние факторы уменьшили привлекательность чайного бизнеса?

2. Охарактеризуйте общую среду предприятия (астраханского лягушатника)

и влияние факторов косвенного воздействия на функционирование «Армады».

3. Опишите факторы прямого воздействия внешней среды предприятия и

определите их влияние на функционирование «Армады».

4. Какие факторы внешней среды могут нести угрозы и возможности для

предприятия «Армада»?

5. Проанализируйте внутреннюю среду предприятия, его сильные и слабые

стороны.

6. Предложите направление развития предприятия «Армада», учитывая

сильные и слабые стороны предприятия и воздействие факторов внешней среды.


1. Планирование и прогнозирование в условиях рынка.

2. Содержание и основные функции бизнес-планирования.

3. Методы планирования и их применение в организации.








ное время.

3. Обсуждение ответов на вопросы к конкретной ситуации.

12

Тема 5. Стратегическое управление организацией

Практическое занятие – 1 час




1. Сущность стратегического управления организацией.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации.

3. Сущность и виды стратегий.

4. Процесс стратегического управления организацией.


1. В чем сущность стратегического, тактического и оперативного видов

планирования?

2. Из каких этапов состоит стратегическое планирование?

3. В чем сущность миссии, и каковы ее основные функции?

4. Из каких элементов состоит миссия?

5. Что означает термин «стейхолдеры»?

6. Каковы отличия миссия от цели?

7. Каковы виды целей?

8. Каким критериям должны соответствовать поставленные цели?

9. Какова методика проведения SWOT-анализа?

10. С анализа внутренней или внешней среды следует начинать SWOT-

анализ?

11. Что является конечной целью проведения SWOT-анализа?

12. Каковы основные стратегии предприятия?


Задание 1. Разработайте миссию для конкретного человека и перечислите

цели, которые необходимы для ее достижения.

Задание 2. Прочтите ситуацию «Миссия Сбербанка»2 и ответьте на указан-

ные ниже вопросы.

Миссия Сбербанка: обеспечивать потребность каждого клиента, в том числе

частного, корпоративного и государственного, на всей территории России в

банковских услугах высокого качества и надѐжности, обеспечивая устойчивое

функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов насе-

ления и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики

России.

Лозунг Банка – быть «домашним» для частного вкладчика, респектабель-

ным в глазах корпоративного клиента, опорой и помощником для государства,

признанным авторитетом на международном уровне.


1. Охарактеризуйте элементы, которые включает данная миссия.

2. Интересы каких заинтересованных лиц представлены в миссии?

2 См.: Кодекс корпоративного управления Сбербанка России.

13

3. Какова функция данной миссии? 4. Разработайте миссию другого банка, работающего в нашей области.

Задание 3. Прочтите ситуацию «Разработка стратегического плана Черепо-вецкого комбината АО «Северсталь»

3 и ответьте на указанные ниже вопросы.

«Мы переживаем сейчас самый ответственный момент в управлении пред-приятием!», – руководитель АО «Северсталь» Иван Петров был настроен ре-шительно. Присутствующие на совещании в конце января 1996 г. руководители основных видов деятельности предприятия были с ним согласны и готовы к об-суждению.

«Два года назад в экономическом положении предприятия произошел пере-лом.», – продолжал Иван Петров: «В прошлом году нам удалось удержать про-изводство практически на уровне предшествующего года, в первом месяце это-го года объем производства составил 132,4% по сравнению с январем преды-дущего...».

Главное – необходимо было привести в порядок систему управления ком-бината. Первые шаги в этом направлении уже сделаны: пополнившие руково-дство многих отделов предприятия молодые, энергичные специалисты четко определили полномочия и ответственность менеджеров всех уровней, провели ревизию ранее заключенных контрактов, упорядочили документооборот внутри предприятия. Была проведена частичная модернизация оборудования и переход на прогрессивные технологии, предприятие стало владельцем акций (крупный пакет) предприятий-поставщиков – все это дало свои результаты. С января 1995 г. отмечался устойчивый рост курса акций комбината и были все основа-ния полагать, что эта тенденция сохранится.

Что касается производственной сферы, то имеющиеся показатели подтвер-ждают этот прогноз. Так, в январе 1996 г. добыча железной руды по сравнению с предыдущим месяцем возросла на 5%, производство чугуна – на 8%, стали – на 4%, готового проката – на 1%, коксана – на 3%. На спаде пока находилось лишь производство стальных труб, их выпуск в январе сократился на 4%.

Изменилась и структура сталеплавильного производства. Увеличивается доля прогрессивных и наиболее экологически чистых методов производства, снижается доля производства мартеновской стали.

Повышение качества продукции происходило за счет проводимой на заво-дах модернизации. Объем капитальных вложений в 1995 г. составил около 4 млрд руб., значительная часть которых оплачена из собственных средств предприятия.

Отраслевой анализ. Черная металлургия относится к наиболее материало- и энергоемким отраслям производства в России. Здесь потребляется до 9% топ-лива и энергии всей страны. Значение черной металлургии для промышленного производства страны определяется прежде всего тем, что она служит базой для развития машиностроения.

Производство черной металлургии имеет сложную структуру и включает следующие подотрасли: рудно-сырьевую, коксохимическую; производство чу- 3 См.: Васильев Ю.В., Парахин В.Н., Ушвицкий Л.И. Практикум по теории управления:

учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.

14

гуна, стали, проката; производство огнеупоров, ферросплавов, вторичной чер-ной металлургии.

Общий промышленный спад производства в России в последнее время по-влек за собой снижение потребности в металлах и металлопродукции.

Основа металлургической промышленности – горнорудная и угольная от-расли испытывают недостаток инвестиций. Металлургические комбинаты ис-пытывают дефицит коксующихся углей. Предприятия угольной промышленно-сти предпочитают продавать хорошо спекающиеся марки угля иностранным предприятиям, совместным предприятиям, коммерсантам за «живые» деньги.

Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказов оборонной и авиа-космической промышленности) снизилось качество стали и сократилось произ-водство высококачественного проката.

Технический уровень производства в отрасли тоже оставляет желать лучше-го. Удельный вес электростали в общем ее производстве по России занимает 56%, тогда как в развитых странах – 95-100%.

Напряженное финансовое состояние металлургических комбинатов и не-достаток оборотных средств привели к увеличению просроченной задолженно-сти поставщикам сырья и энергии.

Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости проектов. Хронический дефицит капиталовложений сдерживает реализацию программы реконструкции и модернизации отрасли. В рамках Федеральной программы технического перевооружения и развития ме-таллургии в России предусматривалось привлечь в металлургию 24 млрд руб. и 10,6 млн долларов. В 1995 г. расчетная потребность отрасли в капитальных вложениях составляла 9,6 млрд рублей. Валютные кредиты предприятий в ос-новном будут оплачиваться за счет выручки от внешнеторговой деятельности. Данная программа предусматривала и значительное улучшение качества про-дукции.

Организационно-правовой статус предприятия. Комбинат «Северсталь» – одно из крупнейших в России предприятий черной металлургии. Среди комби-натов с полным металлургическим циклом и производственными мощностями более 1 млн. тонн в год он занимает второе место после Магнитогорского ком-бината.

Среднемесячная заработная плата была значительно выше среднеотрасле-вой. «Северсталь» участвует в АО «Карельский окатыш» (бывший Костомукш-ский горно-обогатительный комбинат) – ему принадлежит 31% акций комбина-та. С одной стороны, такое вложение кажется невыгодным: Костомукшский комбинат испытывает большие финансовые затруднения. С другой стороны, г. Костомукша – основная сырьевая база череповецких металлургов, и владение крупным пакетом акций позволяет «Северстали» влиять на стоимость закупае-мого сырья. Кроме того, Череповецкий комбинат имеет долевое участие в 19 акционерных обществах.

Поставщики. АО «Северсталь» – единственное в своем роде металлургиче-ское предприятие, прямо не «привязанное» ни к топливным, ни к сырьевым ба-зам. Оно расположено между источниками сырья (Костомукша), топливными базами (Печорский каменноугольный бассейн) и потребителями продукции,

15

причем с источниками сырья и топлива Череповец соединяют магистральные железнодорожные линии. Близость же к потребителям снижает транспортные затраты в цене готовой продукции.

