04 Selección Por Competencias V2008-2

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – [email protected]

1ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – [email protected]

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NOVIEMBRE

DICIEMBRE


Fases en la medición del desempeñoFases en la medición del desempeño

Se pueden identificar cuatro niveles o fases en función de la realización de una tarea concreta. En cada una de ellas median aspectos diferentes y se utilizan herramientas diversas.

Fase 1: La predisposición a

la tarea

Fase 2: Nivel de competencia o rol.

Fase 3: La ejecución de la

tarea.

Fase 4: resultado de la tarea.

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Fase 1: La predisposición a

la tareaSe utilizan pruebas psicométricas, cuestionarios, historia profesional (hojas de vida), verificación de referencias, entrevistas de confirmación de datos, visita domiciliaria, etc. Se estudia el pasado para predecir su adecuación a un futuro puesto. Lo que la persona sabe hacer antes de actuar.

Verificar los Verificar los “constructos”“constructos”

ETAPA PREDICTIVAETAPA PREDICTIVA

SELECCIÓN TRADICIONALSELECCIÓN TRADICIONAL

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Fase 2: Nivel de competencia o rol.

Es importante que el candidato perciba la situación como real, teniendo que actuar (rol) poniendo en juego lo mejor que sabe hacer para salir airoso de la situación. Al ser simulada, se pueden estandarizar variables, de tal forma que cada candidato pueda enfrentar la misma situación, cada cual con sus mejores recursos.

““Movilizar las Movilizar las competencias.competencias.

SIMULACIÓNSIMULACIÓN

CENTROS DE VALORACIÓN CENTROS DE VALORACIÓN ASSESSMENT CENTERASSESSMENT CENTER

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Fase 3: La ejecución de la

tarea. En esta Fase el individuo se enfrenta a una situación real que intenta resolver. Sin duda, la importancia de las circunstancias influirá en su rendimiento. Mediante el seguimiento al desempeño, se establecen metas y compromisos hacia el mejoramiento del nivel de desempeño en la actuación diaria.

Medir eficacia de Medir eficacia de la formación.la formación.

DESEMPEÑO REALDESEMPEÑO REAL

GESTIÓN DEL DESEMPEÑOGESTIÓN DEL DESEMPEÑO

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Fase 4: resultado de la tarea.

La movilización de las competencias tienen que ir unidas a un resultado exitoso para comprobar su efectividad. La evaluación del personal unida a los resultados es aceptable, pero siempre que esté dentro de un contexto muy definido, donde se pueda medir qué corresponde a su actuación y qué a la estrategia empresarial.

Impacto en la Impacto en la estrategia.estrategia.

APORTE DE VALORAPORTE DE VALOR

RESULTADO RESULTADO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Análisis de áreas de resultado Análisis de situaciones críticas para

el éxito en el rol Análisis de los requerimientos

objetivo para el desempeño en el rol.

Análisis de los requerimientos del entorno social.

Definición del perfil de competencias conductuales requeridas para el desempeño exitoso en el rol.

Definición del Perfil Motivacional.

RECLUTAMIENTO Planificación de la

búsqueda Definir canal de

divulgación y divulgar Recepción y

valoración de Hojas de Vida

Preselección de candidatos que cumplen requisitos del perfil

EVALUACIÓN DE PRECANDIDATOS SELECIONADOS

Planificación de la Evaluación

Definición de métodos y estrategias de evaluación

Realización de la evaluación (identificar n candidatos las competencias que permiten un desempeño superior)

Análisis de información y toma de decisiones.

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1. CONTENIDO DEL PUESTO

(CARGO)

1. CONTENIDO DEL PUESTO

(CARGO)

2. PERFIL DE EXIGENCIAS2. PERFIL DE EXIGENCIAS

RASGOS PSICOMÉTRICOS

RASGOS PSICOMÉTRICOS

COMPETENCIAS TÉCNICAS

COMPETENCIAS TÉCNICAS

COMPETENCIAS SOCIALES

COMPETENCIAS SOCIALES

3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS

3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS

4. ENTREVISTAS PRELIMINARES

4. ENTREVISTAS PRELIMINARES

5. PRUEBAS5. PRUEBAS

6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD

6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD

7. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR7. ENTREVISTAS

CON EL SUPERIOR8. ENTREVISTAS

CON EL SUPERIOR8. ENTREVISTAS

CON EL SUPERIOR

9. TOMA DE DECISIONES9. TOMA DE DECISIONES

10. CONTRATACIÓN Y

VINCULACIÓN

10. CONTRATACIÓN Y

VINCULACIÓN

11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO

12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO

(CARGO)

