ΔΙΑΦΑΝΕΙΕΣ project management.ppt 2011

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΩΝ

PROJECT MANAGEMENT

ΕΝΟΤΗΤΑ 1

Εισαγωγή στη Διοίκηση-

Διαχείριση Έργων

ΕΚΠΑ - Τμήμα Πληροφορικής & Τηλεπικοινωνιών

Γενικός ορισμός έργου

Προσωρινό εγχείρημα που έχει ως σκοπό τη δημιουργία

ενός μοναδικού προϊόντος ή υπηρεσίας.

Ένα έργο είναι μία αλληλουχία από δραστηριότητες που

έχει :

* ορισμένους στόχους προς υλοποίηση

* ορισμένη ημερομηνία έναρξης και λήξης

* περιορισμούς χρηματοδότησης

* απαιτεί και καταναλώνει πόρους


Βασικά Χαρακτηριστικά των έργων

Μοναδικότητα

Συγκεκριμένες προδιαγραφές

Συγκεκριμένη προθεσμία παράδοσης


Κύριες διαστάσεις έργων

Απόδοση

Κόστος

Χρόνος


Περιορισμοί

Χρόνος Κόστος

Απόδοση

Διαστάσεις και περιορισμοί έργων


Παραδείγματα Έργων

Σχεδιασμός και ανάπτυξη πληροφοριακού συστήματος.

Κατασκευή συγκοινωνιακής υποδομής (αεροδρόμιο

Σπάτων, μετρό, τραμ, Εγνατία).

Τηλεοπτική, κινηματογραφική, θεατρική παραγωγή.

Οργάνωση μεγάλων αθλητικών γεγονότων (Ολυμπιακοί

αγώνες).


Κύκλος ζωής Έργου

Αντίληψη

Εφικτότητα

Σχεδιασμός

Εκτέλεση

Τερματισμός

Δια

χείρ

ιση


Κύκλος ζωής Έργου


Δραστηριότητες Φάσεων Κύκλου Ζωής

Αρχική Φάση:

Αναγνώριση αναγκών του περιβάλλοντος ή πιθανών προβλημάτων της παρούσας κατάστασης

Σύλληψη της ιδέας και των στόχων του έργου

Εξέταση της ιδέας και των στόχων του έργου στα πλαίσια της στρατηγικής του οργανισμού

Ανάλυση της πιθανής συσχέτισης του έργου με τα εκτελεσθέντα ή τρέχοντα έργα

Αρχικός καθορισμός τεχνικής και οικονομικής σκοπιμότητας του έργου

Απόφαση για υλοποίηση έργου

Επιλογή Manager & ομάδας έργου



Σχεδιασμός: ●Περιγραφή και Προσδιορισμός των παραδοτέων του

έργου

●Αποσύνθεση σε υποέργα

●Χρονικός προγραμματισμός του έργου

●Καθορισμός κόστους

●Προσδιορισμός περιοχών κινδύνου

●Προετοιμασία τελικών σχεδίων προγραμματισμού της

υλοποίησης του έργου



Υλοποίηση:

● Διαχείριση/ συντονισμός των πόρων για την υλοποίηση

του έργου

● Παραγωγή παραδοτέων έργου

● Πραγματοποίηση ελέγχων ικανοποίησης των

προκαθορισμένων απαιτήσεων επίδοσης του έργο

● Επίλυση προβλημάτων

● Ανάπτυξη τεχνικών εγχειριδίων τεκμηρίωσης του έργου

●Λειτουργία του έργου



Τερματισμός:

● Αξιολόγηση της τεχνικής, οικονομικής και κοινωνικής

απόδοσης του έργου

● Παροχή πληροφοριών ανάδρασης στην ομάδα του έργου

σχετικά με πιθανά λάθη, προβλήματα, παραλείψεις

● Ανάλυση προβλημάτων και των τρόπων με τους οποίους

αντιμετωπίστηκαν. Προτάσεις βελτίωσης

●Συστάσεις για ανάπτυξη και τη διαχείριση μελλοντικών έργων

●Αποσύνθεση ομάδας Έργου


Επικάλυψη Διαδικασιών

Έναρξη


Εκτέλεση

Έλεγχος Ολοκλήρωση


Ορισμός

Έργου


Έργου

Υλοποίηση

Έργου

Παρακολούθηση

Έργου

Διευθέτηση

Έργου

Αξιολόγηση

Έργου

Σχηματική απεικόνιση λειτουργιών


Γνωστικές περιοχές της διαχείρισης γνώσης

9 Γνωστικές Περιοχές της Διαχείρισης Γνώσης

περιγράφουν τις βασικές ικανότητες που θα πρέπει να

διαθέτουν οι Υπεύθυνοι Έργων:

4 βασικές γνωστικές περιοχές αντιστοιχούν σε

συγκεκριμένους στόχους του έργου (αντικείμενο, χρόνος,

κόστος και ποιότητα)

4 υποστηρικτικές γνωστικές περιοχές αποτελούν το μέσο με

το οποίο επιτυγχάνονται οι στόχοι (διαχείριση ανθρώπινων

πόρων, επικοινωνίας, κινδύνων, υπεργολαβιών)

1 γνωστική περιοχή (διαχείριση ολοκλήρωση έργου)

επηρεάζει και επηρεάζεται από όλες τις άλλες γνωστικές

περιοχές


Εργαλεία και οι Τεχνικές Διαχείρισης Έργων

Τα Εργαλεία και οι Τεχνικές Διαχείρισης Έργων βοηθούν

τον Project Manager και την Ομάδα Έργου στα διάφορα

θέματα που αφορούν το έργο. Βασικά Εργαλεία και

Τεχνικές είναι:

Ανάλυση Δομής Εργασιών (Work Breakdown Structure)

(Αντικείμενο Έργου)

Διαγράμματα Gantt, Διαγράμματα Δικτύων

Δραστηριοτήτων, Ανάλυση Κρίσιμου Μονοπατιού (χρόνος)

Εκτιμήσεις Κόστους (κόστος)


Χρονικός Προγραμματισμός

Διαγράμμα Gantt – Bar. Απεικόνιση αλληλουχιών στο

διάγραμμα Gantt


Προγραμματισμός έργου

Συζήτηση επί

των κυρίων

δραστηριοτήτων


διαγράμματος ροής A

B

C

D E F

G

Δικτυωτή ανάλυση - CPM/PERT


Βήματα στη Διαχείριση Έργων (1/4)

Καθορισμός έργου, στόχων, περιορισμών, υποθέσεων, κτλ.

Αναγνώριση ημερομηνιών έναρξης και λήξης έργου,

σημαντικών γεγονότων, παραδοτέων, κτλ.

Λίστα περιορισμών – χρήματα, εξοπλισμός, διαθεσιμότητα,

κτλ.

Αναγνώριση δραστηριοτήτων προς εκτέλεση από

υψηλότερο προς χαμηλότερο επίπεδο (αύξηση

λεπτομέρειας), κατόπιν συζητήσεως



Σύνταξη αναλυτικής λίστας δραστηριοτήτων. Για κάθε

δραστηριότητα στη λίστα:

– εκτίμηση χρόνου (ανθρωποώρες, ημερολογιακά)

– αναγνώριση εξαρτήσεων μεταξύ δραστηριοτήτων

– αναγνώριση απαιτούμενων πόρων (προσωπικό, χρήματα,

ανταλλακτικά, κτλ.)



Οργάνωση ομάδων δραστηριοτήτων κατά ημερομηνία

έναρξης

Σύνταξη λίστας εξαρτήσεων που ισχύουν

Σχεδιασμός διαγράμματος

– απεικόνιση δραστηριοτήτων, σημαντικών γεγονότων

– εύρεση κρίσιμης διαδρομής, δυνατότητα επίσπευσης

– ανάθεση ανθρωποωρών και μελών της ομάδας σε κάθε

δραστηριότητα


Βήματα στη διαχείριση έργων (4/4)

Κατά την εξέλιξη του έργου:

– παρακολούθηση, καταγραφή προόδου όλων των


– αυξημένη προσοχή στις δραστηριότητες της κρίσιμης

διαδρομής

– αναθεώρηση πλάνου για την εναρμόνιση αλλαγών,

ρύθμιση για την υλοποίηση σημαντικών γεγονότων


Οργάνωση Έργου

Η οργάνωση ενός έργου απαιτεί την ύπαρξη:

Ενός υπεύθυνου έργου (project manager)

Ενός ή περισσοτέρων βοηθών υπεύθυνου έργου (assistant

project manager)

Ενός γραφείου διοίκησης έργου (project office)

Μίας ομάδας έργου(project team)


Ρόλος Υπεύθυνου Έργου

Ενοποιητής (integrator)

Έχει μία ολοκληρωμένη εικόνα του έργου και του πως αυτό ενσωματώνεται στη λειτουργία του οργανισμού

Επικοινωνών (communicator)

Επικοινωνεί με τη διοίκηση, τα μέλη της ομάδας έργου και με τους άλλους φορείς του έργου

Ηγέτης (leader)

Καθοδηγεί την ομάδα έργου και παρέχει τα κίνητρα και τις οδηγίες που απαιτούνται ώστε αυτή να λειτουργεί αποτελεσματικά

Λήπτης αποφάσεων (decision maker)

Παίρνει αποφάσεις σχετικά με την κατανομή πόρων, το κόστος, αλλαγές στο πρόγραμμα, στην κατεύθυνση και τα χαρακτηριστικά του έργου

Δημιουργός κλίματος

Αναπτύσσει ένα κλίμα υποστήριξης που επιτρέπει στα μέλη της ομάδας να έχουν καλή απόδοση και να αποφεύγονται αρνητικές μορφές διαμαχειών - συγκρούσεων


Καθήκοντα του Υπεύθυνου Έργου

Διαχείριση σχέσεων και αλληλεπιδράσεων (interface

management)

Διαχείριση σχεδιασμού και ελέγχου ( planning and control

management)

Διαχείριση πόρων (resource management)


Ικανότητες Υπεύθυνου Έργου

Δημιουργία κλίματος ομάδας ( team building)

Ηγετικές δυνατότητες ( leadership)

Επικοινωνία (communication)

Ικανότητες επίλυσης διαμαχειών (conflict resolution)

Τεχνική εξειδίκευση (technical expertise)

Ικανότητες σχεδιασμού σχεδιασμού /προγραμματισμού (

planning skills)


Ικανότητες Υπεύθυνου Έργου – (συνέχεια)

Οργανωτικές ικανότητες (organisational skills)

Επιχειρηματικό πνεύμα (entrepreneurial skills)

Διοικητικές ικανότητες (administrative skills)

Ικανότητες εξασφάλισης υποστήριξης από την Κεντρική Διοίκηση (management support skills)

Ικανότητες κατανομής πόρων (resource allocation skills)


