001 Planeacion Del Mantto

5/10/2018 001 Planeacion Del Mantto - slidepdf.com

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Planeación y Programación del

Mantenimiento

Alfonso E. Núñez [email protected]



Objetivos…

1. Desarrollar la más adecuadaestrategia de conservación deactivos posible para susprocesos productivos y al mismotiempo permitir visualizar el

proceso de mantenimientodesde una perspectiva global, suinteracción con la cadenaproductiva y su aportefundamental al ciclo de vida delos activos.

Suministrar las competencias para:



…Objetivos

2. Mejorar dramáticamente laproductividad de mantenimiento.

2. Establecer la visión, principios ytécnicas de la planificación del

mantenimiento optimizar el proceso demantenimiento.

Suministrar las competencias para:



“Una hora de planeaciónahorra 3 horas detrabajo..!”



“Give me six hours to chopdown a tree and I will spend

the first four sharpening theaxe.”

“Sí me dieran 8 horas para

cortar un árbol, me pasaría 6

afilando el hacha”

Abraham Lincoln(1809 – 1865)



UN MISMO OBJETIVO CON DOS SITUACIONESDIFERENTES…

Mantenimiento de un Alnalizador de Gas Combustible

SITUACIÓN A SITUACIÓN B



Temática…

1. Literatura de Referencia

2. Introducción

3. Conceptos4. Actividades y

responsabilidades deplaneación y programación

5. Principios de planeación(objetivos, componentes,alcance)

6. Principios de programación(objetivos, priorización, ciclos)



7. Planeación del trabajo demantenimiento

8. Programación del trabajode mantenimiento

9. Control de la planeaciónde mantenimiento (controlde backlog y ejecución)

10. Administración de ladocumentación einformación demantenimiento (orden detrabajo, CMMS´s, EAM´s)

11. Introducción a laplaneación de paradasmayores de planta

12. Conclusiones

…Temática



De lustrar el piso de launiversidad de Wyoming agurú de la calidad total…

• La mayor parte de los directivosestadounidenses que acudían asus clases, no daban importanciaa la aplicación de la estadística enla mejora de la calidad y de lagestión

• 1947: se unió al equipo dirigidopor el General Douglas Mac Arthur, encargado de promover lareconstrucción del Japón

• 1950: la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), instituyóel internacionalmente reconocidoPremio Deming que galardona laexcelencia en la gestión de lacalidad.



AJUST AR

Revisión PROGRAMARevisión Stock

Revisión PrioridadesRevisión Recursos

Orientación ClientesRevisión

Presupuestaria

ORDENES DETRABAJO

MANTENIMIENTO NOPLANEADO

MANTENIMIENTO BASADOEN LA ROTURA

MANTENIMIENTO

PLANEADOEJECUT

AR

PLANIFIC AR

PROGRAMA MAESTROLimpieza / Lubricación

Planificación basada entiempoTareas / Recomendaciones

Recursos (Personal,Repuestos; Herramientas;Contratistas; Transporte...).

REGISTROS

EVALU AR

INDICADORES

(Tablas y Gráficos) ANÁLISIS HISTORIAL(Costos, Ocurrencias,

Actividades, Esperas)BACKLOG

INFORME

S

CICLO DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO TRADICIONAL

CICLO DEMING



La Planeación Integra articuladamente los Elementos Clavespara Lograr Resultados

Políticas

Procesos

Procedimientos

Instrucciones de Trabajo

Herramientas

Entregables, Indicadores

Formatos Guías ChecklistsEstándares, Planos,

Especificaciones

Especificaciones Cálculos Planos Reportes de desempeño

Define la filosofía,

lineamientos,principios y valores,visión, misión,objetivos del negocioy conducta requerida

Indica el “QUE”,“PORQUÉ” y el“CUÁNDO” paracada paso delproceso

Indica el“COMO” cadapaso sedesarrolla en elproceso

Elementoscontrolados

Salidas delproceso



Definiciones...

• Mantenimiento: Asegurar que todoactivo continúe desempeñando lasfunciones deseadas.

• Objetivo de Mantenimiento: Asegurar la competitividad de la

empresa por medio de:

ü Garantizar la disponibilidad yconfiabilidad planeadas de lafunción deseada,

ü Satisfacer todos los requisitos delsistema de calidad de la empresa,

ü Cumplir todas las normas deseguridad y medio ambiente

ü Maximizar el beneficio global



Definiciones...

• Confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallasdurante un determinado tiempo en unas condiciones de operación

dadas.

• Mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinadaoperación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado ybajo las condiciones planeadas.



Definiciones...

Terotecnología (1970 por la British Standard Institution)

• "El terotecnologia es una combinación de gestión, finanzas, ingenieríay otras disciplinas, se aplica a bienes físicos para llevar a cabo unavida económica del coste del ciclo en relación a ellos.

• Este objetivo se alcanza con el proyecto y la disponibilidad de lasaplicaciones y los servicios de mantenimiento, maquinaria, equipo,edificios y estructuras en general, teniendo en cuenta su diseño,instalación, mantenimiento, mejora, sustitución con todos losconsiguientes regreso información sobre el diseño, ejecución y

costos. ”• Se asocia principalmente con el concepto de coste del ciclo de vida

(LCC)



NIVEL

ESTRATEGICO

CMD, LCC y

Tero

tecnología

Disponibilidad

Máquinas

Producción MantenimientoC o n f i a b i l i

d a d M a n t e n

i b i l i d a

d

NIVEL TACTICO

TPM, RC, TPM & RCM, Proactivo, Reactivo, Clase Mundial,

etc.

NIVEL OPERACIONAL

Acciones Correctivas, modificativas, preventivas y

predictivas

NIVEL INSTRUMENTAL

Instrumentos avanzados específicos de orden técnico

Instrumentos avanzados específicos

Instrumentos avanzados genéricos

Instrumentos básicos

Enfoque SistémicoIntegral Kantiano de

MantenimientoEstratégico



Presupuesto de Mantenimiento

NODE

MANTENIMIENTO

Deseos

Proyectos deConveniencia

Preservar activos fijos

Rendimiento de losProyectos de Inversión (ROI)

Optimizar la capacidad de producción

Cumplimiento de las regulaciones (mantenersefuera de la cárcel)

Apoyo a las iniciativas de calidad

Seguridad de los empleados

DISCRECIONAL

Apoyar el plan de negocio a largo plazoROACTIVO

BENEFICIO

DEMEJORA

LUGAR DE TRABAJO YMEDIO AMBIENTE

Apoyar el plan de negocio a corto plazo

Mantener las puertas abiertasREACTIVO

REACTIVAR EL

MANTENIMIENTO PARAMANTENER STATUS QUO



Costos Directos de Mantenimiento

COSTOS POR FALTA DE

MANTENIMIENTORe-trabajos Velocidad o flujo

reducidoérdida de tiempo de

trabajoSobretiempo Pérdida de combustible

Penalidades por entregar tardías

Rechazos Pérdidas de ventas

Pérdidas de material

Producción por fuera de

calidad



TIEMPO DEOPERACIÓN

NETO

EQUIPOSEIS GRANDES

PERDIDASCÁLCULO DE LOS FACTORES DE

EFECTIVIDAD

Seis Grandes Pérdidas en la Producción

PERDID

AS

PARADA

S

TIEMPODEOPERACION

TIEMPOPROYECTADODE CARGA

TIEMPOVA

LIDO

PERDIDAS

DEFECTOS P

ERD

IDAS

VELO

CIDAD

5. DEFECTOSDE PROCESO

6. REDUCCIÓN

RENDIMIENTO

CANTIDAD PROCESADA – CANTIDADDEFECTOS

FACTOR DECALIDAD

CANTIDAD PROCESADA=

FACTOR DECALIDAD =

400 UNIDADES – 8 UNIDADES

400 UNIDADES= 98

%

EFECTIVIDAD TOTAL = DISPONIBILIDAD X F. EFICIENCIA X F.

CALIDADEFECTIVIDAD TOTAL = 0,87 X 0,50 X0,98 = 42,6 %

1. FALLASDEL EQUIPO

2. AJUSTES Y PREP.

MAQUIN.

DISPONIBILIDAD=TIEMPO DE CARGA – TIEMPO DEPARADA

TIEMPO DE CARGA

DISPONIBILIDAD

480 MINUTOS – 60 MINUTOS

=480 MINUTOS

87%

=

3.INACTIVIDA

D Y PER.MENOR

ES

4. REDUCCIÓNDE

VELOCIDAD

= 50%

EFICIENCIARENDIMIENTO

400 MINUTOS

=

EFICIENCIARENDIMIENTO=

0,5 MINS/ UNIDA X 400 UNIDADES

TIEMPOS OPERACION

TIEMPO TEÓRICO CICLO X CANTIDADPROCESADA



1919

• La disponibilidad de la máquina es la proporción estimada de horas detrabajo programado, durante la cual la máquina está mecánicamente aptapara trabajar.

• Este factor es cuidadosamente controlado por las prácticas demantenimiento preventivo, así como las condiciones operativas.

• Severas condiciones operativas, operaciones en varios turnos y prácticasinsatisfactorias de mantenimiento preventivo reducen la disponibilidad de lamáquina.

• De la fórmula de la disponibilidad se deduce que en lo que concierne a

mantenimiento tenemos que optimizar las pérdidas de tiempo en paradasprogramadas y fallas del equipo para conseguir una mayor disponibilidadde éste.

DISPONIBILIDAD



2020

Esquema de un Evento

TTF TTR

CLF

DEL ART

CLR

Production

Loss

Time

TTF: Time to Failure DEL: Delay in commencing repair

TTR: Time to Repair ART: Actual repair time

CLF: Capacity Loss @ Failure CLR: Capacity Loss @ Repair

AVAILABILITY = MTBF/(MTBF + MTTR)



2121

Disponibilidad - Ejemplo

En el lapso de 7.5 horas, una bomba sufre una avería. De inmediatose llama al Depto. de Mantenimiento, el cual envía una cuadrilla a los15 minutos. La reparación tarda 20 minutos. Se realizan puebas por 15 minutos, al término de los cuales, se dá autorización para que entreen operación.

Cual es la disponibilidad de este equipo?

MTBF = 7,5h = 450 minMTTR = 15min + 20 min + 15 min = 50 min

450 + 50

x 100 (%) = 90 %450

Disponibilidad =

MTBF/(MTBF + MTTR)Disponibilidad….



FUNCIONAMIENTONORMAL

CONCIENCIADEL PARO BUSQUEDADE

PERSONAL

DIAGNOSTICO BUSQUEDA DEREPUESTOS,

EQ. HTAS

REPARACION PRUEBAS RETRABAJOS PRUEBAS FUNCIONAMIENTO

NORMAL

F A L L

A !

A R R A N Q U

E

!

TIEMPOS DE MANTENIMIENTO

TTR





PERSONAL


EQ. HTAS


NORMAL


• Sensores yalarmas

• Rondasestructuradas

F A L L

A !

A R R A N Q U

E

!

TTR





PERSONAL


EQ. HTAS


NORMAL


• Turnos demantenimiento

• Personal enStandby

• Comunicaciones(radios)

• Especialistasdisponibles

F A L L

A !

A R R A N Q U

E

!

