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10 Situación económica en el 2011

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Situacióneconómica en el 2011

12 Entorno económico

13 Sistema financiero peruano



EntornoeconómicoDurante el 2011, la economía mundial mostró una desaceleración al

registrarse una variación de 3.9% respecto al año anterior. Este

menor crecimiento se explicó, en gran medida, por el débil

desempeño que tuvieron las economías desarrolladas, en un

entorno en el que la crisis de la deuda soberana en Europa se

intensificó y se hizo más sistémica debido a los impactos negativos

sobre la salud del sistema financiero del Viejo Continente.

A pesar del complicado contexto externo, la actividad económica

peruana registró una expansión de 6.9% en el 2011, explicada por el

fuerte dinamismo que mantuvo la demanda interna durante este

período. En tal sentido, el consumo de las familias continuó

expandiéndose, apoyado en el aumento del empleo y de las

remuneraciones y en la mejora de las expectativas de los

consumidores. Por otro lado, a pesar de la incertidumbre propia de

cualquier proceso electoral, la inversión privada registró un

importante crecimiento de 11.7% en el año, desacelerándose menos

de lo inicialmente esperado.

5.0

3.0

5.0

6.87.7

4.0

0.2

8.99.8

0.9

8.8

6.9

200220012000 2003 2004 2005 2006 2008 2011201020092007

PBI real

Variación interanual (%)

2.42.3

–0.3

–1.3–1.1–1.7

–2.2–3.2 –2.7

2.9

–0.3

1.8

200220012000 2003 2004 2005 2006 2008 2011201020092007

Resultado económico del sector público no financiero

Porcentaje del PBI (%)

En cuanto a la inversión pública, esta se contrajo durante el año.

Entre los principales factores que explican esta baja ejecución del

gasto se encuentra, de un lado, la entrada de nuevas autoridades

en los gobiernos nacional y regionales, que trae consigo un

proceso de aprendizaje inicial y, de otro lado, los límites al gasto de

capital y las restricciones para poner en marcha los nuevos

proyectos que impuso el Gobierno en abril, con la finalidad de

moderar la rápida expansión del producto y generar un mayor

superávit fiscal. En este contexto, el resultado del sector público no

financiero fue superavitario en 1.8% del PBI, una mejora con

respecto al déficit del año previo (–0.3% del PBI). El resultado fiscal

se vio beneficiado también por el crecimiento de los ingresos del

Gobierno en línea con el aumento de la recaudación proveniente

de las utilidades de las empresas mineras y de la mayor

producción de la economía en general. Todos estos factores

compensaron largamente la reducción en la tasa del impuesto

general a las ventas (IGV) dispuesta en marzo (de 19% a 18%).

Por su parte, el saldo de la cuenta corriente de la balanza de

pagos resultó deficitario en 1.3% del PBI. Este resultado recoge el

fuerte crecimiento de las importaciones, 28% en el año, en un

contexto en el que tanto el consumo como la inversión privada

continuaron dinámicos, mientras que las exportaciones mostraron

un comportamiento más moderado, en línea con las alzas más

acotadas en los precios de commodities. Este déficit externo fue

financiado por capitales privados de largo plazo (6.2% del PBI), en

particular la inversión extranjera directa (IED) que alcanzó niveles

de USD 7,659 millones.

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú



Situación económica en el 2011 13

Sistemafinancieroperuano

–1.7 –1.3

5.3

9.3

6.2

0.2

8.0

–4.2

9.2

1.4

201120102008 20092007

Cuenta corriente Capitales privados de LP

Cuenta corriente y capitales de largo plazo privados

Porcentaje del PBI (%)

Tipo de cambio

4 en

e 10

22 e

ne 10

7 se

t 10

11 fe

b 10

3 m

ar 10

23 m

ar 10

14 a

br 10

17 a

go 10

4 m

ay 10

11 ju

n 10

24 m

ay 10

27 s

et 10

18 o

ct 10

5 ju

l 10

23 ju

l 10

8 no

v 10

26 n

ov 10

17 d

ic 10

2.600

2.650

2.700

2.750

2.800

2.850

Tipo de cambio

Nuevos soles por dólar

Indice de precios

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

ene-

05

may

-05

set-0

5en

e-0

6m

ay-0

6se

t-06

ene-

07m

ay-0

7se

t-07

ene-

08

may

-08

set-0

8en

e-0

9m

ay-0

9

set-1

1

set-0

9en

e-10

may

-10

ene-

11m

ay-11

set-1

0

Índice de precios al consumidor


Por el lado de la oferta, las actividades productivas que le dieron un

soporte sostenido al producto fueron aquellas más vinculadas con

el consumo privado. Destacaron, por ejemplo, rubros como los de

comercio y servicios, con un crecimiento de 8.8% y 8.6%,

respectivamente. A ellas se sumaron las actividades primarias

(agro, pesca y minería, más el procesamiento de los recursos de

estos tres sectores), favorecidas por la baja base de comparación

del año previo. En contraste, los sectores más relacionados con la

demanda de inversión, por ejemplo, la actividad constructora,

mostraron un comportamiento menos dinámico debido a un

contexto de expectativas empresariales menores a las observadas

en años previos y a una pobre ejecución de gasto público en obras

de infraestructura.

El 2011 fue un año complicado en cuanto a precios. La inflación

registró una variación interanual de 4.7%, por encima de la meta

fijada por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) (2%, +/- 1pp).

Este resultado recogió principalmente factores de carácter

transitorio que afectaron los precios de los combustibles y los

alimentos (incremento en las cotizaciones de cereales y granos

durante los primeros meses del año, así como problemas de

abastecimiento de algunos productos, como las hortalizas).

En este contexto, el BCRP continuó removiendo el estímulo

monetario durante los primeros meses del año, incrementando la

tasa de interés de referencia de 3.0% al cierre del 2010 a 4.25% en

mayo del 2011. En los siguientes meses, hizo una pausa en el ciclo

de restricción monetaria, considerando el deterioro del entorno

externo y los impactos que este podría tener sobre la actividad

local. De esta manera, la tasa de interés de referencia se mantuvo

en 4.25% hasta el cierre del 2011. Adicionalmente, con la finalidad

de moderar la volatilidad del tipo de cambio, el BCRP intervino en

el mercado cambiario comprando USD 3,637 millones durante el

año.

Al cierre del 2011, las colocaciones brutas (colocaciones vigentes,

atrasadas, refinanciadas y reestructuradas) del sistema bancario

registraron una variación interanual de 17.0%. El importante

dinamismo de la actividad económica, así como las atractivas

condiciones de financiamiento, continuaron impulsando la

demanda de crédito. El segmento que mejor desempeño tuvo

durante el año fue el hipotecario, con un crecimiento de 24.4%, en

línea tanto con el aumento del empleo y de los ingresos de los

hogares como con la mayor oferta de viviendas.





BBVA Continental

Banco de Comercio

Banco de Crédito

Banco Financiero

BIF

Scotiabank

Citibank

Interbank

Mibanco

HSBC

Banco Falabella

Banco Santander

Banco Ripley

Banco Azteca

Deutsche Bank

Promedio sistema bancario


Los depósitos del público en el sistema bancario mostraron un

incremento de 8.0% durante el año, destacando los denominados

en moneda local, los cuales registraron una variación de 13.4% y

totalizaron alrededor de S/. 67,092 millones. Por su parte, los

depósitos en moneda extranjera presentaron un incremento de

2.4%, totalizando USD 21,844 millones.

InstituciónMorosidad Rentabilidad

2010 2011 2010 2011

Indicadores financieros de las empresas bancarias

1.04%

1.69%

1.35%

2.82%

0.76%

1.51%

2.69%

1.52%

3.11%

2.21%

3.13%

0.23%

3.84%

9.53%

n.d

1.49%

0.92%

1.58%

1.42%

2.14%

0.90%

1.48%

1.79%

1.50%

3.66%

2.56%

3.01%

0.13%

5.13%

6.89%

n.d

1.47%

33.70%

12.70%

24.14%

9.95%

17.65%

21.52%

5.96%

33.69%

27.39%

–24.49%

31.54%

6.17%

25.12%

27.58%

8.23%

24.21%

34.31%

12.64%

24.89%

9.53%

18.79%

21.48%

9.42%

31.40%

25.45%

–18.36%

25.42%

9.72%

20.51%

25.82%

11.54%

24.54%

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

Depósitos

ene-08

mar-08

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jul-0

8set-0

8no

v-08

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mar-09

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jul-0

9set-0

9no

v-09

ene-10

mar-10

may-10

jul-10

set-10

nov-10

ene-11

mar-11

may-11

jul-11

set-11

nov-11

75,000

85,000

95,000

105,000

135,000

125,000

115,000

Depósitos totales del público en el sistema bancario

En millones de nuevos soles

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

Crédito

0

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

45.00

ene-05

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set-0

5en

e-06

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set-0

6en

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set-0

7en

e-08

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set-0

9en

e-10

may-10

ene-11

may-11

set-10

Crédito de las empresas bancarias al sector privado



El crecimiento de las colocaciones estuvo acompañado de

resultados positivos en los indicadores de gestión de la banca. En

este sentido, la rentabilidad (medida como utilidad neta entre

patrimonio - ROE) se ubicó en niveles de 24.54% al cierre del 2011,

mientras que la morosidad se mantuvo en 1.47%, nivel similar al

observado en años previos (1.49% para el 2010). Adicionalmente,

cabe mencionar que la banca cumplió holgadamente los

requerimientos del ente regulador en cuanto a liquidez y

apalancamiento, superando incluso lo requerido.


Situación económica en el 2011 15


16 Negocios y actividades

03_Negocios y Actividades_q8:Layout 1 3/7/12 3:17 PM Page 16

Negocios yactividades

18 Visión “customer centric”

20 Corporate & Investment Banking

23 Gestión del riesgo

26 Subsidiarias

27 Medios

28 Recursos Humanos

33 Desarrollo Corporativo y Transformación

34 Actividades institucionales

36 Premios 2011



Visión“customercentric”La estrategia de BBVA Continental se orientó principalmente a

mejorar la experiencia del cliente, desde una perspectiva “customer

centric”. Esto significó el enfoque en tres líneas de acción: 1) una

adecuada capacidad de red para una mejor atención, 2) un

enfoque por segmento para priorizar las necesidades del cliente

por encima de las metas de venta de los productos, y 3) el énfasis

en la calidad de servicio, buscando lograr una percepción de

sencillez y modernidad.

Modelo de distribución yexpansión de redesContinuando con el plan de expansión, BBVA Continental no solo

incrementó su red de oficinas en el 2011, sino que también creó

nuevos canales de atención alternativos. Así, pasó de tener 1,914

puntos de atención al cierre del 2010 a 3,946 puntos a diciembre

del 2011, desarrollo que se plasmó en la inauguración de 25 nuevas

agencias.

Lo anterior se vio complementado con el crecimiento de 27% del

número de cajeros automáticos con respecto al año anterior.

Asimismo, el número de cajeros corresponsales no bancarios

(Agentes express) se incrementó en 58%, gracias a la firma de

nuevas alianzas para ampliar la red, lo que le ha permitido al banco

atender más operaciones y acercarse más a sus clientes.

Con estas acciones, BBVA Continental incrementó en 33% el

número de transacciones migradas de ventanillas a canales

alternos.

Estos planes de crecimiento se ejecutaron en paralelo con un

cambio gradual hacia una gestión por segmentos. Es así que las

oficinas han pasado a tener gestores especializados por segmento

cuya labor comercial se ha visto reforzada con fuerza de venta

externa, también especializada por segmento.

Gestión por segmentosI. Personas naturales

Premium

BBVA Continental lanzó en el 2011 su banca Premium, dirigida a

atender a los clientes más importantes de la Banca Minorista. Para

esto, no solo se consolidó a un equipo de asesores de inversión

especialmente capacitados, sino que también se desarrolló una

estructura de soporte compuesta por herramientas y metodología

ad-hoc que permitieran atender adecuadamente a dichos clientes.

Adicionalmente, se inauguraron oficinas y puntos de contacto

estratégicamente ubicados para brindar este servicio de manera

oportuna a nivel nacional, logrando contar con todas las

condiciones para ofrecer el mejor servicio de banca privada.

VIP

El desempeño en este segmento ha sido satisfactorio, habiéndo

alcanzado un incremento de 13% en número de clientes, 17% en

volumen de negocio y 28% en rentabilidad, cifras que son el

resultado del énfasis que BBVA Continental pone en los segmentos

de alto valor.

Por otro lado, el banco mejoró su programa de fidelización con el

exitoso lanzamiento del concepto “Talento Peruano”, a través del

cual sus clientes VIP y Premium pudieron acceder a experiencias

únicas con personalidades locales. Además de este lanzamiento, a

lo largo del año se promovieron diferentes eventos como, el

Festival de Cine de Lima, Expovino, Subasta Anual del MALI,

Premios Summum, Mistura y obras de teatro y conciertos. De otro

lado, el banco tuvo una importante participación en Perú Gourmet

con la colocación de dos libros emblemáticos: “Perú en boca del

mundo” y “Cenas de Navidad”.

