02 07 2008 Cjeloviti Diplomski-Smit Ivan

Sveuilite u Zagrebu

Fakultet strojarstva i brodogradnje

DIPLOMSKI RAD

Voditelj rada:

prof.dr.sc. Nedeljko tefani Ivan mit

Zagreb, 2008.

Diplomski rad

Implementacija Lean sustava u proizvodnim poduzeima 2

Sveuilite u Zagrebu

Fakultet strojarstva i brodogradnje

DIPLOMSKI RAD

Ivan mit

Zagreb, 2008.

Diplomski rad


SAETAK RADA

Tema ovog diplomskog rada je Implementacija Lean sustava u proizvodnim poduzeima.

U sklopu rada bilo je potrebno detaljno razraditi osnove koncepta vitke (Lean) proizvodnje. U

prvom djelu rada prikazan je povijesni pregled razvoja kao i osnovni principi i karakteristike

Lean sustava upravljanja odnosno Lean menadmenta. Kroz pet osnovnih principa pojanjena je

osnovna filozofija Lean proizvodnje i poslovanja. Takoer je bilo potrebno razraditi

metodologiju provoenja Lean sustava u proizvodnim poduzeima, to bi predstavljalo jedan

opi ili generalni plan implementacije Lean sustava. Kroz primjer amerike kompanije

Wiremold, koja je uspjeno provela cjelokupnu Lean transformaciju, mogu se vidjeti kljuni

koraci koje je menadment te kompanije poduzeo u cilju provoenja i implementacije Lean

sustava upravljanja. Trei dio ovog diplomskog rada usmjeren je na analizu jednog od temeljnih

koraka uspjene Lean transformacije, a to je mapiranje lanaca vrijednosti. Analizom trenutnog

stanja lanca dodavanja vrijednosti ili drugim rijeima poslovnih i proizvodnih procesa u

poduzeu, mogue je uvidjeti gubitke u procesima koje je potrebno eliminirati. Mapiranje lanca

vrijednosti predstavlja relativno brz i jednostavan nain uoavanja aktivnosti u proizvodnim i

poslovnim procesima koje nepotrebno poveavaju vrijednost proizvodima. Treba naglasiti da

kupci ne ele plaati one aktivnosti koje direktno ne dodaju vrijednosti proizvodima koje oni

kupuju. etvrti dio ovog rada usmjeren je na primjenu metoda i principa Lean sustava

upravljanja na proizvoljno odabranom poduzeu i na proizvoljno odabranom procesu. Ovaj dio

rada odraen je u punionici vode Gotalovec, koja je u potpunom vlasnitvu poduzea Coca-Cola

Beverages Hrvatska. Provedena je analiza proizvodnog procesa sa aspekta dodavanja vrijednosti

proizvodu i nakon analize su dana odreena rijeenja koja bi mogla unaprijediti proizvodni

proces. Takoer je provedena analiza bitnih segmenata u cjelokupnom poslovnom sustavu

punionice sa stajalita Lean menadmenta.

Diplomski rad


SADRAJ

Uvod..................................................................................................................................... 11

1. Lean sustav upravljanja .................................................................................................. 14

1.1. to je to Lean? .......................................................................................................... 14

1.2. Razvoj Lean sustava ..................................................................................................... 15

1.3. Osnovni principi Lean sustava upravljanja .................................................................. 18

1.3.1. Definiranje vrijednosti ............................................................................................... 20

1.3.2. Lanac (dodavanja) vrijednosti ................................................................................... 20

1.3.3. Ujednaenost i kontinuiranost toka proizvodnje ....................................................... 21

1.3.4. Povlaenje proizvodnje.............................................................................................. 21

1.3.5. Tenja za savrenstvom ............................................................................................. 22

1.4. Plan implementacije Lean sustava upravljanja ............................................................. 22

1.4.1. Postavljanje voditelja Lean transformacije................................................................ 23

1.4.2. Stjecanje potrebnog znanja za Lean transformaciju .................................................. 24

1.4.3. Iskoritavanje postojee krize u kompaniji ili stvaranje nove ................................... 25

1.4.4. Izrada mapa lanaca vrijednosti .................................................................................. 25

1.4.5. Usmjerenost na konkretne i uoljive probleme ......................................................... 34

1.4.6. irenje djelokruga Lean transformacije ..................................................................... 34

1.4.7. Restrukturiranje cjelokupne organizacije .................................................................. 35

1.4.8. Strategija rasta ........................................................................................................... 36

1.4.9. Konstantno usavravanje ........................................................................................... 37

1.4.10. Oblikovanje poslovnog sustava koji podrava Lean ............................................... 37

1.4.11. Implementacija Lean financijskog sustava .............................................................. 37

1.4.12. Transparentnost ....................................................................................................... 38

1.4.13. Zaposlenici najvaniji resurs poduzea ................................................................ 38

Diplomski rad


1.4.14. Suradnja sa dobavljaima i distributerima............................................................... 39

1.4.15. Razvoj globalne strategije ....................................................................................... 39

2. Implementacija Lean sustava upravljanja u kompaniji Wiremold .................................. 42

2.1. Kratka povijest kompanije Wiremold ........................................................................... 42

2.2. Generalni plan implementacije Lean sustava upravljanja u kompaniji Wiremold ....... 43

2.3. Poslovna svrha .............................................................................................................. 44

2.4. Vremenski bazirana konkurencija (eng. Time-based competition) .............................. 44

2.5. Glavni prioritet kaizen ............................................................................................... 45

2.5.1. Selekcija i realizacija prvih kaizen radionica ............................................................ 47

2.5.2. Izbor pogodnih prilika za kaizen ............................................................................... 49

2.5.3. Provoenje kaizen uvjebavanja ................................................................................ 49

2.5.4. Izbor voditelja proizvodnih odjela ............................................................................. 50

2.5.5. Izbor i rasporeivanje lanova interdisciplinarnih timova ........................................ 50

2.6. Transformacija proizvodnog sustava ............................................................................ 52

2.6.1. Jedinini ili komadni tok proizvodnje (One-piece-flow) ........................................... 53

2.6.2. Neposredna kontrola .................................................................................................. 55

2.6.3. Kanban sustav ............................................................................................................ 56

2.6.4. Ujednaavanje proizvodnje Heijunka ..................................................................... 58

2.6.5. Primjer ujednaavanja proizvodnje ........................................................................... 59

2.7. Lean sustav upravljanja i zaposlenici ........................................................................... 62

2.7.1. Reakcija zaposlenika na Lean transformaciju ........................................................... 64

2.7.2. Garancija zaposlenja .................................................................................................. 64

2.7.3. Anketiranje zaposlenika ............................................................................................ 65

2.7.4. Kodeks ponaanja ...................................................................................................... 66

2.7.5. Najboljih i najgorih 10% ........................................................................................... 67

Diplomski rad


2.7.6. Plan podjele profita .................................................................................................... 66

3. Primjer izrade mapa lanaca vrijednosti ............................................................................ 68

3.1. Pretpostavke primjera ................................................................................................... 68

3.2. Izrada mape trenutnog stanja ........................................................................................ 69

3.3. Izrada budueg (poboljanog) stanja lanca dodavanja vrijednosti ............................... 74

4. Primjena principa Lean sustava upravljanja ................................................................... 85

4.1. Punionica vode Gotalovec tehnoloki opis ................................................................ 85

4.2. Snimanje proizvodnog procesa trenutno stanje lanca vrijednosti .............................. 87

4.3. Analiza trenutnog i prijedlog budueg stanja lanca vrijednosti .................................... 97

4.4. Analiza poslovnog sustava punionice i prijedlozi za poboljanja .............................. 104

5. Zakljuak ....................................................................................................................... 108

Popis koritene literature ................................................................................................... 109

Diplomski rad


POPIS SLIKA

Slika 1.2.1. Henry Ford

Slika 1.2.2. Pokretna montana traka

Slika 1.2.3. Kiichiro Toyoda

Slika 1.3.1. Pet osnovnih principa Lean sustava upravljanja

Slika 1.4.4.1. Lanac dodavanja vrijednosti

Slika 1.4.4.2. Analiza trenutnog stanja lanca dodavanja vrijednosti

Slika 1.4.4.3. Koraci izrade lanca vrijednosti

Slika 1.4.4.4. Primjer loe organiziranog lanca vrijednosti postojee stanje

Slika 1.4.4.5. Primjer poboljanog lanca vrijednosti budue stanje

Slika 1.4.7.1. Lean organizacijska struktura

Slika 1.4.15-1. Prva faza Lean transformacije

Slika 1.4.15-2. Druga faza Lean transformacije

Slika 2.4.1 Vremenski bazirana konkurencija (Time-based competition)

Slika 2.6.1. Utjecaj redukcije pripremno-zavrnih vremena na fleksibilnost proizvodnje

Slika 2.6.2. Primjeri andon bljeskalica

Slika 2.6.3.1. Primjeri kanban kartica

Slika 2.6.4.1. Heijunka kutija sa karticama

Slika 2.6.5.1. Mjeseni plan proizvodnje 1. varijanta

Slika 2.6.5.2. Plan proizvodnje 2. varijanta

Slika 2.6.5.3. Ujednaena proizvodnja

Slika 3.1.1. Tlocrt proizvodnog pogona ACME STAMPING

Slika 3.2.1. Podaci o kupcu ili klijentu

Slika 3.2.2. Lanac dodavanja vrijednosti (proizvodni proces)

Slika 3.2.3. Mapa trenutnog stanja lanca dodavanja vrijednosti

Slika 3.3.1. Ujednaeni i jednokomadni tok proizvodnje

Slika 3.3.2. Ujednaavanje (balansiranje) proizvodnje

Slika 3.3.3. Objanjenje simbola za mapu budueg stanja lanca vrijednosti

Slika 3.3.4. Proizvodnja za skladite (lijevo), proizvodnja za isporuku (desno)

Slika 3.3.5. Trajanje pojedinih proizvodnih operacija

Diplomski rad


Slika 3.3.6. Proizvoda elija procesi zavarivanja i montae

Slika 3.3.6. Supermarket pull sustav

Slika 3.3.7. tancanje po principu svaki komad svaki dan

Slika 3.3.8. Neujednaena (nebalansirana) proizvodnja

Slika 3.3.9. Ujednaena proizvodnja heijunka leveling box

Slika 3.3.10. Mapa budueg (poboljanog) stanja lanca dodavanja vrijednosti

Slika 4.2.1. Predforme ili predoblici

Slika 4.2.2. Transporter predformi

Slika 4.2.3. Puhalica

Slika 4.2.4. Ispiraica (lijevo) i punja (desno)

Slika 4.2.5. Pakiranje boca

Slika 4.2.6. Paletiziranje

Slika 4.2.7. Koraci u lancu dodavanja vrijednosti

Slika 4.2.8. Prikaz proizvodnog pogona punionice Gotalovec

Slika 4.2.9. Tjedna potreba za proizvodnjom

Slika 4.2.10. Tjedni plan proizvodnje

Slika 4.2.11. Trenutno stanje lanca vrijednosti

Slika 4.2.12. Raspored raspoloivog vremena za proizvodnju

Slika 4.2.13. Budue stanje lanca vrijednosti

Diplomski rad


POPIS TABLICA

Tablica 1.4.4-1. Primjer matrice proizvoda

Tablica 2.6.5-1. Prosjena mjesena narudba

Tablica 2.6.5-2. Optimizacija proizvodnje

Tablica 2.7.5-1 Kriteriji za rangiranje zaposlenika

Tablica 4.2.1. Osnovni parametri proizvodnih koraka u lancu vrijednosti

Tablica 4.2-2. Vrste proizvoda u tjednom planu proizvodnje

Diplomski rad


IZJAVA

Diplomski rad sam izradio potpuno samostalno uz pomo koritene literature i uz

konzultacije sa mentorom prof. dr. sc. Nedeljkom tefaniem, kojemu se ovim putem i

zahvaljujem na pruenoj strunoj pomoi i voenju kroz izradu diplomskog rada.

