ABB 의 글로컬 사업설계

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전문화 이익 (Specialization Profit)

매출액

이익률

일반품 전문품

•제대로 잘하지 못하는 분야에서 점점 더 많은 활동을 하게 됨 •수입은 줄고 수익성도 저하

•반대로 순차적인 전문화로 이룬 성장은 매우 높은 수익을 낼 수 있음 •전문가는 여러 지식이 있는 사람보다 몇 배 더 수익성을 올릴 수 있음 •저가격 , 고품질 , 높은 명성 , 짧은 판매주기 , 더 현실적인 가격 등과 같은 여러 요소들에 의해 전문가는 우월한 수익성을 보임

•전문화는 제품에만 국한되지 않음 •홈 디포 (Home Depot) 는 DIY(Do-It-Yourselfer) 라는 세분고객시장을 특화 •홈 디포의 성공은 특정한 고객 그룹의 니즈에 꼭 맞게 사업의 초점을 맞춘 결과

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전문화 이익 (Specialization Profit)

•EDS(Electronic Data Systems) 는 연속성 있는 전문화로 성장하여 전문기업이 됨

•의료 , 보험 , 제조 , 은행 등 다수의 수직적 세분시장에서 EDS 는 전문기업이 됨

•의료 , 보험 , 제조 , 은행 등 다수의 수직적 세분시장을 공략하는 컴퓨터 솔루션의 경제성과 복잡성을

섭렵

•그 일을 동시에 한 것은 아니고 순차적으로 수행

•각각의 세분시장에서 전문가가 되고 , 그 후 , 또 다른 세분시장으로 이동

•비록 EDS 는 매우 규모가 커졌지만 , 전문가 그룹으로 남아 있음

•이러한 접근 방법으로 올린 수익성은 계속 효력을 발휘

•1994 EDS 는 컴퓨터 서비스 사업에서 13% 의 수익률을 창출

•경쟁사인 IBM 은 이익을 내지 못했음

•ABB 의 글로벌 사업설계의 비결도 전문화에서 비롯

•ABB 의 시스템은 ABB 네트워크 내의 엔지니어링 회사 각각이 모든 고객에게 모든 일을 다 해주려 애쓰는

것보다 집중력을 바탕으로 전문화되도록 했음

•이익폭은 결과적으로 2-10% 이상으로 몇 배 증가

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ABB 회사소개• 글로벌과 로칼화 , 대규모와 소규모 , 집권화와 분권화 동시 추구• 전기 발전기 , 변환기 및 전송장비 , 프로세스 자동화 , 로봇 , 수송장비 ,

기업의 횐경 통제 시스템 등 제조 및 판매하는 엔지니어링 업체

• 스웨덴의 아세아 그룹과 스의스의 브라운 보베리 그룹이 합병되어 창립

• 합병으로 나타나기 쉬운 관료주의를 타파하기 위해 대규모 구조조정• 합병당시 2000 여명의 본사 종업원들 70 명으로 축소• 본사는 지휘하는 곳이 아니라 지원하는 곳이라는 바네빅 회장의 경영철학• 본사는 신규시장 진출 , 대형사업 추진 , 계열사간의 이해 및 협력관계

조정

• 바네빅 회장은 한 사람이 최고 경영자 자리에 오래 있으면 승계문제로 회사에 타격을 줄 것을 우려해서 괴란 린달 사장에게 자리를 물려 줌

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미래의 기회공간 (1) 기술적 혁신 (2) 프로세스 엔지니어링 (3) 글로벌 네트워크의 세 부분에서 경쟁

• ABB 의 기술혁신이 ABB 에 많은 경쟁우위를 제공하지 않는다는 점을 쉽게 인정 • ABB 는 업계와 운송 , 전력 시스템 이해에는 경쟁자보다 훨씬 앞선 위치를 차지

• 프로세스 엔지니어링을 복사하는 것은 제한된 제품 기술을 모방하는 것만큼 단순하지 않음 • 스피드화를 추구하며 , 납기지연으로 발생되는 손실을 방지하기 위해 T-50(Time

Based Competition Minus 50%) 운동 전개• 프로세스 엔지니어링은 고객과의 독특한 관계를 필요로 함

• ABB 의 가장 큰 경쟁우위는 사업설계 즉 글로벌 네트워크 • 시스템 창조 사업부문에서 전세계의 1,000 개 회사와 5,000 개 이익중심센터의 자원을

끌어내는 능력이 ABB 의 결정적인 전략 포인트 • 이익중심센터들은 권한과 책임을 갖고 계획수립 , 조직관리 , 제품개발과 생산업무를 수행

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고객의 요구사항• 과거의 ABB 는 글로벌 활동이 필요하다는 판단하에 창립되어 경쟁업체의 수를

축소해서 사업구조를 재편하는 것이 공식적인 전략이었음• 합병과 인수를 적극적으로 추진

• 최근의 전략은 글로컬임 : 경쟁업체의 수를 축소하는 것보다는 제휴를 통한 윈윈 전략

1. 고객은 제품 이상을 추구 : 파이낸싱 , 위험도 축소에 대한 조언 , 프로젝트 관리– 토털 솔루션의 제공이 필요

2. 지역업체의 장점과 단점 : 충성도가 높은 고객을 갖고 있으나 고객을 만족시키기 위해 이윤이 적더라도 고객이 원하는 제품을 공급해야 함 , 지역을 벗어난 활동을 하기 어려움