Particulares

En cuanto al segmento de dependientes, BBVA Continental se

consolidó en el segmento de nóminas gracias a su programa de

beneficios, que tiene como atributos más valorados descuentos

disponibles en distintos establecimientos, además de la red más

grande de cajeros automáticos del país. En el 2011 la estrategia se

basó en la captación de clientes a través de ofertas adaptadas a las

necesidades de cada empresa, lo que le permitió obtener un

incremento interanual de 17% en nuevas empresas pagadoras y de

15% en número de Cuentas Sueldo.

En lo que se refiere al segmento de personas naturales, el servicio

del Centro de Fidelización/Retención de Clientes se consolidó en la

Banca Minorista durante el 2011, al proporcionar ofertas bajo una

visión “valor cliente”. Gracias a ello, este año se alcanzó una tasa de

retención global del 50.92%.


Negocios y actividades 19

En cuanto a los préstamos hipotecarios, se obtuvo, respecto al año

anterior, un crecimiento de 30.1% en saldos colocados. Además, se

lanzó la “cuota comodín”, uno de los principales beneficios del

producto “crédito hipotecario flexible”, que permite dejar de pagar

la cuota mensual del préstamo en el mes que más le convenga al

cliente.

En el segmento particulares, BBVA Continental consolidó su

posicionamiento en el financiamiento de proyectos inmobiliarios

de vivienda social, los cuales cuentan con una oferta de más de

10 000 unidades para ser financiadas bajo la modalidad del Nuevo

Crédito MiVivienda y que se encuentran ubicadas en Ate-Vitarte,

Carabayllo, Comas, Ica, Los Olivos, Piura, Puente Piedra, San Martín

de Porres, Trujillo y Villa El Salvador.

Por su parte, los préstamos de consumo (préstamos personales y

vehiculares) cerraron el año con una cuota de mercado de 15.25%.

Como todos los años, BBVA Continental organizó para el 2011 dos

Expomotor, que contaron con la presencia de las principales

marcas del mercado nacional y una asistencia de más de 20 mil

personas en cada uno de los eventos. Sin embargo, el principal

quiebre frente a la competencia lo conformaron, sin duda alguna,

los desembolsos de créditos vehiculares en el mismo punto de

venta. Así el banco confirmó su liderazgo cerrando el 2011 en el

primer lugar en créditos vehiculares, con un 42.6% de participación

en facturación y una cuota de mercado de 39.83%.

Por el lado de las tarjetas de crédito, la gestión estuvo enfocada en

captar nuevos clientes, logrando un crecimiento de 75% respecto al

cierre del 2010. Esta gestión fue reforzada con acciones

promocionales y comerciales a lo largo del año, entre las que

destaca el lanzamiento de la tarjeta “Continental Zero”, que no

cobra comisión alguna al cliente, y “Mastercard Platinum”.

En cuanto a la gestión de portafolio, este año la propuesta fue

diseñar una plataforma de entretenimiento que afianzara la

estrategia de estímulo para el uso de tarjetas de crédito en

acciones comerciales que nuestros clientes percibieran como

únicas y diferentes. Fue así que el banco hizo alianzas estratégicas

con importantes productoras cinematográficas, impulsando el uso

de tarjetas de crédito con originales premios, como Tarjetas Regalo

con diseños de la película en promoción (“Transformers 3”, “Los

pitufos” y “Alvin y las ardillas”), así como sorteos de viajes

internacionales y regalos. Por otro lado, el banco tuvo una activa

participación en conciertos y megaconciertos, destacando entre

ellos el de Paul McCartney, que resultó ser el más multitudinario

del país, ofreciendo la preventa exclusiva a los clientes del banco.

Estas acciones comerciales diferentes e innovadoras le permitieron

a BBVA Continental romper paradigmas y crecer 133 puntos

básicos en cuota de mercado, alcanzando un crecimiento de 43.6%

en colocaciones.

En el rubro de ahorros, las acciones comerciales continuaron

dentro del contexto de la actividad culinaria en el Perú. Respecto al

cierre del 2010, el banco creció 24% en saldos, obteniendo una

cuota de mercado de 20.59%. Durante el año se mantuvo una

oferta segmentada con productos como “Cuenta Sueldo”, “Cuenta

Ahorro Cero Mantenimiento” y “Cuenta Ganadora”. Esta última,

buscó ofrecer a los clientes del banco premios únicos y exclusivos.

Es así que desde “Perú Gourmet” se inició el año con las “carretillas

de los mejores anticuchos peruanos” preparados por Grimanesa,

ubicadas en la Zona VIP del Pop Festival que tuvo como artista

estelar a Shakira. Además, y siguiendo dentro del terreno

gastronómico, el banco ofreció diversos premios para los ahorristas

ganadores, como la caja china y los cuchillos de Javier Wong,

panes con productos nativos del chef panadero Renato Peralta y el

mejor cacao del mundo de la comunidad de Oro Verde.

En cuanto a CTS, BBVA Continental alcanzó una cuota de mercado

del 21.41%.

Transaccionales

En el 2011 el banco aprovechó el crecimiento en canales

alternativos para la atención de sus clientes transaccionales,

implementando en todas las agencias inauguradas en este año

una Zona Express con atención las 24 horas del día y en donde los

clientes encuentran cajeros automáticos, módulos de banca por

teléfono, saldos express, cajeros monederos y cajeros depósito, lo

que les permite realizar sus operaciones de manera rápida, con

mayor comodidad y sin necesidad de acercarse a las ventanillas.

En esa misma línea, se remodelaron 21 oficinas, que cuentan

también ahora con Zonas Express, logrando un total de 83 oficinas

con este nuevo diseño.

II. Personas jurídicas

Empresas

Durante el 2011, el segmento empresas alcanzó una cuota de

colocaciones de 25.12%, con un crecimiento anual en saldos del

18.8%. Dentro de este segmento, el banco mantuvo el liderazgo en

la mediana empresa con una cuota del 34.13%.

En depósitos totales, el segmento de Banca Empresas y

Corporativa, superó los S/. 7,300 millones, equivalentes a una cuota

de mercado de 9.58% a diciembre del 2011.

En el negocio del Comercio Exterior se presentó al mercado el

servicio “China Comex”, que permite impulsar de forma integral el

negocio de nuestros clientes con ese mercado, ofreciendo como

parte de la oferta de valor la posibilidad de abrir cuentas en yuanes

(moneda nacional de China), siendo la única entidad financiera que

ofrece esta posibilidad en el mercado local, ofreciendo asimismo

servicios de atención especializada tanto en Perú como en China.

En cuanto a la participación de mercado en este producto, el

banco sigue mostrando una tendencia creciente, consolidándose

como el líder en el sistema financiero peruano, con una cuota del

27.56%.

En Arrendamiento Financiero el banco mantuvo el liderazgo, con

un incremento en la cuota de mercado de 104 puntos básicos en

el año, notándose una mejora significativa en el segmento

corporativo y conservando el liderazgo en los segmentos de

mediana y pequeña empresa.

Continuando con el enfoque en calidad se incorporó la gestión y

administración de Post Venta Leasing a la cadena del producto,

especializando el servicio y poniendo énfasis en temas sensibles

para los clientes.

Con el objetivo de dar un servicio integral a las empresas se

impulsó la afiliación y uso de los servicios de pagos y cobros

electrónicos, lo que agilizó sus operaciones. Este año se

incrementó en más de un millar el número de empresas que



pagan sus nóminas a través de BBVA Continental. De igual forma,

un 27% más de empresas se afilió al servicio de pago a

proveedores.

Asimismo, el banco cuenta con un equipo especializado en

atención telefónica exclusiva para el segmento empresas, el cual

permite asegurar una respuesta rápida a los requerimientos y

consultas de los clientes.

Pymes

En el 2011, las acciones estuvieron dirigidas a incrementar nuestra

cuota de mercado en pequeñas y medianas empresas (Pymes) de

alto valor. Para ello se llevaron a cabo campañas comerciales que

buscaron atender integralmente las necesidades de este

segmento, destacando por su dinamismo la tarjeta “Capital de

Trabajo”, la cual presentó un crecimiento en saldos de colocaciones

superior al 160%, acompañado de un incremento en la cuota de

mercado de 4% a 9.74%.

Por otro lado, se lanzó el producto “Adelanto”, ideado para canalizar

operaciones de factoring y descuento de facturas (según la

normativa que desde junio del 2011 rige este tipo de operaciones y

que da a la factura el carácter de mérito ejecutivo) y facilitar su

operatividad en el sistema bancario, siendo el primero de este tipo

en el mercado peruano.

Además, con el fin de brindar seguridad a los locales donde operan

los negocios de sus clientes, este año el banco continuó

impulsando el “Seguro Multiriesgo Negocio”, con cobertura frente a

incendios, terremotos y robos, manteniendo el dinamismo en las

afiliaciones a un ritmo acelerado.

Finalmente, y para atender las necesidades no financieras, se

firmaron convenios con diversas entidades gubernamentales y

privadas que permitieron a sus clientes el acceso a cursos de

capacitación, foros, charlas e información de mercado, necesarias

en cada giro de negocio. En ese contexto, se mantienen acuerdos

con IPAE, ESAN, PromPerú, Ministerio de la Producción, entre otros.

Imagen y posicionamientoMarca

En el 2011 el banco experimentó un importante cambio de marca:

ahora es BBVA Continental. El cambio vino acompañado de una

nueva imagen que se plasmó a lo largo del año en todas las

oficinas, material publicitario, informes y reportes internos,

comunicados, página web y diseño externo de los canales

electrónicos. Esto le ha dado al banco una imagen de sencillez,

juventud, simplicidad y transparencia.

Enfoque de calidad

Las diversas acciones comerciales llevadas a cabo por el banco

(cambio de marca e incremento de la calidad de atención) le

permitieron alcanzar un elevado nivel de recomendación (81% al

cierre del año). Asimismo, en reconocimiento a su gestión fue

premiado como el “Mejor Banco del Perú” por reconocidas

empresas como Global Finance, Euromoney y LatinFinance.

Todo esto contribuyó a su incremento en el top of mind, llegando a

ser el único banco que ha crecido progresivamente en este rubro

en los últimos tres años (17.39% a nivel general y 7.14% en los

segmentos A/B) y que a la vez ha alcanzado un elevado nivel en

notoriedad publicitaria (79%).

Lean

Sobre la base del dimensionamiento del mercado potencial para cada

segmento y el perfilamiento del público objetivo, se enfocó el diseño

de ofertas y la medición de resultados hacia los grupos con mayores

oportunidades de vinculación para el banco. Asimismo, se inició el

circuito de abordaje de nuevos clientes aprovechando su relación con

los canales remotos para hacerles llegar las ofertas disponibles

durante los primeros meses de su incorporación al banco.

El conocimiento efectivo de los productos y servicios ofrecidos a

los clientes continuó siendo uno de los pilares de la estrategia

orientada a mejorar la experiencia del usuario de BBVA

Continental. Esto se logró gracias al concurso de conocimientos

“Que levante la mano”, que este año celebró su cuarta edición, con

la participación de más de 3,500 colaboradores de la Banca

Minorista y de Banca Empresas y Corporativa y que promueve e

impulsa un mayor conocimiento de la oferta comercial del banco.

Con el fin de extender este modelo de transmisión de

conocimientos, se desarrollaron evaluaciones de similar naturaleza

a los equipos de banca por teléfono, fuerza de venta indirecta y

comercializadora corporativa, entre otros proveedores externos

que tienen contacto con los clientes del banco.

En este año se culminó la implementación del “Modelo de

planificación e impulso comercial” en el 100% de la Banca Minorista

y de Banca Empresas y Corporativa, que mediante dinámicas de

trabajo que incorporan la planificación y el seguimiento diario de la

actividad comercial en cada oficina ha contribuido a incrementar los

niveles de productividad en un promedio del 40%.

Por último, en reconocimiento a los excelentes resultados

obtenidos en el 2011, se premió a más de 250 colaboradores de la

Banca Minorista, que sobrepasaron notablemente sus objetivos de

negocio en el marco del nuevo modelo de objetivos e

incentivación trimestral.

Corporate &InvestmentBanking (CIB)El área de CIB comprende dos pilares de negocios: Global Banking

y Global Markets.

El negocio de Global Banking gestiona aproximadamente USD

3,500 millones en activos colocados en las grandes corporaciones

nacionales y extranjeras que operan en el Perú y su negocio

comprende unidades de relación (Corporate Client Coverage y

Transactional Banking) y de producto (Corporate Finance, Global



Lending y Cash Management). Cabe indicar que la unidad de Cash

Management (Servicios Transaccionales Perú) es un producto

transversal que también atiende a los otros tres segmentos de

negocio del banco: Banca Empresa y Corporativa, Banca

Institucional y Banca Minorista.

El segundo pilar de negocio corresponde a Global Markets y ha

llegado a gestionar hasta más USD 3,000 millones en activos

durante el 2011. Global Markets comprende las siguientes unidades

de negocio: Trading (rates, currencies y commodities), Sales (equipo

de ventas para institucionales y corporativos), Structuring, Debt

Capital Markets, Equity Capital Markets y Risk Empresa (equipo de

ventas para Banca Empresas y Corporativa y Banca Minorista).