Takoer se ovim putem zahvaljujem voditelju punionice Gotalovec, gospodinu Renatu

Luketinu, na utroenom vremenu i pomoi pri prikupljanju podataka vezanih za proizvodni

proces u punionici.

Diplomski rad


UVOD

Velike kompanije, srednja i mala poduzea, tvornice itd., vie nego ikada gledaju prema

budunosti sa velikom neizvjesnou. Svaki novi dan i svaki sljedei korak predstavljaju velik

rizik u njihovom poslovanju. Konkurencija raste iz dana u dan, trite se mijenja i postaje

zahtjevnije, a oboje je ve poprimilo globalne razmjere. U takvim su uvjetima kompanije

suoene sa velikim pritiscima i prijetnjama iz cijeloga svijeta dok se u isto vrijeme otvaraju

velike mogunosti i prilike koje vlasnici kompanija i menaderi pokuavaju na vrijeme odnosno

prije drugih, uoiti i iskoristiti.

Sama konkurencija danas odreuje veinu pravila. Stoga se mi moramo potruditi kako bi

mogli predvoditi tu konkurenciju ili barem biti u samome vrhu. Takav poloaj osigurava mnogo

od ega je najvanije napomenuti profit i opstanak na tritu. Meutim, osigurati takvu poziciju

na tritu danas je najtei zadatak u poslovnom svijetu i samo mali postotak u tome i uspijeva,

dok su ostali zaglavljeni u moru prosjenosti. Utrka nikad ne prestaje i jednom kad postanete

lider na tritu svim se silama treba boriti kako bi tamo i ostali. To zahtijeva dobro postavljene

ciljeve, viziju i misiju poduzea, iz ega proizlazi strategija. Jednom postavljena strategija

poduzea nije nepromjenjiva. Naprotiv, ona se mijenja u ovisnosti o vanjskoj i unutranjoj

okolini poduzea. Vanjska okolina, u koju spadaju konkurencija, trite, odnosno kupci,

dobavljai itd., je neizvjestan i jako promjenjiv faktor i zato bi se kompanije u prvom koraku

uspjene transformacije trebale okrenuti sebi i pokuati analizirati svoju unutranju okolinu

(proizvodni sustav, inenjering, marketing, ljudske resurse, itd.).

Danas dominiraju razmiljanja i poslovne prakse koje ne donose dovoljno dobre rezultate za

kompanije. To je prisutno i u menadmentu u kojem vlasnici kompanija i glavni menaderi

uglavnom prate dobro uhodane i poznate naine poboljanja i usavravanja koji daju relativno

dobre rezultate ako se sagledavaju povrno. Dublje gledano, vjeruje se u praksu djelovanja koja

zapravo vodi do rezultata koji nisu onakvi kakvi bi mogli biti odnosno koji nisu optimalni.

Direktori kompanija smatraju da pobjeuju, ali su zapravo na gubitku zajedno sa svojom

interesnom grupom, odnosno zaposlenicima, dobavljaima, kupcima, ulagaima itd.

To je iz razloga to svi tee brzom i velikom rastu, profitu i poveanju vrijednosti dionica

poduzea. Meutim, takav nain poslovanja najee rezultira obrnutim od oekivanog. Mnoge

velike kompanije su bile suoene sa posljedicama takvog poslovanja kao npr. Enron, WorldCom,

Diplomski rad


XeroX, Ford Motor Company i druge. Stabilan i dugoraan rast jednostavno nije privlaan veini

ulagaa u dananje vrijeme to rezultira loijem poslovanju veine kompanija. Uz sve negativne

ishode koji su se dogodili nizu kompanija proteklih godina i uz prijeteu globalnu konkurenciju

kao i globalno trite prepuno prilika, vrijeme je da menaderi i direktori kompanija prihvate

novi izazov poboljavanja i usavravanja kompletnog menadmenta i upravljanja kompanijom.

To ukljuuje injenicu da e se njihova duboka i ustaljena uvjerenja o poslovanju i upravljanju

poduzeem morati promijeniti. Uobiajena rjeenja kao to su optimiranje i poboljavanje

individualnih procesa u poduzeu nee uvelike promijeniti situaciju jer e se problemi ubrzo

ponovno pojaviti. Ono to menaderi trebaju shvatiti jest injenica da transformacija odnosno

promjena mora obuhvatiti poduzee kao cjelinu i da mora biti prisutna u svakom dijelu

organizacije. U provoenje promjene moraju biti ukljueni vrhovni menadment, srednja i

poslovna razina menadmenta kao i svi ostali zaposlenici i suradnici. Promjena se ne provodi

individualno nego u cijelosti obuhvaa poduzee i jedino se na taj nain mogu ostvariti pozitivni

rezulati u cjelokupnom poslovanju.

Lean management system, odnosno Lean sustav upravljanja poduzeem je nain na koji se

uspjeno moe provesti (Lean) transformacija poduzea ili kompanije. Meutim, to nije lagano

provesti jer je takva promjena radikalna i zahtijeva veliku volju i predanost svih zaposlenika, od

vrha do samog dna piramide poduzea. Promjena mora proi kroz sve odjele u poduzeu, a to je

jo vanije, promjena mora proi kroz ljude u tim odjelima. Nain na koji su razmiljali i vodili

poslovanje zauvijek se mora promijeniti. To nas dovodi do vrlo vanog zakljuka da su temelj

uspjene Lean transformacije upravo ljudi, odnosno vlastiti zaposlenici. Onog trenutka kad

konzultant ili direktor dobije potporu i razumijevanje svojih zaposlenika bez kojih se ne moe

nita pokrenuti, napravljeno je pola posla. Ostatak e doi kroz odreeno vrijeme, naravno uz

predan rad i veliko zalaganje svih zaposlenih u poduzeu. Svaki pojedinac u kompaniji, koliko

god ona bila velika, mora dati svoj doprinos Lean transformaciji. Zaposlenike se, dakle, mora

animirati i uvjeriti da su oni najvaniji resurs poduzea bez kojega nema ni promjene.

Zaposlenici moraju shvatiti da je proces u koji se uputaju dugorono dobar i isplativ, kako za

cijelo poduzee, tako i za svakoga od njih individualno. Na taj nain menaderi mogu dobiti

pozitivnu rekaciju i spremnost na djelovanje svojih zaposlenika, a to je najvaniji element za

uspjean i brz poetak Lean transformacije.

Diplomski rad


Osnovna tematika ovog diplomskog rada je pojam Lean menadmenta i njegova

implementacija u proizvodno poduzee. Prvi dio usmjeren je na razvoj Lean sustava upravljanja,

na njegove osnovne principe i generalni ili opi plan implementacije u poduzee ili kompaniju

kroz nekoliko temeljnih koraka. U drugom dijelu detaljno e biti opisan proces implementacije

Lean sustava kroz primjer jedne amerike kompanije koja je uspjela provesti promjenu odnosno

transformaciju u cijelosti. Iz tog primjera moi e se vidjeti svi bitni elementi uspjene

transformacije iz tradicionalnog naina proizvodnje i poslovanja uope, u Lean proizvodnju i

poslovanje odnosno Lean sustav upravljanja poduzeem. Od samog poetka, odnosno dolaska

novog konzultanta na elo kompanije vidjet e se kljuni potezi koji su napravljeni u procesu

implementacije Lean sustava, a koji najbolje oslikavaju samu filozofiju i kljune karakteristike

Lean menadmenta. Trei dio ovog diplomskog rada usmjeren je na proces izrade lanaca

dodavanja vrijednosti i na njegovu primjenu u punionici vode Gotalka u Gotalovcu, koja se

nalazi u potpunom vlasnitvu kompanije Coca-Cola Beverages Hrvatska (CCBH). Prvo e

ukratko biti objanjen sam proces izrade lanaca vrijednosti (eng. value stream maping), a nakon

toga e taj proces biti proveden u punionici vode Gotalka. Dakle, analizirat e se cjelokupni

proizvodni sustav, od samih dobavljaa i sirovina potrebnih za proizvodnju, kroz proizvodne

korake odnosno procese dodavanja vrijednosti proizvodima, pa na kraju do isporuke gotovih

proizvoda distributerskim lancima. Takoer e biti analiziran plan proizvodnje prema odreenoj

tjednoj narudbi i pokuati e se dati bolja rjeenja i donijeti zakljuak i prijedlog poboljanog

odnosno optimiranog plana proizvodnje.

Diplomski rad


1. LEAN SUSTAV UPRAVLJANJA

1.1. to je to Lean?

Najopenitija definicija pojma Lean bi bila da je Lean poslovni sustav za organiziranje i

upravljanje proizvodnjom, razvojem proizvoda, operacijama, dobavljaima, vezama sa kupcima,

odnosno potroaima, itd, [1]. Poslovne i druge organizacije koriste Lean sustav odnosno Lean

principe poslovanja koji ukljuuju specifine naine djelovanja kako bi stvorili tono odreenu i

ciljanu vrijednost za kupca (potroaa, klijenta), odnosno robu i usluge bolje kvalitete i sa to

manje defekata uz koritenje:

manje ljudskog rada,

manje prostora,

manje kapitala,

manje vremena nego kod tradicionalnog oblika masovne proizvodnje, [1].

Lean poslovni sustav je cjeloviti sustav upravljanja poduzeem. To znai da ako se eli

primijeniti ili implementirati na ispravan nain mora obuhvatiti poduzee u cjelini, odnosno sve

njegove funkcije kao to su inenjering, proizvodnja, marketing, financije i odnosi sa kupcima.

Lean metode i principi se ne odnose samo na proizvodnju odnosno na naine unapreenja

proizvodnoga procesa. Naprotiv, Lean je sveobuhvatan sustav upravljanja poduzeem i prvi

korak uspjene implementacije je prihvaanje te injenice.

Vrhovni menadment i vodstvo mnogih kompanija imaju velikih problema kod primjene

Lean principa i naina djelovanja na proizvodni proces, a problemi se udvostruuju kada se Lean

pokua proiriti na cijelu strukturu poduzea. Jedan od razloga je potpuno krivo shvaanje uloge

ljudi odnosno zaposlenika u procesu implementacije Lean sustava poslovanja, a drugi, ne manje

vaan razlog, je nain na koji se mjere poslovni rezultati ili uinak poslovanja. Ta dva bitna

segmenta bit e pojanjena detaljno kasnije u projektu.

