secretmag.ru · 08 августа — 28 августа 2005 деловой журнал секрет фирмы 10 тема номера 34 частная практика 49 лаборатор

СекретфирмыТ E Х Н О Л О ГИ Я У С П Е Ш Н О ГО Б И З Н Е С А № 30–31 ( 1 1 7 – 1 1 8 ) 0 8 А В Г У С Т А — 2 8 А В Г У С Т А 2 0 0 5 www.sf-online.ru

Строй, владей, управляй, отдайКак работают государственно-частные партнерства

Зачем нужны офисный кинотеатр и корпоративный словарь

Три реальные истории о том, как готовятся преемники

Sumitomo Corporation нашла в России родственную душу

c10

c44

c49

c34

С тематическимистраницами

iOne> ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

продолжаем разговор

форумы на www.sf-online.ru

д е л о в о й ж у р н а л0 8 а в г у с т а — 2 8 а в г у с т а 2 0 0 5

с е к рет ф и р м ы

10тема номера

34частная практика

49лаборатория

72информационныетехнологии

«Первое время меня чрезвычайно угнетало непонимание того,что происходит и что будет дальше. Но потом я просто убедил себяв необходимости немного потерпеть и пройти через все это, не прогнувшись. Самое главное в этих обстоятельствах — всемисилами психологически настраивать себя на то, что рано илипоздно с проблемой удастся справиться»

«Широкое распростране-ние ГЧП дает шанс сред-ним фирмам стать подряд-чиками. Специальнаяпроектная компания при-влекает иногда несколь-ко десятков партнеров»

«Высокое самомнениеу Шилкова сложилось по-сле того, как ему удалосьсплести свою паутину, ко-торая при небольшом обо-роте позволяет достичьвысокой маржинальности»

«Представим, что мы с ва-ми летим на одном из на-ших самолетов. Самолеттерпит крушение. Мыс вами гибнем. Кто дол-жен в этом случае статьCEO General Electric?»

«За рубежом конкурент-ный, сложившийся рынок,и заказчики привыкли хо-дить к бизнес-аналити-кам, как в McDonald’s.Для каждой группы задачтам есть свой Happy Meal»

Секрет фирмы08 августа – 28 августа №30–31 (117–118)

18 – 25

разговор номера

c3

0 8 а в г у с т а — 2 8 а в г у с т а 2 0 0 5д е л о в о й ж у р н а л


В БЛИЖАЙШИХ НОМЕРАХ«Секрет фирмы» готовит к выходу специальные обозрения и тематические страницы:

«БИЗНЕС-ШКОЛА» 29.08.05

«КАБИНЕТ». РАБОЧАЯ ОБСТАНОВКА ДЛЯ БИЗНЕСА 29.08.05

«ТРАНСПОРТ». КОРПОРАТИВНЫЕ АВТОПАРКИ 05.09.05

По вопросам размещения рекламных материалов, пожалуйста, обращайтесь в рекламную службужурнала «Секрет фирмы». Тел./факс: (095) 960–3128, 797–3171, 504–1731, 261–4246, 267–3848;e-mail: [email protected]

ДНЕВНИК НАБЛЮДЕНИЙ06 КЛИМАТ-КОНТРОЛЬ26 ЛЮДИ38 КОМПАНИИ82 ЦИФРЫ

ТЕМА НОМЕРА

СТРАТЕГИЯ10 Не в дружбу, а в госслужбу

Широкое распространение схемы го-сударственно-частного партнерствадаст предприятиям среднего бизнесашанс проявить себя в качестве под-рядчиков

РАЗГОВОР НОМЕРА

ЭКСПАНСИЯ18 «Мы будем откусывать по кусочку

от конкурентов» Андрей Охлопков верит, что березо-вые бруньки «Союз-Виктана» распус-тятся и под Москвой

ЧАСТНАЯ ПРАКТИКА

КОНКУРЕНЦИЯ28 Миллионы за «Алтын»

Почему калининградская девелопер-ская группа «Автозапимпорт» распро-щалась с ритейлом

МЕНЕДЖМЕНТ34 Японская паутина

Как российская SPN Digital нашластратегического инвестора

ЛАБОРАТОРИЯПЕРСОНАЛ

44 Горизонтальная властьПять эффективных способов наладитьсвязи между отделами и сформиро-вать командный дух

49 Операция «Преемник»Как найти замену незаменимому,не прибегая к услугам хедхантеров

52 КНИГИ ДЛЯ БИЗНЕСА

БАНК ИДЕЙ

РЕШЕНИЕ54 Работники за идею

Лучшие решения июльского кейса«Секрета фирмы»

ПРОБЛЕМА58 Ошибка переводчика

Новый кейс для читателей «Секретафирмы»

СПЕЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

60 КандидатГерои управленческого реалити-шоуна канале ТНТ продемонстрировалимужской и женский подходы к рекламе

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ

63 iOne. Информационные технологии■ почему система бизнес-аналитики теперьважнее харизмы

«Мы спрашивали людей, какие слова они ис-пользуют для общения с коллегами, и пыта-лись установить связь между корпоративнымфольклором и корпоративными традициями»

«Мы предлагаем не цветы или музыкальныедиски, а интеллектуальный продукт, послепервого знакомства с которым редко прини-мается решение о покупке»

содержание

c4

44 ЛАБОРАТОРИЯ 58 БАНК ИДЕЙ

СекретфирмыТ Е Х Н О Л О Г И Я У С П Е Ш Н О Г О Б И З Н Е С А№ 30–31 (117–118) 08–28 АВГУСТА 2005

Редакция журнала

ОТПЕЧАТАНО В ТИПОГРАФИИ ЗАО «АЛМАЗ-ПРЕСС», 123022, МОСКВА, СТОЛЯРНЫЙ ПЕР., Д.3, КОРП. 34. ТИРАЖ НОМЕРА 42 200 ЭКЗ. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

СБОР И ОФОРМЛЕНИЕ РЕКЛАМЫТЕЛ./ФАКС (095) 960-3118, 797-3171, 504-1731, 261-4246, 267-3848E-MAIL [email protected]

РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУЗАО «СЕКРЕТ ФИРМЫ. АГЕНТСТВО ПОДПИСКИ И РОЗНИЦЫ» ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЕЛЕНА ПОРТНЯГИНАТЕЛ./ФАКС (095) 797-3171, 960-3118, 504-1731, 261-2420, 261-9808E-MAIL [email protected]

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК ИРИНА ДЕШАЛЫТ

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

БИЛЬД-РЕДАКТОРЫ МАРИЯ УЖЕК, ЕВГЕНИЙ СЕДОВ

ДИЗАЙНЕР АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ОТДЕЛ «БИЗНЕС-ПРАКТИКА» РЕДАКТОР ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА,ОБОЗРЕВАТЕЛЬ СТАНИСЛАВ МНЫХ, КОРРЕСПОНДЕНТЫ МАРИЯИВАННИКОВА, ЮЛИЯ ИПАТОВА, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, МАРИЯ ПЛИС,НАТАЛЬЯ УЛЬЯНОВА, ОЛЬГА ШЕВЕЛЬ

ОТДЕЛ «БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИИ» РЕДАКТОР КОНСТАНТИНБОЧАРСКИЙ, ОБОЗРЕВАТЕЛИ МАКСИМ КОТИН, ЮЛИАНА ПЕТРОВАКОРРЕСПОНДЕНТЫ ЕЛЕНА ПРОВОТОРОВА, АЛЕКСАНДРА ЧУГУНОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ ПРИ ГЛАВНОМ РЕДАКТОРЕ ЕВГЕНИЙ КАРАСЮК,ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

РЕДАКТОР СПЕЦИАЛЬНЫХ ОБОЗРЕНИЙ СЕРГЕЙ КАШИН

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕТЕХНОЛОГИИ» ИГОРЬ ПИЧУГИН (редактор), МИХАИЛ БЕЛЯНИН,НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА, АНДРЕЙ ШЕРМАН

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ АЛЕКСАНДР СОЛОВЬЕВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА АНАТОЛИЙ ГУСЕВ

ФОТОМАТЕРИАЛЫ AP, REUTERS, EAST NEWS, FOTOBANK, PHOTOXPRESS, «КОММЕРСАНТЪ»ОБЛОЖКА ВАРЯ ПОЛЯКОВА

ШЕФ-РЕДАКТОР АЛЕКСАНДР ЛОКТЕВ

АРТ-ДИРЕКТОР ИРИНА БОРИСОВА

ФОТОДИРЕКТОР НАТАЛЬЯ УДАРЦЕВА

ИНФОРМАЦИОННАЯ СЛУЖБА ЕВГЕНИЯ ВЕСАНТО

ПРЕ-ПРЕСС И ПЕЧАТЬ НИКОЛАЙ ЗАИКИН

ИНФОГРАФИКА ЛЕОНИД КУЛЕШОВ

ВЕРСТКА ЕЛЕНА АРТЕМЬЕВА, ОЛЕГ ЗЕЛЕНКО, ИГОРЬ КИРШИН, ЕЛЕНА МАРТИНЕС-ПУЭРТА, НАТАЛЬЯ ЯКУНИНСКАЯ

ВЕБ-РЕДАКЦИЯ ВЛАДИМИР ДОЛГИЙ-РАПОПОРТ

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АЛЕКСАНДР ЛОКТЕВ

УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР ЮРИЙ КАЦМАН

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ИЛОНА ДАНИЛОВА

ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ ТАТЬЯНА КУРТАНОВА

Коммерческая дирекция

Учредитель ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы»

Редакционные службы

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДАНА ГАЙДЕБУРОВА (руководитель),СВЕТЛАНА ВАСИЛЬЕВА, ЮЛИЯ ВАСИЛЬЕВА, КИРИЛЛ ВАХА,СВЕТЛАНА ГОЛЬЦЕВА, РЕДЖАНА ГУСМАНОВА, ЛЮБОВЬ ДЕГТЯРЕВА,МАЙЯ ИВАННИКОВА, ТАТЬЯНА КОВАЛИНА, АЛЛА ЛАГАШИНА,ТАТЬЯНА ЛАРИНА, МАРИНА НИСЕНБАУМ, НАТАЛЬЯ ПЕТРЯНИНА,ИРИНА ПШЕНИЧНИКОВА, НАТАЛЬЯ САВИНА, ТАТЬЯНА СУСАЛЕВА,ЕВГЕНИЯ ТАРАСОВА, СВЕТЛАНА ЮШКО

СЛУЖБА PR И PROMOTION ОЛЬГА ГЕРАЩЕНКО (руководитель), АНТОН ЗЯТЬКОВ, НАТАЛЬЯ КОРНИЛОВА, АЛЕКСАНДР ТОПОРКОВ

АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА АЛЬБЕРТ КРИОГА, КСЕНИЯ ШЕВНИНА

СЛУЖБА СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ МАРИНА СЕМЕНОВА(руководитель), ВИКТОРИЯ ГАТИЛОВА, ЮЛИЯ ТИХОМИРОВА, ПАВЕЛТОДОСЕЙЧУК

105066, МОСКВА, ТОКМАКОВ ПЕРЕУЛОК, Д. 21/2, СТР. 1ТЕЛ./ФАКС (095) 960-3118, 797-3171, 504-1731, 267-2923E-MAIL [email protected], ИНТЕРНЕТ WWW.SF-ONLINE.RU

Адрес редакции, издателя и учредителя

Редакция не предоставляет справочной информации. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Материалы на таком фоне публикуются на коммерческихусловиях, ответственность за их содержание несетрекламодатель

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секретфирмы», допускается только с разрешения авторов (издателя)и с письменного разрешения редакции

ЖУРНАЛ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЗАРЕГИСТРИРОВАН В МИНИСТЕРСТВЕ РФ ПО ДЕЛАМ ПЕЧАТИ, ТЕЛЕРАДИОВЕЩАНИЯ И СРЕДСТВ МАССОВЫХКОММУНИКАЦИЙ. СВИДЕТЕЛЬСТВО ПИ № 77-17066 ОТ 26.12.2003 Г.

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ: 17500 В КАТАЛОГАХ АГЕНТСТВА «РОСПЕЧАТЬ» И МОСПОЧТАМТА; 17600 В ОБЪЕДИНЕННОМ КАТАЛОГЕ «ПОДПИСКА 2004»

ЗАО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ИСПОЛЬЗУЕТ: ЛЕГАЛЬНОЕПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ЛИЦЕНЗИОННУЮ ПРАВОВУЮ СПРАВОЧНУЮСИСТЕМУ, ЛИЦЕНЗИОННОЕ ФИНАНСОВОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ,ЛИЦЕНЗИОННЫЕ ШРИФТЫ, КОРПОРАТИВНУЮ МОБИЛЬНУЮ СВЯЗЬ

® «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЯВЛЯЕТСЯ ЗАРЕГИСТРИРОВАННЫМ ТОВАРНЫМ ЗНАКОМ,СВИДЕТЕЛЬСТВО №244264. ЗАЩИЩЕН ЗАКОНОМ РФ № 3520-1 ОТ 23.09.92 «О ТОВАРНЫХ ЗНАКАХ, ЗНАКАХ ОБСЛУЖИВАНИЯ И НАИМЕНОВАНИЯХ МЕСТПРОИСХОЖДЕНИЯ ТОВАРОВ»

© ЗАО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «СЕКРЕТ ФИРМЫ», 2005СЛЕДУЮЩИЙ НОМЕР ЖУРНАЛА «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ВЫЙДЕТ 29.08.2005

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Б

АС

АЛ

АЕ

В

c6

дневник наблюдений климат-контроль



Совершенно не летнийрынок

Российский фондовый рынок ра-зогрелся не по-летнему. На дняхиндекс РТС преодолел историчес-кий максимум, а агентство Fitchповысило суверенный рейтингРоссии, вследствие чего привле-кательность российских бумагможет вырасти еще больше.

Галопирующий рост индексаРТС наблюдается на протяже-нии нескольких месяцев. Ана-литики связывали это с за-вершением «дела ЮКОСа»и надеждами инвесторов, чтотеперь для бизнеса в Россиинаступили спокойные време-на. Правда, ожидалось, чтов период отпусков активностьфондового рынка традицион-но упадет, но нынешнее летодля игроков оказалось нео-жиданно жарким. Непрерыв-ный рост мировых цен нанефть спровоцировал высо-кий спрос иностранных инве-сторов на акции российскихнефтяных компаний, а вследза ними и на остальные оте-чественные «голубые фишки».Рост индекса РТС, говорилиэксперты, был связан не толь-ко с популярностью россий-ских компаний среди запад-ных инвесторов, но и с ожида-нием повышения страновогорейтинга со стороны агентст-ва Moody’s.Однако Moody’s опередилодругое агентство, Fitch, повы-сившее инвестиционный рей-тинг России на одну ступень,до уровня ВВВ с прогнозом«стабильный». Теперь, уверенаналитик ИК «Атон» АлексейЮ, у рынка появился новыйстимул: повышение рейтингаозначает высокую оценкукредитоспособности России,а значит, приведет к увеличе-нию спроса на отечественныеоблигации.Примечательно, что в про-шлом году исторический мак-симум в 785,52 пункта ин-декс РТС превысил как разнакануне повышения рейтин-га от Fitch. Как считает главааналитического отдела

компании «Антанта капитал»Денис Матафонов, на этот разинформация об изменениирейтинга стала известна за-ранее кому-то из участниковторгов, и поэтому подъем ин-декса РТС до 791,07 пунктаможно в какой-то мере на-звать спекулятивным скач-ком. Впрочем, на фоне ста-бильного роста цен на нефтьобвал рынку в ближайшеевремя не грозит, посколькуего поддерживают фундамен-тальные экономические фак-торы. По мнению Матафоно-ва, сейчас обрушить фондо-вый рынок может только рез-кое падение цен на нефть илиочередная политическая рас-права над крупными бизнес-менами. Но эксперты верят,что в ближайшее время ни то,ни другое российскому бизне-су не грозит.Оценка экспертов +3,1

Неудачливые дачники

К концу лета у Генпрокуратурыначался «дачный сезон». В наби-рающем обороты «дачном делеМихаила Касьянова» появилсяновый фигурант: глава «Альфа-групп» Михаил Фридман.

С момента заведения уголов-ного дела о незаконном при-обретении госдач в москов-ском поселке Троице-Лыково,инициированного по запросудепутата Госдумы АлександраХинштейна, эксперты-полито-логи полагали, что это разби-рательство направлено про-тив несвоевременно заявив-шего о своих политическихамбициях экс-премьера Ми-хаила Касьянова. Однако наднях общаться с Генпрокура-турой пришлось ранеевскользь фигурировавшемув рамках этого скандала Ми-хаилу Фридману. По информа-ции ряда СМИ, глава «Альфа-групп» был вызван на допросв качестве свидетеля.Напомним, что в запросе Хин-штейна Михаил Фридман упо-минался как владелец однойиз незаконно приобретенныхдач «Сосновка-3» и участник

Президент Путин предложил кандидатуру Шанцева на долж-ность нижегородского губернатора. Если это назначение бу-дет одобрено, что, скорее всего, и произойдет, Москва ли-шится человека, еще недавно оказывавшего огромное вли-яние на столичную бизнес-сферу — правда, в последнеевремя он изрядно его растерял. Шанцев курировал практи-чески весь экономический блок в столичном правительстве,однако с конца прошлого года в московской вертикали вла-сти начались перестановки, нацеленные на «равноудале-ние» долгожителей столичного правительства, и Шанцев ут-ратил существенную часть ранее доступных ему рычаговвоздействия. В последнее время он выполнял скорее пред-ставительские функции, что, возможно, было подготовкой кего отставке. Таким образом, как полагают эксперты, в ре-зультате ухода Шанцева весьма неуютно могут почувство-вать себя лишь близкие к вице-мэру столичные компании.Для большей же части бизнеса мало что изменится.Заняв пост нижегородского губернатора, Шанцев фактиче-ски пойдет на понижение. Даже несмотря на уменьшениеполитического веса в Москве он считался одним из вероят-ных кандидатов на пост столичного градоначальника, да исам не скрывал мэрских амбиций. Так, к примеру, средивысших столичных чинов только Шанцев осмеливался про-тивостоять реализации строительных проектов жены Луж-кова — главы «Интеко» Елены Батуриной. Однако у Кремля,очевидно, был иной взгляд на развитие его политическойкарьеры. И теперь в преддверии ухода Лужкова вокруг по-ста мэра Москвы могут разгореться нешуточные страсти.Не исключено даже, что к власти в Москве могут прийти«питерские», в частности, полпред в Центральном округе Ге-оргий Полтавченко.Оценка экспертов +1,0

Губернатор, но не мэрС отставкой некогда знаковой фи-гуры в московской мэрии первогозама Лужкова Валерия Шанцевав судьбе столичных бизнесменоввряд ли что-то резко изменится.

ДИ

НА

МИ

КА

РА

ЗБ

ОР

КА

ПА

ВЕ

Л С

МЕ

РТИ

Н, «

Ъ»

➔

дневник наблюдений

ВИЦЕ-МЭРА МОСКВЫ ВАЛЕРИЯ ШАНЦЕВА ПРОЧАТ В НИЖЕГОРОДСКИЕ ГУБЕРНАТОРЫ НЕСМОТРЯ НА ЛЕТО РОССИЙСКИЙ ФОНДОВЫЙ РЫНОК ДЕМОНСТРИРУЕТ БУР-

НУЮ АКТИВНОСТЬ РАСКРУЧИВАЯ «ДАЧНОЕ ДЕЛО» КАСЬЯНОВА, ГЕНПРОКУРАТУРА ЗАИНТЕРЕСОВАЛАСЬ И МИХАИЛОМ ФРИДМАНОМ ГЕРМАН ГРЕФ ПОЗАБОТИЛСЯ

ОБ ИНФРАСТРУКТУРЕ СТРАНЫ



аукциона, в ходе которогои были проданы бывшие рек-реационные объекты совет-ских чиновников. Правда, уго-ловное дело Генпрокуратуравозбудила не против МихаилаКасьянова или МихаилаФридмана, а против прово-дившего дачный аукционФГУП «ВПК-Инвест». Допросыже незадачливых дачников —всего лишь проверка сведе-ний, содержащихся в запросеХинштейна. Как уверяют до-стоверные источники СМИ,сообщивших о допросе Фрид-мана, беседа прокуроровс главой «Альфы» проходилав весьма благожелательныхтонах. Однако наблюдателисчитают, что фокус вниманияГенпрокуратуры мог перемес-титься от Касьянова к Фрид-ману отнюдь не только в свя-зи с «дачным делом».Есть мнение, что в развязы-вании очередного скандалавокруг «Альфа-групп» заинте-ресованы высшие чиновникиМинсвязи в преддверии ско-рой продажи государствомконтрольного пакета «Связь-инвеста». Не секрет, что наря-ду с «Альфа-групп», считаю-щейся главным кандидатомна этот актив, на контрольв «Связьинвесте» претендует«Телекоминвест», которуюаналитики связывают с гла-вой Мининформсвязи Леони-дом Рейманом. И как допус-кают участники рынка, вызовв Генпрокуратуру известногосвоей лояльностью к КремлюФридмана является своегорода превентивным ударом иочередным напоминаниемвластей бизнесу особо «невысовываться».Оценка экспертов –0,3

Греф стал фандрайзером

Минэкономразвития решило по-мочь бизнесменам в финансиро-вании объектов инфраструктурыи даже учредило для этого специ-альный инвестфонд. Правда, наполучение казенных средств мо-гут рассчитывать лишь немногиепроекты.

Главе МЭРТ Герману Грефунаконец удалось уговоритьправительство создать спе-циальный фонд, из которогогосударство будет инвестиро-вать в создание и развитиеобъектов инфраструктуры.Эту идею Греф высказал ещевесной нынешнего года и тог-да же встретил отпор со сто-роны главы Минфина Алек-сея Кудрина. По мнению ми-нистра финансов, государст-во может реализовать своиинвестиционные амбициичерез федеральные целевыепрограммы, и отдельный гос-фонд для этого ни к чему. Од-нако Греф переубедил оппо-нентов в том, что 70 млрдруб. ($2,5 млрд), а именностолько составит объем фон-да, не так много для бюджетастраны, быстро растущегоблагодаря высоким ценам нанефть.Как известно, инвестфонд направах совладельца или га-ранта по кредитам будет фи-нансировать инфраструктур-ные проекты с участием неменее 10% частного капита-ла. В каждый проект фондпланирует вкладывать какминимум 5 млрд руб. и раз-вивать его не более пяти лет.Финансировать чисто ком-мерческие проекты и биз-нес, как заявил Греф, фондубудет запрещено. Руководи-тель экономической эксперт-ной группы Евсей Гурвичпредположил, что, скорее

всего, средства фонда будутнаправлены на развитиетранспортной инфраструкту-ры, аэропортов, а также вы-сокотехнологичных иннова-ционных проектов. «Всю про-блему с инвестициями фондрешить, конечно же, не в со-стоянии. Тем более что част-ные инвестиции обычно эф-фективнее государственных.Речь идет об усилении ролигосударства в инвестицион-ном процессе»,— говоритГурвич.Отбор претендентов на гос-финансирование будет про-исходить в ходе конкурса,а предварительно оцениватьперспективность проектовстанут независимые консуль-танты МЭРТ из числа круп-нейших западных инвестбан-ков. При этом, как полагаетаналитик ИК «Проспект»Игорь Лавущенко, добитьсяпомощи от фонда МЭРТ смо-гут немногие проекты: сред-ний размер займа для круп-ной корпорации составляет$300–500 млн, и предлагае-мые фондом $2,5 млрд разде-лят лишь единицы.Оценка экспертов +2,6

УТОЧНЕНИЕВ СФ №29/2005 в статье«„Ильюшин финанс” подрезаликрылья» на стр. 6 в предложе-нии «Еще в начале июля Счет-ная палата предъявила ИФКобвинения в нецелевом ис-пользовании средств» была до-пущена ошибка. Подобных об-винений в адрес ИФК «Илью-шин финанс Ко» Счетная пала-та не выдвигала.Кроме того, в новости «Кремльпоучится у бизнеса» на стр. 7 не-правильно названа одна из ком-паний, победивших в тендереАдминистрации президента.Правильное название — «Раз-витие бизнес-систем».Редакция приносит свои извинения.

ИН

ВЕ

СТ

ИЦ

ИИ

заявил, что, возможно, да-же и хотел бы пойти на тре-тий президентский сроки остаться на своем поступосле 2008 года, но Консти-туция не позволяет ему это-го сделать. Такое признаниеглава государства сделал напресс-конференции по окон-чании переговоров с прези-дентом Финляндии ТарьейХалонен. «Я считаю, что в се-годняшней России важней-шим фактором является ста-бильность, которая достига-ется только на основе дейст-вующего законодательстваи соблюдения конституцион-ных положений»,— добавилпрезидент. Примечательно,что ранее желания возгла-вить страну после 2008 годаВладимир Путин не прояв-лял, а скорее наоборот, ут-верждал, что избиратьсятретий раз подряд не наме-рен. При этом стать прези-дентом в третий раз, но «неподряд» наша Конституциякак раз не запрещает. Пути-ну неоднократно задаваливопросы и на этот счет, ноон, как правило, ограничи-вался фразой, будто «неуверен, что этого захочет».Между тем, как полагаютполитологи, в нынешних ус-ловиях Путину мало что мо-жет помешать и в третийраз занять пост главы госу-дарства. Главное — жела-ние, а для соответствующе-го изменения основного за-кона в Госдуме уже давнособрано конституционноебольшинство: партия «Еди-ная Россия».

Владимир ПУТИН,президент РФ

ОФ

ИЦ

ИА

ЛЬ

НО

Е Л

ИЦ

О

c7

Герман Греф может радоваться

победе над оппонентами,

мешавшими ему создать

инфраструктурный инвестфондЕ

ВГЕ

НИ

Й Д

УДИ

Н

c8




«Я даже не знаю, что теперьможет обрушить фондовыйрынок»

— Владимир Путин имеет право говорить что угодно, этоникак не влияет на нынешнюю ситуацию. Как он правиль-но отметил, до 2008 года можно еще многое сделать.«Дачное дело» Михаила Касьянова тоже не оказывает ни-какого воздействия на деловой климат. Я считаю, это неболее чем интерес со стороны журналистов.Вопрос по поводу Валерия Шанцева уже практически ре-шенный, и я его оцениваю крайне положительно. Опыту Шанцева огромный — Нижний Новгород может статьочень хорошей площадкой для проектов региональногоразвития. Мне как бизнесмену это очень интересно:я с удовольствием открою там филиал.Самые хорошие новости недели — достижение индексомРТС исторического максимума и повышение рейтингаРоссии. Это очень хорошие экономические события, осо-бенно летом. Действительно, я даже не знаю, что теперьможет обрушить фондовый рынок, хотя в жизни можетслучиться что угодно.Я бы не назвал постановление Высшего арбитражного су-да об обязательстве эмитента возмещать ущерб владель-цу акций очень правильным действием, потому что от этогоакционеры не станут лучше защищены. Им будет не лучшеи не хуже. Возникнет лишь больше проблем у эмитентов.На мой взгляд, следовало бы заняться улучшением систе-мы контроля, надзора и управления собственностью попринципу управления денежными средствами в Цент-ральном банке, потому что надзор над депозитариямисейчас очень слабый. По крайней мере, требования, кото-рые к ним предъявляют, не должны быть ниже, чем требо-вания к банкам, но они сегодня не такие строгие, хотя тамхранятся миллиардные ценности.Государственный инвестфонд — вещь хорошая. Государ-ство должно участвовать в инфраструктурных проектах,ведь деньги у него на это есть, и их нужно тратить. К томуже закон о концессионных соглашениях должен помочьэто сделать. Если бы государство попыталось само вло-жить 70 млрд руб. в проекты, они бы, скорее всего, кану-ли в никуда, но этот фонд привлечет частного инвестора,который также вложит деньги.Я также считаю, что цены на нефть в ближайшее времябудут расти. Тем более что в этом процессе играет рольи политическая игра США против Китая, в которой амери-канцев, скорее всего, ожидает фиаско.

ЭК

СП

ЕР

Т Н

ОМ

ЕР

А

Владимир РОМАНОВ, председатель правлениябанка «Электроника»:

В рубрике «Климат-контроль» «Секрет фирмы» оценивает влияние,которое макроэкономические, политические и бизнес-события встране и мире оказывают на деловой климат в России. Точнее, оцен-ку дают эксперты — руководители российских компаний (составэкспертного совета приведен ниже). Каждый из них оценивает тоили иное событие по шкале от –5 (наиболее негативное влияние наделовой климат) до +5 (наиболее позитивное); средние оценки при-водятся в таблице. Кроме того, один из экспертов (всякий раз —разный) «назначается» редакцией экспертом номера и комментиру-ет его материалы.

ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ

1. АНТОН АРТЕМЬЕВ, ПРЕЗИДЕНТ ОАО «ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ „БАЛТИКА”»

2. АНДРЕЙ БЕРЕЖНОЙ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ RALF RINGER

3. ОЛЕГ БЕРИЕВ, ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ MILDBERRY

4. ГЕНРИ БРАУН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ GOODYEAR RUSSIA LLC

5. ОЛЬГА ЕРЕМЕЕВА, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ГК «НИДАН»

6. ИГОРЬ ИВАНОВ, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ КОМИТЕТА

ПО МАРКЕТИНГУ КОМПАНИИ «РЕСО-ГАРАНТИЯ»

7. АНДРЕЙ КОРКУНОВ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ОДИНЦОВСКОЙ

КОНДИТЕРСКОЙ ФАБРИКИ

8. ЮРИЙ ЛАСТОЧКИН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ОАО «НПО „САТУРН”»

9. ГЛЕБ МИШИН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР КОМПАНИИ ACER CIS INC

10. АРКАДИЙ ПЕКАРЕВСКИЙ, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ КОРПОРАЦИИ SELA

11. ВЛАДИМИР РОМАНОВ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ БАНКА «ЭЛЕКТРОНИКА»

12. АЛЕКСАНДР САМОНОВ, ПРЕЗИДЕНТ ТД «КОПЕЙКА»

13. МИХАИЛ СМИРНОВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ «АВК — ЦЕННЫЕ БУМАГИ»

14. ВИТАЛИЙ ФРИДЛЯНД, ГЛАВА ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА FUJITSU SIEMENS COMPUTERS

В РОССИИ И СНГ

15. ДМИТРИЙ КОНДРАТЬЕВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ AVAYA В РОССИИ И СНГ

ОСНОВНЫЕ СОБЫТИЯ, ПОВЛИЯВШИЕ ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА НА ДЕЛОВОЙ КЛИМАТ В РОССИИ НА ПРОШЛОЙ НЕДЕЛЕ (СРЕДНИЙ БАЛЛ)

СЛОВА

ВИЦЕ-МЭР МОСКВЫ ВАЛЕРИЙ ШАНЦЕВ, ВЕРОЯТНЕЕ ВСЕГО, СМЕНИТ

СВОЙ ПОСТ В МОСКОВСКОМ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ НА КРЕСЛО ГУБЕРНАТОРА

НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ. КТО ЗАЙМЕТ МЕСТО ШАНЦЕВА В ПРАВИТЕЛЬСТВЕ

МОСКВЫ, ПОКА НЕ ЯСНО +1,0

ПРЕЗИДЕНТ ВЛАДИМИР ПУТИН ЗАЯВИЛ, ЧТО ХОТЕЛ БЫ ОСТАТЬСЯ НА СВОЕМ

ПОСТУ И НА ТРЕТИЙ СРОК, НО ПО ДЕЙСТВУЮЩЕМУ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВУ

НЕ МОЖЕТ ЭТОГО СДЕЛАТЬ. ПРИМЕЧАТЕЛЬНО, ЧТО ДО СИХ ПОР ОН ВСЯЧЕСКИ

ОТРИЦАЛ СВОЕ ЖЕЛАНИЕ ОСТАТЬСЯ ПРЕЗИДЕНТОМ РОССИИ НА ТРЕТИЙ СРОК –0,6

ДЕЛАИНДЕКС РТС НА МИНУВШЕЙ НЕДЕЛЕ ПОБИЛ ИСТОРИЧЕСКИЙ РЕКОРД,

ПРЕВЫСИВ 791 ПУНКТ. КО ВСЕМУ ПРОЧЕМУ, РЕЙТИНГОВОЕ АГЕНТСТВО FITCH

ПОВЫСИЛО СУВЕРЕННЫЙ РЕЙТИНГ РОССИИ. АНАЛИТИКИ НАЗЫВАЮТ НЫНЕШНЕЕ

СОСТОЯНИЕ ФОНДОВОГО РЫНКА «СТАБИЛЬНО ПРОЦВЕТАЮЩИМ», И ОБРУШИТЬ

РЫНОК ТЕПЕРЬ СМОЖЕТ РАЗВЕ ЧТО ПОЛИТИЧЕСКОЕ ДАВЛЕНИЕ НА БИЗНЕС +3,1

ПРЕЗИДИУМ ВЫСШЕГО АРБИТРАЖНОГО СУДА ПОСТАНОВИЛ, ЧТО ЭМИТЕНТ

ДОЛЖЕН ВОЗМЕЩАТЬ УЩЕРБ ВЛАДЕЛЬЦУ АКЦИЙ, НЕЗАКОННО СПИСАННЫХ

С ЛИЦЕВОГО СЧЕТА В РЕЕСТРЕ. ДО СИХ ПОР ЗА НЕЗАКОННОЕ СПИСАНИЕ АКЦИЙ

ОТВЕЧАТЬ МОГ РЕГИСТРАТОР, НО ЧАЩЕ ВСЕГО НЕ ОТВЕЧАЛ НИКТО. ТЕПЕРЬ

ПРАВА АКЦИОНЕРОВ БУДУТ ЛУЧШЕ ЗАЩИЩЕНЫ +2,9

МИНЭКОНОМРАЗВИТИЯ УЧРЕДИЛО ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНВЕСТФОНД ОБЪЕМОМ

В 70 МЛРД РУБ., КОТОРЫЙ НА ПАЯХ С ЧАСТНЫМ КАПИТАЛОМ БУДЕТ

ФИНАНСИРОВАТЬ ИНФРАСТРУКТУРНЫЕ ПРОЕКТЫ: ПРЕДПОЛОЖИТЕЛЬНО,

РАЗВИТИЕ ТРАНСПОРТНОЙ СИСТЕМЫ, АЭРОПОРТОВ

И ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРОЕКТОВ +2,6

«ДАЧНОЕ ДЕЛО» ЭКС-ПРЕМЬЕРА МИХАИЛА КАСЬЯНОВА ПРОДОЛЖАЕТ

НАБИРАТЬ ОБОРОТЫ. В КАЧЕСТВЕ СВИДЕТЕЛЯ ПО ЭТОМУ ДЕЛУ НА ДОПРОС

В ГЕНПРОКУРАТУРУ БЫЛ ВЫЗВАН ГЛАВА «АЛЬФА-ГРУПП» МИХАИЛ ФРИДМАН –0,3

ЦЕНЫ НА НЕФТЬ НА НЬЮ-ЙОРКСКОЙ БИРЖЕ ПРЕОДОЛЕЛИ ПЛАНКУ

В $62 ЗА БАРРЕЛЬ, ПОСТЕПЕННО ОПРАВДЫВАЯ НЕДАВНИЕ ПРОГНОЗЫ

РЯДА ЗАПАДНЫХ АНАЛИТИКОВ О ДОСТИЖЕНИИ ОТМЕТКИ $100 ЗА БАРРЕЛЬ –1,1

В 1998 году в Москве была открыта новая станцияаэрации в Южном Бутово. На ее строительство сто-личный бюджет не потратил ни копейки. Первыедвенадцать с половиной лет станция будет принад-лежать совместному предприятию, учредителямикоторого являются немецкая компания SHW Holter и«Мосводоканал». По прошествии этого срока, в тече-ние которого немецкой фирме из столичного бюд-жета будут покрыты расходы на строительство иэксплуатацию станции, объект передадут в собст-венность столичного правительства.Это один из первых примеров сделки, осуществленной посхеме государственно-частного партнерства (ГЧП) в Рос-сии. Примененная в Бутово схема носит название BOOT(Build, Own, Operate, Transfer — «строй, владей, управляй,передай»). Такая форма взаимодействия государства ибизнеса позволяет осуществлять дорогостоящие важныепроекты без больших единовременных затрат бюдже-та — городского, регионального или федерального.В 2004 году частные компании Европы подписали с пра-вительствами 68 контрактов об участии в совместныхпроектах. А в июле и в России произошло два события,благодаря которым сделка ГЧП может стать таким жеобычным явлением, как и во всем мире. Во-первых, былподписан пролежавший в Госдуме 12 лет закон о концес-сиях. Во-вторых, принято решение о формировании70-миллиардного государственного инвестиционногофонда, средства из которого, как заявлено, будут вклады-ваться именно в проекты ГЧП со стороны государства.

Участие малого и среднего бизнеса в ГЧП ограничиваетсяв первую очередь размерами проектов. Понятно, чтобыть полноправным партнером в проекте стоимостью не-сколько десятков миллионов долларов они не могут. Покачто в этом качестве выступали только крупные иностран-ные (чаще) или российские (реже) компании.Но широкое распространение ГЧП дает шанс предприяти-ям среднего бизнеса проявить себя в качестве подрядчи-ков. Ведь специально созданная проектная компанияпривлекает иногда несколько десятков партнеров. В ус-ловия тендера по определению инвестора в проектахвроде южнобутовского записано, что победитель обязанпривлечь местные строительные компании для произ-водства как минимум трех четвертей строительных работ.Большие шансы поучаствовать в таких проектах имеютпроизводственные компании, чьи разработки нужны приреконструкции объектов электроэнергетики, городскогохозяйства, транспортных артерий.Примером может служить иногда более чем стопроцент-ный рост производства за последние два года у совсембыло зачахших компаний, обслуживавших железные до-роги (вагоностроительных и прочих). Просто РЖД последесятилетнего перерыва приняло полноценную инвести-ционную программу. Такого же масштаба инвестицииожидают и ЖКХ, и электроэнергетику. Но в отличие от же-лезнодорожной отрасли заказчиком в этих проектах ГЧПвыступает частная компания. А это снижает вероятность,что среди допущенных будут только «карманные» органи-зации. У независимого бизнеса появляется шанс.



c10

тема номера стратегия



Не в дружбу, а в госслужбу

Принятый в начале июля закон о концессияхснимает последние серьезные барьеры напути широкого распространения в Россиигосударственно-частных партнерств (ГЧП).В крупных инфраструктурных проектах, длякоторых в основном и формируются ГЧП,сможет поучаствовать и средний россий-ский бизнес. — Текст: Сергей КАШИН Иллюстрация: Тимофей ЯРЖОМБЕК

c11

Принятие закона о концессиях и создание Инвести-ционного фонда дают пищу для бурных обсуждений.Государственно-частное партнерство (ГЧП, или по-английски PPP — Private-Public Partnership) становит-ся модной темой. Такой же, как еще не забытое удвое-ние ВВП. И как всякая модная тема, идея ГЧП началатерять первозданную чистоту, превращаясь в расхо-жий штамп. По мнению экспертов компанииBaumanInnovation, участвовавших в подготовке ана-литической записки к заседанию правительства поГЧП, высказывания чиновников демонстрируют, чтомногие из них имеют смутные представления о сущ-ности этого явления. Например, они включают сюдалюбое сотрудничество государства и частных компа-ний, в том числе и безвозмездную помощь (благотво-рительность, социальное партнерство), госинвести-ции в приоритетных отраслях. В число ГЧП у них по-падают и компании с госучастием в рыночных отрас-

лях. И в итоге понятие ГЧП может быть извращено также, как и идея свободных экономических зон, кото-рые в России служили банальному уходу от налогов.

Потому что без водыНа самом деле ГЧП — вещь, которую можно вполнечетко определить, со своей областью применения ипонятными правилами игры.

ГЧП применяется в проектах, где ресурсы частно-го сектора используются для оказания услуг, которыетрадиционно предоставляются государством. В Рос-сии, конечно, государства слишком много. Но госу-дарственная доля в «Газпроме» — вовсе не ГЧП. Хотяэто и типичный образчик российского варианта гос-капитализма.

Да и в привычных зонах ответственности госу-дарства ГЧП можно использовать далеко не везде.В Великобритании, далеко продвинувшейся в деле



УЧАСТИЕ ЧАСТНОГО СЕКТОРА В ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПРОЕКТАХДИЗАЙН ФИНАНСИРОВАНИЕ ЭКСПЛУАТАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СОБСТВЕННОСТЬ ТИП КОНТРАКТА ПРОДЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ТИП ПЛАТЕЖЕЙ

И СТРОИТЕЛЬСТВО И РЕМОНТ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ НА АКТИВЫ (ГОДЫ)

Ч Г Г Г Г D&B — ФИКСИРОВАННАЯ ЦЕНА

Г Г Ч Г Г O&M 5–10 ИЗДЕРЖКИ ПЛЮС

ФИКСИРОВАННАЯ ПРИБЫЛЬ

Г Г Ч Ч Г ЛИЗИНГ 10–20 ВЗИМАНИЕ ПЛАТЫ

С ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Ч Г Ч Г Г DB&O 15–20 ПЛАТЕЖИ В ЗАВИСИМОСТИ

ОТ ИНТЕНСИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Ч Ч Г Г Г DB&F 15 (ДЛЯ ПЛАТЕЖЕЙ) АННУИТЕТНЫЕ ПЛАТЕЖИ

Ч Ч Ч Г Г BOT ИЛИ DBFO 20–30 ПЛАТЕЖИ В ЗАВИСИМОСТИ

(БЕЗ КОММЕРЧЕСКИХ РИСКОВ) ОТ ИНТЕНСИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Ч Ч Ч Ч Г КОНЦЕССИЯ 30–50 (ДО 80) ВЗИМАНИЕ ПЛАТЫ

(С КОММЕРЧЕСКИМИ РИСКАМИ) С ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Ч Ч Ч Г Ч (ВРЕМЕННО) BOOT 20–30 ПЛАТЕЖИ В ЗАВИСИМОСТИ

Ч BOO БЕЗ ОГРАНИЧЕНИЯ СРОКА ОТ ИНТЕНСИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Ч/Г Ч/Г Ч Ч Ч/Г КОНЦЕССИЯ СПЕЦИАЛИЗИ- 15–25 ВЗИМАНИЕ ПЛАТЫ С ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

РОВАННЫХ СООРУЖЕНИЙ•

Ч/Г Ч/Г Ч/Г Ч/Г Ч/Г СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ БЕЗ ОГРАНИЧЕНИЯ СРОКА ВЗИМАНИЕ ПЛАТЫ С ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Ч Ч Ч Ч Ч (ВРЕМЕННО) BOOT С КОММЕРЧЕСКИМИ 20–30 ВЗИМАНИЕ ПЛАТЫ С ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Ч РИСКАМИ ПРИВАТИЗАЦИЯ БЕЗ ОГРАНИЧЕНИЯ СРОКА

Ч — ЧАСТНЫЙ СЕКТОР, Г— ГОСУДАРСТВО. •НАПРИМЕР, КОНТЕЙНЕРНЫХ ТЕРМИНАЛОВ.

Проекты ГЧП в области водо-

снабжения и водоочистки —

самые простые

c12

«полуприватизации» (см. материал на стр. 16), есть итюрьмы, и казармы, управляемые частными компа-ниями. До частных тюрем России еще далеко. ГЧПболее всего распространено в так называемых ин-фраструктурных проектах: ЖКХ, транспортной ин-фраструктуре (автомобильные и железные дороги,порты и аэропорты), телекоммуникациях, электро-энергетике.

По числу проектов (но не с точки зрения объемапотраченных на проекты средств — см. график) вмире лидируют постройки автомагистралей. До 80%проектов — это партнерства именно в транспортнойсфере. Среди оставшихся самую большую долю за-нимают проекты в ЖКХ. Например, по словам Ин-

нокентия Иванова, старшего юриста компанииFreshfields Bruckhaus Deringer, которая давно и ус-пешно занимается юридическим сопровождениемтаких контрактов, в России уже довольно много дей-ствующих проектов ГЧП. И большинство из них бы-ли реализованы в сфере водоснабжения и очисткисточных вод.

Объяснение такому явлению Иннокентий Ивановдает достаточно простое. В этой сфере государствоготово было брать на себя значительную часть про-ектных рисков, которые не хотели нести частные ин-весторы. Такая его роль объясняется тем, что ряд эко-номических рисков водных проектов оно может до-статочно эффективно контролировать. Большинствороссиян пользуются системой водоснабжения, при-чем оплачивают они эти услуги не по счетчику, внезависимости от количества потребляемой воды. Ум-ножая число потребителей на тариф (который тожеотносительно стабилен и вряд ли резко изменится),можно легко посчитать денежные потоки проекта.При легко прогнозируемой выручке частных партне-ров проще привлечь в проект.

Среди удачных и ставших уже классическимипримеров ГЧП в области жилищно-коммунальногохозяйства можно назвать создание Юго-Западныхводоочистных сооружений в Санкт-Петербурге,станции аэрации в столичном микрорайоне ЮжноеБутово и в Зеленограде, недавно начатую в столицереконструкцию мусоросжигательного завода.

После принятия закона о концессиях приходитвремя более сложных проектов, в частности, стольлюбимых прессой платных дорог. Об одном из такихгромких проектов уже объявил министр транспортаи связи Игорь Левитин. Это трасса Москва—Санкт-Петербург. Она пройдет вдоль одноименной желез-нодорожной магистрали, старательно огибая все на-селенные пункты, в которые заходит уже существу-ющее шоссе.

Кроме этого проекта намечены реконструкция ав-тодороги к аэропорту Домодедово и строительствонового въезда в Москву в обход города Одинцово.Чаще всего как пример ГЧП называют строительствоЛУКОЙЛом железнодорожной ветки к нефтяномутерминалу в городе Высоцке. ЛУКОЙЛ вложил в про-ект 300 млн рублей, а эксплуатировать ветку будетРЖД. Правда, проблема компенсирования ЛУКОЙ-Лу затрат так до сих пор и не решена.

Искусство разделения рисковГосударственно-частное партнерство чаще всегоосуществляется в рамках проектного финансирова-ния (см. СФ №33/2004). Это понятно: как правило,цель создания ГЧП — реализация крупных проектов,на которые на текущий момент у государства не хва-тает сил и средств. Государство выступает лишь од-ной из сторон, заключающих контракт, и это вноситсерьезные изменения в то, как оцениваются и рас-пределяются риски.

А создание проектов ГЧП — это по сути и есть ис-кусство написания правил и распределения рисков.Этих последних может быть великое множество. На-пример, в проектах строительства дорог это рискисоблюдения сметы и сроков, производственные рис-ки (например, проект строительства тоннеля под Ла-

➔

тема номера



Новая трасса Москва—Санкт-Петербург прой-дет вдоль одноименной железнодорожной ма-гистрали, старательно огибая все населенныепункты, в которые заходит имеющееся шоссе

c13

В КАКИХ СЕКТОРАХ ВОСТРЕБОВАНЫ МЕХАНИЗМЫ ГЧП

Секторы, в которых практика применения механизмов ГЧП в России…

…уже сложилась и дала практичес-кие результаты

…складывается в настоящее время

…будет актуальна в ближайшие годы

• жилищно-коммунальноехозяйство

• транспортная инфраструктура

• транспорт

• НИОКР и инновации

• образование• здравоохранение• региональное

развитие

Источник: BaumanInnovation

$ млрдДИНАМИКА МИРОВЫХ ИНВЕСТИЦИЙ ПО ПРОЕКТАМ ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОГО ПАРТНЕРСТВА

Источник: Всемирный банк

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002

10

0

20

30

40

10

0

20

30

40

ТелекоммуникацииЭлектроэнергетика

Платные автодорогиПорты

о-

—

Маншем потерпел неудачу в значительной мере из-за того, что серьезно увеличились расходы на безо-пасность), рыночные риски (прогноз объема перево-зок и уровня приемлемых тарифов), финансовые(колебания валют и процентных ставок), экологичес-кие риски. Такие риски могут управляться кредито-рами, частной стороной проекта. Они в целом не от-личаются от рисков тех проектов, где компании уча-ствуют одни, без государства: скажем, при строи-тельстве нового завода.

Но в проектах ГЧП они лишены возможности по-влиять на государство, которое может изменить пра-вила игры, то есть на политические риски, риски из-менения правовых условий, риски нестабильности иконтрактный риск. Такие риски может в значитель-ной степени брать на себя государственная сторона,гарантируя частной какие-то компенсации.

До недавнего времени в возможностях государст-ва организовывать подобные проекты были серьез-ные пробелы. Новый закон о концессиях довольномногое изменил. В частности, там есть нормы, опи-сывающие правила проведения тендера при выборе

концессионера (этому посвящена значительнаячасть закона). Некоторые специалисты, напримердоктор экономических наук Владимир Варнавский

из ИМЭМО РАН, считают, что в законе не хватаетнорм прямого действия, и чиновники получат слиш-ком много прав. Однако Иннокентий Иванов не со-глашается: зафиксированных сейчас норм вполнедостаточно. И распространение коррупции средивысокопоставленных чиновников явно преувеличе-но. На вопрос, позволяет ли нынешнее законодатель-ство защитить инвестора от рисков, ИннокентийИванов отвечает положительно.

Алексей Праздничных, партнер компании Bau-manInnovation: Для снижения риска (и в качествепрофилактического средства от коррупции) обеимсторонам доступно банальное решение — организа-ция и проведение правильной процедуры запускаГЧП. Ключевые вопросы — от формирования систе-мы регулирования до разработки контракта, от вы-бора приоритетов до оценки эффективности и ре-зультативности проектов — должны быть тща-тельно проработаны. Эта процедура может бытьформализована и зафиксирована, например, в регио-нальном законе.

Кто кому долженМожно сказать, что создание проектов ГЧП — этодолгие переговоры государства и частной органи-зации о том, кто берет на себя риски и обязательст-ва и какие.

Например, сейчас госбюджет принимается всегона год вперед. В этих условиях государство не можетгарантировать, что выплаты с его стороны продол-жатся, скажем, на второй и третий год реализациипроекта. По словам Иннокентия Иванова, с помо-щью имеющихся инструментов этот риск можетбыть значительно снижен. Например, для крупныхпроектов можно принять специальный закон о феде-ральной целевой программе.

Существуют и возможности разделения коммер-ческих рисков. Например, окупаемость проекта се-верного обхода города Одинцово рассчитывали ис-ходя из трафика 35 тыс. автомобилей в сутки. Нор-мальный бизнесмен, который соберется вклады-ваться в такой проект, всегда поинтересуется, кто



c14

Правила передела собственностиВ мире существуют несколько типовых схем контрактов для госу-

дарственно-частных партнерств — от сервисных договоров и

контрактов на управление, где участие частного партнера не

очень велико, до контрактов, которые не ограничивают время

владения объектом концессии, и полной приватизации.

Например, контракты «строй—владей—эксплуатируй»

(ВОО — Build, Own and Operate) на практике относятся к са-

мым редким, так как предполагают, что частная сторона

владеет объектом неограниченное время. При использовании

этой схемы частный инвестор финансирует создание инфраст-

руктурного объекта (дороги, моста, тоннеля и т. п.), получает его

в собственность и осуществляет эксплуатацию. От приватиза-

ции эта схема отличается тем, что государство, предоставив-

шее предпринимателю права и землеотводы, диктует условия

эксплуатации: регулирует доступ к объекту, цены, согласует

планы развития.

Самый распространенный контракт — относящийся как раз к чи-

стым концессионным соглашениям — это «строй—эксплуати-

руй—передай» (ВОТ — Build, Operate and Transfer). В специфичес-

ки английском варианте он носит название «проектируй—

строй—финансируй—эксплуатируй» (DBFO). Эта схема предусма-

тривает, что право собственности на построенный объект пере-

дается соответствующим государственным органам, а по истече-

нии срока контракта (обычно лет через 20–30) частная компания

вновь должна получить право на его эксплуатацию — на конкурс-

ных условиях — или же государство вправе оставить в дальней-

шем управление за собой.

ГЧП: «ЗА» И «ПРОТИВ»ЗА ПРОТИВ

■ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ ■ СЛОЖНОСТЬ

■ ПОВЫШЕНИЕ ПРОЗРАЧНОСТИ ■ ВЫСОКИЕ ТРАНЗАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ

■ ПРОДУМАННОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РИСКОВ ■ СТОИМОСТЬ ЗАИМСТВОВАНИЙ ПРЕВЫШАЕТ СТОИМОСТЬ

ГОСУДАРСТВЕННОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ

■ УЧЕТ БАЛАНСА ■ ОТСУТСТВИЕ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ

■ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ■ РИСКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ

И НОВАТОРСКИХ ПОДХОДОВ ЧАСТНОГО СЕКТОРА

■ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ РИСКОВ ■ ОТНОШЕНИЕ ОБЩЕСТВЕННОСТИ

И ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

ИСТОЧНИК: ЕВРОПЕЙСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ, 2004

Масштабы дорожного

строительства

в России благодаря

ГЧП могут много-

кратно увеличиться

INTE

RP

RE

SS

примет риск более низкого транспортного потока.Кстати, пока в России платная дорога может по-явиться только в том случае, если параллельно с нейсуществует бесплатная. То, что с точки зрения по-требителей является несомненным благом, с точкизрения кредитора — повышенный риск: ведь необ-ходимый для получения дохода транспорт «уйдет»на бесплатную трассу. Трудно предугадать, какойвариант выберут водители.

Так вот, по словам советника министра транспортаРоссии Александра Носова, риск пониженного тра-фика примет государство. То есть если в обход Один-цово будут проезжать 20 тыс. машин в день, то бюд-жет каким-то образом компенсирует инвестору про-вал в доходах.

Еще пример. При инвестировании в проект доро-ги Москва—Санкт-Петербург на участках, близких кстолицам, бизнес будет компенсировать свои затра-ты за счет взимания платы. Но на удаленных отрез-ках трассы компании получат еще и преимуществен-ное право на реализацию придорожных проектов(логистические центры, туристическо-развлекатель-ные комплексы).

Многие эксперты считают, что на начальном эта-пе развития ГЧП государство, чтобы побороть насто-роженность частных партнеров, может брать боль-шую часть рисков на себя. Но со временем, по мереполучения необходимого опыта, разделение рисковможет становиться более справедливым. Иначе самаформа партнерства потеряет всякий смысл.

Понятно, что риски еще надо уметь учитывать.Сейчас не очевидно, что таким умением обладают да-же частные партнеры, не говоря уж о чиновниках.В книге скандинавских ученых Бента Фливбьорга,Нильса Брузелиуса и Вернера Ротенгаттера «Мега-проекты» приводится впечатляющая статистика про-колов в прогнозировании расходов на строительствои переоценки будущих доходов. Партнер Bauman-Innovation Сергей Лозинский считает, что основнойриск при организации проектов на уровне муници-палитетов и регионов состоит в том, что оператор, по-лучив долгосрочный контракт, начнет повышать це-ны и при этом не будет инвестировать в обновлениеинфраструктуры. По его словам, если учесть, чтоопыта в этой сфере в России нет и контракты, мягкоговоря, не учитывают всех возможных проблем,у оператора есть масса возможностей для снятия сли-вок при развале инфраструктуры.

Риски надо уметь и оценить. Например, человекуне очень посвященному может показаться, что га-рантия государства однозначно более эффективна,чем какие-нибудь выплаты потребителей или гос-компаний. Но это не всегда так. У всего есть своя це-на, в том числе и у гарантии.

Тщательная подготовка большого проекта от за-мысла до заключения контракта с концессионеромможет занять до полутора лет и стоить несколько мил-лионов долларов. Но успех любого проекта ГЧП закла-дывается именно на этом этапе. Любой просчет можетстоить миллионы долларов государству, бизнесу илиим обоим: в будущем, при реализации проекта. СФ

➔




Нынешние контракты не учитывают всего,и у частного оператора есть масса возможнос-тей снять сливки при развале инфраструктуры

c15

«Первопроходцев ожидаетмножество проблем»

— До появления закона о концессионных соглашениях го-сударственно-частные партнерства и так существовали.Например, в ЖКХ есть схемы инвестирования частного ка-питала в котельные, где государство играет главную роль,контролируя сбытовой рынок. А частный инвестор в такомпартнерстве выполняет лишь одну функцию: вкладываетденьги и надеется, что государство не поменяет правилаигры так, что он потеряет вложенные средства.С появлением закона формируется юридическая конст-рукция, институционализируется система инвестирова-ния. Место абстрактных решений займут обдуманные дей-ствия. Частный инвестор получит возможность вложитьв проект не только деньги, но и опыт управления, ресурсы,стратегический подход, а государству останется соблю-дать национальные интересы и контролировать реализа-цию инфраструктурных проектов. В игру вступят институ-циональные инвесторы, которые строят отношения с госу-дарством не на личных контактах, а только на четкой юри-дической базе.Наличие правил игры, безусловно, лучше, чем их отсутст-вие. И само появление этого закона должно возыметь по-ложительный эффект. Однако первопроходцев ожидаетмножество проблем. Например, с системой преемствен-ности государственных представителей. Многое зависитот того, кто именно будет управлять со стороны государст-ва частью концессии и насколько стабильным будет егопредставление о бизнесе. Любая смена руководства в от-ветственном за работу конкретного ГЧП госучрежденииотразится на самой концессии. Также нет никакой гаран-тии, что вновь пришедший руководитель администрациине захочет поменять частного инвестора на своего сына ипроинвестировать проект иным образом.Другая проблема — это наличие стратегического подходау государства как хозяйствующего субъекта и четко обо-значенные цели работы концессий. Если государство неукажет, какие проблемы хочет с их помощью решить, мывернемся к размыванию отношений и хаосу.Я надеюсь, что ряд проектов благодаря закону сдвинетсяс мертвой точки. А ЖКХ, где уже есть много действующихпроектов, станет более устойчивым. По крайней мерепредприятия получат правила игры и смогут эффективнодействовать в юридическом пространстве, строя отноше-ния с государством, которые раньше были размыты.