3. 지역에 위치한 이익중심센터만으로 고객을 만족시키기 어려움– 지역에 빠른 대응을 위해 현지화가 필요하나 대기업의 장점을 이용해야 함– 캡처 팀을 통해 고객을 위해 필요한 인력을 선발해서 전담으로 업무를 담당시킴

4. 불확실성의 시대에서 고객은 신뢰성을 갖고 있지 못함 : 가치 공유계약의 필요

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토털 솔루션의 제공• 파이낸싱의 제공 , 고객과 위험도 공유 , 파트너를 통한 자원의 확보를

통해 토털 솔루션 사업설계 재구축• 재구축의 목표는 제품위주의 마케팅에서 벗어나 고객이 ABB 와의 거래를 쉽게 할 수 있도록 고객의 모든 요구사항을 패키지로 묶는 것

• 파이낸싱 제공 : 신용을 제공하거나 투자자 그룹을 조직하는 등의 대안들 제공 , 금융 서비스 부문 조직

• 프로젝트 위험 축소와 조언 제공 : 건설 , 소유 , 이전 계획에 맞추어 고객의 프로젝트 진행에 관련된 전문지식을 파악해서 , 과거의 경험 , 전문가 조언 , 외부 업체와의 협력을 활용

• 고객의 프로젝트 수행에 필요한 자원을 모색 , 자체적으로 계약을 충족시킬 능력이 없으면 그 능력을 가진 사업 파트너를 모색

• 컬럼비아 바란퀼라의 가스화력 발전소를 위한 컨서시엄 구성 , 40% 의 규모를 외부의 전문가들과 계약을 맺어 수행

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글로컬 사업설계

• 규모가 작고 연결도 제대로 안되는 일반적인 제품의 생산 대신에 ABB 가 유럽과 전세계에서 작은 중장비 제조회사를 흡수하여 전문품을 생산하는 글로벌 네트워크를 창출

• 개별 기업들은 더 이상 고객들이 원하는 모든 제품을 생산하지 않음 • ABB 네트워크의 다른 기업들이 필요한 대부분의 제품이나 서비스를 제공

• 각각의 네트워크 구성 기업들은 생산제품을 전문화시켜 불필요한 활동을 제거하고 , 가장 낮은 원가 , 가장 좋은 품질 , 가장 빠른 대응력을 전문영역에서 차지

• ABB 의 관련회사들을 ABB 의 전문화 모형으로 저생산원가를 통해 고수익성을 창출하며 , 새로운 방법으로 차별화

• 낮은 원가로 부품이나 완제품을 구매하고 , 빠른 배달과 확실한 지원을 받고 , 지역 고용을 창출하고 , 최고의 제품을 제공하며 , 브랜드의 명성을 이용

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글로컬 사업설계

• 글로벌 사업설계로는 지역 고객의 기반을 구축할 수 없으며 , 지역에 고용을 창출 할 수 없으며 , 모든 고객에게 빠르고 확실한 서비스를 제공할 수도 없음 (1) 어떤 지역 사업설계도 글로벌 네트워크가 할 수 있는 만큼 원가를 낮출 수 없음 (2) 글로벌 사업설계가 어떠한 지역 사업설계로도 따라갈 수 없는 최고의 브랜드 네임과 R&D 를 제공할 수 있음 • 각각의 이익을 결합한 사업설계를 만듬• 다른 지역까지 영업활동이 확대

• ABB 가 고객에 초점을 두고 있음을 확실히 하고자 의사결정의 책임이 있는 사람들이 언제나 고객과 직접 접촉하도록 ABB 의 사업설계를 구축

• ABB 의 네트워크에 속한 기업들을 각각 더 작은 이익중심센터로 분할

• ABB 의 글로벌 네트워크는 전세계 1,000개의 기업과 5,000개의 이익중심센터로 구성

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GMI 의 손익계산서 : 글로컬 사업설계

ABB 이전 ABB 합류 추진력 (Driver)

매출 100% 100%

구매자재 35 30 구매경제학

생산원가 35 8 전문화

R&D 3 20 전문화

판매관리비 25 12 유통 , 브랜드 , 서비스

이익 2 12수익지대

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글로컬 사업설계

• 각 이익중심센터는 고객들과 직접 대화하며 고객의 요구를 규명하며 , 다른 이익중심센터의 제품과 서비스까지 제공

• 의사결정의 책임자가 언제나 고객과 직접 접촉하도록 더 작은 이익중심센터로 세분화

• 이익중심센터의 활동을 강화하기 위해 본사의 인력을 축소• 본사는 70 명이 근무하며 4 층 빌딩도 초라함

• 이익중심센터가 권한과 책임을 갖고 계획수립 , 조직관리 , 제품개발과 생산을 통해 시장에 대응

• 영업 , 투자 , 인력 채용도 담당• 그룹 본사에 대해서는 일정률의 배당만 지급하고 , 나머지는 이익중심센터에서

관리• 이익중심센터의 종업원이 교육을 받을 때 , 수강료를 내양 함• 이익중심센터의 사업부장이 경영성과에 대한 책임을 갖고 있음• 활동에 대한 성과는 이익중심센터의 종업원에게 직접 보상