Diplomski rad


1.2. Razvoj Lean sustava

Mnoge kljune temelje i principe Lean sustava postavio je Henry Ford (slika 1.2.1.) koji je

1913. godine uspio ostvariti prvu pravu integraciju proizvodnih procesa pod nazivom Pokretna

proizvodnja. Pokretnu proizvodnju inila su tri elementa, a to su dijelovi, standardni rad i

pokretna traka. Na taj nain je stvorio pokretnu montanu (proizvodnu) traku (slika 1.2.2.) to je

predstavljalo prekretnicu u nainu proizvodnje, [1].

Slika 1.2.1. Henry Ford, [1]

Slika 1.2.2. Pokretna montana traka, [1]

Henry Ford je uspio proces proizvodnje podijeliti u korake i tako podijeljene proizvodne

korake poredati u proizvodne linije koristei strojeve specijalne namjene gdje god je to mogue

kao i kontrolne ureaje koji ne doputaju defektnim proizvodima prolaz na sljedei korak

procesa, a sve u cilju brze proizvodnje i montae ispravnih dijelova u svega nekoliko minuta, [1].

To je bio revolucionaran korak u proizvodnji u odmaku od klasinih radionica koje su bile

sastavljene od strojeva ope namjene grupirane prema vrsti obrade. Takve proizvodne radionice

su proizvodile velike koliine istovrsnih dijelova koji su zatim ekali u skladitu proizvodnju

ostalih dijelova kako bi u konanici bili sastavljeni u finalni proizvod. Takav nain proizvodnje

Diplomski rad


rezultirao je pretrpanou nedovrenom proizvodnjom kao i velikim brojem defektnih finalnih

proizvoda, [1].

Meutim, Henry Ford nije imao problema sa protokom proizvodnje i obrtajem zaliha jer su

se skladita kompanije praznila svakih nekoliko dana. Problem je bila nemogunost pruanja

varijantnosti i raznolikosti proizvedenih automobila ovisno o zahtjevima trita na kojem je Ford

poeo polako gubiti korak sa konkurentima.

U tim trenucima, odnosno 1930-ih, a jo intenzivnije nakon Drugog svjetskog rata, Kiichiro

Toyoda (slika 1.2.3) koji je 1930. godine osnovao Toyota Motor Company, Taiichi Ohno i drugi

u Toyoti, sagledavi takvu situaciju u Fordu, zakljuili su da je, uz seriju malih i jednostavnih

inovacija u proizvodnom procesu, mogue osigurati kontinuitet i brz protok proizvodnje, a

istovremeno pruiti tritu varijantnost i raznolikost proizvoda. Potaknuti takvim razmiljanjima,

strunjaci u Toyoti su revizirali i prilagodili Fordov originalni koncept proizvodnje vlastitim

potrebama i potrebama trita te je tako nastao poznati Toyotin Proizvodni Sustav ili TPS

(Toyota Production System), [1].

Slika 1.2.3. Kiichiro Toyoda, [1]

Jedna od osnovnih karakteristika tog proizvodnog sustava bila je preusmjeravanje teita

djelovanja proizvodnih inenjera sa pojedinanih strojeva i njihovog iskoritenja, kao i

individualnih procesa, na cjelokupni proces proizvodnje i protok proizvoda kroz tu proizvodnju.

U Toyoti su, dakle, zakljuili kako bi uz pomo nekoliko jednostavnih rjeenja u proizvodnji bili

u stanju osigurati:

niske trokove proizvoda,

visoku varijantnost proizvoda,

visoku kvalitetu proizvoda,

Diplomski rad


vrlo kratko vrijeme od narudbe do isporuke proizvoda,

a sve u cilju brze i kvalitetne reakcije na nestabilne odnosno promjenjive zahtjeve trita.

Neka od rjeenja u proizvodnji su:

oblikovanje strojeva i opreme odnosno njihovo prilagoavanje obujmu potrebne

proizvodnje,

implementacija strojeva i proizvodne opreme koja sadri ureaje i senzore za

samokontrolu (Andon sustavi odnosno ureaji sa vizualnim upozorenjima na

nepravilnosti u procesu) sa ciljem osiguravanja proizvodnje bez karta,

precizno oblikovanje rasporeda strojeva i proizvodne opreme prema

proizvodnim koracima u procesu proizvodnje (tehnoloki proces) u cilju

osiguranja kontinuiranosti proizvodnih procesa,

postizanje kratkih pripremno-zavrnih vremena kako bi se omoguila

proizvodnja malih koliina odnosno serija razliitih dijelova ili proizvoda,

implementacija pull sustava proizvodnje, to znai da svaki korak

proizvodnoga procesa obavjetava prethodni korak za trenutnom potrebom

materijala ili dijelova. Na taj nain se proizvodi samo potreban broj dijelova za

svaki sljedei korak proizvodnog procesa odnosno nema nepotrebnog gomilanja

materijala ili dijelova.

Danas Toyota predstavlja vodei svjetski primjer uspjene Lean proizvodnje odnosno Lean

sustava upravljanja uope, o emu govori i injenica da krupnim koracima idu prema prvom

mjestu u automobilskoj industriji gledano prema kvaliteti i broju prodanih automobila u svijetu.

Najvei dokaz snage Lean sustava upravljanja poduzeem je Toyotina dominantnost na

svjetskom tritu automobila, njihova visoka kvaliteta kao i vodea uloga u hibridnoj tehnologiji.

I kako se Lean filozofija iri svijetom i dolazi u gotovo svaku dravu svijeta, menaderi i vlasnici

kompanija usavravaju specifina znanja i tehnike Lean upravljanja koja se poinju primjenjivati

i izvan same proizvodnje, dakle u uslunim poduzeima, logistici, distribuciji, odravanju,

zdravstvu pa ak i u vladi odnosno politici.

Diplomski rad


1.3. Osnovni principi Lean sustava upravljanja

Svaki poslovni sustav, proizvodni ili usluni, proet je raznim nepravilnostima koje se mogu

nazvati nazvati gubicima, a koje uzrokuju nepotreban troak. Japanska rije za gubitke u

proizvodnji odnosno poslovanju jest muda. Takve gubitke u poduzeu ili kompaniji mogue je

definirati kao aktivnosti koje troe resurse, a ne stvaraju ili ne dodaju vrijednost. U proizvodnom

procesu vrijednost se stvara ili dodaje proizvodu koji se proizvodi i prodaje, dok se u uslunim

procesima vrijednost stvara odnosno dodaje usluzi koja se razvija i nudi klijentima. U jednom i u

drugom sluaju je najvaniji klijent odnosno kupac i on nije spreman plaati aktivnosti koje ne

dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi koje on kupuje.

Pogreke koje zahtijevaju ispravljanja, proizvodnja proizvoda koji zavravaju na skladitu jer

ih trite nije spremno prihvatiti, nepotrebne aktivnosti u procesu, nepotrebna kretanja

zaposlenika i transport roba unutar proizvodnog sustava itd., samo su neki od primjera gubitaka

koji se nalaze u gotovo svakom poduzeu ili kompaniji. Pitanje je samo u kojoj su mjeri

zastupljeni.

Lean sustav upravljanja je nain na koji je mogue organizirati i efikasno voditi poslovanje, a

osnovna zadaa odnosno prioritet je uoavanje i eliminacija svih vrsta gubitaka u proizvodnji. To

naravno nije jednostavna zadaa te se za takav proces angairaju strunjaci odnosno konzultanti

koji posjeduju znanje i iskustvo u radu na takvim i slinim projektima. Meutim, Lean sustav

upravljanja se moe opisati pomou pet osnovnih principa ili karakteristika koji prikazuju opu

sliku i predstavljaju bazu razumijevanja takvog sustava, a to su:

definiranje vrijednosti,

lanac (dodavanja) vrijednosti (value stream)

ujednaenost i kontinuiranost toka proizvodnje (flow),

povlaenje proizvodnje (pull),

tenja za savrenstvom, [2].

Diplomski rad


Slika 1.3.1. Pet osnovnih principa Lean sustava upravljanja

D E F IN IR A N J E V R IJ E D O S T I- p o la z in a to ka u sp je n e le a n tra n s fo rm a c ije- d e fin ira n a iz p e rsp e k tive ku p ca

L A N A C (D O D A V A N J A )V R IJ E D N O S T I

- sn im a n je tre n u tn o g s ta n ja- a n a liza i iz ra d a b u d u e g p o b o lja n o g s ta n ja

T E N J A Z A S A V R E N S T V O M- ko n tin u ira n o u sa v ra va n je sv ih p ro ce sa i a k tivn o s ti

P O V L A E N J E P R O IZ V O D N J E(P U L L )

- te m e ljn i p rin c ip le a n p ro izvo d n je- im p le m e n ta c ija ka n b a n su s ta va- p ro izvo d n i o d je li (e lije )

U J E D N A N O S T T O K A P R O IZ V O D N J E(F L O W )

- re o rg a n iza c ija c je lo ku p n o g p ro izvo d n o g p o g o n a- u sm je re n o s t n a o b je k t a n a lize - p ro izvo d- h e iju n ka -b o x

LEA

N S

UST

AV

UPR

AVL

J AN

JA -

5 O

SNO

VNIH

PR

INC

IPA

Diplomski rad


1.3.1. Definiranje vrijednosti

Vrijednost je jedna od kritinih toaka Lean poslovanja, koja moe biti definirana iskljuivo

iz perspektive kupca ili klijenta. Dakle, bitno je razumijeti kako kupac doivljava proizvod ili

uslugu koju mu nudimo i iz tog aspekta pokuati definirati vrijednost. Znai da o vrijednosti

govorimo kao o osobini vezanoj za odreeni proizvod ili uslugu, koja ispunjava svoju osnovnu

zadau, a to je zadovoljenje potreba i elja kupaca ili klijenata. Tako definirana vrijednost

predstavlja polazinu toku uspjene proizvodnje i poslovanja. Meutim, najee nije tako.

Naprotiv, kompanije proizvode i nude on to njima najvie odgovara, dok se stvarne elje kupaca

zanemaruju i stavljaju u drugi plan. Ovdje se prvenstveno radi o konanoj cijeni proizvoda ili

usluge, koje bi trite eventualno moglo prihvatiti, u ovisnosti o kojoj se onda oblikuju svi ostali

procesi. Takav nain razmiljanja je izuzetno ograniavaju i direktno se odraava na kvalitetu

proizvoda. Dugorono, takva situacija rezultira nezadovoljstvom kupaca i okretanjem prema

konkurentskim proizvodima i uslugama koji su kvalitetniji i bolje prilagoeni njihovim

potrebama i eljama. Suprotno tome, Lean poslovanje nalae da se vrijednost proizvoda koji

planiramo proizvoditi ili usluge koju planiramo nuditi razmotri i definira iz perspektive kupca.

Nakon toga se cijeli proces razvoja proizvoda ili usluga temelji na osiguravanju vrijednosti koja

je definirana na spomenuti nain. Prilikom toga, proces proizvodnje i poslovanja treba biti

oblikovan na nain da ne sadri gubitke, a to je mogue postii preciznim definiranjem i

oblikovanjem lanca vrijednosti.