Месторождения железной руды Северного района, к которым относится и костомукшское, в 1996 г. разрабатывались наиболее активно. По приблизитель-ным оценкам, при объемах производства на уровне 1992 г. (44,1 млн. тонн) раз-веданных запасов должно хватить на 64 года. Однако нельзя забывать ни о еже-годном падении добычи, ни об условности приведенных цифр. Печорские ме-сторождения коксующегося угля еще сравнительно новые и смогут обеспечить комбинат в течение длительного времени.

Готовая продукция. Череповецкий комбинат производит сталь, чугун, прокат, заготовку, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимическо-го производства (кокс, сульфат аммония, бензол, толуол, нафталин) и товары народного потребления (эмалированная посуда, миксеры, кофемолки, стираль-ные машины, сельскохозяйственную продукцию).

Основной объем стали производится Череповецким комбинатом на марте-новских установках, что обусловливает недостаточно высокое качество про-дукции.

АО «Северсталь» планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточные агрегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8 млн т годной литой заготовки в год.

В среднем рост цен на готовую продукцию металлургов не успевал за изме-нением цен энергетиков и транспортников (в основном по причине низкого спроса), что за год привело к снижению рентабельности производства с 47,4% до 16%.

Издержки производства. Металлургия полного цикла относится к наибо-лее энерго- и материалоемким отраслям: на сырье и топливо в среднем прихо-дится до 85 – 90% всех затрат. Отсталые технологии и необходимость обогаще-ния низкосортного (российская железная руда содержит железа в 3,5 раза меньше, чем бразильская или австралийская) сырья приводят к росту матери-альных затрат в себестоимости.

Энергозатраты на 1 т готового проката на 20 – 30% превышают аналогич-ный показатель металлургических предприятий Японии и Германии.

Структура затрат на производство продукции российской черной металлур-гии в отличие от развитых стран характеризуется низкой долей заработной пла-ты (она в 2,5 раза ниже, чем в Японии и Германии, в 3 раза ниже, чем в США). Транспортные расходы, наоборот, занимают все больший удельный вес.

Структура затрат Череповецкого комбината существенно не отличается от среднеотраслевой и с 1992 г. практически не изменилась.

Себестоимость производства стали комбинату удается поддерживать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в отрасли удельного расхода ме-таллолома на 1 т стали.

Внутренний рынок. Металлургический комплекс России работал в 1994-1995 гг. в условиях сокращения потребления на внутреннем рынке черных ме-таллов. Объем поставок металлопродукции в страны-члены СНГ уменьшился

16

вдвое. Безусловно, экспорт в ближайшее время останется основной статьей до-ходов металлургических предприятий, но по мере выхода страны из кризиса недозагруженные мощности металлургических комбинатов будут задействова-ны на удовлетворение внутренних потребностей.

Структура спроса претерпела определенные изменения. Наибольшим спро-

сом стала пользоваться листовая, в том числе оцинкованная сталь.

Одна из вероятных причин – значительная эффективность экспорта именно

этого вида продукции. Уменьшился спрос на некоторые высококачественные

виды проката и инструментальную сталь в связи с сокращением заказов обо-

ронной и авиакосмической промышленности.

В апреле 1995 г. наблюдался устойчивый спрос на все виды строительного

металла, причем в большей мере на мелкие партии товара. Продажу металла в

розницу Череповецкий комбинат осуществляет через фирмы «Металлснаб».

Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами: через посред-

нические торговые организации и путем установления прямых связей с потре-

бителями. Комбинатам более выгодны прямые связи, обеспечивающие более

быстрый сбыт и нередко предоплату поставок. Торговцы же, наоборот, предпо-

читают работать с комбинатами через посреднические фирмы, стремясь обес-

печить стабильность поставок и более низкие цены (посредникам предусматри-

ваются скидки до 10-15%).

Экспорт. В большинстве стран Западной Европы перспективы рынка чер-

ных металлов являются благоприятными для поставщиков. Спрос на россий-

ский металл в США, странах Центральной и Юго-Восточной Азии, Австралии

будет расти.

Для российских металлургов эффективность экспорта, помимо благоприят-

ных цен, поддерживается льготным налогообложением, быстрой оплатой про-

дукции, более низкими транспортными тарифами.

Основной проблемой металлургических комбинатов в 1995 г. было улучше-

ние качества продукции, поставляемой на экспорт. Конкурентоспособными в

1996 г. являлись только 10-15% поставляемой продукции.

На Череповецком комбинате большое значение придается сортировке, мар-

кировке и упаковке продукции, отправляемой на экспорт, совершенствованию

товаропроизводимой сети. Большую часть экспортной продукции Череповец-

кий комбинат перевозит собственными трейлерами.

Конкуренты. С учетом технической оснащенности лидером в отрасли вы-

ступает Новолипецкий комбинат, не использующий в производстве мартенов-

ских установок. Наибольшее количество мартеновских печей имеет Магнито-

горский комбинат. По техническому развитию АО «Северсталь» находится на

среднеотраслевом уровне. По объемам же производства лидировал именно Че-

реповецкий комбинат, уступая в производстве кокса только Магнитогорскому и

Липецкому комбинатам. Магнитогорский комбинат, несмотря на свои размеры,

быстро теряет лидирующее положение в отрасли. На первое место выходит

АО «Северсталь». Его реальными конкурентами могут выступить, пожалуй,

лишь Нижнетагильский и Новолипецкий комбинаты, быстро наращивающие

объемы реализации и повышающие качество продукции.

17

Анализ финансового состояния предприятия. Финансовое состояние

компании ухудшается. Такая ситуация свойственна большинству предприятий

отрасли. Основная причина – техническая отсталость предприятий отрасли по

сравнению с мировыми компаниями, высокая себестоимость готовой продук-

ции. Ситуация осложняется еще и тем, что большие средства вкладываются в

модернизацию производства.

По сравнению с другими предприятиями отрасли финансовое положение

комбината вполне благоприятно. Если в результате проводимой модернизации

производства удастся понизить себестоимость продукции, сохранив при этом

объемы продаж, то предприятие можно будет с уверенностью назвать «флагман

отрасли».

Вопросы для обсуждения ситуации: 1. Проведите анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ).

2. Разработайте и проанализируйте стратегические альтернативы.

3. Разработайте стратегию развития предприятия.


1. Миссия организации, требования к ее разработке и утверждению.

2. Виды стратегий развития бизнеса.








ное время.


Тема 6. Организационные отношения в менеджменте





1. Масштаб управления.

2. Делегирование полномочий.

3. Централизация и децентрализация управления.

4. Линейные и штабные полномочия.


1. Раскройте сущность понятий «полномочия» и «ответственность».

2. В чем заключается содержание линейных полномочий? 3. В чем заключается содержание штабных полномочий?

18

4. Каков механизм организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями?

5. Из каких этапов состоит процесс делегирования полномочий? 6. Каковы принципы, на которых основано делегирование полномочий? 7. Перечислите этапы делегирования полномочий. 8. Назовите факторы, определяющие степень децентрализации полномочий. 9. Что представляет собой децентрализация полномочий? 10. Как устанавливаются пределы полномочий? 11. Как соотносятся между собой ответственность и делегирование полно-

мочий?

3. Подготовка эссе, реферата (доклада) 1. Классическая концепция организационных полномочий. 2. Полномочия и власть. 3. Эффективная организация распределения полномочий. 4. Препятствия к эффективному делегированию.





ное время. 3. Обсуждение ответов на вопросы к конкретной ситуации.

Тема 7. Организационная структура управления

Практическое занятие – 2 часа Внеаудиторная самостоятельная работа – 2 часа


1. Изучение теоретических вопросов 1. Понятие организационной структуры управления. 2. Департаментизация. 3. Типы организационных структур.

4. Органический тип структур управления.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. Что означает термин «делегирование полномочий»? 2. В чем сущность линейных и штабных полномочий? 3. Чем отличается делегирование от поручения? 4. Что необходимо и что нельзя делегировать подчиненным? 5. Каковы причины нежелания руководителей делегировать полномочия? 6. Почему подчиненные могут избегать ответственности? 7. Каких принципов следует придерживаться для эффективного делегирова-

ния полномочий?