Γραφείο Διοίκησης Έργου – Project Office

Αποτελείται από τον υπεύθυνο έργου και τους βοηθούς του

Συγκεντρώνει αρμοδιότητες παρακολούθησης και ελέγχου

της προόδου του έργου

Εκτελεί εργασίες υποστηρικτικές του υπεύθυνου έργου

Κύριες αρμοδιότητες

– Ολοκλήρωση (integration)των δραστηριοτήτων του έργου ώστε το

αποτέλεσμα να είναι σύμφωνο με τις συμβατικές υποχρεώσεις και να

ικανοποιεί τις απαιτήσεις του πελάτη

– Επικοινωνία (εσωτερική και εξωτερική)

– Προγραμματισμός έργου παίρνοντας υπόψη τα στοιχεία κινδύνου

– Αποτελεσματικός έλεγχος της πορείας του έργου


Ομάδα Έργου

Αποτελείται από στελέχη που προέρχονται από τις διάφορες

λειτουργικές μονάδες του οργανισμού ώστε να καλύπτουν

τις τεχνικές και επιστημονικές απαιτήσεις του έργου

Η στελέχωση γίνεται από τον υπεύθυνο έργου μετά από

διαπραγμάτευση με τους υπεύθυνους των λειτουργικών

μονάδων

Τα στελέχη της ομάδας μπορεί να είναι πλήρους ή μερικής

απασχόλησης για όλη τη διάρκεια του έργου ή για ορισμένες

δραστηριότητες


Κατηγορίες Συγκρούσεων

Σχετίζονται με:

Διαχείριση πόρων στη στελέχωση του έργου

Κατανομή κόστους στις διάφορες λειτουργικές μονάδες

Τεχνικά θέματα

Προτεραιότητες έργου

Διοικητικά θέματα

Πρόγραμμα έργου

Προσωπικές αντιθέσεις


Διαμάχες Στον Κύκλο Ζωής Ενός Έργου

Σχηματισμός έργου

Οι διαμάχες επικεντρώνονται στην υπάρχουσα σύγχυση σχετικά με το στήσιμο του έργου στο πλαίσιο του οργανισμού

Αρχικές φάσεις έργου

Επικρατούν κυρίως συγκρούσεις για τεχνικά θέματα μεταξύ του υπεύθυνου έργου και των υπεύθυνων των λειτουργικών μονάδων

Κυρίως υλοποίηση έργου

Κύρια πηγή συγκρούσεων ο προγραμματισμός

Συχνές και οι συγκρούσεις για άλλα τεχνικά θέματα

Πέρας έργου

Πιο σημαντικές οι προσωπικές συγκρούσεις


ΕΝΟΤΗΤΑ 2

Επιλογή έργων


Επιλογή Έργου

ΒΑΣΙΚΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ

Θα μεγιστοποιήσει το συγκεκριμένο έργο τα κέρδη;

Θα μεγιστοποιήσει την αξιοποίηση του εργατικού δυναμικού;

Με την ανάληψη του έργου, η εταιρεία θα διατηρήσει ή θα αυξήσει το μερίδιό της στην αγορά και επίσης θα εδραιώσει τη θέση της στην αγορά;

Θα επιτρέψει το συγκεκριμένο έργο στην εταιρεία να εισέλθει σε νέες αγορές;

Θα μεγιστοποιήσει το έργο την εκμετάλλευση των εγκαταστάσεων και του εξοπλισμού;

Θα βελτιώσει το έργο την εικόνα της εταιρείας;

Ο κίνδυνος και η αβεβαιότητα που ενέχει το έργο βρίσκεται σε αποδεκτά επίπεδα;

Το αντικείμενο εργασιών του έργου είναι συμβατό με το χώρο στον οποίο εξειδικεύεται η εταιρεία;


Διαδικασία επιλογής Έργου

ΒΑΣΙΚΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ

Πώς θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν οι πόροι για την επίτευξη

των στόχων

Εναλλακτικοί συνδυασμοί μπορεί να επιτύχουν τον ίδιο στόχο

Απόδοση

Οικονομική Ανάλυση

- είναι το έργο βιώσιμο και ανταποδοτικό;

- από μια λίστα εναλλακτικών έργων, ποιο αποτελεί

την καλύτερη επένδυση;


Επιλογή Έργου Δραστηριότητες στη Φάση αρχικού Σχεδιασμού

Shtub, A., J. Bard, and S. Globerson, “Project Management: Engineering, Technology and Implementation”, Prentice Hall, 1994


Υπάρχουν διάφορες τεχνικές επιλογής και

αξιολόγησης ενός έργου. Οι βασικότερες από

αυτές είναι:

Τα μη αριθμητικά μοντέλα τα οποία είναι τρόπος επιλογής

που βασίζεται στην υποκειμενική κρίση

Τα αριθμητικά μοντέλα κερδοφορίας τα οποία στηρίζονται

στη χρηματοοικονομική εξέταση του έργου κρίνοντας την

απόδοση της αρχικής επένδυσης

Τα αριθμητικά μοντέλα με βαθμολόγηση τα οποία

περιλαμβάνουν διάφορα κριτήρια με ανάλογη βαρύτητα το

καθένα

Μέθοδοι επιλογής Έργων


ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ-ΩΦΕΛΕΙΑΣ (CBA) 1

Για τη διεξαγωγή ανάλυσης κόστους-ωφέλειας για ένα έργο

θα πρέπει να πραγματοποιηθούν τα παρακάτω βήματα:

Σαφής καθορισμός του προβλήματος

Αναλυτικός καθορισμός του συνόλου των στόχων

Δημιουργία εναλλακτικών σεναρίων που ικανοποιούν τους

προκαθορισμένους στόχους

Σαφής καταγραφή των περιορισμών




Καθορισμός των ωφελειών και του κόστους που

σχετίζεται με κάθε εναλλακτική επιλογή αποδιδόμενα με

χρηματικούς όρους

Υπολογισμός των λόγων ωφελειών-κόστους

Προετοιμασία της τελικής αναφοράς συγκρίνοντας τα

αποτελέσματα της αξιολόγησης κάθε μιας εναλλακτικής

επιλογής που εξετάσθηκε




Παράδειγμα: Σε ένα δημόσιο έργο, προσδιορίζονται τα

παρακάτω:

• Αρχικό κόστος του έργου πληρωτέο από το δημόσιο: €110

• Παρούσα αξία της μελλοντικής συντήρησης του έργου

πληρωτέα από το δημόσιο: €45K

• Παρούσα αξία των ωφελειών στους χρήστες: €350

• Παρούσα αξία επιπλέον κόστους των χρηστών: €65




Οπότε, ο λόγος B/C =

όλες οι ωφέλειες

όλα τα κόστη

350

110 +45 +65

=

=

1,6


Αριθμητικά Μοντέλα Επιλογής Έργων

Διακρίνονται σε χρηματοοικονομικά μοντέλα και σε μοντέλα βαθμολόγησης.Τα βασικά χρηματοοικονομικά μοντέλα είναι:

Περίοδος αποπληρωμής επενδεδυμένων κεφαλαίων (Payback Period)

Απόδοση επένδυσης (Return on Investment – ROI)

Καθαρή παρούσα αξία (Net Present Value – NPV)

Κατά την αξιολόγηση επενδύσεων πρέπει να λαμβάνονται υπόψη μόνο τα επιπρόσθετα έσοδα και τα έξοδα που ανάγονται άμεσα στο εν λόγω έργο. Στοιχεία κόστους τα οποία έχουν ήδη αποσβεσθεί (εφάπαξ κόστος) θα πρέπει να αγνοούνται διότι δεν έχουν καμία σχέση με αποφάσεις που αφορούν σε μελλοντικά έργα.

Όλες οι τεχνικές αξιολόγησης έχουν ένα αδύνατο σημείο:

βασίζονται σε προβλέψεις σχετικά με τη χρηματική ροή.


Περίοδος Αποπληρωμής (Payback Period) ονομάζεται ο χρόνος που απαιτείται ώστε να αποκομιστεί οικονομικό όφελος ίσο προς την αρχική επένδυση.

Στη περίοδο αποπληρωμής ή επανάκτησης της επένδυσης

(Payback Period) εξετάζεται ο χρόνος επιστροφής της

επένδυσης για ένα συγκεκριμένο έργο.

Έτσι σε δύο εναλλακτικές περιπτώσεις έργων επιλέγεται εκείνο το έργο που η επένδυση θα επιστραφεί σε λιγότερο χρόνο χωρίς να λαμβάνεται υπόψη η πραγματική (χρονική) αξία του χρήματος.

Περίοδος Αποπληρωμής



Παράδειγμα: Αγορά δύο μηχανημάτων, Α και Β, με ίδιο

αρχικό κόστος.



Πλεονεκτήματα:

Απλή και εύκολη στη χρήση

Χρησιμοποιεί τα ήδη διαθέσιμα λογιστικά στοιχεία για τον καθορισμό των χρηματικών ροών

Μειώνει ενδεχόμενους κινδύνους και αβεβαιότητες διότι επιλέγει το έργο που έχει τη συντομότερη περίοδο αποπληρωμής

Είναι η καταλληλότερη μέθοδος αξιολόγησης έργων υψηλής τεχνολογίας, όπου οι αλλαγές είναι τόσο ραγδαίες ώστε σε όλα τα σχετικά έργα να υπάρχει κίνδυνος αποθεματοποίησης πεπαλαιωμένου υλικού

Είναι η καταλληλότερη μέθοδος αξιολόγησης έργων όπου οι απαιτήσεις της αγοράς αλλάζουν εποχιακά

Όταν η περίοδος αποπληρωμής είναι σύντομη, αυτό έχει μία βραχυπρόθεσμη θετική επίδραση στα μετοχικά κέρδη

Η περίοδος αποπληρωμής αποτιμά τα κριτήρια επιλογής με ποσοτικούς όρους οικείους στα κέντρα αποφάσεων



Μειονεκτήματα:

Δεν λαμβάνει υπόψη τη μεταβολή της αξίας του χρήματος με την πάροδο του

χρόνου, δηλαδή αδιαφορεί για το χρονισμό των χρηματικών ροών. Ένα έργο που

παρουσιάζει πρώιμα έσοδα (ταμειακή εισροή) έχει την ίδια αξιολόγηση με ένα

έργο που παρουσιάζει όψιμα έσοδα εφόσον οι περίοδοι επανείσπραξης των δύο

έργων είναι ίδιες.



Μειονεκτήματα (συνέχεια):

Δεν εξετάζεται το έργο στο σύνολό του, δηλαδή δεν εξετάζεται πώς εξελίσσεται

η χρηματική ροή μετά την περίοδο αποπληρωμής. Ένα έργο το οποίο εξελίσσεται

αργά και καταλήγει να έχει εξαιρετική απόδοση (έργο F) θα απορρίπτονταν για

χάρη ενός έργου (E), του οποίου η απόδοση στα πρώιμα στάδια είναι (μετά την

περίοδο αποπληρωμής) είναι χαμηλότερη, εάν η περίοδος επανείσπραξής του

ήταν συντομότερη.