1.3.2. Lanac (dodavanja) vrijednosti

Lanac dodavanja vrijednosti je skup svih aktivnosti u poduzeu ili kompaniji koje na bilo koji

nain (direktno ili indirektno) sudjeluju u stvaranju odnosno dodavanju vrijednosti proizvodu ili

usluzi koje nudimo kupcima ili klijentima. U svakom poslovanju moemo govoriti o tri osnovne

skupine procesa kroz koje odreeni proizvodi ili usluge mogu prolaziti, a to su:

procesi rjeavanja problema (npr. razvoj idejnog projekta, konstrukcija i dizajn,

projektiranje tehnolokog procesa itd),

procesi informacijskog menadmenta (npr. procesiranje narudbi, organizacija

proizvodnje i poslovanja, isporuke kupcima itd),

Diplomski rad


procesi transformacije sirovina ili poetnih materijala u gotove proizvode, [2].

Precizno definiranje lanca vrijednosti predstavlja kljuni korak u uoavanju i eliminaciji

gubitaka u proizvodnji. Analiza procesa poslovanja sa aspekta dodavanja vrijednosti nam jasno

ukazuje na tri vrste aktivnosti:

aktivnosti koje su neophodne i koje direktno stvaraju vrijednost (procesi obrade

i oblikovanja materijala, zatita materijala, montaa, toplinska obrada itd.),

aktivnosti koje su neophodne za odvijanje cjelokupnog procesa ali ne stvaraju

direktno vrijednost (kontrola kvalitete, transport, skladitenje itd.),

aktivnosti koje nisu neophodne i koje ne stvaraju odnosno ne dodaju vrijednost,

pa se stoga mogu odmah eliminirati, [2].

1.3.3. Ujednaenost i kontinuiranost toka proizvodnje

Jednom kada je precizno definirana vrijednost proizvoda ili usluge koju elimo osigurati, te

kada je provedena analiza lanca vrijednosti i kada su nepotrebne aktivnosti eliminirane iz

procesa, moe se pristupiti preoblikovanju preostalih koraka i pripadajuih aktivnosti u cilju

ujednaenog i neometanog toka procesa proizvodnje. To najee ukljuuje reorganizaciju

cjelokupnog proizvodnog pogona, odnosno ljudi i proizvodne opreme. Ovdje je najbitnije

usmjeriti se na objekt analize odnosno proizvod koji prolazi kroz proces dodavanja vrijednosti od

nabave sirovina, preko proizvodnje i na kraju do isporuke kupcima. Niti u jednom trenutku ne

smije se izgubiti nadzor ili kontrola nad proizvodom i u svakom trenutku mora biti potpuno jasno

u kojoj fazi procesa se proizvod nalazi i zato.

1.3.4. Povlaenje proizvodnje

Povlaenje proizvodnje (eng. pull) je jedan od temeljnih principa Lean proizvodnje i

poslovanja. Bitno je naglasiti da povlaenje proizvodnje zapoinje od strane kupca i to

kupovinom ili narudbom odreene koliine nekog proizvoda. Svaki proizvod prolazi kroz

odreene procese i pripadajue specifine aktivnosti u poduzeu ili kompaniji, koje smo ranije

naveli, a koje tvore lanac vrijednosti dotinog proizvoda. Nakon to je od strane kupca inicirana

potranja odnosno potreba za proizvodom, svaki korak u lancu vrijednosti prenosi informaciju

Diplomski rad


na prethodni korak u procesu da postoji potreba za odreenom koliinom materijala, dijelova ili

proizvoda. Na taj nain informacija putuje du lanca vrijednosti i pokree proces u kojem se

odvijaju sve specifine aktivnosti (one koje dodaju vrijednost i one koje ne dodaju vrijednost ali

su nune za cjelokupno odvijanje procesa) potrebne da bi se od sirovina ili poetnih materijala

dobio gotov proizvod i isporuio kupcu odnosno zamijenio onaj kupljeni. Na taj nain se gubi

potreba za planiranom proizvodnjom i sprjeava nepotrebno gomilanje zaliha.

1.3.5. Tenja za savrenstvom

Posljednji od pet temeljnih principa Lean sustava upravljanja je tenja za savrenstvom, koja

u biti predstavlja kontinuirano usavravanje ( kaizen) svih procesa i aktivnosti u poduzeu ili

kompaniji. Naime, kontinuirano usavravanje u Lean sustavu upravljanja je proces koji se ne

smije prestati odvijati jer nam osigurava prednost pred konkurencijom. Lean sustav upravljanja

nalae da se konstantno odravaju kaizen radionice u svrhu usavravanja raznih procesa u

poduzeu ili kompaniji i moemo zakljuiti da uvijek postoji jo prostora za naknadno

poboljanje trenutnih naina odnosno metoda rada.

1.4. Plan implementacije Lean sustava upravljanja

Proces implementacije Lean sustava upravljanja moe se podijeliti na dva osnovna modela,

ovisno o tome radi li se o implementaciji u novo ili ve postojee poduzee ili kompaniju. Proces

implementacije Lean sustava upravljanja u novo poduzee (eng. Greenfield) u osnovi se ne

razlikuje u odnosu na isti proces u ve postojeem poduzeu (eng. Brownfield), [2]. U oba

sluaja vrijede isti principi, provode se iste metode i naini rada, vrijedi isti odnos izmeu

zaposlenika i menadmenta itd. Meutim, temeljna razlika je u samom poetku procesa

implementacije. Dakle, kod ve postojeeg poduzea potrebno je provesti cjelovitu

transformaciju proizvodnog i poslovnog sustava, a to je jo vanije i ljudi odnosno naina na

koji su razmiljali i radili. Takav proces transformacije zahtjeva potrebno znanje i iskustvo,

vrijeme i odreena financijska sredstva. U procesu pokretanja i razvijanja novog poduzea prua

se odreena prednost u odnosu na prethodni sluaj. Prije svega, ne gubi se vrijeme i novac na

transformaciju, ve se od samog poetka planiraju svi potrebni preduvjeti i resursi koji e

Diplomski rad


osigurati provedbu Lean poslovanja. Osim toga, velika prednost je pri odabiru odnosno

zapoljavanju novih ljudi, koji su se prilikom selekcije pokazali kvalitetnima i pogodnima za

odreene naine i uvjete rada koji proizlaze iz osnovnih principa Lean sustava upravljanja.

Budui da u praksi prevladavaju postojea poduzea i kompanije kojima je nuna promjena u

poslovanju, u ovome poglavlju bit e prikazan generalni plan Lean transformacije postojeeg

poduzea (Brownfield). Plan implementacije sastoji se od niza definiranih koraka koji e u

nastavku biti navedeni prema redoslijedu odvijanja i ukratko objanjeni.

Najtei korak u procesu transformacije postojeeg poduzea i implementacije Lean sustava

upravljanja je zapravo poetak. To je iz razloga to poetna faza procesa zahtjeva mnogo

energije i uloenog truda da se prevlada inertnost postojeeg sustava. Izuzetno je teko potaknuti

i motivirati menadere i zaposlenike nekog poduzea da potpuno izmjene nain na koji su

razmiljali i radili do tada. Veliki otpor promjenama, izmeu ostalog, je rezultat nemotiviranosti i

nedostatka pozitivnog miljenja kada je u pitanju ishod samog procesa transformacije i

implementacije Lean sustava upravljanja.

1.4.1. Postavljanje voditelja Lean transformacije

Postavljanje osobe odgovorne za cjelokupnu promjenu od presudne je vanosti. Taj netko

moe biti direktor kompanije ali i ne mora. U veini sluajeva najee i nije jer uz sve poslove i

odgovornosti direktori kompanija jednostavno nemaju vremena potpuno se posvetiti Lean

transformaciji u poduzeu ili kompaniji. Voditelj transformacije moe biti i vanjski strunjak

odnosno konzultant koji ima potrebno znanje i iskustvo. Dakle, bitno je naglasiti da osoba koja

se postavlja na mjesto voditelja transformacije preuzima punu odgovornost za sve uinjeno na

tom planu. Naravno, vrlo esto se uspostavi da postoje ljudi unutar kompanije koji posjeduju

potencijal za preuzimanje pune odgovornosti nad jednim takvim projektom. Tijekom deset

godina istraivanja, James P. Womack i Daniel T. Jones (Lean thinking) su shvatili da osobe

koje posjeduju najvie potencijala za provoenje transformacija dolaze iz srednje razine

menadmenta u kompaniji. Meutim, takvi pojedinci najee nisu dobri menaderi i stoga je

potrebno da, nakon to se provede cjelokupna transformacija i Lean implementacija, vrhovni

menadment preuzme situaciju u svoje ruke i osigura stabilnost promjena koje su se dogodile u

kompaniji. Ako nema dovoljno sposobnih ljudi u vrhovnom menademntu da preuzmu kontrolu

Diplomski rad


nad novonastalom situacijom, najee se dogaa da se cijela situacija vrati na staro i to ubrzo

nakon odlaska osobe koja je provela transformaciju.

1.4.2. Stjecanje potrebnog znanja za Lean transformaciju

Osoba koja je postavljena kao voditelj Lean transformacije ne mora nuno u samom poetku

imati specifino znanje i iskustvo u podruju Lean proizvodnje i poslovanja, ve mora imati

volju i energiju za primjenu odnosno implementaciju Lean principa kroz uenje i usavravanje.

Stjecanje potrebnog znanja za provedbu procesa implementacije dostupno je kroz literaturu,

razne seminare, kaizen radionice, strune suradnike odnosno konzultante koji posjeduju znanje iz

specifinog podruja itd. U samom poetku Lean transformacije vrlo je vano odmah poeti sa

konkretnim aktivnostima u poduzeu, kao to su kaizen radionice, izrada mapa lanca vrijednosti

itd. Zbog te injenice je vrlo esto potrebno angairati konzultanta u uvodnom periodu procesa

Lean transformacije, uz kojeg e voditelj Lean transformacije poeti usvajati specifine tehnike i

metode Lean upravljanja.

Prilikom angairanja odreenog konzultanta u uvodnom periodu procesa bitno je voditi

rauna o nekoliko stvari. Konzultanti koji nemaju i nisu imali direktnog kontakta odnosno

iskustva sa implementacijom Lean sustava upravljanja u praksi, nisu povoljan odabir.

Konzultanti koji su se susreli sa metodama i tehnikama Lean sustava upravljanja samo putem

seminara i raznih predavanja, takoer nisu povoljan odabir. Konzultanti koji samostalno provode

brze i nagle promjene u nainu proizvodnje i poslovanja, bez interesa za suradnjom sa voditeljem

transformacije, menaderima i zaposlenicima, openito ne predstavljaju pozitivan temelj

uspjene Lean transformacije. Kompaniji ne trebaju nagle promjene preko noi, koje

zahtijevaju velika financijska sredstva i napor zaposlenika, a koje vrlo kratko traju. Naprotiv,

kompaniji treba netko tko e u relativno kratkom vremenu, kroz seminare i kaizen radionice koje

su organizirane unutar kompanije, predstaviti osnovne metode i principe Lean sustava

upravljanja i uz suradnju sa svim menaderima i zaposlenicima pokuati primijeniti nauene

tehnike direktno u procesima proizvodnje i poslovanja. Takva suradnja zahtijeva participaciju

svih menadera i zaposlenika koji se prilikom suradnje usavravaju i prihvaaju nove naine

razmiljanja i djelovanja. Takvim nainom se ne cilja na kratkorone ciljeve kao to je rezanje

Diplomski rad


trokova, ve se polako usvaja potpuno novi nain djelovanja koji se dugorono odraava

povoljno na kompaniju, kroz rast profita, irenje poslovanja odnosno opstanak na tritu.

