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Administración de recursos humanos
El capital humano de las organizaciones
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MÉ XI CO • BO GO TÁ • BUE NOS AI RES • CA RA CAS • GUA TE MA LA
• MA DRID • NUE VA YORKSAN JUAN • SAN TIA GO • SÃO PAULO • AUC
KLAND • LON DRES • MI LÁN • MON TREAL
NUE VA DEL HI • SAN FRAN CIS CO • SIN GA PUR • ST. LOUIS • SID
NEY • TO RON TO
Idalberto ChiavenatoMaestro y doctor en Administración
City University of Los Angeles
Revisión técnica
Margarita Bárcenas Salas María Magdalena Saleme Aguilar
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Universidad Autónoma
Metropolitana (UAM) de Monterrey (ITESM) Unidad Xochimilco Campus
Ciudad de México
Administración de recursos humanos
El capital humano de las organizaciones
Novena edición
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Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo CastellanosEditor
sponsor: Jesús Mares ChacónCoordinadora editorial: Marcela I. Rocha
MartínezEditor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga
GutiérrezSupervisor de producción: Zeferino García García
Traducción: Pilar Mascaró Sacristán, María del Carmen Enriqueta
Hano Roay María del Pilar Obón León
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSEl capital humano de las
organizacionesNovena edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,por
cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2011, respecto a la novena edición en
español porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A
Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,Piso 17, Colonia
Desarrollo Santa Fe,Delegación Álvaro Obregón,C.P. 01376, México,
D.F.Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial
Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN: 978-607-15-0560-6(978-970-10-6104-6 octava edición)
Traducido de la novena edición de Recursos humanos—O capital
humano das organizações.Copyright © 2009 por Elsevier Editora Ltda;
Rio de Janeiro, Brasil.ISBN: 978-85-352-3318-6
1234567890 1098765432101
Impreso en México Printed in Mexico
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A Rita
Dicen que detrás del trabajo de un hombre siempre existe la
presencia determinante de una mujer. En realidad, tú no estás
detrás, sino siempre a mi lado y casi siempre frente a mí. Más
que un pequeño homenaje, este libro representa el resultado de
tu presencia y de tu fascinación.
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PARTE I INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES 1
1 Las organizaciones 52 Las personas 373 Las personas y las
organizaciones 65
PARTE II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 79
4 La administración de recursos humanos 95
PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS 111
5 Reclutamiento de personal 1276 Selección de personal 143
PARTE IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 165
7 Diseño de puestos 1718 Descripción y análisis de puestos 1899
Evaluación del desempeño 201
PARTE V SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 227
10 Remuneración (administración de sueldos y salarios) 233
11 Planes de prestaciones sociales 26312 Calidad de vida en el
trabajo 27513 Relaciones con las personas 295
PARTE VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 315
14 Capacitación y desarrollo del personal 321
15 Desarrollo organizacional 347
PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORÍADE RECURSOS HUMANOS 367
16 Sistemas de información de recursos humanos 375
17 Ética y responsabilidad social 387 Bibliografía 401 Índice
analítico 409
C o n t e n i d o b r e v e
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PREFACIO XV
PARTE I INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES 1
1 LAS ORGANIZACIONES 5Concepto de organización 6
La complejidad de las organizaciones 6Las diferentes eras de la
organización 7
Era de la industrialización clásica 7Era de la industrialización
neoclásica 7Era de la información 8
Las organizaciones como sistemas sociales 9Las organizaciones
como sistemas abiertos 10
El enfoque de Katz y Kahn 13El enfoque de Tavistock: el sistema
sociotécnico 15Los participantes en las organizaciones 16Misión
organizacional 17Visión organizacional 18Objetivos organizacionales
19Racionalidad de las organizaciones 20Efi ciencia y efi cacia
22
Niveles organizacionales 22Nivel institucional 22Nivel
intermedio 22Nivel operacional 23
Las organizaciones y el ambiente 23Ambiente en general o
macroambiente 24Ambiente de trabajo o microambiente 24Dinámica
ambiental 25Complejidad ambiental 26
Concepto de efi cacia organizacional 28Medidas de efi cacia
organizacional 30
Capital humano y capital intelectual 31Caso fi nal: El proyecto
supersónico de Embraer 33Resumen 33Conceptos clave 34Preguntas de
análisis 34Ejercicio 1 35
2 LAS PERSONAS 37Variabilidad humana 38Cognición humana 39
Teoría de campo de Lewin 39Teoría de la disonancia cognitiva
40
La compleja naturaleza humana 41La motivación humana 41
Ciclo motivacional 42Jerarquía de las necesidades según Maslow
43Teoría de los dos factores de Herzberg 45El modelo contingencial
de motivación de Vroom 47Teoría de las expectativas 48Clima
organizacional 49
Comunicación 50Percepción 52Barreras de la comunicación 53
La conducta en las organizaciones 54Concepto de hombre complejo
55Capital humano 58Caso fi nal: Bosch: el modelo de competencias
60Resumen 62Conceptos clave 62Preguntas de análisis 62Ejercicio 2
62
3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 65Reciprocidad entre
individuo y organización 68Relaciones de intercambio 69
Concepto de incentivos y contribuciones 70Cultura organizacional
72
Clima organizacional 74Caso fi nal: Natura: la fábrica
transformada
en comunidad 76 Resumen 76Conceptos clave 77Preguntas de
análisis 77Ejercicio 3 77
PARTE II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 79
4 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 95
El carácter multivariado del área de RH 96El carácter
situacional del área de RH 96El área de RH como responsabilidad de
línea
y función de staff 99El área de RH como proceso 100
C o n t e n i d o
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x | Contenido
Políticas de recursos humanos 102Objetivos del área de RH
104Difi cultades básicas del área de RH 105Función del área de RH
105Resumen 107Conceptos clave 107Preguntas de análisis 108Ejercicio
4 108Caso fi nal: La competencia organizacional de Kodak 109
PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS 111
5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 127Investigación interna de las
necesidades 128
Planeación de personal 128Investigación externa del mercado
131El proceso de reclutamiento 132Medios de reclutamiento 133
Reclutamiento interno 133Reclutamiento externo 136Reclutamiento
mixto 139
Resumen 140Conceptos clave 140Preguntas de análisis 140Caso fi
nal: Eli Lilly: una fábrica de nivel mundial
gracias a las personas 141Ejercicio 5 141
6 SELECCIÓN DE PERSONAL 143El concepto de selección de personal
144
La selección como proceso de comparación 145La selección como
proceso de decisión 145
Bases para la selección de personal 148Obtención de la
información sobre el puesto 148Elección de las técnicas de
selección 149
Entrevista de selección 149Capacitación de los entrevistadores
151Construcción del proceso de la entrevista 152Etapas de la
entrevista de selección 153Pruebas o exámenes de conocimientos
o
habilidades 154Tests psicológicos 156Tests de personalidad
159Técnicas de simulación 159
El proceso de selección 159Evaluación y control de los
resultados 160Resumen 162Conceptos clave 162Preguntas de análisis
162Ejercicio 6 162Caso fi nal: La unidad de Volkswagen/Audi:
nuevas
personas, nuevos líderes 163
PARTE IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 165
7 DISEÑO DE PUESTOS 171Concepto de puesto 172Concepto de diseño
del puesto 172Modelos de diseño de puestos 173
Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos 173
Modelo humanista o de relaciones humanas 176Modelo situacional
177Enriquecimiento del puesto 180Enfoque motivacional del diseño de
puestos 182
Equipos de trabajo 185Resumen 186Conceptos clave 186Preguntas de
análisis 186Caso fi nal: La delegación de autoridad
(empowerment) en SEMCO 187Ejercicio 7 188
8 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS 189Descripción de puestos
190Análisis de puestos 190
Estructura del análisis de puestos 191Métodos para la
descripción y el análisis
de puestos 193Método de observación directa 194Método del
cuestionario 194Método de la entrevista 195Métodos mixtos 195
Etapas en el análisis de puestos 196Etapa de planeación 196Etapa
de preparación 197Etapa de realización 197
Objetivos de la administración y análisis de puestos 197
Resumen 198Caso fi nal: Chrysler Corporation 199Conceptos clave
200Preguntas de análisis 200Ejercicio 8 200
9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 201¿Qué es la evaluación del
desempeño? 202La responsabilidad de la evaluación del desempeño
203
El gerente 203La propia persona 203El individuo y el gerente
203El equipo de trabajo 204
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Contenido xi
El área de RH 204La comisión de evaluación 204Evaluación de 360°
205
Objetivos de la evaluación del desempeño 205Benefi cios de la
evaluación del desempeño 207
Benefi cios para el gerente como administrador de personas
207
Benefi cios para la persona 207Benefi cios para la organización
207
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño 207Método de
escalas gráfi cas 207Método de elección forzada 210Método de
investigación de campo 212Método de incidentes críticos 215Método
de comparación por pares 215Método de frases descriptivas 215
Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño
216Autoadministración del plan de carrera 220
La entrevista de evaluación del desempeño 221Resumen
223Conceptos clave 223Preguntas de análisis 223Ejercicio 9 223Caso
fi nal: Texas Instruments, ganadora
del Premio Baldrige a la Calidad 224
PARTE V SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 227
10 REMUNERACIÓN (ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS) 233
El carácter multivariado de los salarios 234¿Qué es el salario
para las personas? 237¿Qué es el salario para las organizaciones?
