Tinjauan Peranan Struktur Organisasi Direktorat Jenderal
Perkebunan dalam menjawab permasalahan Perkebunan di Indonesia
Oleh :
Renatalido Arios
P056081651.42
MANAJEMEN DAN BISNIS
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa,
karena atas rahmat-Nya, makalah dengan judul Tinjauan Peranan
Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan dalam menjawab
permasalahan Perkebunan di Indonesia dapat penulis selesaikan.
Makalah ini merupakan tugas mata kuliah Teori Organisasi dan
Manajemen Pengetahuan di bawah pengajar Dr. Ir. M. Parulian
Hutagaol, MS.
Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak, khususnya
pemerintah, sehingga dapat menjadi pertimbangan dalam optimalisasi
pengembangan perkebunan di Indonesia. Penulis menyadari bahwa dalam
makalah ini masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu, saran dan
kritik membangun dari berbagai pihak merupakan masukan bagi
penulis.
Bogor, September 2009
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR
i
DAFTAR ISI
ii DAFTAR TABEL
iii
DAFTAR GAMBAR
iv
I. PENDAHULUAN 1
1.1Latar Belakang 1
1.2Rumusan Masalah 3
1.3 Tujuan Makalah 3
1.4 Manfaat Makalah 4
1.5 Ruang Lingkup Bahasan 4
II. TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 5
2.1. Kerangka Teoritis 5
2.1.1Organisasi 5
2.1.2 Struktur Organisasi 5
2.1.3 Peranan Struktur Organisasi 6
2.1.4 Efektivitas Struktur Organisasi 9
2.2. Kerangka Pemikiran Konseptual 10
III. PEMBAHASAN 11
3.1 Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan 11
3.2 Efektivitas Peranan Struktur Organisasi Dirjen Perkebunan
12
3.2.1 Kebijakan perkebunan yang berdampak bagi rakyat 14
3.2.2 Pengorganisasian dan Manajemen Pengelolaan Perkebunan
15
3.2.3 Pemasaran dan Perekonomian dalam Pekebunan 15
3.2.4 Masalah Sosial Budaya 15
3.2.5 Masalah Ilmu Pengetahuan dan Teknologi 16
3.2.6 Masalah Sumberdaya Manusia 16
3.2.7 Masalah Pengorganisasian dan Struktur 17
IV. KESIMPULAN DAN SARAN 21
4.1 Kesimpulan 21
4.2 Saran 21
V. DAFTAR PUSTAKA 22
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1. Perbandingan produksi CPO Indonesia dan Malaysia 1
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual Tinjauan Peranan
Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan10
Gambar 2. Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan di
bawah Menteri Pertanian11
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kompleksitas permasalahan yang dihadapi bangsa Indonesia,
khususnya krisis ekonomi, menyebabkan terbukanya kesadaran akan
pengembangan usaha untuk memperoleh kehidupan ekonomi yang lebih
baik. Perkebunan merupakan salah satu usaha yang menjadi
konsentrasi. Bahkan berbagai kalangan melihat bahwa usaha di bidang
perkebunan merupakan usaha yang strategis untuk perekonomian
Indonesia. Salah satu daya tarik utama dari sektor perkebunan bagi
pemerintah adalah sebagai penghasil devisa.
Namun demikian, dengan terjebaknya bangsa Indonesia dalam krisis
ekonomi, bahkan krisis multidimensi, perkebunan juga mengalami
imbas yang relatif berpengaruh. Berbagai permasalahan melingkupi
subsektor perkebunan dan sebagian diantaranya merupakan
permasalahan yang menunjuk pada kegagalan pemerintah dalam
pembangunan perkebunan. Sebagai contoh, Crude Palm Oil (CPO) yang
dihasilkan dari perkebunan kelapa sawit Indonesia, termasuk oleh
PT. Perkebunan Nusantara (PTPN) Indonesia, yang tidak memiliki
keunggulan kompetitif di mata dunia. Hal ini disebabkan karena
angka indeks derajat kepucatan (DOBI : deoteration of bleachability
index) CPO Indonesia yang rendah, sehingga mengalami potongan harga
di pasar Internasional. Selain itu, produktivitas yang relatif
rendah menyebabkan CPO PTPN kalah saing dari negara lain, khususnya
Malaysia, seperti pada tabel berikut ini.
Tabel 1. Perbandingan produksi CPO Indonesia dan Malaysia
Tahun
Produksi CPO (juta ton)
Indonesia
Malaysia
2004
10,02
13,60
(http://www.kapanlagi.com)
Sungguh naif jika Indonesia sebagai negara dengan iklim tropis
tidak mampu menjadi negara penghasil CPO terbesar di dunia.
Keunggulan perkebunan Indonesia belum digali secara optimal dengan
menjadikan komoditas perkebunan paling unggul dalam menghasilkan
devisa negara, sehingga dapat menjadi solusi masalah kemiskinan dan
pengangguran. Namun demikian, kenyataan mengatakan bahwa Indonesia
belum mampu menjadi negara penghasil CPO terbesar di dunia.
Berbagai faktor keberhasilan perusahaan, terutama dalam manajemen
dan pengorganisasian perkebunan di Indonesia belum mampu mengubah
kenyataan ini.
Gambaran di atas merupakan salah satu contoh kelemahan produk
perkebunan Indonesia, yang tentunya merupakan sebuah permasalahan.