1.4.3. Iskoritavanje postojee krize u kompaniji ili stvaranje nove

Nema kompanije koja je spremna na promjenu ili koja se ne opire Lean transformaciji ako

nema krize u poslovanju ili bar u veini poslovanja. Direktori kompanija smatraju da ako nema

problema emu onda provoditi promjene i troiti financijska sredstva. Na koji nain onda poeti

sa konkretnim aktivnostima Lean transformacije ako nema krize poslovanja na razini cijele

kompanije?

Jedan od naina je da se ustanovi koji se poslovni ili proizvodni dio kompanije (funkcijski

odjel, prozvodna elija, itd.) nalazi u periodu loijeg poslovanja odnosno u krizi. Zatim se sva

energija ulae u implementaciju Lean metoda poslovanja u taj dio kompanije. Nakon to su

postignuti povoljni rezultati, ostali funkcijski odjeli u kompaniji bit e spremniji prihvatiti

promjene i proces transformacije e se moi proiriti na cijelu strukturu kompanije, to je i

osnovna karakteristika uspjene Lean implementacije.

Drugi nain je mnogo riskantniji a usmjeren je na stvaranje krize koja sama po sebi namee

nuno usvajanje Lean principa i metoda poslovanja. Ima mnogo naina za stvaranje jedne takve

krize u kompaniji, a jedan od njih je usvajanje prodajne cijene proizvoda, koje odreena

kompanija namjerava proizvoditi, a koja moe biti profitabilna jedino ako se prihvate Lean

principi i metode poslovanja odnosno ako se implementira Lean sustav upravljanja.

1.4.4. Izrada mapa lanaca vrijednosti

Jednom kada je odreen voditelj i kada je angairan kvalitetan konzultant koji predstavlja

izvor potrebnog znanja i specifinih vjetina, vrijeme je da se provede analiza postojeih lanaca

vrijednosti koja ukljuuje identifikaciju koraka i pripadajuih specifinih aktivnosti proizvodnih i

poslovnih procesa te izradu mapa. Mnoge kompanije koje su prole kroz proces poslovnog

reinenjeringa pojedinih funkcijskih odjela smatraju da su obavile ovaj specifini korak Lean

transformacije. Meutim, one su obavile samo mali dio analize lanaca vrijednosti jer proces

reinenjeringa obuhvaa samo pojedine funkcijske odjele, preteno je usmjeren na protok

Diplomski rad


informacija i ne obuhvaa lanac vrijednosti u njegovoj cjelosti, to znai da se vrlo esto ne

analizira ono to se dogaa izvan opsega kompanije (dobavljai, distributeri itd.). Lean

implementacija ukljuuje analizu kompletnog lanca vrijednosti odreenog proizvoda, dakle od

dobavljaa, preko proizvodnje pa sve do centara za distribuciju. Lanac vrijednosti obuhvaa sve

korake i aktivnosti koje su na bilo koji nain vezane za proces kroz koji prolazi odreeni

proizvod, a gotovo uvijek nadilazi granice samo jedne kompanije.

Slika 1.4.4.1. Lanac dodavanja vrijednosti, [3]

Prvi korak u procesu analize i izrade lanaca vrijednosti je analiza postojeih lanaca

vrijednosti. Prilikom analize postojeih lanaca vrijednosti voditelj, konzultant, ostali menaderi i

zaposlenici (koji na bilo koji nain sudjeluju u odreenim aktivnostima vezanim za lanac

vrijednosti koji se analizira), moraju proi kroz nekoliko kljunih pitanja za svaki specifini

korak procesa:

stvara / dodaje li postojei korak (proces) vrijednost za kupca ili klijenta?

je li postojei korak (proces) sposoban (ispunjava li postojei korak svoju

zadau svaki put na odgovarajui nain)?

je li postojei korak (proces) raspoloiv / dostupan (moe li postojei korak uz

potrebnu kvalitetu dobara / usluga ispuniti i zahtjev za kvantitetom)?

je li postojei korak (proces) fleksibilan (npr. moe li postojei stroj biti brzo

preusmjeravan za proizvodnju malih koliina raznih proizvoda koji su u

odreenom trenutku potrebni)?

je li kapacitet postojeeg koraka (procesa) dostatan kako ne bi bilo nepotrebnih

ekanja?

Implementacija Lean sustava u

je li kapacitet postojeeg koraka

zaliha? [2]

U pojedinim kompanijama podaci dobiveni pomou ovakvog naina prikazivanja i

analiziranja procesa mogu biti zapanjujui, pa tako neki podaci govore da u nekim proizvodnim

pogonima samo mali postotak (ak samo 5%) aktivnosti donosi stvarnu vrijednost

1.4.4.2), [3].

Slika 1.4.4.2

Koraci (procesi) koji ne stvaraju odnosno ne dodaju vrijednost proizvodu

eliminirani, dok koraci koji su nesposobni, neraspoloivi ili nefleksibilni, trebaju biti poboljani.

Meutim, ovaj dio analize rijeava samo dio procesa jer su veze izmeu specifinih koraka u

lancu vrijednosti jednako vane. Kako bi

sljedea pitanja:

da li proizvod prolazi kroz

potekoa i zastoja?

da li povratna informacija od strane kupaca dolazi do nas na vrijeme i bez

potekoa?

da li proizvod prolazi kroz proces dodavanja vri

unaprijed planira proizvodnja?

aktivnosti koje donose vrijednost

aktivnosti koje ne donose vrijednost i koje se mogu odmah eliminirati

aktivnosti koje ne donose vrijednost ali su neophodne

Diplomski rad

Implementacija Lean sustava u proizvodnim poduzeima

je li kapacitet postojeeg koraka (procesa) prevelik to rezultira gomilanjem



pogonima samo mali postotak (ak samo 5%) aktivnosti donosi stvarnu vrijednost

4.2. Analiza trenutnog stanja lanca dodavanja vrijednosti

koji ne stvaraju odnosno ne dodaju vrijednost proizvodu

koji su nesposobni, neraspoloivi ili nefleksibilni, trebaju biti poboljani.


lancu vrijednosti jednako vane. Kako bi se rijeio drugi dio procesa

da li proizvod prolazi kroz proces dodavanja vrijednosti ujednaeno i bez

potekoa i zastoja?


da li proizvod prolazi kroz proces dodavanja vrijednosti na zahtjev kupaca ili se

unaprijed planira proizvodnja?

5%

30%

65%

Lanac vrijednosti

aktivnosti koje donose vrijednost


aktivnosti koje ne donose vrijednost ali su neophodne

27

prevelik to rezultira gomilanjem



pogonima samo mali postotak (ak samo 5%) aktivnosti donosi stvarnu vrijednost proizvodu (sl.

. Analiza trenutnog stanja lanca dodavanja vrijednosti, [3]

koji ne stvaraju odnosno ne dodaju vrijednost proizvodu trebaju biti

koji su nesposobni, neraspoloivi ili nefleksibilni, trebaju biti poboljani.


drugi dio procesa potrebno je postaviti

dodavanja vrijednosti ujednaeno i bez


jednosti na zahtjev kupaca ili se


Diplomski rad


je li potranja za proizvodnjom ujednaena tako da promjene u koliini narudbe

ne djeluju negativno na proces dodavanja vrijednosti?

Prije samog poetka crtanja mape toka vrijednosti potrebno je izabrati proizvod

ili grupu proizvoda za koji e se mapa crtati. Grupa proizvoda, su oni proizvodi

koji prolaze kroz iste procese obrade u zavrnom dijelu oblikovanja proizvoda.

Najbolje je nacrtati matricu u kojoj redci predstavljaju proizvode, a stupci

procese i strojeve. Sljedea tablica predstavlja primjer matrice proizvoda, [2].

PROCESI I STROJEVI

1 2 3 4 5 6

PR

OIZ

VO

DI A X X

B X X

C X X X X

D X X X X X

E X X X

Tablica 1.4.4-1. Primjer matrice proizvoda, [4]

Nakon to je izabran proizvod, kree se u sam postupak mapiranja. Glavni cilj nije mapa

trenutnog stanja, ve idui korak, a to je mapa budueg stanja, jer ona je zapravo svojevrsna

strategija poboljanja koju treba ostvariti u budunosti. Idui korak je plan aktivnosti, koji tono

definira to je to to treba poboljati, definira se vrijeme do kada bi trebalo to postii i svakom

zadatku se dodijeli odgovorna osoba. Kada su svi ciljevi postignuti tada mapa budueg stanja

postaje mapa trenutnog stanja i cijeli ciklus se ponavlja iz poetka. Cijeli postupak prikazan je

na slici 1.4.4.3.

Diplomski rad


Slika 1.4.4.3. Koraci izrade lanca vrijednosti, [4]

Osnovni cilj mapiranja i analize lanca vrijednosti je maksimalno smanjiti razliku ukupnog

vremena svih operacija i aktivnosti u procesu koje dodaju vrijednost i ukupnog vremena od

narudbe pa do isporuke proizvoda kupcu (eng. lead time). Na slici 1.4.4.3. se nalazi primjer

mape postojeeg stanja lanca vrijednosti, a na slici 1.4.4.4. se nalazi mapa poboljanog modela

lanca vrijednosti koji treba implementirati. Slijedi objanjenje simbola za slike 1.4.4.4. i 1.4.4.5.

- kupac ili dobavlja,

- proces, operacija, stroj ili odjel kroz koji prolaze materijali, dijelovi ili proizvodi,

- proizvodni odjel ili proizvodna elija,

- meuskladite,

- isporuka materijala, dijelova ili proizvoda,

Izb o r g ru p e p ro izvo d a

Iz ra d a tre n u tn o g s ta n jala n ca v rije d n o s ti

Iz ra d a b u d u e g s ta n jala n ca v rije d n o s ti

P ro je k ti p ro vo e n ja

Diplomski rad


- supermarket,

- kanban kartica za povlaenje materijala, dijelova ili proizvoda iz supermarketa,

- proizvodna kanban kartica (alje informaciju za proizvodnjom),

- signalna kanban kartica (alje informaciju o stanju supermarketa),

- mjesto za odlaganje kanban kartica,

- heijunka kutija za ujednaavanje proizvodnje.