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ABB 의 글로컬 사업설계의 이점

고객 니즈 지역 제조업자 사업설계

글로벌 제조업자 사업설계

ABB 의 글로벌 전문기업 네트워크

편리한 구매 V V

신속하고 믿을 만한 지원

V V

지역 고용을 창출하는 기업

V V

낮은 원가 V V

최고의 제품( 고품질 , 최고의 기술 )

V V

브랜드 네임 V V

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캡처 팀

• 대기업으로서의 장점을 활용• 한정된 인력을 갖고 수집하기 어려운 연구개발정보는 본사의 정보시스템을

활용

• 전세계 이익중심센터의 손익상황을 파악하기 위한 ABCUS• 개인간의 비정형지식이나 정보교환을 가능하게 하는 ABBCN 정보

네트워크• 글로벌 제품기술 표준화를 위한 PDM

• 주력사업인 발전 플랜트의 경우 각국 정부가 발주하는 수주정보를 본사의 정보시스템을 통해 제공

• 괴란 린달 회장의 캡처 팀 : 고객을 꼭 잡기 위한 의미로 명명

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캡처 팀

• 초기의 실험 결과 아시아 지역의 매출액 14% 증가• 목표 고객을 위해 사업부분을 책임자가 멤버를 결정하고 해산되는

임시조직• 사업부문이 인사권을 갖고 어느 부문에서라도 멤버를 요청하는 것이 가능

• 멤버는 풀타임으로 작업

• 각국간의 교류를 촉진시켰으며 , 각국의 현황을 다른 사업부문에 전달

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가치공유계약• ABB 의 가치를 공유할 수 있는 계약은 고객들에게 더 여유롭게 구매할 수 있도록

함 • 가치공유 구조에서 ABB 는 ABB 의 설비가 창출한 새로운 가치의 대가로 더

낮은 구매가격으로 계약 1. 가치공유계약으로 ABB 는 협상의 단계에서 고객에게 ABB 의 장점을

제공할 수 있는 기회가 있음 – ABB 에게 불가능해 보였을 것도 이러한 대화를 통해서 프로젝트를

성사시킬 수 있었음 2. 가치공유 계약은 ABB 와 고객 모두에게 각자가 독립적으로 달성할 수 있는

것보다 더 큰 가치를 창출 3. 가치공유계약은 공급자와 고객 사이에 매우 강한 유대관계를 창출

– 장기적으로 좋은 관계를 유지

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가치공유계약ABB- 포드 오크빌 페인트 마감 프로젝트 (ABB-Ford Oakville Paint-Finishing Proj

ect)

• 1990년 포드는 캐나다 오크빌 조립공장에 설치할 자동 페인트 마감 라인이 필요

• 자동차 업계에서 수행된 가장 규모가 큰 프로젝트로 시간당 75대를 도색하는 73 만 평방피트 규모의 설비

• 포드가 제시한 가장 중요한 조건은 품질 , 적절한 출시 , 저가격 , 저위험 • ABB 는 가치공유계약 제안서를 가지고 포드와 집중적으로 논의해 그들의

접근방식으로 계약서를 만들어 수주 • 포드와 ABB 가 추가적인 원가절감과 협력 엔지니어링에 의해 발생하는

가치를 공유하기로 함 (1) 훨씬 낮은 가격을 약속 (2) 가격이 적절히 삭감 ( 포드와 ABB 는 공장의 설계에도 기여 )

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종업원에 대한 가치창조• ABB 는 종업원이 마치 주인처럼 행동하기를 기대• 종업원들이 프로세스에 대한 지식을 갖추고 , 품질과 업무개선에 대한 광범위한

의사결정 책임을 갖고 행동하기를 기대

• 산업시스템 부문의 One Up/One Down 학습운동

• 지식경영– 정보 데이터베이스 : 고객이나 전시회와 같은 정보 탐색– 토론 데이터베이스 : 실시간 온라인 토론– 참조 데이터베이스 : 세계 각국에서 수행한 계약에 대한 경험 , 아이디어 ,

노하우

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ABB 의 사업설계 재발견1981 1996 2002

고객선정 지역 구매자 - 네트워크 구성원( 흡수된 엔지니어링 회사 )- 지역 구매자- 솔루션 추구자

?

가치포착 제품 판매 - 제품 판매- 가치 공유- 장기 유지보수 계약- 파이낸싱- 솔루션

차별화 /전략적 통제

- 가격- 기술

- 전문화- 지역에 존재- 글로벌 네트워크- 고객관계- 기술- 브랜드

사업범위 - 제품 - 국제적- 제품- 서비스- 솔루션- 파이낸싱- 사업 파트너와 협력

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ABB 홈페이지

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