237Composición del salario 237
Concepto de administración de sueldos y salarios 237Valuación y
clasifi cación de los puestos 238
Métodos de valuación de puestos 239Método de jerarquización de
puestos (job ranking) 239Método de escalas por categorías
predeterminadas (job classifi cation) 241Método de comparación
de factores
(factor comparison) 242Método de valuación por puntos (point
rating) 244Comisión de valuación de puestos 248Clasifi cación de
puestos 249
Encuesta salarial 250Selección de los puestos de referencia
250Selección de las empresas participantes 250Recopilación de datos
251Tabulación y tratamiento de los datos 251
Política salarial 251Consecuencias de los salarios 252Nuevos
planteamientos de la remuneración 253
Remuneración variable 253Remuneración por habilidades
255Remuneración por competencias 257Planes de incentivos 257
Caso fi nal: La búsqueda de resultados como base para remunerar
al personal 259
Resumen 259Conceptos clave 260Preguntas de análisis 260Ejercicio
10 260
11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES 263Origen de las prestaciones
sociales 264Tipos de prestaciones sociales 264
Respecto de su exigencia 265Respecto de su naturaleza
265Respecto de sus objetivos 265Planes de jubilación social y
jubilación privada 266Prestaciones fl exibles 268Costos de las
prestaciones sociales 268
Criterios para planear las prestaciones y la seguridad social
269Principio del rendimiento de la inversión 269Principio de
responsabilidad mutua 270Otros principios 270
Objetivos del plan de prestaciones sociales 271Resumen 271Caso
fi nal: Las empresas invierten para
contrarrestar la fuga de cerebros 272Conceptos clave
273Preguntas de análisis 273Ejercicio 11 273
12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO 275Higiene laboral 276
Objetivos de la higiene laboral 277Condiciones ambientales del
trabajo 277
Iluminación 277Ruido 278Temperatura 279Humedad 279
Seguridad laboral 279Prevención de accidentes 281Estadísticas de
accidentes 282Prevención de robos (vigilancia) 285Prevención de
incendios 286Clasifi cación de incendios 286Métodos de extinción de
incendios 286Tipos de extintores 287Administración de riesgos
287
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xii | Contenido
Calidad de vida en el trabajo 289Principales factores que
determinan la CVT 291
Caso fi nal: Serasa: así se construye una sede 293Resumen
293Conceptos clave 294Preguntas de análisis 294Ejercicio 12 294
13 RELACIONES CON LAS PERSONAS 295Relaciones con los empleados
296
Movimientos del personal 296Políticas de despidos 296Disciplina
297
Confl ictos 298Noción de confl icto 298Condiciones que
predisponen al confl icto 299Condiciones que desencadenan el confl
icto 300
Resultados del confl icto 300Resultados constructivos del confl
icto 300Resultados destructivos del confl icto 301Administración
del confl icto 301Reivindicaciones en los confl ictos laborales
302
Contrato colectivo 302Negociación colectiva 303
Políticas de relaciones laborales 304Política paternalista
304Política autocrática 304Política de reciprocidad 305Política
participativa 305El sindicalismo 305
Medios para la acción sindical 306La huelga 307Piquetes
308Formas ilícitas de presión sindical 308
Medios para la acción patronal 309Cierre temporal (lockout) o
huelga patronal 309Lista negra 309
Representación de los trabajadores en la organización 309
Caso fi nal: Spring Carrier Gaucha 311Resumen 312Conceptos clave
312Preguntas de análisis 312Ejercicio 13 313
PARTE VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 315
14 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL 321Conceptos y tipos
de educación 322Capacitación 322
Contenido de la capacitación 323
Objetivos de la capacitación 324La capacitación como
responsabilidad de línea
y función de staff 324Ciclo de la capacitación 324
Detección de las necesidadesde capacitación 325Programación de
la capacitación 330Ejecución de la capacitación 334Evaluación de
los resultados de la capacitación 335
Educación a distancia 337Educación corporativa 338
Competencias básicas 340Administración del conocimiento 340
Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal
341
Resumen 344Conceptos clave 344Caso fi nal Educación a distancia
en Embratel
y en Xerox 345Preguntas de análisis 345Ejercicio 14 346
15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 347Supuestos básicos del desarrollo
organizacional 348
Concepto de organización 348Concepto de cultura organizacional
348Concepto de cambio organizacional 349Necesidad de una continua
adaptación al cambio 349Interacción entre la organización y el
ambiente 349Interacción entre el individuo y la organización
350Objetivos individuales y organizacionales 350
Características del DO 351El proceso de DO 352Técnicas de
intervención en el DO 352
Intervención del DO en un nivel individual: el entrenamiento de
la sensibilidad 352
Intervención del DO para dos o más personas: análisis
transaccional 353
Intervención del DO para equipos y grupos: consultoría de
procedimientos 353
Intervención del DO para relaciones intergrupales: reuniones de
confrontación 354
Intervención del DO para la organización en su conjunto:
realimentación de datos 355
Modelos de DO 356Rejilla gerencial (managerial grid) 356
Objetivos del DO 358Organizaciones de aprendizaje 359
Cambio organizacional 362Caso fi nal: Visteon se prepara para
ser una
organización de aprendizaje 363Resumen 364Conceptos clave
364Preguntas de análisis 364Ejercicio 15 364
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Contenido xiii
PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORÍADE RECURSOS HUMANOS 367
16 SISTEMAS DE INFORMACIÓNDE RECURSOS HUMANOS 375
Concepto de datos y de información 376Banco de datos de recursos
humanos 376
Procesamiento de datos 377Sistema de información gerencial (SIG)
377Sistemas de información de recursos humanos 379
Planeación de un sistema de información de recursos humanos
379
Principales aplicaciones del sistema de información de recursos
humanos 380
Disciplina 382Administración del conocimiento: información
y comportamiento 383Caso fi nal: General Motors, el ejemplo
brasileño 385Resumen 385Conceptos clave 385Preguntas de análisis
385Ejercicio 16 386
17 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 387Responsabilidad social de
la organización 388Balance social 388
Clasifi cación de las cuentas sociales 390Auditoría de recursos
humanos 392
Estándares de evaluación y control de los recursos humanos
394
Fuentes de información para la auditoríade recursos humanos
395
Amplitud y profundidad de la acción de la auditoría de recursos
humanos 395
El agente de la auditoría de recursos humanos 397
Caso fi nal: El banco ABN Amro Real. Valores que valen 398
Resumen 399Conceptos clave 399Preguntas de análisis 399Ejercicio
17 399
BIBLIOGRAFÍA 401
ÍNDICE ANALÍTICO 409
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El concepto tradicional de RH, que aún se practica en muchas
empresas y organizaciones, es un producto típico de la era
in-dustrial, cuando las empresas se consideraban conjuntos
in-tegrados y coordinados de recursos —fi nancieros, materiales,
tecnológicos e incluso humanos— reunidos para alcanzar obje-tivos
organizacionales imposibles de lograr de manera aislada e
individual. En realidad, ese concepto es producto de una época en
que las organizaciones eran típicamente físicas y concretas, y se
estructuraban como verdaderos ladrillos y de forma meca-nística.
Así, incluso a las personas se les trataba como recursos —recursos
humanos—, igual que al resto de los recursos or-ganizacionales, y
de manera uniforme y estandarizada, a fi n de ajustarlas a las
demandas y requisitos de la empresa.
Eso fue antes, pero la denominación perdura como espe-cie de
marca registrada del área. Ahora, en plena era de la in-formación,
el concepto de RH cambió de manera radical. Hoy en día ya no se
considera a las personas meros recursos inertes, sujetos estáticos
y pasivos de la administración, sino socios activos y proactivos
del negocio. Ellas son el alma, la sangre, la inteligencia y el
dinamismo de la compañía, y aportan las habilidades básicas de la
organización indispensables para su competitividad y
sustentabilidad.
Decidimos conservar la denominación RH por una mera cuestión de
marca e identidad. Pero insistimos en que las per-sonas no son
recursos, sino seres humanos, y que sobrepasan en mucho las
estrechas limitaciones de esa antigua denomina-ción. Ellas
constituyen el capital humano de la organización,
que agrega un valor inconmensurable a la empresa y a la
inte-ligencia del negocio.
No existe una organización sin personas. Y tampoco hay empresa
sin ellas.
Las organizaciones no funcionan sin los individuos, y és-tos no
viven sin las organizaciones. Por último, estamos en una sociedad
de organizaciones. Ambos, organizaciones y per-sonas, conviven en
un contexto que es, día con día, cambian-te y distinto. Cada
empresa tiene sus propias características, mientras que la
variabilidad humana es infi nita y prodigiosa. Por todas esas
razones, tratamos con un área extremadamente situacional y de
contingencia. El área de RH es sensible a los diferentes factores
que involucran a las organizaciones y a las personas. Ella depende
de la mentalidad y la cultura que pre-dominan en las
organizaciones. También depende de la estruc-tura organizacional y
del estilo de administración de los ejecu-tivos, así como de las
características del contexto ambiental, del negocio de la
organización, de su misión y visión, de sus habilidades y de un
sinnúmero de otras variables importantes. Todo eso debe tomarse en
cuenta cuando se trata de RH. Un enfoque aislado en uno u otro
aspecto no conduce a nada. Lo importante es tener una visión
incluyente y sistémica de todas estas variables, que se
interrelacionan de manera continua e insistente. La visión del
conjunto y de la totalidad es indispen-sable en el estudio y la
apreciación del área de RH.