19

8. Каковы основные характеристики организационной структуры управления? 9. Какова процедура проектирования организационной структуры предпри-

ятия? 10. Какие основные типы организационных структур выделяются и чем они

отличаются друг от друга? 11. В каких условиях желательно использовать линейно-функциональную

структуру? 12. Каковы отличия дивизиональной структуры от линейно-функциональной? 13. Какое условие является необходимым для функционирования проект-

ных структур? 14. В чем основной недостаток матричной структуры?


Задание. Прочтите ситуацию «Муниципальная страховая компания»4 и от-

ветьте на указанные ниже вопросы. Муниципальная страховая компания (МСК) – это страховая компания, ос-

нованная и находящаяся во владении города. Она осуществляет три различных вида страхования:

• пенсии; • несчастные случаи в транспорте; • медицинские расходы. Уже год назад на МСК начали оказывать сильное давление с целью изме-

нить способы ее работы: • клиенты требуют более быстрого обслуживания, когда они обращаются за

страховкой или требуют деньги; • несколько частных страховых компаний предлагают те же услуги и пыта-

ются привлечь клиентов лучшим сервисом; • расходы МСК слишком велики. Структура страховой компании. Во главе организации стоит главный

управляющий, которому подчинены (докладывают) четыре человека, прежде всего это начальник центрального отдела.

Центральный отдел включает четыре подотдела: • по управлению человеческими ресурсами; • по жилью и транспорту; • по юридическим проблемам; • бухгалтерию. Кроме центрального отдела существуют: • отдел компьютерного сервиса и обработки информации; • отдел инвестиций, занимающийся инвестированием денег, заплаченных

клиентами, в предприятия. Начальники этих отделов также подчинены главному управляющему. Подчинен главному управляющему и заместитель директора, ответственный

за работу следующих департаментов (в каждом из них есть свой начальник): • маркетинг, связь с общественностью, реклама (девять человек);

4 См.: Васильев Ю.В., Парахин В.Н., Ушвицкий Л.И. Практикум по теории управления:

учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.

20

• нововведение услуг (два человека); • продажа новых страховок (15 человек, разделенных на два подотдела); • управление пенсиями (шесть человек); • управление страхованием от несчастных случаев в транспорте (восемь че-

ловек); • управление страхованием на случай медицинских расходов (восемь человек); • производство всех официальных документов (шесть человек). Заместитель директора полагает, что он перегружен работой. Генеральный управляющий понимает, что нужно менять структуру органи-

зации для того, чтобы решить все проблемы. Он собирается создать три бизнес-объединения, по одному на каждый вид страхования.

Вопросы для обсуждения ситуации: 1. Нарисуйте организационную структуру МСК до ее совершенствования?

К какому типу структур она относится? 2. Преобразуйте существующую организационную структуру в линейно-

функциональную, дивизиональную, проектную, матричную. Определите опти-мальный вариант данной структуры.

4. Подготовка эссе, реферата (доклада) 1. Организационные структуры фирм, действующих на международных

рынках. 2. Особенности формирования адаптивных структур управления организа-

циями. 3. Проектные структуры. 4. Централизованные и децентрализованные структуры управления органи-

зациями.






Тема 8. Управления персоналом в организации

Практические занятия – 4 часа Внеаудиторная самостоятельная работа – 2 часа


1. Изучение теоретических вопросов 1. Роль и сущность управления персоналом организации. Методы управле-

ния персоналом.

21

2. Функции управления персоналом организации.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. Определите сущность категории управление персоналом, дайте оценку

предмету и объекту данной науки. 2. В чем особенности развития науки управление персоналом? 3. Дайте характеристику методологии управления персоналом. 4. Определите место науки управление персоналом в общей системе наук об

организации. 5. В чем особенности организации управления персоналом? 6. Раскройте сущность и значение системы управления персоналом на пред-

приятии. 7. Каковы основные принципы и методы построения системы управления

персоналом? 8. Дайте характеристику основных этапов построения системы управления

персоналом в организации. 9. В чем назначение нормативно-методического и правового обеспечения

системы управления персоналом?

3. Подготовка эссе, реферата (доклада) 1. Сущность, цели, задачи, принципы и структуру кадровой политики орга-

низации. 2. Взаимосвязь между стратегией управления персоналом и стратегией раз-

вития организации? 3. Изменение требований к менеджеру по мере перемещения по иерархиче-

ской лестнице в организации.






Тема 9. Мотивация в менеджменте



1. Изучение теоретических вопросов 1. Сущность и содержание мотивации персонала. 2. Содержательные теории мотивации. 3. Процессуальные теории мотивации.

22

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. Каковы сущность и понятие мотивации? 2. Каковы возникновение и развитие понятия мотивации? 3. Какова структура мотивационного процесса? 4. Что включает в себя мотивационная структура? 5. Одинаковы или различны понятия «мотивация» и «стимулирование»? 6. Какие бывают типы мотивирования? 7. Перечислите виды деятельности, на которые оказывает влияние мотивация. 8. Каким образом осуществляется внутренняя и внешняя мотивация? 9. Каково содержание теории иерархии потребностей по Маслоу? 10. Какие потребности выделены в теории потребностей МакКлелланда? 11. Каково содержание двухфакторной теории Герцберга? 12. Какие потребности выделены в теории мотивации Альдерфера? 13. Каково содержание теории ожидания и возможность ее применения в

практике современного менеджмента? 14. Каково содержание теории постановки целей и возможность ее приме-

нения в практике современного менеджмента? 15. Назовите представителя теории равенства. Каковы основные положения

этой теории? 16. Перечислите преимущества и недостатки концепции партисипативного

управления.


Задание 1. Допустим, Сидоров – молодой и ценный сотрудник, работал он себе в отделе сбыта, но вдруг «придумал» целое новое направление, которое показалось начальству весьма перспективным. Оказалось, Сидоров – вообще способный, через год получает диплом MBA, снимает квартиру, не женат...

Может учредить для него пост заместителя коммерческого директора, кото-рый должен придумывать и реализовывать способы продвижения новых това-ров на рынок? А может не спешить, молодой еще, да слишком шустрый…, на-род в отделе начнет завидовать…, а если перебежит к кому-нибудь вместе с на-правлением… Как мотивировать Сидорова?

5

Опишите восемь вариантов систем стимулирования сотрудника Сидорова, в зависимости от теории мотивации: Абрахама Маслоу; Дэвида МакКлелланда; Фредерика Герцберга; выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера; ожиданий Врума; справедливости Стейси Адамса; модели Портера-Лоулера.

Задание 2. Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотива-торов для следующих лиц:

• Вас лично на работе (в классе); • квалифицированного рабочего; • служащего в конторе; • профессионала (врача, юриста, преподавателя); • неквалифицированного работника. Примечание: Сначала в течение 10-15 мин проделайте данное упражнение индивидуаль-

но, а затем в течение 20-30 мин обсудите в группе и достигните консенсуса. В классе с пре-

5 Противоречия классических ситуаций. URL: www.socioego.ru

23

подавателем в течение 15-20 мин обсудите и сформулируйте общую позицию по данному упражнению.

4. Подготовка эссе, реферата (доклада) 1. Создание подходящего климата для мотивации. 2. Экономические стимулы. 3. Неэкономические способы стимулирования. 4. Мотивация и компенсация. 5. Критика и недостатки теории мотивации. 6. Применимость теорий мотивации в управлении. 7. Современные теории мотивации.






Тема 10. Регулирование и контроль в системе менеджмента



1. Изучение теоретических вопросов 1. Сущность и необходимость контроля и регулирования. 2. Виды контроля. 3. Процесс контроля. 4. Контроллинг.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. Что такое контроль? 2. Какие виды контроля вы знаете? 3. Перечислите объекты и субъекты контроля. 4. Перечислите критерии оценки эффективности системы контроля на пред-

приятии. 5. Какие этапы выделяют в процедуре контроля? 6. Каким требованиям должна отвечать информация, обеспечивающая

функцию контроля? 7. Какое воздействие оказывает контроль на поведение людей? 8. Перечислите рекомендации Ньюмена для избегания непреднамеренного

негативного воздействия контроля на поведение сотрудников. 9. Какими свойствами должен обладать контроль, чтобы быть эффективным?