Jika dilihat dari potensinya, perkebunan sangat berperan dalam
kegiatan perekonomian dan pembangunan. Secara prospektif,
perkebunan merupakan subsektor yang berperan penting dalam
perekonomian nasional, sebagai kontribusi dalam pendapatan
nasional, penyedia lapangan kerja, penerimaan ekspor, dan
penerimaan pajak. Dalam perkembangannya, subsektor ini tidak
terlepas dari berbagai dinamika lingkungan nasional dan global.
Perubahan strategis nasional dan global tersebut mengisyaratkan
bahwa pembangunan perkebunan harus mengikuti dinamika lingkungan
perkebunan. Pembangunan perkebunan harus mampu memecahkan
masalah-masalah yang dihadapi perkebunan selain mampu menjawab
tantangan-tantangan globalisasi.
Munculnya produsen-produsen produk perkebunan yang kompetitif di
pasar dunia menyebabkan perkebunan Indonesia hanya menjadi pemain
yang tanpa daya, yang hanya menunggu bola. Pemerintah Indonesia
sebagai pemilik dan pengelola perusahaan-perusahaan perkebunan pun
tampak tak berdaya dan lemah di pasar dunia, sehingga tidak mampu
berbuat banyak untuk melindungi kepentingan setiap usaha
perkebunannya.
Banyak faktor yang menyebabkan sektor perkebunan Indonesia tidak
mengalami kemajuan dan pembangunan yang pesat. Salah satu faktor
yang mempengaruhi kemajuan perkebunan Indonesia adalah
pengorganisasian atau struktur organisasi yang dibentuk untuk
mengelola perkebunan di Indonesia. Untuk itu, peninjauan akan
peranan struktur organisasi sektor perkebunan merupakan langkah
awal untuk membenahi berbagai kondisi yang terjadi pada sektor
perkebunan Indonesia.
Struktur organisasi banyak sekali bentuk dan macamnya, mulai
dari yang tradisional hingga struktur organisasi yang profesional.
Penerapannya pun berbeda-beda dan banyak faktor yang
mempengaruhinya, di antaranya adalah besar kecilnya perusahaan,
luas sempitnya jaringan bisnis, jumlah tenaga kerja, serta visi dan
misi perusahaan. Bervariasinya struktur organisasi ini memungkinkan
setiap perusahaan atau organisasi menerapkan struktur yang
berbeda-beda.
Dalam rangka pencapaian tujuan, suatu perusahaan selalu
menggunakan struktur organisasi sebagai wadah dalam melakukan
segala aktivitasnya, tetapi untuk sistem struktur organisasi,
penerapannya tergantung pada kondisi perusahaan tersebut.
1.2 Rumusan Masalah
Perumusan masalah yang dikemukakan dalam makalah ini adalah
sebagai berikut:
1. Aspek-aspek apa saja yang menjadi kelemahan dalam struktur
organisasi perkebunan Indonesia
2. Alternatif struktur seperti apa yang dapat diterapkan dalam
perkebunan di Indonesia agar dapat berperan secara efektif
1.3 Tujuan Makalah
Makalah mengenai peranan struktur organisasi Direktorat Jenderal
Perkebunan Indonesia memiliki beberapa tujuan, antara lain :
1. Mengidentifikasi permasalahan perkebunan yang menyebabkan
kegagalan pembangunan perkebunan
2. Meninjau efektivitas peranan struktur organisasi Direktorat
Jenderal Perkebunan dalam pencapaian tujuan
1.4 Manfaat Makalah
Makalah ini dapat memberikan manfaat, yaitu :
1. Memberikan gambaran tentang pentingnya sebuah peranan
struktur organisasi dalam sebuah perusahaan, khususnya sektor
perkebunan di bawah naungan pemerintah Indonesia.
2. Menunjukkan bagaimana sebuah struktur organisasi yang
efektif, sehingga pencapaian tujuan lebih jelas dan efektif.
1.5 Ruang Lingkup Bahasan
Kajian dan bahasan dalam makalah ini merupakan kajian dan
bahasan mengenai sektor perkebunan, khususnya struktur organisasi
Direktorat Jenderal Perkebunan, dengan melihat kondisi dan
permasalahan konteks perkebunan yang terjadi di Indonesia.
II. TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Kerangka Teoritis
2.1.1 Organisasi
Beberapa definisi dan pengertian organisasi adalah sebagai
berikut.
Organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan orang di bawah
pengarahan manajer untuk mengejar tujuan bersama (Stoner, 1994).
Organisasi adalah sebagai kerangka struktur dimana pekerjaan dari
beberapa orang diselenggarakan untuk mewujudkan suatu tujuan
bersama (John D. Millet). Organisasi adalah sebagai pola komunikasi
yang lengkap dan hubungan-hubungan lain di dalam suatu kelompok
orang-orang (Herbert. A. Simon). Organisasi adalah sebagai sebuah
sistem tentang aktivitas kerjasama dua orang atau lebih dari
sesuatu yang tidak berwujud dan tidak pandang bulu, yang sebagian
besar tentang persoalan silaturahm (L. Barnard). Organisasi adalah
sebagai suatu struktur dari kewenangan-kewenangan dan
kebiasaan-kebiasaan dalam hubungan antara orang-orang pada suatu
sistem administrasi (Dwight Waldo).
2.1.2 Struktur Organisasi
Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara
tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau
perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai
tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan
kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana
hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi.
Terdapat lima kelompok struktur organisasi proyek, yaitu
struktur organisasi fungsional, struktur organisasi proyek,
struktur organisasi matriks, struktur organisasi usaha (ventura),
dan struktur organisasi tim kerja (task force ) (Soekanto,
1983).