IDALBERTO CHIAVENATO
P r e f a c i o
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P a r t e I
Interacción entre personas y organizaciones
Lo que verá en esta parte
Capítulo 1
Las organizaciones
Capítulo 2
Las personas
Capítulo 3
Las personas y las organizaciones
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2 | Parte I Integración entre personas y organizaciones
La expresión recursos humanos se refi ere a las personas que
for-man parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas
determinadas funciones para dinamizar los recursos
organi-zacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de su
tiempo en las organizaciones y, por el otro, éstas requieren a las
personas para sus actividades y operaciones, de la misma ma-nera
que necesitan recursos fi nancieros, materiales y tecnoló-gicos. De
ahí la denominación de Recursos Humanos para las personas que
trabajan en las organizaciones. En realidad, esa antigua
denominación, que viene de la era industrial, peca de reduccionista
al tratar a las personas sólo como recursos orga-nizacionales.
Considerar a los individuos de esa manera no es más que cosifi
carlos, estandarizarlos y uniformar su papel en las organizaciones.
Hoy en día, las personas ya no son recursos o activos de la
compañía, sino socios capaces de proporcionar vida y éxito a la
organización.
En el mundo industrializado de hoy, la producción de bienes y
servicios ya no se realiza por personas que trabajan de manera
aislada e individual. Cuanto más industrializada es una sociedad,
tanto más depende de las organizaciones para satisfacer sus
necesidades y aspiraciones. Por otro lado, su efecto en la vida —y
la calidad de ésta— de las personas es enorme y perdurable. La
razón es sencilla: las personas nacen, crecen, viven, se educan,
trabajan y se divierten en ellas. Las organizaciones, cualesquiera
que sean sus objetivos (lucrati-vos, educativos, religiosos,
políticos, sociales, fi lantrópicos, económicos, etc.), contratan a
las personas, que a su vez, de-penden cada vez más de la actividad
organizacional. A medida que las organizaciones crecen y se
multiplican, requieren más personas y aumenta la complejidad de los
recursos necesarios para su continuidad y crecimiento. No obstante
lo anterior, adoptaremos en este libro la denominación RH (Recursos
Hu-manos), por tratarse de una especie de marca registrada.
El contexto sobre el que opera el área de Recursos Huma-nos (RH)
consta de las organizaciones y las personas que las integran. Las
organizaciones están formadas por personas, y dependen de ellas
para lograr sus objetivos y cumplir sus mi-siones. Para las
personas, las organizaciones son un medio para alcanzar diversos
objetivos personales con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y
problemas. Muchos de estos objetivos no se lograrían jamás mediante
esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen
precisamente para aprovechar la sinergia del trabajo coordinado y
conjunto de varias personas.
Breve historia del área de Recursos HumanosEl área de Recursos
Humanos es una especialidad que surgió debido al crecimiento y la
complejidad de las tareas organiza-cionales. Sus orígenes se
remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte
impacto de la Revolución industrial; surgió con el nombre de
Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las
organizaciones y las per-sonas, para suavizar o aminorar el confl
icto entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales, hasta entonces
considerados incompatibles o irreconciliables. Era como si las
personas y las organizaciones, a pesar de su estrecha
interre-lación, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las
trin-cheras abiertas y la necesidad de un interlocutor ajeno a
ambas para entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias.
Ese interlocutor era un órgano que recibía el nombre de Relaciones
Industriales, cuya labor consistía en articular capital y trabajo,
interdependientes, pero en confl icto. Con el paso del tiempo el
concepto de Relaciones Industriales cambió por completo. Alrededor
de la década de 1950 se le llamó Administración de Personal. Ya no
se trataba sólo de mediar en las desavenencias y aminorar los confl
ictos, sino, sobre todo, de administrar a las personas de acuerdo
con la legislación laboral vigente, así como intervenir en los
confl ictos de intereses que surgían con-tinuamente. Poco después,
en la década de 1960, el concepto sufrió una nueva transformación.
La legislación laboral poco a poco se volvió obsoleta, mientras que
los desafíos de las or-ganizaciones crecían fuera de toda
proporción. Se consideró a las personas como los recursos
fundamentales para el éxito organizacional, y como el único capital
vivo e inteligente de que disponen las organizaciones para
enfrentar los retos.
Así, a partir de la década de 1970 surgió el concepto de
Recursos Humanos (RH), aunque todavía sufría de la vieja mio-pía
que ve a las personas como recursos productivos o simples agentes
pasivos cuyas actividades debían planearse y controlar-se a partir
de las necesidades de la organización. A pesar de que RH abarcaba
todos los procesos de administración de personal que se conocen
ahora, partían del principio de que las perso-nas debían
administrarse por la organización o un área central de RH. Sin
embargo, con las nuevas características del tercer milenio
(globalización de la economía, fuerte competitividad en el mundo de
los negocios, cambios rápidos e imprevisibles y dinamismo del
ambiente), las organizaciones exitosas ya no administran ni
recursos humanos ni personas, pues eso signi-fi ca tratarlas como
agentes pasivos y dependientes; ahora ad-ministran con las
personas. Eso implica tratarlas como agentes activos y proactivos,
dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión, de
habilidades y competencias, y no sólo de capacidades manuales,
físicas o artesanales. Los individuos no son recursos que la
organización consume y utiliza, y que generan costos. Al contrario,
constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad
organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la
tecnología. Así, nos parece mejor hablar de administración de
personas por medio de los gerentes para resaltar la administración
con las personas como socios, y no como meros recursos pasivos y
obedientes.
En este nuevo concepto resaltan tres aspectos
fundamen-tales:
a) Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de una
personalidad propia, tienen una historia personal parti-cular y
diferenciada; poseen habilidades y conocimientos, destrezas y
competencias indispensables para la adecua-da administración de los
recursos organizacionales. De-
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ben resaltarse las diferencias individuales, no eliminarse,
estandarizarse ni homogeneizarse. Es decir, se debe con-siderar a
las personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de
iniciativa y decisión, de habilidades y competencias, y no
únicamente como recursos de la or-ganización.
b) Las personas son los elementos vivos, impulsores de la
or-ganización, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y
aprendizaje indispensables para su constante renova-ción y
competitividad en un mundo repleto de cambios y desafíos. Las
personas poseen un increíble don de cre-cimiento y desarrollo
personal, y por tanto deben verse como fuente de impulso propio y
no como agentes iner-tes o estáticos.
c) Las personas son socios de la organización y las únicas
capa-ces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socios, las
personas invierten en la organización (en forma de esfuerzo,
dedicación, responsabilidad y compromiso) es-perando obtener
ganancias (en forma de salarios, incenti-vos, crecimiento
profesional, carrera, etc.). Una inversión sólo se justifi ca si
produce una ganancia interesante. A medida que la ganancia es mejor
y sustentable, la inver-sión tiende a aumentar. En esta interacción
persona-or-ganización reside el carácter de reciprocidad, así como
el de actividad y autonomía, evitándose así la pasividad e inercia
de las personas. Individuos como socios de la organización y no
como meros sujetos pasivos dentro de ella.
Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se con-serva
la denominación de RH debido a la adopción mundial del término. Sin
organizaciones ni personas, indudablemente no habría área de RH; en
realidad es difícil separar las organi-zaciones de las personas y
viceversa. No hay fronteras defi ni-das entre lo que es y no es una
organización, así como no se pueden determinar con exactitud los
límites de la infl uencia de cada persona en una organización.
Enfoque sistémicoPara facilitar tanto el análisis de las
relaciones entre indivi-duos y organizaciones como el estudio del
área de Recursos Humanos, organizaciones, grupos y personas se
considerarán sistemas abiertos en interacción continua con sus
ambientes. El concepto de sistema abierto tiene su origen en la
biología, en el estudio de la dependencia y adaptación de los seres
vivos al ambiente, que se extendió con rapidez a otras disciplinas
científi cas, como psicología, sociología y administración. Un
sistema abierto describe las acciones e interacciones de un
or-ganismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Así, en la
bio-logía el desarrollo y crecimiento de un organismo empieza con
la fertilización de la célula, que después se reproduce, a través
de la nutrición, siempre mediante acciones e interacciones con su
medio.
Se utiliza el concepto de sistemas porque proporciona una manera
más completa y contingente de estudiar la com-plejidad de las
organizaciones y la administración de sus re-cursos. Con este
concepto no sólo se visualizan los factores ambientales internos y
externos como un conjunto integrado, sino también las funciones de
los sistemas que lo componen. A pesar de la diversidad de las
organizaciones, este concepto proporciona una forma de pensar que
supera la complejidad y reconoce la naturaleza de los problemas
sustanciales.
El enfoque sistémico de RH se divide en tres niveles de
análisis:
a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como
macro-sistema): permite visualizar la compleja e intrincada
so-ciedad de organizaciones y su trama de interacción. Este nivel
retrata las relaciones de la organización en su con-junto con la
sociedad. El nivel social funciona como la categoría ambiental del
comportamiento organizacional.
b) Nivel del comportamiento organizacional (la organización como
sistema): visualiza la organización en particular, dentro de la
cual sus componentes interactúan entre sí y también con los
elementos pertinentes del ambiente.
c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como
microsistema): permite sintetizar varios conceptos sobre
comportamiento, motivación, aprendizaje, etc., y en-tender mejor la
naturaleza humana. Este nivel refl eja el comportamiento de las
personas y de los grupos en la organización.
En algunos aspectos, estos tres niveles pueden superpo-nerse.