24


Задание. Проанализируйте конкретную ситуацию «Управленческая система

компании Lincoln».

Представьте себе настолько эффективную управленческую систему, что ее

название пишут с большой буквы «Управленческая система компании Lincoln»,

а другие предприятия используют ее в качестве эталона для сравнения. Мы го-

ворим о Lincoln Electric, компании из штата Огайо. Много лет другие фирмы

пытались разгадать ее секрет: каким образом руководство добивается от работ-

ников максимальной производительности и качества, и это несмотря на тяже-

лые финансовые времена?

Lincoln Electric – ведущий производитель сварочного оборудования, сва-

рочных принадлежностей и электрических двигателей. Ее выручка от реализа-

ции превышает 1 млрд долл. в год, а численность персонала по всему миру со-

ставляет 6 тыс. человек. Продукция Lincoln Electric используется для изготов-

ления, резки и ремонта различных изделий из металла. Акции компании выпу-

щены в открытое обращение, однако более 60% из них находятся в руках се-

мейства Линкольнов.

В Lincoln Electric применяется многосторонний подход к контролю. Рабочие

задачи строго определены, работники должны укладываться в жесткие, количе-

ственные нормативы. При этом успех системы Lincoln Electric во многом зави-

сит от организационной культуры, в основе которой лежат принципы открыто-

сти и честности, всеобщего контроля и равноправия. Да, в компании существу-

ет четкое разделение на управленческий и производственный персонал, однако

менеджеры уважают опыт рабочих и ценят их вклад во многие аспекты бизне-

са. В компании практикуется политика открытых дверей: все высшие руково-

дители, менеджеры среднего звена и простые рабочие могут свободно общаться

друг с другом. Считается, что если рабочий считает какую-либо составляющую

труда или оплату несправедливой, он должен сообщить об этом руководству.

Большинство рабочих приходят в компанию прямо со школьной скамьи и уже в

стенах фирмы проходят обучение, причем не по одной, а по нескольким специ-

альностям. Некоторые впоследствии получают назначение на руководящие

должности, так как в Lincoln Electric применяется практика выдвижения изнут-

ри. Многие работники как приходят в Lincoln Electric, так и трудятся в компа-

нии всю свою жизнь.

Один из основателей Lincoln Electric полагал, что все организации должны

исходить из определенных ценностей, таких как честность, открытость, дове-

рие, самоуправление, лояльность, подотчетность и взаимопомощь. Данные

ценности по-прежнему лежат в основе культуры Lincoln Electric, причем руко-

водство регулярно вознаграждает тех, кто их демонстрирует на практике. Эф-

фективная социализация рабочих, чем и отличается Lincoln Electric, объясняет

высокую степень самоконтроля со стороны персонала. Производственные ра-

бочие имеют сдельную оплату труда, но, кроме того, получают дополнитель-

ные бонусы за эффективность. Кроме того, существуют годовые премии, раз-

мер которых зависит от успехов компании в целом. Помимо всего этого, рабо-

25

чие могут приобретать акции компании. На размер индивидуальных премий

влияет множество факторов, таких как производительность, качество, исполни-

тельность, умение сотрудничать с другими. Рабочие Lincoln получают свыше

100 тыс. долл. в год. Однако компания предлагает и другие, неосязаемые выго-

ды: гордость за свою продукцию, чувства причастности и чести мундира. Пла-

нирование, разработка и маркетинг продукции ведутся в межфункциональных

командах, уполномоченных принимать соответствующие решения. Информа-

ция о деятельности и финансовом состоянии компании открыта для всех со-

трудников Lincoln Electric.

В компании практикуется предвосхищение и решение покупательских про-

блем. Торговые представители проходят курсы подготовки по техническим на-

правлениям, благодаря этому они могут лучше понять нужды клиентов, помочь

им разобраться в продукции компании и в конечном итоге решить проблемы.

Ориентация на покупателя подкреплена повышенным вниманием к производ-

ственному процессу. В Lincoln Electric принята система учета и формальные

показатели для оценки производительности, качества и инноваций всех работ-

ников. Кроме того, для упрощения потока материалов в процессе производства

используется компьютерная программа под названием «Rhythm».

В США система Lincoln Electric зарекомендовала себя как нельзя лучше.

Культурные ценности, открытые коммуникации, системы контроля и оплаты

труда – все они способствуют единению целей менеджеров, рабочих и органи-

зации, а также обучению и росту. В настоящее время идет проверка данной

системы за рубежом. Несмотря на то что основную прибыль приносит деятель-

ность на внутреннем рынке, а за рубежом компания в 1990-х гг. потеряла много

денег, топ-менеджеры стремятся к глобальному развитию, потому что в других

странах рынки растут намного быстрее, чем в Америке. Пока что менеджеры

Lincoln не выработали стратегического плана глобального расширения. Вместо

этого они полагаются на дублирование американской системы.


1. Какие типы контроля (упреждающий, сопутствующий, с обратной свя-

зью) проиллюстрированы в этом анализе? Обоснуйте свой ответ.

2. Как вы считаете, в чем секрет успеха системы «Lincoln Electric»?


1. Регулирование и контроль и их связь с функциями менеджмента.

2. Регулирование деятельности и задачи организации.

3. Регулирование деятельности и средства связи.

4. Специфика организации и проведения контроля в организации.

5. Виды контрольных функций и правил.

6. Элементы контрольных функций: целевая направленность, ориентация на

конечный плановый результат.

7. Сущность контроллинга.

8. Контроллинг как совокупность методов современного менеджмента.



26






ное время.


Тема 11. Коммуникационные процессы в организации

Практическое занятие – 2 часа




1. Роль и сущность коммуникаций в менеджменте. Виды коммуникаций.

2. Процесс коммуникаций.

3. Невербальные коммуникации.


1. Какие функции выполняют коммуникации в организации?

2. Перечислите виды коммуникаций.

3. Из каких этапов состоит коммуникационный процесс?

4. Перечислите виды коммуникационных сетей, оценивая их эффективность.

5. Какие барьеры встречаются в межличностных коммуникациях?

6. Какие ответные реакции в общении обеспечивают понимание собеседника?

7. Какие типы людей выделяют в зависимости от их канала восприятия ок-

ружающего мира?

8. Какие методы используются для преодоления преграды во внутриоргани-

зационных коммуникациях?

9. Какими характеристиками должны обладать внутриорганизационные

коммуникации?

10. Какова роль невербальных коммуникаций в работе менеджера?

11. Перечислите основные принципы написания деловых писем.


Задание 1. Прочтите ситуацию «Нарушенные связи»6 и ответьте на указан-

ные ниже вопросы.

Открыв филиалы в разных странах, компания «Сан» разделилась на не-

сколько «удельных княжеств». Если раньше инициативы руководства быстро

доставлялись в подразделения, то теперь информация приходит через несколь-

ко дней и с искажениями.

Заметный рывок в своем развитии новосибирская компания «Сан», постав-ляющая широкоформатные принтеры и расходные материалы для рекламного 6 См.: Провоторова Е. Нарушенные связи. – 2006. – № 30 (165).

27

рынка, сделала еще в 2004 году. Тогда компания открыла сеть филиалов по всей России: в Москве, Екатеринбурге, Самаре, Иркутске, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону и Казани. Год спустя, «Сан» начала прокладывать пути на Восток – открыла два офиса в Китае. Из города Шэньчжэнь оборудование по-ставляется в ЮАР и на Ближний Восток, из Урумчи техника отправляется в страны СНГ: Азербайджан и Казахстан.

«Недавно список наших достижений пополнился запуском первого в России производства сольвентных чернил и открытием крупнейшего в России сервисно-го центра по обслуживанию печатной техники.», – рассказывает генеральный директор «Сан» Наталья Стасюк: «Это сделало нашу компанию лидером рынка».