Finalmente, CIB cuenta con las unidades de apoyo de Chief

Operating Officer, Risk & Portfolio Management y Research.

La preferencia de nuestros clienteses nuestro valor más preciado.

BBVA Continental es el mejor socio para sus planes de negocio.Nuestro conocimiento local y la experiencia global del Grupo BBVA nos permite encontrar los medios más innovadores para transformar las ideas de nuestros clientes en resultados, los retos en oportunidades y los obstáculos en las mejores soluciones financieras.

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S/. 60’000,000

Papeles Comerciales1er. Programa1ra. Emisión


2011

S/. 200’000,000

Bonos Corp.2do. Programa

1ra. y 2da. Emisión


2011

US$ 150’000,000

Bonos Corp.4to. Programa

4ta. Emisión


2011

Commodities HedgingSwap/OptionsAg, Cu, Pb, Zn

Estructurador

2011

US$ 50’000,000

Préstamo de Mediano Plazo7 años

Estructurador y Prestamista

2011

US$ 130’000,000

Préstamo Sindicado3 años

Estructurador/Joint Book Runner

2011

US$ 90’000,000



2011

US$ 100’000,000

Leasing de Mediano Plazo8 años


2011

US$ 150’000,000


Prestamista

2011

US$ 36’760,000

Leasing y Préstamode Mediano Plazo eInterest Rate Swap

5 añosEstructurador y Prestamista

2011

US$ 33’000,000

Financiamiento de Proyecto14 años


2011

US$ 205’000,000

Financiamiento Estructurado12 años


2011


US$ 18’000,000


2011

US$ 32’000,000



2011



US$ 75’000,000

2011



US$ 18’000,000

2011

Commodities HedgingSwap de Oro

Estructurador

Commodities HedgingSwap de Aluminio

Estructurador

2011 2011

US$ 55’249,500

Interest Rate Swap6.5 años

Estructurador

2011



Global BankingGlobal Banking (GB) está enfocada en brindar productos, servicios

y soluciones integrales a las grandes corporaciones, tanto

nacionales como extranjeras. La combinación de las fortalezas

locales de BBVA Continental, sumada a la presencia global del

Grupo BBVA en los principales mercados, configura una exclusiva

oferta de productos y soluciones para los clientes corporativos.

Esta sólida presencia internacional ofrecida por la amplia red BBVA

en el mundo brinda la posibilidad de acompañar a nuestros

clientes en el desarrollo de sus negocios a través de la sinergia

entre equipos especializados, lo que se materializa en una “gestión

global del cliente”.

Durante el 2011 se afianzó el modelo de gestión corporativa,

orientado a lograr una mayor aproximación hacia los clientes,

basado en una asesoría financiera de calidad, un servicio de

excelencia y un claro enfoque en la venta cruzada de productos de

banca de inversión, derivados financieros y servicios

transaccionales.

Es así como la actividad comercial de GB mostró un significativo

desempeño en créditos directos, principalmente en financiación

estructurada de proyectos y préstamos comerciales de mediano

plazo (bilaterales, club deals y créditos sindicados). El monto

estructurado ascendió a aproximadamente a USD 1,000 millones

durante el 2011 y fue dirigido a los clientes corporativos de los

sectores de acero, cemento, construcción, comercio minorista,

servicios de logística, petróleo, gas, electricidad, minería, pesca,

entre otros. Esto permitió balancear el mix de colocaciones entre

corto y largo plazo respecto al año anterior, logrando tener 70.0%

de nuestras colocaciones con vencimientos mayores a un año.

Todo esto reafirma a BBVA Continental como un banco relevante

para el segmento de grandes corporaciones atendidas en el Perú,

con una cuota de riesgo directo de 23.6% a diciembre del 2011.

En cuanto al negocio de riesgo de firma, compuesto por cartas

fianzas y cartas de crédito, el saldo se incrementó en 44% frente al

2010 y el banco logró una cuota de mercado de 30.34% a

diciembre 2011 en el segmento corporativo atendido.

Respecto a los saldos de recursos captados, durante el 2011 el

banco maximizó esfuerzos para lograr una mayor vinculación en

los servicios de cobros y pagos de sus clientes corporativos,

resaltando la gestión conjunta con las bancas de relación (Banca

Empresas y Corporativa y Banca Minorista) para bancarizar a toda

la cadena de pagos. Así, logró un incremento anual de 40% en

saldos de recursos transaccionales frente al año anterior.

Servicios Transaccionales Perú

Servicios Transaccionales es una unidad de negocio transversal

que implementa su estrategia de Cash Management a través de

los equipos de Comercialización y de Post Venta, apoyados en

equipos especializados de productos transaccionales y de

financiamiento de las cadenas productivas (“factoring electrónico”).

En el año 2011 Servicios Transaccionales aportó de forma

significativa en el incremento de la vinculación de las empresas a

través de los servicios de cobros y pagos y en la generación de

ingresos financieros, mediante el incremento de los saldos de

recursos transaccionales. Como resultado, en personas jurídicas el

banco alcanzó un crecimiento de 11% en los saldos de recursos

vista y ahorro a nivel banco.

Durante este año, BBVA Continental consolidó la oferta de valor

para los proveedores de sus clientes atendidos en las bancas de

GB y Banca Empresas y Corporativa añadiendo el nuevo producto

"Adelanto” a los servicios de pago a proveedores y de factoring

electrónico. Generó eventos empresariales que permitieron

informar los beneficios de los servicios de “Channel Finance”.

El banco obtuvo resultados importantes en pago a proveedores

(53% de crecimiento en pagadoras, 55% de crecimiento en flujos) y

en factoring electrónico (185% de crecimiento en pagadoras, 28%

de crecimiento en saldos).

En el 2011 inició también la migración de clientes a una nueva

plataforma electrónica, el Continental Net Cash, que permite

concentrar en una única plataforma las necesidades

transaccionales de sus clientes. A diciembre del 2011, 36% de los

clientes ya se encuentran en la nueva plataforma.

Global MarketsDurante el 2011 se asesoró a los clientes para optimizar sus

inversiones y cubrir los riesgos de mercado a través de la oferta de

diversos productos financieros. En un entorno volátil por el

contexto electoral local y la crisis de deuda europea, el 2011 se

caracterizó por ser un año donde la incertidumbre en los

mercados obligó a los agentes económicos a tener mucha cautela

en sus decisiones de inversión.

Global Markets mantiene un modelo de negocio enfocado al

cliente donde no descuida la actividad de trading, pero añade

estabilidad a su cuenta de resultados mediante la búsqueda de

una relación de largo plazo con sus clientes. Como sustento de la

importante actividad de Trading de BBVA Continental en los

mercados financieros locales, en el 2011 el banco obtuvo el primer

puesto en el ranking del Programa de Creadores de Mercado del

Ministerio de Economía y Finanzas. La distribución de productos

financieros a clientes se potencia gracias al equipo de

Estructuración y Desarrollo de Productos Derivados, que permite

ofrecer a los clientes soluciones específicas a sus necesidades de

cobertura e inversión.

Desde la perspectiva del cliente, Global Markets ofrece una

solución integral que le permite la rentabilización de sus puntas de

tesorería; realizar operaciones de tipo de cambio con gran variedad

de monedas aparte del USD y EUR; contratar productos derivados

de tipo de cambio, tasas de interés y commodities, y recibir

asesoramiento continuo e información sobre la marcha del

mercado nacional e internacional. Los clientes inversores y

profesionales también tienen la posibilidad de expresar su visión

sobre el mercado gracias a la oferta de productos derivados o de

renta fija.

La unidad de Debt Capital Markets se ha mantenido activa en la

estructuración de los programas de bonos y papeles comerciales

de clientes que operan en los sectores de electricidad,

telecomunicaciones, ventas minoristas, entre otros. Actualmente el

banco tiene asignado 20 mandatos de programas de instrumentos

de deuda locales, de los cuales 12 ya se encuentran inscritos en la

Sociedad de Mercado de Valores.



La unidad de Risk Empresa continúa en su misión de llevar

productos financieros derivados a las empresas del segmento

Banca Empresas Corporativa y Banca Minorista. Durante el 2011 se

ha atendido a más de 3 mil clientes a los cuáles se les ofrece

coberturas, productos de inversión y arbitraje. De esta manera se

les permite reducir su exposición a los riesgos de mercado,

obtener una mayor rentabilidad a sus excedentes de liquidez y

obtener mejores tasas de financiamiento.

Gestión delriesgoBBVA Continental está orientado hacia la mejora constante de su

modelo de gestión del riesgo, sobre la base de aportación de valor

dentro de un contexto en el que la actividad financiera se ve

expuesta a rápidos cambios y a nuevos riesgos que deben ser

detectados y valorados.

El modelo de gestión de riesgos del banco es “único,

independiente y global” y está integrado de forma proactiva en la

gestión del negocio en todos los segmentos minoristas y

mayoristas, lo cual permite ser una parte importante dentro de la

relación con el cliente.

La gestión global y estratégica del riesgo define la visión integral

de este y coordina la implementación de políticas y el desarrollo de

metodologías y modelos que dan soporte al proceso de admisión

de riesgos, atendiendo al objetivo de mantener la calidad crediticia

de nuestro portafolio.

Las soluciones metodológicas como el rating, los scorings

reactivos, de buró, proactivos y comportamentales, desarrolladas

en herramientas e incorporadas a las diferentes fases de la gestión

del riesgo, garantizan su continua detección, evaluación y

calificación durante todo el proceso.

Durante el 2011 BBVA Continental inició el proyecto Rentabilidad

Ajustada al Riesgo, en línea con los acuerdos de Basilea II y con la

finalidad de introducir la rentabilidad sobre el capital como una

importante palanca en la toma de decisiones para la creación de

valor, además de su incorporación en la gestión de precios con un

modelo calibrado a partir de pérdidas esperadas (PE) y de

probabilidades de default (PD).

Gestión del riesgocrediticioEn banca de personas, la admisión de créditos se encuentra

calificada al 100% por herramientas de análisis crediticio y de

niveles de endeudamiento. Además del credit scoring de

préstamos de consumo, hipotecarios y tarjetas de crédito, se

cuenta con scorings del Buró Personas y Empresas, que evalúan el

comportamiento histórico de pagos en el sistema financiero, y con

un score proactivo que calcula ofertas de productos para nuestros

clientes.

La admisión crediticia para pequeñas y medianas empresas

(Pymes) se gestiona con un modelo intensivo basado en el

contacto con el cliente mediante las visitas, el contraste

sistematizado de su información, una evaluación económica

financiera y el uso de la herramienta Buró Empresas.

Durante el 2011 ha sido particularmente importante la formación

impartida en la Escuela de Riesgos Módulo 1 y 2, enfocados ambos

en la evaluación crediticia de Pymes y dirigidos a gerentes y

gestores comerciales de las oficinas de la Banca Minorista, así

como la participación en los procesos para el desarrollo de

herramientas de calificación de riesgo, como el scoring de

Negocios Pymes y Pre-Evaluador, de próxima implementación.

En el segmento empresas, el rating constituye una potente

herramienta de apoyo en la toma de decisiones, ya que califica

nuestra cartera de clientes sobre la base de variables cuantitativas

(económico-financieras), cualitativas (actividad, experiencia,

mercado, productos, entre otras) y del score de Buró, lo que facilita

el conocimiento integral del cliente y genera al banco una ventaja

competitiva al agilizar el análisis y la admisión del riesgo crediticio.

Adicionalmente, esta herramienta origina una gran base de datos

que almacena la información de cada cliente y su historia crediticia,

lo cual permite hacer un seguimiento detallado del nivel de

predicción y desarrollar nuevos modelos con mejor desempeño.

De otro lado, también facilita la explotación de datos para aprobar

campañas de productos destinados a determinados segmentos y

para fijar precios de acuerdo al nivel de riesgo del cliente, haciendo

posible la gestión de negocios basada en la rentabilidad ajustada al

riesgo.

Como parte del proceso de transmisión de la cultura de riesgos del

Grupo BBVA, los miembros del equipo de admisión de empresas

participan en un proceso de formación en la central de riesgos de

España. Estas experiencias son compartidas en programas

dictados a gerentes y ejecutivos comerciales, facilitando la

continuidad y aplicación de criterios fundamentales de la admisión

del riesgo. También es importante destacar el intenso programa de

visitas a clientes y oficinas a nivel nacional, que permite un mayor

acercamiento al negocio y el conocimiento del desarrollo

económico de las diversas plazas e industrias del país.

En cuanto al sistema financiero peruano, el banco es pionero en

incorporar dentro de la gestión del riesgo de crédito los aspectos

de riesgo social y ambiental asociados a las actividades de la

empresa y/o proyectos específicos, con la implementación de un

sistema de gestión ambiental que sirve de soporte a la admisión y

seguimiento de las operaciones.