TTR




CONCIENCIADEL PARO

BUSQUEDADE

PERSONAL


EQ. HTAS


NORMAL


• Entrenamiento• Troubleshouting• Análisis de fallas

(RCA)• Tecnología• Equipos

F A L L

A !

A R R A N Q U

E

!

TTR



FUNCIONAMIENTO

NORMALCONCIENCIA

DEL PAROBUSQUEDA

DEPERSONAL

DIAGNOSTICO BUSQUEDA DE

REPUESTOS,EQ. HTAS


NORMAL


• Optimo inventariode equipos ,repuestos,herramientas

• Disponibilidad deequipos yherramientas(buen estado)

F A L L

A !

A R R A N Q U

E

!

TTR



FUNCIONAMIENTO

NORMALCONCIENCIA

DEL PAROBUSQUEDA

DEPERSONAL


REPUESTOS,EQ. HTAS


NORMAL


• ESTANDARES• Procedimientos• Entrenamiento• Experiencia• Seguridad• PLANEACION• QA/QC

F A L L

A !

A R R A N Q U

E

!

TTR



FUNCIONAMIENTO

NORMALCONCIENCIA

DEL PAROBUSQUEDA

DEPERSONAL


REPUESTOS,EQ. HTAS


NORMAL


• Protocolos• Capacitación• Experiencia• Trabajo en

equipo• QA/QC

F A L L

A !

A R R A N Q U

E

!

TTR



FUNCIONAMIENTO

NORMALCONCIENCIA

DEL PAROBUSQUEDA

DEPERSONAL


REPUESTOS,EQ. HTAS


NORMAL


• BUSQUEDADE LA CAUSARAIZ

• LECCIONES APRENDIDAS

• QA/QC

F A L L

A !

A R R A N Q U

E

!

TTR



FUNCIONAMIENTO

NORMALCONCIENCIA

DEL PAROBUSQUEDA

DEPERSONAL


REPUESTOS,EQ. HTAS


NORMAL


• RCA• Protocolos• Capacitación• Experiencia• Trabajo en

equipo• QA/QC

F A L L

A !

A R R A N Q U

E

!

TTR



IMPACTO CONSECUENCIAL

Un componente puede afectar un subsistema, y éste a su vez, puede

tener la capcidad de impactar toda la producción, y en algunoscasos, al entorno…



2

Mantenimiento dentro del proceso de negocio

Desempeño lider

en confiabilidad y mantenimiento

sostenible y a costo óptimo

C o n f i a b i l i d a d e

i n t e g r i d a d

d e a c t i v o s

E l i m i n a c i ó n d e

d e f e c t o s

V o l u m e n d e

t r a b a j o ó p t i m o

M

á x i m a e f i c i e n c i a

d e e j e c u c i ó n

Organización y procesos del negocio del sitioProceso de Gestión de activos

Proceso de MantenimientoICMMS



Enfoque Holístico del Mantenimiento

Eficiencia

deEjecución

Optimizacióndel

Volumende

Trabajo

Eliminaciónde

Defectos

Confiabilidad

eIntegrid

ad

r e d u c e t r a b a j o s

d e a l t a p r i o r i d a d

reduce el trabajoreactivo

r e d u

c e l a

c a n t

i d a d

d e

f a l l a s

carga

de

trabajo

predecib

le

r e d u c e e l t r a b a j o

r e a c t i v o

p l a n i

f i c

a c i ó n

m á s

e f e c t i v

a

Herramientas

y Técnicas

Herramientasy Técnicas

Herramientasy Técnicas

H e r r a m i e n t a s y T é c n i c a s



• El primer paso antes de concretar cómo se van a gestionar los trabajos, es establecer la

política de mantenimiento.

• La política de mantenimiento consiste en definir los objetivos técnico-económicos delservicio así como los métodos a implantar y los medios necesarios para alcanzarlos

Política de Mantenimiento

INFORMACIÓN

Definición de OBJETIVOS

Elección de los METODOS a aplicar

Definición de los MEDIOS necesarios

EJECUCIÓN

CONTROL



Algunos ejemplos de OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO:

• Máxima disponibilidad, sin importar el costo.• A un costo dado (fijando presupuesto).• Asegurar un rendimiento, una producción.• Garantizar la seguridad.• Reducir las existencias de recambios.• Maximizar la productividad del personal.• Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias.• Reducir las trabajos emergentes.• Concretar un nivel de subcontratación

Política de Mantenimiento



• Quienes son los responsablesde esta organización?

• Cuáles son las repercusionesde nuestra labor?

• Cómo produce valor para

ellos?• Cuales son las principalestendencias de nuestraindustria?

• Como ganamos dinero?

• Porqué nuestra organizaciónes un magnífico lugar paratrabajar?

Cuestionario de la Visión de Mantenimiento

• Como competimos en elmercado?

• Cual es nuestro aporte almundo que nos rodea?

• Cuales son nuestros

valores?• Como se trata a la gente?• Cual es el papel de nuestra

organización en lacomunidad?



Ser Clase Mundo en mantenimiento, cumpliendo conlos más altos estandares técnicos y administrativos,para asegurar la integridad y funcionamiento de los

activos en sus condiciones de diseño, obteniendo losniveles de producción y utilidad acordados a nivel

corporativo

Ejemplo de una Visión de Mantenimiento (1)



Implementar y mejorar en forma contínua laestrategia de mantenimiento para asegurar el

máximo beneficio a nuestros clientesmediante prácticas innovadoras, económicas

y seguras

Ejemplo de una Visión de Mantenimiento (2)



Integridad: – Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todoslos resultados dentro de los estándares de HESQ en laplanta

Calidad: – Estamos enfocados a obtener productos y/o resultadoscon “0” defectos, teniendo una actitud orientada hacia el

mejoramiento contínuo de nuestra gente y nuestrosprocesos

Ejemplo de Valores en Mantenimiento



Integridad: – Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todoslos resultados dentro de los estándares de HESQ en laplanta

Calidad: – Estamos enfocados a obtener productos y/o resultadoscon “0” defectos, teniendo una actitud orientada hacia el

mejoramiento contínuo de nuestra gente y nuestrosprocesos

Ejemplo de Valores en Mantenimiento



Compromiso visible de la gerenciacon la fiabilidadSolida politica de gerenc. de activos

Objetivos y metas realistas

Fiabilidad e integridad esresponsabilidad de todos

Asesores tecnicos competentes

Entrenamiento efectivo

Estandares altos y bien entendidos

Comunicacion y motivacion efectivasTecnicas de medicion del desempeño

en integridad y fiabilidad

Auditoria de las practicas deoperacion/mantenimiento

Investigacion exhaustiva deincidentes

Politica yobjetivos

Estandares yProcedimientos

Monitoreo deImplementacion y

desempeño

Evaluación deGerencia

Auditoria

Organizacion,responsibilidades yrecursos

Mejoramiento

Corrección

Control

O p t i m i z . V o l u m e n d e T r a b a j o

E f i c i e n c i a e n l a

E j e c u c i o n

El Proceso de Mantenimiento

THE MAINTENANCE PROCESS



Maintenance Policy

- vision- mission

- objectives- targets

Scope

- equipment register - organisation, resources

- standards- boundaries of

Maintenance Plan- resources- spare parts- services- contractors

Execute Plan- permitry- tools- PPE- transport

Feedback- condition at repair - type of repair - spares used- CMS & labour costs

Analyse- trends- cost analysis- bad actor list- MTBF

Review- criticality- verify strategy- policy- apply new tools

Optimisation- S-RCM, S-RBI, IPF- scope challenge- fat rats

- redesign

Options- scheduled- condition based- reactive planned (RTBd)*

- reactive unplanned (Bd)*

∗ Criticality- consequence of failure- probability of failure- criticality rating

STRATEGY

Optimise spares holding- stock review- lead times- stock decision tree- criticality rating

THE MAINTENANCE PROCESS

Job Methods- job aids- work instructions- job method statements

∗ Output from S-RCM / S-RBI



Dó d j l Pl ió l M t i i t ?



Dónde encaja la Planeación en el Mantenimiento?

Planeación

• Alcance• Habilidades req.• Horas Hombre• Partes req.• Herramientas req.• Procedimientos• Archivos dePlantas

Ingeniería

• Eliminar de

ProblemasOperaciones

• Encontrar problemas

• Resolver oReportar

Manto.Predictivo

(PdM)

• Buscar problemas

Mantto.Preventivo(PM)

• Prevenir Problemas

• Buscar problemas

Proyectos

• Mantto.

Mejorativo

Ejecución

• Arreglar problemas• Hacer PM

Realimentación

Soporte

• Bodega• Compras• Cuarto de

herramientas• Talleres

Planes demejora

Mejora de PMs

Problemas adicionalesencontrados

Gerencia

• Liderazgo y Comunicación

• Estrategia• Plan Maestro• Organización• Personal • Etrenamiento• Planes de calidad • Control y

seguimiento• Indicadores y

Metas• Procesos de

Mejora

Producción y Calidad

• Supervisores en

Campo

TPM

• Quien hace el trabajo

• Mantto ? Oper.Sistemas

• Sistema de OT’s(“Cómo”)

• CMMS “facilitador”

Control

• Prog. Semanal – (“Qué”,Por Planeación)

• Prog. Diaria (“Quién”, Por Supervisores)

RCM

• Definir el“QUÉ”parael PM y elPdM



1. ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES DE LA

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Q é ó



Es definir:

•

El Qué?: Alcance del trabajo o proyecto• Cómo?: Procedimentos, normas , procesos• Los Recursos?: Humanos, equipos, herramientas,

materiales etc…

• La Duración?: Tiempo del proyecto o trabajo.

Qué es Planeación?

Q é?



• Se refiere al alcance del trabajo• El Planedor debe visitar el sitio

del trabajo e incluir en la órdenla lista de tareas que deben ser

efectuadas• Sí tiene dudas sobre eldiagnóstico o alcance debeapoyarse en el operador y/otécnico especializado

• Solo debe incluir lo necesario(Efectividad)

• Recuerde que cada actividadrepresenta dinero

Qué?



1. Descripción del alcance del producto (elaborado gradualmente)

2. Entregables del trabajo

3. Criterios del usuario para la aceptación del trabajo

4. Lí mites del trabajo

5. Restricciones del trabajo

6. Supuestos del trabajo

Declaración delAlcance

Es una descripción narrativa de lo que incluye del trabajo, los principales entregables,hipótesis del trabajo, restricciones del trabajo y una descripción del trabajo, que brinda unabase documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el trabajo, y confirmar odesarrollar un entendimiento común del alcance del trabajo entre los interesados.



T&T:

• Entrevistas• Talleres de facilitación• Técnicas de creatividad grupal•

Técnicas de análisis dedecisiones en grupo• Encuestas• Observaciones• Prototipos

• Solicitud de servicio• Información sobre

Jefe de Planta ygeneradores de lasolicitud

• Requerimientosdocumentados

Determinación de Requisitos del Trabajo

Entradas: Salidas:

• Es definir y documentar las necesidades de usuarios para cumplir los objetivos demantenimiento.

• El éxito del trabajo es directamente influenciado por la captura, la gestión de la orden detrabajo y los requisitos del servicio.

• incluye las necesidades documentadas y cuantificadas, así como las expectativas del jefede planta, operadores y otros interesados.




