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LIVRE BLANC

L'engagement collaborateur : dequoi parle-t-on ?1

L'engagement collaborateur :distinguer le vrai du faux3

Références6

Les enjeux de l'engagementcollaborateur2

Comment mesurer l'engagementcollaborateur ?5

Le cycle vertueux « engagement etparcours collaborateur »4

Sommaire

2

Qu'est-ce qui fait la différenceau quotidien entre une équipequi marche, dont chacun desmembres s'épanouit, a plaisir àcontribuer au collectif et oùl'on réinvente tous les jours un« travailler ensemble »., et uneéquipe dans laquelle ces motsferaient gentiment sourire,voire rire jaune ?

Eh bien il y a fort à parier que le management ysoit pour quelque chose ! Comment ? Enpermettant non seulement de se sentir bien au

travail, mais aussi de s'y en-ga-ger, c'est-à-direde passer du « service minimum ». del'accomplissement des missions au quotidien àune implication supérieure, faite d'initiatives etde créativité. Le tout, sans mettre à mall'équilibre vie pro-vie perso, bien au contraire !

Mettre en place les conditions pour cela, c'estdonc bien un job pour un manager innovant . Ça tombe bien, car l'on en connaît quelquesuns, qui ont inspiré les analyses qui suivent etqui pourront y trouver d'heureux compléments àleurs pratiques.

Parce que le management de demain s'inventeaujourd'hui, activons ce potentiel d'engagementqui permettra à chacun.e, mais aussi à chaquecollectif professionnel, de faire advenir le futurdu travail.

Introduction

Nils RANDRIAMANANTENA Créateur du blog

lebilletdumanager.com

Harmony ROCHECoordinatrice nationale du Lab'AATF

1. L'engagement collaborateur :

de quoi parle-t-on ?

En pratique

En théorie...

4

En théorie...

Ces 30 dernières années, l’engagementcollaborateur est devenu un champ de larecherche scientifique et un objet d’intérêtcroissant pour les entreprises etorganisations.

En réalité, ses origines remontent auxannées 1940. A l’époque, on ne parle pasencore « d’engagement » à proprementparler mais de « motivation ».

C’est un psychologue américain, AbrahamMaslow, qui le théorise pour la premièrefois. Selon lui, il existe une série de besoinsfondamentaux et universels : besoinsphysiologiques, de sécurité, d’appartenanceet d’amour, besoins d’estime et, enfin,d’accomplissement de soi. Selon Maslow,les besoins physiologiques (manger, boire,etc.) doivent d’abord être assouvis avantque le besoin de sécurité ne se fasse sentir,et ainsi de suite.

C’est pourquoi la théorie de Maslow estsouvent représentée par une pyramide.

Il s’agit là d’une théorie fondatrice dumanagement dont les entreprises anglo-saxonnes s’emparent en premier : ellesréalisent alors que les individus nerecherchent pas seulement un métier quipermette de subvenir à leurs besoinsphysiologiques et de sécurité, mais quifavorise également l’estime de soi etl’épanouissement professionnel. Lesentreprises commencent alors àcomprendre qu’adresser l’ensemble de cesbesoins permet de renforcer la motivationdes salariés.

A partir des années 60, des psychologuescherchent à comprendre comment motiverles salariés dans la durée. Ils observent queceux qui sont les plus motivés sont aussiceux qui sont les plus attachés àl’entreprise. C’est ainsi qu’apparaît la notiond’implication (commitment) : un salariéimpliqué se distingue par une forte croyancedans les buts et les valeurs de l’entreprise,par une volonté d’exercer des effortsimportants au profit de l’organisation et parle souhait d’en rester membre.

5

L’engagement enversl’entreprise/l’organisation, la marque,la cause/l’objet social de l’employeur(le sentiment d’appartenance voire de lafierté),L’engagement envers son travail (lavolonté de s’investir pleinement dansses missions),L’engagement envers sonenvironnement de travail (le collectif detravail, l’équipe),L’engagement envers son manager (larelation managériale : loyauté,confiance, etc.).

D’un point de vue opérationnel, on peutdistinguer :

La notion d’engagement apparaît, enfin,dans les années 1990 grâce à deschercheurs comme le Français Jean-Pierre Neveu. Traduit de l’anglaisinvolvement, l’idée renvoie à uneadéquation entre le salarié et sonemploi. Elle prend la forme d’une sortede contrat moral entre le salarié et sonorganisation : l’engagement tient sonorigine « d’engager » qui signifie « (se)mettre en gage. »

Le salarié engagé se met donc auservice d’une cause commune à sonorganisation, dans la durée.

En pratique

Dans la pratique, la sémantiquemanagériale ne s’embarrasse pasvraiment de ces distinctions. Dans lemonde des consultants, des RH et desorganisations, on englobe généralementsous le vocable « engagement » aussibien la motivation, que l’implication etl’engagement stricto sensu.

6

Un enjeu générationnel

Un atout pour la marque employeur

2. Les enjeux de l'engagement

collaborateur

7

Un atout pour la

marque employeur

L’engagement des salariés a de nombreuximpacts positifs pour l’entreprise :performance globale, fidélisation àl’employeur – un collaborateur engagéaurait 87 % moins de chances de quitterson entreprise – ou encore l’expérienceclient (source : Right Management).

L’amélioration des conditions del’engagement collaborateur est donclogiquement devenue une préoccupationstratégique pour les entreprises.

L’engagement vient en effet nourrir lamarque employeur. Or, une bonne marqueemployeur, c’est potentiellement unavantage comparatif face à desorganisations qui évoluent dans le mêmesecteur d’activité : plus la marqueemployeur est forte, plus l’entreprise a desfacilités pour attirer (et conserver) lestalents.

Le secteur public est directementconcerné, confronté lui aussi à laconcurrence sur le terrain de l’attractivitédes talents, mais aussi à des tensions surles recrutements et les départs à la retraitede plus en plus nombreux des babyboomers.

un enjeu

générationnel

La génération X (personnes nées de1965 à 1980) est la plus présente surle marché du travail avec un peu plusd’un tiers des actifs, Les Millennials ou génération Y (1981-1996) les suivent de peu, Les baby-boomers (1946-1964) nereprésentent plus qu’un actif sur cinq, La génération Z (1997-2012) faitprogressivement son entrée sur lemarché de l’emploi, La génération silencieuse (1928-1945), enfin, avec encore un actif sur100.

Les enjeux générationnels sont aussi aucœur de l’engagement collaborateur : ilfaut comprendre ce qui « parle » à chacunet ce que chacun valorise comme une « carrière réussie. »

De ce point de vue, les approches peuventêtre différentes d’une génération à uneautre. C’est une nuance qui compte, à uneépoque où pas moins de cinq générationscohabitent sur le marché du travail –certes dans des proportions variables :

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La génération Z n'est pas encoreassez connue pour tirer desconclusions définitives mais ellecommence à investir le marché del'emploi.

Pour autant, elle semble déjà bousculer uncertain nombre de codes : spontanéité, regardcritique, goût mesuré pour les positionsd’encadrement… Leurs attentes en termes defeedbacks et de coaching sont égalementlargement documentées. Et là encore, laprojection à long terme dans l’entreprise n’estpas gagnée : les carrières linéaires sontringardisées au profit de la multiplication desinitiatives, prises de risques et expériences.

Pour les employeurs, les Millennialsreprésentent une cibleparticulièrement stratégique.

A l’horizon 2025, ils représenteront 75 % destravailleurs dans le monde. Les stratégies demarque employeur doivent donc prendre lamesure d’un certain nombre de leurs attentes :pour celle également appelée « la génération Y »,le sens au travail est particulièrement important,notamment en France. Cette génération s’engagepour des missions qui ont, à leurs yeux, un réelimpact. Une culture d’entreprise collaborative etco-créative aura également son importance. Etavec une capacité de projection de 2 à 5 ans surun poste, les employeurs ont intérêt à offrir desparcours et des évolutions de carrière attractifs.

La génération Z

Les millennials

FOCUS

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Les idées fausses sur l'engagementcollaborateur

Le biais des valeurs

3. L'engagement collaborateur :

distinguer le vrai du faux !

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Selon Schwartz, il existe des valeursuniverselles : réussite, autonomie,bienveillance, conformité, etc. Mais bienqu’universelles, ces valeurs habitentchacun dans des proportions différentes.

Or, ce sont précisément ces différencesqui peuvent être sources de dissensionsentre collègues ou avec son manager, parexemple. Chacun projette aussi sur lesautres ses propres besoins et son propresystème de valeurs.

Autrement dit, la façon dont on vitson engagement est donc logiquementinfluencée par son propre système devaleurs, tout comme la façon dont autruivit son engagement (ses collaborateurs,son manager, ses collègues, etc.).

Lorsque l’on s’intéresse à l’engagementcollaborateur, il faut avoir en tête que notrepropre perception de l’engagement estinfluencée par des biais cognitifs. Mis enlumière au début des années 1970 par lespsychologues Daniel Kahneman et AmosTversky, les biais cognitifs sont toute unesérie de filtres qui viennent influencer lafaçon dont un jugement ou une pensée vontse former. Ces filtres nous empêchentd’avoir une pensée logique et purementrationnelle. C’est pour cela qu’on les appelleaussi des « distorsions cognitives ».

Le biais des valeurs

La psychologie sociale a permis deprogresser en matière de compréhensionde ses propres motivations – et decompréhension des motivations d’autrui.Les motivations dépendent en effet de lafaçon dont chacun construit son propresystème de valeurs. C’est en particulier ceque Shalom H. Schwartz et son diagrammedes valeurs mettent en lumière.