Владимир РОМАНОВ,председатель правления банка «Электроника»

ЭК

СП

ЕР

Т Н

ОМ

ЕР

А




Великобритания лидирует и по общему числу проек-тов, и по числу отраслей, где применяется ГЧП. В част-ности, именно в этой стране впервые появились част-ные тюрьмы. Конечно, интересно было бы понять, вчем секрет лидерства англичан. А началось оно с при-хода к власти Маргарет Тэтчер, занявшей в 1979 годупост премьер-министра страны. В России, если ис-ключить приятельство Тэтчер с Михаилом Горбаче-вым, многие припомнят, что она очень любила «ло-мать через колено» различные профсоюзы и при неймногие английские госкомпании (в частности, BritishPetroleum и Rolls Royce) были приватизированы.

Менее известно, что, придя к власти, Тэтчер до-вольно жестко принялась за борьбу с неуважаемойею бюрократией (премьер-министр в Великобрита-нии — политик, а не чиновник). Возглавил борьбу че-ловек из бизнеса, глава Marks & Spencer сэр Райнер.Итоги многолетней борьбы: было сокращено не-сколько тысяч должностей госчиновников и конста-тирован полный провал в борьбе за эффективностьгосслужбы, она осталась такой же косной и непово-

ротливой. Был и еще один результат: «железная ле-ди» поменяла свои взгляды на чиновников. Она воз-мутила большинство тори, резко (на 50%) подняввысшим чиновникам зарплату.

Но, в общем, это только начало истории. Поняв, чтоничего у бюрократов не меняется, сэр Райнер решилузнать причины у них самих. Выяснилось, что в систе-ме госслужбы напрочь отсутствует менеджмент ипрактически нет никого, кого волновало бы улучше-ние эффективности ее работы. В итоге было решеновыделить функции оказания услуг и надзора за соблю-дением правил из министерств в специальные агент-ства. Смысл — отделить постановку целей министра-ми-политиками от практической их реализации. Что-бы сделать саму идею более доходчивой, ее в слегкакитайском стиле назвали отделением «прокладки кур-са от гребли». Кстати, заклеванная до полусмерти рос-сийская административная реформа (от отечествен-ной прессы, изменившей своим идеалам либерализ-ма, досталось и лоцманам, и гребцам) — прямое, но неочень последовательное копирование опыта Велико-британии. Но, похоже, россиянам не хватает харизма-тичного лидера, который на 100% уверен в необходи-мости реформ, и английской последовательности.

А заключалась она в том, что все агентства посади-ли, скажем так, на «хозрасчет»: их руководители полу-чали цели, бюджет и широкие полномочия по его ис-пользованию. Нанимать руководителей стали и в част-ном секторе, для чего серьезно повысили их зарплату ипремии. Но пожизненный наем отменили, каждые тригода (сейчас раз в пятилетку) глава агентства мог бытьпереизбран. Впрочем, и агентство могло исчезнуть слица земли — если частные компании окажутся лучше.Договорные отношения проникли повсюду.

Созданию агентств сопутствовал успех. Сниже-ние госрасходов и улучшение эффективности гос-служащих, в частности, с восторгом приняли лейбо-ристы.

Следующим премьер-министром стал Джон Мейд-жор. К его основной заслуге относят принятие Хартииправ гражданина. Суть ее заключалась в том, что гос-ведомства должны опубликовать стандарты обслужи-вания клиентов и принять обязательства их выпол-нять. Не обошлось, конечно, без бюрократическихвывертов. Большинство ведомств взяли на себя обяза-тельства «расширить и углубить», и их пришлось при-нуждать к тому, чтобы на выходе получились пример-но такие обязательства: «90% поездов должны прибы-вать не более чем с 10-минутным опозданием». И этобыли не пустые слова, за 1993–1994 год британскоеМПС выплатило около 5 млн фунтов стерлингов ком-пенсаций. Принятие обязательств сделало одним изсамых популярных занятий среди рядовых англичан(оно остается таким и до сих пор) сравнение показате-лей-обязательств отдельных больниц, школ и англий-ских ЖЭКов. Еще одной важной заслугой Мейджорастала программа «Частная финансовая инициатива»(Private Finance Initiative, PFI), к которой принято воз-водить все современные формы ГЧП.

Эту программу в 1992 году привел в действие ми-нистр финансов Великобритании консерватор Нор-

Когда речь заходит об успешном опытегосударственно-частного партнерства,подавляющее большинство экспертовотдают пальму первенства Великобри-тании. Но часто забывают указать пер-воисточник успеха — реформы Марга-рет Тэтчер, начавшей с беспощадногосокращения чиновников. — Текст: Сергей КАШИН

c16

Британия на хозрасчете

Стараниями

премьер-министров

Великобритании

Маргарет Тэтчер

и Джона Мейджора

государственно-

частные партнерства

вошли в Европе

в большую модуRE

UTE

RS




ман Леймонт. В «пассиве» онимел значительный бюджет-ный дефицит и отсутствиесредств на реализацию проек-тов, требовавших государст-венного финансирования. Ос-новная идея этой инициати-вы — привлечение фирм-ис-полнителей из частного секто-ра, которые были бы ответст-венны за полный жизненныйцикл проектов на базе стандар-тизированных контрактов.

Поначалу частные инвесто-ры побаивались участия в PFI,однако постепенно приспосо-бились, и сотрудничество го-сударства и частных компа-ний начало приносить своиплоды. Если считается, чтопроект с максимальной эф-фективностью будет реализо-ван в случае финансированиячастным сектором, он органи-зуется в рамках «Частной фи-

нансовой инициативы». Про-екты размером менее $10 млнсчитаются слишком малень-кими и неприспособленнымик использованию PFI. В числепоследних громких проектовотносится модернизация лон-донского метро, которую жур-налисты часто ошибочно на-зывают приватизацией.

Следствием всей этой рабо-ты, которую продолжает илейборист Блэр, можно на-звать снижение численностигосслужащих с 750 тыс. в1976 году до 475 тыс. в 1999-м,наличие более 400 проектовгосударственно-частных парт-нерств.

И в общем понятно, почемуГЧП прижились именно вэтой стране. Госслужащие ужеадаптировались к примене-нию договорных начал. На-пример, технически неслож-

но было определить стандар-ты обслуживания пассажировв тот момент, когда железныедороги передаются в частныеруки (ведь эти стандарты ужебрала на себя госструкту-ра), — у частника они не долж-ны быть меньше. Сильно по-могает наличие National AuditOffice (NAO), созданного в1982 году и «заточенного» подпроверку достижений госве-домств.

Есть, конечно, и на солнцепятна. По мнению многих экс-пертов, отмена пожизненногонайма деморализовала госслу-жащих, разрушив касту. Раз-розненные шаги разных пре-мьеров, которые вовсе не бы-ли какой-то последовательнойпрограммой, привели к раз-броду и шатанию в головахгосслужащих, по-русски —к бардаку. Кроме меняющихся

политических инициатив, на-пример, менялись и критерииоценки работы разныхагентств. Экономическую эф-фективность ГЧП до сих порпытаются оспорить: напри-мер, одна из вполне научныхстатей о ГЧП в дорожном стро-ительстве называется «Баро-ны-разбойники». К минусамможно отнести и тот факт, чтовоспроизвести успех не уда-лось никому. Дальше всех про-двинулись в бывших «владе-ниях короны» — в Новой Зе-ландии и Австралии. Но дажеангло-саксонские корни не по-могли США. В континенталь-ной Европе ГЧП получило ещеменьшее развитие.

И что самое удивитель-ное — многие англичане всетак же недолюбливают своюбюрократию. Наверное, этоиз разряда вечных истин. СФ

c17

Фраза «90% поездов должны прибыватьне более чем с 10-минутным опозданием»стоила британскому МПС около 5 млн фунтовстерлингов компенсаций

c18

«Есть правовая сторона вопроса, но ведь есть еще и этика»СЕКРЕТ ФИРМЫ: Недавно ФАС предписала компанииNemiroff прекратить продажу водки «Nemiroff укра-инская особая на березовых бруньках», закрепивза вами права на торговый знак «березовые брунь-ки». Тем не менее Nemiroff не сдается и уже потребо-вал аннулировать регистрацию этого знака. Не бои-тесь, что борьба затянется и приведет к таким жепоследствиям, что и конфликт между «Ливизом»и «Кристаллом» из-за водки «Гжелка», в результатекоторого этот брэнд потерял существенную долюна рынке?АНДРЕЙ ОХЛОПКОВ: Вокруг «Гжелки» идет спор за пра-вообладание маркой. В нашем же случае вопрос в до-бросовестной или недобросовестной конкуренции.

Хотя, разумеется, ни один конфликт не приноситпользы — особенно если он возникает на ровном ме-сте. Ведь очевидно, что правообладателем «брунек»являемся мы. Мы вывели этот брэнд на украинскийрынок четыре года назад, а спустя два года — и нароссийский, потратили на него кучу денег, создалитоварную категорию, заработали популярность. Ес-тественно, мы будем нещадно бороться со всемиподражателями, отстаивать права до последнего исчитать конкуренцию недобросовестной.

При этом в компании Nemiroff сначала заявляли,что они ничего не нарушают, поскольку производятне «Бруньки», а «Украинскую березовую». Так радибога, производите свою «Березовую», но зачем жетогда писать на этикетке слово «бруньки»? По ут-верждению руководства Nemiroff, таким образом

➔

разговор номера экспансия



c19

Председатель наблюдательного совета ком-пании «Союз-Виктан» Андрей Охлопков уве-рен, что нездоровые люди будут покупать неего водку, а кефир и таблетки. Здоровых покабольше, и за несколько лет Охлопков превра-тил маленькое производство в Крыму в ос-новного игрока украинского рынка. А недав-но «Союз-Виктан» первым среди украинскихводочников купил завод в России. В интервью«Секрету фирмы», которое стало первым дляроссийских СМИ, Охлопков заявил: скоро«Союз-Виктан» перейдет здесь на торговлюсвоей водкой местного производства и станетодним из лидеров. — Текст: Станислав МНЫХ Фото: Евгений ДУДИН

«Мы будем откусывать по кусочку от конкурентов»

они якобы информируют российского потребителяо том, из чего сделана водка. Ну, если так, и напишитечетко и по-русски: водка сделана на основе настойкиспирта на березовых почках.СФ: Когда, по вашим прогнозам, конфликт из-за «бру-нек» будет исчерпан?АО: Это судебный процесс, его почти невозможно точ-но прогнозировать. Знаете, эта ситуация мне уже на-поминает события десятилетней давности, когда нарынке продавались товары под марками PanasoniX,AdiBas и т. д. И проблема не в том, чтобы ФАС вынеслаили не вынесла решение в нашу пользу. Дело в том, чтокрупная и известная компания, претендующая на со-лидную репутацию и серьезное положение на рынке,вообще позволяет себе действовать такими методами.Есть правовая сторона вопроса, но ведь есть еще и эти-ка. Вот мы с вами сейчас не подумаем встать из-за это-го стола и уйти из ресторана, не расплатившись по

счету. Мы можем так поступить, но что-то же нам непозволит это сделать, верно? Поэтому мы позовемофицианта и рассчитаемся. Или когда вы поднимае-тесь к себе домой на пятый этаж, а на третьем видитеприоткрытую соседскую дверь, вы же не зайдете в этуквартиру. Вы закроете дверь и пойдете дальше, и непотому, что вам не хочется зайти — вам, может быть,очень даже интересно, что там происходит. Но что-товас остановит, и не только страх перед законом.

Впрочем, я совсем не ориентируюсь на Nemiroffна российском рынке. «Союз-Виктан» и Nemiroffс самого начала работают в разных весовых катего-риях. С 1998 года наша компания остается лидеромукраинского рынка. Только в 2003 году Nemiroff не-много вырвался вперед, но уже в 2004-м мы сновавернули себе лидерство.СФ: А чем было обусловлено недолгое лидерствоNemiroff?АО: Ну, мы ведь тоже не все и не всегда делаем пра-вильно. К тому же, скажем так, какое-то время мнепришлось провести в вынужденном полуторагодич-ном отпуске. И в это время наша компания была со-средоточена на том, чтобы удержаться на плаву.Затем мы продолжили свой рост.

«Это был колоссальный удар по репутации „Союз-Виктана”»СФ: Под вынужденным отпуском вы подразумеваетепромежуток времени, когда вы и ваш первый замВиктор Удовенко обвинялись в организации убийст-ва двух крымских криминальных «авторитетов»и были приговорены к 15 годам лишения свободы?АО: Да, именно так. Однако фальсификация этого де-ла была настолько очевидной, что даже прокурорывыступили в суде на нашей стороне, и в итоге вер-дикт был изменен: мы были признаны невиновнымии выпущены на свободу, отсидев около полутора лет.СФ: Каково это — бизнесмену вашего уровня ока-заться в тюрьме по сфабрикованному делу?АО: Первое время меня чрезвычайно угнетало непо-нимание того, что происходит и что будет дальше.Но потом я просто убедил себя в необходимости не-много потерпеть и пройти через все это, не прогнув-шись. Самое главное в этих обстоятельствах — всемисилами психологически настраивать себя на то, чторано или поздно с проблемой удастся справиться.СФ: А компании уже удалось «переварить» все нега-тивные последствия?АО: Думаю, да. Все довольно быстро разобрались впроисходящем. Хотя это был, несомненно, колос-

сальный удар по репутации «Союз-Виктана». Тем бо-лее что и наши конкуренты сделали несколько попы-ток очернить его доброе имя. Однако испортить на-шу репутацию не удалось, а действиями самой ком-пании на рынке былое реноме удалось восстановитьи даже улучшить.СФ: Как вы думаете, сейчас вы и ваша компания за-страхованы от подобного рода эксцессов?АО: Как в России говорят, от чего не зарекайся?Правильно, от сумы и от тюрьмы. С возрастом и опы-том приходит более глубокое понимание законов ми-



c20

Андрей Охлопков родился 6 мая 1966 года в городе Конотопе Сумской

области (Украина). В 1996 году окончил факультет экономики и ме-

неджмента Крымского института природоохранного и курортного стро-

ительства, а в 2000-м — Межрегиональную академию управления

персоналом. Охлопков является учредителем и совладельцем

компании «Союз-Виктан» и возглавляет ее с момента основания

в 1994 году. С 1994 по 2003 годы занимал должности сначала

директора, а впоследствии — гендиректора компании. С 2003 года

по настоящее время является председателем наблюдательного совета

«Союз-Виктана» и определяет стратегию развития компании.

ра. Тюрьма — это определенное испытание, и не дайбог через него пройти. Но если уж оно случилосьв жизни, надо сделать так, чтобы оно вас укрепило.Кто-то из мудрецов сказал: «Те испытания, которыепроисходят в нашей жизни и не ведут к нашей смер-ти, делают нас сильнее». Такая вот особая логика.СФ: Вы говорили, вашей компании было тяжело.А я знаю, что в это время «Союз-Виктан» даже удвоилсвой штат…АО: На самом деле мы заморозили некоторые проек-ты и немного потеряли именно на водочном рынке.При этом продолжали активно развивать винную,коньячную и слабоалкогольную программы, за счетчего команда смогла выдержать удар и выйти из труд-ного положения.

Просто система управления в нашей компаниивыстроена так, чтобы не замыкаться на каком-тоодном человеке. Все центры ответственности«Союз-Виктана» автономны, но при этом их дея-тельность скоординирована очень грамотно,и в итоге эта схема не приводит к дезорганизацииуправления.СФ: Тогда даже считалось, что «Союз-Виктан» стал за-ложником политического конфликта между Киевоми стремящимся к независимости Крымом. Сейчас

на Украине тоже неспокойно: постоянно муссируетсяинформация о деприватизации, власти принимаюти другие радикальные меры. Чувствуете ли вы в свя-зи с этим какую-либо угрозу своему бизнесу?АО: Прямой угрозы, на мой взгляд, в стране нетни для каких активов — кроме откровенно полити-зированных. На Украине сейчас происходит про-цесс смены власти, становления новых людей воглаве государства. И их главная проблема, по-мое-му, заключается в желании очень быстро добитьсясерьезных изменений. Эта спешка приводит к то-му, что многие решения принимаются в сыром ви-де, с не до конца просчитанными последствиями.Кстати, первое время после того, как Леонид Кучмасменил на посту президента Украины ЛеонидаКравчука, происходило то же самое: воцариласьновая команда, была произведена масса несовер-шенных назначений. Фактически заменили веськласс руководителей-чиновников, около 18 тыс. че-ловек. Причем это произошло за какие-то полгода.Естественно, и теперь на самых разных уровняхвласти затесалась масса случайных людей, которыепросто не понимают все происходящие в их ведом-ствах процессы и свои должностные обязанности.К тому же на носу, в марте следующего года, парла-

➔




«Тюрьма — это определенное испытание, и не дай бог через него пройти. Но если ужоно случилось в жизни, надо сделать так, чтобы оно вас укрепило»

c21

ментские выборы, и это тоже добавляет нервознос-ти в стране. Но, думаю, к концу 2006 — началу2007 года все стабилизируется.

«Вся импортная продукция отправится туда,откуда пришла»СФ: Недавно «Союз-Виктан» первым из украинскихводочников обзавелся производством в России,купив подмосковный завод «Вестор». Практическисразу вы заявили о планах почти вдвое увеличитьего мощности. При этом российские производителиводки хором говорят о снижении объемов.Вам не кажется, что вы выбрали неудачное времядля запуска завода?АО: В действительности никто в России точно не зна-ет емкости водочного рынка, поскольку не ведетсяобщий учет продаж нелегальной продукции. Крометого, если суммировать все водочные мощностив России, они, наверное, в десятки раз превысят по-требности населения страны в этом продукте. Одна-ко, на мой взгляд, после вывода «Союз-Виктаном» нароссийский рынок дополнительных мощностей бу-дет иметь место обычная конкурентная ситуация:просто уменьшится доля кого-то из местных произ-водителей. Мы оттянем эту долю на себя. Мы будемоткусывать по кусочку от наших конкурентов. На-пример, только за последние шесть месяцев мы про-дали водки в России раза в полтора больше, чем

за весь прошлый год. До конца 2005-го, по сравнениюс 2004-м, мы получим 300–350% прироста продаж.

Уже в августе мы запустим производство на «Вес-торе», и могу вам совершенно официально заявить,что до 1 января следующего года полностью прекра-тим импорт нашей водки в Россию. На российскомрынке останется только водка, произведенная наподмосковном заводе. В связи с этим мы будем себяпозиционировать как российского производителя.Кроме того, наша компания начнет постепенно уве-личивать мощности завода и в итоге в следующем го-ду выйдет здесь на уровень производства и продаж в4–5 млн дал. После реконструкции «Вестора» осе-нью этого года его мощностей нам хватит на произ-водство 7–8 млн дал в год. Потом мы продолжим на-ращивать объемы и долю рынка. Сейчас примернопо 6% рынка контролируют крупнейшие российскиеводочники «Веда» и «Кристалл». Через три-пять летосновным российским производителям будут при-надлежать как минимум 10–15% рынка. Нашацель — попасть в их число.СФ: Почему вы решили уйти от импорта?АО: Доля импортного алкоголя не превышает в Рос-сии 10%. Доля украинских водок здесь не большенескольких процентов. И в наших странах такойрасклад будет всегда в силу менталитета русских иукраинцев. В России самой лучшей неизменно счи-тается русская водка. Нет, ну согласитесь, не поль-




«Прямой угрозы, на мой взгляд, на Украине нет ни для каких активов — кроме откровенно политизированных»

c22

Компания «Союз-

Виктан» — лидер укра-

инского водочного рын-

ка. Ее основные мощно-

сти — ликероводочный

завод (ЛВЗ) «Союз-Вик-

тан» и завод марочных

вин и коньяков (ЗМВК)

«Коктебель» — располо-

жены в Симферополе

(Автономная Республи-

ка Крым). В марте этого

года компания приобре-

ла ЛВЗ «Вестор», распо-

ложенный в подмосков-

ной Рузе. Объем продаж

компании «Союз-Вик-

тан» в 2004 году соста-

вил 7,6 млн дал алко-

гольной продукции

на сумму около

$217 млн. В этом же го-

ду брэнд «Союз-Виктан»

был признан пятым

в мире по объемам про-

даж. В ассортименте

компании более 50 наи-

менований продукции,

среди которых водка

(наиболее известные

брэнды — «Союз-Вик-

тан», Medoff, «Союз-Вик-

тан на березовых брунь-

ках»), слабоалкоголь-

ные негазированные

напитки под маркой

«Лонгер», лечебно-сто-

ловая минеральная во-

да «Неаполис», питьевая

вода «Союз-Виктан».

ская же! Даже при удачном брэндировании и эф-фективном маркетинге доля импортной водки будетминимальна. Ведь мы не американцы, у нас в головеработает другая система, другие файлы. Никогдароссияне не предпочтут американскую, голланд-скую, французскую или другую иностранную вод-ку. Украинская водка «по-соседски» может занятьчуть большую нишу на рынке, но только благодарясерьезным маркетинговым усилиям. Как толькороссийские производители совершат очередноймаркетинговый рывок, станут больше вниманияуделять выстраиванию своих брэндов, вся импорт-ная продукция отправится туда, откуда пришла.И на Украине та же песня. Лет десять назад импорт-ный алкоголь занимал, наверное, 50% рынка — от-куда его только не поставляли. Сегодня его почтинет на рынке: даже в сегменте HoReCa люди предпо-читают пить украинский премиум-класс, а неAbsolut, Smirnoff или Finlandia.СФ: А почему было решено приобрести завод? Ведьсначала вы обсуждали вариант строительства произ-водства в Новгородской области.АО: Мы поняли, что быстрее и эффективнее купитьдействующее производство, в течение полугода пе-рестроить его по нашим стандартам и форсироватьразвитие своего бизнеса в России.СФ: Кстати, в начале года другой украинский водоч-ник «Имидж Холдинг» также анонсировал планы стро-ительства завода в России, причем его заявленныемощности позволят компании претендовать на 7%российского рынка. Да и Nemiroff поговаривал о по-добных планах…АО: Мне сложно судить о планах конкурентов, о серь-езности намерений нужно спрашивать их самих. Ска-жу лишь, что мы сначала купили завод и только потомразослали пресс-релиз, известив об этом рынок. А этикомпании пока только говорят о планах — ну и пустьпродолжают в том же духе. Это их политика, их стра-тегия, их дело. У меня здесь есть «Кристалл», «Веда»,РВВК и еще много других, более достойных конкурен-тов. Мы ориентируемся на крупнейших российскихпроизводителей, и наша стратегия будет выстраивать-ся в зависимости от их действий.

«Производить какие-то китайские напиткия не умею»СФ: Согласно рейтингу Мирового клуба алкогольныхбрэндов-миллионщиков (объединяет алкогольныебрэнды, продажи которых превысили 9 млн л),в прошлом году водка «Союз-Виктан» обогналатакие известные марки, как Parliament, Smirnoff,Finlandia, и была признана брэндом номер одинв мире по темпам роста среди водочных брэндов.Кроме того, ваша компания заняла пятое местов мире по объемам продаж. За счет чего удалосьдобиться таких результатов?АО: Да, а еще один наш брэнд, Medoff, оказался надесятом месте по объемам продаж. Мы просто про-изводим хороший продукт и агрессивно и грамотноего продвигаем. Причем продаем свою водку нетолько в России и СНГ, но и на Западе. Хотя, безус-ловно, емкость западных водочных рынков совсеминая, нежели в России. Скажем, в Германии общийуровень потребления водки составляет менее 50%объемов производства «Союз-Виктана». Похожая

➔

разговор номера«В Китае нет культуры потребления водки. Это скорее отличный рынок для производите-лей дезодорантов: представляете, больше двух миллиардов подмышек!»

Источник: «Союз-Виктан»

$ млнДИНАМИКА ОБОРОТА КОМПАНИИ «СОЮЗ-ВИКТАН»

0

50

100

150

200

250

0

50

100

150

200

250

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 (перв. пол.)

ситуация и в любой другой европейской стране. Хо-тя во всем мире в последнее время рынок водки ак-тивно растет — на 4% в год.СФ: И какие следующие горизонты вы наметили?АО: Приоритетным для нас сегодня является россий-ский рынок. Кроме того, мы готовим программу повыходу на американский рынок, а также держим наприцеле польский и британский, то есть наиболеекрупные по объемам потребления водки западныерынки.СФ: А в Китай не собираетесь по следам компанииNemiroff?АО: А разве они уже там есть?СФ: Ну да. Об этом глава Nemiroff Яков Грибов заявилв интервью «Секрету фирмы» еще год назад. Сказал,что пока они там больше тратят, чем зарабатывают,но уж очень привлекательна емкость рынка.АО: Нам это рынок не интересен. На этот рынок стре-мятся все, но в Китае нет культуры потребления вод-ки. Это скорее отличный рынок для производителейдезодорантов: представляете, больше двух миллиар-дов подмышек! Что же касается алкоголя, то китайцыпредпочитают местные напитки. Производить же ка-кие-то китайские напитки я не умею, и у меня поканет желания этому учиться.

«Россияне вовсе не самые заядлые алкоголики в мире»СФ: Недавно ФАС признала телерекламу воды «Со-юз-Виктан» ненадлежащей, поскольку она форми-рует интерес потребителей к одноименной водке.А почему вы решили рекламировать свою водкустоль же бесхитростно, как и многие другие водоч-ники? Разве нельзя было придумать что-то поори-гинальнее?АО: А что придумывать-то — у нас в ассортиментена самом деле есть минеральная вода.

СФ: Так ведь и остальные водочники торгуют водой,но ведь не надо быть семи пядей во лбу, чтобы по-нять, почему они рекламируют именно ее.АО: С водой у нас в свое время вообще произошлаинтересная история. Нам перестало хватать суще-ствующих скважин, и мы пробурили их на другомучастке земли. Добурили до воды и отдали ее на экс-пертизу, которая показала, что вода минеральная.Мы попросили экспертов дать рекомендации, какее следует очистить, чтобы сделать пригодной дляпроизводства водки. В итоге оказалось, что для ееочистки потребуется очень много сложного обору-дования. И хотя после очистки мы получим воду,пригодную для изготовления водки, но от всего ееобъема, поднимаемого из скважины, у нас останет-ся всего 20%. Остальные 80% воды нам просто при-дется вылить в канализацию — вместе со всемисконцентрированными в ней минералами. С этойточки зрения процесс добычи воды терял смысл:20% нас бы не спасли. И мы решили разливать мине-ральную воду. И действительно с ее помощью рек-ламируем брэнд всей компании.СФ: Значит, закон о запрете зонтичных брэндов, кото-рый в настоящее время разрабатывает ФАС, больноударит в том числе и по вашей компании?АО: Вы знаете, я в подобных случаях отвечаю так: по-кажите мне страну, где запрет на рекламу алкоголяснизил объемы его потребления и привел к реше-нию проблемы алкоголизма. Притом что россияневовсе не самые заядлые алкоголики в мире. Те жефранцузы употребляют раза в полтора больше ал-коголя на душу населения, чем россияне. При этомво Франции продолжительность жизни лет на15 дольше, чем у нас. Стало быть, проблема не в ко-личестве выпитого, а в культуре потребления. И за-претив рекламу алкоголя, мы не повысим эту куль-туру. Вспомните горбачевские времена, когда при-нимались гораздо более жесткие меры. И что, людистали меньше пить? Они просто начали пить всякуюдрянь, потеряв остатки этой культуры. Если властитак заботятся о здоровье нации, то нужно искать вмировом опыте другие, более эффективные меха-низмы воздействия на вкусы людей. Закон же о зон-тичных брэндах на объемы потребления алкоголяникак не повлияет. Ведь те же табачники уже давновынуждены работать с гораздо более серьезнымиограничениями, однако люди не перестали курить.А если взять, к примеру, пиво, то отношение к немувластей выглядит еще более странно: это вроде какалкоголь и в то же время не алкоголь.СФ: А вы бы лично дали добро на рекламу крепкогоалкоголя?АО: Я думаю, все хорошо в меру. Реклама алкоголядолжна иметь строго определенные рамки, чтобыбизнесу не приходилось искать какие-то обход-ные пути — как показывает практика, они всегда на-ходятся.СФ: А какие у вас приоритеты в способах продвиже-ния своих брэндов?АО: Это должны быть комплексные программы: однателереклама проблему не решает.