Но одновременно со статусом крупного игрока компания получила и новую «болезнь» – внутреннюю разобщенность. Заметнее всего она проявилась на уровне филиалов. Из-за неоперативного обмена информацией между ними про-изошло несколько недоразумений. Но похожие симптомы, как оказалось, прояв-ляются и на не столь глобальном уровне: порой даже отделы внутри одной биз-нес-единицы не особенно интересуются тем, что происходит на другом участке.

Разобщенные коллеги Несколько месяцев назад «Сан» сообщила своим партнерам о поступлении

в продажу новой модели принтера для широкоформатной печати. Предложение вызвало огромный интерес. Коммерческий отдел принял множество заявок, а потом выяснилось, что выполнить все заказы не получится. «Такая сложная техника – это всегда штучное производство», – поясняет Наталья Стасюк: «От-дел поставок не успел вовремя распространить информацию о том, каковы ре-альные возможности производителя. В результате мы «продали» больше, чем было на складе у партнера».

Еще один казус произошел в июле, когда менеджеры «Сан» собрались на крупнейшую выставку печатного оборудования в Китае. Чтобы понять, какие виды техники стоит включить в ассортимент, руководство компании пригласи-ло в поездку около 80 партнеров из России, СНГ, Польши, ЮАР. Двое партне-ров не успели присоединиться к общей группе и полетели в Китай самостоя-тельно, но оказались не в Шанхае, а в Шэньяне. Как выяснилось, они положи-лись на неточную информацию коммерческой службы. Распространителей «ложных слухов» оштрафовали, но руководство задумалось, почему происхо-дят такие сбои при передаче информации и чем в итоге может обернуться по-добная неосведомленность сотрудников.

Запущенной «болезнь» пока назвать нельзя: вопиющих нестыковок больше не случалось. Однако в компании обеспокоены тем, что плохая координация отделов замедляет работу. Например, когда чернила собственного производства появились в прайс-листе «Сан», централизованной рассылки подробного опи-сания новой продукции сервисный центр не сделал. В результате у некоторых менеджеров по продажам нужная информация появилась с опозданием в не-сколько дней.

Еще одно следствие – часть ценной информации остается «за бортом». На-пример, последней общается с клиентами служба сервисных инженеров. Тем самым она собирает пожелания партнеров по оптимизации работы или первой узнает о планах замены оборудования. Однако передавать информацию дальше

28

по цепочке инженеры не спешат, несмотря на то, что должностные инструкции обязывают их вводить важные сведения, полученные от клиента, в CRM-систему. В свою очередь, менеджеры по продажам и сопровождению проектов недополучают ценные «разведданные», которые могут увеличить прибыль компании.

Непонятные перемены В компании не считают, что персонал относится к своей работе недобросо-

вестно или равнодушен к фирме. Скорее, из-за быстрого роста бизнеса сотруд-ники перестали понимать, какие новые цели стоят перед предприятием и как их работа поможет ускорить достижение этих целей.

Похожих трудностей много и у других компаний. В «Сан» заинтересовались опытом концерна Ford Motor Company, офисы которого в свое время напомина-ли небольшие государства со своими законами и представлениями об эффек-тивной работе. «Мы принимали менеджеров головного офиса, внимательно их слушали, но потом все делали по-своему. Мы были настоящим удельным кня-жеством», – вспоминал в своих интервью генеральный директор концерна Жак Нассер, ставший впоследствии идеологом концепции объединения.

Лучшим способом восстановить нарушенные связи между разными подраз-делениями Жак Нассер счел обучение. От услуг сторонних консультантов он отказался. Для начала, полагал Нассер, каждый сотрудник должен был пони-мать, что происходит на передовой. Для этого из высшего звена рекрутировали «лидеров перемен». Их задачей было объяснить, каковы рыночные позиции компании, к чему она стремится и насколько важна слаженная работа всех от-делов. Затем проводились встречи с руководством и коллегами, обучающие се-минары. Расширить кругозор менеджеров и активизировать поток инновацион-ных идей относительно того, как усовершенствовать бизнес, должна была рота-ция кадров.

Чтобы сотрудники охотнее обменивались информацией и представляли, как идет работа в других отделах, некоторые западные компании не дробят офис на множество кабинетов, а размещают сотрудников в «открытом пространстве». Делают правилом регулярные встречи с руководством и мозговые штурмы, на которых обязательно присутствуют не только топ-менеджеры, но и рядовые со-трудники.

«Мы отобрали самые простые и эффективные инструменты и попробовали наладить внутренние коммуникации», – рассказывает Наталья Стасюк.

Рецепт дружбы В «Сан» начали с создания внутреннего сайта, который загружается как

стартовая страница. Правда, большой популярностью у персонала он не поль-зуется. Выкладку новостей о жизни компании возложили на отдел персонала центрального офиса в Новосибирске, в котором работают три сотрудника. Но из-за возрастающего объема работы (к лету численность сотрудников только в одном Новосибирске выросла до 150 человек, а в конце 2005-го их было 130) у менеджеров часто не остается времени на внутренние коммуникации.

Вторым шагом стали встречи на низшем уровне: руководство собрало техно-логов собственного завода и менеджеров по продажам и попросило задать те во-просы, подробных ответов на которые сотрудники не смогли получить ранее.

29

Участники беседы потом признались, что у них наконец сформировалось ясное представление об ассортименте и технологических тонкостях выполнения заказов.

Еще одним каналом оперативного оповещения о решениях руководства, но-вых продуктах и услугах стали регулярные централизованные рассылки. Но, по наблюдениям руководства, не все воспринимают эти сообщения как действи-тельно важные.

«Мы собираемся запустить новую, более дружелюбную CRM-систему», –

говорит Наталья Стасюк: «Все, что нами применялось, – это эффективные ин-

струменты, но не могу сказать, что мы сразу же справились с трудностями в их

использовании. И я понимаю, что при их внедрении нужна продуманная, ин-

тегрированная программа действий».

Последние годы многие российские компании, особенно на потребитель-

ском рынке, столкнулись с тем, что качество внутренней инфраструктуры не

соответствует масштабам количественного роста компании. На советы тех, кто

справился с этими проблемами, и рассчитывают в компании «Сан». С чего на-

чать строительство системы, которая заставит филиалы и подразделения не за-

мыкаться на своем участке, а оперативно делиться информацией с коллегами?

Как сделать так, чтобы процесс коммуникации не воспринимался как дополни-

тельная неинтересная обязанность?

Вопросы для обсуждения ситуации: 1. Определите, какие виды коммуникаций на предприятии разрушены.

2. Определите причины неэффективных коммуникаций.

3. Предложите методы снижения барьеров в неформальных коммуникациях

между сотрудниками.

4. Каким образом можно наладить формальные коммуникации между отде-

лами?

5. Предложите каналы распределения информации и определите требования

к ним.

6. Каким образом проявить интерес у сотрудников к обмену информацией?

7. Предложите материальные и нематериальные методы стимулирования

работников к обмену информации.

8. Дайте рекомендации руководству по ряду внедренных мероприятий по

налаживанию коммуникаций.

9. Проанализируйте выполнение других функций менеджмента на предпри-

ятии и их влияние на коммуникации.

10. Какие барьеры могут встречаться в письменных коммуникациях?

11. Как оформить бланк делового письма?

12. Какой должна быть структура делового письма?

Задание 2. Определите, какие ошибки содержат следующие предложения?

Сформулируйте предложения правильно.

1. Мы предлагаем клиентам скидку 5%

2. Я хочу выразить свою благодарность за …

3. Большая часть наших держателей акций проголосовала за новый план.

4. Ваш новый суперлегкий цветной принтер можно переносить из комнаты

в комнату.

30

5. Вскоре вы получите наш чек на сумму компенсации.

6. Вы забыли приложить квитанцию об оплате к Вашему заказу, поэтому

невозможно выслать Вам товар.

7. Мы не поставляем панели размером 85 60.

8. Фирма гарантирует, что после высыхания эмаль «Радуга» не будет туск-

неть, скалываться и покрываться трещинами в течение двух лет.

9. Наш директор не сможет принять Вас раньше следующего понедельника.

10. Вы нарушили условия договора, поскольку до сих пор не оплатили наш

товар.

11. Две машины были точно идентичны.

12. Вместе мы объединили наши усилия по совместной работе.