Biais n°1 : La perception del’engagement est biaisée par sonpropre système de valeurs

Diagramme des valeurs universelles de Schwartz

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En France, les pratiques managériales quifavorisent l’engagement collaborateurrestent parfois encore marquéespar des conceptions traditionnelles,hiérarchiques et centralisées, empruntesd’une conception monarchique del’exercice du pouvoir (Michel Crozier,Philippe d’Iribarne).

Par ailleurs, la façon dont le managementest enseigné, notamment aux futurs topmanagers, fait régulièrement l’objet decritiques. Les écoles de commerce, ycompris françaises, auraient par exempleun prisme trop gestionnaire dumanagement, du fait de l’influence desapproches analytiques et quantitativesdepuis la fin des années 1950 (HenryMintzberg).

Ces biais seraient d’autant plus profondsqu’ils seraient culturels et sociologiques.Lorsque l'on est manager, en particulier, etfriand d’innovation managériale, c’est unélément à avoir en tête.

Biais n°2 : L’engagement se heurteparfois à une conception « française »du management

Biais n°3 : La valeur « travail » peutconduire à confondre engagement etsurinvestissement

Rien d’étonnant, donc, à ce que lesenquêtes internationales portant sur lesvaleurs associées au travail montrent queles individus accordent à la réalisation desoi dans l’entreprise autant d’importancequ’au salaire et aux relations entrecollègues et avec l’encadrement.

En France, la valeur « travail » estparticulièrement forte (Dominique Méda).Combinées à une certaine « logique del’honneur » (Philippe D’Iribarne), le risqueest de confondre engagement etprésentéisme, ce que l’on peut enparticulier observer chez les cadres.

Confondre engagement et présentéisme esttoutefois délétère et ce n’est pas un hasardsi le syndrome d’épuisement professionnelou burn out tend à toucher des personnesparticulièrement engagées etconsciencieuses dans leur travail.

L’épuisement professionnel s’est d’ailleurspeu à peu imposé comme un sujetimportant en matière de santé publique enFrance. En effet, même si l’on ne compte« que » 30 000 cas avérés au niveaunational, ce sont près de 3,2 millions deFrançais qui seraient en risque élevé deburn out.

Et ce sont des chiffres qui augmentent –sans compter l’incidence encore malmesurée qu’aura la crise de la COVID sur lasanté psychique des salariés français.

Tout au long de l’histoire des sociétéscapitalistes industrielles, le travail a étéau cœur de de la définition de la « naturehumaine ». Le travail de chacun fonde ladivision des tâches et la solidarité, mais ilfonde aussi la division de la société enclasses sociales opposant ceux quiapportent leur labeur à ceux qui lemaîtrisent et l’organisent (FrançoisDubet).

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Dans une équipe, des dissensionspeuvent exister même lorsque descollaborateurs ont la même hiérarchiede valeurs.

Le manager a besoin d’informations sur lesdossiers du collaborateur ; ces informationssont en effet nécessaires pour qu’il puissetravailler lui-même en autonomie.

Mais le collaborateur ne se sent, lui,autonome que s’il n’est soumis qu’à unreporting léger.

Par conséquent, chacun va être à larecherche d’une autonomie confortable poursoi, mais qui place l’autre paradoxalementdans une situation inconfortable.

Par exemple, si le manager et le collaborateursont tous les deux très attachés à la valeur « autonomie », l’équation peut être la suivante :

Pour résoudre l’équation, pas de solution miracle : comme souvent, cela va passer par unéchange pour décortiquer les attentes de l’autreet trouver un compromis acceptable par chacun.

Valeurs et

autonomie

FOCUS

la valeur

pouvoir

L'analyse de Mintzberg sur laformation des top managers est-elletoujours d'actualité ?

En utilisant l’outil web Ethimak et le modèle desvaleurs universelles de Schwartz, Hans Schliereret Damien Richard, respectivement professeur ennégociation internationale à l’EM Lyon etenseignant chercheur en management à l’INSEECSchool of Business & Economics, ont concluqu’on ne pouvait pas généraliser la critique deMintzberg à toutes les écoles de management. Enréalité, les valeurs qui guident les étudiantsdiffèrent d’une école à une autre. Il semblerait parexemple que la valeur de pouvoir soit beaucoupmoins présente dans leur esprit qu’on ne pourraitle penser.

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Absentéisme

moral

Ou comment être là sans être là...

Également appelé « présentéismecontemplatif », l’absentéisme moral désigne le faitd’être présent physiquement au travail tout enayant l’esprit ailleurs.

Selon un sondage Ipsos, cela aurait concerné 74 %des salariés en 2019, dont 28 % à hauteur d'une àdeux journées par semaine.

Présentéisme

Historiquement, le présentéismen’était que le fait de se présenter autravail.

Dans les années 1970, il était donc considérécomme l’inverse naturel du taux d’absentéisme(Éric Gosselin, Martin Lauzier). Les entreprisesinventaient alors des programmes d’assiduité autravail et des mécanismes de primes,recherchant ainsi une croissance duprésentéisme pour lutter contre l’absentéisme.

A partir des années 1990, le présentéisme estprogressivement associé à la notion desurinvestissement (competitive presenteeism). Ilest présenté comme un grand engagementprofessionnel qui s’opère au détriment de la vieprivée et qui répond à la recherche d’unevalorisation personnelle ou à une formed’insécurité professionnelle.

Si bien qu’à partir des années 2000, leprésentéisme est de plus en plus associé aucomportement de se présenter au travail alorsque l’état de santé physique ou psychologiquelimite la capacité productive.

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Burn out

L’épuisement professionnel : lecomprendre et le reconnaître

Dans sa version la plus sobre, le burn out est définicomme « un état d’épuisement professionnel (à lafois émotionnel, physique et psychique) ressentiface à des situations de travail «émotionnellement exigeantes » (ANACT, INRS,DGT).

Cette dimension émotionnelle est l’une desspécificités du burn out. En effet, sa manifestationla plus connue est celle d’un épuisementémotionnel – une impression que toutes les forcespsychiques et physiques sont consumées.

Le deuxième trait caractéristique du burn out estce qu’on peut lire ici ou là comme ledéveloppement d’une forme de cynisme. Lapersonne atteinte d’épuisement « déshumanise »son entourage professionnel en lui imposant unedistance émotionnelle. Elle ne le fait pasconsciemment : il s’agit d’un mécanismed’adaptation et de défense face à des sollicitationauxquelles on ne peut plus faire face.

L’aboutissement logique de ce processus est ledéveloppement d’un sentiment de nonaccomplissement personnel au travail. Comme lapersonne épuisée ne parvient plus à répondre auxattentes de l’entreprise, des clients ou despatients, elle déploie de plus en plus d’énergiepour compenser ce qu’elle ressent comme uneprofonde inefficacité. Ce qui la frustre encoreplus. Elle ne parvient plus à se concentrer, mêmesur des tâches simples.

Il s’agit d’une situation qui peut durer des mois,voire des années… Jusqu’à ce que la tête ou lecorps défaille. Car les conséquences sur la santéphysique sont également importantes. Elles sontd’ailleurs parmi les plus fréquentes : troublesdu sommeil, fatigue chronique, tensionsmusculaires et douleurs dorsales, perte ou prisede poids, maux de tête, nausées et vertiges.

Les symptômes se caractérisent aussi par desmanifestations émotionnelles (anxiété, tensionsnerveuses), cognitives (diminution de la capacitéde traitement de l’information), comportementales(repli sur soi, agressivité) et motivationnelles(désengagement, dévalorisation de soi).

Le déni est également typique de l’épuisementprofessionnel car dans la tête de la « victime »,s’avouer que l’on fait un burn out est souvent vécucomme un aveu d’échec. On a ainsi estimé à 25 %les salariés qui n’arrivent pas à estimercorrectement leur risque d'épuisementprofessionnel et à 12 % les actifs en situationd'épuisement mais qui ne s’estiment pas du toutconcernés par le sujet (source : Lab RH-Moodwork).

Les psychologues du travail expliquent que laposture du déni a la fonction d’un mécanisme dedéfense. Il sert à nous protéger car admettre leburn out, c’est admettre que l’on est faillible. C’estpour cela qu’il est souvent difficile de réagir avantla panne sèche. D'ailleurs, on dit que le burn out a« une antichambre » : le burn-in (Adrien Chignard).Cette phase, qui précède le burn out à proprementparler, se traduit par du présentéisme. La personneest sur son lieu de travail alors qu’elle devrait déjàêtre arrêtée…

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l’engagement des collaborateurs estcompromis : dégradation des relationsinterpersonnelles par ruissellement,détérioration de la communication, repli dela transversalité, etc.

Or, dans le public en particulier, lesparcours professionnels sont encoreemprunts d’une logique de carrière par leprisme d’une progression hiérarchiquedans l’organigramme. En outre, le systèmede promotion, qui combine avancement àl’ancienneté et expertise technique, alongtemps fait passer au second plan lessoft skills pourtant indispensables aumanagement, comme l’intelligencerelationnelle, le savoir-être, lesconnaissances liées au fonctionnementdes groupes, etc.