«Реклама алкоголя должна иметь строго опреде-ленные рамки, чтобы бизнесу не приходилосьискать какие-то обходные пути — притом что,как показывает практика, они всегда находятся»

c24

%

Источник: «Бизнес Аналитика»

21,9

20,0

12,5

11,2

7,9

26,5

КРУПНЕЙШИЕ ИГРОКИ НА РОССИЙСКОМ ВОДОЧНОМ РЫНКЕ (субпремиальный сегмент)

Компания Nemiroff

ПО «Урожай»

ЛВЗ «Союз-Виктан»

ЗАО «Русская вино-водочная компания»

Концерн «Оверлайн» (марка «Мягков»)

Другие

Доли в стоимостном выражении за период с января по апрель 2005 года.К субпремиальному сегменту отнесены марки водки с розничной ценой 120–240 рублей за 0,5 л.

«В хоккей играют настоящие мужчины. А мыпроизводим водку для настоящих мужиков»СФ: Кстати, вы очень активно занимаетесь различны-ми спонсорскими проектами. Причем отдаете пред-почтение поддержке хоккейных мероприятий — кпримеру, этой весной спонсировали очередной чем-пионат мира. Вы что, поделили с компанией Nemiroffисконно «мужские» виды спорта — им достался бокс,а вам хоккей?АО: Вы все не оставляете тему отношений нашей ком-пании и Nemiroff. Давайте уже забудем об этом. А ви-ды спорта мы разделили скорее с Parliament: им до-стался футбол, а нам хоккей. Хотя иногда мы спонси-руем и футбол. Скажем так, нам просто очень ком-фортно работать с хоккеем. Хоккей — это зрелищная«мужская» игра, которая нравится нам и нашим по-купателям. В хоккей играют настоящие мужчины.А мы производим водку для настоящих мужиков.СФ: А женщин что же, не берете в расчет?АО: Почему, они тоже наши потребители. Мы не шови-нисты. Как мужчина может обойтись без женщины?СФ: Ну, знаете ли, бывает по-разному…АО: Э нет, это уже не наша категория покупателей.СФ: А чем обусловлен повышенный интерес вашейкомпании к различным концертным мероприятиям?

«Союз-Виктан» организовывал приезд на Украину Лу-чано Паваротти, Moby, Scorpions и Scooter. Вы зара-батываете на этом или просто продвигаете своибрэнды?АО: Это не наш бизнес, на этом мы не зарабатываем.Просто мы не живем в изоляции от общества. Намважны интересы людей, и мы хотим внести свойвклад в развитие культуры. Чем выше будет культура,тем комфортнее нам будет работать на рынке. Намнужны здоровые потребители — как в физическом,так и в моральном плане. Ведь если люди перестаютбыть здоровыми, они не пьют наш продукт, а начина-ют употреблять овсяную кашку, кефирчик и таблет-ки. А некультурные люди начинают пить денатурат,стеклоочистительную жидкость и одеколон. Мы эко-номически заинтересованы в здоровом обществе.И кто еще, если не бизнес, будет заботиться об этом?СФ: В конце 2003 года интерес к вашей компании былпривлечен тем, что губернатор Чукотки Роман Абра-мович предложил за ее контрольный пакет $100 млн.Однако сделка так и не состоялась. Почему?АО: Этот вопрос следует адресовать всему составу ак-ционеров компании, а не только мне. Некоторые со-бытия я самостоятельно не могу комментировать —это некорректно. СФ

➔

разговор номера«Хоккей — это зрелищная „мужская“ игра,которая нравится нам и нашим покупателям.В хоккей играют настоящие мужчины. А мыпроизводим водку для настоящих мужиков»

c25



c26

дневник наблюдений люди



«Кристалл» пропишется в Штатах

Сергей Зивенко, владеющий ТПГ«Кристалл», приступил к завоева-нию американского рынка. Там онпланирует начать активное про-движение водки «Белое золото».

Первым шагом стало приобре-тение «Кристаллом» 70% ак-ций американского дистрибу-тора водки Doyna Michigan.Как известно, помимо алкого-ля из стран Западной и Вос-точной Европы именно этакомпания импортирует в Шта-ты и один из самых известныхбрэндов «Кристалла», «Гжелку».Кстати, практически одновре-менно с объявлением о покуп-ке Doyna Michigan стало изве-стно об очередных подробнос-тях конфликта вокруг этоймарки между Сергеем Зивен-ко (на фото) и хозяином питер-ского завода «Ливиз» Алексан-дром Сабадашем. На этот развладелец «Кристалла» иниции-ровал в отношении соперни-ков уголовное дело. Зивенкоутверждает, что представителиООО «Гжелка», принадлежаще-го Сабадашу, подделали доку-менты о передаче авторскихправ на рисунок птицы Гжель.Эксперты не исключают, чтотем самым Зивенко решилподстраховать другие своибрэнды от возможных разби-рательств на территории США.Однако основные усилия нарынке США «Кристалл» наме-рен сосредоточить на продви-жении брэнда «Белое золотоPremium», на что планируетсяпотратить около $15 млн в те-чение трех лет. Как отмечают

эксперты, сложно заранеепросчитать, насколько успеш-но будет продаваться этотбрэнд в США, поскольку не-смотря на большой потенциаламериканского рынка многоезависит от дистрибуторскихвозможностей Doyna Michigan.

Абрамович прогневалстоличного мэра

Мэр Москвы Юрий Лужков обви-нил основного акционера «Сиб-нефти» Романа Абрамовичав краже столичных нефтяных ак-тивов. За этим заявлением экс-перты видят тень «Газпрома».

Во время последней ревизиистоличной собственности Луж-ков заявил, что посредствомразличных махинаций Абрамо-вич «украл у Москвы нефти летна сорок вперед». Речь идето конфликте между британскойSibir Energy (SE) и «Сибнефтью»вокруг компании «Югранефть»,о котором стало известно ещев прошлом году. Тогда SE обна-ружила, что в течение 2003 го-да 49-процентный пакет ак-ций «Югранефти», которымона владела совместно с пра-вительством Москвы, был раз-мыт до 0,98% за счет допэмис-сий, проведенных без ведомаSE партнером по бизнесу —«Сибнефтью». В итоге SE таки не смогла приступить к по-ставкам в столицу нефтис Приобского месторожде-ния, а Лужков был вынуждендоговариваться о снабжениис ЛУКОЙЛом. Любопытно, что молчавшийоб этом целый год московскиймэр решил сделать такое заяв-ление только сейчас, в пред-дверии продажи 72% акций«Сибнефти» «Газпрому». Помнению аналитика Rye, Man &Gor Securities Дмитрия Царего-родцева, газовая монополияза счет этого скандала можетпопытаться сбить цену на ак-ции компании Абрамовича.Впрочем, «Сибнефть», похоже,уже придумала, как избавить-ся от скандального актива.На днях компания провела со-брание кредиторов «Югранеф-

Как стало известно СФ, на должность СЕО «Глории» назначенканадец Нил Вантоски.Вантоски перешел в «Глорию» с поста главы канадского офисакрупного американского производителя одежды AmericanEagle. Впрочем, Владимир Мельников (на фото) от оператив-ного управления компанией отходить не собирается, а Ванто-ски, хоть и станет СЕО, будет преимущественно сконцентриро-ван на управлении маркетингом «Глории». Кроме того, совме-стно с американской консалтинговой компанией Kurt SalmonAssociates Вантоски предстоит разработать новую стратегиюразвития и организационную структуру «Глории», которые поз-волили бы фирме через пять лет выйти на мировые рынки.Впрочем, сейчас трудно предположить, сумеет ли Вантоскипродержаться на посту СЕО «Глории» весь этот срок. Мельни-ков одним из первых среди крупных российских бизнесме-нов начал нанимать на работу иностранцев, считая их носи-телями мирового опыта в области менеджмента. В разноевремя в «Глории» на ведущих должностях работали итальян-цы, англичане, американцы и даже турки. Однако Мельни-ков известен еще и тем, что избавляется от экспатов чрез-вычайно быстро, как только обнаруживается разница вовзглядах на ведение бизнеса. Так произошло несколько летназад с американцем Оливером Вудом, не проработавшимглавой «Глории» и года. По некоторым данным, он был уво-лен за чрезмерные представительские расходы.Кстати, в этом плане Мельников не одинок. Несколько лет на-зад не менее авторитарный по стилю руководства глава ивладелец холдинга «Руст» Рустам Тарико переманил из рос-сийского офиса компании Dandy на должность СЕО датчанинаЯна Анкерсона. Однако спустя всего полгода Тарико отказал-ся от его услуг, сославшись на трудности совместной работы.

Джинсовый призывВладелец крупнейшего российско-го производителя джинсовой одеж-ды «Глория джинс» Владимир Мель-ников по-прежнему питает страстьк иностранным менеджерам.

ЗА

ПУ

СК

СК

АН

ДА

Л

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

➔


ВЛАДЕЛЕЦ «ГЛОРИИ ДЖИНС» ВЛАДИМИР МЕЛЬНИКОВ НАЗНАЧИЛ НА ПОСТ ГЕНДИРЕКТОРА КОМПАНИИ ОЧЕРЕДНОГО ИНОСТРАНЦА ВЛАДЕЛЕЦ ТПГ «КРИСТАЛЛ» СЕР-

ГЕЙ ЗИВЕНКО ЗАНЯЛСЯ АМЕРИКАНСКИМ РЫНКОМ ЮРИЙ ЛУЖКОВ ПРИГРОЗИЛ РОМАНУ АБРАМОВИЧУ СУДОМ ЧЕРЕЗ ГОД ПРЕЗИДЕНТ NOKIA ЙОРМА ОЛЛИЛА УЙ-

ДЕТ ИЗ КОМПАНИИ MOSCOW NARODNY BANK ПРИГЛАСИЛ В СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ЭКС-ГЛАВУ LSE И ИЗВЕСТНОГО ИНВЕСТБАНКИРА

ти», на котором было приняторешение сменить внешнегоуправляющего. Не исключе-но, что «Сибнефть» поставитна этот пост своего человека,который доведет дело до лик-видации «Югранефти».

Nokia прервет связьс президентом

Йорма Оллила, легендарный пре-зидент Nokia, выведший ее в ми-ровые лидеры рынка мобильныхтелефонов, стал жертвой новойстратегии компании. Через годон должен покинуть пост главыкорпорации.

В отставку 55-летний Оллилауйдет в июне следующего го-да, а до этого момента он дол-жен передать свой опыт но-вой команде менеджеров.Вместо Оллила Nokia возгла-вит нынешний глава подраз-деления мобильных телефо-

нов Олли-Пекка Калласвуо.Остальные «старые» топы ужеуволились. Новая стратегиче-ская цель Nokia — довестидолю компании на мировомрынке с 30,4% до 40%, для че-го было решено обновить ме-неджмент.С именем харизматичногопрезидента Nokia связываютуспехи всего концерна. Имен-но Оллила, возглавившийв 1990 году одно из убыточ-ных подразделений NokiaMobile Phones в малоизвест-ной финской компании Nokia,принял решение участвоватьв разработке единого цифро-вого стандарта GSM. А спустянесколько лет Nokia MobilePhones, которое в 1990 годудаже намеревались продать,стало ведущим активом кон-церна и вывело его в лидерысреди производителей мо-бильных телефонов.

Свои люди в Лондоне

Moscow Narodny Bank (MNB) при-гласил в совет директоров экс-главу Лондонской фондовой бир-жи Гэйвина Кейси и известногобританского инвестбанкира Дэ-вида Чартерса. Они должны по-мочь Внешторгбанку (ВТБ), кото-рый скоро купит MNB, в освоенииновых рынков.

Еще год назад было приняторешение, что ЦБ продаст ВТБвсе принадлежащие ему долив загранбанках. На базе этихбанков президент ВТБ АндрейКостин планирует создать хол-динг для операций на рынкахЗападной Европы, центромкоторого должен стать имен-но MNB. Там решили отнес-тись к новой роли со всей се-рьезностью. На днях по ини-циативе менеджеров банкав совет директоров MNB во-шли Гэйвин Кейси и партнер

Barchester Group Дэвид Чар-терс, успевший поработатьтоп-менеджером DeutscheBank и SG Warburg Securities.Под их чутким надзором банксобирается осваивать новыевиды деятельности: в первуюочередь подготовку и прове-дение IPO российских компа-ний в Лондоне. Переговорыс некоторыми из них уже нача-лись, но названия пока дер-жатся в секрете.По мнению аналитиков, опытизвестных лондонских финан-систов, безусловно, положи-тельно скажется на работеMNB. Тем не менее их присут-ствие в совете директоров ед-ва ли станет решающим фак-тором, который определит вы-бор компаний, ищущих орга-низаторов IPO, в пользу этогобанка, ведь он до сих пор поч-ти не работал на рынке акцио-нерного капитала. СФ

УХ

ОД

СО

ДЕ

ЙС

ТВ

ИЕ

c28

Первое, что бросается в глаза посетившему Кали-нинград «человеку с материка» — огромное количе-ство иномарок. Второе — почти полное отсутствиебезымянных магазинов типа «Продукты», которыев Калининграде в избытке заменены брэндирован-ными супермаркетами. Заместитель председателясовета директоров группы компаний «Автозапим-порт» Александр Муталенко объясняет, что междупервым и вторым отличительными свойствами Кали-нинграда существует прямая связь: именно с автомо-бильного бума в Калининграде началось формирова-ние цивилизованной розничной торговли.

После распада СССР самым популярным бизнесомв эксклаве стал импорт автомобилей, обходившихсякалининградцам существенно дешевле, чем осталь-ным россиянам. Уже к началу 1990-х Калининградская

область разделила с Владивостоком первое местов стране по уровню автомобилизации населения, од-ному из ключевых показателей, способствующих раз-витию супермаркетов и торговых центров. В это жевремя у жителей эксклава и области большую попу-лярность приобрели оптовые продуктовые склады:имея собственный автомобиль, многие калининград-ские семьи по образу и подобию европейских раз в не-делю закупали крупные партии продуктов .

Прижившийся западный стиль покупок и соседст-во с развитыми розничными рынками Польши, Гер-мании и прибалтийских государств подтолкнули оп-товиков к созданию собственных супермаркетов,а затем к их расширению до торговых сетей. В ре-зультате Калининград стал самым насыщенным про-дуктовыми сетями российским регионом: на долю

➔

частная практика конкуренция



c29

После шести лет ведения непрофильногобизнеса — развития сети супермаркетов«Алтын» — калининградская девелоперскаягруппа «Автозапимпорт» распрощаласьс ритейлом. Она продала 12 своих супермар-кетов «Седьмому континенту» за $41,5 млн.В результате сделки московский операторможет начать региональную экспансию сСеверо-Запада, а экс-владельцы «Алтына»получили в лице «Семерки» якорного арен-датора своих будущих торговых центров. — Текст: Мария ПЛИС Фото: Евгений ДУДИН

Миллионы за «Алтын»

сетевиков здесь приходится более 90% всей рознич-ной торговли. Из них 84% занимают три ведущихоператора: «Виктория», «Вестер» и «Автозапим-порт» с сетью «Алтын», теперь уже, впрочем, ото-шедшей к «Седьмому континенту».

На ниве дефицитаНазвание оператора, владевшего «Алтыном», в пол-ной мере иллюстрирует тесную связь между автомо-билями и супермаркетами. Свой бизнес владельцыкомпании «Автозапимпорт» начинали на заре пост-советской эпохи с поставок в Калининград автома-шин из Германии. А с 1993 года они занялись оптовы-ми поставками продуктов питания и строительствомскладских помещений.

По признанию Александра Муталенко, разви-вать столь далекие друг от друга бизнесы предпри-нимателей заставил хронический дефицит продук-тов в регионе. В советское время продовольствен-ное снабжение Калининграда происходило по сле-дующей схеме: производимые на здешних пред-приятиях продукты и сырье вывозились в Цент-ральную Россию, а затем доставлялись обратно,только в ограниченном количестве. После распадаСССР были утрачены хозяйственные связи Кали-нинграда с материком, и продуктовый дефицитстал критическим.

У калининградских предпринимателей появилсяшанс построить бизнес на обеспечении региона про-дуктами. Руководители «Автозапимпорта» не былиодиноки в этом стремлении. Ведущий местный ри-тейлер, группа «Виктория», начинал свой бизнес соптовых складов. Оптовые склады есть и у «Весте-ра». Но «Автозапимпорту» к 1997 году удалось выйтив лидеры рынка оптовых поставок, построить в Кали-нинграде и области 15 складов и первый в городекрупный оптовый рынок, а затем несколько неболь-ших магазинов под маркой «Алтын». Чуть позжев группе «Автозапимпорт» решили трансформиро-вать оптовую торговлю в сеть супермаркетов. За об-разец будущей сети взяли литовских розничных опе-раторов Rimi и Maksima. В 1999 году бывшие оптови-ки открыли первый супермаркет.

Развивая сеть, группа «Автозапимпорт» удачносовмещала строительный и девелоперский бизнес сритейлом. В компании сформировался жесткий

частная практика



Калининград стал самым насыщенным продук-товыми сетями российским регионом: на долюсетевиков здесь приходится более 90% всейрозничной торговли

c30

Группа компаний «Автозапимпорт» создана в Калининграде в 1993 го-

ду. Основой профиль деятельности группы — строительный и девело-

перский бизнес, предприятие также занималось оптовой торговлей

продуктами питания. В 1999 году «Автозапимпорт» запустила в Кали-

нинграде розничную сеть «Алтын», которую в июле 2005-го продала

«Седьмому континенту». На момент сделки годовой оборот ГК «Авто-

запимпорт» составил $180 млн, сети «Алтын» — $60 млн.

Первые супермаркеты «Седьмой континент» появились в Москве

в 1994 году. Сегодня сеть работает в четырех форматах: разноце-

новые супермаркеты «Седьмой континент — пять звезд», «Седьмой

континент — универсам», «Семь шагов» и гипермаркет под маркой

«Наш». В ноябре 2004-го компания провела IPO на РТС. К моменту по-

купки супермаркетов «Алтын» в состав «Седьмого континента» входил

91 магазин. Оборот сети за 2004 год составил $495,8 млн.

Заместитель предсе-

дателя совета дирек-

торов ГК «Автозапим-

порт» Александр Мута-

ленко не скрывает:

сеть «Алтын» в своем

развитии больше смо-

трела на запад, чем

на восток

принцип: открывать магазины только в собственныхпомещениях и торговых центрах. В результате роз-ничная сеть «Автозапимпорта» разрослась до 12 су-пермаркетов и 18 дискаунтеров «Алтын» формата«магазин у дома».

Ноздря в ноздрюРитейлерская деятельность «Автозапимпорт» разви-валась столь успешно, что в 2002 году калининград-ские предприниматели вышли на московский ры-нок, открыв в столице два магазина «Алтын» в фор-мате дискаунтера.

История развития калининградских розничныхсетей — интенсивная конкурентная гонка. «Алтын»,в свое время открывший в Калининграде первый су-пермаркет одновременно с «Викторией», и феде-ральную экспансию начал, когда «Виктория» вышлана столичный рынок (в том же году в Москве появи-лись три ее дискаунтера «Дешево»).

Возможно, экспансия «ноздря в ноздрю» шла быи дальше, но в какой-то момент девелоперы почув-ствовали, что уже не в силах гнаться за «Виктори-ей». «Бизнес дискаунтеров — это небольшая на-ценка и низкий средний чек. Учитывая нашу стра-тегию работать только в собственных помещениях,получить большую прибыль на московском рынкебыло сложно: для этого требовались создание круп-ной сети, солидные инвестиции и немножко другойпотенциал»,— объясняет Муталенко. Тем време-нем в Калининграде «Автозапимпорт» начал актив-но осваивать строительство крупных торговыхкомплексов площадью от 40 тыс. кв. м, и калинин-градские бизнесмены отказались от работы в дис-каунт-формате.

Компания частично продала и сдала в аренду своимагазины формата «у дома», а московские «Алтыны»продала розничной сети «Самохвал». Затем хозяева«Алтына» пришли к выводу, что в больших городахвыгоднее строить и сдавать в аренду крупные торго-вые центры, и будет лучше, если вместо магазинов сместечковой торговой маркой «Алтын» якорнымарендатором объектов «Автозапимпорта» станеткрупный ритейлер с раскрученным брэндом.

Якорь на «Континент»Совпадение интересов «Седьмого континента»и «Автозапимпорта» было почти телепатическим:в то время как калининградские девелоперы искалиякорного партнера для своих торговых центров, сто-личная «Семерка» вынашивала планы по экспансиив Северо-Западный регион. До сих пор один из ста-рейших розничных операторов Москвы так и не су-мел выйти за пределы столицы, тогда как конкуренты«Семерки», «Патэрсон» и «Перекресток», давно ос-воили крупные города не только России, но и Украи-ны. Два года назад «Седьмой континент» заявило планах открыть два гипермаркета в Петербурге иначать региональную экспансию по франчайзингу,но реализовать эти планы так и не удалось.

Перспектива регионального старта в Калинингра-де была для «Седьмого континента» весьма заманчи-вой, учитывая его территориальную близость к неза-воеванному «Семеркой» Петербургу и особый эко-номический статус. Однако создать в этом городесобственную сеть с нуля в условиях жесточайшейконкуренции было невозможно.

➔

частная практикаЭкспансия «ноздря в ноздрю» шла бы и дальше,но в какой-то момент девелоперы почувство-вали, что уже не в силах гнаться за «Викторией»

%

Источник: данные компаний

35

25

24

16Другие операторы и несетевая торговля

«Виктория» (супермаркеты «Виктория», дискаунтеры «Дешево», универсамы «Квартал»)

«Вестер» (супермаркеты «Вестер», универсамы «У дома»)

«Автозапимпорт» (супермаркеты «Алтын»)

ДОЛИ ОПЕРАТОРОВ СЕТЕВОЙ ТОРГОВЛИ на рынке продуктов питания Калининграда и области

Но «Семерке» повезло: как раз в тот момент руко-водство «Автозапимпорта» решило отказаться от веде-ния ритейлерского бизнеса, чтобы целиком сосредото-читься на строительстве крупных торгово-развлека-тельных комплексов в Калининграде и Санкт-Петер-бурге. Представители предпринимательских круговКалининградской области и участники ритейлерскогобизнеса, впрочем, называют другую причину отказа«Автозапимпорта» от розницы: по их мнению, сети«Алтын» в Калининграде не давали развиваться агрес-сивные конкуренты «Виктория» и «Вестер», пользую-щиеся покровительством местных властей.

Так или иначе, но переговоры «Алтына» о якорес «Седьмым континентом» завершились продажейстоличному оператору сети из 12 супермаркетов«Алтын» и договором об аренде «Семеркой» торго-вых площадей «Автозапимпорта» в Петербургеи других городах.

Покупка обошлась «Седьмому континенту»в $41,5 млн. По словам пресс-секретаря компанииАнны Зайцевой, $36 млн было потрачено на покупкупомещений и $5,5 млн — на приобретение торговогооборудования калининградских магазинов. Теперьвместо «Алтына» в Калининграде появятся супер-маркеты средней ценовой категории формата «Седь-мой континент — универсам», а полностью завер-шить ребрэндинг новые владельцы «Алтына» плани-руют уже к сентябрю нынешнего года.

«Главным итогом сделки была не столько продажавсех магазинов „Алтын”, сколько договоренность обучастии „Седьмого континента” в наших строящихсяторговых комплексах в Калининграде, Петербурге идругих крупных городах»,—подчеркивает Мутален-ко. Однако в тех же предпринимательских кругах Ка-лининграда ходят слухи, что готовность, с которой«Автозапимпорт» продал «Алтын», была обусловле-на долгами группы компаний. Участники сделки этуинформацию не комментируют.

Континентальные замашкиАссортименту магазинов «Алтын», пока не перешед-ших на рельсы «Седьмого континента», позавидовалбы любой московский гипермаркет: линейка продук-ции в супермаркетах «Алтына» выглядит гораздо вы-игрышнее, чем в московских сетях, не только по раз-нообразию, но и по цене. Более 50% ассортиментапривозится из-за границы, а импортные товарыв свободной экономической зоне Калининграда сто-ят дешевле, чем отечественные.

«Десятилетний опыт продовольственной торгов-ли и шестилетний ритейла дает о себе знать»,— улы-бается Муталенко. За это время у «Алтына» сложи-лись прочные связи с поставщиками из Чехии, Поль-ши, Германии и Прибалтики, а отлаженная системадистрибуции свежих продуктов и продовольствен-ного сырья позволила сети «Алтын» создать собст-венные производственные цеха: кондитерский, хле-бопекарный, кулинарный и мясной.

Открывая новые торговые центры, «Автозапим-порт» получал скидки от поставщиков «Алтына».В результате сделки, заверяет Муталенко, все активы




«Главным итогом сделки была не столько про-дажа всех магазинов „Алтын”, сколько догово-ренность об участии „Седьмого континента”в наших строящихся торговых комплексах»

c32

Ассортименту калининградских магазинов мог бы позавидовать

любой столичный гипермаркет

сети: контакты с поставщиками, система логистики,удобные для магазинов графики поставок, производ-ственные цеха и персонал — отойдут «Седьмому кон-тиненту», и ассортимент останется прежним. Быв-шие владельцы надеются, что в «Седьмом континен-те» будут работать и менеджеры сети «Алтын».

Однако руководство «Седьмого континента» под-черкивает, что ритейлер приобрел не сам бизнес,а лишь помещения магазинов и торговое оборудова-ние. Как сообщила СФ Анна Зайцева, сейчас в компа-нии плотно обсуждают вопрос формирования ассор-тимента, а персоналу «Алтына» будет предложеноперейти на работу в «Седьмой континент» после со-ответствующих собеседований.

«Алтын» под гребенкуОбнародовав сделку по покупке «Алтына», «Седьмойконтинент» поделился дальнейшими планами работыв Калининграде: помимо 12 магазинов, выкупленныху «Автозапимпорта», в следующем году в городе от-кроется еще один «Седьмой континент», а в 2007-м —два гипермаркета сети под брэндом «Наш». В ближай-шие несколько лет «Седьмой континент» планируетопередить лидера рынка в регионе — группу «Викто-рия» — и занять 35–40% розничного товарооборотаКалининграда.

Однако участники региональной розницы к этимпланам относятся недоверчиво. Президент группыкомпаний «Виктория» Николай Власенко считает,что новоиспеченного конкурента группы на местномрынке ждет масса трудностей. «Прежде всего этосложности с логистикой. У всех калининградских ри-тейлеров есть специальные конторы, занимающиесяимпортом, и организовать с нуля аналогичную служ-

бу и догнать по уровню отлаженности доставки дав-но работающих участников будет тяжело»,— про-гнозирует Власенко.

К тому же, добавляет он, у «Алтына» много летдействовали программы покупательской лояльнос-ти, например накопительные дисконтные картыпостоянного клиента, поэтому недовольные прихо-дом нового оператора наверняка найдутся. А еслиценовая политика «Седьмого континента» будетаналогична московской, успех нового калинин-градского ритейлера окажется под большим вопро-сом. Каждый магазин сети «Алтын» имел суббрэнд,привязанный к территории («Алтын Московский»на Московском проспекте) или к размеру магазина(«Алтын Большой»), и в каждом из них цены чутьразнились.

Участники калининградского ритейла считают:унификация брэндов сети под флагом «Седьмогоконтинента» будет неразрывно связана с ее премиа-лизацией, что приведет к повышению цен и отпугнетместных покупателей.

«Нельзя забывать и о специфических рисках,— от-мечает аналитик ФК „Уралсиб” Марат Ибрагимов.—Не исключено, что местные ритейлеры вступят в сго-вор, чтобы затруднить работу московской сети».

