УНИВЕРСИТЕТ ПО АРХИТЕКТУРА, СТРОИТЕЛСТВО И ГЕОДЕЗИЯ

СТРОИТЕЛЕН ФАКУЛТЕТ

КАТЕДРА “ОРГАНИЗАЦИЯ И ИКОНОМИКА НА СТРОИТЕЛСТВОТО“

инж. ДОЧКА ВАСИЛЕВА ВАСИЛЕВА - КРЪСТЕВА

УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ УПРАВЛЕНИЕТО НА ИНВЕСТИЦИОННИТЕ СТРОИТЕЛНИ ПРОЕКТИ В БЪЛГАРИЯ ЧРЕЗ ИЗПОЛЗВАНЕ НА ИНОВАТИВНИ МЕТОДИ И

ОПИТА ОТ НАЙ-ДОБРИТЕ СВЕТОВНИ ПРАКТИКИ

А В Т О Р Е Ф Е Р А Т на дисертационен труд за присъждане на образователната и научна степен

„Доктор“ по научна специалност:

05.02.21 „Организация и управление на производството (строителството)“

Научни ръководители:

проф. д.н. инж. Цвети Даков Даковски доц. д-р инж. Диньо Генчев Динев

Рецензенти:

проф. д-р инж. Иван Сакарев доц. д-р инж. Фантина Рангелова

София, 2015 г.

Дисертационният труд е обсъден и насочен за защита от катедра „Организация и

икономика на строителството“ при УАСГ на 03.12.2014 г.

Авторът на дисертационния труд е докторант и хоноруван преподавател в катедра

„Организация и икономика на строителството“ при УАСГ – София.

Изследванията от дисертационния труд са извършени в УАСГ.

Автор: инж. Дочка Василева Василева – Кръстева

Заглавие: Усъвършенстване управлението на инвестиционните строителни проекти в

България чрез използване на иновативни методи и опита от най-добрите

световни практики

УНИВЕРСИТЕТ ПО АРХИТЕКТУРА, СТРОИТЕЛСТВО И ГЕОДЕЗИЯ

СТРОИТЕЛЕН ФАКУЛТЕТ

КАТЕДРА “ОРГАНИЗАЦИЯ И ИКОНОМИКА НА СТРОИТЕЛСТВОТО“

инж. ДОЧКА ВАСИЛЕВА ВАСИЛЕВА - КРЪСТЕВА

УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ УПРАВЛЕНИЕТО НА ИНВЕСТИЦИОННИТЕ СТРОИТЕЛНИ ПРОЕКТИ В БЪЛГАРИЯ ЧРЕЗ ИЗПОЛЗВАНЕ НА ИНОВАТИВНИ МЕТОДИ И

ОПИТА ОТ НАЙ-ДОБРИТЕ СВЕТОВНИ ПРАКТИКИ

АВТОРЕФЕРАТ на дисертационен труд за присъждане на образователната и научна степен

„Доктор“ по научна специалност:

05.02.21 „Организация и управление на производството (строителството)“

Научни ръководители:

проф. д.н. инж. Цвети Даков Даковски доц. д-р инж. Диньо Генчев Динев

Рецензенти:

проф. д-р инж. Иван Сакарев доц. д-р инж. Фантина Рангелова

София, 2015 г.

Дисертационният труд се състои от увод, изложение в четири глави, заключение,

справка за приносите, списък на използваната литература, три приложения и списък на

публикациите. Дисертационният труд е с обем от 210 страници, включително 11 фигури,

13 таблици и 8 страници приложения. Посочените литературни източници са 210 на брой,

от които 20 на кирилица и 190 на латиница.

Защитата на дисертационния труд ще се състои на 06.04.2015 г. от 15.00 часа в

Заседателната зала на Строителния факултет на УАСГ (311 зала, корпус Б).

Материалите по защитата са на разположение на интересуващите се в канцеларията

на катедра „Организация и икономика на строителството“, кабинет Б1039 в УАСГ,

гр.София, бул. Христо Смирненски №1.

1

I. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1. Актуалност и значимост на изследването

Строителната индустрия в България за шеста поредна година показва значителен

спад и трайна тенденция за влошаване. Анализът направен от Камарата на строителите в

България (КСБ) очертава мрачни перспективи пред строителния бранш. По данни на

Националния статистически институт (НСИ) за деветмесечието от месец януари до месец

септември на 2013г. произведената продукция в сектор „Строителство“ е 7452 млн.лв.,

което е с 16% спад в сравнение със същия период на 2012г. и с около 60% спад в

сравнение с 2008г. (преди кризата). Чуждестранните инвестиции в отрасъла са 53 млн.

евро и бележат значителен спад от 76,4% в сравнение със същия период на 2012г. Сектора

се характеризира с липса на инвестиционна активност, висока задлъжнялост,

вътрешнофирмен дефицит на средства, висока безработица, застаряваща работна сила с

ниска продуктивност, липса на квалифициран персонал, дъмпингова политика и

непрозрачни процедури при възлагане на обществени поръчки. Инвестиционните проекти

се изпълняват по старите методи, където цената е определяща за възлагане на

строителството, а това от своя страна води до закъснения, компромиси с качеството и

безопасността, искове за увеличаване на цената в процеса на строителството, съдебни

спорове, увеличена между фирмена задлъжнялост и недоволни клиенти. В последните

няколко години, най-големият строителен оборот се формира в обществения сектор от

безвъзмездните финансови средства отпуснати от Кохезионния и Структурните фондове

на Европейския съюз за изграждане на инфраструктурни проекти. Политиката на

Европейския съюз обаче показва, че за периода 2014 г. – 2020 г. България се предвижда да

получи 3,65 млрд. евро за тези проекти, което е с 850 млн. евро по-малко в сравнение с

предишния програмен период. Съществува тенденция в бъдеще тези средства да намаляват

все повече и при липса на частни инвестиции това би довело до критичен спад в обема на

строителната продукция, засилена конкуренция и фалит на фирми. От друга страна

общините нямат средства за финансиране на проекти и ще трябва да разчитат на

публично-частни партньорства.

Тази негативна тенденция в развитието на строителния сектор ще накара

организациите в България да потърсят нови иновативни методи за усъвършенстване

управлението на инвестиционните строителни проекти, което от своя страна ще доведе до

увеличаване на тяхната ефективност, намаляване на разходите и привличане на частни

2

инвестиции. Това би довело и до повишаване конкурентоспособността на българските

строителни фирми на международния пазар.

Методите, които в България са малко познати и се смятат за иновативни, се

използват успешно през последните 15 години в редица държави по света и утвърдени

като най-добри световни практики. Черпи се опит и от други индустрии като

автомобилната и военната. Усъвършенстват се не само строителните материали и

технологии, но също така и начина, по който се осъществяват и управляват

инвестиционните строителни проекти. Необходимостта от промяна и непрекъснато

усъвършенстване се обуславя от нарастващите изисквания на клиентите, които искат

изпълнението на строителните проекти да бъде по-добро, по-бързо, по-качествено, по-

евтино, по-безопасно и по-лесно, както и голямата конкуренция на строителния пазар,

която непрекъснато сваля цените. Клиентите търсят фирми, които могат да демонстрират

повече знания, умения и опит за осъществяване на техните бизнес нужди на минимални

цени. Знаейки и прилагайки иновативни методи и най-добрите световни практики в

областта на строителството ще даде на фирмите възможност най-добре да отговорят на

нуждите на клиентите, същевременно намалявайки разходите и увеличавайки печалбата

си. Статистически проучвания показват, че фирмите, които прилагат водещите световни

практики постигат по-добро удовлетворение на клиентите, имат по-щастливи служители,

по-безопасни строителни площадки и получават по-висока печалба от тези, които прилагат

старите практики.

2. Цел и задачи на изследването

Целта на дисертационното изследване е да се разработи подходящ и ефективен

приложен модел за управление на инвестиционни строителни проекти, прилагайки

иновативни методи и най-добрите световни практики в тази област.

За изпълнение на поставената цел се решават следните основни задачи:

1. Да се проучат и анализират съвременните тенденции и най-добрите

световни практики в управлението на инвестиционните строителни проекти;

2. Да се изследват трудностите и причините за неефективното управление

на строителни проекти в България;

3

3. Да се разработи концептуален модел за преодоляване на трудностите

чрез прилагане на иновативните методи и най-добрите практики за управление на

проекти в строителната индустрия в България;

4. Да се оценят възможностите за прилагане на иновативните методи и най-

добрите световните практики в България по експериментален начин;

5. Да се разработи усъвършенстван приложен модел за управление на

строителни проекти в България.

3. Обект и предмет на изследването

Обект на дисертационния труд е усъвършенстване на управлението на строителни

проекти в България и по света.

Предмет на научното изследване е приложението на иновативни методи и най-

добри световни практики в управлението на строителни проекти в България с цел

повишаване на ефективността и намаляване на разходите в строителството.

4. Хипотеза на изследването

Предполага се, че е възможно усъвършенстване на управлението на проекти в

България чрез използване на иновативни методи и най-добри световни практики.

5. Методи за провеждане на изследването

При избора на методи за провеждане на изследването се отчете характера на

поставената цел, като се придържахме към принципите на прецизност, обективност,

единство на анализа и синтеза, и дискретност. Предвид спецификата на проблема и

областта на изследване, е приложен качествен подход на изследване, които се концентрира

на ценности, начин на мислене и възприятия. Използван е и системен и аналитичен

подход. Приложени са научно изследователски методи на функционално моделиране на

процеси за управление и връзки между тях, теоретичен и съпоставителен анализ с

критичен аспект, причинно-следствен анализ, систематизиране, документиране и синтез.

Направен е критичен теоретичен и съпоставителен анализ на 40 иновативни методи

и най-добри практики в световен мащаб, като са анализирани техните силни и слаби

страни, както и възможностите и рисковете за тяхното приложение в България.

Реалните предизвикателства и трудности при управлението на строителни проекти

в България са идентифицирани чрез диагностично-емпирично изследване. Проведени са 23

4

полу-структурирани дълбочинни интервюта с висши мениджъри на браншови

организации, проектантски, консултантски, строителни и професионални фирми за

управление на проекти, възложители и финансови институции. Всички интервюирани

лица са висши ръководни кадри във фирми и организации, с богат опит и знания в

областта на строителството. С цел да се обхване по-широк кръг от знания и опит е

направено анкетно проучване с 55 лица ангажирани в различни области в строителния

сектор, базирани на предварително формулирани въпроси и лични наблюдения на автора.