Μειονεκτήματα (συνέχεια):

Η τεχνική δεν είναι κατάλληλη για την αξιολόγηση μακροπρόθεσμων έργων στα οποία ο πληθωρισμός και τα επιτόκια μπορεί να επηρεάσουν σε μεγάλο βαθμό τα οικονομικά αποτελέσματα τουΈργου.

Οι αριθμοί βασίζονται μόνο στη χρηματική ροή του έργου. Όλα τα υπόλοιπα οικονομικά δεδομένα αγνοούνται.

Παρότι η μέθοδος της περιόδου αποπληρωμής μειώνει τη διάρκεια του κινδύνου, δεν υπολογίζει το βαθμό έκθεσης σε κίνδυνο.


Υπολογίζεται πρώτα το μέσο ετήσιο κέρδος, που είναι το σύνολο των κερδών μειωμένο κατά την συνολική δαπάνη που αντιστοιχεί στο έργο, προς τον αριθμό των ετών που θα διαρκέσει η επένδυση. Κατόπιν, το κέρδος μετατρέπεται σε ποσοστό της συνολικής δαπάνης, ως εξής:

Απόδοση Επένδυσης (Return on Investment)



Κέρδος (Α&Β) = 55.000€ - 35.000€ = 20.000€

Ετήσιο κέρδος = (20.000€/4 έτη) = 5.000€

Απόδοση επένδυσης=[5.000€ x 100] / 35.000€ =14%



Πλεονεκτήματα: Aπλή μέθοδος όπως και αυτή της αποπληρωμής

Λαμβάνει υπόψη της τη χρηματική ροή για ολόκληρη τη διάρκεια του έργου

Το συνολικό αποτέλεσμα εκφράζεται ως κέρδος και ως ποσοστό απόδοσης επί της επένδυσης

Μειονεκτήματα: Χρησιμοποιεί το μέσο όρο των κερδών που επιτυγχάνονται

σε διαδοχικές χρονιές, με αποτέλεσμα η επένδυση που έχει υψηλά αρχικά κέρδη να ιεραρχείται στην ίδια θέση με την επένδυση που πετυχαίνει υψηλό κέρδος αργότερα, εφόσον έχουν και οι δύο το ίδιο κέρδος, ενώ είναι προφανές ότι θα πρέπει να προτιμηθεί το έργο με το υψηλότερο αρχικό κέρδος


Προεξόφληση Χρηματικής Ροής (Discounted Cash Flow –DCF)

Η τεχνική της προεξόφλησης της χρηματικής ροής λαμβάνει

υπόψη της τη μεταβολή της αξίας του χρήματος με την

πάροδο του χρόνου. Βασική τεχνική αυτού του είδους:

• Η Καθαρή Παρούσα Αξία (Net Present Value, NPV)

Η προεξόφλησης της χρηματικής ροής (DCF) αντιμετωπίζει

ένα βασικό πρόβλημα: εκτός του ότι εξαρτάται από την

ακρίβεια των προβλέψεων σχετικά με το πώς θα εξελιχθεί ο

ρυθμός χρηματικής ροής, απαιτεί επίσης ακριβή πρόβλεψη της

μεταβολής των επιτοκίων.


Καθαρή Παρούσα Αξία (Net Present Value –NPV)

Αν επενδύσουμε 100€ με επιτόκιο 20%, η επένδυσή μας μετά από ένα χρόνο, θα αξίζει 120 €. Μετά από δύο χρόνια, με ανατοκιζόμενο τόκο, η επένδυσή μας θα αξίζει 144 €. Η NPV είναι ακριβώς το αντίστροφο του ανατοκιζόμενου τόκου.

Αν προσφέρονταν πέρυσι 120 € για μετά από ένα χρόνο και ο πληθωρισμός και τα επιτόκια ήταν 20%, με αντίστροφο συλλογισμό, καταλήγουμε ότι η αξία αυτού του κεφαλαίου σήμερα είναι 100 €. Αυτή είναι η παρούσα αξία.

Όταν η χρηματική ροή ενός έργου στη διάρκεια ενός αριθμού ετών συνδυασθεί με την έννοια και τον υπολογισμό της παρούσας αξίας, το ποσό που προκύπτει ονομάζεται καθαρή παρούσα αξία.


Καθαρή Παρούσα Αξία (Net Present Value – NPV)

Χρηματική ροή = έσοδα – δαπάνες

Παρούσα αξία = συντελεστής προεξόφλησης x χρηματική ροή

Συντελεστής προεξόφλησης = 1/(1+i)n

i = προβλεπόμενο επιτόκιο

n = ο αριθμός των ετών από τη χρονολογία έναρξης του έργου

Η NPV αποτελεί μέτρο της αξίας που προστίθεται στην εταιρεία ως

αποτέλεσμα της υλοποίησης του συγκεκριμένου έργου. Αν η NPV είναι

θετική, αξίζει να εξετασθεί το έργο περαιτέρω. Όταν ιεραρχούνται έργα,

πρέπει να δίνεται προτεραιότητα στο έργο με την υψηλότερη NPV.





Πλεονεκτήματα: Εισάγει την αλλαγή της αξίας του χρήματος με την πάροδο

του χρόνου

Λαμβάνει υπόψη της τον πληθωρισμό και τη μεταβολή των τιμών

Εξετάζει το έργο στο σύνολό του, από την έναρξη μέχρι την περάτωσή του

Ενθαρρύνει την ανάλυση υποθετικών σεναρίων με χρήση διαφορετικών παραμέτρων

Προβλέπει με μεγαλύτερη ακρίβεια κέρδη και ζημίες από ότι οι μέθοδοι υπολογισμού που δεν λαμβάνουν υπόψη τους την προεξοφλημένη αξία των χρηματικών ροών



Μειονεκτήματα:

Η ακρίβειά της εξαρτάται από το πόσο ακριβείς είναι οι προβλέψεις σχετικά με τις μελλοντικές χρηματικές ροές και τα επιτόκια

Ενέχει προτίμηση υπέρ των βραχυπρόθεσμων έργων

Υποθέτει ότι τα επιτόκια είναι σταθερά για όλη τη διάρκεια του έργου. Μπορεί ωστόσο να τροποποιηθεί ώστε να μπορεί να χρησιμοποιεί κυμαινόμενο επιτόκιο


Κριτήρια Σχετική

Βαρύτητα

Α Έργο Β Έργο

Βαθμός Σύνολο Βαθμός Σύνολο

Συντελεστής

βαρύτητας 1-5

Κλίμακα

βαθμολογίας

0-10

Κλίμακα

βαθμολογίας

0-10

Εμπορευσιμότητα 5 6 30 7 35

Ύψος κέρδους 5 5 25 6 30

Προστιθέμενη αξία 4 2 8 3 12

Τεχνολογικές Ευκαιρίες 4 3 12 5 20

Ανάγκη αγοράς νέου εξοπλισμού 3 7 21 6 18

Πνευματικά Δικαιώματα 2 8 16 7 14

Υπάρχοντα Προϊόντα 3 7 21 8 24

Περιβαλλοντικά προβλήματα 2 6 12 7 14

Σύνολο 145 167

Αριθμητικά μοντέλα με βαθμολόγηση

Επιλέγονται διάφορα κριτήρια με τα οποία αξιολογείται κάθε έργο.Κάθε κριτήριο

συμμετέχει στην αξιολόγηση με ένα συντελεστή βαρύτητας


Πλεονεκτήματα μεθόδων βαθμολόγησης

Είναι πιο ρεαλιστικές

– χρήση πολλαπλών κριτηρίων

– σημαντικότητα στόχων ποικίλλει

Ευκολία κατανόησης και χρήσης

Συνδέονται άμεσα με τους στόχους του οργανισμού

Προσαρμόζονται εύκολα

ΕΝΟΤΗΤΑ 3

Οργανωτικές δομές στην

εκτέλεση Έργων


Οργανωτική Δομή ανά Λειτουργία

Η Επιχείρηση χωρίζεται σε διευθύνσεις και τμήματα με

λειτουργική εξειδίκευση,π.χ.

Παραγωγή

Οικονομικά

Πωλήσεις

Διαχείριση Προσωπικού κλπ.

Οι δραστηριότητες που σχετίζονται με κάποια λειτουργία

γίνονται στο πλαίσιο της αντίστοιχης διεύθυνσης

Τη διαχείριση (πόρων, προϋπολογισμού) αναλαμβάνουν οι

υπεύθυνοι λειτουργιών (functional managers)





Πλεονεκτήματα

Ευελιξία στη χρήση Ανθρώπινων Πόρων.

Βελτιστοποίηση Διαχείρισης Γνώσης, με ομαδοποίηση του εξειδικευμένου προσωπικού σε διαφορετικές θεματικές περιοχές

Επιτρέπεται η διατήρηση της συνέχειας στις διαφορετικές λειτουργίες

Η επικοινωνία είναι «κάθετη» και αρκετά εύκολη

Ο καθορισμός προτεραιοτήτων είναι εύκολος, αλλά εξαρτάται από τους υπεύθυνους των λειτουργικών περιοχών



Μειονεκτήματα

Η ευθύνη για ένα έργο δεν είναι ατομική (συνήθως

δημιουργούνται επιτροπές)

Υπάρχει δυσκολία στην ανάθεση υπευθυνοτήτων( δεν

δίνεται έμφαση προς τις δραστηριότητες των έργων)

Ο συντονισμός είναι δύσκολος και χρονοβόρος

Οι αποφάσεις συνήθως ευνοούν τις λειτουργίες που

θεωρούνται πλέον σημαντικές

Οι ιδέες κατευθύνονται σε λειτουργικά προβλήματα και όχι

στην επίλυση προβλημάτων των έργων


Οργανωτική Δομή ανά Έργο

Συγκέντρωση όλων των λειτουργικών ομάδων που

απαιτούνται για ένα προϊόν ή έργο στην ίδια ιεραρχία

Ο υπεύθυνος έργου έχει πλήρη αρμοδιότητα

– Οργάνωσης

– Στελέχωσης

– Αξιολόγησης και

– Ελέγχου σε ολόκληρο τον κύκλο ζωής του έργου

Τα έργα βρίσκονται ιεραρχικά κάτω από τη γενική

διεύθυνση η οποία ασκεί

- Κεντρικό έλεγχο

- Συντονισμό και

- Προγραμματισμό όλων των έργων της επιχείρησης






Πλήρης εξουσιοδότηση για ολόκληρο τον κύκλο ζωής του

έργου

Σαφείς σχέσεις αναφοράς και υπευθυνοτήτων

Ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων

Γρήγορος εντοπισμός και διόρθωση αστοχιών στο έργο

Το προσωπικό επικεντρώνεται στην υλοποίηση των έργων

Ανάπτυξη εστιακών σημείων για το εξωτερικό της

επιχείρησης (π.χ. πελάτες)




Μεγάλο κόστος για την επιχείρηση (λόγω του

πολλαπλασιασμού των λειτουργικών ομάδων)

Πιθανότητα μη σωστής κατανομής του προσωπικού

Έλλειψη τεχνικού συντονισμού μεταξύ διαφορετικών έργων

Επιβαρύνει τα γενικά διοικητικά έξοδα (overheads), καθώς

μπορεί να υπάρχουν χρονικά διαστήματα κατά τα οποία δεν

απασχολούνται όλες οι Ομάδες Έργου.