Пока инвесторы в калининградский ритейл обе-щают не повышать цены. А бывшие владельцы «Ал-тына» на негативные прогнозы реагируют спокойно:по словам Муталенко, калининградские проблемы«Седьмого континента» ничуть не сложнее, чем прилюбой региональной экспансии. Впрочем, «Автоза-пимпорту» волноваться уже нечего: за «Алтын» быв-шие ритейлеры купили спокойствие и возможностьзаниматься своим основным бизнесом. СФ

➔

частная практика«Не исключено, что местные ритейлеры вступят в сговор, чтобы затруднить работу московской сети»

частная практика менеджмент



Японская паутина

ПОКУПКА SUMITOMO CORPORATION БЛОКИРУЮЩЕГО ПАКЕТА РОССИЙСКОГО

КОНТЕНТ-ПРОВАЙДЕРА SPN DIGITAL ВЫЗВАЛА НЕДОУМЕНИЕ НА РЫНКЕ: ЯПОНСКАЯ

КОРПОРАЦИЯ ВЫБРАЛА В КАЧЕСТВЕ ОБЪЕКТА ДЛЯ ИНВЕСТИЦИЙ ДАЛЕКО НЕ САМО-

ГО КРУПНОГО ИГРОКА. ВПРОЧЕМ, УЧАСТНИКИ СДЕЛКИ НАХОДЯТ ЕЕ ВПОЛНЕ ЛО-

ГИЧНОЙ. ВЕДЬ, НЕСМОТРЯ НА КОЛОССАЛЬНУЮ РАЗНИЦУ В ПРИБЫЛЯХ И ОБОРО-

ТАХ, ОБЕ КОМПАНИИ ПРИДЕРЖИВАЮТСЯ ОДНОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ. ОНИ ПЛЕТУТ

ПАУТИНУ ИЗ СМЕЖНЫХ БИЗНЕСОВ, ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ СИНЕРГИИ И ПОВЫШЕНИЯ

ДОХОДНОСТИ КАЖДОГО ИЗ НИХ. Текст: Павел Куликов

c34

Кашики Кацуя, Валерий Шилков

и Александр Левченко выбирают

контент для мобильных телефонов,

который поможет увеличить оборот

SPN Digital до $90 млн к 2007 году

МИ

ХА

ИЛ

СО

ЛО

ВЬ

ЯН

ОВ

Менеджеры московскогоофиса компании SPN Digitalхвастаются тем, что здание,где они работают, само посебе символизирует прозрач-ность и открытость. Вместес менеджером инвестицион-ных проектов российскогопредставительства SumitomoCorporation Александром

Левченко мы проходим вдольатриума, и перед нами возни-кают сразу несколько эта-жей, заполненных сотрудни-ками. Зрелище одновремен-но напоминает океанариуми людские поселения, опи-санные в романе ДжорджаОруэлла «1984».

Кабинет председателя со-вета директоров SPN GroupВалерия Шилкова в некото-ром смысле тоже прозрач-ный, правда, стеклянные сте-ны обращены не внутрь зда-ния, а наружу, открывая жи-вописный вид на набережнуюи дымящий трубами ЗИЛ.В этом кабинете около месяцаназад Шилков подписал дого-вор с Sumitomo Corporation,согласно которому Sumitomoбудет принадлежать блокиру-ющий пакет акций его компа-нии, а в ее совете директоровпоявятся два японских пред-ставителя. Сумма сделки нераскрывается, но, по разнымоценкам, она могла составить$5–10 млн.

Сделка открыла SPNDigital возможность импор-тировать в Россию передо-вые азиатские технологии инаработки в области мобиль-ного контента. А в Sumitomoсобираются, наоборот, экс-портировать за рубеж рос-сийский контент и надеютсяполучить от своей доли в SPNDigital высокие дивиденды.

Масштабы бизнесовторгового дома SumitomoCorporation и контент-про-вайдера SPN Digital несоиз-меримы: у японской корпора-ции четырехвековая историяи многомиллиардный оборот,а SPN, по словам Оксаны

Панкратовой из iKS-Con-sulting, в 2004 году занимал

лишь седьмое место в десяткекрупнейших российскихконтент-провайдеров,а в 2005 году сместилсяна строчку ниже.

На вопрос, почему вла-дельцы Sumitomo и SPN на-шли общий язык, АлександрЛевченко отвечает: Для биз-неса с азиатскими компания-ми важны человеческие отно-шения. Валерий (основнойвладелец SPN Group ВалерийШилков.— СФ) отреагировалочень отрыто, не приукра-шивал, рассказывал все какесть. Это нам импонировало.

Японцы действительно ве-рят, что офис со стеклянны-ми стенами может означатьоткрытость его руководства.Сотрудники российскогопредставительства Sumitomoв этом смысле продвинулисьеще дальше: все они трудятсяв огромном зале, где междустолами нет даже офисныхперегородок.

Впрочем, компании со-шлись вовсе не на почве ди-зайна интерьеров. Все делов том, что руководители SPNи Sumitomo, как оказалось,исповедуют одну и ту же биз-нес-модель. Добиваясь си-нергического эффекта, SPNGroup создает, а Sumitomoинвестирует в бизнесы, кото-рые пересекаются и дополня-ют друг друга. Условно этуфилософию можно назвать«паутинным менеджмен-том». Валерий Шилкови Кашики Кацуя плетут хит-роумную паутину из бизне-сов, где каждое новое звеноувеличивает доходностьуже существующих.

ФПГ без олигархаКомпания Sumitomo возник-ла еще в ХVII веке, занима-лась добычей и переработкоймедной руды, продажей книги фармацевтических препа-ратов. Постепенно она пре-вратилась в гигантский кон-гломерат, целиком принадле-жащий семье Сумитомо.После второй мировой войныон был демонополизирован

и разбит на несколько десят-ков стопроцентно публичныхкомпаний. Ни в одной из нихнет обладателя контрольногопакета акций.

В группу компанийSumitomo входят крупней-ший банк Японии SumitomoMitsui Bank, производителькомпьютерного и телеком-муникационного оборудо-вания NEC, металлургичес-кие, лесообрабатывающие,страховые компании.«Самые разные направле-ния,— подытоживает Лев-ченко.— Очень похоже нароссийские финансово-промышленные группы,только без олигарха».

Sumitomo Corporation —это торговый дом в составегруппы Sumitomo, занимаю-щийся торговыми операция-ми, консалтингом и инвес-тиционными проектами.Число предприятий, в кото-рые вложила средстваSumitomo Corporation, ужеперевалило за 700, и теле-коммуникации — лишь одноиз направлений. Однаков Японии Sumitomo удалосьсплести такую замыслова-тую паутину инвестпроектовв сфере телекомов, что онаслужит примером логикиинвестиционных процессоввсей корпорации.

В начале 1990-х Sumitomoинвестировала в компаниюJupiter Telecommunication,подключившую к кабельномутелевидению более 2 млн до-мов. На основе имеющейсякабельной сети был созданинтернет-провайдер InternetInitiative Japan, впоследствииставший крупнейшим в Япо-нии. После этого Sumitomoвложила средства в двух опе-раторов спутникового теле-

видения, SKY PerfecTVи JSAT, а затем в компанию,занимающуюся системнойинтеграцией и поставкамиоборудования для телекомов.

В результате корпорациястала совладельцем несколь-ких компаний, по сути явля-ющихся одним крупныммультисервисным операто-ром связи. Но продавать чу-жие мегабайты данных черезсобственную инфраструкту-ру оказалось не так уж выгод-но: с развитием технологийстоимость трафика год от го-да снижалась. «Проданныйпо интернету фильм стоитнесоизмеримо больше тра-фика, который для этого по-требуется»,— приводит при-мер Александр Левченко.

Тогда Sumitomo «пошлав контент». Корпорация ин-вестировала в популярныйтелеканал для японских до-мохозяек Shop Channel, ком-панию Jupiter TV, занимаю-щуюся лицензированиеми адаптацией для японскогозрителя известных западныхтелеканалов, и несколькодругих компаний.

Со временем к паутинебизнесов приросла рознич-ная сеть, торгующая сото-выми телефонами, сеть ки-нотеатров и крупная про-дакшн-студия. Каждыйиз этих бизнесов может вза-имодействовать с любымдругим. Например, снятыепродакшн-студией фильмыможно показать в сети кино-театров, а затем по спутнико-вому и кабельному ТВ.

Практически во всех ком-паниях Sumitomo Corporationне имеет контрольного пакетаакций, поэтому создать своюсеть корпорации стоилоне так много, как может пока-

➔




Сделка открыла SPN Digital возможность импортировать в Россию передовые азиат-ские технологии и наработки в области мобильного контента

c35

РЕЙТИНГ КОНТЕНТ-УСЛУГ (ПО МАСШТАБУ ДОХОДОВ)

УСЛУГИ/ГРУППА УСЛУГ ДОХОДЫ ОТ УСЛУГИ, ДОЛЯ В ОБЩИХ ДОХОДАХ

$ МЛН ОТ КОНТЕНТ-УСЛУГ, %

1 ЛОГОТИПЫ И МЕЛОДИИ 76 44

2 МЕДИАПРОЕКТЫ 38 22

3 ИНФОРМАЦИЯ И РАЗВЛЕЧЕНИЯ 24 14

4 ЗНАКОМСТВА И ОБЩЕНИЕ 22 13

5 ИГРЫ 10 6

ИСТОЧНИК: IKS-CONSULTING (ДАННЫЕ ЗА 9 МЕСЯЦЕВ 2004 ГОДА)

заться. В то же время в каждойиз компаний Sumitomo естьпакет акций, достаточный,чтобы так или иначе влиятьна решение в совете директо-ров. Это позволяет менедже-рам Sumitomo ненавязчиводирижировать большим орке-стром, где все исполняют соб-ственные партии. От слажен-ности игры его участников на-прямую зависит прибыль кор-порации, которую она получа-ет в виде дивидендов.

«Исходя из этих сообра-жений мы строим наш биз-нес и в России»,— рассказы-вает Александр Левченко.При этом контент-провайдерSPN Digital — лишь одноиз звеньев российской цепибизнесов Sumitomo, котораятолько начинает создаваться.

Человек-паукПараллельно с покупкой бло-кирующего пакета акций рос-сийского контент-провайдераSumitomo провела еще однусделку. Объектом инвестицийстала компания «Престиж-интернет», оператор беспро-водного доступа в интернет,работающий в стандартеWiMax. Левченко не скрыва-ет, что следующим приобре-тением Sumitomo в России,возможно, станет доля в од-ном из мобильных операто-ров. «В Монголии, где живут2,5 млн человек, совместно

с японским оператором KDDIи местным инвестором мы снуля создали сотового опера-тора,— рассказывает Левчен-ко.— Сейчас он занимает 85%рынка. В России все скром-нее: это может быть доля в ре-гиональном операторе. Впол-не вероятно, что, скоордини-ровав его с нашим контент-провайдером, мы сделаем не-что необычное и хитрое».

Очевидно, на российскомрынке Sumitomo не измениласвоей испытанной тактике.Правда, российское предста-вительство корпорации при-нялось плести паутинуна рынке мобильного контен-та, не дожидаясь, когда будетготова инфраструктура дляего продажи. И это не случай-но: роль контента на рынкетелекоммуникаций в послед-нее время сильно измени-лась. Особенно принимаяво внимание, что в Sumitomoконтентом называют не толь-ко привычные рингтоны,картинки и игры, но и все,что только можно передаватьчерез каналы телекоммуни-каций: карты местности,фильмы и новостные ленты.

«Телекоммуникационныеуслуги теперь являются лишьпроводником контента,— го-ворит руководитель группыинвестиций Sumitomo Каши-

ки Кацуя.— Цена на традици-онные услуги связи падает,

в то время как контент стано-вится тем, за что человекна самом деле платит деньги.Ведь, покупая журнал, выплатите не за бумагу, а за то,что на ней напечатано».

Валерий Шилков поначалуотнесся к предложениюяпонцев скептически: сто-ронние инвестиции ему былине нужны. «Мы самые луч-шие»,— невозмутимо заявля-ет Валерий вопреки рейтин-гам исследовательских ком-паний. Столь высокое само-мнение у Шилкова сложи-лось после того, как ему само-му удалось сплести свою пау-тину, которая при небольшомобороте позволяет достичьвысокой маржинальности.«Даю вам слово, она самаявысокая на рынке»,— ут-верждает Левченко. Но какаяименно, все же не говорит.

Шилков является основ-ным владельцем контент-про-вайдера и издателем несколь-ких специализированныхжурналов, в том числе посвя-щенных исключительно мо-бильным технологиям. Срединих Russian Mobile, «Дом-2»,Inflight Review и RussianDigital. Издание журналов —основной бизнес SPN Group,а в России СМИ являютсябольшим подспорьем дляпродажи мобильного контен-та. Валерий Шилков же в тер-минологии «паутинного ме-неджмента» — настоящий че-ловек-паук.

«Японский контентныйрынок был полностью пост-роен мобильными операто-рами,— объясняет АлександрЛевченко.— Там контент-провайдеру не нужно тра-тить деньги на промоушенсвоей услуги. Просто захо-дишь на мобильный порталоператора простым нажати-ем кнопки i, которая есть навсех мобильных телефонах,и выбираешь нужную услугуиз списка. Поэтому японскиеконтент-провайдеры не даютрекламу, им не нужно разме-щать в журналах спискидоступных услуг».

Валерий Шилков не япо-нец, но ему тоже удается об-ходиться без затрат на рекла-му рингтонов, картинок, игри мобильных сервисов — ос-новной расходной статьивсех российских контент-провайдеров. Рекламнымиплощадками для Шилковаслужат его собственные жур-налы. Ко всему прочемув SPN Group входит комму-никационное агентство SPNOgilvy Public Relations, такчто информационная под-держка деятельности SPNDigital тоже обеспечена.

«Переговоры об использо-вании смежных бизнесовШилкова мы еще не вели»,—говорит Александр Левченко,но все же признает, что ихналичие сильно сказалосьна выборе объекта для инвес-тиций. В свою очередь анали-тики рынка мобильного кон-тента даже не сомневаютсяв том, что этот фактор ока-зался самым весомым.

Российские мобильныеоператоры, безусловно, заин-тересованы в развитии кон-тентного бизнеса. Ведь опера-тору обычно достается до 50%выручки от продажи начинкидля «мобильников». В послед-нее время операторы все ак-тивнее вкладывают средствав технологии. «Вымпелком»уже оказывает услуги в стан-дарте связи нового поколенияEdge и недавно открыл мо-бильный сервис «Хамеле-он» — подписку на тематичес-кий информационный кон-тент. В августе этого года МТСсовместно с японским опера-тором NTT DoCoMo запускаетв России мобильный интернетi-Mode. Но до того времени,когда информация об услугахконтент-провайдеров переме-стится в телефоны, далеко,и контент еще долго будет про-двигаться с помощью СМИ.

Безграничный контентНа российском рынкеSumitomo заинтересоваласьмобильным контентом ещепару лет назад. В рамках рос-




c36

Следующим приобретением Sumitomo в России, возможно, станет доля в одном из мобильных операторов

Sumitomo Corporation — торговый дом в составе группы

компаний Sumitomo, один из крупнейших в Японии. Годо-

вой оборот компании составляет $88,4 млрд, сеть офисов

охватывает более 70 стран. В России Sumitomo Corporation

начала свою работу около 40 лет назад. В настоящее вре-

мя одним из основных направлений ее деятельности в на-

шей стране являются телекоммуникации. В числе реали-

зованных проектов радиорелейная линия передачи

данных Москва—Хабаровск для «Ростелекома», мон-

таж и эксплуатация телекоммуникационного ком-

плекса для проекта «Сахалин-2».

SPN Digital — контент-провайдер, входящий в десятку

лидеров российского рынка мобильного контента. Осно-

ван в 2002 году. Входит в группу компаний SPN Group наря-

ду с издательским домом SPN Publishing и коммуникакци-

онным агентством SPN Ogilvy Public Relations. Оборот ком-

пании не раскрывается. Стоимость ее бизнеса Sumitomo

Corporation оценила в $20 млн.

сийского представительствабыло создано специальноеподразделение, немногочис-ленные сотрудники которогопосле совершения сделки пе-решли работать в SPN Digital.

Помимо экспорта япон-ских игр, картинок и рингто-нов, у российского Sumitomoесть два крупных проектав области мобильного контен-та, которые теперь отошлик SPN. Один из них — детищенынешнего директора по раз-витию компании Олега Дмит-

риева, ранее работавшего вроссийском Sumitomo, SMS-игра «Ночной дозор». «Сото-вые абоненты тратят совсемне студенческие деньги на то,чтобы сражаться друг с дру-гом посредством SMS»,— уве-ряет Дмитриев. Второй про-ект — партнерство с постав-щиком картографических ре-шений ГИС компанией «Рези-дент», выдающийся пример«паутинного менеджмента».

В свое время команда рос-сийского представительстваSumitomo озаботилась поис-ком российских научных тех-нологий, пригодных для экс-

порта в Японию. «Наукав России не скоординирова-на с производством, но зача-стую продвигается гораздодальше, чем во многих зару-бежных странах»,— объяс-няет Левченко. Менеджерыобъездили порядка сотниНИИ и просмотрели огром-ное количество научныхпроектов, прежде чем натк-нулись на проекты в областикартографии.

Сейчас в России открытыдля коммерческого использо-вания огромные архивы фо-тографий всей поверхностиземли, сделанных со спутни-ков. В избытке и высококва-лифицированный персонал,способный с помощью спе-циального софта превратитьэти снимки в карты.

Подумав, боссы Sumitomoинвестировали в ГИС и сдела-ли предприятие частью своейтелекоммуникационной пау-тины. «Почему бы не размес-тить карту в телефоне»,—предложил кто-то из менед-жеров Sumitomo, вспомнивпро электронные навигацион-ные системы, которыми

в Японии оборудован каждыйтретий автомобиль. Послеэтого в 2003 году Sumitomo за-пустила в Москве мобильныйсервис wap.gdeya.ru с подроб-ной картой города. Потеряв-шись, можно обратиться к не-му через интерфейс мобиль-ного телефона и вычислитьсвое местонахождение. Сего-дня количество обращенийна портал wap.gdeya.ru пере-валило за 100 тыс. в день. Кро-ме того, отдельные россий-ские картографические ре-шения Sumitomo стала экс-портировать в Японию.

Как бы там ни было, рос-сийские проекты Sumitomoвсе же не основная выгодаSPN Digital от свершившейсясделки. Теперь менеджерыSPN ждут поставок новыхрингтонов, картинок, игри сервисов из Азии, а частьиз них Валерий Шилков ужерекламирует в своих журна-лах. Один из азиатских про-вайдеров компания Acousticпоставляет SPN Digital техно-логии, позволяющие делатьремиксы на популярные ме-лодии для «мобильника».Другие контент-провайдерыснабжают SPN играми, про-шедшими тест на «играбель-ность» и адаптированнымидля телефонов GSM (в Япо-нии используются другиестандарты).

Импортируя контент из-зарубежа, SPN Digital заручает-ся именем Sumitomo, котороехорошо известно. Sumitomoубедит правообладателейв том, что их контент не будетпродаваться на территорииРоссии нелегально, и просле-дит за тем, чтобы выручкаSPN и экспортеров контентабыла правильно сбалансиро-вана. Обычно она делится по-полам после 50-процентныхотчислений сотовому опера-тору, но иногда это соотно-шение «плавает».

SPN Digital получает ог-ромное преимущество передконкурентами, поскольку по-лучить разрешение на автор-ские права на зарубежный

контент российским провай-дерам непросто по причиненесовершенства местногозаконодательства в областиправа. «Один из крупнейшихмировых правообладателейцелый год принимал реше-ние, продавать ли ему свойконтент в России,— сокруша-ется гендиректор SPN DigitalПавел Радзинский.— Для насэто же миллион долларовупущенной прибыли».

Впрочем, конкуренты SPNне ожидают резких измене-ний на рынке, по крайнеймере, в ближайшее время.«У российских компанийесть собственная конкурен-тоспособная продукция, и мыспособны дать отпор любому,даже если он сотрудничаетс Sumitomo,— считает генди-ректор компании „Сибиус”Руслан Хромов.— А в буду-щем все будет зависеть от то-го, сумеет ли команда SPNграмотно распорядиться по-лученными финансовыми,маркетинговыми и прочимиресурсами. Недавно мы бесе-довали со шведским контент-провайдером, который несмог увеличить прибыль да-же после проведения IPO».

После сделки с SPN Digital,рассказывает Кашики Кацуя,Sumitomo собирается инвес-тировать в контент-провайде-ра из США, а также в трехоператоров из остальных«стран BRIC», как называетКацуя Бразилию, Россию,Индию и Китай. Тогда «пау-тинный менеджмент»Sumitomo примет еще болееизощренные формы: произ-водители контента с разныхконтинентов смогут беспре-пятственно обмениваться иг-рами, рингтонами, картинка-ми и сервисами, повышая до-ходность бизнесов друг друга.

Возможно, именно поэто-му участники сделки рассчи-тывают на то, что российскийконтент-провайдер SPN, чейбизнес Sumitomo сейчас оце-нивает в $20 млн, к 2007 годудостигнет уровня в $90 млнежегодной прибыли. СФ

➔




Импортируя контент из-за рубежа, SPN Digitalзаручается именем японской Sumitomo, которое хорошо известно на рынке

c37

%

i-Free

«Информ-Мобил»

«Инфон»

Solvo International

Next Media

Jippii

SPN Digital

«Никита Интерэктив»

«Сибиус Интернэшнл»

SMS Media Solutions

Источник: iKS-Consulting

14

13

12

5

5

5

4

4

3

3

ТОП-10 РОССИЙСКИХ КОНТЕНТ-ПРОВАЙДЕРОВ

Учитывалась доля компании в суммарных доходах контент-провайдеров за 9 месяцев 2004 года.

c38

дневник наблюдений компании



Adidas наступит Nike на пятки

Германская Adidas-Salomon AG,второй по величине в мире про-изводитель спортивных това-ров, планирует приобрести свое-го американского конкурентаReebok и в результате может се-рьезно потеснить на рынке миро-вого лидера — компанию Nike.

В последние недели руководи-тели Adidas и Reebok вели пе-реговоры об этой сделке, носоглашение пока не подписа-но. К тому же сделку еще пред-стоит одобрить акционерамReebok и антимонопольныморганам США и Евросоюза,а ее завершение ожидаетсяв начале следующего го-да. Как говорится в заявле-нии Adidas, объединениес конкурентом обойдется груп-пе в $3,8 млрд. После появле-ния информации о возмож-ной покупке акции Reebokна NYSE подорожали на 16%.Как полагают эксперты, сдел-ка может стать причинойбольшой головной боли для

лидера рынка спортивных то-варов — американской Nike.Дело в том, что около поло-вины мирового рынка спор-тивных товаров приходитсяна США, и Nike занимаетна этом рынке 36%. Теперьже Adidas, объединившисьс Reebok, сможет претендо-вать не менее чем на 20%рынка в США, а объем про-даж по всему миру, по под-счетам немцев, достигнет9 млрд евро. Однако в Nikeпока воздерживаются от ком-ментариев по этому поводу.

«Петерстар» связалсяс «Телекоминвестом»

Люксембургский First NationalHolding SA (FNH) и швейцарскийбанк Emergent Telecom Venturesкупили 71% акций питерскогооператора связи «Петерстар». Этасделка позволит им выстроитьодну из самых мощных структурв сфере российского телекома.

За акции «Петерстара» под-контрольный датскому бизне-смену Джеффри ГальмондуFNH и швейцарский коммер-ческий банк Emergent Tele-com Ventures заплатили$215 млн. Таким образом,американская MetromediaInternational Group наконецизбавилась от актива, кото-рый в прошлом году она несмогла продать АФК «Систе-ма», задумавшей слить с «Пе-терстаром» подконтрольногоей московского оператора«Комстар».В результате нынешней сдел-ки, которую эксперты считаютодной из крупнейших в исто-рии российского рынка фик-сированной связи, FNH полу-чит фактически полный кон-троль над телеком-секторомСеверо-Западного региона.Помимо 71% акций «Петер-стара» она владеет 58,9% ак-ций холдинга «Телекомин-вест», которому принадлежит31% сотового оператора «Ме-гафон» и остальные 29% ак-ций «Петерстара». А «Петер-стар» в свою очередь владеетчетырьмя другими региональ-

Председатель совета директоров «Евросети» Евгений Чич-варкин потирает руки: его сеть прирастет 157 салонами свя-зи «Техмаркет». «Мы получили места, которые нам не удава-лось занять в течение нескольких лет,— говорит Чичвар-кин.— Например, железнодорожные станции». После тогокак торговые точки «Техмаркета» пройдут ребрэндинг и от-кроются уже под вывеской «Евросети», компания рассчиты-вает увеличить свою долю в московском регионе на 6%, а вцелом по России на 1% — до 29%.«Евросеть» купила «Техмаркет» с целым ворохом долгов пе-ред банками и поставщиками, среди которых Motorola, кото-рой компания задолжала $2,3 млн, а также Nokia и Pantech.Общую сумму задолженности участники сделки не раскры-вают, но известно, что именно долги вынудили акционеров«Техмаркета» продать бизнес. По заверению Чичваркина,кредиторы «Техмаркета» давно являются контрагентами «Ев-росети» и договориться с ними о смягчении сроков и условийкредитования будет несложно: «Мы хорошо знаем всех лю-дей, от которых зависит принятие этих решений».Конкуренты признают за «Евросетью» победу на москов-ском рынке, но все же не спешат рассматривать совершив-шуюся сделку как угрозу для их бизнесов. «В масштабахвсей России покупка „Техмаркета” — незаметное усилениепозиций,— комментирует руководитель службы по связям собщественностью Dixis Татьяна Москалева.— Приоритетомдля всех компаний на нашем рынке сейчас является регио-нальное развитие. Именно в регионах в дальнейшем будетопределяться соотношение сил на рынке, а за пределамиМосквы располагается лишь треть от общего числа салонов„Техмаркета”».

«Техмаркет» попалв «Евросеть»Крупнейшая в России сеть салоновсвязи «Евросеть» стала еще круп-нее, подписав договор о приобрете-нии попавшего в долговую яму кон-курента — компании «Техмаркет».

ПО

ГЛ

ОЩ

ЕН

ИЕ

УК

РУ

ПН

ЕН

ИЕ

REEBOK

(НА 31 ДЕКАБРЯ 2004)

ВЫРУЧКА ($ МЛРД) 3,785

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ ($ МЛРД) 0,266

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ ($ МЛРД) 0,192

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 03.08.05 ($ МЛРД) 2,552

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, NYSE ($)

36

39

42

45

48

36

39

42

45

48

03.05 04.05 05.05 06.05 07.05 08.05

Источник: Reuters

ADIDAS-SALOMON AG


ВЫРУЧКА (€ МЛРД) 6,478

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ (€ МЛРД) 0,520

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (€ МЛРД) 0,314

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 03.08.05 (€ МЛРД) 7,386

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, XETRA (€)

100

115

130

145

160

100

115

130

145

160

03.05 04.05 05.05 06.05 07.05 08.05


АЛ

ЕК

СА

НД

Р Б

АС

АЛ

АЕ

В

➔

дневник наблюдений«ЕВРОСЕТЬ» ПРИРОСЛА ЗА СЧЕТ ПОГРЯЗШЕЙ В ДОЛГАХ КОМПАНИИ «ТЕХМАРКЕТ» ГЕРМАНСКИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ СПОРТИВНЫХ ТОВАРОВ ADIDAS ГОТОВИТСЯ

ПРИОБРЕСТИ REEBOK ПИТЕРСКИЙ АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ОПЕРАТОР «ПЕТЕРСТАР» ПЕРЕШЕЛ ПОД КОНТРОЛЬ ЕВРОПЕЙЦЕВ NEWS CORPORATION ЗАИНТЕРЕСО-

ВАЛАСЬ ДОЛЕЙ В REN TV «АЛЬФА-ТЕЛЕКОМ» УЖЕ МАЛО ЧТО МОЖЕТ ПОМЕШАТЬ КУПИТЬ 27% АКЦИЙ TURKCELL JOHNSON & JOHNSON СОБИРАЕТСЯ ОТОБРАТЬ У

VICHY ЛИДЕРСТВО НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ЛЕЧЕБНОЙ КОСМЕТИКИ НАД РЕКЛАМНЫМ ОБРАЗОМ МТС ТЕПЕРЬ БУДУТ РАБОТАТЬ ДВА РЕКЛАМНЫХ АГЕНТСТВА

ТОРГОВЫЕ СЕТИ «КОПЕЙКА» И «ПЯТЕРОЧКА» БУДУТ ПРОДАВАТЬ СОБСТВЕННУЮ ВОДКУ ЯПОНСКАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ SOMPO JAPAN INSURANCE ОТКРОЕТ В

РОССИИ СВОЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО



ными операторами и питер-ским интернет-провайдером«Комсет». Аналитик ИК «Фи-нам» Иван Кабулаев считает,что со временем FNH можетпопытаться консолидироватьвсе свои российские теле-ком-активы. «Вряд ли полу-ченная компания окажетсякрупнее „Голден телекома”,чьи обороты приближаютсяк $500 млн, но в перспективеона может превратиться в од-ного из ведущих альтернатив-ных российских операторовсвязи»,— считает он.