Pour y remédier, de plus en plusd’organisations ont recours au coachingcollectif. L’offre est pléthorique et uneéquipe peut y recourir pour diversesraisons : avoir des réunions de directionplus efficaces, améliorer les résultats del’entreprise, accompagner les transitions(par exemple dans le cas d’uneréorganisation), favoriser l’espritd’innovation, etc. Le coaching collectifpeut aussi aider une instance comme leCODIR à mieux définir les sujets quidoivent faire l’objet d’échanges en sonsein, de façon à éviter de le vider de sasubstance en le réduisant à un simplecanal d’information.

Il n’y a pas que les biais cognitifs quipeuvent influencer la façon dont on perçoitl’engagement. Parfois, il y a carrément desidées fausses !

Les idées fausses sur

l’engagement

collaborateur

Faux : Un management engageant permetde faire coexister l’individuel et lesstratégies collectives.

A l’image d’une équipe de foot, la rivalitéentre les membres d’une même équipepeut exister sans pour autant nuire aucollectif. C’est lorsque la concurrence cèdetrop de place à l’émulation, en particulierau sein des collectifs d’encadrants, que

Fausse idée n°1 : Du fait de sonapproche collaborative, lemanagement engageant ne laisse pasde place à l’individu.

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Faux : Autonomie et contrôle sont lesdeux faces d’une même pièce.

Beaucoup de managers, peu habitués autravail à distance, ont vécu une périodetelle que celle du confinement total duprintemps 2020 comme un véritablechallenge. Nombre d’entre eux ont craintde perdre le contrôle sur les équipes.

Pourtant, les modèles organisationnels quipermettent de faire face aux plus hautsdegrés de complexité sont ceux quiaccordent le plus d’autonomie auxéquipes. Et d’une façon générale, lesrisques de déresponsabilisation desmodèles centralisateurs ont largement étédocumentés.

Alors certes, les experts en gestion decrise préconisent avec raison que pour unecrise courte, il peut y avoir un intérêt àadopter pour un laps de temps donné uneligne de décision resserrée. Mais dansle cas d’une crise qui s’installe dans ladurée, comme la crise sanitaireactuelle, l’autonomie et la confiance serontcomme en temps normal des élémentsclés de l’engagement des collaborateurs. D’ailleurs, augmenter le niveaud’autonomie des équipes ne se fait pasforcément en diminuant le niveau decontrôle du manager, mais plutôt en sereposant sur de nouvelles modalités decontrôle.

Fausse idée n°2 : Le management quifavorise l’engagement descollaborateurs (ou « managementengageant ») prône l’autonomie audétriment de toute notion de contrôle. Le contrôle par les pairs, qui permet

une régulation autonome entre lessalariés et un ajustement mutuel,Le contrôle par les résultats, quis’articule autour d’une déclinaison fineet précise des objectifs, ainsi que decycles de pilotage courts,La culture d’entreprise qui, si elle estforte et partagée, favorise unalignement des collaborateurs sur lastratégie de l’organisation mais aussipotentiellement sur ses valeurs,Les « métarègles », qui sont lesprincipes d’organisation, de gestion etde fonctionnement de chaque équipe.

En outre, le manager n’est pas le seulresponsable de la mission de contrôle.Celle-ci est en effet une combinaisonentre :

Ces modalités ne sont pas exclusives lesunes des autres mais complémentaires(Eric Delavallée).

Fausse idée n°3 : Managementbienveillant et autorité ne font pasbon ménage.

Faux : Il existe parfois un malentenduautour d’une pseudo incompatibilité entrel’exercice de l’autorité managériale d’unepart, la bienveillance, le collaboratif et leparticipatif d’autre part.

La bienveillance renvoie étymologiquementà « une disposition favorable à autrui » –

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Le management bienveillant faitbaisser l’absentéisme,Il accroît la productivité,Il contribue à réduire le turnover,Il améliore la marque employeur,Il facilite la créativité descollaborateurs.

vouloir du bien à l’autre a priori. Il estdonc logique que le manager qui adoptecette posture tend à favoriserl’engagement (Gaël Chatelain-Berry) :

Parfois, la recherche du bien-être autravail est même un objectif en soi pourcertains managers qui assument uneperte de productivité des équipes au profitde meilleures conditions de travail.

Face à l’injonction de bienveillance,l’exercice d’autorité n’est toutefois pastoujours facile pour le manager – qui nese sent alors pas légitime pour « faireautorité ». Mais l’autorité ne doit pas êtreconfondue avec l’autoritarisme. En effet,un manager bienveillant peut/doit aussimanier l’art de l’autorité. D’autant plus quecelle-ci repose en réalité bien plus sur despostures comme l’exemplarité, desvaleurs incarnées et des compétencesreconnues que sur le « maniement dubâton ».

Dépasser cette crainte de basculer dansl’autoritarisme est essentiel, notammentlorsque le collectif de travail est impactépar des comportements déviants.

Ce cycle se traduira d’abord par unephase d’inaction : lorsque la situationse dégrade, les collègues ont tendanceà ne pas réguler la situation entre euxet à plutôt attendre du manager qu’ilagisse.

Ensuite vient une phase d’acceptation :si aucune régulation n’a été faite,collectivement ou via le manager, lescollaborateurs finissent par accepter et« incorporer » les comportementsdéviants.

Enfin survient la phase dedésengagement. Compte tenu de ladégradation du collectif de travail,l’engagement des collaborateurs estcompromis, ainsi que celui du managerlui-même : remise en question de sapropre légitimité par le manager, miseen place de stratégies d’évitementcomme l’organisation de réunionspendant un jour d’absence ducollaborateur problématique (auquel onva d’ailleurs confier des dossiers àréaliser en solitaire pour éviter deparasiter le collectif)… Jusqu’àbasculer, ce faisant, dans un risqued’accusation de harcèlement.

En effet, le manager est responsable duclimat et de l’efficacité de son service.Lorsque les comportements déviants nesont pas canalisés, le manager risque decontribuer à installer un cycle dedésengagement :

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Faux : Dans une organisation ou unesociété, seulement 5 % du corps social estmoteur (Emmanuelle Duez, The BosonProject).

L’objectif d’engagement collaborateur nevise pas à ce que les employés aient lemême niveau d’engagement en continu.

Pour une partie des employés, le travailn’est pas une source d’engagement, sanspour autant que cela s’accompagne ipsofacto d’un travail de mauvaise qualité.

Dans une telle configuration, l’objectif pourl’employeur est de favoriser l’engagement,tout en encourageant le corps socialde l’organisation à être à l’écoute, enévitant les stratégies défensives et derepli, en particulier en matière d’innovation.

Par ailleurs, l’injonction à l’engagementpeut être anxiogène car elle porte en elleune forme de culpabilisation.

Donc, l’engagement : oui, mais avecdiscernement.

Fausse idée n°4 : L’engagement estl’affaire de tous

C’est pourquoi les attitudes passives,attentistes, voire démissionnaires, sont àproscrire : le manager bienveillant doitaussi avoir le courage de faire preuve defermeté et de poser le cadre régissant lavie de l’équipe.

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En 2019, 65 % des dirigeants de lafonction publique territorialedéclaraient connaître le dispositif decoaching collectif, 42 % lepratiquaient et 90 % s’en disaientsatisfaits ou très satisfaits (source :Cap Nova).

La méthode repose généralement sur undiagnostic individuel combiné à un diagnosticcollectif, afin de permettre à chacun de sepositionner par rapport au collectif et de dresserles forces et faiblesses des interactions àl’œuvre. Le coach accompagne ensuite l’équipedans la mise en actions des axes de travailsur lesquels l’équipe s’est accordée.

L’accompagnement est plus ou moins long,selon le besoin exprimé. Un prérequis resteessentiel : le caractère volontaire de ladémarche. A défaut, celle-ci peut êtrecontreproductive et engendrer des stratégiesd’évitement.

coaching

collectif

FOCUS

A noter : l’importance d’une analyse précise durôle du n+1 dans le collectif d’encadrantsaccompagné. En tant que « capitaine », ily tient une place particulière dans la mesure où ilporte en théorie la casquette d’animateur de lacohésion d’équipe. Face aux rapports de forceet aux stratégies individuelles, sa posture estfondamentale. C’est aussi cette posture qui vadéterminer si le CODIR, la réunion de Direction, laréunion de Service et toutes ces instances vontêtre une simple réunion d’information ou bien unvrai espace d’échanges et de cohésion. C’est laraison pour laquelle un accompagnementspécifique peut parfois lui être proposé enparallèle.

Responsabilisation

Elément clé de l'engagement, lesmodèles organisationnels àprivilégier sont ceux qui reposent surune forte responsabilisation deséquipes.

Une entreprise comme Spotify structure parexemple son organisation sous forme de squadsqui sont des équipes pluridisciplinairesauxquelles des missions de long terme sontfixées.

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Chaque équipe est autonome : elle peuts’organiser comme elle le souhaite, du momentque la mission confiée est accomplie. Elle estaussi responsable de ses réalisations. Lecontrôle et la coordination s’opèrent surl’alignement des squads avec la stratégie globalede l’entreprise et, d’un point de vue plusopérationnel, avec les objectifs de court termequi leur sont fixés.

Modèle organisationnel de Spotify

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Deuxième étape : L’animationmanagériale, principal moteur del’engagement collaborateur

Première étape : Des recrutementsengageants

4. Le cycle vertueux « engagement et

parcours collaborateur »

Troisième étape : La fin de lacollaboration

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L’expérience d’un candidat commenceavec le travail préparatoire à l’entretien derecrutement. Pour l’employeur, c’estl’occasion de donner des informationsclaires et précises sur la façon dont lecandidat va être évalué : adéquation entreson expérience et les expertises attenduessur le poste, adéquation entre sesmotivations et les valeurs del’organisation, etc. L’employeur peut inviterle candidat à réfléchir, en amont durecrutement, à ces différents critères et àidentifier en quoi il s’inscrit potentiellementdans cette ligne.

