RéSolutions Hebdo

14 septembe 2018

Sélection et Synthèses d’articles - Vision, Stratégie, Transformation, Leadership

Conseil en stratégie

et transformation

d’entreprise

RéSolutions accompagne les entre-

preneurs dans la définition de leurs

visions et la mise en œuvre résolue

de celles-ci.

35 ans de conseil aux dirigeants

de grands groupes, d’entreprises fa-

miliales et de PME.

Une interaction individuelle perma-

nente avec ces dirigeants dans le res-

pect d’une posture, d’une implication

et des valeurs qui fondent aujour-

d’hui RéSolutions et configurent sa

démarche.

Une démarche d'accompagnement

construite en cohérence avec

la conviction de la force du trio

"Vision, Performance, " et de l'aligne-

ment de leurs composantes

notamment humaines.

RéSolutions Louis Bruhl +33(0)6 07 32 51 14 Site RéSolutions

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Au sommaire cette semaine

1. Strategy is important. Why don't we make time for it?

2. Why your business needs a hit mentality.

3. Une stratégie, c'est décider ce que l'on ne fera pas.

4. La méthode Budget Base Zéro retrouve des couleurs.

5. Reevaluating incremental innovation.

6. Principles for leading company-wide transformation.

7. Clients / collaborateurs : les moments de vérité.

8. Often overlooked solutions to increase collaboration.

9. Looking for a job? Sell your destiny, not your history.

10. La réalité n’est ni bonne ni mauvaise.

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1. If strategy is so important

why don't we make time for

it? (Dorie Clark, 06/21/2018)

97% of senior leaders said that being strate-gic was the leadership behavior most impor-tant to their organization’s success. Yet 96% of the leaders surveyed said they lacked the time for strategic thinking. Even for senior professionals, there’s fre-quently cultural and social pressure to put in long hours whereas it’s rarely a recipe for in-novative strategic thinking. However what really powers creative thinking is activi-ties such as taking a short outside walk. But that behavior may well be penalized in a cor-porate milieu that prizes face time. There are 3 ways individual leaders can fight back and create the white space they need. First, it’s important to remember that strate-gic thinking doesn’t necessarily require large amounts of time “You don’t need time to have a good idea, you need space…. It takes zero time to have an innovative idea or to make a decision, but if you don’t have psychic space, those things are not necessarily impos-sible, but they’re suboptimal.” Second, be clear on where your time is ac-tually going. Understand exactly where and how you are spending your time. Otimize your tasks. It’ll help buy you an extra 2 hours per week and enter into the flow state of considering big-picture strategy. Finally, once we’re aware of the implicit “busy = important” frame in our culture, it can become easier to let go of it and adopt another frame that’s more conducive to deep strategic thinking.

2. Why your business

needs a hit mentality.

(Martin Hirt, 07/09/2018) In strategy, it’s scoring that one big success that matters, not small gains on ten initia-tives. But most other businesses do not have this hit mentality lacking an apprecia-tion for probabilities. You’re far more likely to make a major move up because one or two businesses break out than because every business or operation improves in lockstep. In fact, this 1-in-10 idea is a sort of fractal: it applies at every level of the company, meaning managers of individual business units should also pour resources into the best candidates for stri-king it big. That means you need to identify your com-pany’s breakout opportunities as early as possible and feed them all the resources they need. Instead of marshaling resources for one or two big moves, companies tend to spread them thinly like peanut butter across all their businesses and operations, shortchan-ging their potential breakout successes in the process. Strong leadership is essential at this point. You need to get your team aligned behind the likely winners. That may prove to be easier than you think. If you were to ask your management team to identify the most likely winners in the business portfolio, they will probably strongly agree on number one and maybe number two. The biggest hurdle is adjusting incentives so the full organization gets behind the fo-cused effort.

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3. Savoir dire NON : une straté-

gie, c'est décider ce que l'on ne

fera pas.

(Frédéric Fréry, 10/07/2018)

En stratégie, l’allocation de ressources cons-

titue un choix essentiel. Pourtant , il existe

une décision encore plus importante que

celle qui consiste à décider où vous allez al-

louer vos ressources, c’est de décider où

vous ne les allouerez pas.

Dire oui, c’est ce qu’il y a de plus facile : vous

n’aurez pas à vous expliquer, ni auprès de vos

clients, ni auprès de vos investisseurs. Mal-

heureusement, votre portefeuille d’activité

risque de devenir incohérent : en disant oui à

toutes les sollicitations, vous ferez un peu

tout, mais mal. Souvenez-vous de ce dicton

d’entrepreneur : « Si tu veux faire du chiffre,

il faut savoir dire oui. Mais si tu veux faire du

résultat, il faut apprendre à dire non. »

Fondamentalement, faire de la stratégie,

c’est choisir, or choisir, c’est renoncer : vous

devrez décider ce que allez refuser. Or, si

vous choisissez de ne pas saisir une opportu-

nité, il faudra vous justifier, que ce soit au-

près de vos clients ou de vos investisseurs. Et

bien l’explication que vous allez donner, c’est

le début de votre stratégie.