- guranje proizvodnje (push), to je obrnuto od povlaenja proizvodnje (pull)

Dip

lom

ski r

ad

Impl

emen

taci

ja L

ean

sust

ava

u pr

oizv

odni

m p

oduz

eim

a 3

1

Sli

ka 1

.4.4

.4. P

rim

jer

loe

org

aniz

iran

og la

nca

vrij

edno

sti

pos

toje

e s

tanj

e, [

2]

Dip

lom

ski r

ad

Impl

emen

taci

ja L

ean

sust

ava

u pr

oizv

odni

m p

oduz

eim

a 3

2

Sli

ka 1

.4.4

.5. P

rim

jer

pobo

lja

nog

lanc

a vr

ijed

nost

i b

udu

e st

anje

, [2]

Diplomski rad


Na slici 1.4.4.4. moemo vidjeti mapu lanca vrijednosti koja je podijeljena na dva dijela.

Gornji dio pokazuje protok informacija koje dolaze od strane kupca i koje zatim putuju do raznih

segmenata u proizvodnom procesu obavjetavajui o potrebnim koliinama proizvoda. Dakle,

narudbe dolaze od strane kupca i ulaze u sustav za planiranje proizvodnje (MRP). U sustavu

narudbe ekaju i do tjedan dana prije nego to zavri prethodni proizvodni ciklus.

Donji dio mape pokazuje protok proizvoda od sirovina pa sve do isporuke kupcu. Mapa

prikazuje pet temeljnih koraka koji dodaju vrijednost u procesu, izmeu kojih se nalaze

meuskladita. Osnovna karakteristika ovako organiziranog procesa dodavanja vrijednosti je

guranje proizvodnje, to znai da se u prethodnom koraku procesa obrauje i procesira unaprijed

isplanirana koliina materijala, dijelova ili proizvoda bez stvarne potrebe za tim proizvodima.

Takav model uzrokuje gomilanje skladita i meuskladita. Moemo vidjeti da je ukupno

vrijeme od narudbe pa do isporuke kupcu vrlo veliko u odnosu na korake i aktivnosti u procesu

koji zapravo dodaju vrijednost proizvodu. Mapa lanca vrijednosti postojeeg stanja pomae

menaderima shvatiti koji su osnovni problemi u njihovim proizvodnim i poslovnim procesima.

Takoer, mapiranje i analiza postojeeg stanja pomae voditelju transformacije i konzultantu

osmisliti, pripremiti i voditi kaizen radionice na kojima e se rijeavati utvreni problemi, vezani

za kvalitetu, sposobnost, raspoloivost i fleksibilnost postojeih koraka u procesu dodavanja

vrijednosti.

Slika 1.4.4.5. prikazuje reorganizirani model lanca vrijednosti koji je poboljan na nekoliko

naina. Kao prvo, etiri koraka koji su ukljuivali kovanje 1, kovanje 2, montaa 1 i montaa 2

integrirani su u jednu proizvodnu eliju koja objedinjuje sva etiri koraka odnosno sve etiri

proizvodne operacije. Za sva etiri navedena koraka u procesu provedene su kaizen radionice na

kojima se radilo na poboljanju kvalitete, sposobnosti, fleksibilnosti i dostupnosti to je bitno

umanjilo pripremno-zavrna vremena strojeva, eliminiralo meuskladita i smanjilo potrebni broj

operatera. Dakle, moemo zakljuiti da se direktno djelovalo na smanjenje trokova proizvodnje.

A kao drugo, sustav za planiranje proizvodnje jednostavno je iskljuen iz procesa. Na njegovo

mjesto je doao jednostavan sustav sa kanban karticama. Kanban kartice koje stiu od strane

kupca ukazuju na naruenu kolinu proizvoda, a kanban kartice koje stiu od strane dobavljaa

ukazuju na koliinu sirovina potrebnih za proizvodnju. Nakon toga se kanban kartice alju u

heijunka kutiju za ujednaavanje proizvodnje. Iz heijunka kutije kartice odlaze u zadnji

supermarket u lancu. Kada u supermarketu zalihe padnu na kritinu razinu alje se signal kanban

Diplomski rad


karticom prethodnom koraku u procesu, a to je u ovom sluaju proizvodna elija za kovanje i

montau, za potrebom gotovih proizvoda. Signal se na isti nain alje svakom prethodnom

koraku u proizvodnom procesu dodavanja vrijednosti za potrebom materijala, dijelova ili

proizvoda. Na taj nain se sprijeava guranje proizvodnje, to je bio sluaj u prvoj mapi lanca

vrijednosti na slici 1.4.4.4., ve se postie model povlaenja proizvodnje koju inicira kupac, tako

da nema nepotrebne proizvodnje i gomilanja skladita i meuskladita.

1.4.5. Usmjerenost na konkretne i uoljive probleme

U ranoj fazi procesa Lean transformacije bitno je to prije usmjeriti se na konkretne i uoljive

probleme u poduzeu ili kompaniji i u skladu s tim pokretuti odgovarajue aktivnosti. Na

primjer, ako se radi o proizvodnom poduzeu, najbolje je usmjeriti se na konkretan proizvod

odnosno procese proizvodnje i montae kroz koje taj proizvod prolazi. Treba formirati radnu

grupu, koja e ukljuivati radnike odnosno operatere koji su svojim radom vezani za specifini

proizvodni proces, nekoliko menadera iz raznih razina poduzea, vanjskog konzultanta i

voditelja transformacije. Na taj nain se postupno ukljuuju svi zaposlenici i menaderi

poduzea u Lean transformaciju. Kada se putem kaizen radionica, dakle suradnjom cijele radne

grupe, ostvare konkretni rezultati rijeavajui konkretni problem, alje se pozitivan signal ostatku

poduzea, a pogotovo vrhovnom menadmentu od kojeg traimo podrku za provoenje Lean

transformacije. Dakle, najbolje je zapoeti raditi na procesu koji trenutno ne daje dobre rezultate,

a od presudne je vanosti za poduzee. Na taj nain se privlai panja svih zaposlenika i

menadera, a dobri rezultati koji e biti ostvareni imaju jak odjek unutar poduzea.

1.4.6. irenje djelokruga Lean transformacije

Pozitivni rezultati radne grupe trebali bi biti uoljivi unutar prvih nekoliko tjedana rada. Ako

to nije sluaj, tada ili konzultant nije dovoljno kvalitetan ili voditelj transformacije nije dovoljno

dobro odabran. Meutim, postignuti rezultati trebali bi biti vrlo snaan poticaj za poduzimanje

daljnjih koraka Lean transformacije. Na primjer, kada je postignut ujednaen protok proizvodnje

na jednom segmentu proizvodnog procesa i analizom lanca vrijednosti je ustanovljeno da postoje

neke aktivnosti koje ne dodaju vrijednost i koje je mogue eliminirati, vrijeme je da se sljedei

Diplomski rad


segment proizvodnog procesa povee u lanac vrijednosti, to zahtjeva novu radnu grupu i nove

kaizen radionice. Na taj nain se iri djelokrug Lean transformacije koja svakim sljedeim

korakom zahvaa sve vei dio poduzea ili kompanije. Prilikom transformacije proizvodnog

pogona, u radne grupe treba ukljuiti i zaposlenike iz ostalih funkcijskih odjela, kako bi se na

vrijeme upoznali sa nainima i metodama rada koje se koriste u kaizen radionicama, jer e

uskoro Lean transformacija doi i do njihovih odjela i ureda.

1.4.7. Restrukturiranje cjelokupne organizacije

Sljedei korak procesa Lean transformacije usmjeren je na stvaranje takve poslovne

organizacije koja e biti sposobna podravati sustav Lean proizvodnje i poslovanja. Dakle, sve

promjene odnosno poboljanja koja su napravljena u prethodnom koraku moraju postati stabilna

i organizacija sama po sebi mora biti sposobna sprijeiti povratak na staro stanje. To, na primjer,

ukljuuje reorganizaciju cjelokupne proizvodnje prema proizvodnim odjelima, gdje e za svaki

odjel biti postavljen jedan voditelj sa punom odgovornou za sve to se u tom odjelu dogaa.

Zatim, biti e vrlo vano stvoriti pozitivnu organizacijsku klimu u poduzeu koja e poticati

zaposlenike na suradnju, korektnost i otvorenost u meusobnim poslovnim odnosima. Menaderi

moraju biti spremni prihvatiti povremene pogreke svojih zaposlenika u radu i pomoi rijeiti

odreene probleme, ali takoer moraju poticati zaposlenike na predan rad i stalno usavravanje.

Kada odreeno poduzee krene u Lean transformaciju odabire se voditelj te transformacije,

zatim se angaira vanjski konzultant i na kraju se organizira mnogo radnih grupa koje rade na

unapreenju raznih segmenata proizvodnog i poslovnog sustava. To sve skupa otvara potrebu za

uvoenjem novog funkcijskog odjela u organizacijsku strukuturu poduzea, koji je mogue

nazvati Lean napredovanje (eng. Lean promotion), [2]. Odjel Lean napredovanja direktno je

odgovoran voditelju Lean transformacije, a voditelj je pak odgovoran direktoru ili predsjedniku

uprave poduzea ili kompanije. Jo jedna bitna stvar je integracija Lean napredovanja i

osiguravanja kvalitete u jedan odjel. To je iz razloga to je osiguravanje i poboljavanje kalitete

direktno povezano sa osnovnom zadaom Lean sustava upravljanja. Ne moe se posebno

razmatrati i pratiti kvaliteta u kompaniji od npr. poveanja produktivnosti, smanjenja vremena

proizvodnje, smanjenja zaliha, smanjenja trokova, to predstavlja osnovne temelje Lean sustava

upravljanja. To je ponajvie iz razloga da ne dolazi do stvaranja kompromisa izmeu navedenih

Diplomski rad


karakteristika, odnosno da ne dolazi na primjer do poveanja produktivnosti na raun smanjenja

kvalitete i slino. Na slici 1.4.7.1. prikazan je opi model Lean organizacijske strukture.

Slika 1.4.7.1. Lean organizacijska struktura, [2]

1.4.8. Strategija rasta

Za poduzee ili kompaniju od presudne je vanosti da, nakon to uspjeno proe prvi dio

Lean transforamacije, osmisli strategiju rasta. Strategija rasta je bitna iz dva razloga. Prvi je

razlog unapreenje produktivnosti proizvodnih i poslovnih procesa, to rezultira vikom

zaposlenika i proizvodne opreme. Ako elimo uistinu poticati Lean sustav upravljanja ne

smijemo dopustiti otputanja radnika nakon to su i sami sudjelovali u kaizen radionicama na

kojima se radilo na poboljanju procesa. To bi znailo da su radnici sami sebi stvorili uvjete za

dobivanje otkaza zbog vika radne snage. Sve zaposlenike i proizvodnu opremu treba efikasno

preusmjeriti na nove poslove koji e biti stvoreni rastom kompanije. Drugi razlog je sve jaa

konkurencija. Ako kompanija nema razraenu strategiju rasta jednostavno ne moe opstati na

triu. Ovdje prvenstveno govorimo o velikim kompanijama.