L'engagement collaborateur se vit tout aulong du parcours des salariés. Il commencedès l’expérience du recrutement. Oraujourd’hui, les process de recrutement sontparfois lourds et redondants. Dans lessecteurs en tension, qui se caractérisent parplus de postes à pourvoir que de candidats(informatique), ceux-ci se concentreront surles entreprises qui offrent la meilleureexpérience de la candidature – soit parce queles process sont simples, soit parce qu’ilssont ludiques (« engageants »). Source : Profil Public

Première étape : Des

recrutements

engageants

Moderniser les process de recrutement peutnotamment passer par l’application descodes du marketing, de la communication etdu digital. Par exemple, un manqued’informations récentes sur l’employeur(voire l’absence totale d’informations) sur leréseaux sociaux peut freiner la motivationd’un candidat (source : Marque employeur &Service public, Livre blanc de Profil public).

Moderniser les process derecrutement

Engager l’interaction avant l’entretiende recrutement

Prévoir une immersion

Certains employeurs vont plus loin enincluant une étape d’immersion pour lescandidats arrivés dans la shortlist finale(c’est-à-dire les 2 ou 3 candidats qui sesont le plus démarqués). Il s’agit parexemple d’une journée passée enobservation au sein de la future équipe,afin qu’ils se rendent mieux compte de laréalité du poste. De cette façon, lepotentiel d’intégration au sein du collectifpeut aussi être apprécié, de même que laqualité de la future relation managériale.

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Des solutions innovantes sont développées pardes startups RH comme Monkey Tie ouAssessFirst. Ces solutions reposent sur unemécanique de matching ou appariement entre lesvaleurs de l’employeur et celles du candidat.Certes, comme elle se base sur des testsdéclaratifs analysés par algorithmes, cetteméthode n’est pas sans poser de questions. Maisles recruteurs qui se sont prêtés à l’exercice fontvaloir le mérite d’une doctrine claire : des valeurscommunes maximiseraient l’engagement.

Moderniser le

recrutement ?

FOCUS

Il peut être utile de donner à voir au candidat àquels parcours professionnels il peut s’attendreen rejoignant l’entreprise. Lorsqu’il va se préparerà l’entretien de recrutement, le candidat va ainsise prêter à un exercice de projection au sein del’organisation. Cette gymnastique lui permettra devérifier si, potentiellement, il peut s’imaginerévoluer au sein de l’entreprise ou s’il préfère seretirer du jeu.

Engager

l'interaction ?

Qu’il fasse lui-même partie du process derecrutement ou que celui-ci soit intégralementdélégué aux RH, le manager doitêtre attentif à la façon dont cette mécanique estmise en œuvre dans son entreprise. Carl’engagement collaborateur commence par là :une bonne expérience candidat permet dedébuter la relation managériale avec une réserved’engagement favorable. Et pour l’employeur, ilest toujours plus sympathique d’avoir une bonneréputation en matière de recrutement, ce quiarrive même quand on n’a pas été l’heureux élusur le poste mais qu’on a vécu le process defaçon positive : cela participe à la marqueemployeur.

Quelle posture

managériale ?

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le sens des tâches et la façon dont celles-ci contribuent aux objectifs de la mission.Et même quand les missions setransforment et évoluent, il est essentiel depouvoir en donner des clés decompréhension. Cela peut commencer parprivilégier une posture d’écoute descollaborateurs, par exemple pour tenircompte de leurs avis sur l’impact desévolutions des missions et des tâches.Cette mise à la discussion desconséquences du changement renforce eneffet le sens donné à l’acte et, in fine,contribue à l’adhésion.

Pour renforcer l’engagement collaborateur,l’employeur dispose d’un certain nombre deleviers : valorisation de l’image del’organisation en interne comme en externe,organisation du travail, modes decollaboration et process de décision… Maisun levier en particulier doit retenir l’attention :l’animation managériale. Pourquoi ? Eh bienparce qu’il est reconnu que 70 % du niveaud’engagement des collaborateurs estimputable à la qualité du management.

deuxième étape :

L'animation

managériale,

principal moteur de

l'engagement

Ligne directrice n°1 : donner à voir le sensdes missions

Il ne peut y avoir d’engagement sans uneréelle appropriation du projet collectif.Pour l’encadrement intermédiaire etl’encadrement de proximité en particulier,cela implique de rappeler régulièrement

Les quatre lignes directrices d’uneanimation managériale qui favorisel’engagement

Ligne directrice n°2 : manager par leplaisir

Alors que l’injonction du « bonheur au travail» fait florès, il semble plus pertinent deprivilégier le « plaisir au travail » (FrancisBoyer).

D'abord, le bonheur produit de la sérotonine,qui est une hormone inhibitrice et provoqueun état de zénitude, alors que le plaisir, lui,produit de la dopamine qui est un excitant.Or, lorsqu’il est satisfaisant, l’acte du travailproduit de la dopamine et donc… du plaisir.C’est cette recherche de dopamine qui, touteproportion gardée bien sûr, va contribuer àune mécanique hormonalement vertueuse :la motivation de passer à l’acte (c’est-à-direla recherche de plaisir) et la satisfaction del’acte accompli.

Ensuite, un salarié qui éprouve du plaisirà travailler serait ainsi plus productif de 12 %(source : Warwick University, 2014). C’est pourquoi les entreprises etorganisations commencent à adopter cetteapproche de la relation au travail.

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Ligne directrice n°3 : manager lareconnaissance

La reconnaissance est un moteur essentielde l’engagement collaborateur. Il s’exerceau quotidien, à commencer par le managerauprès de ses collaborateurs. Mais il peutaussi s’agir pour un collaborateur deremercier son manager – cette pratiquevertueuse marche dans les deux sens !

Certaines équipes mettent par exemple enplace des « murs de gratitude ». L’idéeconsiste pour chaque collaborateur qui lesouhaite à venir coller un post-it sur le murd’un espace de convivialité. Sur le post-it :le remerciement à un collègue pour l’aideapportée, pour sa bienveillance, etc.

Au-delà de ces pratiques du quotidien, lareconnaissance se structure et s’anime pardes pratiques de feedbacks.

La plus installée d’entre elles estl’évaluation annuelle qui reste un tempsfort de l’animation managériale. Ellepermet de faire le bilan de l’engagementdu collaborateur et de reconnaître sacontribution au collectif. Elle se composegénéralement d’un bilan de fin d’année etd’un entretien d’objectifs pour l’année àvenir.

Ce modèle reste un rituel très attendu parles collaborateurs. Mais la combinaisondes attentes des nouvelles générations qui

L’enseigne Décathlon, par exemple,consent à offrir jusqu’à 30 % de son tempsaux collaborateurs pour concrétiser desidées qui sont sources de plaisir et quisont bénéfiques pour l’entreprise.

entrent dans le marché du travail d’unepart, l’évolution de la relation au travaild’autre part, le rend insuffisant. Lespratiques désormais les plus préconiséessont celles de rendez-vous plus régulierstout au long de l’année, afind’accompagner au mieux le développementdes compétences.

Résolution de problèmes complexesPensée critique CréativitéGestion des personnesCoordination avec les autres Intelligence émotionnelleJugement et prise de décisionSouci du service clientNégociationFlexibilité cognitive

Ligne directrice n°4 : travailler sonintelligence émotionnelle

Dans un rapport de 2016 établi à partird’une étude réalisée auprès de 15 pays, leForum Economique Mondial a identifié les10 soft skills (ou « compétences douces »)déterminantes du management de demain :

1.2.3.4.5.6.7.8.9.

10.

Parmi ces « compétences douces »,l’intelligence émotionnelle est l’une des plusrecherchées par les collaborateurs vis-à-visde leurs managers.

L'intelligence émotionnelle se définitcomme la capacité à comprendre lesémotions des autres, à collaborer avec euxet à se montrer social. Elle permet auxmanagers de penser leurs ressentis, de lesrelativiser et de les accorder avec leressenti des autres. Si bien quel’intelligence émotionnelle est

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indéniablement un vecteur de bien-êtredans un collectif de travail. Elle sedifférencie ainsi du macro-managementqui procède essentiellement de la règle etdu process.

Avec l’intelligence émotionnelle, on passed’une logique où les différences sont desdéviances à une logique où elles sontplutôt des richesses complémentaires quipeuvent évoluer dans un cadre défini –pourquoi pas collectivement.

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Favoriser une posture managériale qui prendappui sur le sens est particulièrement importantdans un environnement comme lenôtre, où les organisations privées commepubliques sont mouvantes. Dans le public parexemple, et le contexte de la loi detransformation de l’action publique d’août 2019,une étude Kantar Publi-onepoint de 2019 amontré que 81 % des agents de la fonctionpublique jugent que les transformations dusecteur public sont importantes. En revanche,seuls 22 % des agents déclaraient en avoirune vision positive, notamment du fait de ne pasavoir été suffisamment associés à ces réformes.