Faire de la stratégie, c’est décider ce que vous

ne ferez pas. Comme le disait Steve Jobs à

propos de la gamme d’Apple : « Je suis aussi

fier de ce que nous n’avons pas fait que je le

suis de ce que nous avons fait. Innover, c’est

dire mille fois non. »

Face à une entreprise qui annonce fièrement

qu’elle propose une gamme d’offres absolu-

ment complète, dites-vous qu’elle a vraisem-

blablement un problème avec sa stratégie.

4. La méthode Budget Base

Zéro retrouve des couleurs. (Accenture, 08/2018) Un regain d'intérêt relativement récent. seules 2 % d'entre elles pratiquaient le BBZ avant 2011. Pour la grande majorité des groupes adeptes du BBZ, les bénéfices sont au ren-dez-vous : 91 % des entreprises interrogées ont atteint les objectifs qu'elles s'étaient as-signés, avec des réductions de coûts de l'ordre de 15 %.

Les raisons du renouveau de la méthode. Au-delà de l'amélioration de la profitabilité, l'urgence du BBZ procède des besoins d'investissement sans précédent des entre-prises pour mener à bien leur transforma-tion digitale. 52 % des sociétés interrogées réinvestissent les bénéfices du BBZ dans des initiatives de croissance et 31 % dans la transformation digitale.

Une méthode, mais surtout une culture

partagée. Ces méthodes budgétaires du

BBZ sont parfois perçues comme contrai-

gnantes, voire intrusives. Nul n'en sera sur-

pris, la mise en œuvre du BBZ est tout sauf

un long fleuve tranquille. 67 % des groupes

interrogés citent l'adhésion culturelle

comme le principal obstacle à la concrétisa-

tion des objectifs.

Contrairement aux coupes ponctuelles, l’ap-

proche BBZ n’est pas un exercice budgé-

taire qui, une fois bouclé, autorise à passer

à autre chose. C’est une attitude, un état

d’esprit qui s’enracine profondément dans

la façon de travailler et de penser de cha-

cun, au point de devenir un réflexe naturel.

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5 . Reevaluating incremental in-

novation.

(HBR, 09/2018)

Companies operate under two distinctly

different philosophies depending on the size

of their R&D budgets.

“The motto of companies with big R&D bud-

gets is ‘bigger, better, faster,’” whereas com-

panies with smaller R&D budgets “seem to

do extremely well by tweaking and impro-

ving things in their brands and creating a lot

more sales.”

The different approaches to R&D are not on-

ly a function of budget size; they also stem

from culture. In the chemical or pharmaceu-

tical industries, the R&D function typically

enjoys more power and respect than at CPG

firms. In the latter, R&D is often oversha-

dowed by marketing, reducing the likelihood

that spending on it will translate to sales.

“When R&D has a respected voice and colla-

borates with marketing, firms have more

success with innovation,”

Companies with very large R&D budgets are

incentivized to pursue expensive, large-scale

innovation efforts that have the potential to

become blockbuster new products—and

those projects receive the bulk of R&D fun-

ding.

The problem with this high-risk, high-reward

strategy is that it may not pay off. “Despite

spending on average $2 billion per year on

R&D for the past 15 years, P&G has had far

more failures than hits,” the researchers

write. “Simply put: The company has bet big

and lost big.”

6. Four principles for leading

company-wide transformation.

(P.A. Sphika, 05/01/2018) Change efforts often fail – but there are

ways to increase your chances of success. Principle one: engaging communication.

Communication becomes more of an adver-

tising campaign with unidirectional messa-

ging targeted to the “what” and “how” ra-

ther than the “why” behind the change

To ensure engagement and alignment, work

through an interactive communication tool.

Discovery-based methodologies in a structu-

red way helppiaple reach conclusions

themselves as to why the change needs to

happen, and what they need to do.

Principle two: true leadership.

In many changes and transformations, lea-

ders focus on “business as usual” and dele-

gate the change process to departments like

HR or IT, or to external consultants. It is key

that leaders be seen as role models.

Principle three: the need for measurement

and monitoring.

Progress is rarely measured formally, and

when it is, looks only at lagging indicators .

It is important to track both result-oriented

indicators as well as activity indicators,

Principle four: the essence of focus

A continuous launch of change initiatives

and priorities to often weighs down the or-

ganisation and makes focus impossible.

Limit transformational actions to the ones

that are crucial and require the employees’

full attention. Link these actions to the rest

of the changes in the organisation, such as

compensation system changes, reporting

shifts and organisational moves.

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7. Quels sont les moments de vérité de l’expérience clients / collaborateurs ?

(Laurent Garnier, 9/04/2018)

Mettez en regard les ressentis des clients et ceux des collaborateurs en mettant en pa-rallèle : 1. Les réponses des collaborateurs aux questions : “Pouvez-vous nous raconter l’interaction la plus positive (la plus frus-trante) que vous ayez vécue avec l’un de nos clients cette année ?” 2. Les commentaires des clients aux enquêtes de satisfaction.