News Corp прицениласьк Ren TV

Вскоре после того как ВладимирПутин лично заверил РупертаМердока, что государство не бу-дет мешать приватизации медиа-ресурсов, News Corp начала ре-шительное наступление на рос-сийский телерынок.

На днях старший вице-прези-дент News Corp Марти Помпа-дур на встрече с замгенди-ректора «Северсталь-групп»Алексеем Германовичем об-судил возможность приобре-тения у группы 35% акций те-леканала Ren TV. В холдинге«Северсталь-групп» факт пе-реговоров подтвердили, но откомментариев отказались.Напомним, что в начале июняэтого года «Северсталь-групп»объявила о приобретении уРАО «ЕЭС России» 70% медиа-холдинга Ren TV за $100 млн.Тогда же 30% телеканала,принадлежавших его основа-телям Дмитрию и Ирене Лес-невским, достались RTLGroup. А в конце июля «Се-версталь» провела перегово-ры с немецкой телерадио-компанией RTL Group о про-даже еще 19% этого канала.Теперь же при участии NewsCorp у Ren TV вскоре можетпоявиться еще один крупныйсовладелец.Эксперты тем не менее сомне-ваются, что «Северсталь» раз-делит свою долю в Ren TVмежду двумя западными ком-паниями. Скорее всего, груп-

па просто выбирает более вы-годное предложение. По мне-нию аналитика «Финама» Вла-дислава Кочеткова, вероят-ность того, что сделка будетзаключена именно с NewsCorp, очень высока: «Для „Се-версталь-групп” Ren TV — не-профильный актив, и она бу-дет его продавать в любомслучае». В свою очередь фи-нансовая мощь News Corpпозволит ей предложить нема-лые средства за покупку долив Ren TV и добиться в этойсделке больших успехов, чемв 2003 году, когда Мердок пы-тался приобрести у «Газпрома»«НТВ-Плюс». Тогда переговорыни к чему не привели.

Турецкий гамбит «Альфа-групп»

«Альфа-групп» заявила, что по-купка 27% акций крупнейшего ту-рецкого оператора Turkcell мо-жет состояться уже в ближайшеевремя. Похоже, сорвать ее швед-ско-финской TeliaSonera, ранеепретендовавшей на Turkcell, непоможет даже обращение в суд.

Напомним, что «Альфа-теле-ком» выразила желание ку-пить акции Turkcell у CukurovaGroup, перекрыв предложе-ние TeliaSonera, которая обе-щала за них $3,1 млрд. «Аль-фа» же предложила на$200 млн больше. Договорен-ность о продаже акцийTeliaSonera турецкая CukurovaGroup разорвала еще в мае2005 года. Несмотря на это

TeliaSonera не теряет надеждзаполучить вожделенный па-кет Turkcell и сейчас пытаетсядоказать свои права на негов женевском арбитраже приМеждународной торговой па-лате. Заодно скандинавы по-просили суд наложить арестна этот пакет до конца разби-рательства, чтобы он раньшевремени не достался «Альфе».Впрочем, пока женевский ар-битраж просьбу TeliaSoneraне удовлетворил, и, скореевсего, его решение мало бу-дет отличаться от вынесенно-го вторым арбитражным су-дом стамбульского районаБейоглу. Там TeliaSonera ужепыталась безуспешно оспо-рить решение совета директо-ров Turkcell, позволившее

«Альфе» приступить к провер-ке предстоящих сделок. И те-перь купить акции Turkcell«Альфе» могут помешать лишьтурецкие регуляторы.

Johnson & Johnsonподался в лекари

Американская косметическаякорпорация Johnson & Johnson(J&J) в сентябре этого года плани-рует вывести на российский ап-течный рынок новый брэнд ле-чебной косметики RoC. Лидеруэтого сегмента Vichy теперь при-дется потесниться.

Косметическая линия RoC бу-дет включать около 17 наи-менований и делиться на че-тыре линейки: anti-age, пи-линговая, увлажняющаяи очищающая косметика.По стоимости продукты RoCбудут слегка превышать лиди-рующие на рынке Vichy, сред-няя цена которых составляет$16 за упаковку. Первона-чальные объемы поставокне раскрываются, но, по мне-нию участников рынка, сей-час компании логично былобы ввезти в Россию пример-но 600 тыс. флаконов продук-ции, потратив $10 млн.Выход в сегмент аптечной ко-сметики нового крупного иг-рока говорит о том, что этотрынок стал очень востребо-ванным. Потребитель ужепривык покупать в аптеках нетолько лекарства, но и косме-тику и другие сопутствующие

ИН

ТЕ

РЕ

С

РА

СП

РИ

КО

НК

УР

ЕН

ЦИ

Я

c39

В российский телеэфир вскоре

может прийти еще один крупный

западный игрок — News Corp

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

c40




товары. По данным дистрибу-торской компании «Градиент»,сейчас практически во всехсетях и отдельных аптекахформата drugstore около 60%ассортимента занимает какраз лечебная косметика и па-рафармацевтика.По информации ЦМИ «Фар-мэксперт», объем российско-го рынка лечебной косметикисоставляет $100–120 млн.Основные игроки на нем —Vichy, Lierac и Galenic. ПричемVichy, которую в ближайшиедва года намерен обогнатьJ&J, занимает около третирынка и лидирует с большимотрывом. Соперничая с Vichy,J&J может столкнуться с ря-дом сложностей: лечебная ко-сметика, как правило, доро-га, и ее покупатели очень кон-сервативны в своих пристра-стиях. Впрочем, по мнениюаналитиков, J&J сразу выбра-ла правильную тактику, вы-брасывая на рынок полно-ценную линейку продуктов,ведь покупатели лечебной ко-сметики обычно приобретаютвесь комплекс средств.

Обновление МТС

Наблюдая за тем, как стреми-тельно растет маркетинговая ак-тивность конкурентов, компанияМТС решила привлечь к сотруд-ничеству еще одно рекламноеагентство. Теперь вместе с «Род-ной речью» над рекламным об-разом МТС будет работать ещеи FCB MA, входящее в Media Arts.

Эксперты полагают, что такойшаг связан с грядущим реб-рэндингом компании, который,кстати, многие считают весьмасвоевременным. По некото-рым данным, он начнется ужеосенью этого года. Гендирек-тор McCann-Erickson RussiaАлександр Алексеев полагает,что логотип и фирменныйстиль МТС очень устарели: ониимеют отношение скорее к на-чалу 1990-х, но никак не к XXIвеку. Как полагает эксперт,брэнд так и не стал современ-ным, и в этом плане МТС усту-пает и недавно осуществивше-му ребрэндинг «Вымпелкому»и «Мегафону». При этом испол-нительный директор SorecMedia Артем Донец оценива-

ет расходы МТС на рекламукак сопоставимые с затрата-ми конкурентов — не исклю-чено, что они их даже превы-шают. По подсчетам участ-ников рынка, сегодня сово-купный рекламный бюджету МТС составляет от $900 тыс.до $1,5 млн в год.В самой компании подобныешаги предпочитают коммен-тировать осторожно и весьмарасплывчато. По словам ди-ректора по связям с общест-венностью Павла Нефедова,компания тщательно проду-

мывает варианты дальнейше-го технологического, сервис-ного и маркетингового обнов-ления, чтобы максимально со-ответствовать ожиданиям по-требителей. Стоит напомнить,что не так давно представите-ли МТС даже заявляли о том,что обновление ее логотипаи фирменных цветов — этоеще не самое интересное,подчеркивая, что должна из-мениться сама компания.

Дискаунтеры подсели на водку

Увлечение российских розничныхсетей производством privatelabels набирает обороты. Два оте-чественных дискаунтера — «Пяте-рочка» и «Копейка» — собираютсявыпустить под собственными мар-ками водку, хотя, по мнению экс-пертов, для своих private labelsони выбрали не тот продукт.

Пока это только планы, о кото-рых «Пятерочка», к слову, за-являла еще в феврале этогогода, однако приступить к ихреализации решила толькосейчас. А как заявил газете«Бизнес» гендиректор «Копей-ки» Сергей Ломакин, их сетьтоже только начала разработ-ку проекта водки private label.Вскоре «Копейка» объявиттендер, в котором будут участ-вовать три производителя:московский завод «Кристалл»,входящий в группу компаний«Диамант-алко» завод «Тради-ции качества» и «Ост-алко».Завод, выигравший тендер,как уверяет начальник отделапо работе с сетевыми клиен-тами «Традиций качества»Александра Дивина, помимокрупного заказа от дискаунте-ра обеспечит себе еще и бо-лее легкий доступ собствен-ных водочных брэндов к пол-кам магазинов этой сети.Розничные сети уже давноторгуют разными видами pri-vate label. Правда, из алко-гольных напитков сети, в чис-ло которых входит и «Копей-ка», ранее выпускали лишь пи-во. Хотя, по некоторым дан-ным, в прошлом году другая

МТС решила привлечь к сотрудниче-ству еще одно рекламное агентство.

Теперь вместе с «Род-ной речью» над рек-ламным образомМТС будет работатьFCB MA, входящеев Media Arts.Эксперты полагают, что такой шагсвязан с грядущим ребрэндингомкомпании, который многие счита-ют весьма своевременным.По некоторым данным, он начнет-ся уже осенью этого года.

«МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»


ВЫРУЧКА (МЛРД РУБ.) 61,745

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ (МЛРД РУБ.) 20,533

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (МЛРД РУБ.) 15,209

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 03.08.05 ($ МЛРД) 14,109

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, NYSE ($)

20

25

30

35

40

20

25

30

35

40

03.05 04.05 05.05 06.05 07.05 08.05


Новым полем для конкурентной

борьбы корпорация Johnson &

Johnson выбрала аптеки

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

ТР

ЕН

Д

СТ

ИМ

УЛ

c41

➔




крупная сеть — «Магнит» —также начала торговать одно-именной водкой. Тем не менееу экспертов водочные проек-ты вызывают недоумение. Поих словам, в мировой практи-ке пока не встречалось случа-ев, когда в качестве privatelabel производился крепкийалкоголь, поскольку на Запа-де такие напитки, как прави-ло, брэндированы и потому до-роги. Тем не менее, как отме-чает аналитик РБК ВалентинКрохин, в России водка частоявляется дешевым продуктоми чуть ли не товаром повсед-невного спроса. «Именно по-тому, что у водки private labelне будет наценки за извест-ность брэнда, напиток будетстоить еще меньше, и при

должном качестве его прода-жи могут оказаться довольновысокими»,— констатирует он.

Японцы застрахуютРоссию

Третья по величине в Япониистраховая компания SompoJapan Insurance стала третьимяпонским страховщиком за по-следние три месяца, объявив-шим о выходе на наш рынок.

Магия числа «три» в данномслучае совсем не при чем:японские компании просто по-чувствовали, что российскийрынок наконец готов их при-нять. Sompo откроет своепредставительство в Россиив октябре. Как сообщаетсяв пресс-релизе компании,

Sompo будет специализиро-ваться на страховании несча-стных случаев. Через своихроссийских партнеров Sompoпланирует продавать полисыстрахования различных видовответственности, страхованияот несчастных случаев, а так-же автострахования.Интересен тот факт, что привыходе на российский рынокяпонские страховщики не за-бывают о традиционном длясвоей страны принципе субор-динации. Так, в мае об откры-тии российского представи-тельства объявила крупней-шая страховая компания Япо-нии Tokio Marine & Nichido FireInsurance Co, а месяц назадв Москве и Петербурге началиработать офисы второго по

объемам страховых сборовяпонского игрока Mitsui Sumi-tomo Insurance. И вот теперьпришло время и для третьегопо величине страховщика Япо-нии выйти на наш рынок, о чемон не замедлил заявить.Правда, по мнению экспертов,Sompo пока только изучаетроссийский рынок и в ближай-шее время не будет создаватьздесь «дочку». Как полагает ру-ководитель центра стратеги-ческих исследований «Росгос-страха» Алексей Зубец, дляяпонцев характерен расчетна длительную перспективу,и, кроме того, они очень чувст-вительны к рискам, поэтомуречь в ближайшие годы будетидти только о представитель-стве Sompo. СФ

ЭК

СП

АН

СИ

Я



лаборатория персонал

Горизонтальная властьКак укрепить вертикаль власти и обойтисьбез силовых методов«Секрет фирмы» отыскал пять оригинальных способов наладитьэффективные коммуникации между сотрудниками

Операция «Преемник»Как найти замену топ-менеджеру, не прибегая к услугам «варягов»Подготовить достойного преемника внутри собственной компании — задача не из простых. Но игра стоит свеч

с44

с49

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

Наверное, последним великим руководителем, ктоне стремился развивать коммуникации между спе-циалистами различных отделов, а, напротив, считалих ненужными и даже вредными, был Генри Форд.Он не приветствовал активное общение сотрудни-ков, поскольку был убежден, что прочные связимежду коллегами бесполезны для компании и лишьотвлекают персонал от выполнения рабочих задач.

С тех пор сменилось несколько поколений руко-водителей, и теперь управленцы исповедуют совсемдругие принципы. Появилось больше технологич-ных компаний, главы которых понимают, как важнонаучиться «отвлекать» сотрудников на общение другс другом и какую пользу можно из этого извлечь.

Укрепив горизонтальные связи, компания можетрассчитывать на значительное улучшение результа-тов работы. Исследование, проведенное консалтин-говой компанией Watson Wyatt, показало: эффек-тивное общение подчиненных и руководителей ком-пании дает акционерам до 26% дополнительной при-были, а вот фирмы с менее отлаженной коммуника-цией приносят всего 15% прибыли. Также исследова-тели утверждают, что развитые внутренние комму-никации способны поднять рыночную стоимостькомпании на 30%.

В ходе небольшого опроса руководителей, дирек-торов по персоналу и линейных менеджеров компа-ний, проведенного совместно с Begin Group, мы со-ставили рейтинг наиболее эффективных способовобеспечения горизонтальных коммуникаций. Выяс-нилось, что самыми действенными способами нала-живания горизонтальных связей между сотрудника-ми участники опроса считают специальные меро-

приятия по обмену знаниями, образование времен-ных команд и неформальное общение между лиде-рами групп. Кроме того, возникновению связей спо-собствуют открытое пространство офиса, созданиеусловий для неформального общения и поддержа-ние внутреннего языка компании (см. таблицу).

Специально к этому исследованию СФ отыскалпять нестандартных способов организовать обменинформацией между отделами, подразделениямии сотрудниками. Герои наших историй подошли к ре-шению задачи построения горизонтальных коммуни-каций творчески. Некоторые из них рисковали, дру-гие действовали наугад, третьи нашли оригинальныерешения случайно. Но, обратив внимание на необхо-димость организовать общение сотрудников разныхотделов и уровней иерархии, все они не прогадали.

Исследования корпоративной культуры вдохно-вили компанию Media Arts Group на создание корпо-ративного словаря. С основными терминами знако-мят всех новичков, будь то руководители или сотруд-ники, только начинающие свой профессиональныйпуть. В Nival Interactive усилиями энтузиастов про-должает пополняться видеотека, созданная специ-ально для корпоративного кинотеатра. А в компании3М продолжают эксперименты с офисным прост-ранством, стремясь максимально облегчить обще-ние сотрудников различных подразделений.

Реальный опыт компаний показал, что налажива-ние горизонтальных коммуникаций вовсе не рутин-ная работа. Их «благоустройство» — увлекательныйпроцесс, который при творческом подходе может за-жечь не только организаторов, но и тех, среди когоэти связи налаживаются.

c44




Горизонтальная власть

ЧТОБЫ НАУЧИТЬ СОТРУДНИКОВ ГОВОРИТЬ

НА ОДНОМ ЯЗЫКЕ, ДОСТАТОЧНО ПРАВИЛЬНО

ВЫСТРОИТЬ ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ.

«СЕКРЕТ ФИРМЫ» ОТЫСКАЛ НЕСКОЛЬКО ЭФ-

ФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ ПОДДЕРЖАТЬ ПРОЧ-

НЫЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ И СКО-

ОРДИНИРОВАТЬ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, СФОРМИРО-

ВАТЬ КОМАНДНЫЙ ДУХ И ОБЕСПЕЧИТЬ РАВНО-

ПРАВИЕ СОТРУДНИКОВ. Текст: Александра Чугунова

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

➔

c45

69 81 59 69,7

78 47 82 69

72 62 70 68

56 69 76 67

65 62 59 62

44 65 47 52

47 57 41 48,3

21 14 23 19,3

24

ДаНет

ДаНет

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Поддерживает ли руководство вашей компании горизонтальные коммуникацииОтношение к горизонтальным коммуникациям

Влияют ли горизонтальные коммуникации на производственные показатели

Инструменты, используемые для поддержания и развития горизонтальных коммуникаций (%)*

Что лучше всего помогает налаживать горизонтальные коммуникации между подразделениямиЭффективность горизонтальных коммуникаций (%)

97%

3%

94%

6%

Неформальное общение между сотрудниками компанииСовместное обсуждение и постановка общих целейОбразование временных команд для выполнения центральной задачиМероприятия, направленные на формирование корпоративной культурыОткрытое пространство офисаКорпоративные СМИ (газета, внутренний сайт и др.)Специальные мероприятия для обмена знаниями между сотрудникамиСоздание внутреннего языка компанииДругое**

Распределение ответов всех участ-ников опроса

Оценка руководи-телей компаний

Оценка HR-директоров

Оценкаруководителейподразделений

31 29 40

19 48 33

24 35 41

24,67 37,33 38

19 31 50

14 48 38

17 42 41

16,7 40,3 43

0 25 75

10 19 71

18 23 59

9,33 22,34 68,33

18 26 56

9 29 62

14 64 22

13,67 39,66 46,67

31 29 40

19 48 33

24 35 41

24,67 37,33 38

19 48 33

26 11 63

24 24 52

23 27,67 49,33

6 25 69

9 10 81

6 36 58

7 23,67 69,33

16 69 15

19 62 19

30 29 41

21,67 53,33 25

Оценка руководителей компанийОценка HR-директоровОценка руководителей подразделенийРаспределение ответов всех участников опроса

Совместное обсуждение и постановка общих целей


Создание внутреннего языка компании


Неформальное общение между сотрудниками различных подразделений В незначительной степени В некоторой степени В значительной степени


Открытое пространство офиса


Образование временных команд для выполнения центральной задачи


Специальные мероприятия для обмена знаниями между сотрудниками


Мероприятия , направленные на формирование корпоративной культуры


Корпоративные СМИ (газета, внутренний сайт и др.)

Опрос проводился Begin Group. В исследовании приняли участие руководители компаний (46), директора по персоналу (30) и руководители подразделений (24) 99 российских компаний.

* Вопросы, на которые можно было дать более одного ответа.** Среди дополнительных инструментов, используемых для поддержания горизонтальных коммуникаций, участники опроса назвали поощрение инициативы сотрудников (11%), корпоративныйкодекс, в котором описаны правила взаимодействия между отделами и сотрудниками (8%), горизонтальную ротацию кадров (3%) и использование процедуры «один день в другом отделе» (2%).

Инструменты поддержания и развития горизонтальных коммуникаций

лаборатория



c46

Корпоративный кинотеатрНа интернет-странице компании-разработчика ком-пьютерных игр Nival Interactive, посвященной ва-кансиям, размещено подробное описание условийработы в компании. Обещанием развитой системыпоощрений и широких возможностей для професси-онального и карьерного роста здесь не ограничива-ются. В компании идут дальше: удобное и простор-ное рабочее место, бесплатные обеды, а также кофеи чай с десертами на выбор в течение всего дня. Нои на этом в компании решили не останавливаться.Апогеем организации досуга на рабочем месте ста-ло открытие собственного кинотеатра.В корпоративном кинозале сотрудники могут соби-раться по вечерам и смотреть любимые фильмы. Бес-платное пиво после 20.00 — еще одна находка Nival.По мнению сотрудников компании, это мощный сти-мул, чтобы перенести обсуждение рабочих вопросовв менее формальную (чтобы не сказать совершеннонепринужденную) обстановку.Человеку непосвященному может показаться, чтоэто шутка, но к своему изобретению президент ком-пании Сергей ОРЛОВСКИЙ относится серьезно. «Нашкинотеатр появился в 2001 году — тогда мы занима-лись обустройством нового просторного офиса. Что-бы делать лучшие игры, нам важно постоянно изу-чать лучшие произведения кино как наиболее близ-кой области искусства. Но наш кинопрокат не часторадует шедеврами, скажем, японского кинематогра-фа или анимации, арт-хаусными фильмами или клас-сикой 1940–1960 годов. Вот мы и решили заполнитьэтот пробел»,— рассказывает историю появлениякорпоративного кинотеатра Сергей Орловский.Импровизированный кинотеатр рассчитан на50–100 мест, обычно по вечерам в нем собираетсядо 20 человек. А в дневные часы, свободные от пока-за фильмов, кинотеатр превращается в переговор-ную: киноэкран отводится бизнес-презентациям.

Офис без границ«Мы никогда не используем стены, только стеклян-ные перегородки. Они дают ощущение общего про-странства,— рассказывает PR-директор корпорации„Ростик групп” Валерия СИЛИНА.— Открытое прост-ранство позволяет всем сотрудникам быть в курсе со-бытий, проектов, быстрее налаживать коммуника-цию. Это создает позитивную командную атмосферуи помогает добиваться лучших результатов в рабо-те»,— говорит она.В офисном здании «Ростик групп» существует це-лый этаж, где расположены кабинеты ресторанныхконцепций (так в компании называют основные на-правления бизнеса — «Ростик’с», Il Patio, T.G.I.Friday’s и др.), отгороженные друг от друга прозрач-ными стенами.Не только условная, но и физическая прозрачностьграниц между подразделениями стала доброй тради-цией компании «Ростик групп».Возможность видеть то, что происходит у соседей,привела к усилению внутренней конкуренции. Борь-ба стала еще жарче, когда в одной из ресторанныхконцепций появилось нововведение. Измененияпроизошли в концепции «Ростик’c», где рабочие ме-ста разделены лишь низкими прозрачными перего-родками. Теперь в офисе концепции на самом вид-ном месте висит большое табло-счетчик. На нем —количество открытых ресторанов. Информация по-стоянно обновляется, причем цифры видны всем,кто работает на этаже.«С тех пор, как мы установили счетчик, между кон-цепциями объявлено негласное соревнование —кто откроет больше ресторанов»,— рассказываетВалерия Силина. Однако к конфликтам и жесткойконкуренции это не привело. Напротив, поводовдля общения коллег из независимых ресторанныхконцепций, которые строят общий бизнес, сталобольше — люди встречаются, обсуждают друг с дру-гом рабочие задачи.Недавно бумажное табло заменили счетчикомсо сменными табличками-цифрами и подсветкой:менять таблички гораздо удобнее, чем писать циф-ры от руки.

КОМПАНИЯ: Nival Interactive

ИНСТРУМЕНТ: корпоративный кинотеатр

ЦЕЛЬ: наладить обсуждение рабочих

вопросов в неформальной атмосфере

КОМПАНИЯ: «Ростик групп»

ИНСТРУМЕНТ: открытое

офисное пространство

ЦЕЛЬ: вынудить сотрудников

из смежных подразделений

больше общаться

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

➔




c47

КОМПАНИЯ:

Media Arts Group

ИНСТРУМЕНТ:

развитие корпоративного

фольклора

ЦЕЛЬ: сплотить большой

и разрозненный

коллектив уникальным

языком общения

КОМПАНИЯ: «Московская

ореховая компания»

ИНСТРУМЕНТ: участие

сотрудников в оценочных

сессиях в качестве

экспертов

ЦЕЛЬ: дать шанс перспек-

тивным специалистам

проявить себя

Словарь корпоративного языкаВ Media Arts Group любят повторять, что корпора-тивная культура создается единомышленниками.Чтобы сотрудники, работающие в каждой из болеечем десяти компаний, входящих в Media Arts Group,чувствовали себя одной командой, в группе компа-ний задумались о собственном языке.«Представьте: однажды вы приходите в офис и обна-руживаете, что никто не понимает ваших шуток. Этоже катастрофа»,— говорит PR-директор Media ArtsGroup Анна ОРЛОВА. Чтобы индивидуум не отрывалсяот коллектива, в компании решили заняться изучени-ем корпоративного фольклора. Озаботившись этойпроблемой, два года назад в Media Arts Group создалисловарь корпоративных словечек. «Мы спрашивалилюдей, какие „собственные” слова они используютдля общения с коллегами, узнавали, что им нравитсяи не нравится в компании, и пытались установитьсвязь между корпоративным фольклором и корпора-тивными традициями»,— рассказывает Анна Орлова. Оказалось, что если внимательнее отнестись к внут-ренней лексике, она может стать неплохим индикато-ром настроений. Так, сотрудников брэнд-билдингово-го агентства Vazari в компании за глаза — в зависимо-сти от ситуации — называют «вазариками» или «ваза-рийцами». Использование первого варианта — доб-рый знак, второй же говорит о том, что во взаимоотно-шениях дизайнеров и других подразделений агентст-ва наметился кризис.Фиксируют в компании и отраслевой жаргон, при-жившийся в агенстве. Так, «побрендить» значит поду-мать над креативом брэндов, «забрифоваться» — вни-мательно изучить бриф, а «показать фокус» значит«провести фокус-группу».Все это помогает сотрудникам чувствовать себя ко-мандой «сообщников». Чтобы словарь пополнялся,в компании поощряют фольклор. Его распростране-нию способствуют внутренний сайт и корпоратив-ная газета.Недавно в компании провели новое исследование и от-корректировали словарь. Сейчас в нем около тридцатислов. Казалось бы, немного. Но всего два года назад ихнасчитывалось и того меньше — не более десяти.

Рядовые оценщикиОднажды в «Московской ореховой компании» случи-лась неожиданная неприятность. За несколько днейдо ежегодного заседания оценочной комиссии выяс-нилось, что вместо пяти-шести участников из числаруководителей компании и сотрудников отдела пер-сонала прийти смогут только трое. Чтобы не перено-сить мероприятие, тренинг-менеджер решила при-смотреться к рядовым сотрудникам и поискать срединих экспертов, которые могли бы пополнить рядыоценщиков. Главное условие — приглашенный экс-перт должен хорошо знать специфику работы оцени-ваемого и иметь в компании равный ему статус.В первой экспериментальной оценочной комиссиирядовой сотрудник был всего один. Разбирая зада-ние, выполненное коллегой из соседнего отдела, онповел себя неожиданно активно. А когда дискуссиядостигла кульминации — комиссия решала, сколькобаллов поставить сотруднику за решение кейса —живо дискутировал с членами оценочной комиссии.Он доказывал, что сотрудник решил кейс вернои яростно убеждал экспертов-руководителей в том,что жизнь сложнее книги и им «на местах» виднее.В итоге перетянул часть голосов на свою сторону.Так участие обычного сотрудника в выставлении оце-нок неожиданно помогло сделать их более объектив-ными. «Руководители тоже могут ошибаться. К томуже подчас трудно понять, все ли сотрудник делает длятого, чтобы выполнить поставленные задачи. Да и необо всех трудностях в его работе они могут догадать-ся»,— говорит директор по персоналу «Московскойореховой компании» Наталья ВОЛОДИНА.Эксперимент с участием рядовых сотрудников воценке персонала продолжается. Ведь он не толькодал объективный результат, но и доказал, что подоб-ный опыт — отличный шанс лучше понять работусмежных подразделений и установить с ними не-формальные связи.

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Б

АС

АЛ

АЕ

В

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Б

АС

АЛ

АЕ

В




c48

КОМПАНИЯ: «3М Россия»

ИНСТРУМЕНТ: политика

открытых дверей

ЦЕЛЬ: облегчить обще-

ние между сотрудниками

и руководством

Офисные демократыЗа последние десять лет компания «3М Россия» пере-езжала четыре раза. Сейчас офис снова готовитсяк переезду, и к планированию помещения здесь отно-сятся со всей серьезностью. «Мы учтем все особенно-сти коммуникаций между отделами и постараемсясделать так, чтобы их сотрудникам было удобно рабо-тать и общаться друг с другом в течение дня»,— рас-сказывает специалист по работе с персоналом компа-нии «3М Россия» Юлия ДЕМЧЕНКО.Использование языка офисного пространства —давний конек 3M. Например, закрытые двери каби-нетов — дурной тон. Это допустимо только на времяпереговоров. Во всех остальных случаях каждый ру-ководитель компании доступен для общения. «Мыпроводим политику открытых дверей — рассказыва-ет Демченко.— Все сотрудники имеют право в любоевремя общаться с топ-менеджментом. Не нужно до-говариваться о встречах через секретаря, можнопросто заглянуть в комнату, если дверь не заперта».Да и эти отдельные кабинеты положены только топ-менеджменту. Линейные руководители работаютв одном помещении с подчиненными. Причем нетолько со своими. Например, рабочие места сотруд-ников отдела по работе с клиентами, секретарей

и работников службы персонала расположены так,чтобы общаться с ними было удобно всем.В развитии офисной открытости российскому 3Месть с кого брать пример: английские коллеги пошлиеще дальше. Они вообще отказались от личных каби-нетов и работают в одном помещении, все вместе.Чтобы сделать коммуникации максимально эффек-тивными, рядовых сотрудников и руководителей уса-дили за круглые столы, напоминающие разрезанныйторт. Каждый стол поделен на несколько секторов-рабочих мест. Чтобы пообщаться с коллегой, доста-точно просто взглянуть на чужой «кусок торта». СФ

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Б

АС

АЛ

АЕ

В

Авторы книги «Построенные навечно: успех компа-ний, обладающих видением» Джим Коллинз и Джер-

ри Поррас пишут, что за 1700 лет совокупной историивеликих компаний было лишь четыре случая, когда по-сторонний человек назначался сразу на пост CEO.Таков был результат исследования, которое проводи-лось в бизнес-школе Стэнфордского университета втечение шести лет. Авторы установили, что в разноевремя на этот шаг решились Philip Morris, Walt Disney,IBM и Boeing, которые в критический для компаниимомент оказались не готовы рекрутировать лидераиз собственных рядов. Во всех остальных случаях кор-порации с историей, насчитывавшей не одно десяти-летие, стремились определить человека, достойноговстать у руля, задолго до того как обстоятельства выну-дили бы их срочно менять руководителя.