Οργανωτική Δομή Πίνακα

Προσπάθεια συνδυασμού των πλεονεκτημάτων των δύο προηγούμενων οργανωτικών δομών

Το προσωπικό που απασχολείται στις δραστηριότητες του Έργου είναι προσωπικό που υπάγεται σε μία ή περισσότερες λειτουργικές μονάδες (τμήματα).

Για σχετικά με το Έργο ζητήματα, τα μέλη (προσωπικό) της Ομάδας Έργου αναφέρονται στον Υπεύθυνο Συντονιστή, που είναι υπεύθυνος για την έγκαιρη ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων του Έργου.

Για επιχειρησιακά ζητήματα, τα μέλη της Ομάδας Έργου αναφέρονται στους Υπεύθυνους Συντονιστές των αντίστοιχων λειτουργιών

Ο Υπεύθυνος Συντονιστής συνεργάζεται με τον Υπεύθυνο Λειτουργίας για να διαμορφώσει τις απαιτήσεις πόρων και να προγραμματίσει τη χρησιμοποίησή τους στο Έργο



Κανόνες της δομής πίνακα

Όλα τα στελέχη του οργανισμού συμμετέχουν στην εκπόνηση έργων

Προκαθορισμένος τρόπος επικοινωνίας μεταξύ των διευθυντικών στελεχών

Προκαθορισμένες μέθοδοι για την διαχείριση διαμαχειών (conflict resolution)

Οι υπεύθυνοι έργων και οι υπεύθυνοι των λειτουργικών μονάδων συμμετέχουν στην κατανομή του ανθρωποχρόνου και στην κατανομή των εργασιών

Οι ομάδες εκπόνησης έργων λειτουργούν σαν αυτόνομες μονάδες κατά την διάρκεια της υλοποίησης των έργων


Τρεις μορφές οργανωτικής δομής πίνακα

Αδύναμος(weak/functional matrix)

Ισορροπημένος(balanced matrix)

Δυνατός(strong/project matrix)



Οργανωτική Δομή Αδύναμου Πίνακα

Ο υπεύθυνος έργου επιβλέπει το έργο οριζόντια στις

διάφορες λειτουργικές μονάδες

Έχει περιορισμένη εξουσία στους υπεύθυνους λειτουργιών,

στο σχεδιασμό και το συντονισμό του έργου



Οργανωτική Δομή Δυνατού Πίνακα

Ο υπεύθυνος έργου επιβλέπει το έργο και είναι υπεύθυνος

για την ολοκλήρωσή του

Η ανάμειξη των υπεύθυνων λειτουργιών περιορίζεται στην

ανάθεση προσωπικού και στην παροχή εξειδικευμένων

συμβουλών



Οργανωτική Δομή Ισορροπημένου Πίνακα

Ο υπεύθυνος έργου επιβλέπει το έργο και συνεργάζεται

ισότιμα με τους υπεύθυνους λειτουργιών

Ο υπεύθυνος έργου και οι υπεύθυνοι λειτουργιών

διαχειρίζονται από κοινού το έργο




Οι λειτουργικές μονάδες έχουν ρόλο υποστήριξης της

εκπόνησης των έργων

Ελαχιστοποίηση του κόστους των έργων με χρήση "κοινών"

πόρων

Εύκολη ανάπτυξη τεχνικής υποδομής και τεχνογνωσίας

Εξισορρόπηση κόστους, χρόνου και απόδοσης στην

υλοποίηση των έργων




Πολυδιάστατη ροή πληροφοριών

Πολυδιάστατη ροή εργασίας

Διπλό σύστημα αναφορών

Αύξηση των αναγκών για τον διοικητικό μηχανισμό

Διαφοροποίηση στόχων μεταξύ λειτουργικών μονάδων και διοίκησης έργων

Η διαχείριση διαμαχειών και συγκρούσεων είναι μία συνεχής διαδικασία

ΕΝΟΤΗΤΑ 4

Προγραμματισμός Έργων


Προγραμματισμός Έργου

Περιλαμβάνει τον προγραμματισμό του συνόλου των παραμέτρων του Έργου. Στη φάση αυτή θα πρέπει να εκπονούνται τα παρακάτω σχέδια/ προγράμματα :

Σχέδιο Έργου το οποίο περιλαμβάνει:

- Χρονοδιάγραμμα Δραστηριοτήτων (ορισμός της διαδοχής δραστηριοτήτων και εργασιών, χρονικός προγραμματισμός),

- Σχέδιο Διαχείρισης Πόρων (καθορισμός ανθρώπινων πόρων, εξοπλισμού/μηχανημάτων, υλικών αναγκαίων για κάθε εργασία/ στάδιο), και

- Πρόγραμμα Κόστους (προσδιορισμός των στοιχείων κόστους και του χρόνου πραγματοποίησής τους)


Σχέδιο Διαχείρισης Κινδύνων. Περιλαμβάνει τους πιθανούς κινδύνους και τις ενέργειες για την αντιμετώπισή τους.

Σχέδιο Ποιότητας. Θέτει τους στόχους ποιότητας για τα παραδοτέα του Έργου και ορίζει τις διεργασίες διασφάλισης και ελέγχου ποιότητας.

Σχέδιο Διαχείρισης Αλλαγών. Ορίζει τη διεργασία διαχείρισης αιτήσεων για αλλαγές που έχουν άμεση επίπτωση στο αντικείμενο, το κόστος, το χρονοδιάγραμμα ή την ποιότητα του Έργου.

Σχέδιο Αποδοχής Παραδοτέων. Θέτει τα κριτήρια αποδοχής για τα παραδοτέα του Έργου και ορίζει τις διεργασίες για την εκτέλεση των δοκιμών αποδοχής.

Σχέδιο Επικοινωνίας. Αναφέρεται στις πληροφορίες που πρέπει να διανέμονται στα ενδιαφερόμενα μέρη και στις μεθόδους που είναι δυνατόν να χρησιμοποιούνται για τη διανομή τους.



Ανάπτυξη Χρονοδιαγράμματος Δραστηριοτήτων

Το Χρονοδιάγραμμα Δραστηριοτήτων (Activities Schedule)

αποτελεί τη σπονδυλική στήλη κάθε Έργου και είναι σημαντικό για ένα επιτυχές αποτέλεσμα.

Παρέχει στο σύνολο του εμπλεκόμενου στο Έργο προσωπικού τη δυνατότητα διαμόρφωσης κοινής αντίληψης αναφορικά με το τι απαιτείται, πώς αυτό θα επιτευχθεί, πότε θα επιτευχθεί και ποιος θα είναι υπεύθυνος για το επιτυχές αποτέλεσμα κάθε δραστηριότητας.

Αποτελεί τη βάση αναφοράς για την παρακολούθηση και τον έλεγχο της προόδου υλοποίησης του Έργου.


Βήματα ανάπτυξης Χρονοδιαγράμματος Δραστηριοτήτων

� Εφαρμογή της Αναλυτικής Δομής Εργασιών για την υποδιαίρεση των

κύριων παραδοτέων του Έργου σε μικρότερες, καλύτερα διαχειρίσιμες

συνιστώσες, με βάση το αντικείμενο του Έργου.

Προσδιορισμός των δραστηριοτήτων που είναι αναγκαίες για την

παραγωγή των παραδοτέων του Έργου και διάσπαση των δραστηριοτήτων

σε καλύτερα διαχειρίσιμες εργασίες.

Καθορισμός της διαδοχής των δραστηριοτήτων (δηλ. με ποια σειρά θα

πρέπει να υλοποιούνται συνδεόμενες δραστηριότητες;) και των εξαρτήσεων

μεταξύ τους (δηλ. εξαρτάται η δραστηριότητα από την έναρξη ή την

ολοκλήρωση κάποιας άλλης δραστηριότητας;).

Εκτίμηση διάρκειας δραστηριοτήτων/ εργασιών.

Χρονικός προγραμματισμός δραστηριοτήτων, με τον ορισμό

ημερομηνιών έναρξης και ολοκλήρωσης κάθε δραστηριότητας.


Εφαρμογή Αναλυτικής Δομής Εργασιών - Work

Breakdown Structure (WBS)

Αποτελεί μία μέθοδο προσανατολισμένη στα παραδοτέα με

την ομαδοποίηση των συνιστωσών του Έργου.

Η WBS υποδιαιρεί το αντικείμενο εργασιών σε πακέτα

εργασίας τα οποία μπορούμε να εκτιμήσουμε και να

προγραμματίσουμε και να αναθέσουμε την ευθύνη

ολοκλήρωσης.

Η WBS είναι διαδοχή παραδοτέων στην οποία ο στόχος

του έργου αναλύεται σε υποπροϊόντα, σύνολα μερών και

συστατικά μέρη.

Βήματα WBS

Βήμα 1ο : Προσδιορίζoυμε τα κύρια παραδοτέα του Έργου

Βήμα 2ο : Εκτιμούμε αν το επίπεδο ανάλυσης επιτρέπει να διαμορφωθούν επαρκείς

εκτιμήσεις κόστους και διάρκειας για κάθε παραδοτέο. Άν για ορισμένα

παραδοτέα το επίπεδο ανάλυσης δεν είναι επαρκές, προχωρούμε σε περαιτέρω

ανάλυση (βήμα 3). Για τα παραδοτέα που εκτιμάτε ότι δεν χρειάζεται περαιτέρω

ανάλυση, επαληθηθεύουμε την ορθότητα της ανάλυσης (βήμα 4).

Βήμα 3ο : Προσδιορίζουμε τις συστατικές συνιστώσες των παραδοτέων. Οι συστατικές

συνιστώσες θα πρέπει να περιγράφονται με όρους επαληθεύσιμων αποτελεσμάτων,

ώστε να διευκολύνεται η μέτρηση της απόδοσης. Επαναλαμβάνουμε το βήμα 2 για

κάθε συστατική συνιστώσα και ελέγχουμε αν απαιτείται περαιτέρω ανάλυση.

Βήμα 4ο : Επαληθεύουμε την ορθότητα της ανάλυσης.

- Είναι η ανάλυση στα επιμέρους στοιχεία αναγκαία αλλά και επαρκής για την

ολοκλήρωση του αναλυθέντος στοιχείου; Αν όχι, οι συστατικές συνιστώσες πρέπει

να τροποποιηθούν.