Sens &

changement

FOCUS

« Je sais faire et j’aime faire », ce qui permetd’identifier sa « zone de plaisir »,

« Je ne sais pas faire et j’aimerais faire » afin decomprendre quelle est sa « zone de désir »,

« Je sais faire et je n’aime pas faire », ce quicorrespond à sa « zone de concession », c’est-à-dire ce qu’il accepterait de faire par obligationou par devoir sans pour autant apprécier cettetâche,

« Je ne sais pas faire et je n’aimerais pas faire »pour identifier sa « zone de résistance ».

La technique de l’ikigai s’inspire d’une philosophiede vie japonaise issue du mot « iki » (« vie » ou « être en vie ») et « gai » (« ce qui vaut la peine et ade la valeur »). Le concept d’ikigai peut se traduirepar « ce pour quoi la vie mérite d’être vécue ».

Adapté au management, l’exercice consiste à aiderun collaborateur à identifier ses « savoir-faire » etses « aimer faire » dans une matrice à double entrée:

Se dessine alors une cartographie qui va permettrede travailler à la valorisation des zones de plaisir etde désir afin de renforcer l’engagement ducollaborateur. Ou en tout cas, on pourra chercher àmaintenir un équilibre pour que ces zones ne soientpas négligées. Sinon, on risque d’entrer là encoredans un cycle de désengagement.

Plaisir au travail

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Certains ministères ont mis en place uneévaluation à 360°. Cette méthode est appliquéeen interne par la DRH, en faisant appeléventuellement à un consultant externe par soucid’indépendance. Elle consiste à faire évaluer lesactions d’un agent par le supérieur hiérarchique,les collaborateurs, les pairs, les bénéficiairesinternes ou externes, et les partenaires. De cettefaçon, le collaborateur identifie mieux quels sontses axes de développement et, pour le manager,c’est une occasion de recevoir un feedback surson animation managériale.

L’évaluation peut aussi proposer des dispositifsadaptés à certaines catégories de collaborateurs.Depuis juillet 2018, Capgemini propose parexemple un système d’évaluationpermanente pour les jeunes recrues del’entreprise. L’application « CapGénie »,développée en interne, a été déployée auprès de5000 salariés « juniors ». Huit compétences clésy sont identifiées. Le salarié s’y auto-évalueaprès chacune de ses missions, charge aumanager de valider ou pas l’acquisition de lacompétence. En complément, ces salariés sesont vus accompagnés par un coach careermanager chargé de les épauler et d’établir aveceux des baromètres de performancestrimestriels. Avec la mise en place de cedispositif, le taux de promotion a augmenté de 22% à 28 % la première année.

Culture du

feedback

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Créer du lien dans les petits moments de la viequotidienne de l’équipe est le premier moteur del’engagement. Tous les micro-moments de la vied’une équipe ou d’une entreprise construisent la vieen collectivité : les interactions, échanges,discussions, de réunions, points, call… Or lorsquel’on découvre les compétences déterminantes pourle « manager 2020 » on constate que lescompétences attendues sont presque toutes liées àla capacité de chacun à interagir, comprendre,écouter l’autre, mettre de la souplesse dans lesrelations.

Et si on commençait par générer de l’engagement dansnos réunions à distance : « Comment fais-tu dans tellesituation ? Moi je fais ça, ça fonctionne plutôt bien, ettoi ? »

Le thème de l’engagement m’est cher, comme l’illustrentà la fois mon livre « Moteurs d’engagement :365 actions pour mieux travailler ensemble » etégalement sa déclinaison en expérience digitale pourcommunautés de managers, laWEbox. Après avoir menéplus de 350 interviews de managers et lu une centainede livres sur le sujet, ma vision est que l’engagement segénère (ou s’étiole) par une somme de micro-momentsde la vie quotidienne d’une entreprise.

Témoignage

Alexia de bernardy

Présidente #laWEbox - animation decommunautés de management - auteur deMoteurs d'engagement (Editions Marabout)

Comment s’y prendre ? Qui dit « micro-moments» dit efficacité de « micro-techniques » pourgénérer cet engagement dans la viequotidienne des équipes. En effet, l’idée n’estpas de faire la révolution, mais de faire bougerpetit à petit le curseur des relations vers un peuplus d’exigence bienveillante. Reprenonsl’exemple des réunions à distance. Quelicebreaker permettrait à votre équipe dedémarrer de façon engagée dès les premiersinstants ? Quelle répartition du temps entre lesinformations descendantes et les temps debrainstorming vous semble idéal pour conservercet engagement pendant toute la durée dumeeting ? Comment bâtir un plan d’action quipermettrait de poursuivre cet engagement aprèscette réunion ? Quel KPI du projet ou quelleautonomie de chacun dans le suivi du pland’action serait motivant pour tous ?

Comment faire pour identifier ces micro-techniques ? laWEbox en dispose de 3000, baseque les managers enrichissentquotidiennement, mais il y en a sans douteencore plus. La clé est le partage entre pairs deces micro-bonnes pratiques quotidiennes etopérationnelles pour collectivement monter encompétence sur le sujet.

Pour démarrer je vous recommande de chercherà créer de l’engagement dans nos réunions àdistance. Challenge difficile ? Challengeindispensable pour accompagner lefonctionnement hybride de nos organisations,parfois à distance, parfois en présentiel, parfoisdans des tiers lieux. A distance tout est «augmenté ». On décroche plus vite, on va plusvite à l’essentiel, on se désengage à une vitessefolle. Et ce futur of work c’est maintenant. Lisezchaque article de ce livre blanc en vousdemandant comment appliquer telle techniqueou tel enseignement lors de votre prochaineréunion.

La WEbox est une application d’ancrage des comportements àraison de 5 min/jour. Pour y parvenir laWEbox anime lescommunautés de managers, avec ses fonctionnalités de sociallearning et de partage de pratiques entre pairs. Techniquementc’est de l'intelligence artificielle au service de l’intelligencecollective. En bref laWEbox est un outil pour donner envie de passerconcrètement à l’action pour développer les nouvelles façons detravailler.

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Empruntée à l’anglais et issue dulatin resilire qui signifie « rebondir »,« rejaillir », la résilience désigne l’aptituded’un individu à se construire et à vivre demanière satisfaisante en dépit decirconstances traumatiques. A une heureoù une crise sanitaire s’installe dans ladurée, avec des conséquencessubstantielles sur l’économie et lasouveraineté des Etats, la résilience estdésormais une démarche reconnue, tant auniveau individuel que pour lesorganisations.

« L’univers tout entier est un cocktail d’ordre,de désordre et d’organisation. Noussommes dans un univers d’où l’on ne peutécarter l’aléa, l’incertain, le désordre. Nousdevons vivre et traiter avec le désordre. »Edgar Morin, Introduction à la penséecomplexe

A court terme : Engager la résiliencepour soigner la crise et anticiper lesprochaines

Lorsque la crise sanitaire a éclaté auprintemps 2020, certains managers ont prisconscience de leur rôle de « capitaine». Sil’on revient en effet un moment sur lapériode du premier confinement etdéconfinement, il s’est agi de maintenirl’engagement des collaborateurs pendant leplus fort de la crise et, au sortir de celle-ci,de réenclencher un nouveau cycled’engagement.

Parmi les compétences clés qu’il a fallumobiliser, l’intelligence émotionnelle a alorsété essentielle. Elle s’est particulièrementintégrée dans les démarches de résilience.

Trois pistes d’évolution pour lemanagement de demain

A moyen terme : Engager une posturehumaniste avec le servant leadership

De « l’organisation apprenante » à « l’intelligence émotionnelle », la plupartdes concepts managériaux récentsviennent conforter la posture du servantleadership. Cette posture présentel’avantage de réconcilier le manager avecune certaine éthique humaniste, à uneépoque où le manager est souvent au cœurdes injonctions paradoxales.

En fait de concept, le servant leadershipémane des praticiens eux-mêmes puisquece modèle de management a été inventépar un chef d’entreprise américain, RobertGreenleaf, dans les années 1970. Leservant leadership s’oppose à laconception occidentale traditionnelle dumanagement charismatique et visionnaire.

L’idée est toute simple : le manager se metau service de ses collaborateurs.Autrement dit, sa mission principale estd’aider ses collaborateurs et de leur donnerles conditions nécessaires pour qu’ilss’accomplissent et qu’ils

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Il aide à ne pas reproduire les mêmeserreurs que celles qu’il a pucommettre,

Il fait profiter ses collaborateurs deson réseau.

Dans les organisations, les générations demanagers sont en train de se renouveler.Dans le secteur public en particulier,la structure démographique laisseprésager un doublement des départs à laretraite d’ici une quinzaine d’années(source : INSEE). Dans ce contexte,le mentorat peut représenter une nouvelleforme d’engagement pour des managersen fin de carrière, désireux de transmettreune expertise.

citation

Il aide son collaborateur à se fixer desobjectifs atteignables et mesurables,

Il peut le challenger lorsque l’ennuis’installe,

s’élèvent. Il le fait en adoptant despostures d’écoute et de dialogue, enessayant d’instaurer un climat deconfiance, en délégant et enresponsabilisant les collaborateurs, en lesencourageant à prendre des initiatives et àfaire preuve de créativité. On retrouve ainsiles ingrédients d’un management qui placel’humain au centre, garantissant par làmême un terrain favorable à l’engagement.

A long terme : Transmettre

Dans la mythologie grecque, Mentor estl’ami d’Ulysse et le précepteur de son fils,Télémaque. C’est ce qui a donné naissanceau mot « mentorat ».