La gestión de seguimiento del portafolio tiene como objetivo

identificar señales de alerta de potenciales deterioros de crédito en

su etapa temprana y vigente. En este proceso se utilizan modelos

estadísticos que calculan la probabilidad de incumplimiento, con el

propósito de detectar colectivos de alto riesgo, frente a los que se

proponen acciones proactivas para ordenar el comportamiento de

pagos del cliente y evitar futuros incumplimientos.

BBVA Continental registra el menor ratio de cartera atrasada en el

sistema financiero, lo cual es resultado de la permanente actividad

de monitoreo, control y gestión de la cartera crediticia, y de la

evaluación del comportamiento por segmentos, considerando los

perfiles de morosidad por producto, canal de admisión y cliente.



En el ámbito de la gestión de recuperaciones se busca la

negociación de acuerdos de pago con el cliente, desde la

refinanciación de las deudas hasta la dación en pago o ejecución

de garantías, un proceso para el cual se cuenta con el apoyo de

estudios jurídicos de primer nivel que actúan en el ámbito judicial

de la recuperación de créditos.

Gestión del riesgo demercadoBBVA Continental gestiona el riesgo de mercado dentro del marco

de un modelo definido que cuenta con varios años de

implementación. Existen distintas metodologías según el ámbito

por evaluar, todas diseñadas con la finalidad de mantener un perfil

de riesgo adecuado y un capital económico suficiente para las

operaciones de la entidad.

Para ello cuenta con un modelo de estimación de riesgos y

requerimientos de capital en el libro de Global Markets, cuyo

principal pilar es la metodología del valor en riesgo (VaR, por sus

siglas en inglés). El proceso comienza con los presupuestos de

actividad en los mercados, lo que permite simular el capital

económico requerido para el año en curso.

Posteriormente, la herramienta corporativa ACVaR calcula la

pérdida máxima que podría sufrir la cartera debido a variaciones

en las condiciones generales de los mercados financieros, con

alteraciones de los tipos de interés y de cambio, precios de

acciones y precios de commodities, bajo el supuesto que la cartera

permanezca inalterada durante un período temporal determinado.

La herramienta sigue un modelo paramétrico con un nivel de

confianza del 99% y un horizonte temporal de un día.

Además de contrastar la precisión y suficiencia de los sistemas de

seguimiento de riesgo, se realizan regularmente pruebas de

validaciones históricas (backtesting) y análisis de impacto en la

cuenta de resultados de escenarios críticos (stresstesting), que

pueden ser históricos o previsionales.

Para completar el modelo, BBVA Continental cuenta con un marco

de límites y sublímites con seguimiento diario, entre los que están

el consumo del VaR, para una toma de decisiones ágil ante los

cambios en el mercado.

Gestión del riesgoestructuralEl riesgo estructural está compuesto por el riesgo de interés y el

riesgo de liquidez. El riesgo de interés se centra en el impacto que

las variaciones en las tasas de interés pueden tener sobre el

margen financiero y el valor económico de una entidad. El punto

de partida de esta metodología es el análisis de tres indicadores

que apuntan a medir la estabilidad de recursos para fondear el

balance, la concentración del financiamiento mayorista en el corto

plazo y el nivel de cobertura de los activos líquidos y otras fuentes

de financiamiento, con el fin de cubrir los gaps que pudieran

presentarse en un tramo de hasta 30 días (capacidad básica).

En BBVA Continental la exposición al riesgo de interés se mide

desde una doble perspectiva: resultados y valor económico,

indicadores con los cuales es posible calcular el capital económico

requerido para realizar actividades financieras, el cual es estimado

a partir del proceso de presupuesto.

Desde la óptica de los resultados, el análisis se limita a un horizonte

temporal de 12 meses, en el que se evalúa la incidencia de

variaciones en las tasas de interés sobre el margen financiero

anual. Adicionalmente, se realiza el cálculo del margen en riesgo

(MER), que se entiende como la máxima desviación desfavorable

en el margen financiero para un nivel de confianza

predeterminado. Desde la perspectiva del valor económico, el

horizonte de análisis se extiende a la totalidad del balance

mediante la evaluación del efecto de movimientos en las curvas de

mercado sobre el valor de los activos y pasivos. Existe, además, un

seguimiento activo y permanente de límites y alertas para estos

indicadores, lo que hace posible una gestión activa del balance.

Por su parte, el riesgo de liquidez se enfoca en la posibilidad de

que una entidad no pueda atender sus compromisos de pago o

que, para atenderlos, deba recurrir a la obtención de fondos en

condiciones poco favorables. La exposición al riesgo de liquidez se

mide desde una perspectiva de indicadores (límites), para lo que la

entidad ha desarrollado tres que resumen la gestión: recursos de

los clientes estables sobre la inversión crediticia neta, capacidad

básica a 30 días y financiación mayorista neta de corto plazo.

Adicionalmente a dichos límites existe un amplio número de

alertas vinculadas a la gestión de liquidez.

Finalmente, se cuenta con un plan de contingencia cuyo único

objetivo es mantener preparado de la mejor manera posible a

BBVA Continental para hacer frente a posibles problemas de

liquidez, tratando de prever eventuales situaciones de crisis, tanto

propias como de los mercados.

Gestión del riesgooperacionalLa política general de riesgo operacional está basada en el

concepto del buen gobierno corporativo. En este sentido, el

modelo de gestión de BBVA Continental se sustenta en

metodologías y procedimientos de identificación, evaluación y

seguimiento de esta clase de riesgo, estableciendo mitigantes de

exposición de acuerdo al apetito y tolerancia de este, reduciendo

con ello su impacto en la organización.

El éxito en la implementación de este modelo está respaldado por

el compromiso de todas las unidades que conforman la

organización, lo que ha permitido una descentralización en la que

cada gerencia de unidad es responsable de incluir las políticas y

procedimientos de la gestión de riesgo operacional como parte de

las prácticas que rigen su actividad.

Dicha gestión se materializa a través de los comités de control

interno y riesgo operacional, cuya organización y conducción

recaen en el gestor de control interno y riesgo operacional,

encargado de fomentar la gestión del riesgo operacional en su

respectiva unidad, vigilando, con la ayuda de las herramientas de

gestión corporativas, que esta se encuentre dentro de los

estándares establecidos por la dirección.



La unidad de Riesgo Operacional y Control Interno tiene a su cargo

la coordinación de los comités mencionados, el seguimiento de los

planes de mitigación y la implantación de las herramientas de

gestión corporativas.

A lo largo del 2011, BBVA Continental realizó el cálculo de

requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional sobre

la base del método estándar alternativo, por autorización renovada

por la SBS el año anterior y vigente hasta octubre del 2013. Esta

autorización, además de ser un reconocimiento a la gestión de

riesgo, ha permitido optimizar el requerimiento de capital

regulatorio, teniendo en cuenta que este tiene un costo de

oportunidad. La gestión efectiva de este riesgo permite que el

requerimiento de capital refleje el perfil de riesgo de la entidad,

evitando con ello su uso ineficiente y garantizando al mismo

tiempo su solvencia.

efectivo por riesgo operacional

Colocaciones Capital RO Gradualidad

24,476

207

83 85 88110

212

25,410 27,483 28,770 29,493

Requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo

operacional

La gradualidad del 50% vigente hasta el 30 de junio del 2012

permite requerir capital al 31 de diciembre por S/. 109,673. Con la

aplicación del método estándar alternativo para el cálculo de

capital se obtiene un ahorro del 55.7% frente al método básico.

A nivel de herramientas, estas cubren tanto los aspectos

cualitativos como cuantitativos y la actualización anual de los Ev-Ro

concluyó satisfactoriamente. Este proceso ha significado la

incorporación de nuevos factores de riesgo, el agrupamiento de los

factores de riesgo duplicados y una recuantificación de factores

basada en la revisión de su impacto y frecuencia.

A la fecha, BBVA Continental y sus subsidiarias cuentan con un

mapa de riesgos actualizado, con 1,290 riesgos potenciales

identificados y un impacto potencial anual de S/. 92 millones. La

nueva distribución de impactos por clase de riesgos mantiene la

misma tendencia del año anterior.

Procesos40%

Fraude interno 14%

Proveedores5%

Fraudeexterno 14%

Desastres10%Deficiencias en

tecnología 14%

Distribución del Ev-Ro por clase de riesgo operacional

Prácticacomercial 1%

RR.HH.2%

Distribución del Ev-Ro por clase de riesgo operacional

El Trans-Var es la herramienta de gestión del riesgo operacional

que identifica y extrae los procesos que gestionan las unidades. A

través de 22 indicadores genéricos y comunes a todo el banco y al

Grupo BBVA se obtiene una visión homogénea del riesgo

operacional, con el fin de realizar comparaciones entre las distintas

unidades. Con esta herramienta se establece una relación directa

entre el riesgo operacional y sus causas, posibilitando efectuar una

gestión del riesgo operacional ex ante.

El SIRO, por su parte, es la base de datos de eventos de riesgo

operacional en la que se identifica en forma detallada la ocurrencia

de los eventos por línea de negocio y por clase de riesgo,

manteniéndose un registro sistemático.

Cabe destacar la ejecución del Programa de Formación Anual para

todos los gestores de control interno y riesgo operacional, con la

finalidad de actualizarlos en el manejo de las herramientas

corporativas y en los conceptos relacionados con la gestión del

riesgo operacional.

En abril del 2011, BBVA Continental fue sede de las Jornadas de

Control Interno y Riesgo Operacional de Riesgos América del Sur,

cuyo principal objetivo fue afianzar y presentar el Plan de Gestión

2012.

Validación internaEn los dos últimos años, BBVA Continental ha consolidado su

sistema para validar la precisión y coherencia de los sistemas de

calificación, procesos y estimación de todos los componentes

relevantes de los modelos del riesgo de crédito por medio de

mecanismos que aseguran la razonabilidad del capital estimado

por el banco.


216 221 221

111

tiempo su solvencia.

En millones de nuevos soles.


El esquema implementado garantiza la integridad de los modelos

mediante un conjunto de procedimientos y controles que deben

cumplirse en cada una de las etapas que conforman los modelos

internos (construcción, implantación, seguimiento, estimación de

parámetros de riesgo y cálculo de pérdida esperada y de capital).

Esquema de validación interna

Construcción

Pruebas

Implantación Seguimiento

Procedimientos

Controles

Áreas

responsables

Estimación de

parámetrosCapital y PE

Datos Cualitativos Cuantitativos Entorno tecnológicoDocumentación

interna

SubsidiariasContinental SABDurante el 2011, Continental SAB mantuvo su posición de liderazgo

en la intermediación de operaciones de renta variable y renta fija.

En lo que respecta al mercado de renta variable, negoció S/. 3,062

millones, lo cual representó el 8.9% del total transado durante el

2011, posicionándose como la segunda sociedad agente de bolsa

en términos de utilidad generada.

En el mercado de renta fija, Continental SAB ocupó el segundo

lugar en el ranking de mercado de emisiones primarias, con un

monto colocado de S/. 728 millones, equivalente al 18% del monto

total colocado, y el segundo lugar de emisores no financieros, con

un monto de S/. 435 millones. En términos de número de

emisiones para emisores no financieros, Continental SAB ocupó el

primer lugar en el ranking con 14 emisiones y una cuota de 45% en

ese segmento.

Continental TitulizadoraContinental Sociedad Titulizadora SA es una subsidiaria de BBVA

Continental facultada para constituir y administrar patrimonios en

fideicomiso que respalden las emisiones de valores mobiliarios.

Durante el 2011 se mantuvo la administración de diversos

patrimonios de titulización cuyos valores fueron emitidos en años

anteriores.



En el período estuvieron vigentes los siguientes encargos

fiduciarios: Patrimonio en Fideicomiso DL 861, Título XI

“Instrumentos de Titulización Hipotecaria del Banco Continental –

Primera Emisión”; Patrimonio en Fideicomiso DS 093-2002-EF,

Título XI “Aeropuertos del Perú”, y el Patrimonio en Fideicomiso

TRUPAL DL 861, Título XI. Cabe señalar que en los meses de junio y

julio del 2011 se redimieron la tercera y segunda emisión de los

bonos titulizados @VE, por un valor de USD 17.5 millones y USD 20

millones, respectivamente, con lo que se finalizó este patrimonio.

BBVA Asset ManagementContinental SA SAFA pesar de la sólida posición macroeconómica del país y las

excelentes perspectivas de crecimiento económico, la alta

volatilidad observada en los mercados, tanto extranjero como local,

ocasionó que el 2011 fuera un año poco favorable para la industria

de fondos mutuos. Esto se vio reflejado en los volúmenes

administrados por la industria, que disminuyeron en 12.9%,

alcanzando los S/. 13,673 millones. Por el lado de los partícipes,

16,635 personas salieron del sistema durante el 2011 debido a la

crisis internacional.

En este contexto, BBVA Asset Management Continental SA SAF

logra terminar el año con activos administrados que superan los

USD 1,122 millones y con una cuota de mercado de 22.14%

consolidándose como la segunda administradora de fondos del

sistema. Por el lado de los partícipes, BBVA Asset Management

Continental SA SAF crece alrededor de 0.6% y cierra el año con

66,197 clientes en todos los fondos, con una cuota de 25.19%.