Requisitos Implícitos ( 2)

Requisitos Explícitos

Requisitos Implícitos ( 1)

Línea Base

Cliente

C a l i d a d

S a t i s f a c c i ó

n

C a l i d a d T o

t a l

C a l i d a d

T o t a l

N i v e l S u

p e r i o r

S a t i s f a c c i ó n

( E x p e c t a

t i v a s )

Superaciónde expectativas

G o l

d

P l a t i n g

COMPATIBILIDAD DE PERCEPCIONES DE LACALIDAD

S a t i s f a c c i ó

n

Producto /

Servicio

Cantidad Esp.

Servicio

Oportunidad

Proveed

or

Q é Pl ió ?



Qué es Planeación?

CÓMO?

• Se refiere a la forma en que debehacerse el trabajo:

• Anexar a la órden planos,procedimientos, normas aplicables,

procedimientos de seguridad, etc…

• Cuando la tarea es crítica ycompleja, incluir paso a paso para eldesarrollo de la misma.

• Si no lo hay, el técnico la debeescribir para ser aprobadas por elSupervisor antes de acometer eltrabajo

Recursos y Duración?

Recurso humano:• Horas hombre necesarias por

especialidad y duración del trabajo(MTTR)

Repuestos:• Lista de repuestos requeridos, con

parte número u otro identificador

Herramienta y equipo:•

– Identificar equipos (Gruas,camabajas, etc..) y herramienta• especial necesaria



2. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Principios de la Planeación del Mantenimiento



DIRECTORINDUSTRIAL

OPERACION

MANTENIMIENTO

Ingeniería de Mantenimiento Ejecución deMantenimiento

Planeación

Calidad

Contratació

n

Taller

es

CampoBodegas y

Herramientas

Equipo pesado

Seis principios constituyen la clave del éxito de una planeación efectiva:


Principio # 1

“Los planeadores deben estar organizados en un departamento separado dela área ejecutora de mantenimiento para facilitar la especialización en

técnicas de planificación y enfocarse en el trabajo futuro”






Principio # 2

“El área de Planeación se concentra en el trabajo futuro que no haha iniciado con el fin de proporcionar al Proceso de Mantenimiento, al menos una

semana de backlog, aprobado y listo para ejecutar.”

• Esto permite al equipos trabajar principalmente en los trabajos previstos.• Los Supervisores de Mantenimiento manejan el trabajo del día a día y sus problemas.• Cualquier problema que se presente después del inicio de cualquier trabajo debe ser

resuelto por los técnicos de campo o supervisores.• Inmediatamente que finalice cada trabajo, se realiza la retroalimentación respectiva al

área de Planificación por el técnico jefe o supervisor de campo.• La retroalimentación se basa en los problemas, cambios en el plan, o información útil para

que el trabajo futuro de los planes y programas se puedan mejorar. Los planeadoresdeben garantizar que la información de retroalimentación sea incorporada al trabajofuturo.






• El sistema de archivos permite a los planeadores utilizar los datos de los equipos y lainformación aprendida en trabajos previos para preparar y mejorar los planes de trabajo,especialmente en las tareas de mantenimiento repetitivas.

• La mayoría de tareas de mantenimiento son repetitivas a largo plazo.• El archivo de información de costos ayuda a lo toma de decisiones.• Los supervisores e ingenieros de planta están capacitados para acceder a estos archivos

para capturar la información que necesitan de manera sistemática

Principio # 3

“El área de Planeación mantiene una base de datos simple y confiable sobre equiposcodificados”






Principio # 4

“Los Planeadores usan su experiencia personal y la información del archivo paradesarrollar los planes de trabajo,

• El uso de la experiencia y la base de datos evita retrasos, problemas de calidad yseguridad.

•

Como mínimo, los planificadores son técnicos experimentados, de primer nivel que sonentrenados en técnicas de planificación.






• El planeador debe detaerminar el alcance de la solicitud de trabajo incluyendo su objetivoe intenciones del originador. Posteriormente, determina los planes, la estrategia generaldel trabajo (por ejemplo, reparar o reemplazar) y realiza un procedimiento preliminar encaso de que no exista ya uno en la base de datos.

• Los técnicos de campo utilizan su experiencia para realizar la reparación o el reemplazoespecificado. Los planeadores y técnicos trabajan en conjunto sobre los trabajos repetidospara desarrollar mejores procedimientos y listas de verificación.

Principio # 5

“El área de Planeación reconoce la habilidad de los especialístas. En general, laresponsabilidad del planeador es determinar el ”Qué" y “Porqué”, antes del “Cómo"”






• El tiempo de “espera”, se define como el tiempo disponible para trabajar y que el personalno es productivo en el lugar de trabajo debido a retrasos o esperas, tales como:

Ø En espera de asignaciónØ RepuestosØ HerramientasØ InstruccionesØ Coordinación con otros oficios, etc.

• El trabajo de alistamiento reduce los retrasos innecesarios durante las tareasprogramadas

Principio # 6

“El tiempo de espera (Wrench time) es el principal indicador de efectividad delpersonal y de la planificación y programación.”



PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO

• Principios de la Programación• Programación de una OT• Plan Maestro de Mantenimiento



3. PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIÓN DE

MANTENIMIENTO

Principios de la Programación del Mantenimiento



Seis principios constituyen la clave del éxito de una programación efectiva:


Principio # 1

“La Planeación de trabajos debe proporcionar la cantidad de personas requeridas, elmínimo nivel de habilidad requerida de la cuadrilla ejecutora, las horas de trabajo por

especialidad, y la duración total del trabajo, para desarollar una programación.”






Principio # 2

“La programación semanal y

diaria se deben seguir rigurosamente.

Las órdenes de trabajonuevas deben priorizarse demanera objetiva para evitar la

interrupción indebida de laprogramación.”






Principio # 3

“Un programador debe desarrollar un programa semanal para cadafrente de trabajo, basado en el

pronóstico de la disponibilidad depersonal por especialidades, sumáximo nivel de experiencia, lasprioridades del trabajo, y en lainformación de los planes de

trabajo.También se debe considerar lacantidad de trabajos sobre un

mismo equipo o sistema y tener encuenta la realización de varios

trabajos en un mismo equipo o delsistema y la clase de trabajo

(reactivo o proactivo).”






Principio # 4

“La programación semanal debe asignar trabajo a cada hora disponible. Se debeconsiderar un tiempo prudente para el manejo de emergencias, trabajo emergente dealta prioridad e interrupciones propias del trabajo reactivo. Se debe dar prelación a

los trabajos de mayor prioridad para empleo de recursos”






Principio # 5

“El Supervisor de cada frente ejecutor

debe desarrollar la programacióndiaria con base en el progreso de lostrabajos, la programación semanal,

las tareas emergentes de altaprioridad. El supervisor debe tener en

cuenta las habilidades del personal

de su cuadrilla, la complejidad y eltipo de trabajo a ejecutar y evitar, en

lo posible, la reprogramación”






Principio # 6“El tiempo de espera(Wrench time) es el

principal indicador deefectividad del personal yde la planificación y

programación. Elcumplimiento de la

programación semanal ysu seguimiento rigurosoasegura este indicador”

PASOS PARA HACER UN PLAN MAESTRO DE




1. INVENTARIO DE EQUIPOS

1. IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CODIFICACIÓN ACORDE CON EL SECTOR

1. CLASIFICACION DE IMPORTANCIA O PRIORIDAD DE EQUIPOS SEGUN IMPACTO

EN EL NEGOCIO (TENIENDO ENCUENTA QUE SI SE APAGA O FALLA EL EQUIPO,QUE IMPACTO SE PRODUCE EN $$, IMAGEN, AMBIENTAL O SEGURIDAD

INDUSTRIAL Y LA PROBABILIDAD DE QUE SE MATERIALICE LA FALLA)

1. RECOPILACION DE INFORMACION TECNICA, RECOMENDACIONES DEFABRICANTES, DEPTO. DE INGENIERAS, DE DISEÑO (CATALOGOS, FACTURAS,

FABRICANTES, INTERNET, EQUIPOS SIMILARES, EXTRAPOLACIONES CONEMPRESAS SIMILARES)

PASOS PARA HACER UN PLAN MAESTRO DEMANTENIMIENTO - PMDM

PASOS PARA HACER UN PMDM




5. DEFINIR INDICADORES, RECOLECTA DE ESTADISTICAS DE FALLA, COSTOS DE

MANTENIMIENTO, HISTORIAL DE INTERVENCIONES, INDICADORES DEMANTENIMIENTO.

5. CON BASE EN LA INFORMACION ANTERIOR Y LA CLASIFICACION DE EQUIPOS,

SELECCIONAR ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO (CORRECTIVO, PREVENTIVO

POR CONDICION, PREVENTIVO POR FRECUENCIA O TIEMPO, PREDICITIVO O

MANTENIMIENTO DE PRIMERA LINEA)

5. SELECCIONADO (FRECUENCIA IDEAL, CONDICIONES QUE DETERMINAN EL MAL

ESTADO Y SELECCIONAR LOS VALORES LIMITES, SELECCIONAR LOS

MONITOREOS - (APLICACION DE TECNICAS: RISK BASED INSPECCION,

RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE, INSTRUMENTED PROTECTIONFUNCTION)






8. CALCULAR RECURSOS PARA LA EJECUCION DE CADA PROGRAMA (REPUESTOS,

MATERIALES, INSUMOS, EQUIPOS, HERRAMIENTAS, PROCEDIMIENTOS,

CAPACITACION, CANTIDAD DE H-H, EPECIALIDADES, PERMISOS, NORMAS DE HSE)

8. PARA LOS PREDICTIVOS SELECCIONAR LAS RUTAS, LOS INSTRUMENTOS, LA

CAPACITACION REQUERIDA, LOS FORMATOS PARA COLECTA DE DATOS, LA

METODOLOGIA ESTADISTICA PARA REALIZAR PROYECCIONES (PREDICCION), ELTIPO DE ANALISIS DE LOS DATOS Y LA TEORIA A APLICAR SEGUN EL TIPO DE

EQUIPO

8. DISEÑAR Y DILIGENCIAR FORMATOS PARA PLANEAR, EJECUTAR Y

CONTROLAR LOS MANTENIMIENTOS: PROCEDIMIENTOS Y ESTANDARES

APLICABLES, HERRAMIENTAS, REPUESTOS, CONSIDERACIONES ESPECIALES DE

HSE, EQUIPOS NECESARIOS, RECURSOS HUMANOS (ESPECIALIDAD Y CANTIDAD),

MATERIALES, COSTO DE CADA TIPO DE MANTENIMIENTO, ETC.











11. SELECCION DE ESTRATEGIA DE EJECUCION PARA CADA TIPO DE

MANTENIMIENTO (CONTRATADO/ DIRECTO)

11. DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS DE CAPACITACION ENTRENAMIENTO

PARA LOS EJECUTORES DEL MANTENIMIENTO.

12. REALIZACION DE CRONOGRAMAS DE EJECUCION Y DIVULGACION A LOS

OPERADORES Y MANTENEDORES.

11. INTRODUCIR LOS PROGRAMAS EN UN SISTEMA DE INFORMACION

COMPUTARIZADO PARA ASEGURAR SU DISPARO Y EJECUCION AUTOMATICA

11.

