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Año 1 Nº 1
- TRATAMIENTO METALÚRGICO DE RELAVES DE OROS ANTIGUOS. - MODELOS DE LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO. - MODELO DE GESTIÓN DOCUMENTAL, DE CONTENIDO Y DEL CONOCIMIENTO. - BALANCES METALÚRGICOS: UNA ESTRATEGIA PARA AGREGAR VALOR AL NEGOCIO.
Uno de los grandes desafíos que teníamos pa‐
ra este año era la creación de un espacio don‐
de nuestros ingenieros y expertos pudiesen
exponer sus trabajos técnicos y sus puntos de
vistas en diversos temas de Innovación, Mi‐
nería, Ingeniería, Seguridad, Tecnología, Fi‐
nanzas, Capital Humano, Desarrollo e Investi‐
gación, Medio Ambiente y Sustentabilidad,
entre otros tantos.
Es por eso, que con mucho orgullo tengo el honor de presentarles ésta nue‐
va publicación denominada METATÉCNICO que permitirá a nuestros clien‐
tes y colaboradores, estar al tanto de la vanguardia en metodologías de tra‐
bajo e investigaciones , así como también de nuestros últimos proyectos y
revoluciones tecnológicas existentes en el ámbito de la ingeniería y de la
gestión minera.
En este primer número encontraran interesantes temáticas como lo son los
Balances Metalúrgicos, los Modelos de Gestión Documental y del Conoci‐
miento , El Liderazgo en la Gestión del Desempeño y un importante pro‐
yecto de Tratamiento de Relaves de Oros Antiguos, todos ellos preparados
por los mejores Talentos Humanos de METAPROJECT, que día a día traba‐
jan arduamente para PONER SUS SUEÑOS EN MARCHA.
Ph D Manuel Viera Flores
CEO & Managing Partner
Grupo METAPROJECT
3
Introducción:
El ajuste entre las demandas
del mercado laboral y los
servicios proporcionados
por la industria, ha genera‐
do una revolución constante
en las organizaciones.
Las cuales cambian constan‐
temente en su estructura,
estrategias y ambientes.
Este constante cambio es un
tema clave en el desarrollo
de una organización, la cual
necesita que los equipos
estén preparados para esta
permutación. Por lo cual de‐
ben contar con alguien que
los guie, además de generar
en ellos una constante ad‐
miración y motivación por
alcanzar los objetivos que
en común acuerdo realizan.
Para esto mencionaremos
algunos enfoques de lide‐
razgo que tratan de graficar
“Ponemos sus Sueños en Marcha”
entregar metodologías para
alcanzar estos objetivos.
¿QUÉ ENTENDEREMOS POR LIDERAZGO?
El constructo liderazgo no
tiene una definición acepta‐
da universalmente y , en
tanto constructo y teoría,
esta en plena evolución. Es‐
to se debe en parte a la
amplitud del concepto y a
los múltiples ámbitos en los
que se aplica (Antonakis, J.,
Cianciolo,A. y Sternberg,
R.2004. The nature of lea‐
dership. Thousand Oaks:
Sage)
Sin embargo, podemos ob‐
servar como la idea de lide‐
razgo ha ido evolucionando
en función de cambios en
las organizaciones y los va‐
lores sociales. Desde efecti‐
vidad en estructuras mecá‐
nicas y estables a efectivi‐
dad en ambientes dinámi‐
cos, los cuales poseen un
alto grado de cambio que
se debe adecuar al contex‐
to en el cual se brinda la
actividad productiva o ser‐
vicio que se ejecuta.
Dentro de la evolución del
concepto liderazgo nos en‐
contramos con:
Teoría de Rasgos, la cual
homologa el liderazgo a
rasgos de personalidad, es‐
te enfoque estaba a muy
mal traer, hasta que en
años recientes ha apareci‐
do alguna evidencia cientí‐
fica a su favor con el esque‐
Departamento de Talentos Humanos
METAPROJECT
¿Qué Modelos de Liderazgo
interviene de forma más efectiva
en la Gestión del Desempeño?