2.1.3 Peranan Struktur Organisasi
Struktur memegang peranan yang sangat penting dalam proses
perjalanan organisasi. Struktur memungkinkan sebuah organisasi
untuk mencapai tujuan. Apapun organisasinya, organisasi selalu
didirikan untuk mencapai tujuan. Terdapat orientasi yang ingin
dicapai dengan berdirinya sebuah organisasi dan orientasi tersebut
akan lebih mudah dicapai jika terdapat pembagian kerja yang
diimplementasikan dalam sebuah struktur.
Organisasi adalah pengaturan yang disengaja terhadap sejumlah
orang untuk mencapai tujuan tertentu (Robbins dan Coulter, 2004).
Tujuan tersebut dapat berupa keuntungan (perusahaan), kebijakan
publik (pemerintah), maupun perubahan sosial (organisasi nirlaba).
Untuk mencapai tujuan tersebut, diperlukan pembagian kerja dan
penempatan yang sesuai bagi setiap orang. Manajemen dapat dikatakan
sebagai menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat pada
waktu yang tepat untuk mencapai tujuan. Robbins dan Coulter, 2004)
mendefinisikan manejemen sebagai proses pengkoordinasian
kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tesebut
terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang
lain.
Untuk mencapai tujuan tersebut, diperlukan sebuah struktur
sebagai pengejawantahan strategi organisasi ke dalam pelaksanaannya
di lapangan. Maksudnya tidak lain adalah agar tujuan organisasi
dapat tercapai dengan efektif dan efisien, yaitu dengan membuat
sebuah desain struktur yang memiliki fleksibilitas untuk
menyesuaikan dengan kondisi yang dinamis di mana semua hal dapat
berubah dengan cepat. Untuk itulah diperlukan sebuah struktur
formal yang dapat mendukung dan mempermudah anggota organisasi
dalam pelaksanaan pekerjaan organisasi. Kegiatan tersebut dapat
dikatakan sebagai pengorganisasian yang didefinisikan sebagai
proses penciptaan struktur organisasi (Robbins dan Coulter,
2004).
Struktur Organisasi adalah kerangka kerja formal organisasi.
Melalui kerangka kerja tersebut, tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi,
dikelompokkan, dan dikoordinasikan (Robbins dan Coulter, 2004).
Dalam organisasi, pembagian kerja yang efektif akan meningkatkan
produktifitas karyawan. Namun pembagian kerja tersebut harus
disesuaikan dengan kondisi internal dan eksternal organisasi.
Pembagian kerja yang salah akan menyulitkan dan menghambat kinerja
organisasi. Karena itu, banyak organisasi yang secara terus-menerus
melakukan penyesuaian-penyesuaian dengan kondisi yang ada.
Organisasi yang menerapkan sebuah struktur yang kaku dan tidak
fleksibel akan kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan dinamika
perubahan yang terjadi. Oleh karena itu, perlu dibuat sebuah desain
organisasi yang formal namun dapat mengakomodasi perubahan. Desain
organisasi adalah proses yang melibatkan keputusan-keputusan
mengenai keenam unsur penting, yaitu spesialisasi kerja,
departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi
dan desentralisasi, dan formalisasi.
1. Spesialisasi kerja
Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi menjadi sejumlah
pekerjaan tersendiri, yang dikenal sebagai pembagian kerja. Namun
perlu diingat bahwa terdapat titik tertentu di mana jika pembagian
pekerjaan sudah menjadi terlalu kecil akan menimbulkan pemborosan
manusia dibanding keuntungan ekonomis yang dihasilkan.
2. Departementalisasi
Dasar yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaan
menjadi satu kelompok atau satu grup. Departementalisasi ini dapat
dikelompokkan berdasarkan fungsi, produk, geografis, proses, dan
pelanggan. Pada praktiknya di lapangan, organisasi kerap
menggunakan kombinasi dari berbagai departementalisasi
tersebut.
3. Rantai Komando
Garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari
tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan
menjelaskan siapa melapor pada siapa. Di dalamnya terdapat wewenang
dan tanggung jawab. Wewenang adalah hak-hak yang melekat pada
posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa yang harus
dilakukan dan mengharapkan orang tersebut melakukannya. Tanggung
jawab adalah kewajiban untuk melaksanakan tugas apa yang
dilakukannya.
4. Rentang kendali
Jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer secara
efektif dan efisien. Rentang yang lebih luas (yaitu jumlah bawahan
yang lebih besar yang dibawahi oleh seorang manajer) cenderung
menghemat dari segi biaya, akibat berkurangnya jumlah manajer (yang
membutuhkan gaji besar). Namun pada tingkat tertentu di mana
rentangnya menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan cenderung
menurun karena manajer tidak lagi mempunyai waktu untuk memberikan
kepemimpinan dukungan yang diperlukan.
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi melukiskan sejauh mana pengambilan keputusan
terkonsentrasi pada suatu titik dalam organisasi. Sebaliknya,
semakin banyak karyawan tingkatan bawah yang memberikan masukan
atau betul-betul mengambil keputusan, maka organisasi itu semakin
terdesentralisasi. Namun di lapangan, konsep sentralisasi dan
desentralisasi bukanlah hal yang mutlak. Organisasi tidak akan
pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi, sekalipun
terdapat satu konsep yang dominan.