Ce dernier désigne une relationinterpersonnelle de soutien, d’échanges etd’apprentissage, dans laquelle unepersonne d’expérience investit sa sagesseacquise et son expertise afin de favoriserle développement d’une autre personne quia des compétences à acquérir et desobjectifs professionnels à atteindre.

Le mentorat ou mentoring peut prendre denombreuses formes et n’est pas réservéaux plus jeunes. Un manager qui adopteune posture de mentor vis-à-vis de sapropre équipe tend à favoriserl’engagement de ses collaborateurs :

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Encore rares dans les organisationsfrançaises, les « exit interviews »sont la plupart du temps réalisée par lesDRH. Ils supposent d’instaurer un vraiclimat de confiance, en garantissantnotamment le caractère confidentielde l’entretien.

Les managers peuvent aussi le pratiquer àleur niveau. Dans ce cas, il s’agitgénéralement de managers qui sont déjàdans une dynamique d’échanges continusavec leurs collaborateurs. L’entretien dedépart n’est alors qu’un temps « en plus »,qui vient clore la collaboration.

Dans tous les cas, l’idéal est qu'il endécoule des actions de suivi et un partagedes enseignements avec les décideursclés. En effet, même si le départ se faitdans des circonstances apaisées, cesséquences sont l’occasion de repérer dessignaux faibles, des problématiquesorganisationnelles ou d’autres difficultésqui pourraient être corrigées, ainsi que lespoints positifs sur lesquels capitaliser.

Un ancien collaborateur estpotentiellement un ambassadeur del’organisation, voire de votre propreDirection/service/équipe…

C’est une raison très pragmatique poursoigner les départs. Il y a aussi une utilité àle faire : le retour d’expérience d’uncollaborateur qui s’en va est une sourced’information importante. Les indices qu’ilpeut donner sur ce qui a été perçupositivement ou négativement peuventaider à améliorer les conditions del’engagement des collaborateurs quirestent, et des futurs collaborateurs.

« On n’attend pas seulement du travail qu’ilapporte des revenus et qu’il s’insère dansdes liens sociaux ; on attend de lui qu’ilpermette à chacun de se réaliser, des’épanouir, de ne pas perdre sa vie à lagagner. » François Dubet, Les Mutations du travail,Editions La Découverte, 2019

Troisième étape : la

fin de la

collaboration

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Quoi mesurer exactement ?

Pourquoi mesurer l'engagementcollaborateur ?

5. Comment mesurer l'engagement

collaborateur ?

Comment mesurer l'engagement ?

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La montée en puissance de la RSE offre uncontexte favorable à la mise en placed’enquêtes sur l’engagement descollaborateurs. Ces enquêtes comportentun certain nombre d’indicateurs santé etsécurité dont l’un des intérêts est d’êtrecommuniqués aux partenaires. Lesenquêtes peuvent aussi conduire à lamise en place de labels liés à la Qualité devie au travail (QVT). Pour les employeurs,il s’agit également, ce faisant, deconsolider l’attractivité et la marqueemployeur. L’enjeu de l’image est d’autantplus important que la vie des organisationsest de plus en plus médiatisée (existencede sites comme Glassdoor, médiatisationdes conflits sociaux, etc.).

Dans une étude de 2016 qui porte sur unpanel représentatif d’entreprises,l’Observatoire de l’engagement a cherché àidentifier avec précision les raisons pourlesquelles un employeur se lance dans unedémarche de mesure de l’engagementcollaborateur.

Pourquoi mesurer

l’engagement des

collaborateurs ?

Mesurer l’engagement est souvent uneinitiative RH qui s’inscrit dans une stratégiebeaucoup plus large d’accompagnementau changement. Il s’agit par exemple demieux appréhender les dimensionshumaines et managériales quiaccompagnent les projets detransformation (projets liés à la recherchede plus de performance, d’agilité ou defluidité du fonctionnement, ou projets quis’inscrivent dans le contexte de fusions,transfert d’activités, etc.).

Raison n°1 : Accompagner ledéveloppement de l’entreprise

Raison n°2 : Développer la politiqueRSE de l’entreprise

Raison n°3 : Profiter d’un effetd’opportunité

Certaines organisations mettent en placeun baromètre social en réaction à unconflit ou à une crise. Il s’agitgénéralement d’identifier les mesurescorrectrices à prendre. La mise en placed’un baromètre peut aussi être l’initiatived’un nouveau DRH, notamment pourrequestionner la politique RH antérieure.

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Rarement avoué et souvent sous-estimé,l’effet de mode est parfois la seule raisonqui pousse un employeur à investir lechamp de la mesure de l’engagementcollaborateur. L’effet de mode peut aussise combiner aux logiques mimétiques dubenchmark et aux promesses de retourssur investissement des acteurs de l’offrede conseil… Attention dès lors aux risquesde goodwashing et de gadgétisation sijamais les pratiques du quotidien necollent pas à l’état d’esprit affiché, parexemple par une charte du management.

La culture dorénavant prégnante dureporting encourage la définition « d’indicateurs clés de performance » quicomplètent utilement les indicateurs plusclassiques comme la masse salariale, leturnover, l’absentéisme ou les accidents dutravail.

Les « indicateurs clés de performance » ouICP (KPI en anglais) sont les indicateursstratégiques qui sont utilisés pour l’aide àla décision dans les organisations ; ils sontparticulièrement utilisés en gestion de laperformance organisationnelle.

Raison n°4 : Consolider les prises dedécision

Gare à l'effet de mode...

FOCUS

RSO

Les organisations publiques sont tout autantconcernées par la RSE que les entreprisesprivées. Le risque est de ne pas s’y intéresser aumotif que l’objet social et la raison d’être d’unecollectivité publique, par exemple, suffiraient àmarquer leur engagement pour l’intérêt général.

D’une part, la « responsabilité sociale desorganisations » (RSO), que l’on peut présentercomme une variante de la RSE, permet des’engager collectivement sur d’autres champsd’actions.

D’autre part, la RSO permet de renforcer lamarque employeur de l’administration publique– rarement perçue comme un secteur innovanten matière managériale par les candidatspotentiels.

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Certaines enquêtes rassemblent jusqu’àune centaine de questions, d’autres n’encontiennent qu’une poignée.

Pour l’Observatoire de l’engagement, il y atoutefois sur le fond un tronc communconstitué généralement de 6 à 12questions. Leurs formulations sontvariables mais elles portent sur desthématiques récurrentes qui illustrent ladynamique d’engagement : fiertéd’appartenance (qui peut aller jusqu’à lapropension à recommander l’entreprise àl’extérieur), l’investissement au travail, lacompréhension de la stratégie d’entreprise,l’adhésion aux objectifs ou encore lesconditions de travail.

Enfin, les enquêtes s’articulent parfoisavec des dispositifs plus ciblés :diagnostic RPS, onboarding (mécanismed’intégration des nouveaux collaborateursdans l’entreprise), offboarding(l’accompagnement du départ descollaborateurs), enquêtes managériales,etc.

Mesurer l’engagement des collaborateurspasse par des études qualitatives. Celles-ciprennent généralement la forme d’enquêtesou questionnaires : baromètre social, enquêtede satisfaction, engagement survey, opinionsurvey, enquête managériale, flash survey,pulse, etc. Ces différences de terminologiesrenvoient à des différences de ciblage desenquêtes, en termes de contenu (nombre etnature des questions) et/ou de populations(source : observatoire de l’engagement).

Quoi mesurer

exactement ?

La fréquence, la nature de l’enquête, lenombre de questions… Tous cesparamètres sont fonction de ce quel’employeur cherche à identifier. Certainesenquêtes sont réalisées annuellement,d’autres toutes les semaines. L’anonymatdes réponses est généralement la règle etdans l’idéal, la mise en place de cesinitiatives est accompagnée d’unedémarche transparente (communicationsur les intentions, l’exploitation desdonnées, reporting régulier, etc.).

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On peut dégager quatre grandes familles dequestions généralement utilisées dans lesbaromètres de l’engagement (Observatoire del’engagement).

Questionnaires

FOCUS

Les questions portant sur lemanagement

Stratégie : clarté de la stratégie et desobjectifs, sentiment de contribuerLeadership : confiance, transparence, intérêtpour l’engagement, investissement dans lesRH, visionManagement de proximité : respect,reconnaissance, responsabilisation, etc.concrètes

Celles portant sur le travail en lui-même

Caractéristiques du travail : challenge,autonomie, intérêt, sens, équilibre viepersonnelle / vie professionnelleOrganisation du travail : environnement detravail, ressources, moyens, infrastructure,sécurité, efficacité, circuit décisionnelCollaboration : qualité des relations enéquipe et inter-équipes, diversité et inclusion,climat (ex : culture de l’innovation)

Les questions portant plutôt sur lagestion des ressources humaines

Parcours : parcours de développement etperspectives de carrièresFormation : possibilités de formation, cultured’apprentissageGestion de la performance, évaluation

Celles portant surl’organisation/l’entreprise

Marque : qualité et services clients,orientation client, réputation employeurRSE : diversité, implication dans des projetsRSE

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En pratique, corréler l’engagement à la QVTest un choix assez fréquent.

Les employeurs peuvent aussi faire lechoix de mesurer l’engagement descollaborateurs dans le cadre d’unestratégie plus large de marque employeur,y compris dans le secteur public (ProfilPublic). Pour ces employeurs, la stratégieest alors d’attirer les talents et, une foisdans l’entreprise, de les fidéliser.