4
Esta teoría presenta su‐
puestos básicos asociados,
la cual enfatiza que el siste‐
ma organizacional no es lo
suficientemente estable
como para que exista per‐
manencia de la estrategia y
jerarquía. Esto en conjunto
de que el tiempo es limita‐
do, por lo que el desarrollo
de carrera es sustituido por
el desarrollo profesional y
la educación continúa. Y
por ultimo que el supervi‐
sor no cuenta con todos los
esquema de los “5 Gran‐
des” (Judge, T. & Bono, J
(200) Five‐Factor model of
personality and trasforma‐
tional leadership. Journal of
Applied Psychology)
Enfoque Conductual, enfati‐
za el análisis de las conduc‐
tas de los líderes y en la re‐
lación entre estas y el lide‐
razgo efectivo. Se descubrió
que los seguidores perciben
la conducta de su líder en la
relación con dos categorías
“Iniciación de estructura” y
“Consideración” (Larson,
Hunt & Osborn, 1976; Nys‐
trom, 1978).
Otros enfoques que pode‐
mos mencionar son: Proce‐
samiento de información,
Nuevo Liderazgo, Relacional,
Escéptica y Contextual.
Debido a los múltiples enfo‐
ques y trabajos realizados
en las organizaciones con el
objetivo de formar buenos
lideres y con esto manejar
los equipos de trabajo que
poseemos en nuestras or‐
ganizaciones, nace el enfo‐
que Transformacional, el
enfoque mas desarrollado
y estudiado en la actuali‐
dad.
Liderazgo
Transformacional
El cual realiza un aparea‐
miento entre el concepto
de liderazgo y el coaching.
“Nuestro Oficio es Gestionar la Inteligencia”
Modelo Transformacional de Bass & Avolio (4ì`s)
INFLUENCIA Tiene visión y sentido de misión. Adquiere respeto y EJEMPLAR confianza. Logra que sus colaboradores se identifiquen con él, actuando como modelo práctico y ético. MOTIVACIÓN Anima y aumenta el optimismo frente al futuro. INSPIRADORA Comunica con seguridad su visión de las cosas. Promueve activamente una revisión de procedimientos ESTIMULACIÓN Estimula la innovación, reflexión y búsqueda de soluciones. INTELECTUAL Ayuda a replantearse y analizar supuestos existentes. Atiende personalmente a sus colaboradores, haciéndolos CONSIDERACIÓN sentir considerados. INDIVIDUAL Asesora, aconseja, da y recibe retroalimentación. Estimula el desarrollo de cada persona.
¿Qué Modelos de Liderazgo
interviene de forma más efectiva
en la Gestión del Desempeño?
5
recursos técnicos y psicoló‐
gicos necesarios para edu‐
car a los subordinados.( Pa‐
res y jefaturas Funcionales).
La idea central menciona
que existirían liderazgos
transacionales, que solo
pueden ejercer influencia
vía poder y en el marco de
lo instituido y liderazgos
transformacionales, que
afectarían la motivación
más allá del marco de es‐
tructura formal.
Es un aspecto importante en
que el liderazgo transforma‐
cional parece ser más efecti‐
vo en organizaciones que se
encuentran en periodos de
cambio.(Pawar, B. & East‐
man. 1997 The Nature and
Implications of Contextual
Influences on Transforma‐
tional Leadership: A Concep‐
tual Examination. Academy
of Management Jounal).
Es importante que los cola‐
boradores también ejecu‐
tan un rol importante en
aumentar la gestión del
desempeño con un líder
transformacional, según
Howell & Shamir plantean
que existirían dos tipos de
relación carismática: per‐
sonalizada y socializada, las
que dependerían de cuan
integrado, estable e inde‐
pendiente de las contex‐
tuales es el self del segui‐
dor.