Direktor

poduzea

Marketing

Raunovodstvo i

financije

Inenjering

Proizvodnja

Ljudski

potencijali

Nabava

Lean

napredovanje

Proizvodna (radna) grupa A

Proizvodna (radna) grupa B

Proizvodna (radna) grupa C

Proizvodna (radna) grupa D

Diplomski rad


1.4.9. Konstantno usavravanje

Kada odreena radna grupa zavri sa prvim krugom poboljanja nekog procesa ili

proizvodnog odjela, kroz neko vrijeme cijeli proces treba ponoviti. Niti jedna postignuta razina

produktivnosti u proizvodnji nije dovoljno dobra da se kroz neko odreeno vrijeme ne bi trebala

unaprijediti. U prvom djelu Lean transformacije odjel Lean napredovanja, izmeu ostalog, je

zaduen za provoenje snane kampanje za usavravanjem i daljnjim napredovanjem. Meutim,

kada proe nekoliko godina od poetka transformacije, ta kampanja postaje najvanija zadaa

tog odjela. I zato je bitno stvoriti organizaciju koja e podravati i poticati promjene u poduzeu

odnosno konstantni napredak i usavravanje u svim segmentima poslovanja.

1.4.10. Oblikovanje poslovnog sustava koji podrava Lean

Nakon to poduzee ostvari konkretne rezultate u proizvodnji i poslovanju i nakon to se

postavi nova organizacijska strukutra, vrijeme je da se usvoje odreene poslovne metode i

principi koji e podravati Lean sustav upravljanja poduzeem. Na primjer, potrebno je uvesti

sustav praenja i nagraivanja zaposlenika ovisno o njihovom zalaganju i predanosti radu. Vano

je uvesti transparentnost u poduzee, tako da svi zaposlenici imaju uvid u sve bitne segmente

proizvodnje i poslovanja. Kod nagraivanja je vano naglasiti tko je nagraen, na koji je nain

nagraen i zato je nagraen, tako da svi zaposlenici dobiju motivaciju za poboljanjem i

unapreenjem rada. Zatim, vano je osmisliti sustavne metode uenja Lean principa, tako da

svaki zaposlenik ima jednostavan pristup znanju koje mu je potrebno u radu. Bitno je osmisliti

program usavravanja menadera i zaposlenika itd.

1.4.11. Implementacija Lean financijskog sustava

Lean sustav upravljanja zahtjeva promjenu financijskog sustava poduzea. Dakle, bitno je

usvojiti financijski proraun baziran na lancu vrijednosti odreenog proizvoda, koji ukljuuje:

trokove dobavljaa,

trokove razvoja proizvoda,

Diplomski rad


trokove proizvodnje,

trokove prodaje,

tako da svi oni koji sudjeluju u odreenom lancu vrijednosti mogu jasno vidjeti da li njihov

kolektivni rad i trud na kraju rezultira sa vie ukupnog troka nego ukupno stvorene vrijednosti

ili obrnuto.

1.4.12. Transparentnost

Transparentnost je jo jedna u nizu vrlo vanih karakteristika Lean sustava upravljanja. Vrlo

je vano da su sve bitne informacije dostupne svim zaposlenicima u poduzeu. U formi raznih

oglasnih ploa koje se nalaze na vidljivim mjestima, mogue je razne informacije uiniti

dostupne svima. Na primjer, to mogu biti:

informacije o produktivnosti raznih proizvodnih odjela,

razne upute i objanjenja,

oglasi o nagraivanjima zaposlenika,

rezultati kaizen radionica,

planovi za sljedei proizvodni ciklus,

oglasi o seminarima i usavravanjima zaposlenika itd.

1.4.13. Zaposlenici najvaniji resurs poduzea

Lean sustav upravljanja gleda na svoje zaposlenike kao na najvaniji resurs u poduzeu. Na

zaposlenike se ne gleda kao na izvor trokova ve kao na izvor novih ideja. I zbog toga treba

stvoriti takvu radnu organizaciju koja e na efikasan nain iskoristiti ljudske resurse koji

predstavljaju veliki potencijal. Dakle, treba poticati komunikaciju izmeu zaposlenika, a

pogotovo izmeu zaposlenika i menadmenta kompanije. Na taj nain omoguujemo da se vei

broj ideja generira i razmatra, a nakon toga menadment odluuje hoe li i to od toga

primijeniti, [5].

Diplomski rad


1.4.14. Suradnja sa dobavljaima i distributerima

Nakon to je u cjelokupno poduzee implementiran Lean sustav upravljanja, treba se okrenuti

dobavljaima i distributerima i njih potaknuti na implementaciju Lean metoda i principa.

Cjelokupan lanac vrijednosti nekog proizvoda ukljuuje dobavljaa, proizvoaa i na kraju

distributera i iz tog razloga treba ojaati meusobnu suradnju i uskladiti interese izmeu ta tri

elementa. Poduzee treba stvoriti uvjete za dugoronu suradnju sa svojim dobavljaima i

distributerima jer jedino se na taj nain otvara mogunost beskompromisne suradnje. A takva

suradnja rezultira efikasnijim lancem dodavanja vrijednosti.

1.4.15. Razvoj globalne strategije

U dananjim trinim uvjetima, kada je gotovo sve dostupno gotovo svima, poduzee mora

prihvatiti prilike koje mu prua globalno trite, a u isto vrijeme mora biti svjesno kakve mu

prijetnje donosi. I zbog toga, menadment poduzea, naravno nakon to je provedena cjelovita

Lean transformacija, mora poeti razvijati globalnu strategiju, odnosno strategiju razvoja i

irenja poslovanja na strana trita.

Diplomski rad


Slika 1.4.15-1. Prva faza Lean transformacije

Osnivanje tima zalean transformaciju

Izbor voditelja leantransformacije

Usvajanje potrebnogznanja za leantransformaciju

literatura

seminari

Struni suradnici (konzultanti)

Kaizen radionice

Konstantnousavravanje

Analiza poslovnih iproizvodnih procesa

Definiranjevrijednosti

Izrada mapa lanaca(dodavanja vrijednosti)

Kaizen radionice

Snimanjetrenutnog stanja

Razvijanje budueg(poboljanog) stanja

lanca vrijednosti

Konstantnousavravanje

1.FAZA - POETAK LEAN TRANSFORMACIJE(od prvih 6 mjeseci do godine dana)

Diplomski rad


Slika 1.4.15-2. Druga faza lean transformacije

Diplomski rad


2. IMPLEMENTACIJA LEAN SUSTAVA UPRAVLJANJA U KOMPANIJI

WIREMOLD, [6]

U ovom dijelu rada analiziran je proces implementacije Lean sustava upravljanja, odnosno

proces Lean transformacije kroz koji je prola amerika kompanija Wiremold. Ovaj primjer je

detaljnije analiziran i obraen zbog uspjene primjene principa i naina Lean proizvodnje i

poslovanja uope. Studija pokazuje konkretne mjere i korake koji su uinjeni kako bi se ve

postojea kompanija, koja ima svoje ustaljene naine rada, u potpunosti transformirala i usvojila

Lean principe rada i razmiljanja.

2.1. Kratka povijest kompanije Wiremold, [6]

Kompanija Wiremold vue svoje korijene iz 1900. godine kada je Daniel Murphy kupio

kompaniju Richmondt Electric Wire Conduit za, tada ogromnih, 10 000 amerikih dolara te

imenovao svoga sina, Daniela Hayesa Murphyija, glavnim tajnikom. Kompanija se zatim

preselila u veu tvornicu te je bila preimenovana u The American Interior Conduit Company.

Godine 1902. kompanija se udruila sa tada vodeim proizvoaem ica i cijevi, Safety

Armorite Company, te je postala njihova podrunica odnosno poduzee u njihovom vlasnitvu.

Godine 1911. obitelj Garland koja je ujedno bila i vlasnik kompanije The American Interior

Conduit Company, dolazi u financijske probleme ustupivi tako priliku Danielu Hayesu

Murphyiju da otkupi cijelu kompaniju koja se 1919. godine preselila na novu lokaciju, Woodbine

Street u Hartfordu, Connecticut, i koja je opet preimenovana u The American Wiremold

Company, godine 1920. Rije American se izgubila iz naziva kompanije godine 1926., da bi

1929. godine cijela kompanija bila preseljena u novi pogon na novoj lokaciji, 60 Wodlawn

Street, West Hartford, Connecticut. Kompanija Wiremold je u narednim godinama prosperirala

zbog velikog rasta i irenja gradova to je dovelo do velike potrebe za elektrinim kablovima i

ostalim slinim materijalom, [6].

D. Hayes Murphyijevi sinovi, Davis Murphy i Robert H. Murphy, su se pridruili kompaniji

nakon zavretka svog kolovanja, odnosno 1930. godine. D. Hayes Murphy je i dalje bio na elu

kompanije, sve do 1955. godine kada je Davis Murphy proglaen novim predsjednikom, a drugi

sin, Robert H. Murphy, izvrnim dopredsjednikom. Kompanija je konstantno rasla u 60-tim i 70-

Diplomski rad


im godinama razvijajui mnogo novih proizvoda i irei svoje poslovanje u nove pogone. Godine

1973. Warren Packard dolazi u kompaniju, a 1974. godine postaje glavni tajnik. 1977. godine

imenovan je izvrnim dopredsjednikom, dok je Davis Murphy imenovan predsjednikom uprave,

a njegov brat Robert Murphy izvrnim predsjednikom kompanije. Kompanija Wiremold je i

dalje rasla te je 1981. godine imala ukupnu prodaju od 50 milijuna amerikih dolara. Sljedee 4

godine prodaja je narasla na 75 milijuna amerikih dolara, a kompanija je imala preko 2 500

distributera i 900 zaposlenika u 7 sjevernoamerikih lokacija, [6].

2.2. Generalni plan implementacije Lean sustava upravljanja u kompaniji

Wiremold

Osnovni plan Lean transformacije Wiremolda postavio je direktor kompanije Art Byrne, a on

je obuhvaao sljedee:

predan rad na podruju kontinuiranog unapreenja kroz kaizen radionice,

smanjenje radne snage za 15%, uglavnom uz prijevremene mirovine te poslovna

garancija kompanije svim onim zaposlenicima koji e nastaviti raditi, tj. nitko

nee izgubiti posao zbog unapreenja proizvodnih i poslovnih procesa odnosno

stvaranja vika radne snage,

ujednaavanje proizvodnje i usvajanje komadnog toka proizvodnje (eng. one-

piece flow),

obustava rada sustava planiranja potrebnih koliina materijala (MRP-system) to

prije i usvajanje pull sustava proizvodnje,

obustava razvojnog procesa velikog broja proizvoda

reorganizacija proizvodnje po grupama prema vrsti procesa, kako bi se bez

potekoa mogao provoditi kaizen. To znai da bi kaizen radionica obuhvatila

jedan proizvodni proces uz nesmetano odvijanje ostalih procesa u proizvodnji,

[6].

Diplomski rad


2.3. Poslovna svrha

Jedan od osnovnih principa Lean poduzea je precizno i jasno definirana poslovna ili

korporativna svrha. Poslovna svrha je razlog postojanja kompanije ili neki krajnji cilj koji

odreeno poduzee ili kompanija eli postii. Lean menadment shvaa da poslovna svrha

nadilazi ograniene ciljeve i razmiljanja, kao to je na primjer postizanje visoke vrijednosti

dionica poduzea ili slino. Naravno da je menadment svake kompanije zainteresiran za

poveanje vrijednosti dionica ili postizanje profita odnosno financijske koristi, ali ipak poslovna

svrha mora nadilaziti takve financijski ograniene ciljeve. Kompanija se mora sagledati i sa

ekonomskog ali i sa socijalnog stajalita, te sa tog apekta formulirati poslovnu svrhu kompanije.