- Είναι κάθε στοιχείο σαφώς ορισμένο; Αν όχι, οι περιγραφές πρέπει να

αναθεωρηθούν.

- Είναι δυνατόν να καταρτιστεί κατάλληλο χρονοδιάγραμμα και προϋπολογισμός για

κάθε στοιχείο; Αν όχι, χρειάζεται να γίνουν τροποποιήσεις ώστε να παρέχεται

επαρκής διαχειριστικός έλεγχος (management control).

Προγραμματισμός Έργου - WBS


Αναπαράσταση WBS για έργο κατασκευής


Δομική ανάλυση κατανομής συμβάσεων ανά εργολάβο και

προμηθευτή



WBS ανάλυση με χρήση υποέργου


WBS ανάλυση με βάση το επίπεδο κινδύνου και αβεβαιότητας


WBS – υποδιαίρεση με βάση σύστημα αρίθμησης


Προγραμματισμός Έργου -

Σχεδιασμός Δικτύου Έργου


ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ

Δραστηριότητα είναι ένα τμήμα του έργου το

οποίο απαιτεί πόρους και έχει σαφώς καθορισμένη αρχή και πέρας.

Πλασματική δραστηριότητα είναι μία δραστηριότητα που δεν απαιτεί πόρους και χρησιμοποιείται μόνο για να εξασφαλίσει τη σχέση χρονικής εξάρτησης μεταξύ των δραστηριοτήτων του έργου.

Ορισμοί


Στα δίκτυα του έργου κάθε δραστηριότητα αναπαρίσταται

από έναν σύνδεσμο.

Δραστηριότητες

Κάθε πλασματική δραστηριότητα αναπαρίσταται από

ένα διακεκομμένο βέλος


Γεγονότα

Τα σημεία έναρξης και πέρατος κάθε

δραστηριότητας ονομάζονται γεγονότα.

Τα γεγονότα αποτελούν τους κόμβους του δικτύου που απεικονίζει το έργο.

Κάθε δραστηριότητα ορίζεται από ένα γεγονός

πέρατος και ένα γεγονός αρχής.


Σχεδιασμός δικτύου

Βασικοί Κανόνες Σχεδιασμού Δικτύων

Η περάτωση όλων των δραστηριοτήτων που προηγούνται μιας δραστηριότητας είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την έναρξη της δραστηριότητας που ακολουθεί.

Δραστηριότητες που δεν έχουν προαπαιτούμενες αρχίζουν με την έναρξη του έργου.

Η χρονική ακολουθία δραστηριοτήτων δηλώνεται από τον τρόπο απεικόνισης των δραστηριοτήτων.



Η δραστηριότητα Α πρέπει να περατωθεί πριν την έναρξη

της δραστηριότητας Β.

Α Β



Οι δραστηριότητες Α και Β μπορούν να εκτελεστούν

ταυτόχρονα.

Α

Β



Δύο δραστηριότητες δεν μπορούν να έχουν κοινά γεγονότα

αρχής και πέρατος.

Α

Β

Β

Α



Κάθε δίκτυο έχει μόνο ένα γεγονός αρχής και ένα γεγονός

πέρατος.



Σε ένα δίκτυο δεν επιτρέπεται η ύπαρξη κυκλικών διαδρομών.


Υποδραστηριότητες

A

B

C

D E F

G

Λεπτομερείς


Λεπτομερείς


Καθορισμός αλληλουχίας δραστηριοτήτων


PERT και CPM

PERT: Program Evaluation and Review Technique

CPM: Critical Path Method

Γράφημα με κόμβους (γεγονότα) και κλάδους (δραστηριότητες)

Γραφική απεικόνιση των εξαρτήσεων των δραστηριοτήτων

Εκτίμηση διάρκειας του έργου

Καταδεικνύουν τις κρίσιμες δραστηριότητες

Δείχνουν ποιες καθυστερήσεις δε θα επηρεάσουν το έργο


Προσδιορισμός όλων των δραστηριοτήτων που ανήκουν στο έργο

Προσέγγιση βήμα-βήμα (step by step approach) στην κατάρτιση αναλυτικού

χρονοδιαγράμματος δραστηριοτήτων.

Βήμα 1ο: Σύνταξη καταλόγου Κύριων Δραστηριοτήτων. Χρησιμοποιούμε ως βάση την

WBS. Προσδιορίζουμε όλες τις δραστηριότητες που απαιτούνται για τη δημιουργία των

προϊόντων ή την υλοποίηση των παραδοτέων που έχουν προσδιοριστεί και παρουσιάζονται

στο Επίπεδο 1 και, στη συνέχεια, συντάσσουμε ένα κατάλογο με αυτές.

Βήμα 2ο: Διάσπαση των Δραστηριοτήτων σε Διαχειρίσιμες Εργασίες. Σκοπός της

διάσπασης είναι να καταστούν οι δραστηριότητες απλές ώστε να είναι εύκολη η οργάνωση

και διαχείρισή τους. Κανονικά οι προσδιοριζόμενες εργασίες θα πρέπει να οδηγούν στα

προϊόντα/ παραδοτέα που παρουσιάζονται στο Επίπεδο 2 της Αναλυτικής Δομής

Εργασιών. Η διάσπαση θα πρέπει να σταματά μόλις επιτευχθεί επαρκές επίπεδο

ανάλυσης που επιτρέπει να εκτιμήσουμε το χρόνο και τους πόρους που απαιτούνται για

την υλοποίηση της εργασίας.

Η κύρια διαφορά μεταξύ της διάσπασης σε αυτή την περίπτωση και της ανάλυσης

κατά την ανάπτυξη της Αναλυτικής Δομής Εργασιών,είναι ότι εδώ τα τελικά

αποτελέσματα περιγράφονται ως δραστηριότητες και όχι ως παραδοτέα.

Σχεδιασμός Δραστηριοτήτων


Αλληεξαρτήσεις

Τέσσερα είδη αλληλεξαρτήσεων, ωστόσο αυτό που χρησιμοποιείται συχνότερα είναι η αλληλεξάρτηση τύπου Τέλος-Αρχή (Finish to Start):

•Τέλος-Αρχή (Finish to Start, FS): Στην περίπτωση αυτή, η εργασία της δραστηριότητας που έπεται δεν μπορεί να ξεκινήσει πριν ολοκληρωθεί η εργασία της δραστηριότητας που προηγείται.

Τέλος-Τέλος (Finish to Finish, FF): Στην περίπτωση αυτή, η ολοκλήρωση της εργασίας της δραστηριότητας που έπεται εξαρτάται από την ολοκλήρωση της εργασίας της δραστηριότητας που προηγείται.

Αρχή-Αρχή (Start to Start, SS): Στην περίπτωση αυτή, η έναρξη της εργασίας της δραστηριότητας που έπεται εξαρτάται από την έναρξη της εργασίας της δραστηριότητας που προηγείται.

Αρχή-Τέλος (Start to Finish, SF): Στην περίπτωση αυτή (που χρησιμοποιείται σπάνια), η ολοκλήρωση της εργασίας της δραστηριότητας που έπεται εξαρτάται από την έναρξη της εργασίας της δραστηριότητας που προηγείται.

Σχεδιασμός Δραστηριοτήτων


Παράδειγμα

Επίλυση Δικτύου με τη Μέθοδο της

Κρίσιμης Διαδρομής (Critical Path

Method) CPM


Προσδιορισμός του πότε μπορεί να εκτελεστεί κάθε

δραστηριότητα του έργου, και ειδικότερα του :

Ενωρίτερου και αργότερου χρόνου κάθε γεγονότος

Ενωρίτερου και αργότερου χρόνου αρχής και τέλους των


Των Κρίσιμων και μη κρίσιμων δραστηριοτήτων

Της Κρίσιμης διαδρομής

Των Χρονικών περιθωρίων κάθε δραστηριότητας

Χρονική επίλυση δικτύων


Ενωρίτεροι χρόνοι:

Ενωρίτερος χρόνος έναρξης – ΕΧΕ ( start Earliest Time) μιας

δραστηριότητας που εκφράζει την ενωρίτερη χρονική στιγμή έναρξης της

δραστηριότητας

Ενωρίτερος χρόνος Τέλους – ΕΧΤ ( Finish Earliest Time ) εκφράζει

την ενωρίτερη χρονική στιγμή που μπορεί να τελειώσει η δραστηριότητα.

Βραδύτεροι χρόνοι

Βραδύτερος χρόνος Έναρξης (Start Latest Time ) μιας

δραστηριότητας που εκφράζει την βραδύτερη χρονική στιγμή έναρξης της

δραστηριότητας

Βραδύτερος χρόνος Τέλους (Finish Latest Time ) μιας

δραστηριότητας που εκφράζει την βραδύτερη χρονική στιγμή που μπορεί

να τελειώσει η δραστηριότητα.

Έννοιες στη CPM


Περιθώριο χρόνου

Συνολικό Περιθώριο χρόνου- ( Total Float, Total Slack )

δηλώνει το μέγιστο χρονικό διάστημα κατά το οποίο μπορεί

μια δραστηριότητα να υπερβεί την προγραμματισμένη

διάρκειά της χωρίς να μεγαλώσει η συνολική διάρκεια του

Έργου.

Όταν το ΣΠΧ είναι ίσο με το μηδέν, η δραστηριότητα

ονομάζεται κρίσιμη.

Η κρισιμότητα μιας δραστηριότητας είναι σημαντική διότι η

υπέρβαση της προγραμματισμένης διάρκειας μιας κρίσιμης

δραστηριότητας μετατρέπεται στην ουσία σε υπέρβαση της

διάρκειας ολόκληρου του Έργου

Έννοιες στη CPM


Υπολογισμός Ενωρίτερων χρόνων

Ο υπολογισμός των ενωρίτερων χρόνων των γεγονότων γίνεται ξεκινώντας από

την αρχή προς το τέλος του Δικτύου, θέτοντας ως ενωρίτερο χρόνο του πρώτου

γεγονότος του Δικτύου την τιμή μηδέν. Ο ενωρίτερος χρόνος ενός γεγονότος

προκύπτει ως εξής:

Αν στο γεγονός καταλήγει μια διαδρομή ο ενωρίτερος χρόνος του γεγονότος

είναι ο ενωρίτερος χρόνος του αμέσως προηγούμενου συν τη διάρκεια της

δραστηριότητας. Δηλαδή

100/ΧΔi,j

ΕΧj = Εχi + ΧΔi,j

Αν στο γεγονός καταλήγουν πάνω από μία διαδρομή ο ενωρίτερος χρόνος του

γεγονότος είναι η μεγαλύτερη ενωρίτερη χρονική διαδρομή.