Поради спецификата на информацията е гарантирано запазване на анонимността.

Разработен е концептуален модел за управление на проекти в строителната

индустрия в България, който цели да покаже как предизвикателствата и трудностите биха

могли да бъдат преодолени чрез прилагане на иновативните методи и най-добрите

световни практики. За целта са анализирани силните и слабите страни на всеки иновативен

метод, възможностите за прилагане в България, както и заплахите и рисковете при

прилагане в България.

С цел определяне на приложимостта на резултата от дисертационния труд е

направено практическо експериментално изследване. Изработена е методика на

диагностично-емпирично изследване, която включва определяне на целта на

експеримента, изследователската извадка, модела на приложния експеримент, методите за

обработка и анализ на резултатите, критериите за оценка и формата за представянето им.

Допълнително е направено тестване на модела върху реален проект.

В резултат на практическото експериментално изследване е съставен

усъвършенстван приложен модел за управление на строителни проекти в България.

5

II. СЪДЪРЖАНИЕ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

ГЛАВА 1. ИНОВАТИВНИ МЕТОДИ ИЗПОЛЗВАНИ ПРИ УПРАВЛЕНИЕ НА СТРОИТЕЛНИ ПРОЕКТИ И ОПИТА ОТ НАЙ-ДОБРИТЕ СВЕТОВНИ ПРАКТИКИ

1.1. Общи характеристики на проектите и проектната среда

1.1.1. Какво е проект и управление на проект?

В световната литература съществуват множество дефиниции за понятието „проект“.

Според Американския институт за управление на проекти (Project Management Institute -

„PMI“) и тяхното Ръководство за система от знания за управление на проекти (PMBOK®

Guide), проектът представлява „временно начинание за създаване на уникален продукт,

услуга или резултат“. Според друга световна методология за управление на проекти

PRINCE2, проект е „временна организация целяща създаване на един или повече бизнес

продукти съгласно одобрено бизнес предложение“. Не на последно място е и дефиницията,

която дава новият международен стандарт за управление на проекти ISO 21500, според

който „проектът се състои от уникален набор от процеси съдържащи координирани и

контролирани дейности с начални и крайни дати, изпълнени за да постигнат целите на

проекта“.

Всички тези дефиниции определят някои основни характеристики на проектите.

Първо, проектът има временен характер, т.е. определено начало и край. Проектът винаги

има ясни цели, които се дефинират в бизнес казуса поставил началото на проекта. Краят

настъпва когато са изпълнени целите на проекта или когато проектът е прекратен

предварително поради промяна на условията. Временният характер на проекта го

разграничава от обичайния бизнес на организацията, който се състои от постоянни

операции произвеждащи един и същ продукт или предоставящи повтаряща се услуга.

Второ, всеки проект е уникален, въпреки, че може да има повтарящи се елементи. Трето,

проектът представлява поредица от взаимосвързани процеси, всеки от които съдържа

координирани и контролирани дейности. Всеки процес има входове – необходими

дейности и документи за стартиране на процеса, и изходи – резултати от процеса, които са

входове на следващия процес. Ръководителят на проекта избира процесите, които ще се

реализират по систематичен начин. И не на последно място проектът създава нов продукт

или компонент, услуга като нов процес, процедура или система, или резултат като полза

6

или документ. В допълнение може да се каже, че всеки проект притежава ограничени

ресурси – бюджет, човешки ресурси, машини, материали и др.

PMBOK® Guide дефинира управлението на проекти като „прилагане на знания,

умения, средства и методи за дейностите по проекта, за да удовлетворят изискванията

на проекта“. Според PRINCE2 управлението на проекти е „планиране, делегиране,

наблюдение и контрол на всички аспекти на проекта, и мотивацията на всички

участници, за постигане на проектните цели в рамките на очакваните критерии за

изпълнение като време, разходи, качество, обхват, ползи и рискове“. ISO 21500 определя

управлението на проекти като „прилагане на методи, средства, техники и компетенции в

проект“.

Едно от най-големите предизвикателства в управлението на проекти е да се намери

правилния баланс между основните три проектни ограничения: време, обхват и разходи,

известно като „триъгълник на управлението на проекти“. Този баланс зависи от

спецификата на проекта и се поддържа от екипа за управление на проекта. Връзките между

тези проектни ограничения са такива, че ако едно от тях се промени това се отразява върху

другите две. Например, ако се промени обхвата на проекта, ще се увеличи времето и

разходите. С течение на времето в резултат на съвременните тенденции в управлението

този триъгълник е еволюирал в шестоъгълник, като са добавени качество, ресурси и риск.

Фигура 1 отразява връзките между отделните проектни ограничения, преди и сега.

РАЗХОДИ

ВРЕМЕ

ОБХВАТ

КАЧЕСТВО

РАЗХОДИ

РЕСУРСИ

ВРЕМЕ

ОБХВАТ

РИСК

Фиг. 1: Проектни ограничения

1.1.2. Характеристики на строителните проекти

В строителния сектор най-често проектът създава нов продукт - сграда, съоръжение

или техническата инфраструктура (път, жп линия, водопровод, канализация, електрическа

7

линия, телеком и др.). В зависимост от готовия продукт, се различават няколко вида

строителни проекти:

• Жилищни проекти – еднофамилни къщи, жилищни блокове, затворени

жилищни комплекси и др.;

• Индустриални проекти – заводи, рафинерии, енергийни централи и др.;

• Търговски проекти – търговски центрове, хотели, офис сгради, складове и

др.;

• Институционални проекти – училища, детски градини, болници,

университети, държавни и общински сгради и др.

• Инфраструктурни проекти – пътища, тунели, мостове, ВиК мрежи и

съоръжения, язовири, газопроводи и др.

Необходимо е да се отбележи разликата между понятието „строителен проект“ в

смисъла обяснен по-горе и „инвестиционен проект“ по смисъла на Закона за устройство на

територията (ЗУТ) и Наредба №4 за обхвата и съдържанието на инвестиционните проекти,

където под „проект“ се разбира техническа проектна документация.

Строителните проекти имат някои специфични характеристики като уникалност,

голяма продължителност, голям бюджет, голямо разнообразие от материали и съоръжения,

зависимост от технологии и материали, мултифункционални екипи, висок риск по

отношение спазване на графика и бюджета, висок риск по отношение безопасност и

здраве, екологично въздействие и множество заинтересовани страни.

Поради това управлението на проекти в строителния сектор е трудна задача, която

изисква множество познания в различни области като проектиране, строителство,

финанси, право, човешки ресурси и др.

1.1.3. Проектна среда

Строителните проекти са често под влияние на множество социално-икономически

фактори на средата, в която се реализират. Много е важно да се обръща внимание на

екологичните и обществени тревоги, както и на нормативните изисквания. Понякога

съществено отражение имат и политически влияния. За чуждестранните фирми от особено

значение за успешната реализация на проекта е да разберат местните закони, обичаи и

културни различия. Всички тези социални, икономически и екологични фактори могат да

имат позитивно или негативно въздействие върху строителните проекти. Трябва да се

8

отчете и факта, че строителните проекти доставят продукт, който ще има дългогодишно

отражение върху хората, икономиката и околната среда.

1.2. Предизвикателства и перспективи пред строителния сектор в световен мащаб

От началото на 90-те години са направени множество проучвания в световен мащаб,

които изследват проблемите на строителния сектор и очертават бъдещото развитие с цел

непрекъснато подобрение. През 1994 г. правителството на Великобритания инициира

проучване на организационните и договорните практики в строителния сектор с цел да се

направят препоръки за повишаване на ефективността на строителните проекти, в резултат

не което е публикуван доклад “Constructing the team” от Sir Michael Latham. Този доклад за

първи път поставя за цел постигането на „value for money” (стойност за пари) за клиентите

и подкрепя „partnering“ (партньорство) като средство за повишаване ефективността и

печалбите в строителството. През 1998г. Sir John Egan публикува доклад „Rethinking

Construction“, в които отново се очертават основните проблеми на строителния сектор като

ниска продуктивност, малки печалби, големи закъснения и надвишаване на бюджета при

изпълнение на проектите, липса на инвестиции в научни изследвания, липса на обучение

на персонала, неудовлетвореност на клиентите, избор на строители на база най-ниска цена

в търговете, стремеж на клиентите да намалят инвестиционните разходи на проекта без да

се мисли в дългосрочна перспектива, опит да се намалят разходите и да се постигне повече

“value” за клиентите чрез интегриране на проектиране и строителство. Други проучвания в

САЩ и Скандинавските страни показват, че 30% от строителните дейности са преработка,

продуктивността на работниците е 40-60%, строителните инциденти се оценяват на 4-6%

от общите разходи на проекта и най-малко 10% от материалите са отпадък.

Докладът на Egan дава препоръки за използване на най-добри практики и

иновативни техники с цел да се подобри изпълнението на строителните проекти. В него се

набляга на по-голямо приложение на стандартизацията и предварително произведените

елементи; използване на 3D моделиране за по-добра визуализация; по-широко използване

на партньорство и рамково договаряне; фирмите трябва да произвеждат точно това от

което има нужда клиента, точно тогава когато клиента го иска и на цена която му дава

„best value for money”; качество означава не само нула дефекти, но също така надминаване

очакванията на клиента; повече внимание към служителите, обучение, доверие и респект;

по-широко използване на „benchmarking” и “balanced scorecard”; партньорство и

9

интеграция между проектанти, строители, подизпълнители и доставчици; измерване на

изпълнението и непрекъснато подобрение; да се намали избора чрез търгове и да се

наблегне на дългосрочни партньорства; да се прекрати практиката хонорарите на

проектантите да са процент от строителните разходи, защото това не стимулира по-

ефективни решения; при проектирането трябва да се отчитат разходите през целия жизнен

цикъл на продукта; по-добро регулиране на сектора и по-малко прискриптивни наредби,

което позволява по-голяма гъвкавост и изпълнение съгласно най-добрите стандарти.

През 2009 г. в САЩ е публикуван доклад на тема „Advancing the Competitiveness

and Efficiency of the U.S. Construction Industry“. Основните възможности за подобрения в

американската строителна индустрия са широко използване на “Building Information

Modelling (BIM)”; подобрена ефективност на работата на строителната площадка чрез по-

добро взаимодействие между хора, процеси, материали, оборудване и информация; по-

широко използване на предварително произведени елементи; иновативно и широко

използване на демонстрационни средства; ефикасно измерване на изпълнението, което да

стимулира ефективността и да подкрепя иновацията.