13. В чем мы нуждаемся, так это в ряде новых изменений.

14. Когда Вы запустите двигатель, сразу отрегулируйте его и обратитесь к Ва-

шему руководству пользователя, если у Вас возникнут проблемы в дальнейшем.

15. Нам необходимо поговорить о планах расширения, поскольку отчет

должен появиться в конце месяца, и я боюсь, что у нас мало времени.

16. Если Вы возьмете напрокат мебель для своей квартиры, она будет сто-

ить всего 100 долл. в месяц.

17. Ошибки в расчетах были найдены, используя компьютерную программу

для электронных таблиц.

18. Работники, желающие получить отпуск этим летом, должны подтвер-

дить возможные сроки, получить разрешение своего начальства, и они должны

быть уверены, что на желаемое время отпуска не запланировано много работы.

19. Послание генерального директора сплотит работников вокруг новой

программы, но оно также повлияет на акционеров.

20. «Вы, скорее всего, не следовали указаниям Инструкции по эксплуата-

ции, приложенным к Вашей кофеварке».


1. Коммуникации между организацией и еѐ средой.

2. Неформальные коммуникации.

3. Невербальная коммуникация.

4. Совершенствование искусства общения.

5. Обратная связь и информационный шум в коммуникационном процессе.








ное время.


31

Тема 12. Разработка и принятие управленческих решений



1. Изучение теоретических вопросов 1. Сущность и виды управленческих решений. 2. Методы принятия решений. 3. Модели принятия решения. 4. Процесс принятия решений.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. Какова сущность и значение управленческого решения? 2. Какие уровни решений в организации существуют? 3. Какие виды управленческих решений вы знаете? 4. Какова сущность процесса принятия решений? 5. Из каких этапов состоит алгоритм принятия решений? 6. Какие существуют модели принятия решений? 7. Какие существуют методы принятия решений? 8. По каким критериям оценивается эффективность принятия решений? 9. Какие критерии выбора стиля принятия решения в конкретных ситуациях

существуют?


Задание. Проанализируйте конкретную ситуацию. В условиях конкуренции любая фирма вынуждена быстро реагировать на

динамику спроса, появление новых потребностей, необходимость решения но-вых задач. Успех в бизнесе может быть гарантирован той фирме, которая ори-ентируется на постоянные нововведения. Таким образом, усложняется процесс выработки эффективных решений, повышается ответственность за последствия их реализации. Риск уменьшается, если принятое решение учитывает все мно-гообразие взаимовлияющих факторов производства. Необходимость научного обоснования решений, прогнозирования экономических, социально-психологи-ческих и других последствий заставляет привлекать к управлению как можно больше специалистов различного профиля, обусловливает актуальность ис-пользования коллективных методов подготовки решений.

Новые сложные оригинальные проблемы предполагают эффективность коллективного генерирования идей на совещании экспертов по специально раз-работанной программе, получившей название «мозговой атаки». Этот метод основан на гипотезе, позволяющей утверждать, что среди множества идей, вы-сказанных экспертами, можно найти несколько рациональных. Период свобод-ного творческого генерирования идей, предложений и гипотез, относящихся к развитию какой-либо проблемы, четко отделен от этапа критической оценки полученной информации, а сама оценка должна высказываться в форме, не только не связывающей, но, наоборот, стимулирующей дальнейшее творческое обсуждение рассматриваемых вопросов.

32

Характеристика проблемной ситуации

При рассмотрении ситуации в студенческой группе следует учитывать, что

ее участники еще не являются специалистами определенного профиля. Поэтому

при выборе проблемы, предлагаемой для обсуждения, целесообразно отдавать

предпочтение тем из них, которые непосредственно связаны с жизнедеятельно-

стью студенческой группы. Можно заранее определить, какие вопросы пред-

ставляются наиболее важными, или выбрать одну из предложенных тем:

1. Рационализация системы высшего образования в России (подготовка ба-

калавров и магистров).

2. Развитие демократических начал в учебном процессе.

3. Совершенствование оплаты труда в студенческом строительном отряде.

4. Использование различных форм материального и морального стимулиро-

вания в НИИ, КБ, лаборатории, цехе и т.п.

5. Направления снижения себестоимости изделия.

6. Улучшение социально-психологических отношений в коллективе.

7. По выбору.

Каждый показатель оценивается по 3-6-балльной системе. В отчет о работе

должны входить протоколы предложений ВТК и руководителей проектов, за-

ключение экспертной комиссии и итоговый документ-проект (комплекс пред-

ложений) по решению проблемы, подвергнутой «мозговой атаке».

Качество исполнения ролей

Участники игры ВТК

1 2 3 4 5

Ведущий руководитель

Руководитель проекта

Ассистент (секретарь)

Эксперт

Члены команды

Оценка деятельности ВТК

Параметры оценки ВТК

1 2 3 4 5

1. Правильность и оригинальность идей

2. Комплексность и глубина анализа рассматриваемой проблемы

3. Соблюдение регламента в процессе дискуссии

4. Активность группы

5. Корректность взаимоотношений


1. Интуиция и принятие решений.

33

2. Процесс выработки рационального решения.

3. Факторы, влияющие на процесс выбора, принятия и реализации решений.

4. Условия эффективности решений.

5. Оптимальные стили принятия решения.

6. Распределение функций и ответственности при разработке и реализации

управленческих решений.

7. Ситуационный подход и процесс управления.








ное время.


Тема 13. Власть и влияние в организации





1. Сущность влияния.

2. Сущность и виды власти.


1. Какие выводы из хоторнских экспериментов имеют значение для изуче-

ния групповой динамики?

2. Какие виды формальных групп могут функционировать в организации?

Проанализируйте их особенности.

3. Перечислите позитивные и негативные аспекты функционирования не-

формальных групп.

4. В чем заключается главное отличие лидерства от управления?

5. Каковы причины появления неформального лидера?

6. В чем сущность теорий лидерских качеств?

7. Какие теории относятся к поведенческому подходу?

8. В чем заключается отличие ситуационного подхода к изучению лидерства

от поведенческого?

9. Каковы различия между властью и лидерством?

10. Каковы основные формы власти?

11. Какие существуют эффективные способы влияния на сотрудников?

34


Задание. Прочтите ситуацию «Тымковская игрушка»7 и ответьте на указан-

ные ниже вопросы. Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измай-

ловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рас-считывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вско-ре должен был состояться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина суве-ниров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с му-жем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий од-ним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки – конь, всадник, птица – вос-ходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с природ-ными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой, производство кото-рой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Глиняная игрушка», а затем с 1948 г. – Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежит Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на ра-бочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискован-ный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зи-наида выросла в Ростове-на-Дону и закончила там экономический факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но об-стоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное произ-водство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь при-бывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К то-му же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы.

7 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». – М.: Экономистъ,

2004.

35

Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никогда не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единст-венное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от от-работанного времени. Несмотря на то что Терентьевы были уверены, что по-штучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось со-гласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинако-вой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отношение к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчинен-ных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных уча-стках в преддверии наступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовле-нию новой продукции. Так как продажа «тымковских игрушек» носила пре-имущественно сезонно-туристический характер (особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков) Иван подумал, что работ-ники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продукцию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллективе. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими ту-да из других мест в результате деградации и распада прежде великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «сленге», который ей не был известен. В это время Иван вел перегово-ры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллекти-ве ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столи-це, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, ор-ганизуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях

36

преподаватели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с му-жем начала применять на практике ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников «коман-ды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «ко-манды» обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Анне Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать ка-ких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более де-тально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встречались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему. Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответ-ственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «ко-манды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достиже-ниях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же ре-зультатом: ни в одной из «команд» проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентъевы решили временно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчиненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным.

Вопросы для обсуждения ситуации: 1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского

подхода в управлении своим коллективом? 2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства,

то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

4. Подготовка эссе, реферата (доклада) 1. Лидерство и власть. 2. Убеждение и участие. 3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. 4. Модель влияния руководителя на подчиненного.





ное время. 3. Просмотр подготовленных мультимедийных презентаций.