Intentando integrar las ide‐
as de liderazgo transforma‐
cional, citizenship behavior
y el modelo Leader‐
Member‐Exchange (LMX)
de Graen & Uhl‐Bien
(1995), Wang y sus colegas
desarrollan un modelo en
la cual son los ajustes a las
expectativas mutuas de rol
lo que determinaría la
identificación social y la
motivación a sobrepasar
las expectativas de desem‐
peño.
Con este intento se ha de‐
terminado que el desem‐
peño ejecutado por los co‐
laboradores en la organiza‐
ción, posee como principal
componente la motivación,
la cual correlaciona con un
80% en la adecuada ejecu‐
ción de la tarea entregada.
METAPROJECT aplica este
modelo en la ejecución in‐
terna de su Holding con ex‐
celentes resultados,
además de entregar esta
herramienta a sus clientes
con un staff que lo compo‐
nen los mejores profesio‐
nales del país.
“Ponemos sus Sueños en Marcha”
¿Qué Modelos de
Liderazgo interviene de forma
más efectiva en la Gestión del Desempeño?
6
Los relaves son productos del proceso,
para los cuales no es posible extraerles
mas oro en una forma económica renta‐
ble. Tienen distintos orígenes depen‐
diendo del proceso aplicado. Es así como
existen relaves de amalgamación, flota‐
ción y cianuración. También existen rela‐
ves de separación gravitacional como es
el caso de los lavaderos de oro de tipo
aluvial.
Actualmente estos relaves pueden vol‐
ver a tener un interés económico debido
principalmente a que:
* Presentan una ley de oro adecuada pa‐
ra un reprocesamiento con la tecnología
actual. Actualmente los procesos son
más sofisticados y pueden ser una com‐
binación de los procesos anteriores, lo‐
grando con ello una alta recuperación
metalúrgica. A esto debe agregarse un
“Nuestro Oficio es Gestionar la Inteligencia”
Los relaves antiguos de oro a los cuales nos referimos, corresponden a desechos de pro‐
cesos de antiguas faenas que procesaban minerales de oro y que hoy permanecen ce‐
rradas o no existen. La presencia de los relaves en muchos casos, es el único vestigio de
aquellas faenas mineras.
mayor entendimiento de los fenómenos
que ocurren en los procesos metalúrgi‐
cos.
* Se trata de minerales de oro complejo
o refractario, por presentarse encapsula‐
do en una matriz silícea o de sulfuros. En
el caso de los sulfuros la lixiviación bac‐
teriana surge también como alternativa
de proceso.
* Al explosivo aumento en el precio de
los metales preciosos que hace rentable
su reprocesamiento.
EXPERIENCIA DE METAPROJECT
A modo de ejemplo se muestra el repro‐
cesamiento de un relave de flotación
muestreado y analizado por METAPRO‐
JECT . Se sabe que dichos relaves corres‐
ponden a las colas o desechos de una
Pedro Jofré Ingeniero Metalurgista
METAPROJECT
Tratamiento Metalúrgico
de Relaves de Oros Antiguos
7
“Ponemos sus Sueños en Marcha”
antigua planta de flotación.
Las primeras cubicaciones de dicho rela‐
ve indican que se trataría de unas
100.000 a 130.000 toneladas, con una
ley de oro que fluctúa entre 0.5 a 1.5 gr/
ton. También contiene cantidades meno‐
res de cobre, plomo, zinc, molibdeno y
plata.
En las fotos se muestran algunas vistas
del relave:
TRABAJO EXPERIMENTAL
Personal técnico de METAPROJECT, ob‐
tuvo muestras representativas del rela‐
ve, que permitieron caracterizarlo quími‐
ca y físicamente. De acuerdo a los resul‐
tados de caracterización obtenidos, se
planificó un set de pruebas de concen‐
tración gravitacional en un equipo
centrífugo con los siguientes objetivos:
* Verificar la existencia de oro libre.