Desde esta perspectiva sistémica, la interacción entre personas y
organización se visualiza en una dimensión más amplia y
dinámica.
El contexto del área de RHEste contexto es al mismo tiempo
dinámico y cambiante. Su primera característica es la complejidad.
La manera en que se vinculan las personas y las organizaciones para
alcanzar sus objetivos varía enormemente. Algunas organizaciones se
ca-racterizan por una visión democrática y abierta para tratar a
las personas, y otras parecen haberse detenido en el tiempo y en el
espacio con políticas anacrónicas y retrógradas.
La segunda característica es el cambio. El mundo atravie-sa por
grandes transformaciones económicas, sociales, tecno-lógicas,
culturales y demográfi cas. Esto ocurre de manera cada vez más
rápida e imprevisible. Las organizaciones no siguen la creciente
velocidad de cambio, pues tardan en incorporar a su dinámica y a su
estructura organizacional las innovaciones que las rodean. El
problema es que muchas organizaciones no tienen la menor idea de
que el mundo se modifi ca y se les olvida cambiar.
La primera parte de este libro trata de la convivencia e
interacción entre personas y organización. Por tanto, el capí-tulo
1 se dedica a estudiar algunas características básicas de
El contexto del área de RH | 3
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4 | Parte I Integración entre personas y organizaciones
las organizaciones. En el capítulo 2 se exponen las cualidades
más importantes de las personas como seres dotados de
inteli-gencia, habilidades, conocimientos y competencias
indispen-sables para la adecuada administración de los recursos
organi-zacionales. El capítulo 3 aborda la interacción entre
personas
Paseo por internet
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y organizaciones dentro del ambiente laboral. La convivencia
entre personas y organizaciones puede ser en extremo efi caz, útil,
satisfactoria y sinérgica, lo cual depende de la manera como las
organizaciones se relacionen e interactúen con las personas que
forman parte de ellas.
Figura I.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas.
PUESTO SECCIÓN
DEPARTAMENTO
IndividuoA
AMBIENTE
EMPRESA
MERCADO DE TRABAJO
IndividuoC
IndividuoB
IndividuoA
IndividuoF
IndividuoD
IndividuoE
Depar-tamento
C
Depar-tamento
B
Depar-tamento
D
Depar-tamento
E
Depar-tamento
A
EmpresaB
EmpresaC
EmpresaD
EmpresaE
EmpresaA
SecciónD
SecciónE
SecciónA
SecciónB
SecciónC
PuestoA
PuestoB
PuestoC
PuestoD
PuestoE
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Roberto Pérez es el presidente de Masterpiece, empresa que se
dedica a la producción y comercialización de partes automotrices.
Él sabe que otras empresas, competidoras suyas, fabrican produc-tos
semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desafío de ser mejor
en términos de calidad, productividad y precio. Para compe-tir no
basta poseer máquinas y equipos, instalaciones y tecnología,
recursos al alcance de los competidores, pues se pueden comprar
o alquilar en el mercado. Se necesita contar con talento humano
para producir artículos más baratos, mejores y en menos tiempo. Por
último, una empresa viva es más que un conjunto de locales,
máquinas e instalaciones; una empresa está hecha de personas. ¿Cómo
evaluar su empresa desde el punto de vista humano?
Caso introductorio
La nueva organización de Masterpiece
5
Las organizacionesLo que verá en este capítulo:
Concepto de organización.• Las diferentes eras de las
organizaciones.• Las organizaciones como sistemas sociales.• Las
organizaciones como sistemas abiertos.• Misión organizacional.•
Niveles organizacionales.• Las organizaciones y el ambiente.•
Concepto de efi cacia organizacional.• Competencias
organizacionales.•
Objetivos de aprendizaje:Comentar el concepto de organización y
su complejidad.• Situar las organizaciones en sus distintas eras.•
Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos.•
Describir los niveles organizacionales y la infl uencia ambiental.•
Presentar los indicadores de efi cacia organizacional.•
C a p í t u l o 1
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6 | Capítulo 1 Las organizaciones
El área de Recursos Humanos (RH) funciona en un contexto formado
por organizaciones y personas. Administrar personas signifi ca
trabajar con quienes forman parte de las organiza-ciones. Más aún,
implica administrar el resto de los recursos organizacionales con
ayuda de las personas. Así, las organiza-ciones y las personas
constituyen la base fundamental sobre la que opera el área de
RH.
Concepto de organizaciónLa vida de las personas se compone de
una infi nidad de in-teracciones con otros individuos y
organizaciones. El ser hu-mano es eminentemente social e
interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en relación
constante con sus semejan-tes. Por sus limitaciones individuales,
los seres humanos se ven obligados a cooperar entre sí, a formar
organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción
individual y aislada no alcanzaría. Una organización es un sistema
de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas.1
La co-operación entre éstas es esencial para la organización. Una
or-ganización existe sólo cuando:
1. hay personas capaces de comunicarse,2. dispuestas a
contribuir en una acción conjunta,3. a fi n de alcanzar un objetivo
común.
La disposición a contribuir con la organización signifi ca,
sobre todo, la capacidad de sacrifi car el control sobre la propia
conducta en benefi cio de la coordinación. Esta disposición a
participar y contribuir varía de individuo a individuo, aun en un
mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto signifi ca que el
sistema de contribuciones totales es inestable, pues la
contribución de cada integrante a la organización varía en gran
medida en función no sólo de las diferencias individuales en-tre
los integrantes, sino también del sistema de recompensas con que la
organización incremente las contribuciones.
La complejidad de las organizacionesHay una variedad enorme de
organizaciones: empresas indus-triales, comerciales, de servicios
(bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.) y organizaciones
militares y públicas (guber-namentales y no gubernamentales), entre
otras. Las organiza-ciones pueden dedicarse tanto a la producción
de bienes o productos (artículos de consumo, máquinas y equipos,
etc.) como a la producción o prestación de servicios (actividades
especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgación del
conocimiento, planeación y control del tráfi co, etc.). Así,
existen organizaciones industriales, económicas, comerciales,
religiosas, militares, educativas, sociales y políticas, entre
otras. La infl uencia de las organizaciones en la vida de las
personas es fundamental: la manera en que viven, compran, trabajan,
se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas y
convicciones reciben una profunda infl uencia de las
orga-nizaciones. Y viceversa, también las organizaciones reciben la
infl uencia de la manera de pensar, sentir y reaccionar de las
personas.
La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.2 Se trata
de sistemas muy complejos, compuestos de activida-des humanas de
distintos niveles. Personalidades, grupos pe-queños, relaciones
intergrupales, normas, valores, actitudes, todo existe en un modelo
complejo y multidimensional. Sin embargo, esa complejidad
constituye la base de la compren-sión de los fenómenos
organizacionales que, por otro lado, también difi cultan la vida
del administrador.3
En la medida en que las organizaciones rinden frutos tien-den a
crecer, mediante el aumento del número de individuos y de recursos.
Para administrar ese volumen de personas se pro-duce, a su vez, un
aumento de niveles jerárquicos. A medida que dichos niveles
aumentan, las personas (con sus objetivos personales) y la alta
dirección de la organización (con sus ob-jetivos organizacionales)
se alejan poco a poco. Este distancia-miento casi siempre provoca
un confl icto entre los objetivos individuales de los trabajadores
y los objetivos organizaciona-les de la alta dirección.
Las organizaciones constituyen una de las más notables
instituciones sociales que hayan hecho surgir la creatividad y el
ingenio humano. Las organizaciones de hoy son diferentes de las de
ayer, y quizá en el futuro distante presenten diferen-cias aún
mayores. No existen dos iguales, pues pueden tener diferentes
tamaños y estructuras organizacionales. Existen or-ganizaciones
para las más distintas actividades, mediante dife-rentes
tecnologías, para producir bienes o servicios de los tipos más
diversos, que se venden y distribuyen de múltiples formas en los
más variados mercados, a fi n de que sean útiles para los clientes
más diversos. Además, las organizaciones operan en ambientes
diferentes, con las más variadas infl uencias y con-
Recuerde
La fuerza de las organizaciones
Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer
distin-tos tipos de necesidades: emocionales, espirituales,
intelectua-les, económicas, etcétera. En el fondo, las
organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos no
pueden alcanzar en forma aislada debido a sus limitaciones. En las
organizaciones, la limitación última para lograr muchos de los
objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino
la habilidad para traba-jar efi cientemente en equipo. ¿Qué opina
usted sobre esto?
1 BARNARD, CHESTER I. As funções do executivo. São Paulo, Atlas,
1971.
2 BOULDING, KENNETH E. The Organizational revolution.
Quadrangle, Chicago, 1968, pp. 3-32.
3 ARGYRIS, CHRIS. A integração indivíduo-organização. São Paulo,
Atlas, 1975, p. 23.
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diferentes, modifi cando sus productos o servicios, con la
alte-ración del comportamiento de las personas o con el cambio de
sus procesos internos. La estructura y procesos de las
orga-nizaciones presentan características diferentes. Estos cambios
causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las
personas, lo que acelera cada vez más los cambios ambientales que
veremos más adelante.
En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por
tres etapas: la era de la industrialización clásica, la de la
industrialización neoclásica y la de la información.