Fondo BBVA Perú Soles

Con el fin de brindar la mejor alternativa de inversión en soles,

ingresó en etapa operativa el fondo BBVA Perú Soles, el primer y

único fondo mutuo que invierte en activos emitidos por el

Gobierno Peruano, dirigido a empresas y personas naturales de

alto patrimonio. BBVA Perú Soles obtuvo la clasificación de AAA

por Apoyo, convirtiéndose en el fondo con la más alta calificación

del mercado.

Fondo BBVA Andino

En el 2011, el BBVA Asset Management Continental SA SAF lanzó al

mercado su primer fondo internacional que invierte en los tres

países que conforman la región andina: Colombia, Chile y Perú.

Con el respaldo de BBVA Asset Management y su equipo de

expertos en todos los países de esta región y ofreciendo

oportunidades de inversión y monitoreo constante de mercado, el

BBVA Andino se convirtió, al cierre del año, en el fondo

internacional más grande de la industria.

Fondo Mutuo BBVA “Leer es estar

adelante”

Igualmente, con el objetivo de brindar a sus clientes un abanico de

posibilidades en base a sus necesidades, en el ejercicio 2011 la

gestora lanzó el primer fondo mutuo con carácter social que

ayuda a mejorar la comprensión de lectura de los niños más

necesitados del país. Junto con el programa “Leer es estar

adelante” de la Fundación BBVA Continental, el nuevo fondo

permite a los partícipes donar cada semestre un décimo (1/10) de

una cuota a la fundación. Adicionalmente, por cada cuota donada

por el partícipe, BBVA Asset Management Continental SAF dona su

equivalente; un pequeño aporte para una gran causa.

Así, BBVA Asset Management Continental SA SAF Fondos

Continental se consolida como la administradora con la más

completa gama de ofertas de la industria en el Perú.

MediosMedios es un área de soporte del banco orientada a proporcionar

soluciones efectivas y eficientes sobre la base de conocimientos

técnicos.

En ese sentido, durante el 2011 se continuó trabajando en la

modernización institucional desde varios frentes. En el marco del

proyecto estratégico BBVAx3 se prosiguió con el cambio de

aplicativos y la implementación de nuevos módulos y sistemas

para agilizar el acceso a la información requerida por el gestor del

negocio. Asimismo, se iniciaron procesos de modernización y

eficiencia de las operaciones centralizadas de negocio.

Por otro lado, paralelamente al trabajo de modernización de

oficinas comerciales se abordó el proyecto de cambio de fachada

del edificio principal, una obra de gran importancia para el

posicionamiento de la imagen de BBVA Continental como una

entidad moderna y de soluciones sencillas enfocadas al cliente.

Compras, inmuebles yservicios generalesDurante el 2011 se logró poner operativas 28 oficinas e iniciar el

proceso de otras 22, todas ellas con una imagen renovada, ágil y

moderna, con zonas express para una atención 24x7. Se puso en

marcha el cajero automático número 1,000 y se siguió ampliando

la red de los ya existentes, al tiempo que se implementó la nueva

imagen de Banca Premium enfocada hacia clientes de alto valor.

Se inició el proceso de cambio de marca en toda la red, incluidos

los canales de atención, dando paso a BBVA Continental, con su

nueva tipografía y colores corporativos.

Se avanzó el tramo más importante de la remodelación y cambio

de imagen de la sede central, que ya ingresa a su fase final.

Asimismo, se implementó la segunda etapa de los sistemas de

GPS, de automatización de oficinas y de administración de

inmuebles, lo que trajo mejoras en términos de eficiencia en los

procesos de compras, mantenimiento de oficinas y administración

de inmuebles, respectivamente.



Operaciones centralizadasSe consolidó una serie de mejoras destinadas a atender de la

mejor manera posible, en calidad y tiempo, tanto a la red de

oficinas como a los clientes.

Se implementó la gestión integral de mensajería, con nuevas

herramientas de gestión y seguimiento, tales como la

normalización de direcciones o la georreferenciación, con las que

se logró mejorar la efectividad de remisión de los estados de

cuenta a los clientes y su entrega oportuna.

Se incorporó a Brown Brother Harriman (BBH) como banco

custodio global, lo que permitió ofrecer a los clientes institucionales

la posibilidad de invertir de manera más eficiente en los mercados

de América.

Se realizaron satisfactoriamente dos procesos masivos de CTS y se

implementó el nuevo aplicativo de liquidación bruta en tiempo real

(LBTR), al amparo de la nueva regulación y de los requerimientos

del BCRP.

BBVA Continental marcó además un hito importante al iniciar el

despegue del circuito aprobación-formalización-desembolso de

préstamos de libre disponibilidad de manera descentralizada y en

tiempo real, desde oficinas de Lima y provincias, dando a los

clientes una imagen de innovación, agresividad comercial y

eficiencia operacional.

Gestión de la demandaDurante el 2011 se continuó con la consolidación del rol proactivo y

de socio del negocio por parte del área de Medios, implantando

herramientas para optimizar el planeamiento y seguimiento de los

requerimientos de las áreas comerciales y centrales.

Como apoyo al negocio se desarrollaron herramientas tales como:

Asesor 360 para la Banca Premium; gestión de escenarios

comerciales; apertura rápida de cuentas; préstamos de consumo

flexibles para la gestión de Banca Minorista y posición global del

cliente; contratación electrónica y Visión 360 para la gestión de

Banca Empresa y Corporate & Investment Banking.

Como apoyo a las áreas centrales se desarrollaron herramientas

como la automatización de programas financieros y el workflow de

entrega de tarjetas. En cuanto a nuevas tecnologías, se

implementó un novedoso modelo de georreferenciación para

smartphones y de banca móvil para tablets.

En concordancia con la mejora en la eficiencia de los procesos, se

inició una revisión integral del ciclo productivo de aplicaciones con

el fin de establecer un sistema de aseguramiento de la calidad,

enfocado en la reducción de cancelaciones e incidencias y en la

optimización del uso de los recursos.

Tecnología y explotaciónEn el 2011 se complementaron herramientas de monitoreo de

canales, se implementó un segundo operador de comunicaciones

con las oficinas y se fortaleció el esquema de comunicación con el

Centro de Cómputo Regional (CCR), con el objetivo de garantizar la

estabilidad operativa.

Se continuó con la ampliación del ancho de banda de los enlaces

de comunicaciones para soportar el crecimiento programado de la

red de oficinas y de la de cajeros automáticos, esta última con más

de mil unidades propias a nivel nacional.

Se renovó, de acuerdo al plan establecido, el parque de equipos de

comunicaciones de oficinas y el de cajeros automáticos, servidores

centrales y estaciones de usuarios finales.

Se culminó con el servicio de colaboración de escritorio WebEx en

la red de oficinas y la sede central.

Seguridad y prevencióndel fraudeDurante el 2011 se conformó la unidad de Seguridad y Prevención

del Fraude, producto de la fusión de la unidad de Seguridad de la

Información y Prevención del Fraude y la unidad de Seguridad, de

acuerdo al modelo corporativo definido por el Grupo BBVA.

La meta de esta nueva gerencia es aprovechar las sinergias para

lograr una mitigación efectiva e integral de los riesgos físicos,

tecnológicos y de fraude a los que está expuesto el banco, lo que

se viene llevando a cabo a través de la implementación de nuevas

tecnologías y mejoras en los procesos.

Control y gestión demediosContinuó el trabajo coordinado con el resto de las unidades del

área de Medios en la elaboración de planes de mejora para la

reducción de los gastos generales, como producto de un manejo

más eficiente de los recursos y del profundo conocimiento de la

naturaleza de las cuentas.

En lo que respecta a la función de “continuidad de negocio”, cabe

destacar que se realizó un primer ejercicio para la gestión de crisis

en el marco del Plan de Continuidad de Negocio de la sede central,

así como las primeras pruebas de conectividad y funcionamiento

con el site alterno de procesamiento de datos local. Paralelamente,

continuaron las labores de coordinación general para las pruebas

Backup Recovery Services (BRS), en coordinación con BBVA

Bancomer y el Centro Corporativo Regional (CCR).

RecursosHumanosDurante el 2011, el área de Recursos Humanos se orientó hacia los

siguientes ejes de actuación:



•Mejorar la percepción de cercanía hacia los equipos.

•Mejorar los canales remotos de atención y comunicación.

•Poner en valor las herramientas corporativas de gestión y

valoración de los equipos.

•Mejorar los procesos internos con el propósito de enfocar la

actividades de los colaboradores de Recursos Humanos en la

gestión de los equipos desde el punto de vista de formación,

gestión y administración.

Gestión de Personas ySelecciónEn el 2011, la unidad de Gestión de Personas y Selección, en línea

con los objetivos estratégicos del área de Recursos Humanos,

orientó su gestión hacia la búsqueda del talento interno y externo,

al desarrollo profesional y a la línea de carrera de los colaboradores

del banco, buscando atraerlos, retenerlos y motivarlos.

Selección

Como socio estratégico y brazo de comunicación de BBVA

Continental, esta unidad busca en el mercado externo

profesionales para cubrir aquellas necesidades que no pueden ser

satisfechas desde las propias canteras del banco. Cabe destacar

que las actividades de selección se desarrollan en el marco de una

política global y de un código de actuación dirigidos a garantizar la

igualdad de oportunidades y la atracción del talento.

Durante el 2011 se han generado procesos masivos e individuales

que han permitido incorporar al banco a 791 colaboradores (59%

para asesores de servicio, 30% para posiciones especializadas y

12% para prácticas pre profesionales).

La unidad de Selección utiliza diversos canales para lograr la

cercanía con potenciales colaboradores:

Ferias laborales

Feria virtual

Con el objetivo de la captación curricular, en el 2011 se llevó a cabo

la Feria de Empleo Virtual (www.feriaempleo.bbva.com), que logró

ubicar al banco dentro de los 10 stands más visitados (cuarto

puesto con el 14.48%), logrando la captación de 295,416 currículos.

El Campus Virtual de Empleo BBVA es la única exposición on line

donde las sociedades BBVA de Iberoamérica abren sus puertas a

los usuarios que quieren conocernos y formar parte de nuestro

equipo.

Ferias presenciales y virtuales

Adicionalmente, el banco estuvo presente en 12 ferias de trabajo en

diversas universidades, con un stand que llevó el lema: “Tu futuro

empieza aquí”, alcanzando más de 4,000 visitas, entre alumnos y

egresados.

Plan de presentación de candidatos

BBVA Continental busca aprovechar la red de colaboradores para

ampliar su cobertura en la captación de talento. Dicho plan le

permite:

•Facilitar la participación activa y autónoma de sus

colaboradores en el proceso de selección a través de un canal

ágil y accesible a todos.

•Aumentar el número de candidatos que puedan resultar

idóneos para BBVA Continental.

•Garantizar la incorporación de los mejores profesionales.

•Optimizar el proceso de selección a través de un sistema on

line totalmente automatizado.

Durante el 2011 se recibieron 760 currículos, lo cual derivó en el

ingreso de 6 personas para iniciar su línea de carrera en el banco.

Practicantes

BBVA Continental ofrece una oportunidad única a personas que

aún no culminan sus estudios profesionales y que tienen un alto

nivel de rendimiento académico.

Durante el 2011, con el objetivo de fortalecer sus sinergias con los

centros de estudios y reforzar su cantera, el banco logró

incrementar 60 plazas de prácticas preprofesionales.

Gestión de personas

En el 2011, la subunidad de Gestión de Personas orientó su gestión

a la puesta en valor y aprovechamiento de las distintas

herramientas corporativas con las que el Grupo BBVA cuenta para

gestionar, de manera transparente y meritocrática, el desarrollo

profesional de los equipos.

Esta gestión, basada principalmente en un conocimiento integral

de los colaboradores a través de los programas de entrevistas y

visitas a las oficinas a lo largo del año, ha permitido conocer e

identificar a aquellos de mayor potencial con la finalidad de

asegurar las líneas de sucesión y expectativas de desarrollo.

Durante el 2011 se realizaron 1,357 movimientos entre el banco y

sus subsidiarias, tales como cambio de empresa, consolidaciones y

promociones, entre otros.

BBVA Continental 1,357

Subsidiarias 15

Total banco y subsidiarias 1,372

Nº de

movimientosTipo de movimientosEmpresa

Cambio de empresa 7

Consolidaciones 421

Promociones 749

Otros 180

Cambio de empresa 6

Consolidaciones 4

Promociones 4

Otros 1

“Apunto”

Como parte de la gestión de desarrollo de los colaboradores del

banco, se continuó utilizando durante el 2011 la herramienta

“Apunto”. Este aplicativo, al que se accede a través del portal del

empleado, recoge los intereses del colaborador, quien puede

contrastar su perfil hasta con tres perfiles diferentes. La



información obtenida se traduce en conocimiento y favorece la

gestión de los procesos de promoción interna.