Европейските институции също правят интензивни изследвания с цел подобряване

на европейския строителния сектор в съответствие е европейските политики. През 2009 г.

е публикуван доклад на Датския технологичен институт “Future qualification and skills

needs in the construction sector”, който поставя поставя приоритети като привличане и

задържане на качествена работна ръка, повишаване на човешкия капитал в строителния

сектор – чрез повече инвестиции в обучение и по-добра мотивация, подобряване на

бъдещите умения – управление и комуникация, устойчиви строителни процеси,

използване на нови технологии и материали. Друго проучване на Европейската комисия в

областта на ефективното използване на ресурсите в европейския строителния сектор стига

до заключение, че ключовите фактори за ефективното използване на ресурсите са баланс

на площадковото и извънплощадковото производство, механизирано транспортиране на

материалите на площадката, прилагане на принципите на „buildability“ в проектирането,

включване на строителя във вземане на решения касаещи проекта, спецификациите и

детайлите от най-ранният възможен етап в процеса, обучение и мотивация на работниците

и управление чрез най-добри практики.

Едно проучване на Австралийския строителен сектор дефинира най-важните

стратегии за иновации като увеличаване лидерството на клиента, създаване на добри

10

взаимоотношения с производителите, които са ключови участници в иновациите,

използване на интегрирани подходи в строителните проекти, стимулиране на иновативни

системи за изпълнение като „partnering” и изграждане на култура подкрепяща иновациите

в организациите.

Всички по-горе изброени проучвания и доклади от Англия, Европа, САЩ и

Австралия разглеждат едни и същи най-добри световни практики в управлението на

проекти, които са представени в следващата точка.

1.3. Най-добри световни практики в управлението на проекти

1.3.1. Система от знания за управление на проекти (PMBOK® Guide)

Един от най-популярните и широко използвани световни стандарти за управление

на проекти е PMBOK® Guide (Система от знания за управление на проекти) създаден от

PMI. Стандартът представлява съвкупност от установени норми, методи, процеси и най-

добри практики в управлението на проекти. Въпреки че се претендира, че ръководството е

универсално и може да бъде приложено към всеки проект, то не изчерпва многообразието

в дейностите на строителните проекти. Например, важни дейности като проектирането не

са засегнати в ръководството.

1.3.2. Проекти в контролирана среда (PRINCE2)

PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2) е световно известна методология за

управление на проекти. Тя е създадена през 1996 г. от екип от експерти в държавната

институция във Великобритания – OGC за нуждите на управлението на проекти в

държавния и обществения сектор. PRINCE2 е много специфична методология, която

изисква точно определена последователност на действия и има много стриктно

дефинирани роли и отговорности. Това до известна степен ограничава гъвкавостта в

приложението на метода. Подходящо би било да се използват някои елементи от тази

методология.

1.3.3. IPMA Competence Baseline V3.0 (ICB®)

Международната асоциация за управление на проекти (IPMA) включва над 55

асоциации по управление на проекти, включително Българската асоциация за управление

на проекти (БАУП). Нейният стандарт за управление на проекти е представен във вид на

компетенции и систематизиран в наръчника - Competence Baseline V3.0.

11

1.3.4. Международен стандарт за управление на проекти - ISO 21500

ISO 21500:2012 – „Насоки за управление на проекти“ е стандарт изготвен от

Международната организация по стандартизация. Той е адаптиран от Българския институт

за стандартизация и издаден под наименованието БДС ISO 21500:2012 през м.октомври

2012 г. Международният стандарт дава насоки на високо равнище на понятия и процеси,

които се възприемат като най-добри практики в управлението на проекти. ISO21500 е

създаден изцяло по подобие на PMBOK® Guide и също както него е трудно приложим за

строителните инвестиционни проекти поради тяхната специфика.

1.3.5. Гъвкаво управление на проекти (Agile Project Management)

Гъвкаво управление на проекти е методология създадена през 2001 г., която се

използва при разработка на софтуер. Тя насърчава адаптивно планиране, еволюираща

разработка, работата в екип, сътрудничеството, времево-разпределен итеративен подход и

поощрява бързото и гъвкаво реагиране на промени. Използването на гъвкавите методи във

фазата на проектиране на строителните проекти би довело до по-голяма обвързаност на

клиента с проектантските решения в сравнение с традиционните методи за управление на

проектирането и по-малко промени по време на строителство.

1.3.6. Партньорство (Partnering/ Relationship Contracting)

Партньорство, известно като „Partnering“ във Великобритания и „Relationship

Contracting“ в САЩ, е организационен метод, който съдейства на различни страни в

строителния проект да работят заедно и да се кооперират в реализацията на проекта.

Строителното партньорство е сътрудничество между клиента, проектантите и

изпълнителите за подобряване на комуникацията и избягване на спорове чрез съвместна

работа към споделени и общи цели на специфична проектна основа. Партньорството е

една много добра идея, но трудно приложима в държави като България поради

спецификата на взаимоотношенията между участниците в строителния процес.

1.3.7. Рамково договаряне (Framework Contracting)

Рамкови договори могат да се сключат с единични доставчици или ограничен брой

доставчици. Те позволяват да се използва опита и знанията на няколко доставчика, което

може да доведе до спестявания за двете страни когато се изпълняват повече проекти. Този

метод се прилага в България макар и ограничено. Една от пречките за по широкото му

12

приложение е закъсненията в плащанията между партньорите и стремежа да се постигне

минимална цена, понякога дори и за сметка на качеството.

1.3.8. Построимост на проекта (Buildability/Constructability)

Построимостта може да се дефинира като „степента, до която проектът на

сградата улеснява изпълнението на строителството, при спазване на цялостните

изисквания за завършената сграда“. Построимостта трябва да намери широко приложение

в строителството в България поради множеството проблеми с трудно построими проекти.

1.3.9. Функционално-стойностен анализ (Value management/Value engineering)

Функционално-стойностният анализ (ФСА) е разработен през 1947 г. от Дженерал

Електрик в САЩ. Това е структуриран подход използван от мултифункционален екип за

идентифициране и анализиране на функционалните изисквания към проектите с цел

подобряване стойността (value) на проектите и постигане на оптимална функция на

минимална цена. Този метод има много предимства и трябва да се увеличи неговата

популярност сред строителното общество в България.

1.3.10. Едновременен инженеринг (Concurrent engineering)

Едновременният инженеринг е метод на проектиране и развитие на продукта, при

който различните етапи се изпълняват едновременно, а не последователно. По този начин

значително се съкращават сроковете и разходите за проектиране, и се увеличава

продуктивността.

1.3.11. Остойностяване на цялостния жизнен цикъл (Whole life costing)

Остойностяването на цялостния жизнен цикъл е метод за систематично отчитане на

всички разходи и приходи свързани с придобиването и притежанието на един актив.

Основните ползи от метода включват оценяване на конкурентни варианти, по-добро

оценяване на разходите и възможност за оценяване на качествата на продуктите спрямо

разходите. В България този метод се използва рядко и само във фазата на

прединвестиционните проучвания. Той притежава съществени предимства с оглед

намаляване на разходите през целия жизнен цикъл на проекта и би трябвало да има

широко приложение във всички фази на един проект.

13

1.3.12. Информационно моделиране на сгради (Building Information Modelling)

Информационното моделиране на сгради (познато като „BIM“) е процес на

създаване и управление на данните за една сграда по време на целия ѝ жизнен цикъл. То

представлява електронно представяне на физическите и функционалните характеристики

на една сграда създавайки споделен ресурс от знания за сградата и формирайки сигурна

база за вземане на решения през целия жизнен цикъл, от най-ранна концепция до

разрушение.

1.3.13. Виртуално проектиране и строителство (Virtual Design and Construction)

Виртуалното проектиране и строителство (известно като „VDC”) е използване на

интегрирани мултидисциплинарни компютърни модели за проектиране и изпълнение на

строителни проекти. Виртуалното проектиране и строителство предлага по-добра

визуализация, интеграция между множество модели и по-бързо изпълнение на

проектирането и строителството.

1.3.14. Виртуални проектни екипи (Virtual project teams)

В процеса на глобализация виртуалните проектни екипи стават все по-често

срещани структури. Основната характеристика, определяща един екип като виртуален, е

физическата разпръснатост на членовете му и използването на телекомуникационни

канали за осъществяване на основния обмен на информация между тях.

1.3.15. Електронни доставки (e-Procurement , e-Marketplace)

В случая се има предвид електронно предлагане и доставка на стоки и услуги.

Големите компании и държавните администрации са основни участници в този вид

търговия по мрежата. Ползите, които стоят зад тази идея, са наличието на по-широк избор

от доставчици, по-голяма прозрачност и по-ниски разходи. По наше мнение използването

на електронни търгове би ограничило корупцията в обществените поръчки, което е един от

основните проблеми в страната.

1.3.16. COBIT5

COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT®), в

превод „Цели на контролите, касаещи информацията и свързаните с нея технологии“,

споделя добрите практики в областта на управлението на информационните технологии в

предприятията, като представя необходимите за това управление ИТ дейности по

14

разбираем и лесен за използване начин. Въпреки очевидните си ползи, COBIT е малко

познат метод в България, тъй като изисква закупуване и обучение на служителите за

работа с него, което се възприема като ненужно увеличаване на разходите за строителните

фирми.

1.3.17. Строителство по метода „Lean“ (Lean construction)

Джеймс Уомак през 1990 г. за първи път систематизира принципите на Тойота

използвайки термина „lean production” (стройно производство) в книгата „Машината,

която промени света“. „Lean“ строителство е философия базирана на принципите на

„lean“ производство. Тя се отнася за управление и усъвършенстване на строителния процес

с цел да се достави на клиента, това от което той се нуждае постигнато с минимално

разходи. „Lean“ строителството е начин за планиране на производствената система, така че

да се минимизира загубата на материали, време и усилия и да се създаде максимално

възможна стойност (value) за клиента. Това е възможно само със сътрудничеството на

всички участници в строителния процес в ранните фази на проекта.

1.3.18. Управление на проектирането по метода „Lean“ (Lean Design Management)

Управлението на проектирането по метода „lean“ се базира на създаване на

многофункционални екипи включващи участници в по-късните фази във вземането на

проектантските решения, изпълнение на едновременно проектиране на варианти с цел

сравнение и избиране на най-добрия вариант, използване на „теглещ“ график и матрица на

структурата на проекта, прилагане на производствен контрол – използване на подход на

проектиране на малки етапи и непрекъснато оценяване спрямо проектните изисквания

(agile) и използване на съвременни технологии, които улесняват проектирането като BIM.