* Probar la factibilidad de concentrar el
oro por vía gravitacional, que es el pro‐
ceso más amigable desde el punto de
vista ambiental.
* Verificar la calidad del concentrado ob‐
tenido.
Equipo de Concentración
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Tratamiento Metalúrgico
de Relaves de Oros Antiguos
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“Nuestro Oficio es Gestionar la Inteligencia”
En las fotos siguientes se muestra el con‐
centrado gravitacional luego de
“challarlo”, es decir, lavado con agua pa‐
ra eliminar la arcilla presente, donde se
aprecia de oro liberado y una gran canti‐
dad de sulfuros. Concentrado Gravitacional
Los resultados de la experimentación in‐
dicaron:
* Existe oro libre y puede ser concentra‐
do por vía gravitacional.
* La ley de Au en cabeza (1.7 gr/ton), es
mayor a la determinada en los muestre‐
os preliminares que daban como prome‐
dio 0,98 gr/ton con un valor puntual de
1.5 gr/ton. Es probable que la ley pueda
de 1.5 gr/ton. Es probable que la ley
pueda aumentar en profundidad.
* El concentrado gravitacional obtenido
y lavado en chaya dio 947 gr/ton.
Actualmente METAPROJECT se encuen‐
tra evaluando la explotación comercial
del relave.
Tratamiento Metalúrgico
de Relaves de Oros Antiguos
9
INTRODUCCIÓN:
La concatenación y efectos lógicos de conceptos desde el dato en adelante, tal como
se muestra en el proceso siguiente, ha dado origen a la nueva y vigorosa Sociedad del
Conocimiento, sociedad en la cual prácticamente todo, se empieza a mirar con otro
prisma y con otros enfoques:
Componentes Conceptuales Básicos:
“Ponemos sus Sueños en Marcha”
Modelo de Gestión Documental,
de Contenidos y del Conocimiento
10
lidad es de subsistir”, lo
cual nos invita a reflexionar
en este aspecto; los com‐
ponentes conceptuales
básicos son:
* Se aplica con componen‐
tes organizacionales tanto
estructurales como funcio‐
nales; claramente, mien‐
tras más formal es la orga‐
nización, más y mejores
expectativas de éxito.
* Se recomienda aplicar
un Enfoque Sistémico, en‐
tendiendo a todos los Sis‐
temas y Subsistemas invo‐
lucrados, como Sistemas
Abiertos (con los resguar‐
dos lógicos del Sistema de
Seguridad de Documentos,
Contenidos y Aplicaciones)
* Enfoque de desarrollo de
las aplicaciones y presta‐
ciones vinculados y asocia‐
El Conocimiento Humano,
que puede ser tácito o explí‐
cito, forma parte del conoci‐
miento de la empresa, que
agrega el Capital Relacional
y el Capital Estructural y
ésta a su vez, integrada a la
Sociedad, va dando sinergia
en forma exponencial al co‐
nocimiento, incorporándolo
a la Economía y retroali‐
mentándolo a través de to‐
dos los órganos vivos de la
Sociedad, en lo que se ha
denominado el Enfoque De‐
ontológico del Conocimien‐
to (Ikugiro Nonaka).
Daremos una muy breve mi‐
rada a la Gestión del Conoci‐
miento, (incluye Gestión del
Talento Humano), como
parte del Capital Intelectual
de las empresas, aspecto
fundamental en la gestión
futura de las organizaciones,
que empieza en la Gestión
Documental, Gestión de
Contenidos, Capacitación y
Especialización de las per‐
sonas.