Χρονική επίλυση Δικτύου

i

ΕΧi ΒΧi

j

ΕΧj ΒΧj


Έστω το παρακάτω δίκτυο όπου ως χρονικές μονάδες

λαμβάνονται οι εργατοημέρες

Χρονική επίλυση Δικτύου – Παράδειγμα 1

1

ΕΧ1 ΒΧ1

2

ΕΧ2 ΒΧ2

3

ΕΧ3 ΒΧ3

4

ΕΧ4 ΒΧ4

5

ΕΧ5 ΒΧ5

6

ΕΧ6 ΒΧ6

300/6

400/6

500/4

600/3

700/3

100/3

200 /4

Α. Δημητριάδης: Διοίκηση –Διαχείριση Έργου. Εκδόσεις Νέων

Τεχνολογιών


Υπολογισμός Ενωρίτερων Χρόνων

ΕΧ1 = 0 ( Γεγονός αρχής του Δικτύου )

ΕΧ2 = ΕΧ1 + ΧΔ1,2 = 0 + 3 = 3

ΕΧ2 =ΕΧ1 +ΧΔ1,3 =0 +4 =4

Επειδή στο γεγονός 4 καταλήγουν δύο Διαδρομές:

α) η 1,2,4 με χρονική διάρκεια ΕΧ2 +ΧΔ2,4 = 3 +6 =9

β) η 1,3,4 με χρονική διάρκεια ΕΧ3 +ΧΔ3,4 = 4 +6 =10

ΕΧ4 =10 max(9,10)

EX5 =EX3 +ΔΧ3,5 = 4 +4 =8

Επειδή στο γεγονός 6 καταλήγουν δύο Διαδρομές από το 4 και το 5 έχουμε:

α) ΕΧ4 +ΔΧ4,6 = 10 +3 = 13

β) ΕΧ5+ΔΧ5,6 = 8 +3 = 11

ΕΧ6 = 13 max( 11,13)

Συνεπώς η μικρότερη χρονική διάρκεια του Έργου θα είναι 13 ημέρες



Υπολογισμός Βραδύτερων χρόνων

Ο υπολογισμός των βραδύτερων χρόνων του Δικτύου γίνεται

αντίστροφα σε σχέση με τον υπολογισμό των ενωρίτερων χρόνων

ξεκινώντας από το τέλος προς την αρχή του Δικτύου.

Βραδύτερος χρόνος για το τελικό γεγονός τίθεται ο τακτός χρόνος

ολοκλήρωσης του Έργου ή σε περίπτωση που δεν δίνεται τίθεται ίσος

προς τον ενωρίτερο χρόνο του τελικού γεγονότος .

Αν σ΄ένα γεγονός καταλήγει μια μόνο διαδρομή ο Βραδύτερος χρόνος

του γεγονότος είναι ο βραδύτερος χρόνος του αμέσως προηγούμενου

γεγονότος μείον τη διάρκεια της δραστηριότητας. Δηλαδή:

ΒΧΤj = ΒΧΤj - ΧΔi,j

Αν σε αυτό το γεγονός καταλήγουν πάνω από μία διαδρομή ο

βραδύτερος χρόνος του γεγονότος είναι η μικρότερη χρονικά διαδρομή.



Το Δίκτυο του παραδείγματος με ενσωματωμένους τους Ενωρίτερους χρόνους που

υπολογίστηκαν προηγουμένως


1

0 ΒΧ2

2

3 ΒΧ2

3

4 ΒΧ3

4

10 ΒΧ4

5

8 ΒΧ5

6

13 ΒΧ6

300/6

400/6

500/4

600/3

700/3

100/3

200 /4


Υπολογισμός Βραδύτερων Χρόνων

ΒΧ6 = ΕΧ6 = 13 ( στο παράδειγμα δεν ορίζεται τακτός χρόνος).

ΒΧ5 = ΒΧ6 – ΧΔ5,6 = 13 – 3 = 10

ΒΧ4 = ΒΧ6 – ΧΔ4,6 = 13-3 = 10

Στο γεγονός 3 καταλήγουν δύο διαδρομές:

α) από το 4 και το οποίο είναι ΒΧ4 – ΧΔ3,4 = 10 - 6 = 4

β)από το 5 και το οποίο είναι ΒΧ5 – ΧΔ3,5 = 10- 4 = 6

Συνεπώς ΒΧ3 = 4 = min (4,6)

ΒΧ2 = ΒΧ4 – ΧΔ2,4 = 10 - 6 = 4

Στο γεγονός 1 καταλήγουν δύο διαδρομές :

α) από το 2 και το οποίο δίνει ΒΧ2 – ΧΔ1,2 = 4 –3 = 1

β) από το 3 και το οποίο δίνει ΒΧ3 –ΧΔ1,3 = 4 – 4 = 0

Συνεπώς ΒΧ1 = 0 = min (0,1)



Περιθώρια Χρόνου

Τα περιθώρια χρόνου υπολογίζονται ως εξής:

Συνολικό περιθώριο χρόνου: ΣΠΧ = ΒΧj – EXi – ΧΔ i, j

Όταν ΣΠΧ = 0 τότε η δραστηριότητα είναι κρίσιμη.



Υπολογισμός Χρονικών Περιθωρίων


1

0 0

2

3 4

3

4 4

4

10 10

5

8 10

6

13 13

300/6

400/6

500/4

600/3

700/3

100/3

200 /4



Για τη δραστηριότητα 100:

ΣΠΧ100 = ΒΧ2 – ΕΧ1 – ΧΔ1,2 = 4 - 0 - 3 = 1


ΣΠΧ200 = ΒΧ3– ΕΧ1 – ΧΔ1,3= 4 - 0 - 4 = 0


ΣΠΧ300 = ΒΧ4– ΕΧ2 – ΧΔ2,4 = 10 - 3 - 6 = 1


ΣΠΧ400 = ΒΧ4 – ΕΧ3– ΧΔ3,4 = 10 - 4 - 6 = 0


ΣΠΧ500 = ΒΧ5 – ΕΧ3 – ΧΔ3,5 = 10 - 4 - 4 = 2





ΣΠΧ600 = ΒΧ6– ΕΧ4– ΧΔ4,6 = 13 - 10 - 3 = 0


ΣΠΧ700 = ΒΧ6 – ΕΧ5 – ΧΔ5,6= 13 - 8 - 3 = 2

Κρίσιμη Διαδρομή είναι η 1,3,4,6 αφού οι Δραστηριότητες 200,400,600 έχουν

ΣΠΧ = 0



MAΡ AΠΡ MAΙ ΙΟΥΝ ΙΟΥΛ AΥΓ ΣΕΠ ΟΚΤ NOΕ ΔΕΚ

Εύρεση εγκαταστάσεων

Συνεντεύξεις προσωπικού

Πρόσληψη προσωπικού

Παραγγελία επίπλων

Εγκατάσταση τηλεφώνων

Τοποθέτηση επίπλων

Μετακόμιση, έναρξη

Παράδειγμα 2

Δραστηριότητες

Εγκατάσταση Εταιρείας


Δραστηριότητες στους κλάδους

1

2

3

4

5 6

Εγκατα-

στάσεις

Παραγγελία

επίπλων

Τοποθέτηση

επίπλων

Συνέντευξη Πρόσληψη

προσωπικού

Τηλέφωνα

Έναρξη


Δίκτυο Παραδείγματος 2

1

2

3

4

5 6

Εγκαταστάσεις

Παραγγελία

επίπλων Τοποθετήσεις

επίπλων

Συνεντεύξεις Πρόσληψη

προσωπικού

Τηλεφωνία

Μετακόμιση

1


Λύση Παραδείγματος 2

Διαδρομή Διάρκεια

(εβδομάδες)

Περιθώριο

1-2-4-5-6

1-2-5-6

1-3-5-6

18

20

14

2

0

6

Κρίσιμη διαδρομή


Παράδειγμα 3: Αλληλουχία Δραστηριοτήτων

Δραστηριότητα Διάρκεια Προηγούμενη

Α 3 -

B 4 -

C 6 A

D 3 B

E 4 C

F 3 D

G 2 D

H 2 F

I 2 F

J 2 -

K 4 H

L 10 J

M 4 L,I,K,E,G

N 2 M


Κατασκευή διαγράμματος CPM

1

Δραστηριότητα Προηγούμενη A - B - C A D B E C F D G D H F I F J - K H L J M L,I,K,E,G N M



1 3 A




1 3 A

2

J




1 3 A

2

4

J

B

6

D




1 3 A

2

4

J

B

6

D

5 C

9 E




1 3 A

2

4

J

B

6

D

5 C

9 E

G




1 3 A

2

4

J

B

6

D

5 C

9 E

G

L




1 3 A

2

4

J

B

6

D

5 C

9 E

G

L

7 F

I




1 3 A

2

4

J

B

6

D

5 C

7 F

8 H

9 E

G

I K

L



1 3 A

2

4

J

B

6

D

5 C

7 F

8 H

9 E

G

I K

L

10 M

11 N




Κατασκευή διαγράμματος CPM:

Προσθήκη Χρόνων

1 3 A (3)

2

4

J (2)

B (4)

6

D (3)

5 C (6)

7 F (3)

8 H (2)

9 E (4)

G (2)

I (2) K (4)

L (10)

10 M (4)

11 N (2)



1 3 A (3)

2

4

J (2)

B (4)

6

D (3)

5

7 F (3)

8 H (2)

9 E (4)

G (2)

I (2) K (4)

L (10)

10 M (4)

11 N (2)

Διάρκειες διαδρομών:

A-C-E-M-N = 19

Διαδρομή A-C-E-M-N

C (6)


1 3 A (3)

2

4

J (2)

B (4)

6

D (3)

5 C (6)

7 F (3)

8 H (2)

9 E (4)

G (2)

I (2) K (4)

L (10)

10 M (4)

11 N (2)


A-C-E-M-N = 19

B-D-F-H-K-M-N = 22

Διαδρομή B-D-F-H-K-M-N


1 3 A (3)

2

4

J (2)

B (4)

6

D (3)

5 C (6)

7 F (3)

8 H (2)

9 E (4)

G (2)

I (2) K (4)

L (10)

10 M (4)

11 N (2)


A-C-E-M-N = 19

B-D-F-H-K-M-N = 22

B-D-F-I-M-N = 18

Διαδρομή B-D-F-I-M-N


1 3 A (3)

2

4

J (2)

B (4)

6

D (3)

5 C (6)

7 F (3)

8 H (2)

9 E (4)

G (2)

I (2) K (4)

L (10)

10 M (4)

11 N (2)

Διαδρομή B-D-G-M-N


A-C-E-M-N = 19

B-D-F-H-K-M-N = 22

B-D-F-I-M-N = 18

B-D-G-M-N = 15


1 3 A (3)

2

4

J (2)

B (4)

6

D (3)

5 C (6)

7 F (3)

8 H (2)

9 E (4)

G (2)

J (2) K (4)

L (10)