EJECUCION

Modelo de Decisión “Make or



Modelo de Decisión Make orBuy”

Frecuencia de ejecución

C o m p l

e j i d a d e n e

l

m e r c a d o

• Promover desarrollode nuevosproveedores

• Entrenar a personalpropio

• Ejecución directa

• Ejecución Directa

• Contratos a largoplazo

• Contratación conacuerdo de tarifas oprecios unitarios

alta

Baj

a

a l t a

R i e s g o

p a r a e l

n e g o c i o

Modelo de Decisión “Make or



Buy”

Frecuencia

C/C

R i e s g

o

E/C

E/

E

•Orden y Aseo en plantas PMT•Retiro y manejo de lodos PMT•Aislamiento Térmico. PMT• Alumbrado (externo e interno) PMT•Movimiento de tierra PMT•Mto Edificios•Bodegas (Acuerdo con Provedores) PMT•Mantto de estructuras y plataformas enplanta PMT•Mto Sistemas de comunicaciones (Radios)•Mto Redes y Centrales Telefónicas

•Aplicación de Refractarios•Escapes de vapor PMT•Mantenimiento de Tks•Preventivos de Brazos Chicksan y llenaderos GCBPMT•Overhaul de Calderas PMT• Equipo rotativo escencial y de proposito GeneralPMT• Mant. Muelles PMT• DCS, TXP, UPS, IA•

Ejecución de Mto Preventivo (Escenciales) PMT

• Valvulas Motorizadas PMT• NDT (ICP-Contratista)• Ejecución de T/A (TEMPORALES)•Subestaciones Eléctricas PMT•Prefabricación y maquinado de piezas. PMT•Proyectos de Mto y cambios de planta•Mantto y limpieza de: Intercambiadores,tambores, filtros, desaladores y vasijas engeneral. PMT•Monitoreo de Condiciones (Termografías, Análisisde aceite,espesores)•Overhaul de Compresores (Fabric Origina y Ecp)PMT•Overhaul de Turbo-Generadores (Fabric Orig-Ecp) PMT

• Análisis de la Confiab y del Riesgo (RCM,RBI,RCA)• Lubricación PMT•Ejecución de Mtos Preventivos (Criticos) PMT•Gestion del proceso de Mto

• Inspeccion de T/As y Rutina• Planeación y programación de T/As y DIA-DIA PMT•Reparación de Equipo rotativo Critico PMT•Bodegas (Estrategía y Repuestos Criticos) PMT•Mtto. a Valvulas de Alivio PMT•Monitoreo de Condiciones (Vibraciones, Corrosión,SPM,)

• Mantto de tuberias. PMT• Corrección de escapes en líneas

vivas y bajo presión.PMT• Sandblasting y recubrimiento de

piezas menores, líneas decontraincendio. PMT

• Aires Acondicionados.PMT•

Mantenimiento Separadores PMT• Manejo de Cargas (Mantenimiento

equipo Pesado y liviano) PMT• Rebobinado de Motores PMT• Mantenimiento a infraestructura

(Civil)• Aislamiento, Pintura y Andamios

PMT• Mantto de vías, limpieza cunetas .• Trabajo misceláneo, excavaciones

PMT•

Limpieza de hidrocarburo PMT• Prefabricado de Tuberías PMT




16. SEGUIMIENTO A LA EJECUCION, CONTROL

16. EN LA MARCHA, IR CREANDO EL HISTORIAL DE FALLAS DE CADA EQUIPO

16. DOCUMENTACION, LECCIONES APRENDIDAS,

16. IMPLEMENTAR CONTROL DE PIEZAS DE REPUESTOS. MANTENER UNA

CANTIDAD ENTRE UN MÁXIMO Y UN MÍNIMO, DÁNDOLE IMPORTANCIA A LAS

PIEZAS DE ALTA ROTACIÓN

16. CALCULO DE INDICADORES, BENCHMARKING Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Estrategia del Suministro



Estrategia del Suministro

Fuentes de Información de Mantenimiento



• Recomendación del fabricante• Experiencia de la compañía• Mantenimientos preventivos genéricos desarrollados

por organizaciones como IEEE, ISA, ASME, NFPA,etc..

• Bases de datos externas (OREDA, ORAB)

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Mantenimiento



T&T:

• Juicio de expertos• Sistema de

información deMantenimiento• Plan de Mantenimiento• Solicitudes de cambio

aprobadas• Factores ambientales

de la organización• Procesos activos de la

organización

• Entregables• Información del

desempeño de trabajo• Solicitudes de cambio• Actualizaciones al

plan de

Mantenimiento• Actualización a

documentos

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Mantenimiento

Entradas: Salidas:

Monitorear y Controlar el Trabajo de Mantenimiento



T&T:

• Juicio de expertos

• Plan de Mantenimiento• Reportes de

desempeño• Factores ambientales

de la organización• Procesos activos de la

organización

• Solicitudes decambio

• Actualizaciones alplan deMantenimiento

• Actualización de

documentos

Monitorear y Controlar el Trabajo de Mantenimiento

Entradas: Salidas:

Desarrollar Control Integrado de Cambios



T&T:

• Juicio de expertos• Reuniones de

control de cambio• Plan de Mantenimiento•

Información dedesempeño del trabajo• Solicitudes de cambio• Factores ambientales de

la organización• Activos de los Procesos

de la Organización

• Actualización a estado

de solicitudes decambio• Actualización al plan de

Mantenimiento• Actualización de

documentos

Desarrollar Control Integrado de Cambios

Entradas: Salidas:

Consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar loscambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en

los documentos y en el plan de mantenimiento

Cerrar la OT



T&T:

• Juicio de expertos

• Plan de Mantenimiento• Entregables aceptados• Activos de los

Procesos de laOrganización

• Producto final,servicio o resultado

• Actualización de los Activos de losProcesos de laOrganización

Cerrar la OT

Entradas: Salidas:

Es finalizar todas las actividades iniciadas con motivo de la realización del trabajo

Juicio de Expertos



Juicio de Expertos

La experiencia es proporcionada por todo grupo o individuo con conocimientos o

capacitación especializados y se encuentra disponible a través de diferentesfuentes, entre las que se incluyen:

• Otras unidades dentro de la organización• Consultores• Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores• Asociaciones profesionales y técnicas•

Grupos industriales• Expertos en la materia

• El juicio de expertos puede obtenerse mediante:

• Consultas individuales• Reuniones personalizadas• Entrevistas• Formato de panel• Grupos de discusión• Encuestas

Estructura de Control de Gestión- Principios



8484

Mejores Prácticas- Gestión del Desempeño

Establecer

Objetivos de

Desempeño

Comunicar

objetivos

y generar

compromiso

Controlar

desempeño

durante

ejecución

Reportar

resultados

Determinar,

asignar y ejecutar

acciones

Evaluar

resultados

Volúmenes aproducir

Calidades a

cumplir

Costos a

cumplir

Indicadores en

general

Bajar a nivel

operativo

Utilizar

desempeño

histórico

Planear enconjunto

Comunicar que,

cómo y por qué

Utilizar

reuniones como

herramienta

Seguimiento aintervalos

cortos

Control de

variables

específicas

Establecer

límites superior

e inferior en

conjunto

Establecer

reglas de

intervención en

conjunto

Medir

indicadores y

reportar causas

de desviación

Volúmenesreales

producidos

Calidades reales

obtenidas

Costos reales

incurridos

Resultados para

cada Indicador

Utilizar reuniones como

herramienta

Comparar plan

contra real

Evaluar

tendencias y

estadística de

causas de

desviación

Priorizar

problemas a

resolver

Utilizar

herramientas de

priorización y

resolución de

problemas

Acciones

Fechas

Responsables

Previsión y Planeación Ejecución Reporte

o

Elementos de la Estructura de Control de Gestión (ECG) deMantenimiento



8585

D

a

o

S

ma

S

ma

/M

e

u

Me

u

/A

Pronóstico Planeación/Programación Ejecución / ControlReporte

LargoPlazo

Plan a

MedianoPlazo

ProgramaCortoPlazo

Ejecución ReporteConIndicadores

Reuniones

DeEvaluación

R

e t

r o

a l

i

m

e

n t

a

c i

ó

n

ReunionesDe

Evaluación R e

t

r

Elementos de la Estructura de Control de Gestión (ECG) deMantenimiento



Revisión deáreas de

resultado,semanal

Pronóstico Planeación / Programación Ejecución / ControlReporte

Análisis de Falla,preventivos,

predictivos, trabajosemergentes en T/As,Trabajos Especiales

D

a

o

S

ma

Me

u

A

Plan Anual Mantto.(Preventivos, React.Planeado

Paradas Mayores,Cambios de planta, Proyectos

Inspección, Contratación yCompras

Entrenamiento,Gastos einversiones)

Requirimientos deplanta: Eventos y

trabajos emergentes

RevisionDiaria de

análisisoperacional

Objetivos, KPI´s,metas

Presupuesto Anual(Gastos e

inversiones)

(CambiosPlanta)

Programa deMantto.De 14 dias

Plan deMantenimiento

90 días

•Iniciativas yanteproyectos

•Ventanas operativas

•Pruebas de aceptación

•

Reportes de la T/A• BEC – RCA- Ejecución

RevisionDiaria

(Tarde)

Reportesemanal demtto (PI’s)

Reunión mensual deevaluación en comité

de gerenciaReportemensual

KPI’s

Revisiondiaria

(Mañana)

Lista deTrabajosDiarios

Revision Semestral PlanFuturo

Anual y Definiciónlíder T/A’sReporte

semestral

Ejecución:Rutinario, T/As, BEC,

Ingenierías, Cambios dePlanta, Entrenamientos

Reportediario

ejecución(PI’s)

MIMS

RAM

RC

M

RBI

IPF

MIMS

MIMS

RAM

MIMS

RBI

RCM

IPF

VALLA

MIM

S

MIMS

1

1

Plan deMantenimiento

5 años

MIMS

Revision AnualPlan de Mantenimiento

5 añosReporteanual

RCA

MIMS

RA

RA

M

RAM

RAM

RAM

RAM

RAM

El mantenimiento tradicional es muy



ycostoso

27% es

mantenimientoreactivo 37% es mantenimiento preventivo p/tiempo(mitad no necesario) 16% esmantenimientopredictivo 20% otras actividades(y análisis)

PROACTIV

O

0

10

20

30

40

50

Reac

27

Preven

37

Predic

16

Ot

20

Propuesta de optimización en fines de los



0

10

20

30

4

0

50

Reactivo

2

7

Preventivo

37

Predictivo

16

Otr

20

5% en

mantenimientoreactivo 15% en mantenimiento preventivo p/tiempo - todosnecesarios (lubricación, inspección, medición,limpieza, pequeños ajustes) - parte p/ el operador. 50% en mantenimiento

basado en condición 30% análisis (reingeniería de maquinas, CMMS,

capacitación, inventarios, métodos, redundancias)

010

20

30

4

0

50

Reactivo

5

Preventivo

15

Predictivo

50

Análisis

3

0

90

La nueva



20% en mantenimiento preventivo p/tiempo -todos necesarios (lubricación, inspección, medición,limpieza y pequeños ajustes) - parte p/ el operador.

30% en mantenimiento basadoen condición.

30% análisis (reingeniería de máquinas, CMMS,inventarios, capacitación, métodos, redundancias).

20% enmantenimientoreactivo.

0

10

20

30

4

0

50

Reactivo

Preventivo

15

Predictivo

propuesta!...