MODELO PROPUESTO:
Se formaliza la idea de la
Gestión del Conocimiento
en Minería, pudiendo
eventualmente extrapolar‐
se el modelo a otros secto‐
res de la Economía, selec‐
cionar un área en particu‐
lar nos permite, acercarnos
en forma más práctica y
más comprensible a una
aplicación, sin embargo,
transversal a los sectores,
está la sentencia del Profe‐
sor español (catalán) Vied‐
ma, que señala en sus tra‐
bajos, que “las empresas e
instituciones que no im‐
planten la Gestión del Co‐
nocimiento a su interior,
tienen muy pocas probabi‐
“Nuestro Oficio es Gestionar la Inteligencia”
Modelo de Gestión Documental,
de Contenidos y del Conocimiento
11
dos al Constructivismo (en
el sentido de Piaget en el
Modelo Educativo). * Plataforma TIC que sus‐
tente los Sistemas de Ges‐
tión Documental y de Con‐
tenidos, lo más robusta y
respaldada posible, tanto en
capacidades de almacena‐
miento, como en capacidad
de proceso y comunicacio‐
nes.
* Empleo de Sistemas de
Productividad (software),
bibliotecas digitales, reposi‐
torios digitales, en todo lo
posible especializados en el
tema. Afortunadamente en
estas materias, el mercado
presenta opciones desde
aplicaciones simples hasta
muy potentes y especializa‐
das.
Conviene aclarar que los
DMS (Document Manage‐
ment System) en general
han ampliado sus aplicacio‐
nes hasta llegar a disponer
de prestaciones propias de
los Workflow, y viceversa.
Módulos muy propios o
tradicionales de estos soft‐
ware´s de productividad
son, por mencionar algu‐
nos los RM (Record Mana‐
gement), DM (Document
Management) y KM
(Knowledge Management);
algunos incluso con la posi‐
bilidad de Georeferenciar
los datos, los documentos
y otra información o conte‐
nido (como una foto de
una muestra geológica o
mineralógica).
* Posibilidad cierta de in‐
teractuar con otros softwa‐
re (de información, de in‐
formación administra‐
tiva, operativos)
* Posibilidad de definir va‐
riados tipos de Archivos
computacionales: planos,
bases de datos, reposito‐
rios, fotos, presentaciones,
películas, tablas y otros.
* Debe considerar el Mo‐
delo Archivos documenta‐
les duros (físicos) de todo
tipo (papel, cartón, género,
madera, etc.) en Bodegas
de todo tipo: estanterías
tipo mecano, archivos full
space, bibliotecas conven‐
cionales, planeras, carpe‐
tas colgantes, etc.)
* Y todo aquello que lo de‐
fina y le de las característi‐
cas de Modelo, como los
plotter, escáner, máquinas
fotográficas especiales, es‐
pectrógrafos, Software
“colaborativos”, Vigilancia
“Ponemos sus Sueños en Marcha”
Hernán Rojas Ingeniero Civil Industrial
METAPROJECT
Modelo de Gestión Documental,
de Contenidos y del Conocimiento
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comercial contenidas en
las corrientes y hacer un
correcto uso de las tecno‐
logías, fundamentalmente
las que tienen que ver con
las etapas de conminución
y separación. Por esta
razón podemos decir que
la gestión de materiales
consiste en el adecuado
uso del conocimiento y
herramientas disponibles
para lograr los objetivos
corporativos relacionados
al manejo de los materiales
de proceso.
Y para lograr esta gran ta‐
rea el Ingeniero cuenta con
diferentes herramientas co‐
mo son: Los Balances de
Materiales y Energía, Con‐
trol Estadístico de Procesos
y el Aseguramiento de la
Calidad a través de siste‐
mas de control de buenas
prácticas.
Lo fundamental para utili‐
zar estas herramientas es el
contar con una información
de procesos de buena cali‐
dad, o en otras palabras
contar con todo un sistema
de aseguramiento de la Ca‐
lidad de la Información, y
esto exige: Muestreo inses‐
gados y precisos; Instru‐
mentos calibrados perma‐
nentemente, Análisis de la‐
La misión de cualquier in‐
dustria minera que se haga
llamar eficiente y este bajo
parámetros de calidad y
rentabilidad, considera a lo
menos tres de los siguientes
aspectos. Primero obtener
altas recuperaciones bus‐
cando minimizar los costos
o, si lo llamamos de otra
manera, optimizar la razón
costo/beneficio. Segundo
minimizar el daño ambiental
y finalmente maximizar la
calidad de sus productos.