12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO

(CARGO)

13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO

13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO

+RESULTADOSRESULTADOS

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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

MISIÓN

VISIÓN

FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE

COMPETENCIAS

FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS

FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN

HUMANA POR COMPETENCIAS

FASE IV: IMPLEMENTACIÓN

FASE V: EVALUACION (DEL MODELO)

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1. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Objetivos empresariales

1. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Objetivos empresariales

PUESTOS DE TRABAJOPUESTOS DE TRABAJO

2. ANÁLISIS DE PUESTOS

2. ANÁLISIS DE PUESTOS

VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos)

VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos)

DISEÑO DE PUESTOS

DISEÑO DE PUESTOS

SALUD LABORALSALUD LABORAL

3. PERFILES DE COMPETENCIA3. PERFILES DE COMPETENCIA

RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO

SELECCIÓNSELECCIÓN

FORMACIÓNFORMACIÓN

PLANES DE CARRERAPLANES DE CARRERA

PUESTOS (Cargos)PUESTOS (Cargos)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ERGONOMÍAERGONOMÍA

CLIMA LABORALCLIMA LABORAL

EVALUACIÓN DEL PERSONAL

EVALUACIÓN DEL PERSONAL

PERSONASPERSONAS

PLANES SALARIALESPLANES SALARIALES

GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO


Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva.

EDUCACIÓN

EXPERIENCIA

CONOCIMIENTOS

COMPETENCIAS (Actitudinales)

EJEMPLO: Impacto e influencia Orientación al logro Pensamiento analítico Autoconfianza

SER

SABER HACER


Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito: Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.

IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIASPropósito: Ajustar acciones y Herramientas para asegurar las competencias definidas desde la selección.

Diseño de entrevistas de eventos críticos conductuales centrada en las competencias del modelo.

Ajustar Roles de Directivos y de Recursos Humanos en el proceso de selección. (Asesoría externa opcional).

Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias.

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Requerimiento

AnálisisCurricular

ReclutamientoInterno yExterno

PrimeraPreselección

Verificaciónde Referencias

PrimeraEntrevista

Centros de Valoración

Entrevistas deEventos

conductuales

Realización de Examen Médico

Preselecciónde Candidatos

Determinacióndel Candidato

Toma dedecisión de

Contratación

SelecciónCandidatos a

Entrevistas de Exploración de Competencias

Planeaciónde RRHH

Pruebas Psicométricas

Rol

Rol

Análisis FuncionalAnálisis Funcional

Necesidades Cognitivas

N1 N2 N3 N4

N1 N5 N6

Necesidades Actitudinales

N7 N8 N9

N8 N9 N10

Experiencias

N11 N12 N13

N14N11 N13

Rol

Rol

PARETOPARETO

NUEVO

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RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS

PreselecciónAjustar de HV con competencias clave

Diseñar Cuestionarios con preguntas clave centradas en competencias

Realizar Entrevista centradas en eventos críticos

Evaluación Candidatos

Realizar evaluación conductual (Assesment Center)

Ajustar Chequeo referencias a

competencias clave

ENGANCHE Orientación y Entrenamiento basado en las

competencias críticas de los roles

Segu

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VALIDACIÓN PROCESO

Evaluar efectividad alineado con indicadores del negocio

Evaluar la efectividad de las políticas y proceso

Validar las competencias clave

PLAN

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PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

PRUEBAS DE SIMULACIÓN

ENTREVISTA

CENTRO DE VALORACIÓN Técnicas de Simulación y de estímulo para “movilizar

competencias”.

ENTREVISTA BASADA EN COMPETENCIAS Test de Apercepción Temática (TAT) Incidentes críticos

¿Qué llevó a la situación? ¿Quiénes estaban involucrados? ¿Qué hizo usted? ¿Qué sintió? ¿Cuál fue el resultado?