Análisis

3

020

20

3

0

0

10

20

30

4

0

50

Reactivo

2

7

Preventivo

37

Predictivo

16

Otr

20

MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCIONDEL PROCESO DE GESTION



DEL PROCESO DE GESTIONFuente: HSB Reliability

Tecnologies

TECNOLOGIAS DE

MANTENINIENTO

EF

EC

TI

VI

D

A

D

DERE

S

UL

TA

D

O

0

10

20

3

0

40

50

60

7

0

80

90

%

MantenimientoBASICOIdentific

aciónProg.Ma

estroOrden

TrabajoControlProgr.

Gest.Contratos

Mantenimi

ento

PLANIFICADO

(CMC)

VisiónCorpor.Direcció

nMetasEstructu

raCapacitación

Tecnologia

Inversio

Mantenimiento

CONDICION

(PREDICTIVO)

Ident.EquiposIdent.Medidas

EleccionTecn.Ident.

ProcesoCapacita

cionImpleme

nt.Recol.

Valores

Mantenimie

ntoC/

OPERACION(TPM)

Identif.Sector

Consenso

Objetivos Staff

Planif.Capacit.5S

Capac.Superv.

Multiplicador

Monitore

Mantenim

ientoCENT.

FIABIL(RCM).

Ident.

MedidasFMEARevisión

Man-tenambil

idad.Analisis

de Re-lac.

CostosRevisión

Proc.Segurida

d

Informes

Mantenimiento

RIESGO(Estratégi

co)

Disp. X

Neces.CuellosBotella

Ind.ClaseMd.

Integridad

Seguridad

Med.Ambient

e

Tiempos

Mantenimiento estratégica con enfoque en laid d



necesidadEjemplo de análisis de la relación entre disponibilidad y “necesidad deutilización” de equipos.

Mantenimiento EstratégicoSector:Servicios

Periodo: 01/01/96 a1/12/96

COMPRESO

R 291% X

43%COMPRESO

R 377% X

72%BOMBA DE PROCESO

164% X

82%

COMPRESO

R 1100% X

32%

BOMBA DE PROCESO

278% X

82%BOMBA DE PROCESO

391% X

43%BOMBA DE PROCESO

491% X43%

BOMBA DE PROCESO

164% X

82%BOMBA DE PROCESO

278% X

82%



EFICIENCIA: Es la habilidad para convertir en trabajo o producto, la energía que

seconsume.

EFECTIVIDAD: Es la habilidad para lograr un resultado de acuerdo con un plan(programa) establecido.

EFICACIA: Es la habilidad para lograr un resultado de acuerdo con un tiempoestablecido.

Para qué se necesita hacer mantenimiento?



q

l Para preservar los requerimientos funcionales

l Para prevenir fallas prematuras

l Para mitigar las consecuencias de falla

Solo sí...

es técnicamente apropiado…

es factible de realizar y…

es justificable económicamente!

Mantenimiento Efectivo en Costos



ESFUERZO DE MANTENIMIENTO

C O S

T O

ESFUERZO INSUFUCIENTE OPTIMO DEMASIADO ESFUERZO

COSTO DIRECTO

COSTO DE NO-DISPONIBILIDAD

COSTO TOTALMANTENIMIENTOINSUFICIENTE

DEMASIADOMANTENIMIENT

O

modalidad bombero

modalidadcomfort

CON BASE ENRIESGO

Costo de la Calidad



• Es el costo total de todos los esfuerzos relacionados con la calidad a lo largo delciclo de vida del activo.

• Las decisiones sobre el activo pueden causar un impacto en los costosoperativos de calidad, como resultado de devoluciones, reclamaciones degarantía y mala imágen de mantenimiento.

• Se deben analizar las inversiones en mejoras de la calidad, considerando laprevención y evaluación de defectos para reducir el costo externo de la calidad.

Costos de la Conformidad Costos de la No Conformidad

Costos de Prevención

(Construir un producto de Calidad)

• Entrenamiento• Documentación del proceso• Equipos y tecnología• Tiempo para hacerlo bien

Costos de Evaluación(Evaluar la Calidad)

• Pruebas, muestreo• Pérdidas por ensayos destructivos• Inspecciones

Costo de Fallas Internas

(Fallas encontradas en el Proyecto)

• Retrabajo• Desperdicios• Desmotivación y conflictos

Costos de Fallas Externas

(Fallas encontradas por el Cliente)• Deudas• Trabajos por garantía• Pérdida de imagen

La integración de estos rubros se denomina: COSTO DE LA CALIDAD

Costo Total del Mantenimiento



ESFUERZO EN MANTENIMIENTO

C O S

T

O


COSTO DE LACONFORMIDAD

COSTO DE NO CONFORMIDAD

COSTOTOTAL

GESTIONINSUFICIENTE

DEMASIADA

GESTION

•Poco seguimiento•Baja supervisión y control •Excesiva delegación• Alta improvisación

•Demasiado seguimiento• Alta supervisión y control •Ninguna delegación•Baja productividad

GESTION OPTIMA

Costo Total de la Calidad



ESFUERZO EN LA CALIDAD

C O S

T

O


COSTO DE LACONFORMIDAD

COSTO DE NO CONFORMIDAD

COSTOTOTAL

GESTIONINSUFICIENTE

DEMASIADA

GESTION

•Poco seguimiento•Baja supervisión y control •Excesiva delegación• Alta improvisación

•Demasiado seguimiento• Alta supervisión y control •Ninguna delegación•Baja productividad

GESTION OPTIMA

GERENCIAMIENTO DEL SISTEMA

1. Mandato Claro2. Recursos óptimos

• Personas• Equipos, Sistemas y herramientas• Materia primas e insumos• Conocimiento y experiencia

3. Adiestramiento y Re-entrenamiento4. Fortalecimiento del Sistema de Gestión5. Procedimientos y Registros6. Roles y Responsabilidades7. Reconocimiento y Consecuencias8. Revisiones Sistemáticas (sostenibilidad)9. Mejoramiento contínuo

Práctica de Mantenimiento Efectivo



ConfiabilidadConsistente ybajo costo deciclo de vida

Usar conceptos deconfiabilidad para conducir lafilosofia de mantenimiento

“ser proactivo, no reactivo”

Adaptar el mantenimiento alas necesidades del equipo“hacer el trabajo apropiado”

Ejecutar bien las paradas“alcance vs. beneficio”

Ser efectivo y eficiente en laejecucion del mantenimiento

“hacer el trabajo bien”

Determinar causas raiz de lasfallas“hacerlo solo una vez”

Segmentacion de equipos

Identificar equipos criticos con fallas de tipo aleatorio

Identificar equipos criticos

con vida predecible

Identificar equiposno-criticos con fallas aleatorias o con vida predecible

Opción deMaintenimiento

Condición

Programado

A rotura o hastael fin de su vidautil si se justificaeconomicamente

Selección de la Estrategia



• Priorización por impacto histórico (demostrable) enproducción, por pérdidas de eficiencia a por down -time

• Priorización por Costos Totales de Mantenimiento•

Priorización por Costo De Materiales• Priorización Por asignación y uso de De Recurso

Humano

1 - Evaluación de Desempeño Histórico

Disminución de Incertidumbre:Las mediciones y los registro que no puedan ser empleados para este análisis

(debido a su inexactitud o a su no disponibilidad) y se perciban comorequeridos deben tomarse como información a considerar para la

reformulación de la Estrategia de Información




• Conversión de P&Ids en Simulación Funcional RBDs(Global Macro),

• Lista de Criticidades Riesgo/Costo•

Análisis Valor /Costo

2 - Aplicación de Herramientas de Análisis

Resultado

Identificación clara de tres grupos de equipos:1. Alta Criticidad2. Media Criticidad3. Baja o Nula criticidad




Por Item( Equipo , Sistema):Identificación de funciones de deterioro yeficiencia por sistema,equipo y/ocomponente Modelación, FMECA ,RCM

t

Por familias/genérico

Análisis RCM/RBIRCM Inverso

Práctica actualRecomendaciones del fabricante

RCA

Herramientas de identificación de Desempeño / Impacto Económico

N i v

e l d

e C

r i t i

c i d a

d Población de Items de Planta ( Equipos /

Sistemas )

t

Función de Desempeño

(Eficiencia vs t)

Función de Probabilidad de falla

Pr vs t




El impacto de la fallaes bajo o despreciable para seguridad, ambiente

y producción ocostos de mantenimiento .

(Verificar Número dePriorida de Riesgo)

Existe algo por ganar

en la prevención dela falla por alguna otra

razónEvaluación de Costo

de Mantenimiento contracosto de Riesgo / Falla

La falla puede ser detectada:

antes de que afectela producción con elequipo operando ?

Puede ser detectada por A. Operator o técnico

durante sus actividadescotidianas?

B. Por monitoreo decondición o algún

otro método avanzado deinspección y análisisavanzado de datos?

C.Por inferencia estadística

La falla puede ser detectada o la condición

evaluada con pruebas programadas o deoportundiad cuando

el equipo deba ser detenido?

El modo de fallo serelaciona con

envejecimiento ?Se puede decidir en basea un MTBF conocido ,funciones de falla y/ofunciones de costo?

InspecciónProgramada o

De Oportunidad

Mantenimiento Basadoen tiempo, Uso de

análisis CostoRiesgo Análisis de

Histogramas de Falla

Se requiere evaluación de :•Modificaciones•Procedimientos operacionales•Combinación de tareas•Cálculo de Riesgo•Esperas•Redundancias•Planes de Contingencia

Mantenimiento basadoen Condición / Desempeño

Mantenimiento dePrimera Linea

Mantenimiento deCorrer a Falla

Criticidad Detección de Fallas y Características Estrategia

Si

No

No

No

No

No

No

Si

Si

Si

SiSI

B , C

A



103103

Taller:

Estrategías de Mentenimiento

1.

Tubería2. Bombilla eléctrica incandecente3. Tubo de luz fluorescente4. Bomba centrífuga5. Horno de proceso6. Computador de escritorio (PC)7. UPS



LA ORDEN DE TRABAJO

ORDEN DE TRABAJO



ORDEN DE TRABAJO:

Petición escrita de serviciosde mantenimiento:

• Descripción deltrabajo requerido

•

Equiposinvolucrados• Alcance• Fecha requerido• Prioridad• Centro de Costo• Ubicación• Solicitante• Aprobación



Reservation/Requisition

Planning and Sc heduling – T wo Tasks

WorkOrder

Planning

WorkPackage

Scheduling &Optimisation

14 DayPlan

WorkPackag

e

scheduled?

What•Scope

How• Trades involved•Material req.’d•Spares req.’d• Tools req.’d•Safety precautions•Work instructions•Cost estimate•

Duration Who•Individuals

When•Start•Due date• Job Bundling•Resource levelling

B a

c k l o g

N

Y



• The work order system is often referred to as the 'heart' of anymaintenance management system as it is the place you will probablyspend most of your time.