10 M (4)

11 N (2)

Διαδρομή J-L-M-N


A-C-E-M-N = 19

B-D-F-H-K-M-N = 22

B-D-F-I-M-N = 18

B-D-G-M-N = 15

J-L-M-N = 18


Κρίσιμη Διαδρομή

Η Κρίσιμη Διαδρομή είναι η Μακρύτερη

Διαδρομή από τον αρχικό στον τελικό

Κόμβο του δικτύου


1 3 A (3)

2

4

J (2)

B (4)

6

D (3)

5 C (6)

7 F (3)

8 H (2)

9 E (4)

G (2)

I (2) K (4)

L (10)

10 M (4)

11 N (2)

Κρίσιμη Διαδρομή


A-C-E-M-N = 19

B-D-F-H-K-M-N = 22

B-D-F-I-M-N = 18

B-D-G-M-N = 15

J-L-M-N = 18


Ολοκληρωμένος πίνακας δραστηριοτήτων

Δραστηριότητα Διάρκεια Προηγούμενη ES LS EF LF

Α 3 - 0 3 3 6

B 4 - 0 0 4 4

C 6 A 3 6 9 12

D 3 B 4 4 7 7

E 4 C 9 12 13 16

F 3 D 7 7 10 10

G 2 D 7 14 9 16

H 2 F 10 10 12 12

I 3 F 10 13 13 16

J 2 - 0 4 2 6

K 4 H 12 12 16 16

L 10 J 2 6 12 16

M 4 L,I,K,E,G 16 16 20 20

N 2 M 20 20 22 22


Κρίσιμη Διαδρομή: B-D-F-H-K-M-N

Δραστηριότητ

α

Διάρκεια Προηγούμεν

η

ES LS EF LF Περιθώρι

ο

Α 3 - 0 3 3 6 3

B 4 - 0 0 4 4 0

C 6 A 3 6 9 12 3

D 3 B 4 4 7 7 0

E 4 C 9 12 13 16 3

F 3 D 7 7 10 10 0

G 2 D 7 14 9 16 7

H 2 F 10 10 12 12 0

I 3 F 10 13 13 16 3

J 2 - 0 4 2 6 4

K 4 H 12 12 16 16 0

L 10 J 2 6 12 16 4

M 4 L,I,K,E,G 16 16 20 20 0

N 2 M 20 20 22 22 0

Μέθοδος (PERT)

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Xρησιµοποιείται για τον προγραµµατισµό(scheduling) των επιµέρους δραστηριοτήτων(activities) που συνθέτουν ένα έργο (project).

Η µέθοδος PERT µπορεί να χρησιµοποιηθεί στον εντοπισµό

- των νωρίτερων και αργότερων χρόνων εκκίνησης και

τερµατισµού για κάθε δραστηριότητα

- του συνολικού χρόνου ολοκλήρωσης του έργου

- της περίσσειας χρόνου (slack) κάθε δραστηριότητας.

Μια κρίσιµη διαδροµή (critical path) για το δίκτυο είναι η διαδροµή που αποτελείται από δραστηριότητες που έχουν µηδενική περίσευμα χρόνου.

Δίκτυο PERT

Ένα δίκτυο PERT απεικονίζει τις δραστηριότητες που

προηγούνται / προαπαιτούνται κάθε δραστηριότητας.

Οι κόµβοι του δικτύου απεικονίζουν τις δραστηριότητες του

έργου.

Τα βέλη του συνδέουν συνεχόµενες δραστηριότητες και

Η κατεύθυνση των βελών του δικτύου δείχνει ποιά

προηγείται και ποιά έπεται σε κάθε ζεύγος συνεχόµενων

δραστηριοτήτων.

Αναλύσεις PERΤ

Πιθανολογική (probabilistic) ανάλυση PERT

- Προσέγγιση εκτίµησης 3 χρόνων (κατανοµή Βήτα)

- Μέσοι χρόνοι (εκτιµώµενοι χρόνοι)

- Διακύµανση χρόνου

Καθορισµένη (determinstic) ανάλυση PERT

- Νωρίτεροι χρόνοι

- Αργότεροι χρόνοι

- Περίσσειες χρόνοι

PERT / Κόστος

- Αναµενόµενο κόστος: ρήτρες για τη µη έγκαιρη

ολοκλήρωση µέρους ή ολόκληρου του έργου.

Υπολογισμός Στοχαστικών Χρόνων Δραστηριοτήτων (PERT)

Τρεις χρονικές εκτιμήσεις

– αισιόδοξη (a)

– πιο πιθανή (m)

– απαισιόδοξη (b)

Στατιστική κατανομή (βήτα) χρονικής διάρκειας δραστηριότητας

Στοχαστικές εκτιμήσεις

Έναρξη Αισιόδοξος

χρόνος

Πιο πιθανός

χρόνος

Απαισιόδοξος

χρόνος

o p m te

Παράδειγμα (PERT)

3-4-5

d

3-5-7

e

5-7-9

f

2-4-6

b

4-6-8

h

Αισιόδοξος

χρόνος

Πιο πιθανός

χρόνος

Απαισιόδοξος

χρόνος

ΕΝΟΤΗΤΑ 5

Προγραμματισμός και

Κατανομή Πόρων

Εκτίμηση Πόρων

Η εκτίμηση πόρων συνδέεται με το αντικείμενο των

εργασιών και την αναλυτική προσμέτρηση των υλικών.

Με βάση τη περιγραφή αυτή μετατρέπουμε το αντικείμενο

εργασιών σε εργατοώρες ανά μονάδα «Χ».

Το επόμενο βήμα είναι να υπολογιστεί η σχέση διάρκειας

της δραστηριότητας και το μέγεθος των πόρων που απαιτεί.

Παράδειγμα: Ανέγερση μεταλλικής κατασκευής 12 τόνων

Για να εκτελεστεί η εργασία χρειάζεται :

Χρόνος εργασίας 150 ανθρωποώρες ανά τόνο

10 - ώρες βάρδιες ανά ημέρα τότε:

Εκτίμηση Πόρων

Αντιστοιχία πόρων / Διάρκειας

Μεταβάλλοντας τη διαθεσιμότητα πόρων μεταβάλλεται

η διάρκεια των δραστηριοτήτων

Πρόβλεψη Πόρων

Η πρόβλεψη πόρων παρουσιάζονται σε πίνακα. Τα πεδία που

χρησιμοποιούν συνήθως όλα τα λογισμικά πακέτα διαχείρισης είναι:

Αρ. Δραστηριότητας Τύπος Πόρων Ποσότητα ανά

Ημέρα

Διάρκεια Πόρων Χρόνος

Προπορείας

100 Ερευνητής 2 2 0



Ιστόγραμμα Πόρων

Επιβάρυνση Πόρων

Υπερ-επιβάρυνση πόρων : Οι προβλεπόμενοι πόροι για τις

ανάγκες του έργου υπερβαίνουν τους διαθέσιμους

Υπο-επιβάρυνση : Υποαπασχόληση των διατιθέμενων πόρων.

Επιρεάζει σημαντικά την κερδοφορία της επιχείρισης

Επιβάρυνση Πόρων

Τρόποι Αντιμετώπισης

Εξομάλυνση Πόρων: Αρχικά διαθέτουμε τους απαραίτητους

πόρους στις κρίσιμες διαδρομές και μετά μετακινούμε τις υπόλοιπες

δραστηριότητες για να μειώσουμε την υπερ-επιβάρυνση ή την

υποαπασχόληση των πόρων

Προγραμματισμός Πόρων για οριοθετημένο χρόνο: Η

ολοκλήρωση του έργου δεν μπορεί να μετατεθεί. Οι υπερ-επιβάρυνση

αντιμετωπίζεται με αύξηση του αριθμού των πόρων

Προγραμματισμός Πόρων για οριοθετημένο αριθμό

πόρων: η ημερομηνία ολοκλήρωσης του έργου θα πρέπει να

μετακινηθεί για να αντιμετωπιστούν οι υπερ-βαρύνσεις πόρων

Αύξηση Πόρων: Για την αντιμετώπιση των υπερ-βαρύνσεων

Μείωση Πόρων: Για την αντιμετώπιση της υποαπασχόλησης

Εξομάλυνση Πόρων

Διαδικασία κατά την οποία μετακινούμε τις δραστηριότητες πάνω στο

χρονοδιάγραμμα για να βελτιστοποιήσουμε την επιβάρυνση πόρων


Ολοκλήρωση έργου εντός 10 ημερών

Δραστηριότητα Κανονικός

χρόνος

Εντατικοποιηένο

ς χρόνος

Κανονικό

κόστος

Συνολικό

κόστος

εντατικο-

ποίησης

Προαπαιτούμενες

Α 7 4 500 800 Καμία

Β 3 2 200 350 Α

Γ 6 4 500 900 Καμία

Δ 3 1 200 500 Γ

Ε 2 1 300 550 Β, Δ


Ολοκλήρωση έργου μέσα σε 10 ημέρες

Δραστηριότητα Κανονικός

χρόνος

Εντατικοποιημέν

ος χρόνος

Κανονικό

κόστος

Συνολικό

κόστος

Κόστος

εντατικο-

ποίησης

(ανά ημ.)

Μέγιστη

εντατικο-

ποίηση

Α 7 4 500 800 100 3

Β 3 2 200 350 150 1

Γ 6 4 500 900 200 2

Δ 3 1 200 500 150 2

Ε 2 1 300 550 250 1

ΕΝΟΤΗΤΑ 6

Παρακολούθηση και Έλεγχος

Έργων


Εισαγωγή

Η παρακολούθηση και ο έλεγχος αντιπαρατάσσονται με

την επιλογή και το σχεδιασμό

– ο σχεδιασμός καθορίζει στοιχεία για έλεγχο

Η παρακολούθηση είναι συλλογή, καταγραφή και

αναφορά πληροφοριών

Ο έλεγχος χρησιμοποιεί την πληροφορία από την

παρακολούθηση για να ευθυγραμμίσει την πραγματική

απόδοση με τη σχεδιασμένη


Έλεγχος

Πράξη μείωσης της διαφοράς ανάμεσα στο σχέδιο και την

πραγματικότητα

Εστιάζει σε

– απόδοση

– κόστος

– χρόνο


Έλεγχος

Σκοπός

– επικοινωνία

– συντονισμός

– λήψη δράσεων για παραμονή εντός πλάνου

Συναντήσεις της ομάδας για ανασκόπηση του έργου

Αναφορές στη διοίκηση


Κύριοι μηχανισμοί ελέγχου του ΔΕ

Ανασκόπηση Διαδικασιών

Αναθέσεις Προσωπικού

Κατανομή Πόρων


Βήματα ελέγχου έργων

Γνωριμία ομάδας ελέγχου με απαιτήσεις έργου

Έλεγχος έργου επί τόπου

Σύνταξη αναφοράς ελέγχου

Διανομή αναφοράς


Θέματα σχετικά με τον έλεγχο

Ομάδα ελέγχου πρέπει να έχει ελεύθερη πρόσβαση σε

οποιονδήποτε έχει γνώση του έργου

Μέλη ομάδας έργου σπανίως εμπιστεύονται ελεγκτές

Ομάδα ελέγχου πρέπει να κατανοήσει τις πολιτικές της

ομάδας έργου

Η πληροφορία πρέπει να επιβεβαιώνεται

Ομάδα έργου πρέπει να γνωρίζει τη διαδικασία

εσωτερικού ελέγχου

Αποφυγή κριτικής


Αναφορά ελέγχου (1/2)