Enfin, il peut être utile de s’inspirer desbaromètres nationaux, voireinternationaux. Cela peut aider à construireou à choisir sa propre stratégie d’enquête.Cela peut aussi aider l’employeur à prendredu recul en mettant en regard ses propresrésultats et ceux des diagnostics plusmacros.

Selon le dernier Baromètre de l’Absentéismeet de l’Engagement de AG2R LA MONDIALE etEnquête Ayming-Kantar TNS, le tauxd’absentéisme en France est toujours élevé etaugmente graduellement depuis plusieursannées pour atteindre plus de 18 jours par anet par salarié, en moyenne (le sondageMNT/La Gazette des communes de novembre2019 indique, lui, que le taux d’absentéismeest de 4,72 % dans le secteur privé, et qu’il estquasiment le double dans le public avec 8,34%).

comment mesurer

l'engagement ?

Pour choisir parmi l’éventail des typesd’enquêtes ou pour opter pour une enquête« faite maison », l’employeur qui souhaite selancer va devoir identifier au préalable cequi est attendu des retours terrains.

Le choix des questions a également sonimportance parce que, selon leursthématiques, formulations et fréquenced’envoi, elles pourront être exploitées sousforme d’indicateurs.

Suivis dans la durée, ces dernierspermettront ainsi de dégager des tendances(par exemple des baisses de motivation, sil’on axe les enquêtes sur les questions demanagement).

Recommandation n°1 : Choisirl’approche méthodologique

Recommandation n°2 : Articuler lequalitatif avec le quantitatif

Quelle que soit la méthodologie privilégiéepour mesurer l’engagement collaborateur,les enquêtes qualitatives peuventutilement compléter les indicateursquantitatifs « traditionnels » : absentéisme,turnover, taux d’accident du travail et demaladies professionnelles, etc.

Mettre en regard ces derniers et les étudesqualis réalisées en interne peut en effetaider à identifier avec plus de précision lespoints faibles de l’organisation. Celapermet ensuite de mettre en place desactions correctrices dont l’efficacité peutelle aussi être suivie dans le temps, grâceaux baromètres et enquêtes internes.

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En outre, la question du degré departicipation des collaborateurs doit aussiêtre abordée : les enquêtes peuvent êtreconduites de façon « consumériste »,c’est-à-dire qu’on vient interroger lescollaborateurs comme « consommateurs »de pratiques managériales, sans qu’ils nesoient associés aux plans d’actions quis’ensuivent. Une option plus enrichissantepeut à l’inverse consister à intégrerl’enquête dans une démarche plus large deco-construction ou de refonte de certainespratiques.

Pour les managers, de telles démarchespeuvent être déstabilisantes dans lamesure où les enquêtes peuvent allerquestionner la relation collaborateur /manager. On va chercher à identifier laqualité managériale, éventuellementservice par service, ce qui peut mettre en(mauvaise) lumière certains plus qued’autres…

C’est pourquoi un important travail enamont est fortement recommandé : il s’agità la fois d’une acculturation au feedback,en particulier pour les managers, et à lafois d’une démarche de réassurance pourles collaborateurs. La mobilisation de lacommunication interne est un facteur cléde succès – sans compter que lancer unbaromètre sans l’accompagner d’unecampagne de communication conduitgénéralement à des taux de participationtrop faibles pour être exploitables.

Baromètres et enquêtes s’inscriventdans une logique d’amélioration continue :processus d’intégration des nouveauxcollaborateurs, mode de management deséquipes, locaux, etc. Dès lors, il ne s’agitpas d’en rester au diagnostic mais d’entirer des plans d’actions.

Recommandation n°3 : Assurer unsuivi

Recommandation n°4 : Identifier lamaturité managériale del’organisation

Adopter et diffuser la culture du feedbackimplique une prise de recul préalable, nonseulement sur le degré de maturitémanagériale mais plus largement sur ledegré de maturité en matière d’innovationRH. Il s’agit en effet de ne pas se lancerdans une démarche en décalage tropimportant avec la culture de l’organisation,au risque par exemple d’être contraintd’abandonner la démarche en cours deroute, ou encore d’accoucher d’une souris.

Recommandation n°5 : Communiquer

Lancer un baromètre interne pose touteune série de questions fondamentales quivisent notamment à anticiper lespotentielles inquiétudes des uns et desautres : l’anonymat des réponses est-ilgaranti ? Que va-t-on chercher à faire direaux résultats ? Quelle exploitation de cesderniers et par qui ? Mais aussi : est-ce quel’organisation et le management sont prêtsà changer d’orientation sur telle ou tellemesure si les retours d’enquête sontnégatifs ?

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Méthodologies

FOCUS

Questionnaire ANACT

Des modalités de travail (degré d’autonomie,droit à l’erreur, etc.),Des conditions de travail (environnement detravail, plans de charge…),De la relation à l’entreprise (fiertéd’appartenance, niveau d’information,notamment),Du développement personnel et de lareconnaissance (possibilités d’évolution,accès à la formation…),Des relations professionnelles (avec lemanagement, les collègues, les clients),De l’équilibre vie privée/vie professionnelle(conciliation des temps, congés…).

L’Agence nationale pour l’amélioration desconditions de travail (ANACT) propose une grillede questions qu’on peut directement téléchargersur son site Internet et qui s’articulent autour :

Questionnaire ANACT / ARACT

L’ANACT et le réseau des 16 Associationsrégionales pour l’Amélioration des Conditions detravail (ARACT) ont développé un outild’évaluation de la satisfaction des salariés autravail : « Gestion des Perspectives Sociales(GPS) ».

Il s’agit d’une démarche participative, incluant lesdifférents acteurs de l’organisation, et qui setraduit par une enquête par questionnaires. Ellevise in fine à prioriser les actions à conduire pouraméliorer la performance et les conditions detravail – les questionnaires couvrent la plupartdes thématiques liées à la QVT (à noter : il existeun questionnaire spécifique pour la fonctionpublique).

Baromètres

Plusieurs startups proposent des solutionsinnovantes de « baromètres collaborateurs ». Ils’agit de questionnaires plutôt courts, envoyéspar mail aux collaborateurs ou directement surleurs smartphones. L’employeur est alorsrelativement autonome dans l’utilisation de cessolutions numériques. Il peut même décider d’enconfier les rênes aux managers, par exempledans le cas de projets de transformations. Celapermet alors au manager qui pilote un telchantier de capter régulièrement le ressenti descollaborateurs et de l’objectiver, en complémentdu dialogue avec le manager qui reste le point deréférence – ces outils sont conçus pour aider àobjectiver, quantifier et qualifier une situation.

Etudes de terrain

Des études de terrain sont conduites par descabinets comme Great Place To Work. Cesétudes donnent lieu à des labellisations quipromeuvent la marque employeur et la stratégiede RSE de l’entreprise labellisée.

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Indicateurs de l'engagement

Les travaux de l’institut de recherche CSAResearch prennent appui sur le fait quel’engagement ne renvoie pas seulement à lasatisfaction du collaborateur mais aussi à sacapacité à être un ambassadeur de l’organisationen externe. C’est pourquoi l’institut a construitson propre indicateur de l’engagementcollaborateur : le Commitment Index (indice del’engagement). Il prend la forme d’un score sur100 qui agrège l’ensemble des dimensions quel’institut considère comme constitutives del’engagement : la fierté de travailler dansl’entreprise, la recommandation de ses produitset services, l’adhésion aux valeurs et à laculture d’entreprise, la recommandation de lamarque employeur, la confiance dans lesdirigeants et la confiance dans les orientationsstratégiques.

Baromètres nationaux et internationaux

« Je sais ce qu’on attend de moi au travail. » « Je dispose des conditions matérielles, desoutils et de l’équipement nécessaires pourfaire correctement mon travail. »« Mon travail me donne chaque jourl’opportunité de faire ce que je fais de mieux. »« Dans la semaine écoulée, j’ai été reconnu oufélicité pour un travail bien fait. »« Mon manager ou quelqu’un d’autre au travailme prend en considération en tant quepersonne. »« Je peux compter sur au moins une personnequi encourage mon développement personnelet professionnel. » « Au travail, mon opinion semble compter. »

Le recours aux baromètres nationaux voireinternationaux peut avoir son intérêt pour uneorganisation.

L’approche méthodologique de l’institut Gallup, parexemple, couvre avec une douzaine d’items, lesprincipales composantes de l’engagementcollaborateur :

1.2.

3.

4.

5.

6.

7.

8. « La mission ou la vision de mon entreprise medonnent le sentiment que mon travail a del’importance. »9. « Mes collègues ont à cœur de fournir un travailde qualité. » (L’on rajouterait volontiers les pairs,clients et usagers, d’ailleurs !)10. « J’ai au moins un très bon ami au travail. »11. « Dans les six derniers mois, j’ai eul’occasion de faire le point avec quelqu’un sur mesprogrès. »12. « Durant l’année, j’ai eu l’opportunitéd’apprendre des choses intéressantes et degrandir. »

Diagnostic

Mesurer la maturité innovative d'uneorganisation avant de se lancer

Quelles sont les formes d’innovation à madisposition ?Comment les articuler en fonction de mapropre situation ?Comment passer d’une démarched’innovation « au coup par coup » à unedémarche de changement durable ?Quelles sont les principales étapes à suivreet quels sont les pièges à éviter ?

La 27e Région propose un outil qui permet àchaque organisation, collectivité et manager dediagnostiquer à quel stade de sa trajectoired’innovation elle/il se trouve.