• Work orders (or job cards) are issued when a job needs to be done.The work order contains all the necessary information required toperform the work including:

• Which item of equipment requires work• Who is to perform the work (contractors and internal

labour)• Which material and parts are required• What needs to be done, and even• What the equipment looks like

Work Orders



Information you can record•

Equipment requiring work done• Description of the job• Priority, type of work and responsible department• Costs involved• When the job is due to start and finish (dates and times)• Contractors involved on the job• Internal trades involved on the job• Material and parts required• List of tasks that need to be done•

Safety notes and instructions• List of documents for this job (eg. Inspection sheet, procedures)







Ty pic al Maintenanc e Proc ess Steps



trend analysis

feedback

close the job

execute

draft the schedule

review the plan

set priorities

job acceptance

job identification



Feedback aMMS, historia,

repuestos yplanes

Prioridades y recursos

provisionales

Trabajospendientes

Trabajar según plan

Cierra OT einforma partes

interesadas

Preparar el plan

Transferir al plan S/D

S

N

Trabajoreactivo

El iniciador ejecuta

requierepedido de

trabajo?

Se preparapedido de trabajo

en ICMMS

Trabajoprogramado

SN

NS

S

N

Se informa al iniciador del

pedido detrabajo.

Nota derechazo

preparada

N

S

Trabajoemergente

(inspeccion)ORIGEN DETRABAJOS

ACEPTACIÓN DETRABAJOS

PLANEACION Y EJECUCION DE

TRABAJOS

RESPUESTA

Puederepararlo el

iniciador ?

aceptado?

aceptado?

segúnplan

?

Orden de Trabajo de mantenimiento



PS&O Best Prac tise Business Proc ess – 1/ 3

Confirm

jobpriority(RAM)

Wo

rkorderapproved

12

56 8 1

0

Issue

workrequest(RAM)

Y N

Y

B r e a k

d o

w n

N

Can Operato

rfixit?

Isqualityok?

Fixedby

Operat

or

9

N

Y

4

1

InformOriginato

r

Rrecordin

Ops Log/CMMS

3

7

Work Identification Acceptance Prioritie

s



PS&O Best Prac tise Business Proc ess – 2 / 3

1 2Develo

pschedul

e

Backlogwork

14

16

1

5

Routine PMWorklist

Has

scope

changed?

N

Y

20

3

13

Planningof

jobs

Planning Scheduling

SDrequir

ed

T/Aprocess

12

11

Y

N

PS&O Best Prac tise Business Proc ess – 3/ 3



Close

job

Executio

n

17

18

21

2

2

19

IssueSched

ule

N

Y Is

thetaskcomplete?

WorkExecut

ion2

Implementagreed

improvements

Analyse

Maint.Planni

ngProces

s

Recordhistory

andclose inCMMS

23

24

Reliability

Process

3

Feedback /

Analysis

Programación de Mantenimiento



g





p e d i d

o

d e

t r a b a j

o

a c e p t

a c i ó n

d e

t r a b a j

o

e s t a b

l e c e r

p r i o r i

d a d e s

r e d a c

t a r e l

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r e v i s

a r e l

p l a n

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s e g ú

n p l a n

c e r r a r

e l

t r a b a j

o

r e s p u

e s t a

a n á l i s

i s d e

t e n d e

Operaciones X X X X X

Mtto. X X X X X X X

Planifica-ción

X X X X X X

Ingeniería X X

Planeación, Programación y Optimización…

Interfaces Clave

Inspección

XX

X



EquipmentCriticality Description

1 Critical safety protective devices2 Critical to entire plant operation

3 Critical to continued production of Main Product

4 Ancillary System to main production process

5 Critical to continued Production of Secondary Products

6 Ancillary System to secondary production process

7 Stand - by unit in a critical system

8 Stand by unit in a non critical system

9 Ancillary Equipment

Tiempo de atenc ión de la OT

1. Determinar la clasificación del tipo de Equipo o Activo sobre el cual incide

la OT a ejecutarse…



Task Effect Description

A Immediate threat to safety of people or enviroment.

B Immediate threat to the safety of the plant

C Limiting Operations ability to meet primary targets

D Limiting Operations ability to meet secondary targets

E Hazardous situation, people, enviroment, or machinery, not immediate

F Will effect operations after time

G Improve the efficiency of the production process

H Restoration of the plant technical integrity

I General improvement to further operability, safety or maintainability goals


2. Determinar el efecto de no hacer la tarea…

Ti F C lUser



Effects of Task

A B C D E F G H I

1 1A 1B 1C 1D 1E 1F 1G 1H 1I

2 2A 2B 2C 2D 2E 2F 2G 2H 2I

3 3A 3B 3C 3D 3E 3F 3G 3H 3I

4 4A 4B 4C 4D 4E 4F 4G 4H 4I

5 5A 5B 5C 5D 5E 5F 5G 5H 5I6 6A 6B 6C 6D 6E 6F 6G 6H 6I

7 7A 7B 7C 7D 7E 7F 7G 7H 7I

8 8A 8B 8C 8D 8E 8F 8G 8H 8I

9 9A 9B 9C 9D 9E 9F 9G 9H 9I

Time Frame Colour Priority

24hrs 1

48hrs 2

72hrs 3

3 week 4

3 weeks + 5


3. La combinación de estos factores,proporciona el tiempo en que debeejecutarse la OT…

EquipmentCriticality

T

ask Eff ec

t6E

Preguntas Típicas (Clasificación del Activo)



Preguntas Típicas (Clasificación del Activo)

•Tipo de servicio del equipo o activo?

q Es un equipo de protección de seguridad (Ej: señales electrónicas,salvaguarda, etc.)?

q Tiene equipo de respaldo?q Es un sistema auxiliar?q Cuál es la función del equipo Vs. Los productos principales del

negocio?

•Qué pasa si el equipo falla o se apaga?

q Afecta a las personas: Incapacidad? Fatalidad? Lesión menor?

q Afecta al medio ambiente?q Para o disminuye la producción?q Cuánto es la pérdida económica? Leve? Considerable? Mayor?q Afecta la imagen de la empresa? Local? Nacional?

Internacionalmente?

Preguntas Típicas (Clasificación de la tarea)



Preguntas Típicas (Clasificación de la tarea)

Cuáles son las consecuencias de no hacer la tarea?

q Afecta a las personas: Incapacidad? Fatalidad? Lesión menor?q Afecta al medio ambiente?q Para o disminuye la producción?q Cuánto es la pérdida económica? Leve? Considerable?

Mayor?q Afecta la imagen de la empresa? Local? Nacional?

Internacionalmente?q Afecta la mejora del proceso?q

Cual es la probabilidad de la consecuencia? Alta? Media?Baja?q En cuanto tiempo hay consecuencias? Inmediatamente? A

mediano plazo? A largo plazo?

Ejercicio:



•Orden de Trabajo: Cambiar sello de bombaNS-P-6010A

•Justificación: Hay goteo por el sello•Servicio del equipo: Bombeo de lubricante•Consecuencia de que falle la bomba y su

sistema de respaldo: la producción delubricante decrece en un 20%. Altaspérdidas económicas

• Consecuencia de que falle el sello:• El escape aumentará gradualmente• Hay pérdida de producto, aunque la producción se sostiene en niveles de

programa.• La superficie adyacente al equipo se ecuentra deslizante y genera una

condición propicia a caidas (accidentes)• Históricamente se observa que en un rango de 3-6 semanas la bomba pierde su

disponibilidad • El equipo tiene una bomba de respaldo• Condición del respaldo: alta confiabilidad

Time Frame ColourUser



Effects of Task

A B C D E F G H I

1 1A 1B 1C 1D 1E 1F 1G 1H 1I

2 2A 2B 2C 2D 2E 2F 2G 2H 2I

3 3A 3B 3C 3D 3E 3F 3G 3H 3I

4 4A 4B 4C 4D 4E 4F 4G 4H 4I

5 5A 5B 5C 5D 5E 5F 5G 5H 5I6 6A 6B 6C 6D 6E 6F 6G 6H 6I

7 7A 7B 7C 7D 7E 7F 7G 7H 7I

8 8A 8B 8C 8D 8E 8F 8G 8H 8I

9 9A 9B 9C 9D 9E 9F 9G 9H 9I

Time Frame Colour Priority

24hrs 1

48hrs 2

72hrs 3

3 week 4

3 weeks + 5


6E

Ejercicio:



Ejercicio:

•Orden de Trabajo: Limpieza

del intercambiador PS-E-1002

•Justificación: Baja diferencialde temperatura

•Servicio del equipo:

Precalienta la carga decrudo• Consecuencia de que falle

el equipo:• Los hornos deben

consumir más energía

para calentar el crudo. Elcosto de energía subeen un 5%

• No hay consecuenciassobre personas

DIAGRAMA PLANIFICACION/PROGRAMACION DELTRABAJO

PRODUCCION



SERVICIO DEINSPECCIONES

NUEVASINSTALACIONES Y

OTROS

EMISION DESOLICITUDES DE

TRABAJO

COORDINACION DEMANTENIMIENTO(PRODUCCION)

PLANIFICADOR DEMANTENIMIENTO

SUPERVISOR DEMANTENIMIENTO

REUNIONDIARIA DE

MANTENIMIENTO

CONCRETARTRABAJOS

ACORDARPRIORIDAD

PREPARAR TRABAJO:• Análisis de Recursos• Reserva de Materiales• Coordinar Servicios

PLANIFICACION/PROGRAMACION DELMANTENIMIENTO

SEGUIMIENTO DETRABAJOS EN

CURSO

A

B

DIAGRAMA PLANIFICACION/PROGRAMACION DELTRABAJO

A



JEFE DE MANTENIMIENTO APROBACION

COORDINACION DEMANTENIMIENTO(PRODUCCION)

PLANIFICADOR DEMANTENIMIENTO

SUPERVISOR DEMANTENIMIENTO

REUNION

DIARIA DEMANTENIMIENTO

APROBARPROGRAMASEMANAL

LANZAMIENTO DELPROGRAMA

• EJECUCION DE TRABAJOS• RETROINFORMACION

PLANIFICACION/PROGRAMACION DEL

MANTENIMIENTO

PREPARAR BORRADORPROGRAMASEMANAL

GESTION DECARTERA

(TRABAJOSPENDIENTES))

ANALISIS DE DATOS DE INFORMACION

EJECUTORES::• MTTO

PROPIO• MTTO

AJENO

PLANIFICADORMANTENIMIENTO

B

B

The Main Contents of Maintenance Engineering



130130

MAINTENANCE

ENGINEERING

FAILURE ANALISYSPREDICTIVE

RELIABILITYMAINTENABILI

TY

AVAILABILITY

MAINTENANCESPECIFICATIO

N

PREVENTIVEON CONDITION

TOTALPRODUCTIVE

IMPROVEMENT

LIFE CYCLEPERFORMANCES

INTELLIGENCEINFORMATIONTECHNOLOGY

CERTIFICATIO

NSRULES

PERFORMANCE

APPRAISALKPI

PLANNINGSCHEDULING

CONTROL

DISPOSAL

Asset Life Cycle Managed by Maintenance Engineering



131131

ASSET

LIFE

CYCLE

M AINTEN ANCE

ENGINEERING

DESIGN

ACQUIRE

BUILD

INSTALL

USE

MANTAIN

UPGRADE

PLAN

DISPOSE

START-UP

OPTIMIZE

DATACOLLECTION

AND

The Four Cycles of Road Map to Achieve WCM

IDENTIFYKNOLWEDGE



132132

ANDSELECTION

MEASUREMENT AND

ANALYSIS

BEST IN CLASSBENCHMARKS

KEY

PERFORMANCESINDICATORS

BENCHMARKING

CYCLE

AUDITPOSITIONING

PLANSDEVELOPMENT

(PLAN)