В России же, напротив, готовить преемников не-модно. Об этом можно судить по тому, насколькопопулярны услуги поиска кандидатов на пост CEO.Ольга Суворова, управляющий партнер компанииSuvorova & Partners Executive Search, отмечает, чточаще всего на роль преемника генерального дирек-тора приглашаются кандидаты из западных компа-ний с многолетними традициями управления бизне-сом. В марафоне, главный приз которого — креслогенерального директора, лидируют управленцы изMars, Gillette, PepsiCo и Coca-Cola. Неизменной по-пулярностью пользуются кандидаты с опытом рабо-

ты в McKinsey. По мнению Ольги Суворовой, в 80%случаев преемник генерального директора приходитиз другой компании, где он, как правило, занималдолжность CEO, финансового директора или дирек-тора по продажам.

Директор по развитию бизнеса компанииRosExpert Галина Рогозина согласна с тем, что покалишь немногие российские руководители озабоченыподготовкой преемников, но все же, по ее мнению,ситуация изменится уже довольно скоро: «На рынкеогромный дефицит управленцев. Сильных людей по-стоянно переманивают конкуренты, поэтому значи-тельные долгосрочные инвестиции в подготовку пре-емника часто неоправданны. Но когда рынок насы-тится профессиональными менеджерами, вопросампреемственности, наставничества, формированиякадрового управленческого резерва будет уделятьсявсе больше внимания»,— говорит она.

СФ отыскал три компании из этой горстки дально-видных. В каждой из них преемственность находит-ся на разных этапах осмысления, разработки, внед-рения. В ИФД «Капиталъ» необходимость такой про-цедуры только недавно осознали, в компании«Рольф» первая передача функций состоялась сов-сем недавно, а в московском офисе SAP механизмывыдвижения возможных кандидатов на пост CEO«снизу» разработаны давно и работают в «штатномрежиме».

➔




Операция «Преемник»

ПОИСК ПРЕЕМНИКА ДЛЯ ПЕРВОГО ЛИЦА КОМ-

ПАНИИ — ДЕЛО РИСКОВАННОЕ. КАК ПРАВИЛО,

ПРОЦЕСС СОПРОВОЖДАЕТСЯ ВНУТРИКОРПО-

РАТИВНОЙ БОРЬБОЙ И МОЖЕТ ПРИВЕСТИ К ПО-

ТЕРЕ ЦЕННЫХ КАДРОВ. ОДНАКО ОТОБРАТЬ ИЗ

ДЕСЯТКОВ ВЫСОКОКЛАССНЫХ СПЕЦИАЛИС-

ТОВ ОДНОГО, САМОГО ЛУЧШЕГО — ВПОЛНЕ

ВОЗМОЖНО. ХОТЯ В РОССИИ ТОЛЬКО НАЧИНА-

ЮТ ОСВАИВАТЬ ТАКИЕ ПРАВИЛА ИГРЫ, «СЕКРЕТ

ФИРМЫ» НАШЕЛ ТРИ КОМПАНИИ, НАХОДЯЩИ-

ЕСЯ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РЕШЕНИЯ ЭТОЙ

ПРОБЛЕМЫ. Текст: Александра Чугунова

c49

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

Обыкновенный форс-мажорСамый вероятный преемникруководителя — его замести-тель. Поэтому в том, что замстановится первым лицом,трудно усмотреть знаковоеявление. Но именно таким оностало для компании ИФД«Капиталъ», дав повод для се-рьезных изменений в принци-пах управления персоналом.

Произошло это после тогокак председатель правлениякомпании Борис Краснянский

объявил о том, что покидает еев связи с предложением статьуправляющим партнером в ук-раинском представительствеPricewaterhouseCoopers. Советдиректоров определил лучше-го кандидата. Им стала замес-титель подавшего в отставкупредседателя Ольга Плаксина.

Проблема была решена. Одна-ко в компании задумались:избежать стрессовых ситуа-ций, связанных с неожидан-ным уходом топа, помогло быналичие четкой системы под-готовки преемников.

К тому времени в ИФД«Капиталъ» уже был внедреносновной компонент управле-ния карьерой сотрудников, де-ловая оценка персонала покомпетенциям. На ее основеи подготовили систему выяв-ления сотрудников, имеющихпотенциал для того, чтобы за-нять руководящие должности.

Теперь все компетенции со-трудников делятся на два типа:

базовые и ключевые. Базовые,с небольшими изменениями,используются при оценке всехсотрудников компании. Клю-чевые компетенции привяза-ны к различным уровням ие-рархии. Базовыми компетен-циями для преемника являют-ся контроль исполнения зада-ний, лидерство, принятие ре-шений, развитие других со-трудников, делегирование пол-номочий, управление измене-ниями. В зависимости же отдолжности и карьерного планакандидата важными для негокомпетенциями могут бытьпризнаны стратегическое мы-шление, коммерческий под-ход, лояльность компании,межличностное взаимодейст-вие, адаптивность, стрессоус-тойчивость и др.

Директор по персоналуИФД «Капиталъ» Наталья

Малеева указывает на еще од-но преимущество «предсказу-емых» перестановок: «Еслиназначение справедливо, ономотивирует не только продви-гаемого, но и весь персо-нал»,— говорит она. А ктоже откажется от возможностимотивировать не одного,а сразу нескольких ключевыхменеджеров?

Правила выдвижения«Выведение преемника —это целая военная операция,—говорит владелец группы ком-паний «Рольф» Сергей Пет-

ров.— К тому же передача уп-

равления компанией новомуCEO — всегда стресс для со-трудников. Делать это надоочень деликатно». Компании«Рольф» для этого потребова-лось почти четыре года.

Наиболее распространен-ная причина, по которой в ком-пании начинается поиск и под-готовка преемника,— желаниеруководителя отойти от опера-ционной деятельности и за-няться решением стратегичес-ких вопросов. Так произошлои в группе компаний «Рольф».

Еще пять лет назад СергеюПетрову стало очевидно, чтоего бизнес ожидает быстрыйрост. Но когда оборот удалосьувеличить вдвое всего за год, онвсерьез задумался над тем, какуправлять дальнейшим разви-тием компании. Отходить отдел Сергей Петров не планиро-вал: «Тогда я не собирался ни-кому отдавать управление.Думал, еще лет 15 спокойнопоработаю». Но этим планамне суждено было сбыться.

Когда решение созрело,первым шагом стал выбор «но-вого парня» — так называлпреемников бывший главаGeneral Electric Джек Уэлч.Им стал ирландец Мэтт Дон-

нелли, который работал фи-нансовым директором «Роль-фа» с 2000 года (до этого с1996 года он возглавлял одноиз направлений региональныхпродаж «ПепсиКо холдингс»).

Главное качество, котороеСергей Петров ценил в канди-

дате,— высокая эффектив-ность в операционном управ-лении: «Я просто увидел, чтов этом вопросе он значитель-но сильнее меня. А это как разто, что нужно компании».

Чтобы привести кандидатана высший пост, Сергею Пет-рову понадобилось четыре го-да. За это время он постепен-но передавал ему полномочия,создавал условия, в которыхпреемник мог получить опытуправления различными под-разделениями компании.

Сначала Мэтт Доннеллизанял специально созданнуюдля него должность COO(Chief Operating Officer),курировал оперативнуюи административную работув компании и весь бэк-офис.«Все это время происходилапритирка. Я наблюдал за тем,как он работает. Видел, чтоу него получается очень хоро-шо, а что не очень»,— расска-зывает Сергей Петров.Например, ирландцу былотрудно достичь согласованно-сти в работе с юротделом.В результате победил преем-ник — юридическая службабыла частично выведена изкомпании в аутсорсинг.

В сентябре 2004 года Пет-ров предложил своему COOповышение и назначил егопрезидентом компании. Прав-да, как и планировалось, сов-сем отходить от дел СергейПетров не собирается. Ставпредседателем совета дирек-

лабораторияСотрудник, которому в будущем, возможно,придется принять дела у своего руководителя,до последнего момента может не знать навер-няка о существовании других преемников

торов, он сосредоточилсяна долгосрочной стратегиии формировании корпоратив-ной культуры.

Преемник по плануВ компании SAP в странахСНГ и Балтии преемники оп-ределяются на ключевые длябизнеса позиции. Определе-ние кандидатов происходитсогласно специальным планампреемственности, которые за-полняют генеральный дирек-тор, руководители подразде-лений и секторов. Этот важ-ный для компании документзанимает всего одну страницу.

Обычно планы преемст-венности используются приразвитии управленческого ре-зерва. Они начинают действо-вать, если глава компании илиодин из топ-менеджеров при-нимают решение покинутьорганизацию, переходят надругую должность. Или, ска-жем, отправляются в длитель-ную командировку.

Заполняют план генераль-ный директор и высшее руко-водство. Корректируется и до-полняется он ежегодно. Глав-ное в его содержательной час-ти — имена тех, кого топ-ме-неджеры видят своими преем-никами. Квоты на выдвиже-ние таковы: генеральный ди-ректор и другие руководителимогут назвать одного или двухпреемников. Причем топ-ме-неджеры могут выбирать пре-тендентов из смежных под-разделений или из числавнешних кандидатов.

Также в плане описаныобласти развития преемни-ков, требуемая дополнитель-ная подготовка и их кратко-срочные (на полгода), средне-срочные (на год) и долгосроч-ные перспективы.

Средний срок подготовкипреемника от полугода до по-лутора лет. Конечно, на прак-тике назначение может не со-стояться именно в эти сроки.На этот случай в документеописаны риски компании приуходе преемника и предложе-ны возможные варианты их

снижения. Например, воз-можные горизонтальные пе-ремещения кандидатов. Приэтом планы подготовки преем-ников остаются конфиденци-альными. Сотрудник, которо-му в будущем, возможно, при-дется принять дела у своего ру-ководителя, до последнего мо-мента может наверняка незнать о существовании другихпреемников. Также нет ника-ких гарантий того, что преем-ником выберут именно этогокандидата. Но, может быть, по-этому нет и разочарования.

План преемственности былприведен в действие не так дав-но, в марте этого года. Главойнефтегазового сектора SAPв странах СНГ и Балтии сталРоман Журавлев, который доэтого в течение двух лет был«официальным» преемникомпрежнего главы департамента.

В компании считают, чтоменеджер, один раз прошед-ший эту процедуру, будет го-раздо серьезнее относитьсяк разработке подобных пла-нов, когда ему придется ис-кать замену уже самому себе.А вот в признанном авторите-те в области программ преем-ственности General Electricбудущих руководителей при-учают к той мысли, что им так-же придется подготовить себесмену, другим, более ориги-нальным образом. Джек Уэлчвспоминает: когда стало изве-стно о том, что он будет преем-ником Реджинальда Джонса,тот задал ему неожиданныйвопрос: «Представим, что мы свами летим на одном из нашихсамолетов. Самолет терпиткрушение. Мы с вами гибнем.Кто должен стать CEO GeneralElectric?»

В свою очередь, Джонс на-учился этому приему у своегопредшественника, Фреда Бор-ха. Так из поколения в поколе-ние CEO General Electric при-учают своих преемников к не-обходимости продолжать тра-диции управления компанией.Возможно, через пару десятковлет такие корпоративные ле-генды появятся и в России. СФ

➔




Главное, что директор компании «Рольф» уви-дел в кандидате,— эффективность в операци-онном управлении. «В этом он оказался силь-нее меня. А именно это и было нужно компании»

c51

«Важно демонстрироватькоманде, что всегда естьнекий абстрактный преемник»

— Очевидно, что вопрос наличия преемственности в ком-пании на всех уровнях — один из основных для руководи-теля, совета директоров и акционеров. Если в корпорациине работает механизм преемственности, то рано или позд-но это повлечет огромные издержки, связанные с потерейзнаний, умений, качества обслуживания или качествапродукта. К тому же компания не будет иметь никакойстратегической привлекательности. Поэтому необходимотратить время, деньги и усилия на формирование преем-ственности как механизма. Это должен быть большой,разносторонний комплекс мероприятий, связанных с вы-страиванием корпоративной культуры, информационныхсистем, организацией управления, corporate governance,стабильностью акционеров компании и т. д.На мой взгляд, преемственность должна выражаться нев наличии конкретного человека-замены, а в построе-нии такой системы организационных блоков, что при вы-падении человека из цепи в компании не случается кри-зиса. Четкая структура поможет избежать нарушенияпроцессов.Отсутствие преемника как такового может стать для ком-пании тактическим преимуществом, например на этапероста, поскольку оно не путает карты и не сбивает всехс толку, или же в ситуации кризиса, когда концентрациявласти бывает весьма полезной. На этапе же стабильногоразвития важно демонстрировать команде, что всегдаесть некий абстрактный преемник. Это создает здоровыйажиотаж, конкуренцию среди сотрудников, считающих се-бя претендентами на кресло начальникаВ вопросе «выращивания» преемника, как и в любом дру-гом, не стоит впадать в крайности: не надо заранее назна-чать его, иначе исчезнет соревновательность, структурастанет косной, а у сотрудников более низкого звена про-падет даже теоретическая возможность роста. Не нужнотакже следовать по пути харизматичного лидера, которыйвсе в компании построил и теперь должен уйти. Я знаюпримеры, когда люди своей харизматичностью задавли-вают ситуацию и не дают вырасти преемникам, поэтому витоге компания переживает не лучшие времена. Если жеприход нового человека не приводит к катастрофическимизменениям, это означает, что в компании сформированапреемственность на всех уровнях, в том числе и на уровнесовета директоров или акционеров.

Владимир РОМАНОВ,председатель правления банка «Электроника»

ЭК

СП

ЕР

Т Н

ОМ

ЕР

А

Книги по лидерству от спортивных гуру —один из актуальных книгоиздательских трен-дов. Том Питерс превозносит книгу I’ve GotYour Back тренера по теннису Брэда Гилберта,взрастившего Агасси: «Я общался с Уэлчем,Джулиани и Босиди,— заявляет Питерс.— Но,похоже, идеи надо было искать не в Маккор-мик-центре, а на теннисном поле».

Другой типичный пример — объемистыйтруд южнокорейского спортивного журналис-та Ким Хва Сона и профессора делового адми-нистрирования Ли Тон Хёна «CEO Хиддинк:Господство над игрой». В книге описываетсято, как голландский тренер Гуус Хиддинк в2002 году вывел в полуфинал чемпионата ми-ра одну из самых слабых футбольных команд,сборную Южной Кореи, которая до этого вооб-ще не могла выиграть ни одной игры. После че-го сам Хиддинк стал бизнес-иконой, а его уп-равленческий стиль стали рассматривать какмодель, которая поможет преодолеть экономи-ческий застой и привести корейские компаниик успехам на мировых рынках.

Спорт — удобная метафора, чтобы нагляднопродемонстрировать аспекты эффективногоменеджмента. Достаточно лишь найти удоб-ный объект для анализа. Специалисты по ме-неджменту Джулиан Биркиншоу и СтюартКрейнер выбрали на роль живой метафорышведа Свена-Йорана Эрикссона и его подвигпо реанимации футбольной сборной Англии.С его помощью авторы демонстрируют мируеще один подход к эффективному менеджмен-ту: шведскую модель управления.

По мнению Биркиншоу и Крейнер, родинаIKEA, Sсania и SAS подарила миру новыйвзгляд на лидерство. Слоган Just do it, приду-манный Nike, здесь вне игры. В ответствен-ных ситуациях тут скорее скажут: «Подумай,

что здесь можно сделать». И лишь потом дей-ствуют.

Авторы считают, что важными качествамилидера, воспитанного в шведских традицияхуправления, оказываются доверие, упорство,целеустремленность и скромность. Еще однаособенность шведского управленческого сти-ля — индивидуальный подход. Он выражен,например, в том, что в шведских компанияхпроцесс принятия решений представляет со-бой длительную процедуру согласования, в ко-торой участвуют все заинтересованные сторо-ны. Окончательное решение принимают толь-ко после того, как с результатом обсуждениясогласны все участники дискуссии.

В сфере деятельности Эрикссона это значит,что он предоставляет игрокам возможность са-мостоятельно принимать решения и избегаетдавать прямые советы. А его «индивидуальныйподход» можно свести к двум составляющим:делегированию полномочий и наставничеству.

Тренер сборной Англии по футболу всегдаостается в тени и держится просто. Он приуча-ет команду к мысли, что поражение возможно,и старается научить игроков продумывать всевозможные варианты развития событий. Онвнимательно слушает и дает шанс всем футбо-листам, предпочитая дождаться результатов иполагая, что команда, наспех собранная из хо-роших игроков, вовсе не обязательно хорошаякоманда.

Что еще можно перенять у Свена-ЙоранаЭрикссона? Его дипломатичность, которой по-завидовал бы любой лидер. Когда в конце2001 года перед товарищеским матчем Анг-лия—Швеция у Эрикссона спросили, какой изгимнов он будет петь, тот вежливо переспро-сил: «Какой гимн я буду петь? Что ж, скажемтак: мне больше нравится слушать». СФ

Занимательная свенология

СВЕН-ЙОРАН ЭРИКССОН — ШВЕД, КОТОРЫЙ УЖЕ ПОЧТИ ШЕСТЬ ЛЕТ ТРЕНИРУЕТ

АНГЛИЙСКУЮ СБОРНУЮ ПО ФУТБОЛУ. АВТОРЫ КНИГИ «КОМАНДА ПОБЕДИТЕ-

ЛЕЙ. ЛИДЕРСТВО В СТИЛЕ СВЕНА-ЙОРАНА ЭРИКССОНА» ДЖУЛИАН БИРКИНШОУ И

СТЮАРТ КРЕЙНЕР РАССМАТРИВАЮТ ЕГО ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ФУТБОЛЬ-

НОЙ КОМАНДОЙ КАК ТИПИЧНЫЙ ОБРАЗЕЦ ШВЕДСКОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Текст: Александра Чугунова

книги для бизнеса рецензия

К О М А Н Д А П О Б Е Д И Т Е Л Е Й .

Л И Д Е Р С Т В О В С Т И Л Е С В Е Н А -

Й О РА Н А Э Р И К С С О Н А

Б И Р К И Н Ш О У Д . , К Р Е Й Н Е Р С .

С П Б : С Т О К ГОЛ Ь М С К АЯ Ш К ОЛ А

Э К О Н О М И К И В С А Н К Т - П Е Т Е Р БУ Р -

Г Е , 2 0 0 5

О БЛ О Ж К А / П Е Р. С А Н ГЛ . / 2 4 0 С .



c52

На сайте www.idealab.ru заказчик может оставить за-явку на разработку промоакции, названия продукта,слогана или сценария рекламного ролика. Над реше-нием его проблемы сразу же начинают думать тыся-чи фрилансеров из России и ближнего зарубежья.Из множества присланных идей (от 50 до 500) клиентсам должен выбрать то, что ему больше всего подхо-дит. Главным козырем в «Лаборатории идей» счита-ют низкую стоимость креатива: несколько сотен ре-шений продают всего за $400.

Такое предложение, по мнению организаторов«креативной биржи», может заинтересовать неболь-шие и средние компании с ограниченным реклам-ным бюджетом, а также профессиональные реклам-ные и PR-агентства, которые не могут справиться собъемом работ своими силами и готовы отдать поисккреатива на аутсорсинг.

Каждый месяц «Лаборатории идей», на которуюработают более трех с половиной тысяч авторов, го-това проводить 15–25 конкурсов. Но пока спрос состороны потенциальных клиентов в два–три разаниже возможностей. Особенно резко число заказовсокращается в «мертвый сезон», летом. Руководительвиртуального агентства «Лаборатория идей» Васи-

лий Трубников видит основную причину неудач в не-доверии к «идеям из интернета». Чтобы удержатьсяна плаву, агентство предложило клиентам дополни-

тельные услуги: регистрацию, проверку и продажутоварных знаков. Однако отказываться от основногонаправления работы, креативных услуг, не собирает-ся. Поэтому «Лаборатория идей» обратилась к чита-телям «Секрета фирмы» с вопросами: «Как раскру-тить виртуальный проект? Как побороть недовериек виртуальному креативу и обеспечить стабильныйприток заказов от малого и среднего бизнеса и про-фессиональных агентств? Какие источники доходовпомогут сгладить сезонные колебания»?

Проблема была вынесена на обсуждение в СФ№26/2005 в рамках совместного проекта «Секретафирмы» и сообщества менеджеров и профессиона-лов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 34 реше-ния, из которых члены жюри отобрали пять лучших.Вот как они объясняют свой выбор .

Автор проблемыВасилий Трубников, руководитель креативного вир-туального агентства «Лаборатория идей»:

— Многие читатели рекомендуют дорабатыватьнаше предложение, то есть выдавать заказчику несто-двести решений, а пять-десять, но обработан-ных. По мнению Елены Кадышевой, для этого необ-ходимо сформировать штат маркетологов, которыепревратят «сырые» идеи в готовый продукт. Это то,к чему мы постепенно сами идем. По итогам конкур-са заказчик обычно получает от 40 до 500 вариантов.Недавно мы начали предлагать свою помощь в выбо-ре самого рационального решения. Помимо этогомне понравилось предложение разработать для каж-дой целевой группы клиентов свой пакет услуг. Лю-бопытна мысль разделить агентство на две компа-нии: первая предоставляла бы дешевые услуги, вто-рая — дорогие. Но нам это не подходит.

Полностью согласен с Ильдаром Валиулловым:

навигацию сайта нужно совершенствовать и обяза-тельно разместить подробное портфолио, нагляднодемонстрирующее потенциальным клиентам нашивозможности.

Еще мы давно размышляли над тем, как сформи-ровать «костяк» авторов, придумывающих действи-тельно хорошие идеи. Оксана Зайцева считает, чтонужно проводить отсев с помощью коротких зада-чек-тестов: например, убрать не подходящие к кон-кретному брифу решения. По всей видимости, мытак и поступим.

Часто выдвигается предложение создать рейтингавторов. Отличный вариант, позволяющий справить-ся сразу с двумя проблемами. У клиентов появляетсявозможность выбора «лучших из лучших», у авто-

банк идей решение



c54

Работники за идею

ЗА ПОЛТОРА ГОДА РАБОТЫ ВИРТУАЛЬНОЕ КРЕА-

ТИВНОЕ АГЕНТСТВО «ЛАБОРАТОРИЯ ИДЕЙ» ДО-

БИЛОСЬ НЕМАЛОГО: СФОРМИРОВАН КОСТЯК

АВТОРОВ, НАЛАЖЕНО СОТРУДНИЧЕСТВО С ТА-

КИМИ КРУПНЫМИ КОМПАНИЯМИ, КАК «ГАЗ-

ПРОМ», «МИЭЛЬ» И МВО. НО НЕСМОТРЯ НА ВСЕ

ЭТО ЖЕЛАЮЩИХ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЕГО УС-

ЛУГАМИ ПОКА НЕМНОГО. ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ РЕН-

ТАБЕЛЬНОСТИ, АГЕНТСТВУ НУЖНО ПРОВО-

ДИТЬ ПО 10–12 КОНКУРСОВ В МЕСЯЦ, А ПОКА

ПОЛУЧАЕТСЯ ЛИШЬ В ПОЛТОРА РАЗА МЕНЬШЕ.

Текст: Елена Провоторова

ров — эмоциональная привяз-ка к проекту. Комментариипрофессионалов к решениям-победителям (идея Алексея

Зюзина) станут к этому логич-ным дополнением. Это рекла-ма для агентства и стимул длятворческого роста авторов.

Игоря Каверзина и Вале-

рия Глушкова я бы отметилза нестандартный подход.Они предлагают заручитьсяподдержкой не только отрас-левых ассоциаций и союзов,но и налоговой инспекции,на сайте которой в последнеевремя появляется рекламабухгалтерских программ и т. д.Предложение необычноеи весьма непростое в реализа-ции, но тут, безусловно, естьнад чем подумать. Похожийспособ продвижения предла-гает Максим Тарадин, а имен-но: работать с компаниями,регистрирующими новыепредприятия. Такой нетради-ционный кросс-промоушнвесьма интересен.

Отдельно я бы выделилидею Гюльнары Ильясовой.

В числе наиболее эффектив-ных способов продвиженияуслуг она называет отслежи-вание эффективности внедре-ния наших идей и публика-цию результатов на сайте. Со-

гласен, что информация об ус-пешном решении проблем за-казчика — лучшая реклама на-шему агентству.

ПрактикЕлена Молчанова, директорпо маркетингу компанииPromo Interactive:

— Многие авторы сосредо-точились не на разработке ка-налов продвижения, а на усо-вершенствовании продукта.Напрашивается резонный во-прос: что продавать — наборидей или уже обработанныекреативные решения? Боль-шинство склоняется к болееприбыльному второму вари-анту. Кроме того, авторы пред-лагают определиться с тем,кто же является вашим клиен-том, и в зависимости от этоговыбирать рекламные носите-ли. Если это крупные компа-нии, есть смысл задействоватьинтернет, которому они впол-не доверяют. Если речь идето малом бизнесе, то придетсяискать другие пути: неболь-шие компании интернет поч-ти не используют.

Блестящее предложение,на мой взгляд, выдвинул Анд-

рей Горшков: создать банкидей, в котором компании илиагентства смогут найти что-

нибудь подходящее. Следую-щий этап — введение плат-ной подписки для доступак нему. По его расчетам,200–300 подписчиков бу-дут ежемесячно приносить$6–10 тыс. Отдаю должноеИгорю Каверзину и Валерию

Глушкову. Хотя достижениедоговоренностей с налоговы-ми инспекторами или регист-рирующими компаниями —ход неоднозначный, но ра-зумное зерно в этом есть.

По крайней мере, такой спо-соб продвижения значитель-но дешевле телероликов и на-ружной рекламы, которыепредлагает задействоватьГюльнара Ильясова.

Сайт нужно переделы-вать, считает Баурджан Исаев,

и с ним трудно поспорить. Еслизаказчики увидят размещен-ную на сайте табличку «ищемавторов», они действительномогут подумать, что агентствуне хватает генераторов идей.

➔

банк идей



«Рекламные агентства с удовольствием купят увас огромное количество сырых вариантов,выберут две-три лучшие идеи, красиво упакуютих и перепродадут заказчику»

c55

Как оценивались бизнес-решенияЧлены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся

им решений, которые далее обсуждались более детально.

Затем эксперты оценили каждое решение по одному ин-

тегральному показателю, в качестве которого была

выбрана эффективность рекомендаций по решению

проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру

три эксперта независимо друг от друга оценивают ре-

шения в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее

арифметическое от проставленных экспертами баллов

для каждого решения. Победителем становится то из них,

которое получает максимальный итоговый балл.

01 Сергей КАНИНдиректор по стратегическому планированию рекламного агентстваArt-Com/Worldwide Partners

02 Елена МОЛЧАНОВАдиректор по маркетингу компании Promo Interactive

03 Василий ТРУБНИКОВруководитель виртуального креативного агентства «Лаборатория идей»

01 02 03

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

Мне кажется, что «Лабора-тория идей» забывает о сво-ем огромном преимуществе,большой базе авторов. Дале-ко не все они, как справедливозамечает Сергей Прокопьев,

бедные студенты. Некоторыеработают в крупных компани-ях и вполне могли бы статьагентами по продаже услуг.Не факт, что все согласятся,но попробовать стоит. Нако-нец, Галина Якушкина предла-гает подключить самих авто-ров к решению проблем агент-ства. Наверняка от них посту-пит множество оригинальныхидей, как стать популярнее.