1.3.19. Система за изпълнение на проекти по метода „Lean“ (Lean Project Delivery System)

В основата на тази система е философията на сътрудничество между всички

участници в проекта още от ранната фаза на проектиране. Проектът се структурира и

управлява като процес, който генерира стойност за клиента (value). Контролът на проекта

има задача на превенция вместо инспекция и последвала корекция. Оптимизацията се

фокусира върху постигане на надежден работен поток вместо подобряване на

продуктивността. Използват се изтеглящи техники за да се управлява потока на материали

и информация между всички доставчици. Използват се буфери за балансиране на

15

непостоянството на доставките. Изисква се обратна връзка на всяко ниво, за да се правят

бързи промени.

1.3.20. Интегрирано изпълнение на проекти (Integrated Project Delivery)

Това представлява система за изпълнение, която цели да синхронизира интереси,

цели и практики чрез екипен подход. Ключовите участници в интегрирания екип са

клиентът, ръководителя на проекта, проектантите, техническите консултанти, главния

изпълнител и подизпълнителите. Културата на екипа се характеризира с откритост, ясно

разбрани общи цели, общ подход за решаване на проблеми, изграден механизъм за

управление и споделяне на рискове, споделяне на печалбите и мотивация за непрекъснато

подобрение измервано с ключови показатели за изпълнение.

1.3.21. План в пет стъпки (5S’s)

5S е ефективна организация на работното място, създадена от Тойота, която

използва 5 японски думи започващи с буквата „s” - Сортиране (Seiri, Sort),

Систематизиране (Seiton, Straighten), Сияние (Seiso, Shine), Стандартизация (Seiketsu,

Standardize), Стабилизиране, самодисциплина (Shitsuke, Sustain).

1.3.22. Система на последния планиращ (Last Planner System)

Това е философия, правила, процедури и средства за прилагане на процедурите.

Системата има два компонента – контрол на производството и контрол на работния поток.

Целта на контрола на производството е прогресивно да прави по-добри поръчки към

работниците чрез непрекъснато обучение и корекционни дейности. Функцията на

контрола на работния поток е да улесни потока да тече през различните производствени

единици като се постигне най-добра последователност и време. Последният планиращ е

техническия ръководител на строителния обект.

1.3.23. Kanban system

„Kanban“ означава на японски „билборд“. Това е система създадена от Тойота и

използвана в „lean“ производството. Тя контролира логистичната верига от

производствена гледна точка. Kanban изравнява нивата на инвентара с действителната

консумация. Един съществен компонент на системата са картите Kanban. Те са сигнал, че

трябва да се транспортират материали между производствените единици или да се

доставят от производителя.

16

1.3.24. Доставка в точно определено време (JIT)

Доставка в точно определено време “Just-in-time delivery” или съкратено “JIT“ е

система въведена от Тойота, в която с помощта на Kanban се доставя точно определено

количество материал в точно определено време. Целта е да не се трупат запаси и да се

постигне непрекъснат производствен поток. JIT означава да се доставят точните

материали в точното време на строителния обект до мястото на приложение и да бъдат

използвани веднага без да се складират. Това би могло по-лесно да се постигне в

индустриалното строителство, където се използват повече сглобяеми елементи.

1.3.25. Философия на непрекъснато усъвършенстване „Kaizen“ (continuous improvement)

Kaizen означава всякакво подобрение, еднократно или продължително, голямо или

малко. Това е японска философия създадена от Тойота, която цели непрекъснато

усъвършенстване на процесите в производството, инженеринга, бизнес мениджмънта или

всеки друг процес. Kaizen стимулира активното участие на всички служители в процеса на

подобрение. Най-важният аспект е непрекъснатото, всекидневно и непреклонно прилагане

на бавен процес на непрекъснато усъвършенстване, при който се научават хиляди малки

уроци.

1.3.26. Управление на веригата на доставки (Supply Chain Management)

Управление на веригата на доставки (известно като “SCM”) е концепция, която е

създадена от японската автомобилна индустрия. SCM в строителната индустрия включва

интегриране на действията на всички организации въвлечени в доставката на определен

продукт или услуга, от производителите на суровини до крайните потребители. Модерните

методи за изпълнение на строителни проекти се насочват към създаване на интегрирани

вериги на доставки, в които участниците във веригата имат дългосрочна цел да работят в

сътрудничество, за да добавят максимална стойност за клиента.

1.3.27. Тотално управление на качеството (Total Quality Management)

Тоталното управление на качеството (TQM) е процес на постоянно подобрение,

което може да бъде характеризирано също и като управленска философия. TQM означава

извършване на фирмената дейност чрез стремеж към непрекъснато подобряване на

качеството на продуктите и услугите. Организацията трябва да работи не само над

качеството на продукцията си, но и над качеството на организацията като цяло,

17

включително и над работата на персонала. Качеството се оценява по трите показателя -

постигане на удовлетвореност сред клиентите, подобряване на финансовите резултати и

задоволство на служителите от своята работа.

1.3.28. Ключови показатели за изпълнение (KPI)

Ключови индикатори за изпълнение (Key Performance Indicators – KPIs) са

индикатори за постигнатото ниво на изпълнение в сравнение с поставените цели. Има

множество KPIs в строителната индустрия, които предоставят ефективен метод за

сравнение как една организация изпълнява проектите си в сравнение с останалия сектор.

Съществуват и показатели за качеството на проекта. Те се използват за анализ и оценка на

завършената сграда, и по-специално на нейната функционалност, влияние и качество на

строителство.

1.3.29. Бенчмаркинг (Benchmarking)

Бенчмаркинг е техника за управление, която цели подобряване на бизнеса. Тя може

да бъде използвана за сравняване на постиженията на една организация спрямо други

подобни, изпълнението на различни доставчици или проекти в една и съща индустрия.

Чрез нея могат да се открият областите където е необходимо подобрение, да се

идентифицират други организации с процеси водещи до много по-добри резултати, за да

се приложат техните практики и да се прецени дали програмите за подобрение са били

успешни.

1.3.30. Система от балансирани показатели (Balanced Scorecards)

Системата от балансирани показатели (Balanced Scorecard) представлява

стратегическо средство за осъществяване на контрол и управление на представянето на

различни нива в организациите. Системата се състои от показатели за ефективност, чиято

цел е да бъде измервано периодично до каква степен са постигнати поставените цели.

Анализът на показателите позволява взимането на правилни стратегически решения и

провеждането на конкретни инициативи за подобряване на ефективността и разрешаване

на видими проблеми в представянето на организацията.

1.3.31. Оценка на проекта (project evaluation)

Оценка на проекта е непрекъснат процес на анализиране и оценяване колко добре се

изпълнява проекта. Формални прегледи на проекта се правят на всеки вход на нов етап или

18

други ключови дати за решения. Тези прегледи включват колко добре се справят

членовете на екипа, как се реализират ползите за проекта, прогресът спрямо разходи,

време и качество, оценка на възможностите на клиента и търсене на начини за подобрения.

1.3.32. Процес на управление чрез входове (Gateway process)

Процесът на управление чрез входове е често използван от организации, чиито

бизнес е зависим от проекти, като средство за контролиране на прогреса от една фаза на

проекта в друга. Процесът съдържа поредица от кратки, фокусирани независими

контролни срещи с висши ръководители в организацията в ключови етапи от развитието

на проекта. Тяхната цел е да се идентифицират рискове и проблеми, който биха

застрашили успешното изпълнение на проекта или програмата.

1.3.33. Управление на проекти водено от успех (Success driven project management)

Управление на проекти водено от успех (SDPM) е методология, която е създадена в

Русия през 90-те години. SDPM се поддържа от руския софтуер за управление на проекти

- Spider Project. Методологията интегрира обхвата на проекта, графика, ресурсите и риска

за да се постигне ефективно управление на проекта и вземане на решения. Тя е базирана на

няколко индикатора, които измерват изпълнението и дават прогноза до завършването на

проекта. В основата на метода стои симулацията на риска.

1.3.34. Програма за лична ефективност (Personal Efficiency Programme)

Програма за лична ефективност (Personal Efficiency Program - PEP®) е създадена

през 1984 г. от Кери Глийсън в шведска банка. Той цели увеличаване на собствената

продуктивност. Състои се от няколко практически принципа, които правят по рационални

работните методи и намаляват времето за справяне със задачите. От своя страна това води

до намалени разходи за организацията поради отсъствия, болнични и напускане на

служители.

1.3.35. Автентично лидерство (Authentic leadership)

Автентичното лидерство е концепция представена от Бил Джордж през 2003 г. Това

е стил на управление, който е в съгласие с личността на лидера и неговите основни

ценности, и който е честен, етичен и практически. Обикновено автентичните лидери са

позитивни личности с честна концепция, които стимулират откритост, ентусиазъм сред

подчинените си. Ръководят от съчувствие и сърдечност във всичко което правят.

19

1.3.36. Методи за мотивация на работниците

Строителството е индустрия, която е много зависима от ръчния труд. Поради това

работниците на обекта трябва да са добре мотивирани, за да изпълняват добросъвестно

задълженията си, да имат висока продуктивност и да се стремят да изпълнят целите на

проекта. Съществуват множество техники за мотивация на работниците, като поставяне на

цели, стимули, позитивно подсилване, участие на работниците, програми за признание и

др.

1.3.37. Иновативно управление на риска (Innovative risk management)

Иновативното управление на риска включва всички дейности необходими за

идентифициране и контролиране на рисковете в проекта. Успешното управление на риска

изисква отговорност на висшия мениджмънт и разбиране на процеса, и активна дейност по

непрекъснат преглед на рисковете без търсене на виновни. Управлението на риска е

непрекъснат процес през целия жизнен цикъл на проекта, тъй като рисковете се променят

непрекъснато. Трябва да са налични планове за управление на риска, които да позволяват

бързо и ефективно справяне с риска, ако той се появи. Изключително важно е да се работи

в интегриран екип от най-ранните етапи на проекта, като се изгради култура на откритост

и сътрудничество в управлението на рисковете.

1.3.38. Управление на заинтересованите страни (Stakeholder management)

Управлението на заинтересованите страни включва необходимите процеси за

идентифициране на хора, групи, или организации, които могат да повлияят или да бъдат

повлияни от решение, дейност или резултат от проекта, да се анализират очакванията на

заинтересованите страни и тяхното влияние върху проекта, и да се създадат подходящи

стратегии за управление за ефективно ангажиране на заинтересованите страни в

решенията по проекта и изпълнението.