« Sonar» a été développé à l’occasion d’un sprintde trois jours de travail avec des représentantsde 10 collectivités et l’agence créative GRRR. Ilfait également suite à des sessions de travailorganisées sous l’égide de France Urbaine.L’outil prend la forme d’un document print ouweb qui aide chacun à se positionner sur desquestions essentielles et préalables à la mise enœuvre d’une démarche d’innovation :

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Jamais le quotidien des entreprises n’aura concentréautant d’éléments incertains et facteurs dechangement : situation sanitaire, conditionséconomiques, procédures logistiques etorganisationnelles contraignantes… Autant de défis à relever pour les managers et leurséquipes afin de réussir la reprise de l’activité sur leschapeaux de roue ! Le tout, en télétravail parfoiscomplet, parfois partiel. C’est pourquoi Bloom at Work, spécialiste dudiagnostic QVT au travers d’enquêtes courtes etfréquentes d’engagement, a publié dès septembredernier un guide spécial rentrée 2020. Ce guide présente 12 conseils concrets et lesmeilleures pratiques associées pour engager lescollaborateurs, que les équipes soient en télétravailcomplet ou sur site.

Témoignage

Bloom at work

Partagez la vision de l’entreprise et répondez àtoutes les questions : pour rassurer voséquipes et de leur donner un maximum devisibilité sur les mois et projets à venir, vouspouvez par exemple organiser régulièrementdes sessions.

Favorisez la reconnaissance : témoigner de sareconnaissance permet d’engager unedynamique positive et de garder les employésmotivés, d’autant plus s’ils sont à distance entélétravail.Prenez le temps de mettre en valeur : aucuncontexte, aussi particulier soit-il, ne doit vousempêcher de mettre en valeur votre travail etcelui de vos collaborateurs.

Activez le pouvoir du « Bravo » et du « Merci » dansvotre entreprise :

12 conseils pour engager les équipes

3 enjeux clés pour les managers et 12conseils associés

Fédérer et inspirer pour engager les équipes

Rappelez la mission de votre entreprise auxéquipes : cela permettra de redonner du sens autravail à vos employés et de les garder motivésmalgré les éventuelles difficultés contextuelles.

Gardez le cap sur l'étoile polaire :

Créez un climat propice à l’échange et laconfiance : pour maintenir l’énergie et lelien entre les équipes (surtout si elles sonten télétravail), il est essentiel d’être àl’écoute des questions et besoins descollaborateurs. Pour cela, créez un climatbienveillant, propice à l’échange. Partagez les ressentis : une fois un climatde confiance établi, encouragez voséquipes à partager leur « météo ». Celapeut se faire à l’aide d’enquêtes Pulsecourtes et fréquentes par exemple.

Encouragez les échanges informels : lesmoments informels sont précieux pourmaintenir les liens et communiquer defaçon ouverte et conviviale. Instaurez de nouveaux moments deconvivialité : il existe de nombreusesfaçons de créer du lien entre descollaborateurs qui se croisent peut-êtremoins souvent qu’auparavant à la cantined’entreprise ou à la machine à café.

Suivez de près la météo des équipes :

Créez de nouveaux rituels d’équipes (qu’ellessoient sur site ou en télétravail) :

Maintenir le lien et collaborateurefficacement à distance

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Instaurez un management par la confiance : avec deplus en plus de travail à distance, le managementpar la confiance et les objectifs de résultatsremplacent le management par le contrôle et lesobjectifs de moyen.Entretenez une communication fluide &transparente : pour maintenir une bonnecommunication et une transparence du « managé »envers son manager, pensez à partager clairementvos attentes en matière de communication.

Veillez à maintenir l'équilibre vie pro / vie perso et ledroit à la déconnexion : prenez le temps decommuniquer régulièrement sur l’importance de ladéconnexion. Cela permet de prévenir ces impactsnégatifs sur le long terme. Et soyez exemplaires surle sujet !Renforcez l’autonomie dans l’organisation du tempsde travail : finissez-en avec la culture duprésentéisme. Les salariés doivent intérioriser lefait qu’ils ne seront plus évalués sur leur temps deprésence au bureau mais sur la réussite de leursprojets.

Réinventez la relation manager-managé :

Répondez aux besoins d’autonomie et flexibilité dansl’organisation du travail :

Les actions concrètes liées à ces 12 conseils sontdétaillées dans le guide spécial rentrée, téléchargeablegratuitement sur la page : https://www.bloom-at-work.com/blog/rentree-2020-le-guide-rh-pour-cartonner/

Renforcer l’autonomie et la confiance pouren faire des leviers de réussite

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L’implication (ou l’engagement ?) au travail: quoi de neuf ? , Brigitte Charles-Pauvers etBrigitte Charles-Pauvers

La mobilisation des troupes : quoi, pourquoiet comment? , Michel Tremblay, Gestion2005/2 (vol 30)

L’engagement. Envies d’agir, raisons d’agir,Jean-Philippe Pierron, Sens-Dessous2006/1 N°0

Making Exit Interviews Count, Everett Spainet Boris Groysberg, Harvard BusinessReview, 2016

Introduction à la pensée complexe, EdgarMorin, première édition parue en 1990 chezESF Editeur

Le « servant leadership » : un paradigmepuissant et humaniste pour remédier à lacrise du management, Daniel Belet,Association de Recherches et Publicationsen Management, 2013

Le servant leadership: un levier demanagement mais aussi de rentabilité pourl’entreprise, Vincent Giolito, HarvardBusiness Review, 2020

Ethique et MBA: Enquête sur les valeurs desétudiants en management, Hans Schliereret Damien Richard, theconversation.com,2020

La Grande enquête managériale, Dossierréalisé par Emilie Baudet du Cabinet CapNova pour La Lettre du Cadre, décembre2018

Autonomie et contrôle : les deux facesd’une même pièce, Eric Delavallée,questions-de-management.com, 2020

L’incompétence professionnelle et sociale,première cause d’une mauvaise ambianceau travail, Angela Sutan et Ludivine Martin,theconversation.com , 2019

Mesure de l’engagement, Serge Perrot,Université Paris Dauphine / Observatoirede l’engagement, 2016

L’engagement des salariés dans lesgrandes entreprises et administrationsfrançaises, Institut de recherche CSAResearch, 2018

6.références

Bibliographie

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Great Insights 2020, Great Place To Work®

Le présentéisme – Lorsque la présencen’est pas garante de la performance,Eric Gosselin, Martin Lauzier, Revuefrançaise de gestion 2011/2 (n° 211)

Les mutations du travail, ouvrage collectifsous la direction de François Dubet,Editions La Découverte (2019)

Guide d’aide à la prévention. Le syndromed’épuisement professionnel ou burnout,ANACT – INRS – Délégation générale dutravail

Etude Where is my mind ? Pourquoi lessalariés sont tentés de nier le burn out, LeLab RH-Moodwork, sous la direction deJean PRALONG, 2017

Psychologies.com, Adrien Chignard,Psychologue du travail et desorganisations, interview du 23 juillet 2018

Marque employeur & Service public, Livreblanc de Profil public, 2019

La logique de l’honneur. Gestion desentreprises et traditions nationales,Philippe d’Iribarne, paru en 1989 auxEditions du Seuil

Crédits iconographiquesFreepik.comSpotify.comPsychomedia.qc.ca

GlossaireICP : Indicateur clé de performance

QVT : Qualité de vie au travail

RPS : Risques psychosociaux

RSE : Responsabilité sociale desentreprises

RSO : Responsabilité sociale desorganisations

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Le Billet du ManagerNé en 2015, Le Lab'AATF est l'une desinitiatives nationales de l'Association desAdministrateurs Territoriaux de France(AATF).

Nous promouvons l’innovation managérialepublique sous toutes ses formes etl’encourageons particulièrement - mais pasuniquement - au sein des collectivitésterritoriales et de leurs groupements.

Nous avons à cœur de participer à la montéeen compétence permanente des dirigeants etcadres publics en matière d'état d'esprit, deméthodes et d'outils de managementinnovants, en les accompagnant dans leurréflexion collective, en leur proposant unaccès facilité aux bonnes pratiques etinitiatives inspirantes et en lesaccompagnant dans la mise en œuvreopérationnelle de leurs projets.

Nous croyons en un management fonctionsupport, qui allie leadership et souci de fairegrandir chacun.

Nous croyons en un management tourné versl'intérêt général et la décision juste.

Nous croyons en des managers conscients,engagés.

Nous croyons en chacun, managers et nonmanagers, pour inventer dès aujourd'hui lemonde du travail de demain.

Qu’est-ce qui fait le miel dumanagement ?

Qu’il en soit conscient ou pas, lemanager est chaque jour confronté àde folles injonctions paradoxales.Car il doit mobiliser ses équipes,accompagner le développement descompétences de ses collaborateurs,composer avec des personnalitésdifférentes, identifier lespotentialités de chacun… sansoublier qu’il fait lui aussi partie d’uncollectif de managers dans lequel ildoit trouver sa place !

Mission impossible ?

Eh bien c'est pour réfléchir à cettequestion et à toutes celles que toutmanager se pose un jour que le Billetdu Manager est né.

Prendre du recul tout en légèreté surun sujet sérieux, c'est son principe.

Alors rendez-vous surwww.lebilletdumanager.com pourprendre une petite dose d'inspiration.

A PROPOS DES AUTEURS

Le Lab'AATF

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Publié en novembre 2020