37

Тема 14. Лидерство в менеджменте

Практическое занятие – 1 час Внеаудиторная самостоятельная работа – 1 час


1. Изучение теоретических вопросов 1. Подход с позиций личных качеств. 2. Поведенческий подход к лидерству. 3. Ситуационный подход к лидерству.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. Что такое «группы» и какова их значимость? 2. Как происходит создание групп в организации? 3. Как взаимодействуют формальные и неформальные факторы в организации? 4. В чем состоит роль неформальных групп в системе менеджмента? 5. Как обеспечить эффективную работу групп по формальным и нефор-

мальным факторам? 6. Какова основа руководства и лидерства в организации? 7. Каково значение лидерства? 8. Какие существуют принципы руководства и лидерства? 9. Какие существуют функции руководства и лидерства? 10. Что представляет собой делегирование полномочий как средство руко-

водства и лидерства? 11. Как определяется поведение и стили лидеров? 12. Как происходит формирование поведения лидеров? 13. Содержание ситуационного подхода к теории лидерства? 14. Как соотносятся между собой лидерство и управление?


Задание. Прочтите ситуацию «Центр власти в «Автострахе»8 и ответьте на

указанные ниже вопросы. Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах»

еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. Сергей как глава фирмы мог исполь-зовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пус-тить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги. 8См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». – М.: Экономистъ, 2004.

38

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания фи-нансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Гос-страха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он счи-тал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей зани-мался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого вни-мания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соот-ветствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолич-но не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким сти-лем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие стано-вится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели зна-ния, полученные в рамках международного управленческого семинара, органи-зованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководи-телей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоня-ло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль ру-ководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых реше-ний с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотруд-никами фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и гово-рил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулирова-нию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои пред-ложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на высту-пающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руково-дители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения дру-гим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не спра-вились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе

39

стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в по-следовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуж-дал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответствен-ностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сер-гей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчи-ненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы для обсуждения ситуации: 1. Какой уровень зависимости служил основой «научения» поведению чле-

нов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объяс-ните свой выбор и подтвердите его фактами.

2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение вашего мнения.

3. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпора-тивную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

4. Как вы думаете, руководители групп, публично «защищая» свои предло-жения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоя-тельствах подрывом своей власти?

4. Подготовка эссе, реферата (доклада) 1. Хоторнские эксперименты. 2. Возникновение неформальных организаций. 3. Характеристики неформальных организаций. 4. Управление неформальной организацией. 5. Как повысить эффективность групп.





ное время.

40


Тема 15. Личность менеджера. Современный менеджер

Практическое занятие – 2 часа Внеаудиторная самостоятельная работа – 1 час


1. Изучение теоретических вопросов 1. Менеджер: понятие и функции. 2. Личные и деловые качества менеджера.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. Понятие и приемы построения имиджа менеджера. 2. Каковы способы создания личного имиджа? 3. Что включает в себя управленческая имиджеология? 4. Каковы функции имиджа? 5. Какие технологии самопрезентации существуют? 6. Опишите характеристики и навыки руководителя. 7. Какова классификация стилей руководства? 8. Какие существуют стили поведения лидера и принятия им решений? 9. Из чего состоит система ценностей личности менеджера?

3. Подготовка эссе, реферата (доклада) 1. Создание привлекательного имиджа менеджера. 2. Нормы речевого общения менеджера. 3. Искусство ведения делового спора. 4. Организация деловых переговоров и официальных приемов. 5. Имидж организации и менеджера.




во внеаудиторное время. 2. Участие в обсуждении рефератов, выполненных во внеаудиторное время.

Тема 16. Управление конфликтами в организации



1. Изучение теоретических вопросов 1. Сущность и содержание конфликтов. 2. Виды конфликтов.

41

3. Причины возникновения конфликтов. 4. Управление конфликтами. 5. Методы воздействия на конфликт.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. Что такое конфликт? 2. Каковы различия между конструктивным и деструктивным конфликтом? 3. Какие положительные процессы порождают конфликты? 4. Перечислите виды конфликтов. 5. Каковы основные причины конфликтов в организации? 6. Какие выделяют стили разрешения межличностных конфликтов? 7. Перечислите структурные методы разрешения конфликтов.


Задание 1. Среди сотрудников возник конфликт о том, кто имеет полномо-чия распределять бюджет и кто ответственен за его составление. Причина кон-фликта в том, что полномочия в организации нераспределены, и нет четкого понимания меры ответственности и полномочий. Определите тип конфликта.

Задание 2. Директору по производству выгодно месяц выпускать трубу диаметром 5 см, а потом переналадить оборудование и еще месяц выпускать трубу 10 см. А директор по продажам заинтересован удовлетворить потребно-сти клиента, и ему нужны сейчас две такие трубы, и две другие. Так между функциями возникает рабочий конфликт, вызванный стремлением каждого вы-полнить свои обязанности наилучшим образом. Определите тип конфликта.

4. Подготовка эссе, реферата (доклада) 1. Организационный конфликт и функции организационного конфликта. 2. Роль менеджера в разрешении конфликтов. 3. Управление конфликтами в организации (на конкретном примере).






Тема 17. Культура организации



1. Изучение теоретических вопросов 1. Понятие организационной культуры.

42

2. Структура и характеристика организационной культуры. 3. Виды организационной культуры. 4. Изменение организационной культуры.

2. Подготовка ответов на контрольные вопросы 1. В чем заключаются различия между деловой этикой и деловым этикетом? 2. В чем отличие деловой этики от корпоративной социальной ответствен-

ности? 3. Каковы особенности корпоративной социальной ответственности в России? 4. Какие функции выполняет кодекс корпоративной этики? 5. Какие социальные инвестиции могут совершать компании? 6. Каковы новые социальные технологии в российских корпорациях? 7. Какие функции выполняет корпоративная культура? 8. Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры? 9. Перечислите виды корпоративной культуры.


Задание 1. Прочтите ситуацию «Проблемы качества на электромеханиче-ском заводе»

9 и ответьте на указанные ниже вопросы.

По мере того как громадный грузовик перекрывал его путь на завод, Алек-сандр Крылов приходил во все большее расстройство. Его группе была поруче-на разработка сложного прибора для управления суперсовременным электропо-ездом, планируемым для пассажирских перевозок на новой скоростной магист-рали между двумя столицами. Пока еще качество созданного прибора значи-тельно уступало не только зарубежным образцам, но и тем, которые разрабаты-вались другими группами на заводе. В группе Александра что-то шло не так, и положение надо было исправлять. Не опоздает ли он из-за этого медленно пол-зущего грузовика на совещание группы, которое он назначил на начало рабоче-го дня и на котором он хотел обсудить с группой проблемы качества?

Александра интересовало, может ли вибрация поезда еще больше повлиять на качество работы создаваемого прибора. Этим ему и хотелось поделиться с группой. На совещании все достаточно скептически отнеслись к сомнению Александра по поводу влияния вибрации. Он еще не закончил своего объясне-ния, как Сергей Григорьевич Тяглов, директор завода, вошел в помещение лабо-ратории, где проходило совещание. Александр немедленно встал и пошел ему навстречу для формального приветствия. Несмотря на то что Александр сразу же предоставил слово, вошедшему директору, Сергей Григорьевич попросил руко-водителя группы не прерывать своего выступления. Это несколько обнадежило Александра и он с еще большим энтузиазмом стал развивать свою идею.

В ответ на выступление Александра директор сказал: «Вообще-то такое может случиться. Нужно определить, какова вероятность такого исхода и что следует сделать в этой ситуации». Ведущий конструктор Владимир Петрович Ельников первым предложил, чтобы группа провела новые испытания прибора на вибростенде в течение определенного времени и только после этого верну-лась к обсуждению проблемы. Группа согласилась с тем, что Александр должен

9См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». – М.: Экономистъ, 2004.

43

продолжать руководить работой группы в ходе этих испытаний. Испытания по-казали, что сомнения Александра не были напрасными. В результате группа за-просила помощь главного конструктора, прошедшего обучение и стажировку на аналогичном заводе в одной из иностранных фирм. На заводе Василия Пет-ровича Звягинцева знали как высококлассного специалиста по решению подоб-ных технических проблем. Александр вышел на Василия Петровича через од-ного своего старого друга, работавшего в группе главного конструктора. Звя-гинцев вместе со своим прежним коллегой, который был уже на пенсии, но продолжал преподавать в вузе, предложил ряд изменений в конструкции при-бора, которые значительно приблизили его к установленному стандарту.