“Apúntate”

“Apúntate” es una herramienta job posting o de selección interna

que le permite al banco la publicación de vacantes y la postulación

de los colaboradores de acuerdo a sus intereses. Durante el 2011 se

publicaron 24 vacantes (83% para puestos en áreas centrales y 17%

para la red), 19 de las cuales fueron cubiertas a través de esta

herramienta. En el 2011 se puso énfasis en la comunicación y

difusión de “Apúntate” a través de la intranet y de comunicaciones

internas, obteniendo buenos resultados.

Línea de carrera

En el primer trimestre del 2011, BBVA Continental lanzó Línea de

Carrera Distribución Red, esquema que permitió a los

colaboradores de la red conocer el perfil requerido para lograr una

promoción hacia una categoría superior a la vez que facilitaba al

banco el identificar de manera objetiva a los colaboradores mejor

preparados para asumir mayores retos y proponerlos para los

procesos de cobertura de vacantes. Este esquema ha sido

conceptualizado y trabajado con la activa participación de

gerentes territoriales y del gerente del área de Distribución de Red.

Cabe mencionar que de las 749 promociones realizadas en el

banco, 254 (220 de Banca Minorista y 34 de Banca Empresas y

Corporativa) se encuentran en el marco de la línea de carrera.

Programas de entrenamiento

Se llevaron a cabo programas de entrenamiento con la finalidad de

cubrir necesidades derivadas de la expansión comercial y de

movimiento y/o de promoción de los colaboradores.

Formación y bienestarFormación

Las líneas estratégicas de la gestión de formación en el 2011 han

sido:

•Oferta especializada y segmentada, atendiendo a los objetivos

claves del negocio y en coordinación con el cliente interno.

•Oferta enfocada a la persona, para contribuir a la mejora

permanente del clima laboral y del desarrollo profesional de los

equipos.

•Optimización y transformación de las metodologías de

formación, combinando formación presencial, on line y

acciones no tradicionales.

•Diseño de itinerarios formativos con visión de largo plazo.

•Proceso formativo, con la activa participación y validación de

los clientes internos.

La actividad formativa culminó con un total de 391,462 horas de

formación y 59 horas por persona; es decir, casi 8 días invertidos

en el año para desarrollar las competencias de cada colaborador. El

nivel de satisfacción de los colaboradores fue de 4.59/5.00. El 60%

de toda la actividad formativa fue on line a través de la plataforma

BBVA E-Campus. El 40% restante de la formación se realizó con el

apoyo de más de 250 facilitadores internos, colaboradores de

diferentes áreas que comparten su experiencia mediante el dictado

de cursos.

Formación: áreas de negocio

Para los equipos de Banca Minorista y Banca Empresas y

Corporativa se diseñaron programas integrales de formación por

cada puesto con tres módulos: finanzas, habilidades y negocio,

tanto para colaboradores que actualmente lideran equipos como

para quienes, de acuerdo a su proyección de línea de carrera,

cuentan con el potencial para asumir dicha responsabilidad en el

corto plazo. Asimismo, participaron de la “Escuela con mucho

gusto”, encargada de brindar una oferta formativa alineada al

modelo de calidad del banco y basada en tres pilares: calidez,

agilidad y facilitación de la vida a los clientes.

Se continuó con la implementación de la “Escuela de Riesgos”, en

la cual se refuerzan los conocimientos sobre el análisis de estados

financieros y se trabaja en la estandarización de los diferentes

criterios para la evaluación de operaciones crediticias del

segmento empresas.

Para los colaboradores de la Banca Minorista, el sistema de

evaluación de la “Escuela de Riesgos” incluye, además de

evaluaciones en el aula, un indicador de aplicación en el puesto de

trabajo: el nivel de aprobación de las operaciones; y, en el caso de

los colaboradores de Banca Empresas y Corporativa, la “Escuela de

Riesgos” comprende la sustentación de una operación real ante el

Comité de Riesgos.

Cada programa integral contó con un exhaustivo proceso de

evaluación que incorporó indicadores de productividad/mejora en el

desempeño, como, por ejemplo, el indicador de calidad de atención

a los clientes (“Escuela con mucho gusto”) o el nivel de mejora en

las operaciones aprobadas (“Escuela de Riesgos”). De esta forma se

hace tangible la relación formación vs. mejora del desempeño.

La aprobación de cada programa es uno de los requisitos para

postular a futuras promociones. Por ello, cabe destacar la

formación de más de 600 nuevos asesores de servicio, más de

100 ejecutivos de clientes VIP, más de 50 gestores comerciales y

más de 90 gerentes de oficinas, entre otros puestos.

Por otro lado, también se implementó una edición especial del

“Diplomado en Gestión Empresarial”, que este año estuvo dirigido

a los colaboradores de la Banca Minorista que pese a tener un

desempeño exitoso no cuentan con un título universitario o, si lo

tienen, no es afín al negocio. De esta forma, el banco ofrece un

importante apoyo académico, con una oferta formativa de alto

nivel y que equivale a más de 150 horas de formación por

persona.

En el área de Corporate & Investment Banking se realizó el Global

Training Program, que tuvo como objetivo estandarizar el

conocimiento de productos especializados en todos los equipos a

nivel mundial. La metodología utilizada fue on line, mediante una

plataforma de estudio especializada en temas financieros. Más de

100 colaboradores participaron en dicha actividad.

Formación: áreas de apoyo

En las áreas de apoyo también se realizaron diversas actividades

formativas, con un especial enfoque en los conocimientos



específicos, según las funciones y habilidades corporativas. Entre

estas actividades destacan las siguientes:

•Dirección de equipos: Acciones integrales dirigidas a mejorar

cada vez más la gestión del clima laboral a través de los jefes

como principales responsables.

•“Escuela con mucho gusto”: Oferta formativa orientada a la

sensibilización en la cadena de valor para la calidad de la

atención del cliente externo. Este año tuvo un especial

despliegue en las áreas de apoyo, formándose a más de 180

líderes de dichas áreas y a más de 470 colaboradores.

•Negociación: Fortalecimiento de las habilidades de persuasión

e influencia.

•Programa Lean D-Mas y Lean Tools: Entrenamiento en

herramientas de mejora de procesos y lineamientos claves

para la implementación de procesos lean. Se contó con la

colaboración de facilitadores de la casa matriz en España,

quienes son parte de la Lean Academy-BBVA, conformada en

el 2001 para la implementación mundial de tan importante

proyecto.

•Gestión de riesgos: Reforzar en los auditores el manejo de los

procesos asociados al modelo de riesgos.

•Liderazgo personal y trabajo en equipo: Sensibilización de los

colaboradores sobre su rol proactivo para contribuir con la

mejora permanente del clima laboral de su respectivo equipo

de trabajo.

Escuela de management

Perú

En el 2011 se diseñó e implementó la “Escuela de Management

Perú”, compuesta por un itinerario formativo de largo plazo,

centrado en el desarrollo y potenciación de las habilidades de

liderazgo.

Cada actividad que conforma el itinerario está debidamente

segmentada de acuerdo al perfil del colaborador y cuenta con un

equipo a su cargo, tanto de la red de oficinas como de las áreas de

apoyo. De esta forma se contribuye con el objetivo de hacer del

banco un lugar ideal para trabajar. Han participado en esta escuela

más de 140 colaboradores que han valorado con un excelente

puntaje su nivel de satisfacción respecto del curso. Algunas

actividades realizadas en el 2011 fueron:

•Décima edición del Programa de Desarrollo Directivo:

Metodología mixta que combina la formación presencial y

cursos vía E-Campus, con soporte en foros que ayudan al

participante en su proceso de estudio on line.

•Cuarta edición del Programa de Desarrollo de Liderazgo:

Metodología de coaching como un soporte esencial para el

desarrollo personal y profesional de los colaboradores.

•Primera edición del Taller de Gestión Eficaz para

colaboradores que acaban de asumir el liderazgo de equipos.

•Tres ediciones del Taller de Dirección de Equipos para

colaboradores que ya tiene más de un año de experiencia en

el liderazgo de equipos.

Corporativa

La “Escuela de Management Corporativa” desarrolla actividades

formativas, que se realizan principalmente en el campus de Madrid,

España. Este centro fue inaugurado en setiembre del 2011 y ha sido

diseñado con criterios de calidad del más alto nivel, tanto en

infraestructura como en tecnología.

Este campus congrega a directivos de todo el Grupo BBVA para

que reciban formación exclusiva, impartida por socios estratégicos

como el Instituto de Empresa (IE), IESE, Center for Creative

Leadership (CCL), London Business School, Wharton, Harvard,

entre otras instituciones educativas de reconocida reputación

internacional.

Las actividades realizadas fueron:

•Programa de liderazgo basado en valores.

•Programa corporativo de dirección.

•Programa corporativo de liderazgo.

•Programme in Strategy for the Financial Sector.

•Entrepreneurial Strategies for Growth Presentation.

•Programa estratégico de negocio.

•Riesgos estructurales.

Escuela de Idiomas

La Escuela de Idiomas ha ofrecido formación en inglés a más de

250 colaboradores en clases presenciales de grupos reducidos y

con el soporte de importantes instituciones educativas del país. Es

importante destacar que el banco asume el 100% del costo de

cada alumno que, en promedio, realiza más de 80 horas anuales

de formación.

Iniciativas para el autodesarrollo

Como muestra del interés que tiene el banco por el autodesarrollo

de sus colaboradores, este año se implementó “la hora E-Campus”,

novedosa iniciativa que promueve el estudio en E-Campus,

plataforma que el Grupo BBVA tiene para la formación on line.

Cada colaborador, con el apoyo de su jefe, organiza su tiempo y

puede estudiar los cursos de su interés durante su horario de

trabajo.

Formación on line

Todos los itinerarios formativos son mixtos; es decir, comprenden

formación presencial en aulas y formación on line. La plataforma

BBVA on line Campus, operativa desde el 2009, se consolida año a

año como un importante canal con atractivas ventajas: disponible

en todo momento y accesible desde cualquier punto de internet,

ofrece estandarización de la formación y una amplia variedad de

cursos en los rubros de finanzas, habilidades, tecnología y

management, entre otros.

En el 2011 la formación on line ha cubierto 234,597 horas, que

representan el 60% de la actividad formativa total. Este canal

permite que el 100% de los colaboradores a nivel nacional tengan

acceso a su formación, con el respaldo académico y metodológico

de una prestigiosa universidad que es líder mundial en formación

virtual.

Este año también fue el primero del sistema webex, un nuevo

formato de aula virtual para la formación en tiempo real de

colaboradores de diferentes partes del país, con interacción entre

el expositor y los participantes.



Bienestar

En el 2011, las líneas estratégicas en la gestión del bienestar fueron:

•Contribuir a la mejora permanente del clima laboral.

•Potenciar los beneficios y facilidades existentes para todos los

colaboradores.

•Diseñar nuevas acciones en función a las necesidades de los

equipos.

•Difundir el importante portafolio de beneficios que el banco

ofrece a sus colaboradores.

En base a dichos lineamientos, se destacan las siguientes acciones:

a. Portal “Disfruta”. Este portal se lanzó en el 2011 y está diseñado

con el objetivo de facilitar y fomentar que los colaboradores y sus

familias tengan, en un solo lugar, la información sobre los

beneficios que ofrece el banco. El acceso es posible desde

cualquier punto de internet y, bajo el concepto “Disfruta la

experiencia de ser parte del BBVA”, está estructurado en tres

bloques:

“Para TI”: Beneficios exclusivos para los colaboradores del

banco, como, por ejemplo, la “oficina de empleados”, exclusiva

para atender las necesidades financieras de los colaboradores,

otorgándoles productos con tasas preferenciales; “viernes

casuales”, para contribuir a un cierre de semana más

distendido; “canal SAE” (servicio de atención al empleado), un

contact center exclusivo para atender consultas o dudas sobre

temas de recursos humanos, entre otros.

“Para TI y TU familia”. Beneficios para los colaboradores y su

familia. En él se encuentra información sobre el plan de salud,

que gracias a la gestión permanente del banco ha logrado este

año importantes mejoras en sus coberturas.

Otros beneficios. Medio día libre por cumpleaños, para disfrutar

ese día tan especial; programas de calidad de vida, que

incluyen ferias de la salud y facilidades especiales para

chequeos preventivos; servicio personalizado de asistencia

social, para estar al lado del colaborador en los momentos en

que más lo necesita; celebraciones, para fechas especiales,

como el día de la madre, del padre, del niño, fin de año, entre

otras; “baby pack”, con atención especial y asesoría, más un

regalo para el nuevo integrante de la familia; “vacaciones

divertidas”, para los hijos de los colaboradores; club de

esparcimiento, que este año ha iniciado un importante proceso

de remodelación que brindará a los colaboradores y familiares

mayor comodidad, y “aguinaldo navideño”, que consiste en

canasta navideña, pavo y juguetes para los hijos.

“Para TU desarrollo profesional”. Beneficios enfocados en el

crecimiento profesional y la línea de carrera del colaborador.

Aquí se destacan los programas de formación de alto nivel

académico, alineados a las necesidades del negocio y a los

gaps individuales, con certificaciones especiales directamente

vinculadas al plan de línea de carrera, como la Feria Virtual de

Maestrías y Estudios y el programa de reconocimiento a la

excelencia.