6. Formalisasi
Sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi itu terstandardisasi
dan sejauh mana perilaku karyawan dibimbing oleh aturan dan
prosedur. Semakin terformalisasi suatu pekerjaan dalam organisasi,
semakin sedikit kebebasan yang dimiliki oleh karyawan untuk
melakukan improvisasi dalam menyelesaikan pekerjaan. Konsep ini
sangat fleksibel, di mana tingkat formalisasi yang dilakukan harus
disesuaikan dengan kondisi dan strategi perusahaan.
Struktur Organisasi harus membantu pencapaian sasaran. Karena
sasaran dipengaruhi oleh strategi organisasi, masuk akal bahwa
strategi dan struktur itu harus berkaitan. Lebih tegasnya, struktur
harus mengikuti strategi (Robbins dan Coulter, 2004). Struktur yang
sesuai dengan organisasi sangat penting, baik dalam tingkatan
organisasi maupun dalam unit-unit di bawahnya. Betapapun longgarnya
suatu struktur dibuat, organisasi tersebut tetap saja perlu
memiliki struktur yang jelas. Jika tidak, organisasi akan mengalami
kesulitan dalam pencapaian tujuan, karena manajer tidak mampu
membagi pekerjaan dan mensinambungkan seluruh kegiatan dalam
organisasi.
2.1.4 Efektifitas Struktur Organisasi
Sebuah struktur organisasi dikatakan efektif apabila :
1. Memberikan gambaran yang jelas mengenai jenis pekerjaan yang
akan dilaksanakan ke dalam bagian-bagian spesialisasi unit kerja
(Manullang, 1985).
2. Dapat menjawab tujuan. Tujuan merupakan unsur penting yang
berkaitan erat dengan pangkal tolak kelangsungan hidup suatu
organisasi (Abdul Syani, 1987).
3. Memberikan gambaran yang jelas dalam pembagian kerja.
Pembagian kerja dalam suatu organisasi adalah mutlak, agar tidak
terjadi crossing, doubleres, dan overlapping, sehingga nampak jelas
batasan tugas, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing
(Kadarisman, 1981).
4. Memberikan gambaran yang jelas mengenai pendelegasian
wewenang, yaitu suatu proses pembagian tugas atau kerja oleh
seorang pimpinan kepada bawahannya (Hasibuan, 1985).
5. Memberikan rentang pengawasan (span of supervision/span of
authority) yang jelas, yaitu hubungan pengawasan yang dilakukan
oleh seorang manajer sebagai atasan terhadap sejumlah bawahannya.
Hal ini berhubungan dengan batas jangkauan pengawasan seorang
manajer terhadap sejumlah bawahannya dalam unit kerja (Manullang,
1985).
Struktur organisasi ini harus mampu menjadikan organisasi
efektif dalam perjalanan mencapai tujuannya, sehingga struktur yang
telah dibuat dapat dikatakan efektif. Kriteria-kriteria yang
dipakai dalam menilai organisasi yang efektif adalah kemampuan
organisasi dalam menyesuaikan diri, produktivitas, kepuasan kerja,
kemampuan berlaba, dan pencarian sumberdaya (Steers, 1985).
2.2 Kerangka Pemikiran Konseptual
Tahapan yang dilakukan untuk memperoleh argumen dalam peninjauan
peranan struktur organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan
Indonesia adalah sebagai berikut.
1. Menganalisis berbagai permasalahan yang terdapat dalam sektor
perkebunan, khususnya perkebunan yang dikelola oleh pemerintah dan
perkebunan rakyat.
2. Perspektif permasalahan-permasalahan tersebut berdasarkan
peranan struktur organisasi yang efektif.
3. Alternatif struktur organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan
Indonesia.
Kerangka pemikiran konseptual ini dapat dilihat pada gambar
berikut ini.
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual Tinjauan Peranan
Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan
III. PEMBAHASAN
3.1. Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan
Sebagaimana sebuah perusahaan atau organisasi, perkebunan di
Indonesia juga memiliki sebuah struktur organisasi, yang tentunya
memiliki peranan penting dalam pencapaian tujuan. Namun demikian,
struktur organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia ini
masih berada dalam struktur Departemen Pertanian. Pemerintah
membuat struktur organisasinya dengan pendekatan
departementalisasi, yaitu sebuah struktur organisasi dengan sistem
departemen, sebagai contoh Departemen Pertanian. Berikut adalah
struktur organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia di
bawah Menteri Pertanian.
Gambar 2. Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan di
bawah Menteri Pertanian
Berdasarkan struktur di atas, terlihat bahwa pemegang kendali
mengenai perkebunan di Indonesia hanya terdiri dari tujuh
fungsionaris atau pemegang jabatan. Sebagai sebuah negara yang
memiliki potensi sangat baik dalam perkebunan, struktur dengan
tujuh fungsi utama teralu sedikit. Hal ini akan berdampak pada
tidak terkonsentrasinya pemegang kendali tertinggi dalam struktur
kepada struktur-struktur di bawahnya. Secara umum, struktur
organisasi Departemen Pertanian sangatlah luas, sehingga fokus dan
konsentrasi terhadap perkebunan menjadi terpecah, karena fokus juga
dilakukan kepada struktur Direktorat Jenderal sektor lainnya.
Sempitnya struktur Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia ini
pada akhirnya membawa dampak pada perkembangan yang sangat lambat
pada sektor perkebunan, karena perkebunan tidak menjadi fokus yang
utama.