Comparación entre las principales herramientas para obtener información de

las Competencias de la persona:

(1) Índice de correlación (Smith, 1988; Boyle 1988)

Método de Valoración Validez Predictiva (1)

Assessment Center

Entrevista Focalizada

Pruebas de trabajo

Tests de aptitudes

Tests de personalidad

Datos biográficos

Referencias

Entrevistas tradicionales

0.65”

0.48 - 0.61

0.54

0.53

0.39

0.38

0.23

0.05 - 0.19

HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN:

LA ENTREVISTA FOCALIZADA

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La mejor predicción sobre si una persona demostrará las Competencias requeridas en una responsabilidad (MODELO/PERFIL) es obtener evidencias de que la persona ha demostrado esas Competencias en el pasado.

Conocer qué es lo que el candidato, hizo, dijo, pensó y sintió. Cómo ha actuado el candidato y qué lo motiva.



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Venta de muebles y accesorios de hogar por catálogo… Una de sus

líneas: Muebles tipo “’ármelo usted mismo”.

Venta de muebles y accesorios de hogar por catálogo… Una de sus

líneas: Muebles tipo “’ármelo usted mismo”.




Este tipo de entrevista utiliza la estrategia básica de exploración de las Competencias del Modelo que están presentes en el candidato.

Está diseñada para identificar y determinar la presencia de las Competencias del Modelo en las personas y el nivel en que las manifiesta.

La estructura de la entrevista es crítica para poder minimizar las evaluaciones subjetivas y los prejuicios que inevitablemente existen cuando se hacen Entrevistas de Evaluación.

Cuando se realizan estas entrevistas, el rol como entrevistador es el de un investigador: se deben obtener los hechos y las conductas observables.

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TALLER

INSTRUCCIONES

1. En parejas, su misión es conseguir de la otra persona, la información de su lista. Comienza la persona que tenga la lista A

2. No puede hacer la pregunta directamente, sino que debe preguntar “por los laditos” para conseguir la información necesaria.

Ejemplo: Fuma o no fuma

“Cómo se siente cuando está en un restaurante donde otros están fumando?”

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TALLER

DISCUSIÓN

1. Obtuvo toda la información requerida? Por qué?

2. Qué tipo de información fue mas fácil de obtener? Cuál más difícil?

3. Qué haría diferente la próxima vez para obtener la información?

4. Comparta algunas preguntas indirectas que utilizó.

5. Cuándo y cómo cree que esta técnica puede ser útil en el proceso de selección?

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ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

ETAPA 10:Selección del nuevo

ocupante

ETAPA 9:Contraste entre los

candidatos

ETAPA 7:Final de la Entrevista

ETAPA 8:Codificación

POSTERIORMENTEFINAL ENTREVISTA

ETAPA 1:Preparación de la Entrevista

OBTENCIÓN DE HECHOS

ETAPA 2:Introducción

ETAPA 3:Descripción Responsabilidades

ETAPA 4Evento Exitoso

ETAPA 5:Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:Evento Adicionales

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1. Revisar la Descripción y el Perfil del Cargo/Rol.

2. Revisar la información disponible del candidato: Hoja de Vida, resultados de Pruebas o Informe de Evaluación del Desempeño según el caso.

3. Identificar los patrones de carrera y tendencias conductuales codificables.

4. Identificar las Competencias del Modelo (críticas para el cargo) y los indicadores conductuales que constituyen los “datos codificables”.

5. Revisar metodología de realización de la entrevista.

1. Establecer un tono informal, amigable.

2. Presentar de forma clara la logística de la entrevista y cómo se desarrollará el proceso de selección:

“Nosotros hemos concertado varias entrevistas para el día de hoy.... Vamos a estar reunidos 60-90 minutos para....".

3. Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso; responsabilidades, eventos (Exitosos o no), entrar en detalles,...

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1. Enfocarse en responsabilidades recientes, dentro de los últimos dos años.

2. Evidenciar Entorno de Trabajo, Principales Responsabilidades y Logros.

• Ejemplos: El Estilo Gerencial (Jefe y/o propio), Situaciones Complejas Enfrentadas, Oportunidades/Retos Competitivos.

3. Empezar a entrenar al candidato a enfocarse en lo específico...

• “¿Qué hizo como líder del grupo, cuál fue su rol...?"