La Feria Virtual de Maestrías y Estudios es un portal al que se

puede acceder desde cualquier punto de internet y en el que

colaboradores, familiares y amigos pueden obtener

información sobre los programas de pregrado, posgrado e

idiomas existentes en el mercado educativo. Adicionalmente, el

portal muestra los convenios y descuentos corporativos que

diversas instituciones educativas le ofrecen al banco de forma

preferencial, las mejores tasas para el financiamiento de los

estudios y las condiciones diferenciales. Finalmente, los

colaboradores pueden revisar los detalles del programa de

reconocimiento a la excelencia, a través del cual se realiza la

devolución total o parcial del costo de los estudios de

posgrado, para quienes obtienen los primeros puestos de sus

respectivas promociones.

b. Encuesta de clima laboral. Cada año el banco realiza un

proceso de medición del nivel de satisfacción de sus

colaboradores, una importante herramienta que facilita

información detallada de las fortalezas y oportunidades de mejora

en la gestión del clima laboral. Sin duda, es gracias a acciones

como esta que en el 2011 BBVA Continental obtuvo por primera

vez el reconocimiento de la institución Great Place to Work Perú

como una de las “Mejores empresas para trabajar en el país”, lo

cual reafirma nuestro compromiso por seguir adelante

construyendo un adecuado ambiente de trabajo para los

colaboradores.

c. Encartes sobre beneficios y campañas. Documentos

informativos que permiten un novedoso canal de contacto por el

cual se informa mensualmente sobre los beneficios que se ofrecen

para los colaboradores y sus familiares. Estos encartes se

distribuyen junto con la boleta de pago.

Administración y marcolaboralEl equipo de Compensaciones y Valoraciones Perú, en sinergia con

I+D y Finanzas, implementó el Modelo de Incentivación Comercial

América del Sur (MIRAS), alineado con la estrategia de expansión

BBVAx3, cuyo modelo alcanzó a Banca Minorista y Banca

Empresas y Corporativa.

La oficina Empleados, en coordinación con Innovación y

Desarrollo, Riesgos y Medios, realizó las campañas: “Préstamo libre

disponibilidad - Datazo”, “Incremento de línea en tarjeta de crédito”,

“Subrogación de deudas a través de línea paralela “, “Devolución en

tarjetas de crédito de hasta el 25%”, “Cuota comodín hipotecario”,

“Cuota comodín vehiculares” y “Contiauto - Crédito aprobado”.

A inicios de año se implementó el desembolso de créditos

hipotecarios y vehiculares a través del Centro de Procesos Masivos

(CPM), lo que ha agilizado el desembolso y optimizado el

seguimiento de garantías. Todo ello dentro del proceso de mejora

de atención a las necesidades de los colaboradores del banco.

Se concluyó la negociación colectiva dentro de un ambiente de

armonía y respeto con la representación sindical, buscando la

satisfacción de las necesidades de todos los colaboradores.



DesarrolloCorporativo y TransformaciónDurante el 2011, el área de Desarrollo Corporativo y Transformación

siguió liderando el objetivo de “facilitarle la vida al cliente con

calidez y agilidad”. Para ello cuenta con dos unidades claves que

marcan el paso de este “gran cambio en las formas de hacer del

banco”: la unidad de Experiencia Cliente y la unidad de

Transformación.

La primera orienta sus esfuerzos hacia el cliente como centro del

negocio. Para ello tiene a su cargo la gestión de la calidad, la

transparencia y la productividad. Con esta línea en mente,

Experiencia Cliente sentó las bases que permitieron consolidar el

exigente programa de medición de calidad de servicio. Este ha

evidenciado un notable desarrollo en sus indicadores basado en,

además del cumplimiento de los protocolos establecidos, la mejora

de “la voz del cliente”, el cual ha sido monitoreado en la totalidad

de las oficinas de la red comercial. El seguimiento del índice de

recomendación neta (o indicador “Irene”) ha permitido recibir la

retroalimentación de más de ocho mil encuestas mensuales de

clientes actuales y potenciales, con el objetivo de implementar

sostenidos planes de mejora, muy de cerca con lo que exige el

mercado.

El liderazgo de los responsables del negocio, quienes tienen a su

cargo cada una de las oficinas que integra la red comercial de

BBVA Continental, ha sido la pieza clave para consolidar la puesta

en práctica de comportamientos observables que permitan

brindar una experiencia memorable a los clientes. Asimismo, la

institucionalización de una sencilla pero efectiva reunión semanal

en cada una de las oficinas ha permitido que se reflexione

periódicamente con los equipos acerca de las oportunidades de

mejoría en beneficio de los clientes.

No solo se ha trabajado en la mejora continua, sino también en el

reconocimiento de las mejores prácticas. Este ha sido un eje de

acción a lo largo del año, que se inició con la creación del “Círculo

de maestros de la calidad”, que reconoce solamente a los mejores

colaboradores del banco, cuyo comportamiento evidencia su

pasión por la calidad de servicio, siempre “con mucho gusto”.

En esta línea y con el objetivo de construir relaciones de largo

vínculo con nuestros clientes, y en la búsqueda constante de

mejorar la eficiencia de la organización, se ha implementado un

conjunto de acciones enmarcadas en tres conceptos sumamente

importantes: sencillez, ambición y cooperación.

Es así que en el 2011 el banco ha puesto en práctica, en la red de

oficinas, un listado de soluciones sencillas pero con alto impacto en

la productividad de los colaboradores de la red comercial, todas

centradas siempre en el cliente. Entre ellas debe destacarse “Visión

360°”, que brinda una percepción integral de la situación financiera

del cliente permitiendo anticipar sus necesidades, y “Almacén de

ofertas”, que posibilita conocer rápidamente una amplia gama de

ofertas de productos preaprobados para consolidar la venta en el

primer contacto.

Igualmente, para apoyar el plan de expansión de oficinas y canales

de atención, se puso en práctica el modelo de monitoreo de la

productividad multicanal, fomentando de esta manera la eficiente

gestión de puntos de atención con beneficio directo para los

clientes y usuarios.

El resultado de este trabajo se refleja en un incremento en la

productividad comercial de nuestros colaboradores de la red, con

niveles superiores al 22% en los dos últimos años.

Junto con el objetivo de “cambiar las formas de hacer” se suma el

“brindar al cliente la información relevante para poder tomar las

mejores decisiones financieras”. Para monitorear la aplicación de la

norma se desarrolló un Plan Integral de Gestión, cuyo eje principal

de acción ha sido el monitoreo de transparencia, que verifica que

nuestras oficinas comerciales cumplan al 100% con las

disposiciones de las leyes de Transparencia, de Protección al

Consumidor y otras normas afines.

BBVA Continental impulsa y promueve que cada uno de sus

colaboradores conozca y difunda la información que los usuarios

necesitan, para lo cual se cuenta con un plan de capacitación anual

que se refuerza con concursos de conocimientos realizados cada

mes.

La segunda unidad clave, la unidad de Transformación, tiene a su

cargo la gestión de la estructura organizacional del Grupo BBVA en

Perú, con la consecuente evaluación de puestos, el análisis de las

nuevas estructuras y la actualización de manuales de organización

y funciones.

Asimismo, como unidad transversal, tiene a su cargo la oficina de

Proyectos, responsable del seguimiento de estos y en la que se

han realizado mejoras de metodología para su gestión,

orientándola hacia un manejo más flexible de la documentación e

incrementando las horas de asesoría y soporte a los coordinadores

de las otras unidades.

También tiene el rol de articular e impulsar, en coordinación con las

diversas áreas del banco, los proyectos estratégicos de alcance

transversal y que concilian con la visión del Grupo BBVA. Las

funciones estratégicas de la unidad comprenden la gestión de los

proyectos y sus procesos, más una función de seguimiento y

alineamiento al plan BBVAx3.

Indicadores de capital intelectual Dic. 2011

Movimientos de personal Dic. 2011

Plantilla estructural 4,641

Plantilla coyuntural 58

Plantilla nómina 4,699

Edad media (años) 35

Diversidad hombres/mujeres (%) 52/48

Cambio funcional 536

Promociones 749



Uno de los proyectos más importantes del banco implementados

durante el 2011 en más de la mitad de la red de oficinas es el de

“Contratación electrónica”, con grandes beneficios para el cliente y

para el negocio, ya que implica reducir los tiempos de respuesta al

cliente y conocer la situación de la operación en cualquier

momento de esta. Para ello se diseñó y ejecutó un nuevo modelo

por el cual las oficinas independientes, que tenían a su vez la

gestión de negocio y de las operaciones, han dejado que estas

últimas se centralicen en un back ordenado y estructurado, lo cual,

gracias al apoyo de la tecnología digital, brinda una atención ágil,

flexible y rápida.

“Apertura rápida de cuentas de ahorro” es otro de los proyectos

significativos por el impacto positivo en el cliente y la oficina, al

abreviar el proceso de tres visitas del cliente en cuatro días, a una

sola visita. Esto se logró con la reducción de firmas del cliente, la

implementación de termoimpresoras para la grabación en el

momento de tarjetas de débito nominadas y el informativo “Kit de

bienvenida”. Esta mejora también se ha traducido en un incremento

de la productividad comercial de los gestores de oficinas.

En el marco del proyecto Gestión del Efectivo, se concluyeron las

mejoras en la atención del front de asesores de servicio en las

oficinas, lográndose incrementar significativamente la

productividad en estas. Los planes para ello fueron: optimización

de los cinco procesos de mayor volumen de operaciones, mejora

en la navegación de las pantallas, eliminación de firmas y sellos e

implantación de contadoras valorizadoras de billetes (equipo

contador y detector de billetes falsos).

Con el fin de asegurar los medios de contacto con el banco, se ha

desarrollado el proyecto de Servicio de Atención Telefónica, que

busca que las llamadas de nuestros clientes siempre sean

atendidas por un equipo especializado, lo que permite además que

los ejecutivos tengan mayor disponibilidad para una atención

personal en nuestras oficinas o visitando a los clientes. Dicho

servicio ha sido implementado con éxito en la red de Banca

Empresa y se ha iniciado para clientes VIP, con niveles de

satisfacción del cliente que superan el 90%.

El Proyecto de Centralización de Reclamos ha permitido consolidar

en un equipo especializado la atención de reclamos tanto de

personas naturales como jurídicas. De esta manera, a través de la

unidad de Operaciones Centralizadas del área de Medios, se logra

gestionar todos los reclamos atendiéndolos bajo un mismo

estándar de calidad y velocidad de respuesta.

El Proyecto Nazca, también desarrollado en conjunto con el área

de Medios, permitirá mejorar la productividad y eficiencia de los

procesos centrales, tanto a nivel local como corporativo.

ActividadesinstitucionalesPara BBVA Continental es importante mantener una presencia

relevante en el campo institucional. Es por ello que genera

actividades que congregan tanto la relación con el cliente como

con el público en general, ya sea en el campo social como en el

financiero.

Entre las actividades realizadas en el 2011 tenemos la participación

en el CADE Universitario, evento dirigido a jóvenes de todo el país

pertenecientes al tercio superior de estudios de las universidades y

centros de enseñanza superior, quienes se reúnen durante cuatro

días para escuchar y dialogar con importantes personalidades del

mundo empresarial, educacional y cultural del país sobre la

problemática y las oportunidades del Perú.

En el ámbito cultural el banco contó con una noche especial para

sus principales clientes, quienes visitaron las remozadas

instalaciones del Teatro Municipal de Lima y presenciaron el

espectáculo de preinauguración de este emblemático espacio.

La oferta de información oportuna para los clientes llegó en el mes

de mayo tras la realización del desayuno de trabajo “La Ley de la

Factura Comercial: retos y oportunidades”, que contó con la

participación del entonces ministro de la Producción, Jorge

Villasante Arancibia, y del consultor del Estudio Lazo, De Romaña &

Gagliuffi Abogados, Jorge Lazo. En el encuentro se brindaron los

principales alcances previos a la aplicación de esta nueva ley,

concentrando la atención de más de 200 representantes de las

principales empresas clientes del banco.

Asimismo, como en años anteriores, el banco participó en el “III

Congreso Internacional de Prevención del Lavado de Activos y del

Financiamiento del Terrorismo”, un encuentro en el que expositores

y expertos internacionales en materia de prevención intercambian

experiencias y conocimientos. El objetivo es la gestión oportuna de

los riesgos que dichos delitos representan, a partir de un programa

que permite informarse sobre la diversidad de ámbitos que

abarcan estas amenazas, sus actuales exigencias regulatorias y sus

tendencias, así como conocer acerca de los sistemas de gestión de

riesgos de vanguardia y adaptarse a los cambios.

Por su parte, BBVA Continental, dentro de su política de inclusión

financiera, auspició el “II Congreso Internacional de Educación

Financiera”, contribuyendo así a la promoción de la educación en

ese tema en la región. El banco participó con delegaciones de 17

países, bajo la premisa de que no hay país que se desarrolle sin ser

bancarizado, poniendo énfasis en la labor informativa que deben

cumplir las empresas del sector.