Εισαγωγή

– περιγραφή έργου και στόχων

Τρέχουσα κατάσταση

– σύγκριση ολοκληρωμένης και σχεδιασμένης εργασίας

Μελλοντική κατάσταση έργου

– συμπεράσματα που αφορούν την πρόοδο του έργου

– προτάσεις για αλλαγές


Αναφορά ελέγχου (2/2)

Κρίσιμα θέματα διοίκησης

– θέματα που η ανώτατη διοίκηση πρέπει να

παρακολουθεί

Ανάλυση και διαχείριση κινδύνου

– πιθανότητα αποτυχίας έργου και οικονομικών

απωλειών

Τελικά σχόλια

– προειδοποιήσεις, υποθέσεις, περιορισμοί,

αποτελέσματα


Τακτικές διόρθωσης αποκλίσεων

Αναθεώρηση σχεδίου

– επίσπευση κάποιων

εργασιών

– εξισορρόπηση αναθέσεων

– χρήση υπερωριών

Αναζήτηση βοήθειας

– από την εταιρεία

– από ειδικούς

Διαπραγμάτευση αλλαγών

– αναθεώρηση στόχων


Διαχείριση κινδύνου

Συζήτηση για το τι μπορεί να αστοχήσει

Δημιουργία λίστας “Top 10” βάσει

– πιθανότητας

– δριμύτητας

Σχέδιο αντίδρασης για καθένα

Επικαιροποίηση λίστας σε κάθε ανασκόπηση του έργου


Παρακολούθηση έργου

Το ποσοστό προϋπολογισμού που έχει δαπανηθεί δεν είναι

καλός δείκτης του ποσοστού ολοκλήρωσης του έργου

Ο λόγος του κόστους που δαπανήθηκε προς το κόστος που

έχει προϋπολογιστεί δίνει μία αίσθηση των υπερβάσεων που

έχουν γίνει


Παράδειγμα Διαγράμματος Ελέγχου Προϋπολογισμού


Αποκλίσεις

Απόκλιση Εργασίας = εργασία – προγρ. εργασία

Απόκλιση Κόστους = κόστος - προγρ. κόστος

Απόκλιση Ολοκλήρωσης = ολοκλ. - προγρ.

ολοκλ.

Απόκλιση Έναρξης = έναρξη - προγρ. έναρξη

Απόκλιση Διάρκειας = διάρκεια - προγρ. διάρκεια

Πιστοποιημένη αξία 1/9

Πιστοποιημένη αξία: Eργαλείο που συνδυάζει

προγραμματισμό και έλεγχο.

Η μέθοδος αναγνωρίζει ότι είναι απαραίτητη η ταυτόχρονη

αξιολόγηση της επίπτωσης του χρόνου, κόστους και

επίδοσης έργου σε κάθε ανάλυση της προόδου του.


Προγραμματισμένες (Scheduled) εργατοώρες, εκτίμηση

εκτέλεσης εργασιών

Πραγματικές (Αctual) εργατοώρες, καταγραμένες στις

κάρτες εργασίας

Πιστοποιηθείσες (Materialised) εργατοώρες, μέτρο της

εργασίας που έχει ολοκληρωθεί


Ανάγκη συνδυασμού προόδου δαπανών και προόδου εργασιών. Η ανεξάρτητη εξέταση μπορεί να οδηγήσει σε εσφαλμένα συμπεράσματα.

Κόστος

Προγραμματισμός Επίδοση

S curves

α) Αξιολογείται μόνο η εκτέλεση δαπανών, χωρίς να συναξιολογείται η πρόοδος εργασιών

Κόστος

Προγραμματισμός Επίδοση

β) Αξιολογείται μόνο η πρόοδος ,

εργασιών χωρίς να συναξιολογείται το

κόστος

Κόστος

Προγραμματισμός

Επίδοση Πιστοποιημένη αξία

γ) H πιστοποιημένη αξία συνδέει

άμεσα τις τρεις παραμέτρους,

χρόνο, κόστος και πρόοδο

εργασιών


Ανάγκη συνδυασμού προόδου δαπανών και προόδου εργασιών. Η ανεξάρτητη εξέταση μπορεί να οδηγήσει σε εσφαλμένα συμπεράσματα


Δομή Πιστοποιημένης αξίας/Ορισμοί

Προϋπολογιζόμενη δαπάνη κατά τη ολοκλήρωση, Προϋπολογισμός,

(ΒΑC, Budget at Completion)

Προϋπολογισθέν κόστος των προγραμματισμένων εργασιών (BCWS,

Budgeted cost for work scheduled)

Ποσοστό ολοκλήρωσης (PC, Percentage Complete), μέτρο της

απόδοσης της δραστηριότητας,της επιτευχθείσης προόδου

Προϋπολογισθέν κόστος των εργασιών που έχουν εκτελεσθεί (BCWP,

Budgeted Cost of Work performed), ή Πιστοποιημένη αξία, Εarned

value, μέτρο της αξίας των εργασιών που έχει ολοκληρωθεί κατά τη

στιγμή ελέγχου. BCWP= PC X BAC

Πραγματοποιηθέν κόστος των εργασιών που έχουν εκτελεσθεί (ACWP,

Actual Cost of Work performed).

PC & ACPW, ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΥΠΟΛΟΓΙΖΟΝΤΑΙ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΑ ΙΔΙΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ



Αποκλίσεις πιστοποιημένης αξίας

Απόκλιση προγράμματος ( SV, Schedule Variance)

SV= BCWP-BCWS

SV%= SV/BCWS

Aπόκλιση κόστους (CV, Cost Variance)

CV=BCWP-ACWP

CV%=CV/BCWP

Πιστοποιημένη Αξία, ΠΑ* 8/9

Έλεγχος έργου με βάση τη πιστοποιημένη αξία

Δραστηρ. BAC BCWS PC BCWP,

ΠΑ*

Kατ. έργου

100 $100 $100 100% $100 Εγκαιρη

200 $400 $400 75% $300 Καθυστερεί

300 $1200 $800 90% $1080 Προπορεύεται

Σύνολο $1300 $1480

Πιστοποιημένη Αξία, ΠΑ* 9/9

Έλεγχος έργου

Σύνταξη έκθεσης Πιστοποιημένης Αξίας

Καθορισμός του Ποσοστού Ολοκλήρωσης, PC

0%, δεν έχει ξεκινήσει ακόμη, 100% ολοκληρωθεί

Σε εξέλιξη, 50%, ενδιάμεσες τιμές, 40/60, 30/70 κλπ

ΕΝΟΤΗΤΑ 7

Αξιολόγηση και Τερματισμός

Έργων


Υπόβαθρο

Η αξιολόγηση του έργου αποτιμά την πρόοδο και απόδοση

του έργου σε σχέση με το αρχικό ή αναθεωρημένο σχέδιο

Επίσης, αποτιμά το έργο σε σχέση με τους στόχους που

είχαν τεθεί κατά την επιλογή εκτέλεσής του

Η αξιολόγηση πρέπει να γίνεται σε έναν αριθμό κρίσιμων

σημείων

Ο σκοπός είναι η βελτίωση της διαδικασίας εκτέλεσης του

έργου


Επιτυχημένα έργα

Επιτυχημένο έργο είναι αυτό που

επιτυγχάνει τους ακόλουθους στόχους:

ολοκληρώνεται έγκαιρα

δεν υπερβαίνει τον προϋπολογισμό

ικανοποιεί τα κριτήρια απόδοσης

διαταράσσει ελάχιστα την κύρια εργασία του

οργανισμού

κάνει αποτελεσματική χρήση των πόρων


Κυριότερες αιτίες αποτυχίας

Επιλογή ριψοκίνδυνου έργου

Επιλογή λάθος ατόμου για ΔΕ

Έλλειψη υποστήριξης από την ανώτατη διοίκηση

Κακή χρήση τεχνικών διοίκησης

Μη σχεδιασμός τερματισμού έργου


Κριτήρια αξιολόγησης

Αρχικά κριτήρια επιλογής και χρηματοδότησης έργου

Μέχρι στιγμής επιτυχία

Άμεση επιχειρηματική επιτυχία

Μελλοντικές ευκαιρίες

Συνεισφορά στους στόχους του οργανισμού

Συνεισφορά στους στόχους των μελών της ομάδας


Γνωστοποίηση αποτελεσμάτων ελέγχου και αξιολόγησης στην ομάδα έργου

Εκτός από πιθανώς εμπιστευτικά προσωπικά στοιχεία, η

ομάδα έργου πρέπει να έχει πρόσβαση σε όλη την

αναφορά

– Χωρίς αυτή την πληροφορία, περιορίζονται οι

δυνατότητες βελτίωσης των μελών της ομάδας


Τύποι τερματισμού έργου

Εξαφάνιση έργου

– δραστηριότητα έργου σταματά απότομα

– είτε επιτυχής ολοκλήρωση είτε υψηλές πιθανότητες

αποτυχίας

Τερματισμός με προσθήκη

– γίνεται ένα νέο επίσημο κομμάτι του οργανισμού

Τερματισμός με ενοποίηση

– γίνεται κανονικό μέρος των λειτουργικών συστημάτων

Τερματισμός λόγω έλλειψης πόρων


Συμβουλές για αποφυγή κοινών λαθών

Οι χρονικές και οικονομικές εκτιμήσεις πρέπει να γίνονται

από αυτούς που θα κάνουν τη δουλειά

Ο απαραίτητος σχεδιασμός πρέπει να ολοκληρώνεται πριν

την έναρξη του έργου

Δεν πρέπει να επιτρέπεται η συνέχιση έργων επί μακρόν

όταν δεν υπάρχει αποτελεσματική οικονομική πρόοδος


Τελική αναφορά έργου

Απόδοση έργου

– τι επιτεύχθηκε και ποιες οι αιτίες της εξαγόμενης απόδοσης

Διαχειριστική απόδοση

– ανασκόπηση του πόσο καλά λειτούργησαν οι διαχειριστικές πρακτικές

Οργανωτική δομή

– αναγνώριση προσαρμογών για τη βοήθεια μελλοντικών σχεδίων

Τεχνικές διαχείρισης έργων

– προτάσεις για βελτιώσεις σε μελλοντικά έργα

Documents

ΔΙΑΦΑΝΕΙΕΣ project management.ppt 2011