”Hablemos de un evento que haya ocurrido en los dos últimos años en donde usted haya participado directamente“… ”Descríbame algún momento en el cual ... ¿Una situación o proyecto que usted hizo resultó muy bien?... ¿Estuvo satisfecho?... ¿Logró algo de lo cual se sintió muy orgulloso?... Se debe solicitar un resumen del evento.

ST

A

R

SITUACIÓN

TAREA Realizada por el candidato y que da lugar a la acción del candidato

ACCIÓN La Acción/es específica/s emprendida por el candidato.

RESULTADO Los Resultados o cambios alcanzados por el candidato como consecuencia de la acción

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EVENTO EXITOSO

H

E

C

H

O

S

Sentimiento:

"¿Cómo se sintió cuando eso ocurrió?”

Acción:

"¿Qué dijo?"

"¿Qué hizo?"

Contexto:

"Hábleme de la situación."

"¿Cuál fue su participación en ella?"

"¿Quién estaba involucrado?"

"¿Cuál fue el resultado?"

Pensamiento:

"¿Qué estaba pensando en ese

momento?"

“Me podría dar un ejemplo de eso.”

“Si yo estuviera allá que vería.”

“Describame esa reunión.”

“Me podría dar un ejemplo de alguna vez que usted...”

“Me podría dar un ejemplo de esa reunión.”

“¿Usted dijo “Nosotros” que hizo usted específicamente?”

“¿Me podría decir que le dijo exactamente a él?”

“¿Me podría decir que significa eso?”

“Ese fue un buen resumen, podría regresar al principio y explicarme detalladamente la situación paso a paso”

“¿Cómo se sintió en ese momento?”

“¿Qué estaba pensando en ese momento?”

“¿Cuáles fueron las situaciones claves, los puntos críticos en el desarrollo del evento?”

“¿Cómo empezó todo?”

“Hableme de......X ¿Qué fue lo que lo llevó a eso?”

“Este es exactamente el tipo de evento que estoy buscando, como también la cantidad de detalles”

PREGUNTASCLAVE

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SITUACIÓN¿Qué pasó?

¿Dónde?, ¿Cómo?¿Cuándo?

¿Con quién?

SITUACIÓN¿Qué pasó?

¿Dónde?, ¿Cómo?¿Cuándo?

¿Con quién?

TAREA¿Cuál era su

papel?¿Que debía hacer?

¿Para qué?¿Qué se esperaba

de usted?

TAREA¿Cuál era su

papel?¿Que debía hacer?

¿Para qué?¿Qué se esperaba

de usted?

ACCIÓN¿Qué hizo?

¿Cómo?¿Qué pasó?¿Por qué?

ACCIÓN¿Qué hizo?

¿Cómo?¿Qué pasó?¿Por qué?

RESULTADO¿Cuál fue el efecto?¿Que indicadores

vio?¿Cómo lo supo?

¿Qué pasó después?

RESULTADO¿Cuál fue el efecto?¿Que indicadores

vio?¿Cómo lo supo?

¿Qué pasó después?



EVENTO EXITOSO – PREGUNTAS CLAVE

“¿Cuáles son algunas de las cosas específicas de las que está hablando?”

“¿Qué dijo él/ella, qué dijo usted?”

“Vamos a regresar. Cuando usted ... ¿Cómo se sintió?

“¿Qué pasó después de eso? ¿Cuáles fueron los pasos críticos siguientes?

“¿Se puede acordar de alguna conversación importante del inicio de este evento?”

“¿Qué se le viene a la mente como los más importante en aquel momento (evento/incidente)?”

“Vamos a regresar. Usted me dijo que había planes involucrados. ¿Me podría hablar acerca de eso?

“¿Qué estaba pensando cuando...?”

“¿Quienes son “nosotros”?”

“¿Y luego, qué pasó?”

“¿Cómo se sintió cuando...?”

“¿Qué otras cosas importantes pasaron?”

“¿Cómo hizo eso?”

“¿Qué dijo usted?”

“¿Cuáles fueron sus próximos pasos?”

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Continuar con el mismo enfoque: descripción de un evento en los dos últimos años en donde el candidato haya participado directamente.

Ayudas para iniciar el evento poco Exitoso:

"Puede pensar en algún momento en el cual...