3.2. Efektivitas Peranan Struktur Organisasi Dirjen
Perkebunan
Direktorat Perkebunan memiliki visi Terwujudnya agribisnis
perkebunan yang produktif, efisien, berdaya saing, dan
berkelanjutan untuk meningkatkan kemakmuran dan kesejahteraan
masyarakat perkebunan secara berkeadilan, dengan misi adalah
sebagai berikut :
1. Meningkatkan pembangunan agribisnis perkebunan yang
berkelanjutan melalui penerapan Good Agriculture Practicesda
optimalisasi pemanfaatan sumberdaya secara efisien dan efektif;
2. Meningkatkan kemampuan sumberdaya manusia perkebunan yang
memiliki kemampuan teknis dan berusaha serta mempunyai integrasi
moral yang bersih dan peduli;
3. Meningkatkan akses terhadap informasi, teknologi, permodalan,
sarana dan prasarana bagi masyarakat perkebunan;
4. Meningkatkan nilai tambah produk perkebunan di sentra-sentra
produksi.
Sungguh sebuah visi dan misi yang sangat baik bagi perkembangan
dan pembangunan perkebunan di Indonesia. Namun bila kembali kepada
struktur yang dibentuk, terlihat bahwa bagan struktur tidak mampu
menjawab keseluruhan dari visi dan misi yang ingin dicapai.
Terwujudnya agribisnis perkebunan yang produktif, efisien, berdaya
saing, dan berkelanjutan untuk meningkatkan kemakmuran dan
kesejahteraan masyarakat perkebunan secara berkeadilan, merupakan
sebuah impian dan tujuan yang sangat luas, yang tidak hanya mampu
dijawab hanya dengan peranan tujuh fungsionaris dalam Direktorat
Jenderal Perkebunan. Struktur organisasi terlalu sempit dan
terbatas dalam pengejewantahan seluruh sumberdaya untuk pencapaian
visi. Alokasi sumberdaya yang efektif jelas tidak mampu dilakukan
dengan kondisi fungsionaris yang ada, melihat perkebunan merupakan
salah satu usaha pemerintah yang cukup besar dan luas di
Indonesia.
Peranan sebuah struktur organisasi dikatakan efektif apabila
mampu menjawab seluruh kebutuhan organisasi dan mampu menghasilkan
output positif, baik bagi organisasi itu sendiri maupun bagi
sumberdaya selaku penggerak organisasi. Direktorat Jenderal
Perkebunan Indonesia merupakan sebuah organisasi pemerintahan yang
bertanggung jawab terhadap seluruh aspek yang menyangkut perkebunan
di Indonesia. Hal ini berarti bahwa struktur organisasi telah
berada pada tataran nasional (negara), yang tentunya menjadi
struktur tertinggi dalam kaitannya dengan segala aspek, kondisi,
dan permasalahan perkebunan di Indonesia. Apabila peranan struktur
ini tidak efektif, maka seluruh struktur-struktur organisasi
perkebunan di bawahnya akan mengalami hal yang sama, yaitu tidak
efektif dalam menjawab kebutuhan dan tuntutan organisasi.
Tolak ukur sederhana dalam melihat efektivitas struktur
organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan adalah melalui kajian
mengenai permasalahan-permasalahan seputar perkebunan yang terjadi
di Indonesia. Apabila permasalahan perkebunan yang terjadi di
Indonesia relatif banyak, maka dapat dikatakan bahwa
pengorganisasian Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia masih
belum efektif dalam menjalankan fungsinya dalam pengelolaan
perkebunan di Indonesia.
Berikut ini adalah permasalahan-permasalahan yang terjadi dalam
sektor perkebunan, baik dalam masyarakat maupun pemerintah sendiri
sebagai pengelola perkebunan.
3.2.1. Kebijakan perkebunan yang berdampak bagi rakyat
Kebijakan Direktorat Jenderal Perkebunan membedakan antara
perkebunan besar, yaitu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan
perkebunan rakyat. Dampak yang timbul dari kebijakan ini adalah
dualisme, yaitu memberi kemudahan bagi perkebunan pemilik modal
besar dan kesulitan bagi perkebunan pemilik modal kecil. Beberapa
contohnya adalah sebagai berikut.
Luas areal lahan perkebunan milik rakyat belum memperoleh
fasilitas yang memadai dari pemerintah. Banyak masyarakat Indonesia
yang memiliki pendapatan dengan bergantung pada hasil
perkebunan.
Dualisme ekonomi yang dihadapi, yaitu antara perkebunan besar
yang menggunakan modal dan teknologi secara intensif dan
menggunakan lahan secara ekstensif serta manajemen eksploitatif
terhadap sumberdaya alam dan sumberdaya manusia, dan perkebunan
rakyat yang konvensional dan tradisional serta luas lahan terbatas.
Perbedaan ini relatif sering menimbulkan konflik ekonomi yang
berkembang menjadi konflik sosial.
Pemilik modal besar perkebunan belum memberikan kontribusi yang
signifikan kepada kesejahteraan rakyat. Hal ini terlihat dari belum
adanya manfaat yang proporsional dari usaha perkebunan kepada
masyarakat.
Penguasaan negara atas tanah yang kemudian dimandatkan
pengelolaannya kepada badan hukum (PT. Perkebunan Nusantara)
sebagai hak guna usaha untuk usaha perkebunan sangat dominan dan
menyeluruh, sementara hak masyarakat atas sumberdaya lahan untuk
perkebunan tidak diperhatikan.
Organisasi-organisasi perkebunan dalam asosiasi pengusaha
perkebunan bersifat eksklusif. Kepeduliannya masih sangat rendah
terhadap pemberdayaan organisasi-organisasi pekebun.