Wiremoldova poslovna svrha bila je saeta u dvije rijei: people and product's ili u prijevodu

ljudi i proizvodi. Te dvije rijei su sadravale cijelu poslovnu svrhu kompanije Wiremold koja je

bila:

briga i potovanje prema ljudima zaposlenicima, suradnicima, dobavljaima i

kupcima,

predanost postizanju visoke kvalitete proizvoda i usluga prema kupcima.

Poslovna svrha slui vrhovnom menademntu kao mehanizam koji osigurava da se sve

strateki bitne odluke kao i dnevne poslovne odluke donose u skladu sa svrhom poslovanja

kompanije kroz itavo vrijeme postojanja. Poslovna svrha treba pruiti smjer i orijentaciju

djelovanja kao i motivaciju, a to nam govori o vanosti ispravnog formuliranja i postavljanja

poslovne svrhe.

2.4. Vremenski bazirana konkurencija (eng. Time-based competition), [7]

Time-based ili vremenski bazirana konkurencija je irok pojam koji se moe opisati kao

konkurentska strategija koja naglaava vrijeme kao glavni imbenik u postizanju odrive

konkurentske prednosti. Osnovna ideja ove strategije je skratiti vrijeme odnosno ciklus razvoja

proizvoda ili usluga od same ideje, razvoja, proizvodnje, marketinga i na kraju dostave. Dakle,

Time-based se moe shvatiti kao primijena metoda JIT ili upravo na vrijeme na svaki segment

razvojnog ciklusa nekog proizvoda ili usluga. Time based konkurencija se pojavljuje u dva

Diplomski rad


modela: Fast to market i Fast to product. Model Fast to market je usmjeren na skraenje

vremena potrebnog za razvoj novog proizvoda ili za proces brzih konstrukcijskih izmjena radi

prilagodbe proizvoda potrebama i eljama kupaca. Kao primjer se moe navesti injenica da

razvoj proizvoda koji premauje proraun za 50%, ako je lansiran na trite na vrijeme odnosno

prije konkurencije esto donosi vei profit od proizvoda ije razvijanje nije premailo proraun

ali je lansirano na trite 6 mjeseci kasnije. Model Fast to product naglaava brzinu reakcije na

elje i potrebe kupaca za ve postojeim proizvodom. Ovaj model je usmjeren na skraenje

vremena od trenutka kada poduzee dobije narudbu za odreenim proizvodom pa do trenutka

kada je kupcu taj proizvod i isporuen.

Slika 2.4.1 Vremenski bazirana konkurencija (Time-based competition), [7]

2.5. Glavni prioritet kaizen

Rije kaizen dolazi iz japanskog jezika, a znai kontinuirano usavravanje. Kontinuirano

usavravanje obuhvaa sve procese i aktivnosti u odreenom poduzeu ili kompaniji i to je

Diplomski rad


proces koji bi se trebao svakodnevno odvijati i biti sastavni element u procesu razmiljanja i

djelovanja. Medutim, na kaizen se esto gleda kao na viednevnu radionicu u kojoj mala grupa

ili tim ljudi, odnosno zaposlenika ili suradnika, surauje kako bi u to kraem vremenu

eliminirali gubitke (japanski muda) vremena ili resursa u proizvodnji ili poslovanju openito.

Dakle, moemo rei da se kaizen koristi u svrhu uoavanja i razlikovanja tri bitna elementa, a to

su:

1. Posao ili proces koji dodaje vrijednost proizvodu.

2. Posao ili proces koji ne dodaje vrijednost proizvodu ali je nuan.

3. Gubici u proizvodnji (Taiichi Ohno):

preprodukcija ili viak proizvodnje,

ekanje (strojeva i radnika),

nepotreban transport (materijala, dijelova ili proizvoda),

netono (iz)voenje procesa,

viak zaliha (sirovine, nedovrena i dovrena proizvodnja),

nepotrebno gibanje i pomicanje (strojeva, zaposlenika),

defektni proizvodi (kart), [6].

Bitno je shvatiti da gubici ne postoje samo u proizvodnji odnosno proizvodnim procesima,

ve da su prisutni u svakom dijelu kompanije pa tako i u menadmentu. Osim gubitaka

(muda), u menadmentu se moraju potruditi da iz naina svog djelovanja izbace i nejednakost

(mura) i nerazboritost (muri), [6]. Nedosljedno ponaanje menadera i njihov lo odnos

prema radnicima, zaposlenicima ili suradnicima moe nanjeti veliku tetu i naruiti motivaciju

zaposlenika za sudjelovanjem u Lean transformaciji. Na primjeru kompanije Wiremold moe se

uoiti pozitivno razmiljanje i odnos vrhovnog menadmenta prema ostalim nie rangiranim

zaposlenicima u kompaniji. Naime, u Wiremoldu svoje zaposlenike ne napadaju i ne kritiziraju

kada im oni priloe loije poslovne rezultate. Naprotiv, menader i zaposlenik ili suradnik

zajedno pokuavaju analizirati zato su rezultati poslovanja negativni i kako ih je mogue

popraviti. Na taj se nain sva energija usmjerava na rjeavanje aktualnih problema umjesto da se

nepotrebno troi. To je, dakle, jedan od naina uoavanja i elimiranja gubitaka u menadmentu

koji rezultira puno boljim odnosima meu zaposlenicima i menaderima u kompaniji. U

Diplomski rad


Wiremoldu su postavili temelje takvog korisnog ponaanja i suradnje meu zaposlenicima, a

rezultat toga je iskren odnos i uzajamno potovanje.

2.5.1. Selekcija i realizacija prvih kaizen radionica, [6]

Prva stvar koju je novi direktor Wiremolda, Art Byrne, napravio u vezi poboljanja rada

proizvodnoga sustava bilo je ukidanje tradicionalne obustave rada tvornice u kolovozu svake

godine. Naime, kolovoz je bio period u kojem je bila najvea potranja za njihovim proizvodima,

tako da su u Wiremoldu morali mjesecima unaprijed, u svibnju i lipnju, predvidjeti i planirati

obujam proizvodnje. Dakle, bilo je potrebno unaprijed predvidjeti i proizvesti odreenu koliinu

raznih proizvoda i formirati zalihe odnosno inventar proizvoda koji bi kupci mogli kupiti. Takva

planirana proizvodnja i velike zalihe na skladitu su vezale na sebe nekoliko velikih problema

zbog kojih su usluge prema kupcima gubile na kvaliteti (brzini i tonosti). Veliki problem u

takvim uvjetima je bila nefleksibilnost prema promjenjivim zahtjevima trita odnosno

nemogunost ispunjenja pojedinih narudbi koje nisu bile na popisu inventara ili ih nije bilo

dovoljno. Velika koliina zaliha na skladitima vezala je na sebe veliku koliinu potrebnog rada

koji je ukljuivao sortiranje i pretraivanje inventara sa ciljem ispunjavanja narudbi, kao i za

odreivanje prioriteta proizvodnje za period nakon obustave rada proizvodnoga pogona.

Nefleksibilnosti proizvodnoga sustava dodatno je pogodovao raspored strojeva i ostale

proizvodne opreme koja je bila organizirana po odjelima prema vrsti obrade. Zaposlenici su se

rasporeivali prema tim odjelima tako da je jedna grupa radnika bila zaduena samo za jednu

vrstu obrade i usavrila se samo na tom podruju proizvodnje. Dakle, svaki odjel je bio zaduen

samo za jednu vrstu obrade, tako da su se u pojedinom odjelu proizvodile ili obraivale

komponente za sve ili veinu finalnih proizvoda. Jednom kada je stroj pripremljen za obradu,

kako bi se osigurao nizak jedinini troak obrade, obradio bi se veliki broj (serija) komada ili

dijelova. To je rezultiralo situacijom u kojoj je u svakom trenutku postojala velika koliina

proizvoda ili dijelova na ekanju (nedovrena proizvodnja), kao i velika koliina proizvoda na

skladitu (dovrena proizvodnja). Rezultat svega je preprodukcija ili viak proizvodnje, koji je

prepoznat kao jedan od sedam gubitaka u proizvodnji (Taiichi Ohno).

Art Byrne je znao kako se nositi sa takvom situacijom odnosno kako reducirati dovrenu i

nedovrenu proizvodnju. Kaizen je bio nain na koji je to bilo mogue postii i to skraenjem

Diplomski rad


pripremno-zavrnih vremena u proizvodnji sa nekoliko sati na manje od deset minuta. Kraa

pripremno-zavrna vremena imala bi direktan utjecaj na smanjenje proizvodnih serija, bri

proizvodni ciklus, redukciju nedovrene proizvodnje i zaliha gotovih proizvoda, to bi opet

rezultiralo oslobaanjem prostora u proizvodnom pogonu i u skladitu. Takav nain poslovanja

izravno bi oslobodio kapital vezan za zalihe na skladitu, kao i rezanje nepotrebnih trokova

ekanja proizvodnje.

Kako bi se uvidjeli i ostvarili koraci koji bi poboljali i unaprijedili proizvodnju, bilo je

potrebno provesti stotine kaizen radionica tijekom narednih godina. I dok bi veina menadera i

direktora kompanija gledala na to kao na veliko ogranienje i troak vremena, Art Byrne je

uvidio veliku priliku u provoenju i realizaciji kaizen radionica. Ne samo da e kaizen

kratkorono donijeti utede, ve e eliminirati ogranienja u razmiljanjima i potaknuti elju za

promjenom. Kaizen e menadere i ostale zaposlenike i radnike nauiti razmiljati na drugaiji i

otvoreniji nain koji e omoguiti efikasnije rjeavanje svakodnevnih problema u kompaniji.

Sljedea stvar koju je Art Byrne uoio, a koju je bilo potrebno to prije provesti, takoer uz

pomo kaizena, bila je reorganizacija strojeva i ostale proizvodne opreme u proizvodne razrede

odnosno prema vrsti procesa. Rezultat takve reorganizacije proizvodnje su interfunkcionalni

proizvodni odjeli koji su inili nezavisne proizvodne cjeline. Takvi proizvodni odjeli ili

proizvodne elije imali su oblik slova U i u svakom takvom odjelu nalazili su se strojevi i

proizvodna oprema potrebna za nezavisnu konstrukciju, proizvodnju i transport (unutar tvornice)

proizvoda ili dijelova. Svaki proizvodni odjel imao bi svoje zalihe odnosno malo skladite

dovrene i nedovrene proizvodnje za koje bi bili odgovorni zaposlenici tog odjela sve do

isporuke proizvoda kupcu. Uz takve proizvodne odjele, kratka pripremno-zavrna vremena i

komadni tok proizvodnje stvorila se prijeko potrebna fleksibilnost proizvodnoga sustava

Documents

02 07 2008 Cjeloviti Diplomski-Smit Ivan