1.3.39. Устойчиво строителство (Sustainable construction)

Устойчиво развитие означава постигане на по-добро качество на живот чрез

ефективно използване на ресурси, което води до продължителен социален прогрес, като

същевременно поддържа стабилен икономически растеж и грижа за околната среда.

Устойчивото строителство засяга социалния, икономически и екологичен аспект на

строителната индустрия.

20

1.3.40. Иновативно управление на безопасността и здравето

Управлението на безопасността и здравето в строителството обхваща два основни

аспекта. Първият е зачитане на правата на хората да бъдат предпазени от рискове, които

биха се отразили на тяхната безопасност и здраве. Вторият е, че строителните обекти,

които са ефективно планирани и управлявани, са по-продуктивни и сигурни. Началната

дейност за осигуряване на безопасност и здраве е планирането. Проектите трябва да

съдържат подробна оценка на строителния процес, за да се гарантира, че няма да

предизвикат проблеми по безопасност и здраве. Тясното сътрудничество между

проектантите и изпълнителите би допринесло проектите да бъде по-безопасни за

изпълнение.

ГЛАВА 2. ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВА И ТРУДНОСТИ ПРИ УПРАВЛЕНИЕТО НА СТРОИТЕЛНИ ПРОЕКТИ В БЪЛГАРИЯ

2.1. Анализ на строителната индустрия в България

Строителната индустрия в България се намира в криза и перспективите за излизане

от кризата не са обнадеждаващи. Негативна е тенденцията в обемите на строителната

продукция, издадените разрешения за строеж, производителността на труда, броя на

строителните фирми на пазара и т.н. Това води до увеличаване на безработицата в бранша,

застаряваща и непродуктивна работна ръка и голяма задлъжнялост в сектора. Липсата на

чуждестранни инвестиции и големи проекти задълбочава кризата на пазара. Основно се

разчита на финансовите средства от европейските фондове, които не се усвояват

ефективно поради слаб административен капацитет на общините, корупционни практики,

проблеми в търговете за обществени поръчки, което резултира в замразяване на

плащанията от страна на Европейската комисия и множество финансови корекции по

договорите.

2.2. Предизвикателства и проблеми при управление на строителни проекти в България

Проблемите в строителната индустрия се отразяват и на проектите. Налице са

финансови проблеми като забавени плащания, голяма задлъжнялост между фирмите,

невъзможност да се планират паричните потоци, липса на средства за професионално

управление на проекта и обучение на персонала. Друга част от трудностите в проектите е

21

свързана с ефективността на управлението и комуникацията. Проблеми като липса на

координация в екипа, лошо съставени договори, липса на знания и опит в управлението на

проекти, ниска мотивация на служителите и работниците, липса на квалифицирана

работна ръка, неотчитане жизнения цикъл на проекта са причината за лошо качество на

проектирането и строителството, а оттам недоволни клиенти и лоша репутация на

строителната индустрия. Съществуват и регулаторни проблеми като лоша нормативна

база, неясно дефинирани роли и отговорности, проблеми с тръжни процедури, липса на

регулатори на пазара и лоши организационни структури.

Резултатите от проведените интервюта показват, че масовото мнение на експертите

в строителната индустрия (91%) е, че управлението на строителни проекти в България е

като цяло неефективно. Анкетното проучване сред служителите заети в различни области

на строителната индустрия дава малко по-оптимистичен резултат, като 58% от

анкетираните смятат, че управлението на проекти в България е ефективно, а 42% го

определят като неефективно.

От анализа на анкетното проучване се открояват основните проблеми, които се

появяват в повече от половината проекти в България, а именно:

• Непълни проекти – 85%

• Закъснения в плащанията – 72%

• Некординирани проекти – 71%

• Забавяне с разрешителните – 70%

• Закъснение на изпълнителя със строителството – 66%

• Закъснение на възложителя с одобренията – 63%

• Липса на квалифицирана работна ръка – 62%

• Грешни проекти – 60%

• Закъснения в проектирането – 60%

• Увеличен обем на документацията – 60%

• Ниска култура по опазване на околната среда – 60%

• Ниска мотивация на работниците и служителите – 57%

• Нестабилна политическа среда – 57%

• Големи експлоатационни разходи – 52%

• Недобро управление на рисковете в проектите – 52%

• Недобро дефиниране на проекта в началото – 50%

22

• Лошо съставени договори – 50%

• Корупционни практики – 50%

От интервютата са идентифицирани и обобщени някои от причините за

трудностите при управлението на проекти. Разработен е причинно-следствен анализ, който

показва каква е причината за всеки проблем или трудност.

Част от трудностите биха могли да бъдат преодолени чрез промяна на

нормативната база, по-добра регулация в сектора, обучение по управление на проекти на

всички нива, създаване на типови договори за строителство, създаване на браншова

организация по управление на проекти в строителството и други регулаторни мерки. Тези

мерки трябва да се осъществят от министерствата и браншовите организации.

Друга част от проблемите, които касаят управлението и организацията на

проектите, могат да бъдат решени чрез учене от опита на други по-развити държави, които

са имали същите проблеми и успешно са се справили с тях, както и прилагане на най-

добри и утвърдени световни практики и методи в управлението на проекти. Следващата

глава описва как чрез прилагането на иновативните методи и най-добрите практики могат

да се преодолеят трудностите в строителните проекти в България.

ГЛАВА 3. КОНЦЕПТУАЛЕН МОДЕЛ ЗА ПРИЛОЖИМОСТ НА ИНОВАТИВНИ МЕТОДИ И НАЙ-ДОБРИ СВЕТОВНИ ПРАКТИКИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ В БЪЛГАРСКИ УСЛОВИЯ

3.1. Анализ на иновативните методи и преодоляване на трудностите Концептуалният модел за управление на проекти е собствена разработка направена

на база SWOT (Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats) анализ на иновативните

методи и най-добрите практики, анализ на проблемите в строителните проекти в България

и приложимостта на съвременните методи за справяне с трудностите, а оттам и

повишаване на ефективността на проектите. Чрез метода SWOT са анализирани силните и

слабите страни на всеки иновативен метод, възможностите за прилагане в България, и

заплахите и рисковете при прилагане в България. Обърнато е специално внимание на

спецификата на българските условия и разбирания, и адаптирането на методите към тях.

Направен е анализ, който показва, кой иновативен метод е най-подходящ за решаване на

23

всеки проблем, отчитайки причините за възникването на проблема, и дава идея за

очаквания резултат.

3.2. Проектиране на модела

Целта на концептуалния модел е да представи в структуриран и систематизиран вид

процесът по управление на проекти в строителния сектор в България, използвайки

съвременните иновативни методи и най-добри световни практики в управлението, които са

приложими в български условия. Моделът ще спомогне за преодоляване на повечето

трудности идентифицирани в проектите.

Концептуалният модел детайлно изяснява процесите, етапите, документите, и

връзките между тях, улеснява разбирането и запомнянето на процеса по управление от

всички участници в проекта благодарение на използваното диаграмно описание, улеснява

общуването между участниците в проекта поради добрата визуализация на процесите и

показва последователността в процесите.

При съставяне на модела се цели той да бъде универсален и приложим във всички

области на строителството, да е всеобхватен и да може да се пригажда към конкретните

нужди на проекта, да е опростен - лесен за възприемане и лесен за запомняне, да се

доближава максимално до знанията и опита на българските експерти, да може да се

използва в международни договори като ФИДИК, да е консистентен - резултатите трябва

да следват логически основните положения на моделираната система и да е гъвкав – да

позволяват поддържане и обновяване на модела при получаване на нова информация.

При проектиране на модела се минава през три основни етапа:

1. Определяне на основните компоненти на модела – етапите на процеса и

областите на управление.

2. Определяне на връзките между основните компоненти в матричен вид.

3. Създаване на диаграма на модела.

Както всеки модел и този има някои ограничения. Едно от тях е, че е необходимо да

се познават иновативните методи, за да могат да се прилагат. Това може да се реши чрез

обучение по използване на модела. Биха могли да се създадат и стандартни процедури и

темплейти за използване на модела.

Основните компоненти в хоризонтално направление са етапите от жизнения цикъл

не един строителен проект, а именно:

24

1. Иницииране

2. Прединвестиционни проучвания (ПИП) и планиране

3. Проектиране и тръжни процедури

4. Строителство и оборудване

5. Тестове и предаване

6. Експлоатация

В модела са избрани етапи, а не групи процеси, тъй като българските експерти са

свикнали да си представят процеса на един строителен проект като съвкупност от

последователни етапи. Основно познати сред експертите са четири етапа: ПИП,

проектиране, тръжни процедури и строителство. Освен тях са добавени и етапи на

иницииране, тестове и предаване, и експлоатация. От направените проучвания и анализи е

видно, че именно тези етапи са най-подценени и това създава множество проблеми. Етапа

на иницииране поставя основите на един успешен проект с ясни цели и изисквания на

възложителя. Към ПИП е добавено планиране, защото този процес е много важен за

успешната реализация на проекта. Последния етап на строителството е извършването на

тестове, проби, измервания, отстраняване на дефекти и приемно-предаване на обекта. Това

е важен етап, в който обикновено се бърза много, и който трябва добре да се планира и

управлява, за да сме сигурни, че всичко необходимо съгласно нормативните документи ще

бъде изпълнено качествено, в срок и без допълнителни разходи. Етапа на експлоатация

също се често се пренебрегва. Съвременните тенденции в бранша, като устойчиво

строителство, наблягат изключително на цялостния жизнен цикъл на сградите и

съоръженията отчитайки експлоатационните разходи и опазването на околната среда.

Именно в този етап текат и гаранционните срокове на строителството. В него се извършва

и приключването на проекта. С цел по-ясно представяне на процеса на управление на един

строителен проект в България е съставена графика (фиг. 2) отразяваща отделните етапи с

техните входове и изходи подредени и свързани в логична последователност.

За основни компоненти във вертикално направление са избрани 13 области на

управление. Част от тях са взаимствани от най-добрите и известни световни практики в

управлението на проекти като са пригодени за българските разбирания. С цел улеснение

при запомняне всяка област е идентифицирана с уникална буква от българската азбука,

която е всъщност главната буква на съответната област, с малки изключения.