Pengembangan perkebunan terlihat lebih berpihak dan mendukung
perkebunan besar. Hal ini ditunjukkan oleh alokasi pemanfaatan
kredit, dukungan penelitian dan pengembangan, serta pelatihan
sumberdaya manusia yang hanya pada perkebunan besar.
3.2.2. Pengorganisasian dan Manajemen Pengelolaan Perkebunan
Pembangunan dan pengembangan perkebunan yang ekstentif, sejauh
ini telah mengesampingkan produktivitas, efisiensi, dan
pengembangan produk. Secara umum, beberapa komoditas perkebunan
mengalami kenaikan produktivitas, namun efektifitas dan
pengembangan produk komoditas perkebunan masih rendah.
Produktivitas komoditas hasil perkebunan milik Perkebunan
Nasional masih tertinggal dari perkebunan negara tetangga, seperti
Thailand dan Malaysia.
Perolehan dari sisi nilai tambah perkebunan besar, baik BUMN pun
tampak masih sangat terbatas, sebagaimana diperlihatkan oleh produk
akhir, yaitu masih terbatas pada produk-produk primer perkebunan.
Hal ini menunjukkan bahwa perkebunan Indonesia masih hanya sekedar
supplier bahan baku, di mana industri akhirnya berada di negara
lain.
3.2.3. Pemasaran dan Perekonomian dalam Pekebunan
Pada pasar hasil perkebunan dari perkebunan rakyat, petani kebun
yang berjumlah ribuan berhadapan dengan pedagang. Kemudian sifat
produk perkebunan yang harus diolah berhadapan dengan industri
pengolahan.
Struktur pasar yang berkembang cenderung ke arah struktur pasar
tidak bersaing (oligopsoni). Pengembangan perkebunan rakyat,
seperti di daerah perusahaan inti rakyat untuk merubah struktur
pasar oligopsoni justru terjebak pada munculnya struktur pasar
monopsoni, di mana petani kebun berhadapan langsung dengan industri
pengolahan.
Perkembangan pangsa pasar beberapa produk perkebunan utama
menunjukkan adanya penurunan, tergeser oleh beberapa negara
pesaing, seperti Malaysia, Thailand, dan Vietnam. Hal ini
menunjukkan bahwa daya saing industri dan produk perkebunan
Indonesia masih sangat lemah.
3.2.4. Masalah Sosial Budaya
Krisis-krisis yang terjadi, terutama krisis ekonomi menyebabkan
adanya konflik sosial di perkebunan. Beberapa hal penyebabnya
adalah sebagai berikut.
Pengalokasian lahan yang kurang efisien dan adil. Hal ini
terjadi terutama dengan semakin meningkatnya jumlah penduduk serta
kebijakan pengalokasian lahan masa lalu yang tidak sesuai dengan
tuntutan masyarakat.
Tatanan dan kebijakan di bidang agraria tidak sesuai dengan
perkembangan dan kondisi sosial masyarakat.
Ketersediaan lahan belum dimanfaatkan secara efektif, efisien,
dan produktif.
Kepastian hukum terhadap lahan belum terjamin.
Pemilikan lahan masih difungsikan sebagai komoditas perdagangan,
belum dilihat dari azas manfaat.
3.2.5. Masalah Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
Perhatian terhadap ilmu pengetahuan dan teknologi masih rendah.
Manajemen perkebunan besar menganggap penggunaan dana untuk
kebutuhan ilmu pengetahuan dan teknologi merupakan pemborosan. Ilmu
pengetahuan dan teknologi dianggap belum menjadi kesatuan dari
pengembangan perkebunan.
Lembaga penelitian perkebunan hingga saat ini belum melakukan
pendidikan teknologi, terutama ke perkebunan rakyat secara
efektif.
3.2.6. Masalah Sumberdaya Manusia
Permasalahan perkebunan yang sangat serius adalah kualitas
sumberdaya manusia perkebunan, baik dari kalangan petani,
pengusaha, maupun pemerintah sendiri sebagai pengelola BUMN.
Beberapa permasalahan sumberdaya manusia adalah sebagai
berikut.
Masalah mental yang belum mendukung nilai-nilai yang dibutuhkan
untuk kemajuan, kemandirian, dan kesejahteraan masyarakat. Sebagai
contoh, pada sebagian masyarakat masih sangat tergantung kepada
proyek-proyek pemerintah.
Kemampuan manajemen dan kerja teknis yang masih rendah. Dengan
kondisi ini, petani kebun ataupun kelembagaan ekonomi petani belum
mampu memanfaatkan peluang bisnis yang ada.
3.2.7. Masalah Pengorganisasian dan Struktur
Pengorganisasian atau kelembagaan juga merupakan permasalahan
yang terjadi dalam perkebunan. Pengorganisasian belum mampu
mengembangkan kegiatan ekonomi masyarakat, sekaligus mempertangguh
struktur komoditas dan efisiensi seluruh kegiatan perkebunan.
Pengembangan kemitraan usaha antara petani dengan pengusaha atau
perkebunan besar masih menghadapi beberapa kendala, yaitu :
Konflik antara perkebunan rakyat dengan perkebunan besar.
Pengorganisasian petani masih lemah, baik dari aspek sosial
maupun ekonomi. Hal ini dikarenakan adanya intervensi dari
pemerintah, terutama dengan pembentukan koperasi-koperasi.
Kelembagaan permodalan dan investasi kurang mendukung.
Kelembagaan yang berpihak pada petani masih rendah. Hal ini
karena anggapan bahwa petani tidak mampu untuk mengembangkan
usahanya secara ekonomis.