BESTORGANIZATION

ANDPRACTICES

AWARENESS

CYCLE

CONSOLIDATION(ACT)

PROGRESSESMEASUREMENT

(CHECK)

IMPLEMENTATION(DO)

CONTINUOUS

IMPROVEMENT

CYCLE

KNOLWEDGE

COMBINE ANDINTEGRATE

PROFESSIONALS

SOLUTIONSPROPOSAL

WORLDCLASS

MAINTEN ANCE

INNOVATION CYCLE

The SAMI Asset Healthcare Triangle



133133

A Roadmap to Lasting Success . . .The Asset Healthcare Maturity Continuum



134134

•

Low Performing Competent High Performing• “Fires” determine priorities• Breakdowns frequent• Maintenance equates to repair • No work orders, plans, controls• Stores service levels low• Poor operator/maintenance relationships• Poor customer service levels

• Most work planned, scheduled• Preventive maintenance implemented• Trades competent at most repairs• Computerized work order system• Stores service levels fair • Operators prep for repairs• Expedited orders infrequent

• All work prioritized• PM hours and W.O.s exceed repairs• Maint. Mgmt. System utilized, integrated with

Purchasing, Stores• JIT Stores; 2x minimum turns• Operators inspect, create WOs• Turnarounds well planned, executed

• Condition-monitoring equipment purchased,installed

• Little analysis performed on data•

No preventive action taken• No analysis done to identify candidateequipment

• Benefit tracking anecdotal

• Condition-monitoring equipment installed,readings taken regularly

• Information analyzed, work orders created•

Candidate equipment has high value toproduction• Rational cost/benefit analysis

• Condition-monitoring intervals based on riskanalysis

• Predictive techniques minimize repair, out-of-

service cost and time• Proactive techniques employed (e.g., highquality filtration)

• PDM data integrated with CMMS

• Training emphasis disconnected from realwork practices

• Quality Program ineffective in changing workbehaviors

• “Team” implementation creates chaos• Anarchy replaces hierarchy

• Natural Work Teams perform most dailymaintenance effectively

• Operators perform TPM activities• Some program integration (e.g., Quality, PSM,

EPA, ISO, RCare)• Crafts flexibility high priority• MX philosophy adopted (e.g., TPM)

• Work teams flexible, self-directed• Continuous improvement process embraced,

understood, working• Programs rationalized, integrated• Reward/Recognition support best results• Skills predominate over functions• All staff systems competent

• RCM implementation creates confusion,increased downtime

• Functional divisions prevent successfulpooling of talent

• Pedantic rigor creates paralysis throughanalysis

• Vendor reduction — lower service levels

• Failure analysis routine activity• High-value production processes assessed via

RCM techniques• Maintenance routines changed to increase

value impact• Reliability becomes focus — not maintenance

• Concurrent engineering employed to ensurelifecycle, maintainability

• Reporting systems tie reliability to financialresults through OUE

• Complete equipment histories are used totrend and predict failures

• Vendors participate in reliability

• Executive and plant management fail to alignand implement goals

• Market pressures make short-term decisionspredominate

• Union recalcitrance makes high performanceorganization impossible

• Clear organizational alignment• Operational reliability is cross-functional

responsibility. Reliability built into purchasing,production, engineering

• Activity-based management implemented• Market impact of reliability valued

• Monitoring, process control, and informationsystems integrated. Automated, self-correcting process/equipment

• Life expectancy analysis, lifecycle extensionreengineering done

• Automated, demand-driven plant productionbalancing implemented

Stage Class

Stage 1Daily

Maintenance

Stage 2

ProactiveMaintenance

Stage 3Organizational

Excellence

Stage 4Engineered Reliability

Stage 5 Operational Excellence

Cómo se hacen vivos los Planes de



Mantenimiento?...

• Haciendo los planes con la participación del personalrelacionado con el tema y con el apoyo de metodologías

• Siendo simples y prácticos. Las tablas son muy útiles• Lenguaje sencillo• Haciendolos reales y mostrandole el beneficio al personal

involucrado• El menor número de páginas posible• Divulgandolos• Implementando un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN:

● Desglosar los planes en elementos de control● Colocar roles y responsables a cada elemento de control● Determinar indicadores y reportes de avance a periodos

regulares● Determinar escenarios de seguimiento al cumplimiento

(Reuniones)●

Tomar acciones sobre hallazgos

Tips para la Redacción de los Procedimientos...



• Escoger la plantilla (formato) alineada con la Guía de los

Fundamentos para la Girección de Proyectos (Guía delPMBOK®, 4 ed.)

• Determinar los contenidos y procesos aplicables según elproyecto (títulos) – Adaptación de la Guía

• Seleccionar la audiencia objetivo

Audiencia : Grupo de personas con un déficitde información.

Déficit = lo que deben saber – lo que sabenpor la experiencia

•

Definir:Formalidad Informailidad

Rigurosidad(Detallada)

Sencillez(Resumida)

Tips para la Redacción de los Procedimientos... (2)



• Depende de la Audiencia y el proyecto , así será laadaptabilidad ...Ejemplo: Teorema de Pitágoras:

"El Teorema de Pitágorasestablece que en un

triángulo rectángulo, lasuma de los cuadrados de

los catetos es igual alcuadrado de lahipotenusa".

• ¿Quién usted cree que es laaudiencia? – Un grupo de estudiantes de

matemática avanzada.•

¿Qué cambios usted sugiereparalos estudiantes nuevos delcurso?Sugerencias:

– Definir triángulorectángulo

– Definir cateto – Definir hipotenusa – Definir cuadrados – Poner una fórmula –

Poner una figura




• Realice una secuencia lógica de los temas (tipo EDT)

• Utilice ayudas visuales, cuadros, gráficas• Redacte oraciones claras: una oración es tan clara como las

palabras que la componen.

• Mantenga sus expresiones simples, precisas, concretas yespecíficas.

• Evite el uso de frases sí existe una palabra como alternativa.con el propósito de = para

como una manera de = para debido al hecho que = porque

✗ No deposité el dinero debido al hecho que no tenía tu número decuenta.

ü No deposité el dinero porque no tenía tu número de cuenta. ✗ Te llamo con el propósito de notificarte que tu solicitud ha sido

denegada.

ü Te llamo para decirte que denegamos tu solicitud




• Use una combinación de oraciones simples, subordinadas y

coordinadas• Oración Simple: El electricista debe medir la corriente

OJO!: El abuso de las oraciones simples afecta la continuidad y la relaciónentre las ideas

• Oración Subordinada: El electricista debe medir la corriente cuandodetecte fallas en el equipo

• Oración Coordinada: Están compuestas de dos o más oraciones quemantienen su independencia. Pueden estar unidas con nexo o con unacoma (,) o punto y coma (;). Use esta estructura cuando las ideas esténrelacionadas.

• El electricista debe medir la corriente cuando detecte fallas en elequipo. Es obligatorio determinar y usar el equipo adecuado de protección personal.

A. El ingeniero civil debe ser contratado cuando finalice la etapa de

Diseño, la cual tiene fecha estimada 5 de febrero de 2012.

A. Fecha de entrada del ingeniero civil: 5 de febrero de 2012.

B. El ingeniero civil debe ser contratado cuando finalice la etapa deDiseño.

Coordinada!!

Simple!

Subordinada!




• Use redacción en VOZ ACTIVAo Voz Activa – Le pide al sujeto que realice la acción; da

instrucciones claras.Voz Pasiva – No da importancia al sujeto ni instruccionesclaras.

A. Cuando el tanque esté lleno, el controlador debe ser puesto

en modo manual.B. Cuando el tanque esté lleno, ponga el controlador en modo

manual.

C. Las chaquetas deben ser limpiadas utilizando un chorro dearena.

D. Use un chorro de arena para limpiar las chaquetas.E. Para localizar los extintores, se han colocado diagramas de

planos de terreno por toda la planta.

F. Para localizar los extintores, consulte el plano de terrenolocalizado en la planta.

Pasiva!!

Activa!

Pasiva!

Activa!

Pasiva!

Activa!




• Enfatice la relación de ideas equivalentes a través del uso deestructuras paralelas:

La Gestión de los riesgos del proyecto incluye la

Planificación, Identificación, el Análisis Cualitativo yCuantitativo, la Planificación de la respuesta a losriesgos, el Monitoreo y el Control.

La Gestión de los riesgos del proyecto incluye la

Planificación, Identificación y el Análisis Cualitativo yCuantitativo. También se hace la Planificación de larespuesta a los riesgos, el Monitoreo y el Control.

Paralela!!

NOParalela!!




•

Estructure sus oraciones de modo que los pronombres serefieran claramente a sus antecedentes. Los pronombresremplazan los nombres en las oraciones

Ante la duda, no use pronombres!!!

Nombre Algunos Pronombres

Compresor Este, Ese

Bomba Esta, Esa

Sistema de Lubricación Este, Ese




• Use las formas verbales (en lugar de nombres) para describir

acciones • Haga una distinción = distinga• Cree enlaces entre = enlace, relacione• Conduzca un análisis = analice• Lleve a cabo la prueba de presión =

pruebe• De una indicación acerca = indique

• Una buena oración empieza con el sujeto o con una fraseespecialmente significativa.

El director del proyecto es responsable de aprobar la agendade trabajo.

Es responsabilidad del director del proyecto aprobar la agendade trabajo.

Sí!!

No!!




• Evite la palabrería..

✗ Se deberá considerarapropiado desde un punto

de vista moral o ético, encaso del César,proporcionar a esepotentado todos aquellosobjetos materiales decualquier tipo o carácteren que puedacomprobarse que sufuente original sea deldominio citado.

“Dad al César lo que es del César.”

P a l a b e

r í a !

!

S í m p l e ! !




• Cuide los signos de puntuación..

El difunto Matt A.Lidioma dejó untestamento redactadode la siguiente manera:

“Dejo mis bienes ami sobrino no a mihermano mi hermananada tendrá de que

preocuparse pues mifortuna le va a lasobras de caridad no alestado”

¿Quién hereda los bienes?• Sobrino• Hermano• Hermana• Obras de caridad•

Estado

El sobrino lo interpreta como sigue:

"Dejo mis bienes a mi sobrino.No a mi hermano. Mi hermana, nadatendrá. ¿De qué preocuparse pues?¿Mi fortuna le va a las obras decaridad? ¡No al estado!"

El hermano lo interpreta comosigue:"¿Dejo mis bienes a mi sobrino?

No, a mi hermano. !Mi hermana nadatendrá! ¿De qué preocuparse? …"

La hermana lo interpreta comosigue:

"Dejo mis bienes. ¿A mi sobrino?No a mi hermano. Mi hermana nadatendrá de qué preocuparse pues mifortuna le va."




• Cuide los signos de puntuación..

¿Dónde colocarías lascomas?

Si usted es mujer, con todaseguridad colocaría la comadespués de la palabra mujer.Lo que daría:

"Si el hombre supierarealmente el valor que tiene lamujer, andaría en cuatro patas

en su búsqueda".

Pero, si usted es hombre, contoda seguridad colocaría lacoma después de la palabratiene. Y quedaría:

"Si el hombre supierarealmente el valor que tiene, lamujer andaría en cuatro patasen su búsqueda".