Продвинувшись в решении проблемы качества, Александр со своей группой продолжил совершенствование прибора и сдал его приемной комиссии на не-делю раньше установленного срока.

Вопросы для обсуждения ситуации: 1. Что вы можете сказать об организационной культуре на электромеханиче-

ском заводе? Конкретно, какие аспекты культуры вы подметили в этой ситуа-ции? Какие общие ценности и верования разделяются участниками событий?

2. Как вы прокомментировали бы субкультуру в группе Александра? Счи-таете ли вы данную субкультуру группы поддерживающей или мешающей за-воду выполнить порученное задание? Почему? Объясните свою позицию.

3. Что вы могли бы сказать о том, каким образом поддерживается сущест-вующая на заводе организационная культура? Соответствует ли, по вашему мнению, она целям и стратегии завода? Как в целом вы охарактеризовали бы организационную культуру на заводе?

Задание 2. Разработайте Кодекс корпоративной этики для крупнейшей рос-сийской добывающей компании на основе нижеуказанной информации.

10

Сведения о компании: • общая численность – 60 тыс. человек; • 70 предприятий в 10 регионах; • правовая форма: управляющая компания в Москве и дочерние предпри-

ятия в регионах. Цели создания кодекса корпоративной этики • Повышение репутации компании Компания находится на этапе интеграции в мировое бизнес-сообщество.

Необходимо предоставить западному инвестору документы корпоративного гражданства. Принятие кодекса способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании на международном уровне.

При этом документ должен быть реально работающим инструментом, так как формальное принятие кодекса подчеркнет его несоответствие реальности и снизит доверие к другим документам.

• Повышение эффективности управления В компании существует возможность нарушений, имеющих этическую со-

ставляющую (например, дискриминация, «откаты», хищения) и приносящих зна-чительные убытки. Многие из этих нарушений трудно выявить, поэтому админи- 10

URL: http://www.e-xecutive.ru/ – Сайт сообщества менеджеров.

44

стративные меры по их предотвращению не являются достаточно эффективными. Необходимо повышение дисциплины с помощью этических инструментов.

Наличие единых и четко сформулированных для всех сотрудников этиче-ских стандартов поведения на рабочем месте способствует улучшению взаимо-действия и повышению эффективности деятельности.

• Развитие корпоративной культуры Компания сложилась в результате объединения самостоятельных предпри-

ятий, каждое из которых имело собственные ценности и традиции. Несколько крупных реорганизаций, проведенных за последнее время, обу-

словили высокую степень тревожности сотрудников, ощущение нестабильно-сти компании.

Цели и ценности у разных групп сотрудников различные, общие ценности не выявлены, цели компании знает только высший менеджмент, сотрудники не информированы о них.

Сотрудники центрального офиса компании зачастую не знакомы с уже сло-жившимися и устоявшимися традициями производственной культуры. Работни-ки региональных предприятий, как правило, не знают (или не принимают) этиче-ские требования молодой, подвижной культуры центрального офиса компании.

Необходимо формирование общей корпоративной культуры, единое пони-мание целей и идеологии компании.

4. Подготовка эссе, реферата (доклада) 1. Изменение парадигмы управленческого мышления в отечественной прак-

тике. 2. Экономические обоснование мероприятий по повышению эффективности

менеджмента. 3. Особенности определения эффективности деятельности в различных сфе-

рах бизнеса (хозяйствования).






Тема 18. Опыт менеджмента за рубежом



1. Изучение теоретических вопросов 1. Особенности американского менеджмента.

45

2. Особенности японского менеджмента.

3. Особенности менеджмента в Западной Европе.


1. Назовите причины глобализации бизнеса.

2. Объясните необходимость глобализации бизнеса.

3. Какие основные глобальные бизнес-структуры Вы знаете?

4. Перечислите этапы развития международного бизнеса.

5. Каковы особенности управления международными компаниями?

6. Каковы особенности формирования американской модели менеджмента?

7. Назовите характерные черты, особенности японского стиля управления.

8. В чем выражаются особенности менеджмента в Западной Европе?


1. Использование опыта зарубежных стран (Японии, США, Германии и др.)

в управлении организациями в России.

2. Кросс-культурный менеджмент.

3. Стереотип российского (иностранного) руководителя.

4. Определяющие факторы успеха российской (иностранной) организации.

5. История развития менеджмента в России (другая страна).

6. Сравнительная характеристика европейских (американских, российских

и пр.) школ менеджмента.








ное время.

46

Список рекомендуемой литературы

а) основная литература

1. Балашов А.П. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник, 2008.

2. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки

к экзаменам. – Минск: Соврем. шк., 2006.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перер. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во «Про-

спект», 2004.

4. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов

вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2004.

5. Максименко Г.Б. Менеджмент: учеб. пособ. для студентов эконом. колледжей и сред.

спец. учеб. заведений. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ пер. с англ.; – 3-е изд. –

М.: Вильямс, 2011.

7. Менеджмент: учебник / под ред. В. И. Королева. – М.: Экономистъ, 2004.

8. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцева. – 2-е изд., перераб. и

дополн. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. –

М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.

10. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. посо-

бие для вузов / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2008.

б) дополнительная литература

1. Большаков А.С. и др. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер,

2002.

2. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2003.

3. Гребцова В.Е. Менеджмент. Серия «Учебники/учебное пособие». Ростов н/Д: Феникс,

2001.

4. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2001.

5. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы производственного менеджмента: учебное посо-

бие. – М.: ИНФРА – М, 2002.

6. Лютенс Ф. Организационное поведение / пер. с англ. 7-го изд. М.: ИНФРА-М, 1999.

7. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: Финан-

сы и статистика, 2000.

8. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Периодические издания (журналы)

Вопросы экономики

Менеджмент в России и за рубежом

Российский экономический журнал

Управление экономическими системами: электронный научный журнал

Экономика и предпринимательство

47

Оглавление

Введение ................................................................................................................. 3

Тема 1. Понятие, сущность, функции, принципы и основные категории

менеджмента ................................................................................................................ 4

Тема 2. Эволюция концепций менеджмента ..................................................... 5

Тема 3. Организация как открытая система. Внутренняя и внешняя

среда организации ....................................................................................................... 7

Тема 4. Планирование как функция менеджмента. .......................................... 8

Тема 5. Стратегическое управление организацией ......................................... 12

Тема 6. Организационные отношения в менеджменте ................................... 17

Тема 7. Организационная структура управления. ........................................... 18

Тема 8.Управления персоналом в организации. ............................................. 20

Тема 9. Мотивация в менеджменте................................................................... 21

Тема 10. Регулирование и контроль в системе менеджмента ........................ 23

Тема 11. Коммуникационные процессы в организации ................................. 26

Тема 12. Разработка и принятие управленческих решений ........................... 31

Тема 13. Власть и влияние в организации ....................................................... 33

Тема 14. Лидерство в менеджменте .................................................................. 37

Тема 15. Личность менеджера. Современный менеджер ............................... 40

Тема 16. Управление конфликтами в организации ......................................... 40

Тема 17. Культура организации ........................................................................ 41

Тема 18. Опыт менеджмента за рубежом ......................................................... 44

Список рекомендуемой литературы .................................................................. 46

48

Учебное издание

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Методические материалы

по изучению дисциплины для студентов,

обучающихся по специальности

036401.65 «Таможенное дело»

(специализация «Таможенный менеджмент»)

Редактор Т.П. Козлова

Компьютерная верстка выполнена А.А. Углановым

Подписано в печать 27.01.2014 г. Формат 60×84 1/16.

Бумага типогр. № 1. Печать RISO.

Уч.-изд.л. . Усл.печ.л. .

Тираж экз. Заказ .

410003, г. Саратов, ул. Радищева, 89. СГСЭУ.

Documents

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ · 2014-12-09 · 1. Развитие менеджмента в России. 2. Социально-экономические основы российского