¿Las cosas no resultaron tan bien como esperaba?

¿Le hubiera gustado que las cosas resultaran de otra manera?

¿Tuvo algunos problemas?

¿Estaba realmente frustrado?

Después de obtener los eventos (Exitoso y poco Exitoso), si se considera conveniente para complementar la información obtenida, se puede obtener otro evento más (si hay tiempo disponible suficiente).

Puede ocurrir que tras el tercer evento, no se hayan conseguido suficientes datos para identificar ciertas Competencias. En este caso, puede hacerse Preguntas Focalizadas.

Las Preguntas Focalizadas son utilizadas como último recurso porque pueden ser un poco sugerentes, es mejor que el candidato discuta abiertamente para que los datos sean realmente una "tendencia natural”.

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COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A RESULTADOS

“Cuénteme alguna ocasión en la que tuvo que asumir una gran responsabilidad”.

“Cuénteme alguna ocasión en la que tuvo que esforzarse para conseguir algo que se hubiese propuesto”.

“Cuénteme alguna ocasión en la que trabajó para modificar o mejorar algo en su puesto de trabajo / departamento /Organización”

EJEMPLOS DE PREGUNTAS FOCALIZADAS

COMPETENCIA: AUTOCONTROL

“Cuénteme alguna situación en que haya tenido que resistir una presión del entorno muy alta y/o mantenida en el tiempo”.

“Cuénteme la situación más tensa que haya tenido que resolver”.

“Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los problemas se amontonan, que hace para resolverlos ?”

COMPETENCIA: EMPATÍA

“Cuénteme alguna situación en que una persona le haya contado sus problemas personales”.

“En ocasiones las personas nos dejan saber sus emociones o las cosas íntimas que les ocurren... Recuerda si le ha pasado esto alguna vez a usted?”.

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ETAPA 7:Final de la Entrevista

ETAPA 8:Codificación

FINAL ENTREVISTA

Dejar al candidato con un sentimiento positivo acerca del proceso de la entrevista:

• Dar tiempo a posibles preguntas del entrevistado.

• Clarificar el proceso y los siguientes pasos a dar.

• Agradecerle al candidato por su tiempo.

Antes de pasar a otra actividad, después de la entrevista:

• Documentar con evidencias suficientes las Competencias identificadas

• Asignar puntaje a cada Competencia separadamente basándose en la evidencia.

• Identificar brechas.

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Definición de la competencia Preguntas sugeridas

Confianza en sí mismo: Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una terea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones o puntos de vista

1. ¿Cómo se siente cuando debe enfrentar algo nuevo o diferente? Reláteme una situación a modo de ejemplo.

2. Cuénteme sobre alguna situación en que haya tenido que presentar una propuesta. Antes de hacerlo, ¿pensaba que le iba a ir bien? ¿Cómo resultó finalmente?

3. Cuando usted tiene un problema especialmente complejo, ¿siente que podrá resolverlo? Cuénteme una situación a modo de ejemplo.

4. Frente a alguna situación que usted considera como muy difícil, de esas que solemos llamar “imposibles”, ¿pensó que de todos modos podría resolverla? Cuénteme una situación y dígame por qué, a priori, usted pensaba que era difícil.

RESPUESTAS

Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia en el párrafo anterior tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces uno más de los diferentes atributos de la persona -en su carácter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y sólo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia.

Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia en el párrafo anterior tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces uno más de los diferentes atributos de la persona -en su carácter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y sólo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia.

Las respuestas se correlacionan con los descriptores, incluyendo el grado de la competencia asignado al cargo.


ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Es capacidad para enfocar la labor y el trabajo en procura de alcanzar una meta o un objetivo.

Es el interés por trabajar bien para alcanzar resultados o por superar los estándares de excelencia establecidos. El estándar puede ser nuestro propio desempeño en el pasado -mejoramiento continuo-; un objetivo medible - orientación a resultados-; el desempeño de otros -mayor productividad-; o lograr un cambio/innovación en algún campo.

LA CODIFICACIÓN tiene el propósito de identificar evidencias de una Competencia y calificar su nivel.

CODIFICACIÓN

Principio básico en la codificación de la entrevista:

Una conducta, un pensamiento, palabra, o una acción reportada es potencialmente codificable si es lógicamente similar al indicador conductual listado en el Modelo de Competencias.