Pendidikan perkebunan masih kurang. Lembaga pendidikan yang
khusus menangani perkebunan yang ada masih sangat terbatas.
Permasalahan-permasalahan perkebunan di atas merupakan
permasalahan-permasalahan yang sangat berpengaruh terhadap kemajuan
dan perkembangan perkebunan di Indonesia. Sejak zaman penjajahan
belanda, ilmu berkebun bangsa Indonesia sudah ada, namun hingga
kini permasalahan dalam sektor perkebunan masih relatif sangat
banyak, bahkan belum mampu diselesaikan oleh pemerintah selaku
pemegang kebijakan.
Kebijakan pemerintah adalah mutlak dan wajib untuk dipatuhi,
karena kebijakan ini merupakan peraturan yang dikeluarkan negara.
Namun ternyata kebijakan yang dikeluarkan terkadang tidak melihat
kepentingan rakyat yang berorientasi atau bekerja sebagai pekerja
kebun. Kaitannya dengan struktur organisasi adalah bahwa melalui
struktur yang efektif, minimal kepentingan rakyat dalam perkebunan
dapat diinventarisir dan diutamakan (sesuai dengan visi dan misi),
sehingga kebijakan yang dikeluarkanpun dapat mengakomodir
kepentingan rakyat perkebunan. Dengan demikian, visi Direktorat
Jenderal Perkebunan Indonesia ...untuk meningkatkan kemakmuran dan
kesejahteraan masyarakat perkebunan secara berkeadilan, tidak mampu
terjawab saat ini. Keterbatasan ruang lingkup dan sumberdaya
organisasi menyebabkan Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia
tidak mampu melihat area hingga pada tataran area terkecil dari
aspek-aspek perkebunan di Indonesia.
Manajemen pengelolaan perkebunan sangat erat kaitannya dengan
struktur organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia.
Peranan truktur organisasi yang efektif akan juga memberikan
efektifitas dalam organisasi. Pengembangan komoditas perkebunan
yang rendah, produktivitas yang rendah, perolehan nilai tambah yang
juga relatif rendah merupakan dampak dari keterbatasan organisasi
dalam hal fokus. Fokus dan orientasi pada pengembangan perkebunan
dapat dioptimalkan apabila distribusi sumberdaya tepat dan sesuai
dengan segala aspek dan permasalahan perkebunan di Indonesia. Untuk
itu, struktur organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia
dipandang terlalu sempit untuk menjawab tuntutan pengembangan
produk perkebunan di Indonesia.
Dengan demikian, peran struktur organisasi Direktorat Jenderal
Perkebunan Indonesia belum efektif dalam menjawab visi dan misinya
bagi perkebunan di Indonesia, belum efektif dalam mengakomodir
segala kepentingan pihak-pihak yang terkait dengan perkebunan,
terutama rakyat perkebunan, belum efektif dalam menciptakan
perkebunan yang berdaya saing internasional, yang tergambar dari
peranan struktur organisasinya yang belum mampu menjawab tujuan,
dan belum mampu memberikan rentang pengawasan yang jelas (struktur
terlalu sempit).
Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa peranan struktur
organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia masih memiliki
kelemahan dalam pengembangan perkebunan di Indonesia. Kelemahan
struktur organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia ini
adalah bahwa struktur organisasi yang dibuat terlalu sempit atau
kurang luas dan masih merupakan struktur di dalam struktur, yaitu
di dalam struktur organisasi Departemen Pertanian. Hal ini
memberikan dampak sebagai berikut.
1. Fokus dan orientasi yang efektif tidak dapat tercapai, karena
struktur di dalam struktur menyebabkan fokus pemegang kendali
tertinggi dalam organisasi terpecah pada sektor lainnya, bukan
hanya pada sektor perkebunan. Fokus Menteri Pertanian secara
struktur tidak hanya pada Direktorat Jenderal (Dirjen) Perkebunan,
tetapi juga pada Dirjen Pengelolaan Lahan dan Air, Dirjen Tanaman
Pangan, Dirjen Hortikultura, Dirjen Peternakan, Dirjen, Pengolahan
dan Pemasaran Hasil Pertanian, Badan Pengembangan SDM Pertanian,
Badan Ketahanan Pangan, Badan Litbang Pertanian, Badan Karantina
Pertanian, yang semuanya memiliki posisi yang setara dengan Dirjen
Perkebunan.
2. Kebijakan perkebunan tidak mutlak. Artinya bahwa kebijakan
mengenai perkebunan di Indonesia tidak dipegang secara mutlak oleh
Direktorat Jenderal Perkebunan, tetapi juga dipengaruhi oleh
keputusan Direktorat Jenderal sektor lainnya dan Menteri Pertanian
sebagai pucuk pimpinan tertinggi. Hal ini berdampak pada tidak
optimalnya kebijakan yang akan dikeluarkan, karena belum tentu
mendapat persetujuan Departemen Pertanian sebagai sebuah
kolektifitas struktur.
3. Tidak fleksibelnya struktur, karena tidak dapat melakukan
penambahan atau perampingan struktur. Ketidakmampuan penambahan dan
perampingan struktur dikarenakan kebijakan tertinggi berada pada
Menteri Pertanian. Hal ini tentu saja menyebabkan struktur tidak
dapat menyesuaikan diri dengan kondisi dan perkembangan seputar
perkebunan di Indonesia. Struktur organisasi Direktorat Jenderal
Perkebunan harus mampu mengakomodir segala strategi yang
direncanakan atau akan dikerjakan. Dengan demikian, apabila
struktur organisasi ini kaku, maka strategi Direktorat Jenderal
Perkebunan dalam pengembangan perkebunan pun akan terbatas, sesuai
dengan struktur yang ada.