Era de la industrialización clásicaAbarca de 1900 a 1950. Fue
medio siglo en que se intensifi có el fenómeno de la
industrialización, que se inició con la Revo-lución industrial. La
estructura organizacional de este periodo se caracterizó por un
formato piramidal y centralizado, depar-tamentalización funcional,
modelo burocrático, centralización de decisiones en la alta
dirección, y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar
el comportamiento de los integran-tes. La cultura organizacional
predominante se orientaba al pasado y a la conservación de
tradiciones y valores. Se consi-deraba a las personas recursos de
producción junto con otros recursos organizacionales, como
máquinas, equipo y capital, de acuerdo con los tres factores
tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Por esta
concepción, la administración de personas solía denominarse
Relaciones Industriales. Todo estaba al servicio de la tecnología.
El ser humano era consi-derado como un apéndice de la máquina. El
mundo estaba cambiando, si bien aún con lentitud: los cambios eran
suaves, progresivos, paulatinos, previsibles. El mundo cambiaba,
pero los cambios eran sosegados.
Era de la industrialización neoclásicaDe 1950 a 1990. Se inició
a fi nales de la segunda Guerra Mun-dial. El mundo empezó a
transformarse con rapidez; los cam-bios se hicieron más veloces e
intensos, y poco previsibles. Las
Nota interesante
Características de las organizaciones complejas
A las grandes organizaciones se les llama organizaciones
comple-jas por poseer las siguientes características:4
1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos
y de las sociedades por su complejidad estructural, la cual se refi
ere a la existencia de distintos niveles horizontales y ver-ticales
dentro de ella. A medida que se divide el trabajo, au-menta la
complejidad horizontal de la organización, y confor-me surgen
nuevos niveles jerárquicos para un mejor control y regulación,
aumenta la complejidad vertical. Así, muchos autores se refi eren a
organizaciones altas (con muchos ni-veles jerárquicos) y
organizaciones planas (con pocos niveles jerárquicos). Mientras que
los miembros de organizaciones planas se relacionan en persona, en
las organizaciones altas se requieren intermediarios para coordinar
e integrar las acti-vidades de las personas. La interacción se
vuelve indirecta.
2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a
las personas. Lo que importa es que la operación se realice, sin
importar quién lo haga.
3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de
comunicación. A pesar del ambiente laboral impersonal, las
organizaciones tienden a generar grupos informales perso-nalizados
en su interior.
4. Estructuras personalizadas no ofi ciales. Constituyen la
orga-nización informal que funciona paralelamente a la estructura
formal.
5. Tendencia a la especialización y diversifi cación de
funciones. Tiende a separar las líneas de autoridad formal de
aquellas de competencia profesional o técnica.
6. Tamaño. El tamaño es un elemento fi nal e intrínseco de las
grandes organizaciones, pues resulta de la cantidad de
par-ticipantes y de las áreas que forman su estructura
organiza-cional.
Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones
Empresas industriales
Hospitales y laboratorios
Cine y teatro
Bancos y entidades fi nancieras
Radio y televisión Empresas de publicidad
Escuelas y universidades
Empresas periodísticas
Clínicas
Tiendas y comercios Empresas de consultoría
Restaurantes
Iglesias Empresas de auditoría
Centros comerciales
Las diferentes eras de la organización | 7
tingencias, que se modifi can de acuerdo con el tiempo y el
espacio, y reaccionan a ellas por medio de estrategias para
al-canzar resultados diferentes. Por todo esto, las organizaciones
presentan, además de una enorme diversidad, una sorpren-dente
complejidad.
Las diferentes eras de la organizaciónDiariamente, las
organizaciones sufren cambios y transfor-maciones, ya sea con la
introducción de tecnologías nuevas o
4 ROME, BEATRICE K.; ROME, SYDNEY C. “Leviathan: an experimental
study of large organizations with the aid of computers”, en Bowers,
Ray-mond V. (org.), Studies on behavior in organizations: a
research symposium. Atenas, University of Georgia Press, 1966, pp.
257-258.
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8 | Capítulo 1 Las organizaciones
transacciones comerciales pasaron de ser locales a regionales,
de regionales a internacionales, y poco a poco adquirieron
complejidad. El antiguo modelo burocrático y funcional,
cen-tralizador y piramidal, con que se moldeaban las estructuras
organizacionales, resultó lento y demasiado rígido frente a los
movimientos del ambiente. Las organizaciones probaron otros modelos
de estructuras que les proporcionaran mayor inno-vación y mejor
adaptación a las nuevas situaciones. Surgió la organización
matricial para adaptar y revivir la antigua y tradicional
organización funcional. Además del enfoque ma-tricial se agregó un
esquema lateral de departamentalización por productos o servicios
para agilizar el funcionamiento y ser como un “turbo” capaz de
proporcionar una estructura con ca-racterísticas de innovación y
dinamismo, y así alcanzar mayor competitividad. De hecho, la
organización matricial promovió una mejoría necesaria en la
arquitectura, pero no la sufi cien-te, pues no eliminó la
obstinación de la estructura funcional. Sin embargo, sus ventajas
se aprovecharon por medio de la fragmentación de las grandes
organizaciones en unidades es-tratégicas de negocios que resultaron
más ágiles y fáciles de administrar. A medida que el
conservadurismo dio lugar a la innovación, la cultura
organizacional dejó de privilegiar las tradiciones para
concentrarse en el presente. La concepción antigua de Relaciones
Industriales se sustituyó por la nueva visión de Administración de
Recursos Humanos. Se vio a las personas como recursos vivos y no
como factores inertes de producción. La tecnología pasó por un
sorprendente e intenso desarrollo y empezó a infl uir con fuerza en
la vida de las or-ganizaciones y de las personas que formaban parte
de ellas. El mundo seguía cambiando. Y los cambios eran muy rápidos
y acelerados.
Era de la informaciónComenzó alrededor de 1990; es la época
actual. Su caracte-rística principal son cambios rápidos,
imprevisibles e inespe-rados. Drucker5 previó esa poderosa
transformación mundial. La tecnología produjo desarrollos por
completo imprevistos y transformó el mundo en una aldea global. La
información logró recorrer el planeta en milésimas de segundo. La
tecnolo-gía de la información provocó el surgimiento de la
globaliza-ción de la economía: la economía internacional se
transformó en economía mundial y global. Se intensifi có la
competitividad entre las organizaciones. El mercado de capitales
pudo emi-grar en cuestión de segundos de un continente a otro en
forma volátil, en busca de nuevas —aunque transitorias—
oportu-nidades de inversión. La estructura organizacional matricial
se hizo insufi ciente para proporcionar a las organizaciones la
agilidad, movilidad e innovación necesarias para enfrentar las
nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de
intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales se
volvieron más importantes que las áreas que constituyen la
organización, y a su vez éstas (ya sean departamentos o
divi-siones) se volvieron transitorias y no defi nitivas: los
puestos y funciones tienen que defi nirse y redefi nirse
continuamente en razón de los cambios del entorno y de la
tecnología, y los pro-ductos y servicios se ajustan constantemente
a las demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hábitos
cambiantes y exigentes. En las organizaciones más expuestas a
modifi cacio-nes del entorno, la estructura predominante ya no se
funda-mentó en áreas estables sino en equipos multifuncionales de
trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones es-pecífi
cas y con objetivos defi nidos. La organización del futuro
funcionará sin límites de tiempo, espacio o distancia. Se hará un
uso distinto del espacio físico, las ofi cinas privadas darán paso
a locales colectivos de trabajo, mientras que los emplea-dos
efectuarán en casa las funciones de apoyo. Existirá la
or-ganización virtual interconectada electrónicamente y sin
pape-leo, que funciona mejor, de manera más inteligente y cerca del
cliente. El recurso fundamental ya no es el capital fi nanciero,
ahora lo es el conocimiento. El dinero aún es importante, pero más
lo es saber cómo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo
empieza a migrar del sector industrial al de servicios, el trabajo
manual se sustituye por el trabajo mental, con lo que se marca el
camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no
en el sector terciario. Las personas, con sus conocimientos y
habilidades mentales, se convierten en la base principal de la
nueva organización. La Administra-ción de Recursos Humanos cede su
lugar a un nuevo enfo-que: la Gestión del Talento Humano. Las
personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y
se les con-sidera seres dotados de inteligencia, conocimientos,
habili-dades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etcétera.
La cultura organizacional recibió un fuerte impacto del mundo
exterior, con el que empezó a privilegiar la transformación e
innovación enfocadas al futuro y destino de la organización. Los
cambios se volvieron rápidos, sin continuidad con el pa-sado, para
crear un contexto ambiental de turbulencia y de
imprevisibilidad.
Así, el área de RH representa la manera como las orga-nizaciones
tratan con las personas que participan en ellas en plena era de la
información; ya no como recursos organizacio-nales que necesitan
administrarse pasivamente, sino como se-res inteligentes y
proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, así como
provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar
los demás recursos organizacionales inertes. Ya no se trata de
administrar personas, sino de admi-nistrar con las personas. Éste
es el nuevo espíritu y la nueva concepción. Ese caudal de personas
será la riqueza del maña-na. La moneda del futuro ya no será fi
nanciera, sino capital intelectual. El recurso más importante de la
organización se encontrará en la cabeza de las personas; por tanto,
es un ca-pital muy especial que no puede ni debe tratarse como mero
recurso organizacional.
5 DRUCKER, PETER F. Uma era da descontinuidade: administrando em
tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, 1995; véase
también Drucker, Peter F. Sociedade capitalista, São Paulo,
Pioneira, 1993.