No son codificables: Posibilidades, deseos, proyectos, generalizaciones

Permite identificar indicadores conductuales:

Identifica aquellas conductas asociadas a una Competencia que son demostradas por aquellas personas que tienen un desempeño excelente.

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

Intenta hacer el trabajo bien y adecuadamente

Establece y utiliza sistemas de medición prácticos para evidenciar la consecución de sus resultados sus resultados.

Efectúa modificaciones en los procesos o en sus métodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento.

Establece prioridades y objetivos retadores pero alcanzables para sí y para otros (50 % de posibilidades de alcanzarlos) de gran impacto y valor agregado para la organización.

Mantiene siempre en la mente la relación entre “recursos utilizados y resultados” para fijar objetivos y tomar decisiones.

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CODIFICACIÓNCODIFICABLE NO CODIFICABLE

• Frases en primera persona singular que describan lo que el entrevistado hizo, dijo, pensó, o sintió. (Ejemplo: "Yo pensé que mejor hablaba con su jefe primero...")

• Frases en donde el entrevistado usa "Nosotros", "El y Yo", "Nuestro Equipo".

Problema: no es posible estar seguro de cómo contribuyó el entrevistado al esfuerzo del equipo (Ejemplo: "Nosotros planeamos y organizamos nuestras metas").

• Frases en primera persona "Yo" en donde el entrevistado describa su participación en una situación. (Ejemplo: "El jueves en la mañana yo llamé a Eduardo")

• Frases que empiezan "Lo que yo hago", "Usualmente yo", "Yo haría", "Típicamente yo"

Problema: Todas estas oraciones son generalizaciones de como ve el entrevistado la situación.

• Frases que aunque no especifican el actor, dejan claro en el contexto que el actor es el entrevistado. (Ejemplo: "El reporte estuvo listo a tiempo... Mi jefe siempre me pide que escriba los reportes mensuales").

• Frases vagas acerca de pensamiento, acciones, resultados. (Ejemplo: "Al final el quedó convencido").

Problema: El entrevistado no ha sido claro en el momento de describir ¿Quién hizo qué?, ¿Qué hizo?.

• Frases donde el entrevistado

voluntariamente dice qué sintió, pensó.

(Ejemplo: "Yo me sentí defraudado. Yo

contaba con él").

• Frases que confirman las expectativas del entrevistador acerca de lo

que el entrevistado dijo, hizo, sintió.

Problema: A pesar de que las expectativas del entrevistador pueden

ser ciertas, esto no es codificable porque uno no puede estar seguro

de que el entrevistado hubiera dicho eso voluntariamente. (Ejemplo:

"¿Así que te sentiste defraudado?" " Si, así me sentí").

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ocupante


candidatos

POSTERIORMENTE Diferentes entrevistadores se reúnen y comparan las evidencias identificadas:

Discutir las discrepancias.

Puntuaciones infladas/bajas.

Deben alcanzar consenso sobre puntaje global para cada una de las Competencias.

Discutir cualquier otro tema/preocupación relacionado (ej. salarios, ubicación, etc.).

Evaluar a los candidatos basándose en sus talentos y áreas de mejoramiento.

Considerar la factibilidad de "crecer" dentro de la responsabilidad a ocupar.

No seleccionar candidatos con "potencial" no evidenciado.

Dimensionar los requerimientos y esfuerzos de desarrollo frente a limitaciones evidenciadas, para alcanzar las expectativas del desempeño demandadas.

Considerar posiciones alternas o tipos de cargos para los cuales el candidato parece estar preparado

Escribir la última recomendación en la primera página de LA GUÍA DE LA ENTREVISTA.

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ocupante


candidatos

POSTERIORMENTE

Al finalizar la ETAPA 9, la intuición y la “química” son elementos importantes. Compártalos con otros entrevistadores y téngalos en cuenta para la decisión final.

Las brechas entre el nivel de Competencias identificadas en el candidato y el nivel requerido, orientarán los esfuerzos y oportunidades para establecer las expectativas de:

• Desempeño

• Plan de Carrera

• Desarrollo/Formación.

• Compensación

“TODO BAJO UN MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN HUMANA”

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