Dengan demikian, permasalahan mendasar dan utama yang dihadapi
Direktorat Jenderal Perkebunan adalah mengenai struktur
organisasinya. Peranan struktur organisasi yang ada tidak efektif
dalam pencapaian visi dan misi, belum mendukung kelancaran
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab, belum mampu secara mutlak
mengeluarkan kebijakan untuk menyempurnakan struktur organisasi
yang sudah ada tersebut, serta belum ada peninjauan substansial
mengenai apa yang perlu dilakukan dalam rangka penyempurnaan dan
optimalisasi struktur organisasi tersebut. Oleh karena itu, demi
terciptanya kebijakan yang berkualitas, proses pengambilan
keputusan yang tepat dan efektif, dan berjalannya sistem pengawasan
yang baik, diperlukan kajian, evaluasi, dan perbaikan struktur
organisasi yang lebih mendalam.
IV. KESIMPULAN DAN SARAN
4.1. Kesimpulan
Berdasarkan permasalahan-permasalahan yang ada dalam sektor
perkebunan, maka peranan struktur organisasi Direktorat Jenderal
Perkebunan Indonesia belum efektif. Permasalahan-permasalahan ini
belum mampu diselesaikan oleh Direktorat Jenderal Perkebunan,
sebagaimana Direktorat Jenderal Perkebunan merupakan struktur
organisasi tertinggi yang menangani seluruh aspek perkebunan di
Indonesia. Peranan yang tidak efektif tersebut antara lain struktur
organisasi belum mampu melakukan adaptasi dengan perubahan seputar
permasalahan perkebunan, struktur organisasi belum mampu mencapai
tujuan dan harapan yang dituangkan dalam visi dan misinya, dan
struktur organisasi belum mampu memberikan kekuasaan penuh terhadap
keseluruhan aspek terkait masalah perkebunan.
4.2. Saran
Beberapa saran bagi Pemerintah Indonesia mengenai struktur
organisasi Direktorat Jenderal Perkebunan adalah sebagai
berikut.
1. Restrukturisasi. Rekstrukturisasi yang dimaksud adalah
pengembangan struktur organisasi menjadi lebih luas dan kompleks,
dengan melihat kebutuhan dan tuntutan organisai mengenai perkebunan
di Indonesia.
2. Perlu adanya kajian-kajian dan evaluasi yang mendalam
mengenai pengembangan struktur yang ada, yang dikaitkan dengan
kebutuhan dan kepentingan pengembangan perkebunan di Indonesia.
3. Struktur organisasi yang dikembangkan harus mampu melakukan
adaptasi terhadap perubahan dan permasalahan perkebunan di
Indonesia, juga mampu mengelola perubahan tersebut.
4. Struktur organisasi yang dikembangkan harus mampu mencapai
tujuan yang diharapkan.
5. Struktur organisasi diperluas hingga menjadi Departemen
tersendiri, yaitu Departemen Perkebunan. Dengan adanya Departemen
Perkebunan, fokus mengenai perkebunan dapat lebih optimal.
V. DAFTAR PUSTAKA
Abdul Syani, 1987. Manajemen Organisasi, Penerbit PT. Bina
Aksara. Jakarta.
Anonim. Produksi Kelapa Sawit, Indonesia Sulit Kejar Malaysia.
Dalam http://www.kapanlagi.com/h. Diakses pada tanggal 25 Agustus
2009.
M. Manullang, 1985. Dasar-dasar Manajemen. Penerbit : Ghalia
Indonesia, Jakarta.
Malayu SP. Hasibuan, 1985. Manajemen: Dasar, Pengertian dan
Masalah. Penerbit : PT. Gunung Agung, Jakarta.
Robbin, Stephen P. dan Mary Coulter. 2004. Manajemen. Jilid 1.
Edisi 7 Bahasa Indonesia. Jakarta : Indeks Group Gramedia.
Soekanto Reksohadiprodjo, 1983, Manajemen Proyek, BPFE,
Yogyakarta.
Sri Sujati Kadarisman, 1981. Dasar-dasar Manajemen. Penerbit :
Armico, Bandung.
Steers, Richard M. 1985. Organizational Effectiveness, A
Behavioral View. Sapdodadi. Jakarta.
Stoner, J. dan Freeman E. R. 1994. Manajemen. Intermedia.
Jakarta.
Perkebunan Indonesia
Identifikasi permasalahan perkebunan non Pemerintah
)
Struktur organisasi sudah Efektif
Teori struktur organisasi
Identifikasi permasalahan perkebunan Pemerintah
Evaluasi peranan dan efektifitas struktur organisasi dalam
kaitannya dengan permasalahan perkebunan
Efektifitas
Ya
Tidak
Restrukturisasi Organisasi yang efektif
Selesai
Selesai
Gambar 4.Kerangka Pemikiran Konseptual Strategi Pengembangan
Ternak Sapi Potong Berwawasan Agribisnis di Provinsi Aceh
Direktorat Jenderal Perkebunan
Sekretaris Direktorat Jenderal Perkebunan
Direktur Perbenihan dan
Sarana Produksi
Direktur Budidaya Tanaman
Semusim
Direktur Tanaman
Tahunan
Direktur Budidaya Tanaman
Rempah dan Penyegar
Direktur Perlindungan
Perkebunan
PAGE
iii