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-
Las organizaciones como sistemas socialesLas sociedades modernas
e industrializadas se caracterizan porque casi todo proceso
productivo se realiza por medio de las organizaciones. El hombre
moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de
las que depende para
Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el
transcurso del siglo XX
Industrializaciónclásica
Industrializaciónneoclásica
Era de lainformación
Periodo 1900-1950 1950-1990 Después de 1990
Estructuraorganizacional predominante
Funcional, burocrática, piramidal, centralizada, rígida e infl
exible. Énfasis en las áreas.
Matricial y mixta. Énfasis en la departamentalización por
productos, servicios u otras unidades estratégicas de negocios.
Fluida y fl exible, totalmente descentralizada. Énfasis en las
redes de equipos multifuncionales.
Cultura organizacional Teoría X.Orientada al pasado, a las
tradiciones y a los valores.Énfasis en el mantenimiento del statu
quo.Valor a la experiencia.
Transición.Orientada al presente y a lo actual.Énfasis en la
adaptación al ambiente.
Teoría Y.Orientada al futuro.Énfasis en el cambio y en la
innovación.Valora el conocimiento y la creatividad.
Ambiente organizacional
Estático, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafíos
ambientales.
Intensifi cación de los cambios, que se dan con mayor
rapidez.
Cambiante, imprevisible, turbulento.
Modo de tratar a las personas
Personas como factores de producción inertes y estáticos,
sujetos a reglas y reglamentos rígidos que los controlen.
Personas como recursos organizacionales que necesitan
administrarse.
Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia
y habilidades, que deben motivarse e impulsarse.
Visión de las personas Personas como proveedoras de mano de
obra.
Personas como recursos de la organización.
Personas como proveedoras de conocimiento y competencias.
Denominación Relaciones industriales. Administración de Recursos
Humanos.
Gestión del talento humano.
Las organizaciones como sistemas sociales | 9
De vuelta al caso introductorio
La nueva organización de Masterpiece
Roberto Pérez decidió convocar a los directivos de Masterpiece
para evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa y
compa-rarla con la competencia. Quería equiparar las ventajas y las
des-ventajas respecto de sus competidores. Al poner el asunto sobre
la mesa para la discusión y la comparación con el mercado, Pérez se
dio cuenta de que la ventaja competitiva de su empresa debería
estar en las personas. ¿Cómo?
nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus
en-fermedades y obtener todos los productos y servicios que
ne-cesita.
Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son
unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencional-mente
construidas y reconstruidas para el logro de objetivos específi
cos. Esto signifi ca que se erigen de manera planeada y organizada
para el logro de objetivos determinados. A me-di-da que se logran
los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos con menor
costo y esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se
reestructuran y se redefi nen. Una organización no es nunca una
unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto
a cambios constantes.
Recuerde
Organizaciones lucrativas y no lucrativas
Las organizaciones pueden tener objetivos lucrativos o no
lucra-tivos. Existen organizaciones explícitamente moldeadas para
lograr objetivos lucrativos como un modo de autosustentación
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10 | Capítulo 1 Las organizaciones
Las organizaciones como sistemas abiertosLas organizaciones
constituyen sistemas abiertos. Un sistema es un conjunto de
elementos relacionados dinámicamente que desarrollan una actividad
para lograr determinado objetivo. Todo sistema opera sobre la
materia, energía o información obtenidas del ambiente, las cuales
constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios
para que funcione el sistema. Las diversas partes del sistema
(subsistemas) operan esos recursos y los transforman en salidas o
resultados (outputs) para devolverlos al ambiente. Pero además de
los recursos, las organizaciones necesitan competencias.
Hamel y Prahalad7 sostienen que, en el futuro, la habili-dad de
gestión crítica será identifi car, cultivar y explorar las
competencias esenciales que posibiliten el crecimiento. Esto genera
cambios organizacionales, como la identifi cación y venta de
actividades y marcas no esenciales, así como la apa-rición de una
red de alianzas estratégicas en la que cada socio
Qué son: Qué tienen: Qué hacen:
Personas Comportamiento humano
Satisfacen necesidadesDesarrollan gruposCrean acción
organizadaMotivan a las personasDesarrollan
actitudesContribuciones
Organizadas Estructuraorganizacional
NacenCrecen Se transformanAcuerdan Se dividen
Personas querealizan alguna actividad
Procesosorganizacionales
Producen productos y serviciosContribuyen al bien de la
sociedadComunican Toman decisiones
Organizaciones
Figura 1.1 Cómo se constituyen las organizaciones.6
Nota interesante
Concepto de sistema
Un sistema se defi ne como:
a) conjunto de elementos (partes o áreas componentes del
sis-tema);
b) relacionados dinámicamente, es decir, en interacción (para
formar una red de comunicación cuyos elementos son
inter-dependientes);
c) que realizan una actividad (operación o proceso del
sis-tema);
d) para alcanzar un objetivo o propósito (fi nalidad del
sis-tema);
e) que operan sobre datos, energía o materia (que constituyen
los insumos o entradas de recursos necesarios para que ope-re el
sistema);
f ) tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual
el sistema interactúa dinámicamente);
g) para producir información, energía o materia (que
constitu-yen las salidas o resultados de la actividad del
sistema).
mediante el excedente de resultados fi nancieros y de la
obtención de ganancias de inversiones o de capital. También existen
orga-nizaciones cuyo objetivo principal no necesariamente es el
lucro. Las empresas son ejemplos clásicos de organizaciones
lucrativas, pues toda defi nición de empresa considera
necesariamente el objetivo de lucro. “Empresa” es la actividad
humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos
(recursos fi -nancieros, materiales, tecnológicos, de
mercadotecnia, etc.), con la fi nalidad de lograr objetivos de
autosustentación y de lucro mediante la producción y
comercialización de bienes o servicios. La autosustentación es el
objetivo obvio, pues da continuidad y permanencia a la actividad.
La utilidad representa la remunera-ción a la actividad y el
estímulo que asegura la libre iniciativa de continuar o incrementar
esa actividad.
6 CHIAVENATO, IDALBERTO. Comportamento Organizacional: a
dinâmica do sucesso das organizaçõnes. Rio de Janeiro,
Elsevier/Campus, 2007, p. 23.
7 HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. “The core competence of
corporation”, Bos-ton, Harvard Business Review, Boston, 68
(mayo/junio) 1990, pp. 79-91.
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aporta sus competencias principales para formar una oferta de
mercado. Las competencias tienen que identifi carse, reforzarse y
difundirse en la organización como base de la estrategia, por lo
que la dirección debe estar de acuerdo con ellas y actuar en
consecuencia.
La competencia esencial da acceso potencial a una amplia
variedad de mercados; asimismo, es un determinante signifi -cativo
para la satisfacción y benefi cio del cliente; además, debe ser
difícil de imitar por los competidores. Respecto de estas tres
características identifi cadas por Hamel y Prahalad8 (acce-so,
satisfacción del cliente y difi cultad para su imitación), es
importante revisar si la competencia se puede combinar con otras
habilidades y crear así una ventaja única para los clien-tes. Tal
vez la competencia sola no reúna los criterios citados, pero, en
combinación con otras competencias, puede ser un ingrediente
esencial para defi nir la singularidad de la organi-zación.
Por tanto, un sistema consta de cuatro elementos
esen-ciales:
a) Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insu-mos
del ambiente externo. Mediante las entradas (inputs), el sistema
importa los recursos e insumos necesarios para su operación y
consolidación.
b) Proceso u operación: es el núcleo del sistema, en donde las
entradas se procesan o transforman en salidas o re-sultados. Por lo
general está compuesto de subsistemas (áreas o partes)
especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo
importado por el sistema.
c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la
opera-ción del sistema. Mediante las salidas (outputs) o
resulta-dos, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de
su operación.
d) Realimentación: signifi ca la acción que ejercen las salidas
sobre las entradas para mantener en equilibrio el funcio-namiento
del sistema. La realimentación (feedback) cons-tituye, por tanto,
una acción de retorno. La realimenta-ción es positiva cuando la
salida (por ser mayor) estimula
y amplía la entrada para incrementar la operación del sis-tema.
La realimentación es negativa cuando la salida (por ser menor)
inhibe o reduce la entrada para disminuir la operación del sistema.
De esta manera, la realimentación mantiene al sistema en
funcionamiento dentro de ciertos límites. Cuando el sistema no
alcanza tales límites, ocurre la realimentación positiva; cuando el
sistema los sobrepa-sa, sucede la realimentación negativa.
Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo
lo que envuelve a un sistema; éste proporciona los re-cursos que
necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el
sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el ambiente una
fuente de recursos e insumos. Muchas veces dicho ambiente también
es origen de amenazas y contingen-cias para el sistema.
Según la manera de relacionarse con su ambiente, los sis-temas
son cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y
pocas salidas que lo relacionen con el ambiente ex-terno. Estas
entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre sí una
relación de causa y efecto: para una entrada deter-minada (causa)
hay siempre una salida (efecto) determinada. Por esta razón, el
sistema cerrado también se llama sistema mecánico o determinista.
El mejor ejemplo de sistema cerra-do son las máquinas, los motores
y casi toda la tecnología. Entre el sistema y su ambiente existe
una separación nítida, es decir, las fronteras del sistema son
cerradas. En realidad no existe un sistema totalmente cerrado (que
sería hermético) ni totalmente abierto (que sería evanescente).
Todo sistema tiene cierto grado de relación o de dependencia con el
ambiente. El sistema cerrado obedece a las leyes de la física en su
relación con el ambiente.