Julio Cortázar escribió: La coma, es lapuerta giratoria del pensamiento"

"Si el hombre supiera realmenteel valor que tienela mujer andaríaen cuatro patas

en su búsqueda".

QUÉ ES UNA PARADA DE PLANTA



• Mantenimientosignificante que

afecta laRentabilidad dela Compañía

• Caso deNegocio.

En refinaciónde petróleo y

la industriaquímica elterminoParada deplanta o

4/21/12QUE ES UNA PARADA DE

147147

Recursos

Lucro

Cesante

NECESIDAD DE MANTENIMIENTOMayor confiabilidadMayor disponibilidadMejorar habilidad

Aumentar vida útil

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Eficiencia operacionalEficiencia energéticaReducción del desperdicioNuevas Tecnologías

CAMBIOS EN EL PRODUCTORequerimiento ClientesCambios en la demandaNuevos MercadosVentajas competitivas

LAPARA

QUE NO PUEDANREALIZARSE CON LA PLANTA

EN OPERACIÓN



Gerenciamiento

Nuevas Tecnologías.RA

DADEPL

ANTA

COMOPR

Evitar interrupciones en la operación,durante el siguiente ciclo como efectode una inadecuada definición delalcance o por baja calidad de los

trabajos realizados.

Abrir, Inspeccionar y Reparar todos los equipos de una unidad de procesosque no puedan realizarse con la planta en

operación

JUSTIFICACION DE UNA PARADA DE PLANTA



¿Cómo justificar una parada de planta?

• Justifique la Parada de planta desarrollando un fuerte PLAN DE NEGOCIOSbasado en una necesidad urgente.

• Es un error asumir que el proyecto debe ser desarrollado a cualquier costo.

• Debido a la envergadura de este tipo de trabajo la decisión final será tomada por un equipo de la alta gerencia (Equipo Directivo) cuyos miembros serándirectamente afectados por los resultados obtenidos.

• Entre esos miembros están: – Gerente de Operaciones – Gerente de Comercialización –

Gerente de Finanzas – Gerente de Mantenimiento – Gerente de Proyectos – Gerente de Confiabilidad

¿Es realmente necesaria una Parada de Planta?




Por ser un evento de tan alto costo es recomendable soportarlomuy bien, lassiguientes preguntas podrían ayudar al Gerente a tomar unadecisión:

• Requerimientos legales?• Recomendaciones del fabricante? Basado en su experiencia?• Reparación problemas crónicos los cuales nunca se han investigado para

hallar su causa raíz?•

Qué tareas son innecesarias?• Desgastes o ensuciamiento por sustancias o fluidos de procesos?• Fallas dejadas por el diseño, compra, montaje y comisionamiento?• Inadecuados procedimientos de operación.• Incorrecta operación.• Débil protección ambiental.4/21/12 QUE ES UNA PARADA

DE PLANTA

150150

¿Es realmente necesaria una Parada de Planta?




RESTRICCIONES DE LAS PARADAS DE PLANTA

• El tiempo

• Costo

• La pérdida de oportunidades de negocios.

• Disponibilidad de mano de obra.

• Disponibilidad de contratistas.

• La complejidad y el riesgo.

CULTURA DE PARADAS DE PLANTA



De una condición rutinariade operación

A una condición de paro –No producción-

OPERADOR

Gran numero de gente- Confusión- quenormalmente no trabaja en la planta Aumentan los riesgos y los temores

Cambio de Rol.Clientes de los mantenedores




De una condición rutinariade

Gestión, Planeación

A una condición de Ejecución•Enfocada en lograr los objetivos•Frustrados ante los obstáculos que se perciben.•Potencial de fricción entre los grupos•Desgaste físico•Rendición de cuentas a la alta gerencia•Clima y relaciones laborales cambiantes

GRUPO DE GERENCIAMIENTO DE LA T/A

CULTURA DE PARADAS DE PLANTAEs imposible alcanzar los 4 objetivos simultáneamente ya que siempre



Es imposible alcanzar los 4 objetivos simultáneamente, ya que siempreestán en conflicto.

Terminar laParada

En eltiempomás corto

Al más bajocosto

Con la mejor calidad

Con la mayor seguridad

COSTOS CALIDAD DURACION SEGURIDAD




Que constituye que una parada de Planta sea exitosa?

“Los resultados en costos y en la programación son definitivamenteimportantes, pero no a expensas de laseguridad, Integridad Mecánica y el desempeño operacional.”

BALANCEAR LASPRIORIDADES DE LAPARADA DE PLANTA

PPTO

PROGRAMA

SEGURIDAD

AMBIENTE

GERENCIAMIENTO DE PARADAS DE PLANTA



ESTRATEGIA



V A

L O R E

S

O P E R

A C I O N A

L E S

E F I C I E N C I A D E

E J E C U C I O N

ÉXITO DEL NEGOCIO

EFICIENCIA DE EJECUCION• Asignación de Personal Calificado•

Consultar con expertos•Contratistas Calificados•Proceso de Toma de decisiones(RACI)•Planeación estrategica•Plan de Mejoramiento de laProductividad•Plan de Logistica implementado•Innovación,creatividad y Sinergía en elEquipo

VALORES OPERACIONALES•Objetivos operativos e integridad

balanceados con las metas delnegocio•Cumplimiento con regulaciones yvalores operacionales•Seguridad, confiablidad eintegridad•Planes de HSE•Enfasis en el Front end Loading yoportuna definicipon de alcance•Mejoramiento en parada yarranque•QA/QC y programas deInspección

ÉXITO DEL NEGOCIO•Prioridad a los negocios y

Finanzas de la Cía•Necesidades de Clientes ycompromisos de Mercadeo•Globalidad del Negocio, Mercadoy Competitividad.•Proyectos de Capital e integración•Iniciativas corprorativas(Reingeniería, reestructuraciónetc.)

“la diferencia entre el fracaso y el Éxito esta en hacer las

GERENCIAMIENTO DE PARADAS DE PLANTA



la diferencia entre el fracaso y el Éxito esta en hacer lascosas como deben ser y hacerlas exactamente como deben

ser” – Edward Simmons

H S E

PPTO & COSTOS

COMPRAS & MATERIALES

CALIDAD

BASES POLITICASESTRATEGIA

CONTRATACION

CAPACITACION

ORGANIZACIÓN&RECURSOS

COMUNICACIONES

ALCANCE

PLAN & PROG



PLANEACION DELNEGOCIO

I N F L U E N C I A R E N E L D E S E M P E Ñ O

ALTO

BAJO

INICIO FINALPROCESO DESARROLLO EN EL TIEMPO

ESTRATEGIA Y DEFINICION DE ALCANCE

PLANEACION

PREAPAGADA

EJECUCION

EVALUACION YCIERRE

0

-18/-12 MESES

-24/-18 MESES

-12/-3 MESES

+2/3 MESES

0

RUTA CRITICA Y OPTIMIZACION



• Actividades de altos en costo olarga duración.

• Concentración en la ejecución

eficiente del trabajo planeado.

• Conformación del equipo de laparada.

• Ganar confianza de que metas

aparentemente imposiblespueden ser logradas.

TURNOS DE TRABAJO



• Desempeño de la MO se deteriora con eltamaño. Es decir se utiliza mayor mano deobra de la planeada a medida que el tamañode la T/A es mayor (23% aprox)

• Desempeño de la MO se deteriora con laintensidad diaria de trabajo.(fatiga)

• Desempeño en la seguridad es direccionado

por la intensidad del trabajo.A mas horasdiarias de trabajo el riesgo de incidentes esmayor.

• Mayor supervisión a mayor MO. Este valor desupervisión se incrementa en 1% por cada200.000HH hasta un total del 30%.

• Tiempos muertos: –

Descansos – Charlas de seguridad – Desplazamientos – Permiso de trabajo – SAS – Espera de materiales – Espera por el grupo de trabajo se complete – Equipos de proceso no listos, etc.

EQUIPOS DE ALTOIMPACTO

GARANTIZA ELDESEMPEÑO

INSTALACIONES Y LOGISTICA



• Rutas de Desplazamiento de equipos de la Planta• Sitios de Limpieza• Rutas de desplazamiento de Equipo pesado• Ubicación de materiales en Planta• Ubicación de materiales de aislamiento, andamio•

Las oficinas, cafeterías, baños y limpieza.• Cambiaderos para personal de trabajadores.• El desplazamiento de personal• Cierre de vías .• Conexiones para teléfonos y computadores• Equipos de iluminación temporal•

Suministro de agua, conexiones para alcantarillado• Conexiones de agua potable• Áreas de parqueo

DESARROLLO DE LOS TRABAJOS



• Colocación de Ciegos• Andamios y Remoción de aislamiento• Establecimiento del Sitio• Planos y Documentación• Instalaciones Temporales•

Suavizado de Tornillería• Identificación en campo de Trabajos menores,

fugas, drenajes, venteos etc.• Señalización de Peligros• Conformación de Cajas de Herramientas por

frentes de trabajo•

Pruebas de Htas especiales y entrenamientosal personal

1 . ALISTAMIENTO

DESARROLLO DE LOS TRABAJOSDESARROLLO DE LOS TRABAJOS



•Priorización y Comunicaciones•Coordinador de la Parada consciente del status•Reuniones de seguimiento.• Notificación de las Acciones de Inspección•Productividada) horas hombre reales vs. planeadas por actividad

finalizada b) horas de “herramientas en la mano” vs. totalhoras disponibles.c) análisis de tiempo de “brazos cruzados” (tiempoocioso)•Tiempo Atmosférico•Actualizaciones / Monitoreo del Avance•Seguimiento al Avance de Equipos•Entrega y cierre de Equipos

CORTE DE CARGA

DESARROLLO DE LOS TRABAJOSDESARROLLO DE LOS TRABAJOS



• Despeje del área• Pre y commissioning• Auditoría Final de

Seguridad• Programación de Arranque• Apoyo para el Arranque• Aprietes en Caliente.

ARRANQUE DE LA UNIDAD





• Actitudes y Desempeño de Seguridad• Aspectos Laborales• Calidad del Trabajo•

Horarios de programaciones y disciplina• Productividad• Comunicación y espíritu de equipo• Habilidad para responder a los cambios

AUDITORIASMONITOREAR

R E V I S A R

MEJORAMIENTO

Algunas Conclusiones…



• La planeación es un proceso clave dentro de la gestión deactivos. Tiene como objetivo maximizar el tiempo deherramienta en mano

• Se requiere de alto compromiso, acuerdo, apoyo y disciplina• La programación es un complemento vital para optimizar la

adición de recursos disponibles a la planeación• El Proceso PHVA es la base de la filosofía del mantenimiento

óptimo• El eje del proceso de mantenimiento es la OT.• Una adecuada priorización y evaluación criticalidad de

equipos es complemento fundamental para un sistema deOT’s• El proceso de Paradas de Planta debe tratarse como un

proyecto y es una oportunidad para optimizar los costos deproducción y de mantenimiento

•

• Qué aprendimos?• Pero realmente



“Lo que tenemos queaprender, lo aprendemos

haciendo”.

Uno de los más grandes filósofos de la antigüedad Precursor de la anatomía y la biología y un creador de la

(- 384 a - 322)

(Aristóteles)

Pero… realmente

lo aprendimos?...

Documents

001 Planeacion Del Mantto