6 types interactions clients-collaborateurs : 1. Win—win: apporte autant de satisfac-tion au collaborateur qu’au client. 2. Le coup de chance : Un client enchanté, mais un silence côté collaborateur. L’enjeu sera alors de re-sensibiliser les collabora-teurs sur des pratiques qui ont un impact positif fort sur les clients.

3. La douleur (du salarié) : l’enchantement client côtoie l’intense frustration du colla-borateur. Soit que l’enchantement du client se fait au détriment du collabora-teur soit que satisfaire le client demande trop d’efforts au collaborateur. 4. Le mauvais combat. Les employés se félicitent de leurs actions, sans avoir cons-cience qu’ils mécontentent fortement les clients. 5. La cécité. L.es collaborateurs n’ont pas conscience, ne voient pas, ne perçoivent pas un fort irritant clients. 6. L’impasse. Un moment du parcours dont les clients comme les collaborateurs sont lourdement insatisfaits Les clients sont frustrés, voire en colère, et déversent leur colère sur des collabora-teurs impuissants, sans solutions.

8. 7 Best solutions to increase

collaboration that are often

overlooked. (Andrea McEvoy, 09/07/2018)

Foster Inclusion and Collaboration. Over 50

% of the work done today is accomplished

through collaboration. Give everyone a voice

(the democratization of work). In teams,

often there are several people who dominate

the conversation. With tools like Jackson's,

Google Docs, or Slack, everyone can chime in

and not worry about waiting for the vocal few

to pause long enough to take a breath.

Inclusion is a non-negotiable for high perfor-

ming teams. A homophilous group will

struggle to be innovative and to think creati-

vely. No matter the differences, you want col-

laborative efforts to be fueled by an assem-

blage of people united by a common purpose.

Hire Team-shaped employees : (empathy,

teaming perspectives, listening skills, and

even curiosity.)

Create spaces to promote collaboration.

Encourage friendships. When you know so-

meone it is easier to move as a cohesive team

and to have tough conversations without con-

cern about unnecessary drama.

Maintain a zero tolerance for incivility which

undermines a safe environment.

Coach executives to view human contribu-

tion differently."The culture is the shadow of

its leaders"

Inquire about collaboration overload. Those

of us who are introverts can become fatigued

if we don't have time to decompress from all

the collaboration. Conversely, your extraverts

may not give enough attention to solo work.

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9. Looking for a job (or a con-

tract)? Sell your destiny, not

your history.

(Bruce Kasanoff, 08/27/2018)

It's a simple question, and you've probably

answered it hundreds of times. "What do you

do?" Your standard reply is probably a factual

description of your current job. The right answer is: what you want to do.

Most job candidates get so caught up in retel-

ling the past that they fail to paint a compel-

ling picture of the shared future they (you)

could co-create with a new employer (client).

Paint a compelling picture: boredom is the

enemy of getting hired. Before anything else,

you need to engage others. That means being

interesting and memorable.

Of the shared future: Sure, I care that you

know how to code and that you worked in

the oil and gas industry. But have you always

dreamed about building something big,

something into which you could pour your

heart and soul, something so important that

nothing—absolutely nothing and no one—

will stand in your way? Say that.

You could co-create with a new employer : Ex-

ploring co-creation is nothing like intervie-

wing for a job (or a contract). In a co-creation

conversation, you move quickly past your his-

tory and excitedly start to explore possibili-

ties. Together, you start to envision an

idealized future. Together, you recognize

each others' strengths and weaknesses; it

dawns on all of you that together you have a

brighter future than any of you do apart.

10. La réalité n’est ni bonne ni mauvaise.

(P. M. Georges, 15/08/2018) Par la distorsion cognitive de la réalité notre

cerveau nous joue des tours. Il dramatise la

réalité. Il nous trompe, nous raconte des his-

toires, nous fait vivre dans un monde fictif.

Non seulement le cerveau possède très peu

d’équipement pour percevoir la réalité, mais

en plus il la tord sélectivement, à son bénéfice,

qui n’est pas toujours le même que le nôtre.

Pourquoi fait-il cela ? Parce que son but est

différent du nôtre. Il a une mission impos-

sible. Enfermé dans une petite boite à moins

de deux mètres du sol, en ne voyant presque

rien, il doit sauver l’humanité. Son but est la

survie de l’espèce. Son truc pour nous faire

aller dans son sens ? Dramatiser la réalité.

Nous rendre nerveux, anxieux pour nous

faire bouger, migrer, confronter, prendre

des risques.

Pour la très grande majorité d’entre nous,

la détermination du cerveau est bien trop

forte pour arriver à dominer sa pensée. Il

nous reste la solution de jouer le jeu et s’or-

ganiser pour que le total des bons moments

soit un peu supérieur à celui des mauvais.

Louis Bruhl +33(0)6 07 32 51 14 Site RéSolutions

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