25

Иницииране на проекта

Прединвестиционни проучвания

Проектиране (идеен, технически и

работен проект)

Тръжни процедури

Строителство

Тестове и предаване

Определяне на целите, обхвата, рисковете, бюджета,

възвращемост на инвестициите

Експлоатация

Назначаване на РП/ планиране/ избор на консултанти, вкл.строителен надзор

Назначаване на проектанти/ Изходни данни/ План за

управление на проектирането

Тръжни документи / Технически спесификации/

Изисквания на възложителя

Предаване на строителна площадка и одобрен проект

Спесификации / Изисквания на възложителя/

Технологичен проект

Бизнес казус/ Описание на проекта

Задание за проектиране/ План за управление на

проекта

Договор за строителство

Акт за завършване на строителството

Разрешение за ползване

Разрешение за строеж

Доставка и инсталиране на

машини и съоръжения

Акт за предаване на машини и съоръжения

Наръчник за експлоатация/ Акт за изпълнение на

проекта

Завършени СМР/ Изградени инфраструктурни връзки

Обучение на персонала/ Гаранционни срокове/

Окончателно разплащане

Вход Процес (етап) Изход (краен документ)

Фиг. 2: Процес на управление на строителен проект

Вторият етап от проектирането на модела включва дефиниране на дейностите

съответстващи на всеки етап и област на управление в матрицата. Последният етап от

проектирането на модела включва създаване на диаграма на модела в табличен и графичен

вид.

Разработеният концептуален модел за управление на строителни проекти в

България показва целия инвестиционен процес от инициирането на проекта до

експлоатацията, и видовете дейности по управление на проекта във всеки етап от този

процес. Моделът е представен като матрична и процесна диаграма. Всяка клетка от

матрицата описва дейностите, които се извършват и документите, които се подготвят, на

съответния етап от изпълнението на проекта, в съответната област на управление.

26

ГЛАВА 4. ВЪЗМОЖНОСТИ ЗА ПРИЛАГАНЕ НА КОНЦЕПТУАЛНИЯ МОДЕЛ КАТО ПРАКТИЧЕСКИ ЕКСПЕРИМЕНТАЛЕН МОДЕЛ ПРИ ОСЪЩЕСТВЯВАНЕ НА РЕАЛНИ ПРОЕКТИ В БЪЛГАРИЯ

4.1. Методика на експерименталното изследване • Цел на експеримента

Целта на експеримента е да се идентифицират възможностите за прилагане на

концептуалния модел, и по-специално на иновативните методи и най-добрите световни

практики, в реални проекти в България.

• Изследователска извадка

Изследователската извадка се състои от 78 изследвани лица, от които 23 експерта

на ръководни длъжности с богат опит и знания в различни области на строителната

индустрия, и 55 служители в различни организации в индустрията.

• Модел на приложния експеримент

Експериментът е направен чрез провеждане на задълбочени интервюта с 23-ма

експерта лице в лице. С цел обхващане на по-широк кръг от мнения и опит, е направено и

анкетно проучване сред 55 служители от индустрията. Интервютата и анкетните карти

включват въпроси относно познаването и прилагането на иновативните методи и най-

добрите световни практики в проектите в България. Въпросите за интервюто бяха

изпратени предварително на експертите с цел те да се запознаят с тях и да ги обмислят.

Средната продължителност на интервютата беше около един час и половина. Анкетното

изследване беше направено на хартия и в електронен вариант. Анкетните карти бяха

раздадени или изпратени по електронна поща лично на всички анкетирани с цел

получаване на повече попълнени карти. В резултат на тази стратегия всички раздадени

карти бяха върнати попълнени – общо 55 бр. Общата продължителност на експеримента

беше 6 месеца.

• Методи за обработка и анализ на резултатите от изследването

За обработка на емпиричните резултати се използвани качествен и количествен

анализ. Анкетните карти са обработени чрез методите на статистическия анализ.

• Критерии за оценка

По време на интервютата стана ясно, че повечето методи са непознати за

експертите, въпреки че срещу всеки метод беше написано английското наименование и

съответния българския превод. В процеса на интервютата беше подробно обяснено на

27

експертите същността и приложението на всеки метод. В резултат на това, те направиха

асоциации с някои принципи и техники, които се прилагат в проектите в България, и

изказаха собствено виждане по въпроса за приложимостта. Този подход обаче не беше

възможен с анкетното проучване. В следствие на това резултатите от анкетните карти

отнасящи се до иновативните методи ще се вземат предвид с по-малка тежест или само

като допълнение на резултатите от интервютата.

• Форма на представяне на резултатите от експеримента

Резултатите от експеримента са представени в графичен вид в следващата точка.

4.2. Анализ и оценка на резултатите от изследването

Анкетното проучване започва с някои общи въпроси, които да покажат сферата на

дейност и опита на интервюираните лица. От графиките е видно, че има представители на

всички видове организации заети в строителната индустрия, което ще допринесе за по

широкия поглед върху проектите в сектора. Почти половината от анкетираните лица (45%)

са експерти и почти една трета (29%) са ръководители на проекти. Това подкрепя целта

анкетното изследване да се концентрира на експертно и средно управленско ниво, докато

интервютата целят висши ръководни кадри. Почти две трети от анкетираните лица (63%)

участват в проекти изграждащи инженерна инфраструктура. Половината от проектите

(48%) са финансирани от частни инвеститори, а другата половина са възложени от

общините (28%) и държавата (24%). Това разделение е много подходящо за резултата от

изследването, защото се обхващат както частни проекти, така и обществени поръчки.

Съответно проблемите и трудностите ще се различават.

Фиг. 3: Анкетно проучване - Въпрос 1

36%

15% 22%

13% 9%

5%

В каква организация работите?

Строителна

Проектантска

Консултантска

Инвеститорска

Производствена

Държавна/общинска

28

Фиг.4: Анкетно проучване – Въпрос 2

Фиг.5: Анкетно проучване – Въпрос 3

Фигура 6: Анкетно проучване – Въпрос 4

45%

29%

9% 13%

4%

Каква в Вашата длъжност?

Експерт

Ръководител проект

Строителен мениджър

Висш мениджър

Друга

Сградно строителство

37% Инженерно строителство

63%

В какви строителни проекти участвате най-често?

Частни инвеститори

48%

Държавата 24%

Общините 28%

Какви са възложителите на проектите?

29

В следващите въпроси от проучването са изброени 27 иновативни методи и най-

добри световни практики и е направен анализ доколко тези методи са познати в България и

каква е тяхната приложимост.

Фигура 7: Анкетно проучване – Въпрос 7а

Резултатите от анкетното проучване показват, че повечето иновативни методи и

световни практики са непознати за българските експерти. С цел получаване на по-

достоверен отговор в анкетната карта бяха посочени както българските, така и

английските наименования. Прави впечатление, че повечето от анкетираните лица са

чували за бенчмаркинг, партньорство, управление на веригата на доставки, устойчиво

строителство, тотално управление на качеството, остойностяване на цялостния жизнен

цикъл и управление на заинтересованите страни. От интервютата обаче, стана ясно, че

повечето от българските експерти не влагат същия смисъл в съответното определение или

само са чували без да го познават и разбират. Например, под „партньорство“ масово се

разбира работа в консорциум, под „тотално управление на качеството“ се разбира контрол

на качеството на строителството, под устойчиво строителство се разбира

енергоефективност, а методи като „управление на проекти водено от успех“, „Lean”,

“Agile” и др. не се разбират изобщо. Най-малко познати за българските експерти са

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Познавате ли иновативните методи и най-добри световни практики?

ДА

НЕ

30

методите: система на последния планиращ, управление/строителство по метода „Lean“,

система на 5S’s, процес с входове, PRINCE2, виртуално проектиране и строителство,

виртуални проектни екипи, автентично лидерство, управление на проекти по метода

“Agile”, КОБИТ, Канбан, PEP и непрекъснато усъвършенстване „Kaizen“.

Фигура 8: Анкетно проучване – Въпрос 7б

Графиката показва, че повечето анкетирани лица биха приложили иновативните

методи в тяхната практика. Те приемат иновациите и имат желание да станат по-

ефективни в работата си. От анкетните карти е видно, че когато лицата познават или са

чували за някой метод те са много по-склонни да го приложат в техните проекти. Може да

се направи извода, че е необходимо обучение по иновативно управление на проекти на

всички нива в организациите.

4.3. Изводи от изследването Експерименталното изследване на приложимостта на иновативните методи и най-

добрите световни практики показа, че някои принципи на тези методи се прилагат в

България, но това е по-скоро интуитивно, а не структурирано. Експертите участващи в

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Бихте ли приложили иновативните методи и най-добрите световни практики във Вашите проекти?

ДА

НЕ

31

проучването са чували за голяма част от методите, но не са запознати с тяхната същност и

възможности за приложение. Масово е желанието да се научат тези методи и да се

прилагат активно в проектите в България с цел по-ефективно управление и подобрение на

целия процес. За най-приложими методи са посочени: бенчмаркинг, построимост,

PMBOK®, ФСА, управление на риска, устойчиво строителство, управление на веригата на

доставки и остойностяване на цялостния жизнен цикъл. Имайки предвид резултатите от

експерименталното изследване концептуалния модел е пригоден за приложимост в

строителната индустрия в България и на тази база е създаден приложен модел.

4.4. Тестване на концептуалния модел върху реален проект Концептуалният модел е тестван върху реален проект: Многофункционален

търговско – развлекателен комплекс „Галерия Стара Загора”. Избраният проект е

мащабен, комплексен и рисков, включва голям мултифункционален проектен екип и

множество заинтересовани страни с различни изисквания, което позволява цялостно и

ефективно приложение на концептуалния модел за управление на проекти.

Тестването на концептуалния модел върху реално реализиран проект, доказва, че

моделът е напълно приложим в български условия при големи проекти с чуждестранни

инвеститори. Някои от описаните процеси и дейности, като функционално-стойностен

анализ, управление на разходите, тръжни конференции, устойчиво строителство,

управление на рисковете, мотивация, активно участие на възложителя в целия процес,

управление на заинтересованите страни и други, са вече успешно приложени в този

проект. В резултат на това проектът е реализиран в определения срок, банковото

финансиране е осигурено регулярно, постигнати са големи спестявания, задоволена е

общината и живущите в околността (изградена е детска площадка). Резултатите доказват,

че чрез прилагане на иновативни методи и най-добри световни практики може да се

усъвършенства управлението на проекти в България.