El sistema abierto tiene una variedad enorme de entra-das y
salidas en relación con el ambiente externo. Estas en-tradas y
salidas no se conocen bien, y sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas. Por eso el sistema abierto también se llama sistema
orgánico. Los mejores ejemplos de sistemas abiertos son las
organizaciones en general y las empresas en particular, todos los
sistemas vivos y, sobre todo, el ser hu-mano. En estas
organizaciones no existe una separación muy nítida entre el sistema
y su ambiente; es decir, las fronteras
Figura 1.2 El sistema y sus cuatro elementos esenciales.
Procesou operación
(Conversióno transformación)
Ambiente
Entradas o insumos
Salidas o resultados
Ambiente
(Exportación)
Realimentación
(Importación)
Las organizaciones como sistemas abiertos | 11
8 Ibidem.
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12 | Capítulo 1 Las organizaciones
del sistema son abiertas y permeables. El sistema es abierto a
medida que efectúa transacciones o intercambios (entradas y
salidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros términos, un
sistema abierto presenta una gran interdependencia con su ambiente.
Y esa interdependencia no obedece a las leyes deter-ministas de la
física.
El enfoque del sistema abierto concibe al sistema en una
relación dinámica con el ambiente, del que recibe varios insu-mos,
los transforma de diversas formas y exporta productos. Recibe los
insumos en forma de materiales, energía e informa-ción, con lo que
evita el proceso de entropía9 habitual de los sistemas cerrados.
Este sistema no sólo es abierto en relación con su ambiente, sino
también en relación consigo mismo, internamente, lo que hace que
las interacciones entre sus com-ponentes afecten al sistema en su
conjunto. El sistema abierto se adapta a su ambiente al modifi car
la estructura y procesos de sus componentes internos.
Recuerde
La organización como sistema abierto
No es nueva la idea de tratar a la organización como sistema
abierto. Herbert Spencer afi rmaba que
un organismo social se asemeja a un organismo individual en
rasgos esenciales como:
• Crecimiento.• Aumento de complejidad a medida que crece.• Al
aumentar su complejidad, sus partes exigen una creciente
interdependencia mutua.• Duración extensa de vida en comparación
con la de sus com-
ponentes.• En ambos casos hay una creciente integración
acompañada
por una creciente heterogeneidad.10
Figura 1.3 El sistema abierto: fl ujo de
recursos/información/energía.
Recursosmateriales
Recursoshumanos
Recursosfi nancieros
Recursos de mercadotecnia
Pedidos de clientesInvestigación de mercadoInformaciones del
mercado
Capital e inversiones de tercerosPréstamos y fi
nanciamientosCréditos y cuentas por cobrar
Personas y serviciosEmpleados contratados
Maquinaria y equipoMaterias primasTecnología y procesoEnergía
eléctrica y combustibles
Empresa(Varios subsistemas,
cada uno especializado en procesos de
recursos/información/energía específi cos)
Restricciones ambientalesLegislación y exigencias
legalesMercado de oferta y demandaCoyuntura económicaCoyuntura
políticaCultura y educaciónCondiciones geográfi cas
y climatológicasDensidad de poblaciónEstándar de vida
Realimentación
Productos y serviciosResiduos, desechos y basuraInvestigación y
desarrolloCompras
Personas Empleados despedidos
Aumento de capitalFacturaciónCuentas por pagarUtilidades y
pérdidasEntregas a clientesPromoción y propagandaVentasInformación
al mercado
Recursos/Informaciones/Energía Proceso Resultados
10 SPENCER, HERBERT. Autobiography. Nueva York, McMillan, 1904,
p. 56. V. 2.
9 La entropía es la segunda ley de la termodinámica que se
aplica a los sistemas físicos. Es la tendencia de un sistema
cerrado a moverse en dirección de un estado caótico y de
desintegración, en el que pierde todo su potencial para la
transformación de energía en trabajo.
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Una organización es un modelo genérico de sistema abier-to, en
continua interacción con su ambiente y alcanza una condición
estable, o equilibrio dinámico, en tanto conserve su capacidad de
transformación de energía o trabajo. La super-vivencia del sistema
no sería posible sin ese continuo fl ujo de entrada, transformación
y fl ujo de salida. Así, un sistema social o biológico es en
esencia un proceso continuo de reciclaje de material, energía o
información. El sistema debe recibir la en-trada sufi ciente de
recursos para mantener sus operaciones, y exportar recursos
transformados al ambiente en cantidad sufi -ciente para continuar
el ciclo. Miller y Rice explican que
toda empresa se puede ver como un sistema abierto, con
ca-racterísticas comunes a un organismo biológico. Un sistema
abierto existe, y sólo puede existir, mediante el intercambio de
materiales con su ambiente. Importa materiales, los transfor-ma por
medio de procesos de conversión, consume parte de los productos de
conversión para su mantenimiento interno y ex-porta el resto.
Directa o indirectamente, intercambia sus resul-tados (salidas)
para obtener nuevos insumos (entradas), con la inclusión de
recursos adicionales para poder mantenerse. Estos procesos de
importación, conversión y exportación constituyen el trabajo que la
empresa tiene que hacer para vivir.11
La teoría de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite,
al mismo tiempo, el análisis y la síntesis de la or-ganización en
un ambiente complejo y dinámico. Las partes o áreas de la
organización se consideran subsistemas interre-lacionados dentro de
un suprasistema. Estas interrelaciones provocan una integración
sinérgica del sistema de manera que el todo es mayor que la suma de
sus partes; o, al menos, di-ferente. Por otro lado, una
organización es un sistema abierto que interactúa dinámicamente con
el ambiente.
El enfoque de Katz y KahnKatz y Kahn desarrollaron un modelo de
organización más am-plio y completo mediante la aplicación de la
teoría de sistemas. En el modelo propuesto, la organización
presenta las caracterís-ticas clásicas de un sistema abierto (vea
la fi gura 1.3).12
Importación-transformación-exportación de energíaLa organización
recibe insumos del ambiente, requiere sumi-nistros renovados de
energía de otras instituciones, de personas o del ambiente. Ninguna
estructura social es autosufi ciente o autocontenida: depende de
insumos obtenidos del ambiente. La organización procesa y
transforma sus insumos en produc-tos terminados, en servicios
prestados, en personas capacita-das, etcétera. Estas actividades
ocasionan una reorganización de los insumos. Los sistemas abiertos
exportan productos o resultados (salida, o output) al ambiente. El
ciclo importación-proceso-exportación constituye la base de la
interacción del sistema abierto con el ambiente.
Los sistemas son ciclos de eventosTodo intercambio de energía
tiene un carácter cíclico. El pro-ducto que la organización exporta
al ambiente abastece las fuentes de energía para la repetición de
las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energía depositada
en el ambiente retorna a la organización para la repetición de sus
ciclos de eventos. Son los eventos, y no las cosas, los que se
estructuran; de este modo, la estructura social es un concierto
dinámico, y no estático. Las actividades están estructuradas en
ciclos de
Una organización industrial es un sistema abierto que realiza
transacciones con un sistema mayor: la sociedad. Algunas en- tradas
se presentan en forma de personas, materiales y dinero, y otras en
forma de fuerzas políticas y económicas provenien-tes del sistema
mayor. Las salidas se presentan en forma de productos, servicios y
retribuciones a sus miembros. De manera similar, en los subsistemas
de la organización, los individuos son sistemas abiertos. Una
organización industrial es un sistema orgánico y fl exible, en el
sentido de que su naturaleza cambia como resultado de las
transformaciones en el sistema externo que lo envuelve. Sin
embargo, no es una adaptación pasiva; el sistema afecta al sistema
mayor, y éste es afectado por el pri-mero. El sistema coopera con
el ambiente, así como el individuo coopera con el sistema. Es
dinámico, en el sentido de que sufre cambios constantes como
resultado de la interacción entre los subsistemas y como resultado
de la acción del sistema ambien-tal mayor. Por último, una
organización industrial es un sistema sociotécnico. No es un mero
conjunto de instalaciones, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y
procesos. El sistema sociotécni-co consiste en la organización de
personas que aplican diversas tecnologías. Esto signifi ca, entre
otras cosas, que las relaciones humanas no son características
opcionales de una organización, sino una propiedad intrínseca. El
sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las
personas. Las relaciones hu-manas y el comportamiento de éstas
determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del
sistema.14
Las organizaciones como sistemas abiertos | 13
11 MILLER, E.J.; RICE, A.K. “System of an organization”.
Management Re-view, p. 80, julio de 1957.
12 KURT, LEWIN. A Dynamic Theory of Personality. Nueva York,
McGraw-Hill, 1935.
13 McGREGOR, DOUGLAS M. “Characteristics of an organization”.
Mana-gement Review, p. 80, julio de 1957.
14 Idem. En: Davis, Keith. Organizational behavior: a book of
readings. Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222.
Recuerde
Las características de la organización
Ya en 1957,13 Douglas McGregor indicaba las características de
una organización:
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14 | Capítulo 1 Las organizaciones
eventos que se repiten y armonizan. El funcionamiento de todo
sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas,
trans-formaciones y salidas.
Entropía negativaLa entropía es el proceso mediante el cual toda
forma organi-zada tiende al agotamiento, a la desorganización, a la
desinte-gración y, por último, a la muerte. Para sobrevivir, los
sistemas abiertos necesitan ponerse en movimiento con objeto de
de-tener el proceso entrópico y reabastecerse de energía de forma
que mantengan su estructura organizacional. A este proceso de
obtención de reservas de energía se le llama entropía nega-tiva o
negentropía.