A lo largo del 2011 se realizaron dos directorios descentralizados en

las ciudades de Trujillo e Ica, con la finalidad de lograr un mayor

acercamiento con los clientes e interactuar de forma más cercana

y fluida con el equipo de colaboradores del banco.

Fundación BBVAContinentalLa Fundación, dentro de su labor en los campos de educación y

cultura y del desarrollo de actividades enfocadas en una política de

acción social, participó a inicios del 2011, y por tercer año

consecutivo, en “La hora del planeta”, considerada la mayor

campaña ambiental, que consiste en apagar las luces y cualquier

aparato eléctrico prescindible durante una hora con el objetivo de

lograr un impacto positivo en la reducción del consumo mundial

de energía y en la lucha contra el cambio climático. La campaña



consistió en el apagado de luces de 35 oficinas del banco, incluida

la sede central, y su difusión entre los colaboradores para su

participación con ideas novedosas que promuevan la conciencia

ambientalista.

Luego de seis años, la Ruta Quetzal BBVA regresó al Perú para

realizar un interesante trayecto. “La aventura de Martínez

Compañón en Perú - Del desierto moche a la selva amazónica” fue

el título que este año llevó a más de 200 expedicionarios a

recorrer el norte del país, hasta Chachapoyas, en el departamento

de Amazonas. Uno de los objetivos de esta versión fue enseñar a

los participantes las tradiciones y cultura de los antiguos peruanos,

dando a conocer su arte, arquitectura y etnogastronomía.

La expedición es una experiencia formativa en la que los jóvenes,

además de ampliar sus conocimientos, desarrollan un espíritu de

cooperación internacional, con el fin de crear una nueva y más real

escala de valores que vaya más allá de la riqueza y la pobreza. A

través de un riguroso proceso de selección, los expedicionarios son

elegidos entre los mejores estudiantes de cada país.

Continuando con los proyectos culturales, la Fundación inauguró

en la Casa de la Emancipación, en la ciudad de Trujillo, las salas de

exposiciones permanentes en homenaje a César Vallejo y a

Martínez Compañón. Este recinto cuenta actualmente con una sala

de exposiciones temporales y un salón principal que refleja el

diseño de la época en cuanto a mobiliario y obras de arte y

alberga, además, la importante colección de libros sobre Vallejo

que el fallecido librero Juan Mejía Baca decidiera entregar a la

Fundación para que esta la custodiara y pusiera en valor para la

comunidad trujillana. Esto motivó a que la Fundación rindiera un

homenaje al poeta liberteño haciendo realidad el proyecto de

habilitar una sala de exposiciones permanente, donde el visitante

puede tener una visión de la vida y obra del escritor y

principalmente de su relación con la ciudad y su participación en la

“bohemia de Trujillo”, conocer el trabajo de los principales

investigadores de su literatura, sus retratos y sus retratistas y

apreciar los diferentes soportes en los que se ha volcado su obra

(long plays, CD) y algunos elementos conmemorativos de su vida y

arte, como estampillas y monedas.

De igual forma, se trabajó la sala en homenaje al obispo Baltazar

Jaime Martínez Compañón, quien a finales del siglo XVIII realizara

una magnífica labor pastoral y administrativa en la zona norte de

nuestro país. En este espacio se presenta una reseña de los

aspectos más saltantes de la obra que realizó el sacerdote en los 11

años que estuvo al frente de la diócesis de Trujillo. Durante su

estancia fundó 20 pueblos y trasladó otros 17, construyó 54

escuelas, seis seminarios, cuatro casas de educación para indios y

39 iglesias (a la vez que restauró 21), trazó 180 leguas de caminos y

tres acequias, fomentó la agricultura del cacao y la exportación del

lino y, por si fuera poco, sembró árboles en toda la región de

Sechura. Además de todo ello, durante su visita pastoral recopiló

información detallada de la flora, fauna, costumbres, folclore,

música y arqueología de la zona norte del Perú, la que conforma el

Códex Trujillo del Perú y que plasmó en nueve tomos que envió al

rey Carlos III de España, acompañados de baúles que contenían

partituras e instrumentos musicales precolombinos, entre otros

importantes vestigios que complementaban la información.

En el segundo trimestre del año se lanzó el programa Jóvenes

Emprendedores, con la finalidad de promover el espíritu

emprendedor y de cambio social como futuribles actores de

transformación social, el que ha pasado a formar parte del

programa de becas que se tiene con la Pontificia Universidad

Católica del Perú (PUCP). La Fundación convocó al Centro de

Innovación y Desarrollo Emprendedor de la PUCP (CIDE-PUCP)

para que ideara y concretara un programa de capacitación que

respondiera a las necesidades de los jóvenes adultos que buscan

ampliar su visión en el desarrollo de emprendimientos sociales con

un enfoque de negocio, orientándoles para generar una actividad

que represente una fuente responsable de trabajo.

El programa busca contribuir al desarrollo óptimo de las

capacidades de estos jóvenes, entre los 18 y 20 años de edad, para

proponer ideas capaces de captar financiamiento e impactar en

una realidad social determinada. Dos de los seis proyectos

presentados resultaron ganadores, lo que les valió a sus autores

una beca integral para la continuación de sus estudios

universitarios.

A partir de una iniciativa del Grupo BBVA se ha iniciado un proceso

de apoyo a la red SEKN para realizar un piloto previo al desarrollo

del programa Momentum en América Latina. El proyecto, que tiene

como objetivo apoyar la escalabilidad y el impacto de los

emprendimientos sociales, fue ejecutado por Emprende UP, oficina

creada por la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad

del Pacífico con la finalidad de promover una cultura

emprendedora y contribuir a la formación y desarrollo de líderes

emprendedores socialmente responsables. Esta oficina se alió con

NESsT a fin de contar con su asesoría especializada en el campo

del emprendimiento social. Ellos desarrollaron el taller de

capacitación presencial y posteriormente una asesoría técnica a

cada organización participante.

La convocatoria se realizó a través del envío de un html a la base

de datos de distintas ONG, al Diplomado Internacional en Gestión

Estratégica de la RSE y los Negocios Inclusivos y a los exalumnos

de la universidad (45 mil contactos). Resultó ganadora la

Asociación Cultural Teatro Vivo por su proyecto de rescate de

niños que trabajan en la calle.

Por tercer año consecutivo la Fundación auspició al Centro Cultural

de la Pontificia Universidad Católica, participando de los montajes

teatrales “La doble inconstancia”, “Una vida en el teatro” y

“Criadero”, además del Festival de Cine de Lima y las exposiciones

“Man Ray” y “Fotografía Asiática”.

A través de la Asociación Cultural Plan 9, la Fundación participó del

montaje “La tercera edad de la juventud”, en el Teatro Mario Vargas

Llosa, y “Demasiado poco tiempo” y “En la otra habitación”, en el

Teatro Larco. El objetivo es no solo poner en escena obras

atractivas y de calidad, sino también generar espacios teatrales que

nutran la diversidad de ofertas en una ciudad que demanda

mayores puntos de cultura y entretenimiento.

Durante el 2011 la Fundación mantuvo estrecha colaboración con

la Asociación Cultural de Artes Musicales Romanza, auspiciando las

óperas “Il trovatore”, de Giuseppe Verdi; “La boheme”, de Giacomo

Puccini, y “Luisa Fernanda”, de Moreno Torroba, además de la Gala

lírica de ópera y zarzuela, todas realizadas en el Teatro Municipal

de Lima y en las que participaron excelentes músicos e intérpretes

nacionales y extranjeros.



Premios 2011Premios y nominacionesBBVA Continental 2011

BBVA Continental, el mejor banco del Perú

por octavo año consecutivo

La revista Global Finance designó a BBVA Continental como el

mejor banco del Perú en la decimoctava edición de su premio a

los Mejores Bancos de Latinoamérica, en virtud a los resultados

que logró en el 2010. El banco recibió esta distinción por ocho

años consecutivos, en los que siempre se ha destacado por la

excelente capacidad de gestión y el dinamismo de su negocio.

Euromoney elige a BBVA Continental

como “Mejor Banco en el Perú”

The Euromoney Awards for Excellence, uno de los premios más

prestigiosos que anualmente se conceden en el mundo de la

industria financiera, distinguió a BBVA Continental como “Mejor

Banco en el Perú”. El premio reconoce su liderazgo por la fortaleza

de su marca, sólida reputación, eficiencia, rentabilidad e innovación.

El banco consiguió este reconocimiento debido a los buenos

resultados obtenidos al cierre del 2011, reflejados en sus ratios de

eficiencia y rentabilidad y en los altos estándares de calidad de

cartera (ratio de morosidad y de cobertura); indicadores que

durante el año se mantuvieron por encima del promedio del

sistema bancario peruano.

BBVA Continental, quinto mejor banco de

América Latina

BBVA Continental fue reconocido como el quinto mejor banco de

América Latina por la revista América Economía. Con la posición

obtenida nos ubicamos como el mejor banco del Perú por tercer

año consecutivo. La calificación responde al crecimiento de los

resultados logrados por el banco, principalmente sobre la base del

crecimiento sostenido de la actividad del negocio, la fortaleza de su

marca, sólida reputación, eficiencia, rentabilidad e innovación.

El índice del modelo CAMEL, utilizado por América Economía,

analiza y compara el desempeño bancario de acuerdo a su gestión

de capital, activos, patrimonio y liquidez (Capital adecuacy, Assets

quality, Management, Earning y Liquity). BBVA Continental logró un

notable resultado que lo llevó a ubicarse entre los mejores cinco

bancos de América Latina.

Management & Excellence y Latin

Finance: entre los bancos más sostenibles

de América Latina

La consultora Management & Excellence y la revista Latin Finance

designaron a BBVAContinental en el tercer puesto del ranking

anual de los bancos más sostenibles de América Latina. El banco

obtuvo la más alta calificación como resultado de su política de

responsabilidad corporativa, que se sustenta en proyectos y

acciones sostenibles y su aplicación en todas y cada una de las

unidades de negocio y apoyo.

Las principales actividades que hicieron posible que BBVA

Continental se perfile como un banco líder, innovador e inclusivo

son:

•Plan de ecoeficiencia, que incentiva a sus colaboradores a un

consumo racional de energía y agua, así como a la reducción

en el uso de papel y tóners.

•Política de riesgo medioambiental para la evaluación de

proyectos.

•Inclusión financiera, con la expansión de servicios financieros

a través de agentes corresponsales, educación financiera y

proyectos de vivienda sociales.

•Trabajo constante de Recursos Humanos en la mejora

continua de estándares éticos e igualdad de oportunidades

para los postulantes y colaboradores.

•El programa de acción social “Leer es estar adelante”, cuyo

objetivo es incrementar los niveles de comprensión lectora

entre los niños que cursan la educación primaria.

Fitch elevó el rating de BBVA Continental

BBVA Continental obtuvo el grado de inversión A en su deuda a

largo plazo en moneda local IDR y el grado de inversión BBB+ en

su deuda a largo plazo en moneda extranjera IDR, ambos

otorgados por Fitch Ratings, agencia clasificadora crediticia de

prestigio mundial. La mejora en la clasificación responde al reciente

upgrade de la calificación soberana que recibió el Perú y a la

contribución de BBVA Continental en las perspectivas de

crecimiento e ingresos netos de su casa matriz. Asimismo, mejoró

la clasificación individual del banco, pasando de C a B/C debido al

crecimiento sostenido logrado durante tres años consecutivos.

El banco obtuvo mejoras en las clasificaciones otorgadas por Fitch

Ratings como resultado de su alto nivel de integración y

adaptación a la estrategia del Grupo BBVA, lo que refleja su solidez

en el mercado financiero, al resistir la desaceleración económica y

ser capaz de realizar una buena actuación, con alta eficiencia y

rentabilidad, así como al lograr mantener una adecuada calidad de

activos, reservas y capital.

Standard & Poor’s elevó la calificación de

BBVA Continental

BBVA Continental obtuvo la calificación BBB de Standard & Poor’s

por su solidez y las estrategias adecuadas con las que promueve la

confianza en el mercado financiero y brinda diversas opciones a

sus clientes sobre la base de una gestión que, al mantener un

balance adecuado de activos, reservas y capital, genera alta

eficiencia y rentabilidad.

El incremento de la calificación otorgada por Standar & Poor’s

reconoce también el potencial a futuro de BBVA Continental, cuyo

perfil financiero irá ampliándose por las buenas prácticas que viene

realizando en una economía en crecimiento como la peruana. Se

trata del segundo logro financiero internacional que consigue este

año BBVA Continental.



BBVA Continental entre las “45 mejores

empresas para trabajar” del Great Place to

Work

BBVA Continental se encuentra en el top 20 de las “45 mejores

empresas para trabajar en el Perú”, de acuerdo al estudio anual

que realiza Great Place to Work, publicada por el diario El

Comercio. El reconocimiento refleja la entusiasta participación de

los colaboradores a nivel nacional, quienes han expresado su

satisfacción y orgullo por formar parte de la gran familia BBVA en

el Perú.


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