32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

a. Общи изводи

Множество изследвания направени в строителната индустрия в глобален мащаб

доказват, че „традиционният” метод за изпълнение на строителни инвестиционни проекти,

при който изпълнителят се избира на база на най-ниска цена, и проектирането и

строителството се изпълняват независимо и последователно, не е ефективен, и води до

увеличаване на разходите, закъснения в сроковете и недоволни клиенти. Поради това,

строителната индустрия в световен мащаб е намерила нови по-ефективни методи и

практики за изпълнение и управление на проектите, част от които са взаимствани от други

сектори. Те се основават на принципите на интеграция, работа в партньорство, включване

на изпълнителите в проектирането, по-добро разбиране и задоволяване нуждите на всички

заинтересовани страни, отчитане на цялостния жизнен цикъл на обекта, устойчиво

развитие, повече 4D визуализация, по-голяма стандартизация, по-добра мотивация на

служителите и работниците, качество на всички нива в организацията, превенция вместо

инспекция и непрекъснат стремеж за усъвършенстване. Редица международни инициативи

и демонстрационни проекти са доказали многократно ефективността и ползите на тези

иновативни методи за усъвършенстване на строителната индустрия.

Строителната индустрия в България се намира в продължителна криза с негативна

тенденция. Липсата на чуждестранни инвестиции и големи проекти задълбочава кризата

на пазара. Основно се разчита на финансовите средства от европейските фондове, които

съвсем не са достатъчни имайки предвид ниския процент на усвояемост на средствата и

спрените плащания по оперативните програми. При изпълнението на проектите възникват

редица проблеми свързани с лошата нормативна база, липсата на координация в проектния

екип, неясно дефинирани роли и отговорности, лошо съставени договори, нередности в

тръжните процедури, липса на знания и опит в управлението на проекти, ниска мотивация

на служителите и работниците, забавени плащания, голяма задлъжнялост между фирмите

и др. Всички тези проблеми водят до лошо качество на изпълнение, закъснения, големи

разходи и в крайна сметка недоволни клиенти.

Настоящата дисертация доказва хипотезата, че е възможно усъвършенстване на

управлението на проекти в България чрез използване на иновативните методи и най-добри

33

световни практики, успешно приложени в други държави. Тя цели да проучи и анализира

голяма част от тези методи и практики, да изследва трудностите и причините за

неефективното управление на строителните проекти в България, и да предложи приложен

модел за управление, който използва тези ефективни методи и практики с цел да се

усъвършенства управлението на проекти. За целта е направен критичен литературен

преглед на най-съвременните научни изследвания в областта на управлението на

строителни инвестиционни проекти, както и проучване на управлението на българските

проекти съпроводено с редица анализи. В резултат на проведеното изследване е

разработен концептуален модел за управление на проекти, и по емпиричен начин е

оценена приложимостта на модела в български условия. Като краен резултат на

изследването е съставен приложен модел за управление на строителни инвестиционни

проекти в България. Моделът е универсален, всеобхватен, опростен и гъвкав, и би могъл

да се приложи към всеки проект след известна адаптация. Прилагането на модела не

изисква допълнителни финансови ресурси или специални софтуерни програми.

Ограничение на модела е, че за да може да се прилага ефективно е необходимо познаване

на иновативните методи, което може да се постигне чрез кратко обучение по управление

на проекти.

b. Приложен модел за управление на строителни проекти

На база разработения концептуален модел за управление на проекти и отчитайки

резултатите от експерименталното изследване по неговото приложение е създаден

приложен модел, който да може успешно да се приложи в българската практика, за да се

усъвършенства управлението на инвестиционните строителни проекти. Приложният модел

е представен във вид на процесна карта и всяка дейност в матрицата е подробно описана в

Глава 1.4 на дисертацията (фиг. 9 и 10). Моделът е тестван върху реален проект и е

доказано, че приложението му върху проекти в български условия с чуждестранни

инвеститори е напълно възможно. Необходимо е обаче, моделът да се прилага от

ръководители на проекти с необходимата квалификация и познания за световните

методологии по управление на проекти, или да се обучат експерти за неговото

приложение.

34 Фигура 9: Приложен модел – част 1

Процесна карта на приложен модел за управление на строителни проекти

1. Иницииране 2. Прединвестиционни проучвания и планиране

3. Проектиране и тръжни процедури 4.Строителство и оборудване 5. Тестове и предаване 6. Експлоатация

Упра

влен

ие н

а Вр

емет

о (В

)

Упра

влен

ие н

а Чо

веш

ките

ре

сурс

и (Ч

)

Упра

влен

ие н

а Ка

чест

вото

(К)

Упра

влен

ие н

а О

бхва

та (О

)Уп

равл

ение

на

Про

екта

(П)

Фин

ансо

во

упра

влен

ие (Ф

)Уп

равл

ение

на

Разх

одит

е (С

)

Вход 1 одобрение

Вход 3 одобрение

Вход 4 одобрение

Вход 5 одобрение

Определяне на фирм. култура,

съществуващите системи и

процедури, събиране на историческа

информация и научени уроци

Вход 2 одобрение Управление на проектирането

Разработване на план за

управление на проектирането

Разработване на План за

управление на проекта

Разработване на бизнес казус с обосновка на инвести. намерение

Актуализиране на Плана за

управление на проекта

Наблюдение, контрол и докладване на изпълнението на строителството

Актуализиране на Плана за

управление на проекта

Разработване на план за приемо-

предаване на обекта

Организиране на държавна приемателна комисия

Разрешение за ползване/ Taking-Over Certificate

(FIDIC)

Приключване на проекта; оценяване на

изпълнението; съставяне на списък с научени

уроци; архивиране на документацията;

управление на имота по време на експл.

Performance Certificate (FIDIC)

Разработване на план за

управление на тестовете

Разрешение за строеж

Определяне нуждите и желанията на клиента; дефиниране на обхвата; определяне на целите;

Разра- ботване на проектно задание

Събиране на изходни данни за имота; проучвания за

строителната площадка; обемно-устройствено

планиране; изработване и одобряване на ПУП (при необходимост);

Разработване структура на работните

пакети

Съставяне на задание за проектиране

Изработване на проект (идеен,технически,работен)

Оценка на съответствие на проекта

Съгласуване и одобрение на проекта

Семинар за ФСА и анализ на построим.

Разработване и одобрение на работни детайли Семинар

за ФСА и анализ на целия

производствен процес.

Интегриран контрол на промените и реализиране само на одобрени промени

Съставяне регистър на промените

Всички СМР са изпълнени съгласно изискванията;

всички тестове са успешно завършени; всички протоколи са съставени; заверяване на екзекутивна документация; съставяне на технически и

енергиен паспорт на обекта; изготвяне на окончателен

доклад от стр. надзор

Съставяне на ръководство за

поддръжка и експлоатация

Съставяне на предварителен

генерален график на проекта

Дефиниране на дейностите Изготвяне на график и ресурсни диаграми

Определяне на критичния път

Контролиране на графика спрямо одобрения базов

график; Съставяне и одобрение на

работна програма за строителство

Наблюдение и контрол на прогреса на строителството спрямо одобрената базова програма, критичния път, контролните точки

и целевите дати

Съставяне и контролиране на график за тестовете

Съставяне и контролиране на график за приемно-предаване

на обекта

Гаранционни срокове

Определяне източници на

финансиране и сключване на

договор

Съставяне на финансов план на

проекта

Определяне на пълномощията за

одобряване на разходите;

Финансов контрол; анализ на паричните потоци; финансови одити; докладване на финансовия

статут

Освобождаване на задържани пари след

изтичане на периода за съобщаване на дефекти

Оценка на разходите

Съставяне на предварителен бюджет

на проекта

Оценка на разходите през целия жизнен

цикъл (инвестиционни и експлоатационни)

Разработване на план на разходите

Семинар за ФСА

Контролиране на разходите за проектиране и тръжни процедури

Контролиране на разходите за строителство Контролиране на разходите за тестове и предаване

Окончателни разплащания

Разработване на план за управление на

качеството

Определяне стандартите, процесите и

показателите за измерване на

качеството

Осигуряване на качеството на проектиране

Осигуряване качеството на строителството

Контрол на качеството на готовия продукт Отстраняване на дефекти в периода за съобщаване

на дефекти и в гаранционните срокове

Избор и назначаване на ръководител на

проекта

Разработване на организационна

структура на проекта;

Съставяне на план за управление на

човешките ресурси

Управление, координация, развиване и мотивация на екипа; обучение; оценка на

работата на екипа; непрекъснато усъвършенстване; признание и награждаване;

решаване на конфликти

Управление, координация, развиване и мотивация на екипа и работниците; обучение;

оценка на работата на екипа; непрекъснато усъвършенстване; признание и награждаване;

решаване на конфликти

Управление, координация, развиване и мотивация на екипа и работниците; обучение;

оценка на работата на екипа; непрекъснато усъвършенстване; признание и награждаване;

решаване на конфликти

Освобождаване на екипа на проекта

Управление началото на строителството

Управление на тестовете

Анализ на чувствителността и

социалната поносимост на инвестициите

Дефиниране на всички роли и отговорности в проекта

Определяне на тяхната последователност

Определяне на необходимите ресурси

Определяне на тяхната продължителност Изготвяне на списък с

контролни точкиОпределяне на целеви

дати

Създаване на прогнози

Управление на резервите

Период за съобщаване на дефекти (FIDIC) – 1г.

Контрол на гаранции и застраховки;

Финансов контрол; анализ на паричните потоци; финансови одити; докладване на

финансовия статут

Контрол на гаранции и застраховки; Контрол на гаранции и застраховки

Съставяне на график и процедура за плащане на извършените СМР

Освобождаване на гаранции

Актуализиране оценката на разходите през целия жизнен цикъл след приключване на

проектирането и след сключване на договор за строителство

Назначаване на консултанти

Създаване на прогнози

Управление на резервите

Контролиране заповедите за промени

Създаване на прогнози

Управление на резервите

Одити за качество

Одити за качество

Авторски надзор от проектантите

Корективни дейности

Съставяне на списък с дефекти

Коригиране на дефекти

Получаване на разрешителниРазработване на

харта на проекта с описание на

целите, бюджета, графика и рисковете.