Información como insumo, realimentación negativa y codifi
caciónLos sistemas abiertos reciben como insumo materiales que
contienen energía y que se transforman o modifi can por el trabajo
que realizan. Pero también obtienen insumos de ca-rácter
informativo, que proporcionan a la estructura señales acerca del
ambiente y de su propio funcionamiento en relación con el medio. El
tipo más sencillo de entrada de información es la realimentación
negativa (negative feedback), que le permite al sistema corregir
sus desviaciones de la línea adecuada. Los componentes del sistema
envían de regreso, a algún mecanis-mo central o subsistema,
información sobre los efectos de su operación; el subsistema actúa
con esta información y mantie-ne al sistema en la dirección
correcta. Cuando la realimentación negativa se interrumpe, la
estabilidad del sistema desaparece y sus fronteras se desvanecen,
pues tal dispositivo permite que el sistema se mantenga en el curso
correcto sin absorber ener-gía en exceso ni gastarla demasiado.
Por otro lado, el proceso de codifi cación permite al sistema
reaccionar de manera selectiva ante las señales de información para
las cuales está sintonizado. La codifi cación es un sistema de
selección de entradas por medio del cual se rechazan o acep-
tan los materiales y se asimilan a la estructura. La complejidad
del ambiente se simplifi ca en algunas categorías signifi cativas
para el sistema.
Estado estable y homeostasis dinámicaUn sistema abierto trata de
mantener cierta constancia en su intercambio de energía importada y
exportada con el ambien-te, para asegurar su carácter
organizacional y evitar el proceso entrópico. Así, los sistemas
abiertos se caracterizan por el equi-librio: existe una afl uencia
continua de energía del ambiente exterior y una exportación
continua de los productos del sis-tema, pero el cociente de
intercambios de energía y las relacio-nes entre las partes se
mantienen iguales. Un estado estable se observa en el proceso
homeostático que regula la temperatura del cuerpo humano; las
condiciones externas de temperatura y humedad pueden variar, pero
la temperatura del cuerpo se conserva constante.
DiferenciaciónLa organización, como todo sistema abierto, tiende
a la dife-renciación, es decir, a la multiplicación y elaboración
de fun-ciones que implican también multiplicación de papeles y
diferenciación interna. Los patrones difusos y globales se
sus-tituyen por funciones especializadas. La diferenciación es una
tendencia hacia la elaboración de la estructura.
Equifi nalidadLos sistemas abiertos se caracterizan por el
principio de equi-fi nalidad propuesto por von Bertalanffy:15 un
sistema alcanza el mismo estado fi nal por diferentes caminos y
partiendo de distintas condiciones iniciales. En la medida en que
los siste-mas abiertos desarrollen mecanismos de regulación
(homeos-tasis) para, precisamente, regular sus operaciones, se
reduce la cantidad de equifi nalidad. Sin embargo, ésta persiste:
existe más de una manera con que el sistema produce un determi-nado
resultado, o, en otras palabras, hay más de un método para alcanzar
un objetivo. La estabilidad del sistema se logra a partir de
condiciones iniciales diferentes y a través de medios
distintos.
Límites o fronterasComo sistema abierto, la organización
presenta límites o fron-teras, es decir, barreras entre el sistema
y el ambiente. Los límites no sólo defi nen la esfera de acción del
sistema, sino también su grado de apertura (receptividad de
insumos) en relación con el ambiente.
En resumen, las organizaciones constituyen una clase de sistemas
sociales, los cuales, a su vez, forman sistemas abier-
Nota interesante
El equilibrio cuasiestacionario
Aunque la tendencia más simple del estado en equilibrio sea la
homeostasis, su principio básico es la preservación del carácter
del sistema: el equilibrio cuasiestacionario propuesto por Kurt
Lewin. Según este concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo
anticipan por medio del crecimiento con que asimilan a sus
estructuras las nuevas entradas de energía. Las altas y bajas de
este ajuste continuo no siempre llevan al sistema de nuevo a su
nivel original. Así, los sistemas abiertos presentan un
crecimiento, o expansión, con el cual maximizan su carácter básico
al importar más energía de la necesaria para sus salidas, a fi n de
garantizar su supervivencia y obtener un margen de seguridad
adicional al plano inmediato de existencia. 15 VON BERTALANFFY,
LUDWIG. Teoría Geral dos Sistemas. Petrópolis,
Voces, 1976.
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tos, que también participan de las características de entropía
negativa, realimentación, homeostasis, diferenciación y equi-fi
nalidad. No se encuentran en reposo, sino que tienden a la
transformación y a la diferenciación, tanto en virtud de la
dinámica de los subsistemas como de la relación entre creci-miento
y supervivencia.
El enfoque de Tavistock: el sistema sociotécnicoEl modelo
sociotécnico de Tavistock fue una propuesta de sociólogos y
psicólogos del Instituto Tavistock de Londres. Trist16 afi rma que
toda organización es una combinación ad-ministrada de tecnología y
personas, de manera que ambas
partes se encuentran en interrelación recíproca. La
organiza-ción, además de considerarse un sistema abierto en
constante interacción con su ambiente, se entiende también como un
sistema sociotécnico estructurado.
Las organizaciones tienen una función doble:
1. Técnica: relacionada con la organización del trabajo y la
realización de las tareas con ayuda de la tecnología
dispo-nible.
2. Social: se refi ere a los medios para relacionar a las
personas entre sí con el propósito de que trabajen en conjunto.
El sistema técnico o tecnológico se determina por los
re-quisitos de las tareas que se realizan en la organización; varía
mucho de una empresa a otra, se conforma por la especiali-zación de
conocimientos y habilidades que exigen máquinas, equipo y materias
primas, y por la situación física de las insta-
Figura 1.4 El sistema sociotécnico. Interacción entre sistema
técnico y social.
Tareas por realizar, instalaciones físicas, equipo e
instrumentos utili-zados, tecnología, distribución física, métodos
y procesos de trabajo. Responsable de la efi ciencia potencial.
Personas y sus características físicas y psicológicas,
relaciones socia-les entre las personas que forman parte de la
organización formal (exigencias de la tarea) y de la organización
informal. Responsable de la transformación de la efi ciencia
potencial en real.
Sistematécnico
Sistemasocial
Recuerde
¿Sabe lo que es la entropía negativa?
Todos los sistemas sociales, incluso las organizaciones, son la
suma de actividades estandarizadas que realizan las personas. Estas
actividades son complementarias o interdependientes res-pecto de
una salida (output) o resultado común; son repetitivas,
relativamente duraderas y están interrelacionadas en el espa-cio y
el tiempo. La estabilidad o recurrencia de las actividades se
relaciona con la entrada (input) de energía al sistema, con la
transformación de energía dentro del sistema y con el producto
resultante o salida (output) de energía. Mantener esta actividad
estándar requiere una renovación constante del fl ujo de energía,
lo que en los sistemas sociales se garantiza por el retorno de la
energía del producto o resultado. El sistema abierto no se agota,
porque puede importar más energía del mundo que lo rodea. La
entropía se contrarresta mediante la importación de energía; un
sistema abierto se caracteriza por la entropía negativa y no por la
positiva. Es lo que los autores llaman negentropía.
Figura 1.5 El sistema sociotécnico.17
1Administración
de la organización
Desempeñode tareas
2Conceptos
de sistemas
SISTEMA TÉCNICO
Procesosde tareas
SISTEMA SOCIAL
3Ciencias
de la conducta
Relaciones de tareas
SISTEMA GERENCIAL
RiesgoComplejidad
Incertidumbre
Las organizaciones como sistemas abiertos | 15
16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que se
encuentran Rice, A. K. The enterprise and its environments.
Londres, Tavistock, 1963; Emery, F.E.; Trist, E.L. “Social
technical systems”. En: Churchman, C. West. Verhulst, Michel
(orgs.). Management sciences: models and tech-niques. Nueva York,
Pergamon, 1960; Kast, Fremont E.; Rosenzweig, James E. Organization
and management: a systems approach. Nueva York, McGraw-Hill,
1970.
17 KINGDON, DONALD RALPH. Matrix organization: managing
information technologies. Londres, Tavistock, 1973, p. 95.
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16 | Capítulo 1 Las organizaciones
laciones. Casi siempre la tecnología determina el tipo de
carac-terísticas humanas necesarias para la organización:
ingenieros y especialistas para la tecnología computacional o
albañiles para la realización de una construcción civil. Tanto los
conocimien-tos como la experiencia, cualidades personales,
habilidades o destrezas son aspectos que dependen de la tecnología
que se utilice en la organización. El sistema técnico es el
responsable de la efi ciencia potencial de la organización. Para
que opere el sistema técnico se requiere un sistema social
compuesto por personas que se relacionen e interactúen
profundamente. Ni el sistema técnico ni el social pueden verse de
manera aislada, sino en el contexto de la organización completa.
Cualquier al-teración en uno producirá repercusiones en el
otro.
El sistema sociotécnico consta de tres subsistemas:
1. Sistema técnico o de tarea, que comprende el fl ujo de
tra-bajo, la tecnología, los puestos requeridos para la tarea y
otras variables tecnológicas.
2. Sistema gerencial o administrativo, que defi ne los
objeti-vos, estructura organizacional, políticas, procedimientos y
reglas, sistema de remuneraciones y sanciones, la mane-ra de tomar
decisiones y otros procedimientos que facili-tan los procesos
administrativos.
3. Sistema social o humano, que se