Estos objetivos tienen su ba‐
se en la gestión de los mate‐
riales de proceso, es decir,
en los minerales, concentra‐
dos, soluciones, productos
metálicos, residuos, emisio‐
nes y otros. Entonces, el ob‐
jetivo central es el de con‐
trolar el destino de las dife‐
rentes especies de interés
“Nuestro Oficio es Gestionar la Inteligencia”
Victor Valenzuela Ingeniero Civil Industrial y Metalúrgico METAPROJECT
BALANCES METALÚRGICOS: Una Estrategia para agregar valor al Negocio
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do, y los siguientes aspec‐
tos deben ser considera‐
dos:
* Base de cálculo mensual:
Un Balance Metalúrgico se
realiza normalmente sobre
una base mensual. Es por
ello que los inventarios son
medidos mensualmente y
la información diaria debe
ser procesada para calcular
valores mensuales ponde‐
rados.
* Medición de humedad:
Los cálculos deben ser rea‐
lizados en base seca
(descontar la humedad a
los tonelajes de mineral).
Muchas plantas utilizan va‐
lores históricos de hume‐
dad, asumiendo que las va‐
riaciones no son importan‐
tes. Esto es erróneo, puesto
que la humedad es variable
a tal punto que puede pro‐
vocar diferencias importan‐
tes de finos metálicos.
Balances de Materiales
La práctica de realizar balan‐
ces de masa, comúnmente
llamados Balances Metalúr‐
gicos en las empresas mine‐
ras, requiere de gran canti‐
dad de información, prove‐
niente de las mediciones del
proceso, consistentes en flu‐
jos, composiciones, cubica‐
ción de acopios, entre otras.
El cálculo del balance de
masa, requiere algún cuida‐
“Ponemos sus Sueños en Marcha”
BALANCES METALÚRGICOS: Una Estrategia para agregar valor al Negocio
14
Estas mermas deben ser
estimadas por una vía in‐
dependiente.
* Estimación de emisiones
fugitivas: Este ítem corres‐
ponde a material de proce‐
so en forma de polvos, va‐
pores o gases, desprendi‐
dos a la atmósfera en for‐
ma involuntaria y que con‐
taminan el aire de los alre‐
dedores. Hay que ser cui‐
dadosos para no conside‐
rar dos veces una pérdida,
como mermas y como emi‐
siones fugitivas.
* Control estadístico del
error de cierre o desbalan‐
ce: El error de cierre del
balance llamado también
desbalance, es la diferencia
entre las entradas y sali‐
das, consideradas las varia‐
ciones de inventario.
Esta diferencia debiera ser
cero, pero a causa de los
errores de estimación pro‐
venientes del muestreo,
preparación de muestras,
análisis químico y medicio‐
nes de flujos y acopios,
siempre se produce un resi‐
duo. Este residuo es un es‐
tadístico que tiene a lo me‐
nos dos significados para el
control de la calidad de la
información, pues permite
descubrir los sesgos y esti‐
mar la precisión global del
balance.
* Propagación del error: El
error aleatorio de las medi‐
ciones, debe ser procesado
para obtener los intervalos
de confianza de los paráme‐
tros del balance.
* Estimación independiente
de cada corriente: Tanto los
flujos, los inventarios y las
composiciones deben tener
estimaciones independien‐
tes, en otras palabras, no se
puede estimar corrientes a
partir de mediciones de
otras.
* Estimación de mermas:
En todo proceso se produ‐
cen mermas, por voladuras,
derrames, evaporación, etc.
“Nuestro Oficio es Gestionar la Inteligencia”
BALANCES METALÚRGICOS: Una Estrategia para agregar valor al Negocio
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