Създаване на офис за

управление на проекта (PMO) Планиране на ниво техн. ръководител

Управление на приемо-предаването

Избор на парцел

СеминарИзпълнение и одобрение на

мострена площ

Планиране и контрол на доставка и инсталиране на

машини и съоръжения

Акт за предаване

на машини и съоръжения

Управление на одобренията

Управление на тръжните процедури

Съставяне на Акт 15 и Акт 16Съставяне на актове и

протоколи

Финансов контрол; анализ на паричните потоци; финансови одити; докладване на

финансовия статут

Определяне на целеви бюджет на проекта

Одобряване на плащанията на проектантитеОдобряване на исканията за плащане Одобряване на исканията за плащане

Контролиране заповедите за промени

Създаване на прогнози

Управление на резервите

Контролиране на разходите през целия

жизнен цикъл на обекта

Обучение на оперативния персонал

Съставяне на матрица RACI

Контролиране на качеството на проектиране

Контролиране качеството на строителството

Осигуряване и контролиране качеството на тестовете и предаването

Съставяне на актове и протоколи Съставяне на актове и протоколи Авторски надзор от проектантите

35 Фигура 10: Приложен модел – част 2

Процесна карта на приложен модел за управление на строителни проекти

1. Иницииране 2. Прединвестиционни проучвания и планиране

3. Проектиране и тръжни процедури 4.Строителство и оборудване 5. Тестове и предаване 6. Експлоатация

Упра

влен

ие н

а За

инте

р. с

тран

и и

ком

уник

ации

те (З

)

Упра

влен

ие н

а И

сков

ете

(И)

Упра

влен

ие н

а Д

оста

вкит

е (Д

)Уп

равл

ение

на

Рис

ка (Р

)

Упра

влен

ие н

а Бе

зопа

снос

т и

здра

ве (Б

)

Уст

ойчи

во

стро

ител

ство

(У)

Идентифициране и оценка на основните

рисковете

Семинар за идентиф. и

оценка на рисковете

Идентифициране на всички рискове;

Качествен и количествен анализ на рисковете

Планиране на реакцията на рисковете

Съставяне на регистър на рисковете Контрол на рисковете;

Преоценка на рисковете;

Актуализиране на регистъра на

рисковете

Контрол на рисковете; Контрол на рисковете;

Преоценка на рисковете;

Преоценка на рисковете;

Актуализиране на регистъра на

рисковете

Актуализиране на регистъра на

рисковете

Избор на метод за изпълнение на проекта

Разработване на предварителна стратегия

Разделяне големите проекти на фази

Провеждане на търг и избор на строителен надзор

Изработване на план за управление на

доставкитеАктуализиране на стратегия за изпълнение на проекта

Подготовка на тръжни документи

Провеждане на тръжни процедури за избор на изпълнители и доставчици

Оценяване на оферти и преговори;

Разработване и управление на веригата на доставки

Интегриран контрол на промените

Приключване на доставките

Оценяване на доставките и обратна връзка

Идентифициране на заинтересованите страни

Събиране на изискванията на заинтересованите страни

Съставяне на регистър на заинтересованите страни

Семинар на заинтересованите

страни

Изработване на план за управление на

заинтересованите страни и комуникациите

Сключване на предварителни договори

с експлоатационните дружества

Организиране на среща за стартиране на проекта

(Kick-off)

Управление и контрол на ангажираността на заинтересованите страни

Управление и контрол на комуникациите

Организиране на срещи и семинари

Управление и контрол на ангажираността на заинтересованите страни

Управление и контрол на комуникациите

Организиране на срещи и семинари

Информиране на заинтересованите страни за одобрените промени

Докладване за изпълнението на проекта

Управление и контрол на ангажираността на заинтересованите страни

Управление и контрол на комуникациите

Организиране на срещи и семинари

Сключване на окончателни договори с експлоатационните дружества

Осигуряване и контролиране на безопасността и

здравето

Планиране на безопасността и здравето

Оценяване на рисковете

Осигуряване на безопасност и здраве в етапа на проучване

и проектиране

Проектиране с цел безопасност и здраве

Изработване на план за безопасност и

здраве по време на строителството

Актуализиране на план за безопасност

и здраве

Актуализиране на план за безопасност

и здраве

Осигуряване и контролиране на безопасността и

здравето

Съставяне на наръчник по безопасност и здраве в

процеса на експлоатация

Изработване на план за устойчиво строителство

Оценяване въздействието върху околната среда през

целия жизнен цикъл на проекта

Проектиране с цел устойчиво

строителствоИзработване на план

за управление на отпадъците

Наблюдение и контрол опазването на околната среда

Управление на отпадъците Управление на отпадъците

Идентифициране на искове

Оценяване на искове

Документиране на искове

Предотвратяване на искове

Идентифициране на искове

Оценяване на искове

Документиране на искове

Предотвратяване на искове

Разрешаване на исковетеИзработване на план за управление на

исковете

Провеждане на конкурс и назначаване на проектанти

Интегриран контрол на променитеИзграждане на партньорски

взаимоотношения

Ясно дефиниране на ролите и отговорностите в договорите

Акт/ Протокол/ Договор Документ/ ПланДейност Събитие/ решениеЛЕГЕНДА: Области на управление Етапи на проекта

Управление и контрол на рисковете през целия

жизнен цикъл на обекта

Провеждане на тръжна процедура и избор на

изпълнител (по възможност)

План в 5 стъпки за организация на работното място

Пълен ОВОС (при необходимост)

Определяне на показатели за устойчиво строителство

Наблюдение и контрол опазването на околната среда

Корективни и превантивни дейности, одити и инспекции

Корективни и превантивни дейности, одити и инспекции

Ограничаване използването на ресурси

Управление на отпадъците от

разрушаването в края на жизнения цикъл

Управление на отпадъците

Договори за доставки/ изпълнение (рамково договаряне)Договори с консултанти

Информиране на заинтересованите страни за одобрените промени

Докладване за изпълнението на проекта

Информиране на заинтересованите страни за одобрените промени

Докладване за изпълнението на проекта

Изработване на проект за разрушаване на

съществуващи постройки и управление на отпадъците

36

c. Предложения за практиката

До министерствата

- Да се направи преоценка на нормативната база, да се създадат ясни правила и да

се регламентират по-добре ролите и отговорностите в проектите;

- Да се регламентира в законодателството ролята и отговорностите на

Ръководителя на проекти като равноправен участник в строителния процес;

До браншовите организации

- Да разработят ключови показатели за изпълнение (KPI), чрез които да се

сравняват организациите и да се обявяват публично фирмите, които са показали

добри резултати, за да се стимулира непрекъснатото усъвършенстване;

- Да се подобри застрахователната практика;

- Да се търси отговорност за проектантски грешки;

- Да се създаде ефективна професионална браншова организация по управление

на проекти;

- Да се съставят стандартни договори за строителство, управление на проекти и

строителен надзор, които да имат основните елементи на договорите на

ФИДИК.

- Да се популяризират ползите от управлението на проекти сред индустрията;

- Да се разработят типови технически спецификации;

До университетите

- Да се въведе задължително обучение по управление на проекти в

университетите по утвърдени международни стандарти;

- Да се стимулира по-тясното сътрудничество между бизнеса и университетите в

областта на управлението на проекти;

До възложителите в строителната индустрия

- Проектите да се управляват от добре обучени ръководители сертифицирани по

управление на проекти от международни организации;

- Да се използват утвърдени световни методологии и модели за управление на

проекти;

- Да се въведат електронни търгове;

- Да се проведе обучение в общините по управление на проекти;

37

- Да се обърне особено внимание в най-ранната фаза на проекта - процеса на

иницииране и дефиниране на проекта;

- Да се предвижда бюджет за управление на проекта;

- Да се стимулира интеграцията в проектните екипи и работата в партньорство;

До проектантите

- Да се използва повече 3D визуализация и съвременни софтуерни продукти;

- Да се отчита построимостта на проекта;

- Да се отчитат разходите през целия жизнен цикъл на инвестиционния проект;

- Да се проектира с цел устойчиво строителство, здраве и безопасност през целия

жизнен цикъл на обекта;

До строителните фирми

- Да се проведе обучение по управление на проекти;

- Да се използват утвърдени методологии за управление на проекти;

- Да се предвижда бюджет за управление на проекта;

- Да се подобри мотивацията на работниците в строителството и да се привлече

по-млада работна ръка;

- Да се използват повече готови елементи;

d. Предложения за бъдещи изследвания

1. Да се направи задълбочено изследване на някои от най-приложимите методи, като

функционално-стойностен анализ, бенчмаркинг и устойчиво строителство, с цел

прилагането им в конкретни проекти.

2. Да се апробира приложния модел върху реален демонстрационен проект.

38

III. СПРАВКА ЗА ПРИНОСИТЕ В ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1. Извършено е проучване, критичен анализ, сравнение, обобщение и класификация на

40 иновативни методи и най-добри световни практики в управлението на строителни

проекти, като са оценени възможностите за тяхното прилагане при реализацията на

инвестиционни строителни проекти в България.

2. Предложени са подходящите методи и са изложени най-добрите световни практики за

използване сред строителните инженери в България чрез интервютата и анкетното

проучване.

3. Идентифицирани и анализирани са проблемите и трудностите в строителните проекти

в България и са дадени препоръки за тяхното преодоляване.

4. На базата на проведеното изследване е създаден усъвършенстван приложен модел за

управление на строителни проекти, който отчита местните условия и дава възможност

да се приложи в почти всички строителни инвестиционни проекти.

39

IV. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМАТА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

1. Василева-Кръстева, Д. „Опит за оценка на приложимостта на водещите световни

практики за повишаване ефективността и намаляване на разходите в строителството“.

Международна юбилейна научно-приложна конференция УАСГ2012, 15-17.11.2012

2. Василева-Кръстева, Д. „Приложение на принципите на функционално-стойностния

анализ в управлението на инвестиционни проекти”. Международна научна

конференция „Икономика и управление в турбулентна бизнес среда“ в ХТМУ –

София, 06.06.2014г.

3. Василева-Кръстева, Д. “Усъвършенстване управлението на инвестиционни строителни

проекти чрез японската философия Lean”. Международна научна конференция

„Икономика и управление в турбулентна бизнес среда“ в ХТМУ – София, 06.06.2014г.

40

V. БЛАГОДАРНОСТИ

Специални благодарности изказвам на научните си ръководители проф. Цвети

Даковски и доц. Диньо Динев за идеите, насоките и помощта, която ми оказаха в процеса

на разработване на дисертационния труд.

Благодаря също на доц. Фантина Рангелова и цялата катедра „Организация и

икономика на строителството“ в Строителния факултет на УАСГ за съдействието и

участието в изследването.

Искам специално да благодаря на проф. Иван Сакарев, за вдъхновението, което ми

даде към организацията на строителството, за учебника, който все още ползваме като

настолна книга, и за неговата подкрепа през целия ми студенски и професионален живот в

областта на организацията и управлението на строителството.

Сърдечни благодарности и на всички експерти, които взеха участие в интервютата

и анкетното проучване.

Не на последно място благодарности изказвам и на моето семейство без

подкрепата, на което нямаше да мога да завърша дисертационния си труд.