Что касается предложенияАнны Благидзе сообщатьбольше информации о своихкреативщиках, то, на первыйвзгляд, это совершенно логич-но. Однако у него есть серьез-ный недостаток. Скорее всего,среди авторов «Лаборатории

идей» рекламные агентстваувидят своих сотрудникови вряд ли обрадуются этому.Лучше ограничиться никами.А вот работа с сайтами, на ко-торых можно выставлять идеидля голосования,— удачнаямысль. Технически это оченьпросто: достаточно обменять-ся баннерами.

ТеоретикСергей Канин, директор постратегическому планирова-нию рекламного агентстваArt-Com/Worldwide Partners:

— Не исключено, что низ-кие цены, которые «Лаборато-рия идей» считает своим ос-новным конкурентным пре-имуществом,— скорее источ-ник проблем. Высокая ценавоспринимается как гарантиякачества. Если заказчик запла-тил $20 тыс. за разработку на-звания, это прибавляет уве-

ренности в том, что он получилпрофессиональное решение.

Полностью согласен с Мак-

симом Тарадиным: бизнеснужно разделить на два на-правления — b2b и b2c (пря-мые продажи). Оба направле-ния перспективны. Многиерекламные агентства сокра-щают медиабюджеты из-затого, что их собственныекопирайтеры не справляют-ся с работой. Эти агентствас удовольствием купят ог-ромное количество «сырых»вариантов. Они выберутдве–три лучшие идеи, кра-сиво упакуют их и перепро-дадут заказчику.

Правда, маловероятно, чтоагентства захотят работатьс «Лабораторией идей» от-крыто: претензии клиентовгарантированы. Недорогойи безопасный выход — полу-чать идеи по подписке, кото-

рую предложил ввести Анд-

рей Горшков. Думаю, для«Лаборатории идей» это еслии не способ развития бизнеса,то как минимум хороший ис-точник прибыли.

Если говорить о продажекреатива непосредственнымпотребителям, то ни в коемслучае нельзя предлагать50 вариантов. Елена Кадыше-

ва права, столько клиент нев состоянии самостоятельнопроанализировать. Далее,я бы посоветовал разместитьна сайте статьи с подробнымописанием технологии: каквыбрать агентство, как гра-мотно ставить задачи и т. д.

Не думаю, что стоит следо-вать совету Галины Якушки-

ной и расширять портфель ус-луг — заниматься проведени-ем вечеринок, решать кейсыпо управлению персоналом.Это «сбивает фокус», да и ав-торам, специализирующим-ся на рекламном креативе,вряд ли это будет интересно,а они — ваш главный ресурс.

А вот Антон Капустин

предлагает для продвиженияуслуг «Лаборатории идей»опираться на отзывы доволь-ных заказчиков. Я согласен,что самый простой и эффек-тивный путь — использоватьсилу клиентских брэндов. СФ

банк идей



c56

«Высокая цена — гарантия качества. Еслизаказчик платит $20 тыс. за разработкуназвания, это прибавляет уверенности в том,что он получил профессиональное решение»

Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практикевы наверняка сталкивае-тесь с проблемами, кото-рые по тем или иным при-чинам не можете решитьсамостоятельно. Помочьнайти выход из сложныхситуаций или просто датьсовет могут другие прак-тики или консультантыв рамках нашего проекта«Банк идей». Чтобы полу-чить помощь представи-телей делового мира,вам достаточно при-слать краткое описаниесвоей проблемы в редак-цию «Секрета фирмы»по электронной почте[email protected]

АВТОРЫ САМЫХ ИНТЕРЕСНЫХ РЕШЕНИЙМЕСТО БАЛЛ АВТОР КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 9,3 АНДРЕЙ ГОРШКОВ АПТЕЧНАЯ СЕТЬ «ВИТА» КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР САМАРА

2 9,0 ГУЛЬНАРА ИЛЬЯСОВА ХОЛДИНГ «СТС МЕДИА» PR-МЕНЕДЖЕР МОСКВА

3 7,0 АЛЕКСЕЙ ЗЮЗИН ИЦФ ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР МОСКВА

4 5,6 ЯНА СТРЕЛЬЦОВА STRATEGICA АНАЛИТИК МОСКВА

5 5,0 ИГОРЬ КАВЕРЗИН, ВАЛЕРИЙ ГЛУШКОВ МЦ «ЗНАК» КРЕАТИВ-ДИРЕКТОР, БРАТСК

ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ И РАЗВИТИЮ

Андрей Горшков,

коммерческий директор

аптечной сети «Вита»,

предлагает получать

прибыль от непродан-

ных идей:

— Получение субподря-

да от рекламных агентств желательно, но,

как мне кажется, его трудно реализовать.

Но в каждом агентстве, отделе маркетинга

или рекламы есть те, кто должен, но не может

придумывать идеи. Не важно, нет у них талан-

та или желания, главное — есть потребность

в помощи. Если эта помощь укладывается

в бюджет такого сотрудника, он станет благо-

дарным и преданным клиентом.

Когда объявляется конкурс, приходит

300–500 идей, продается из них только одна.

Что происходит с остальными? Ведь это основа

для будущих решений. Предлагаю создать банк

идей, из которых маркетолог сможет выбрать

подходящее решение, усовершенствовать его

и засверкать звездочкой в своей компании.

Если сделать доступ к банку идей платным,

например, брать $20–30 в месяц за неограни-

ченный доступ, это сулит заманчивые перспек-

тивы. Для развития агентству достаточно про-

водить 15–25 конкурсов в месяц. Если каж-

дый заказ приносит $400, ваша цель — как

раз $6–10 тыс. в месяц. Для ее достижения

необходимо подписать 200–300 пользовате-

лей, которые будут платить в месяц $30.

Необходимо продумать структуру банка

идей: сделать удобный классификатор по от-

расли, типу коммуникации с потребителем,

носителю сообщения. Вашим авторам мож-

но создать персональный брэнд и прово-

дить поиск и по этому свойству. Но автор-

ский брэнд нужно привязать к ресурсу, что-

бы его можно было использовать только

в «Лаборатории идей» (не знаю, возможно ли

это с юридической точки зрения). Таким об-

разом появится реальный инструмент моти-

вации авторов к активной работе. Они будут

выкладывать идеи не под заказ, а по мере

их появления.

«200–300 подписчиков решат проблемы агентства»

c58

Устранять языковые барьеры компания «Промт»начала в 1991 году. Условия для выполнения миссиисложились на редкость благоприятные: тратить силына борьбу с конкурентами не приходилось. Их фак-тически не было. В начале 1990-х на рынке появи-лась только программа «Сократ», созданная еще од-ним российским разработчиком систем машинногоперевода — компанией «Арсеналъ». Однако четырегода назад «Арсеналъ» свернул свой переводческийпроект и занялся другими направлениями бизнеса.По словам Александра Андреева, директора по мар-кетингу компании «Промт», из западных игроковна российском рынке активно работают Ectacoи ABBYY, но назвать их прямыми конкурентаминельзя: «Ectaco продвигает карманные устройствас обучающими программами и голосовыми перевод-чиками, ABBYY продает электронные словари Lingvoдля персональных компьютеров или КПК».

То, что «Промт» ни с кем не делил рынок, видно подинамике развития компании. Если в 2003 году про-дажи составили $2,8 млн, то в прошлом году — уже$4,5 млн. Основным двигателем развития стал сек-тор корпоративных решений — прирост 117%. Зна-ние иностранных языков понадобилось компаниям,активно выходившим на западный рынок или рас-ширяющим круг зарубежных партнеров.

Единственным фактором, способным испортитьситуацию, в «Промте» называют снижение темпаэкономического роста: если он замедляется хотя бы

на один процент, кривая продаж сразу же идет вниз.Правда, пока это проблема для компании скорее гипо-тетическая. Единственными серьезными сложностя-ми для «Промта» стали последствия от внедрения соб-ственных, на первый взгляд перспективных, идей.

Как заставить платитьВо всем мире услуги электронных переводчиков вос-требованы намного меньше, чем человеческий труд.По оценкам агентства Allied Business Intelligence,в прошлом году «машины» заработали не так уж ма-ло — $1,4 млрд, но люди за аналогичные работу полу-чили гораздо больше — $9,3 млрд. Скептики утверж-дают: как бы ни совершенствовались программы, со-отношение сил не изменится.

Сайт компании «Промт» www.translate.ru запусти-ли в 1999 году как раз для того, чтобы опровергнутьмнение о негодности машинного перевода. В первоевремя его ежемесячно посещали около 100 человек,но в последние годы число пользователей стало ис-числяться тысячами. Такая популярность ресурса на-вела на мысль превратить его в промоплощадку длявсех продуктов «Промта», а заодно и в еще один ка-нал сбыта. На сайте разместили версии стандартныхкоробочных решений, которые после месяца бес-платного тестирования можно было приобрестив интернет-магазине. Но если количество обраще-ний к сайту продолжает расти (например, в июлеэтого года оно приблизилось к 650 тыс.), то в интер-нет-магазине за тот же период было сделано всего1352 покупки. «Низкий процент перехода посетите-лей в покупатели связан со спецификой товара. Мыпредлагаем не цветы или музыкальные диски, а ин-теллектуальный продукт, после первого знакомствас которым редко принимается решение о покупке,—поясняет Александр Андреев.— Но с другой сторо-ны, есть опасения, что мы недополучаем деньги из-забесплатного онлайнового сервиса сайта — словарейи переводчиков текстов».

«Промт» оказался перед дилеммой: как, не сни-жая посещаемости сайта, в то же время не упуститьвыгоду. Ведь среди пользователей оказались нетолько небольшие фирмы, неспособные позволитьсебе покупку программ, но и солидные компании,которые могут запросто приобрести корпоратив-ное решение на 150 рабочих мест за $15 тыс. Са-мый радикальный вариант — закрыть сайт или сде-лать все услуги платными — не рассматривается.Однако если оставить все без изменений, популяр-ность сайта и дальше будет расти, но на продажахв интернет-магазине это вряд ли скажется.

банк идей проблема



Ошибка переводчика

ЧТОБЫ СЛОМАТЬ ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ ПРОТИВ

МАШИННОГО ПЕРЕВОДА, КОМПАНИЯ «ПРОМТ»

СОЗДАЛА САЙТ WWW.TRANSLATE.RU. ЧУТЬ ПОЗ-

ЖЕ ВЫПУСТИЛА ОБЛЕГЧЕННУЮ И, СООТВЕТСТ-

ВЕННО, ДЕШЕВУЮ ВЕРСИЮ СВОЕГО БАЗОВОГО

ПРОДУКТА — X-TRANSLATOR, ВНЕДРИВШИСЬ

В МАССОВЫЙ СЕГМЕНТ РЫНКА. ОБА НАЧИНА-

НИЯ ОКАЗАЛИСЬ УСПЕШНЫМИ. ОДНАКО

ИМЕННО ПОЭТОМУ ОНИ СТАЛИ «ДЫРАМИ»,

ЧЕРЕЗ КОТОРЫЕ УПЛЫВАЕТ ПРИБЫЛЬ КОМПА-

НИИ. Текст: Елена Провоторова

Сегодня в компании размы-шляют над двумя способамирешения проблемы. Первый —в дополнение к имеющимся ус-лугам ввести специальные, закоторые нужно платить. К при-меру, возможность переводить2 тыс. байт текстовой инфор-мации, а не 500 байт, подклю-чать не три словаря, а пять и т. д.Второй — попробовать увели-чить сборы от размещения рек-ламы. Правда, и насчет этойидеи есть сомнения. Наиболеевероятные клиенты — бюропереводов, но они вряд ли спо-собны обеспечить стабильныйприток рекламы. «Может, сто-ит создать портал, интересныйболее широкому кругу компа-ний?» — спрашивает Алек-сандр Андреев.

Проблемы со знаком lightИнтеллектуальные продук-ты «Промта» может позво-лить себе не каждый: их стои-мость колеблется в пределах$300–500. «Это предложениене устраивает большинствопредприятий малого бизнесаи частных пользователей,—говорит Александр Андре-ев.— Мы решили исправитьсвое упущение».

Облегченная версия X-Tra-nslator, рассчитанная на ниж-ний ценовой сегмент, была вы-пущена в 2001 году и продава-лась в рознице всего по150–200 руб. Помимо завоева-ния массового потребителя онадолжна была потеснить пират-скую продукцию. Возможнос-ти программы ограничивалисьисключительно переводом, ка-чество которого, как признаютв «Промте», далеко не идеаль-но. Убрав почти все дополни-тельные настройки, компанияпыталась исключить вероят-ность возникновения внутрен-ней конкуренции в продукто-вой линейке. Называться Promtмогло только интеллектуальноерешение, поэтому для новогодешевого продукта была спе-циально придумана совершен-но другая торговая марка —X-Translator.

За четыре года с моментасоздания продажи X-Translatorвыросли в четыре раза и до-стигли внушительных сумм.На то, что «недоделанный про-дукт» станет настолько попу-лярным, никто не рассчиты-вал. «С точки зрения прибылинас все устраивает. Но, с дру-гой стороны, партнеры реко-мендуют нам задуматься, непотеряет ли после такого успе-ха „Промт” репутацию разра-ботчика серьезных инноваци-онных продуктов»,— говоритАлександр Андреев.

Радикальные меры сноване годятся. Семейство X-Tra-nslator оказалось удобным ре-шением для своей целевой ау-дитории. Отказаться от еговыпуска, не предложив ниче-го взамен, означает потерятьвнушительную часть потреби-телей и прибыль. К тому жесогласно изначальному за-мыслу X-Translator долженстать мостиком к «умным»базовым решениям.

Достучаться до звездПереход на более дорогие про-дукты — актуальная задачадля всей сбытовой стратегии«Промта». Ведущие западныеразработчики сосредотачива-ют силы на получении круп-ных корпоративных заказов,предполагающих установкумногофункциональных сис-

тем. Помимо серьезных бюд-жетов подобные программыдают отличный повод для са-мопиара. В «Промте» тоже ре-шили нарастить число круп-ных проектов.

Несколько громких корпо-ративных заказов в портфелекомпании уже есть. В концепрошлого года профессио-нальный пакет приобреланемецкая SAP AG. Пару лет на-зад многоязычные переводче-ские системы были установле-ны во всех российских пред-ставительствах большой ауди-торской четверки. Правда,в последнем случае помоглирекомендации американскогоразработчика лингвистичес-ких программ — компанииTrados, эксклюзивным постав-щиком которой на территорииРоссии и СНГ «Промт» сталв 2001 году. «В общем объемепродаж доля корпоративныхклиентов высока — 60–70%,но дело в том, что чаще всегопокупаются стандартные ко-робочные или сетевые реше-ния на 10–30 рабочих мест,—говорит Александр Андреев.—Крупных проектов могло быбыть больше, но непонятно,как достучаться до большихкомпаний. По нашим ощуще-ниям, кроме основного на-правления бизнеса их большеничего не волнует. Мы поду-мали, чем привлечь внимание

„тяжелых” клиентов, и при-шли к выводу, что действен-ных способов не так много».

Стандартные ходы — рек-лама в прессе и участие в вы-ставках — малоэффективны.Один из вариантов — устраи-вать корпоративные семина-ры, интерес к которым доволь-но велик. Но здесь существуеторганизационное ограниче-ние. За год можно провестине более пяти таких проектов,поясняет Александр Андреев.

Самой сложной и важнойдля бизнеса маркетологи«Промта» считают задачу при-влечения крупных заказчиков.Но до сих пор нет ясности, какисправить собственные ошиб-ки, сделав так, чтобы X-Transla-tor не разрушил имидж произ-водителя интеллектуальнойпродукции и со временем пе-реключил пользователей наболее дорогие продукты? Чтопридумать для сохранения по-сещаемости www.translate.ruи увеличения уровня продажв интернет-магазине? СФ

➔

банк идей



«Мы предлагаем не цветы или музыкальныедиски, а интеллектуальный продукт, после первого знакомства с которым редко принимается решение о покупке»

c59

Слово для печатиСвои решения даннойпроблемы вы можетеприсылать в редакцию«Секрета фирмы» ([email protected]),а также оставлять насайте и интернет-ресур-се www.e-xecutive.ru(раздел «Мастерская»)до 02.09.05. Указывай-те, пожалуйста, свои имяи фамилию, город и ком-панию, в которой вы ра-ботаете, а также вашудолжность. Присланныерешения будут опубли-кованы на нашем сайте.О лучших решениях, вы-бранных независимымжюри, «Секрет фирмы»и www.e-xecutive.ru сооб-щат 12.09.05, тогда жемы представим и побе-дителя конкурса.

Директор по маркетингу компании

«Промт» Александр Андреев хочет,

не расставаясь с облегченными

программами, привлечь «тяжелых»

клиентов

В прошлом задании командыигроков телепроекта «Канди-дат» соревновались в успеш-ности налаживания торгово-го бизнеса. Им требовалосьопределить, каким ассорти-ментом и по какой цене тор-говать, провести закупку,а затем продемонстрироватьчерты настоящего продавца.На этой неделе игроки получи-ли задание товар продвинуть.

На мой взгляд, одна из ро-довых особенностей рекла-мы, в отличие, скажем, от техже продаж, заключается втом, что говорить о ее кон-кретном результате не прихо-дится. Несмотря на внуши-тельный терминологический,понятийный аппарат и не ме-нее внушительный инстру-ментарий, специфика споровна тему удачности или неудач-ности рекламного решениясводится по большому счету кодному: нравится или не нра-вится. В результате любая по-добная история заканчивает-ся тем, что приходит заказчики определяет, какое решениеэффективное, а какое нет.И все облегченно вздыхают.

Тут-то и появляется повод по-говорить.

В нашем случае командамдали задание создать рекламудля нового направления биз-неса ведущего шоу Аркадия

Новикова,— теплиц с эколо-гически чистыми овощами.Участники получили два рек-ламных щита на оживленнойгородской магистрали, правона один телефонный звоноки шесть тысяч рублей на за-купку материалов и услуг.

Команда «Абсент» восполь-зовалась безграничными воз-можностями аутсорсинга: на-няла дизайнера, разработав-шего рекламный макет. Ди-зайнер не посрамил. В макетеприсутствовала и некая осьсимметрии, придающая ком-позиции стройность, и лако-ничный красный цвет из лого-типа, да и сам шрифтовой ма-кет был прост в реализации.

Девушки же пустилисьна то, что менеджер команды«Абсент» Евгений Юдкин на-звал «художественным хенд-мейдом, аппликацией и макра-ме». Всю ночь они пришивалинарядные баклажаны и бол-

специальный проект кандидат



Овощной ряд

ГЕРОИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕАЛИТИ-

ШОУ «КАНДИДАТ» НА КАНАЛЕ ТНТ ПОЛУ-

ЧИЛИ НОВОЕ ЗАДАНИЕ: СОЗДАТЬ РЕКЛА-

МУ ЭКОЛОГИЧЕСКИ ЧИСТЫХ ПРОДУК-

ТОВ. В РЕЗУЛЬТАТЕ ИДЕЯ УНИКАЛЬНОС-

ТИ ПРОИГРАЛА ТЕХНОЛОГИЧНОСТИ.

Текст: Константин Бочарский

Кандидатский минимумРеалити-шоу «Кандидат» выходит на канале ТНТс 31 июля. Это лицензионная версия американскогошоу The Apprentice, вышедшего на телеэкраны СШАвсего год назад. Ведущий оригинальной программы —миллиардер Дональд Трамп. По результатам первогопоказа The Apprentice вошла в тройку самых успешныхпрограмм в мире.В России участники проекта, разделенные на две ко-манды, борются за управленческую должность в груп-пе компаний ресторатора Аркадия Новикова — веду-щего проекта. Годовой доход победителя составит1,5 млн руб. Еженедельно шоу покидает один из участ-ников. Партнер проекта — журнал «Секрет фирмы» —следит за развитием событий и комментирует реше-ния бизнес-кейсов.

c60

гарские перцы к материалу, на-поминавшему газонную траву.Слоган: «Будет точно большесилы. Новиков — витамины».Такая самоотверженность по-разила даже приглашеннуюзвезду, пивовара Олега Тинь-

кова, которого особенно тро-нуло то, что «всю ночь не спа-ли, нитками пришивали».

— А еще гвоздями приби-вали,— дополнили картинуночного аврала девушки.

— Гвоздями? — переспро-сил гуру и закусил чем-то, по-хожим на огурец.— Почемувы еще не замужем только,непонятно.

Девчонки прыснули в ла-дошки. Тиньков сплюнул в ку-лак кусочек овоща.

В принципе, я прекраснопонимаю мэтра. По большомусчету, выжать из задачи оцен-ки креатива больше нечего.Девушки симпатичные, а кре-атив… На то он и креатив, что-

бы каждый имел на него своюточку зрения. А их как раз бы-ло предостаточно.

Так, придя практически кидентичному позиционирова-нию (экологически чистыйпродукт), каждая командаимела свое мнение по поводупродвижения продукта. Даи внутри коллективов яркопроявили себя оппозиционе-ры, бескомпромиссно отстаи-вавшие собственные идеи. Да-лее Олег Тиньков поддержалидею «Абсента» — «Ресторану вас дома» — и раскритико-вал их же идею VIP-овощей.А ведущий проекта АркадийНовиков выше всего оце-нил решения, затерявшие-ся в запасниках команды«Комильфо». Среди них —«Начни жизнь с чистого лис-та» и «Скажи мне, что ты ешь,и я скажу, кто ты». Правда,в результате все же отдал по-беду команде мужчин. В кон-

це концов, чьи теплицы, комурешать?

К полю уже имеющихсямнений каждый из читателей«Секрета фирмы» навернякадобавил бы и свое (кстати, все-гда можете это сделать на на-шем форуме на сайте www.sf-online.ru). Я, пользуясь слу-жебным положением, скажу:мне было очень жаль, что идеядевушек с рукодельной рекла-мой не получила признания.Олег Тиньков сто раз правв том, что она невоспроизво-дима и уникальна. Командамужчин назвала это реклам-ным хенд-мейдом, подразуме-вая огромный, жирный знакминус. А мне очень хочетсяпоставить знак плюс.

Кастомизация, ручнаясборка — богатая идеология,способная придать дополни-тельную ценность практичес-ки любому продукту. Потре-бители своими руками соби-

рают неповторимых плюше-вых мишек (Build-A-BearWorkshops), банки с колой об-заводятся уникальными эти-кетками (Jones Soda), вы мо-жете прислать фотографиюи получить конструктор,из которого соберете свойпортрет (Lego), или заказатьджинсы по индивидуально-му крою (Levi’s).

Какое же отношение раз-ные истории имеют к выра-щенным в теплицах овощам?На мой взгляд, в их основе ле-жит один простой принцип:продукты, одаренные персо-нальным вниманием и обра-щенные к определенной ауди-тории, колоссально повыша-ют свою ценность в глазах та-кой аудитории. И сразу следу-ющий вопрос: «Если все адре-суется продукту, почему этонельзя адресовать рекламе»?Как раз и получилась бы цело-стная и связная концепция,где реклама не только доноситсуть сообщения, но и сама жи-вет на той же территории, чтои идея продукта,— террито-рии уникальности, заботыи внимания.

Конечно, это тоже не бо-лее чем еще одно мнение,но лично мне жаль, что коман-да «Комильфо» не донеслаего до жюри. И проиграла. СФ

➔

специальный проект



c61

Задание второе.Реклама.Команды должны разрабо-тать и реализовать концеп-цию продвижения на рын-ке нового направления биз-неса Аркадия Новикова —теплиц с экологически чис-тыми овощами. У них естьпо 6 тыс. руб.

В следующей программе:Задание третье.Рестораны.Командам выдали по 10 кгкартошки, они должны при-готовить из нее как можнобольше блюд и продатьих как можно дороже в рес-торане.

1 2 3

4 5 6

7 8 9

10 11 12

13 14 15

КАНДИДАТЫ

Команда «Абсент»

01_Дмитрий ТРЕМБОВОЛЬСКИЙ,

24 года, Иркутск

02_Илья СТРОКОВ,

26 лет, Москва

03_Денис СОЛДАТЕНКОВ,

28 лет, Ярославль

04_Евгений ЮДКИН,

24 года, Саранск

05_Василий СМОЛЬНЫЙ,

19 лет, Самара

06_Владимир КИМ,

28 лет, Ярославль

07_Роман КОНОВАЛОВ,


Команда «Комильфо»

08_Татьяна БУРДЕЛОВА,


09_Юлия ГРИГИНА,

22 года, Москва

10_Анна ОЛЕФИРЕНКО,

24 года, Челябинск

11_Светлана РЫБАКОВА,

23 года, Москва

12_Анна КУСТОВА,

23 года, Новосибирск

13_Елена ХОРС,

29 лет, Самара

14_Ирина КАРИМОВА,

28 лет, Екатеринбург

15_Наталья ГРАДСКАЯ,


iOne> ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

тематические страницы

64 СОБЫТИЯ

66 ИНТЕРВЬЮ «Преимущества мы уже ощущаем»

69 АЙВАН ВНЕДРЯЕТ CRM Зачем издательскому дому Siebel

72 ТЕМА Бизнес от ума

78 СИТУАЦИИ Люди в системе

80 СИТУАЦИИ Волжский информационный каскад

ww

w.i

on

e.ru

«Секрет фирмы» №30–31 (117–118) 08 августа – 28 августа 2005 г. Тематические страницы «iOne. Информационные технологии» являются составной частью журнала «Секрет фирмы». Свидетельство ПИ №77-17066 от 26 декабря 2003 года. Распространяются только в составе журнала.

Думатель думает, анализатор анализирует > 72

ПАРТНЕР IONE

64 MICROSOFT И GOOGLEСУДЯТСЯ ИЗ-ЗАТОП-МЕНЕДЖЕРА

Microsoft подала в суд на ком-панию Google и своего «бег-лого» директора Кая-Фу Ли,

который, по утверждениям софт-верного гиганта, нарушил условияконтракта, приняв предложениео работе со стороны прямого кон-курента менее чем через год послетого, как покинул Microsoft. Именноэто контракт и запрещает делать.В Microsoft Ли руководил подразде-лением поисковых технологий MSNInternet Search Technology и прини-мал участие в разработке персо-нального поисковика, выпущенно-го в первой половине 2005 года.Позднее он занимал пост корпо-ративного вице-президента в под-разделении Interactive ServicesDivision. Таким образом, Кай-ФуЛи, которому предложен пост руко-водителя первого в Китае центраисследований и развития Google,открывающегося в третьем квар-тале 2005 года, действительнооказывается на должности, ана-логичной той, которую он занималв Microsoft. В ответ Google выпус-тил заявление, в котором утверж-дается, что претензии Microsoftполностью безосновательны> «КОМПЬЮЛЕНТА»

МОБИЛЬНОЕ ТВ ДОРОЖЕ$3 НИКОМУ НЕ НУЖНО

Мобильное телевидение ждетсветлое будущее, однако про-изойдет это лишь лет через

пять, да и то только в том случае,если удастся обеспечить доступныецены, недорогие телефоны и попу-лярный контент, считают аналитикиForrester Research. Согласно опро-сам исследовательской компании,пользователи пока не горят жела-нием смотреть видео на своих мо-бильных телефонах и совсем не хо-тят платить за него, а тем более по-купать более дорогие телефоныс такой возможностью. Единствен-ное, что вызывает интерес,— этокороткие клипы, спортивные сюже-ты и анонсы кинофильмов. Экспер-ты объясняют это несколькимипричинами. Прежде всего далеконе везде есть 3G-сети, делающиеэту услугу доступной и удобной.

сом и даже выработку бизнес-стра-тегии,— говорится в отчете.— Этотребует от них новых навыков. Од-ной технической подготовки уже не-достаточно, теперь нужно также об-ладать лидерскими качествами,быть коммуникабельным челове-ком и сильным переговорщиком».Средний срок службы CIO в однойкомпании вырос в среднем до шес-ти лет, но ситуация меняется, и поч-ти две трети ИТ-директоров уже недумают, что будут сотрудничать с од-ним работодателем более двух лет.А уменьшение зарплат в последниедва года привело к тому, что боль-шинство CIO недовольны своимикомпенсационными пакетами> SILICON.COM

БОМБА ДЛЯ НЕПЛАТЕЛЬЩИКА

Американская компанияPayment Protection Systemsсоздала весьма необычное

оружие для борьбы с людьми, ко-торые приобрели автомобильв кредит, но не погашают его во-время. Электронная системаOn Time/Payment Protection Systemпредставляет собой небольшойблок, который подсоединяетсяк приборной панели и мотору авто-мобиля. После каждого платежапо кредиту компания-кредитор пе-ресылает владельцу автомобиляспециальный код (комбинациюиз восьми цифр), который необхо-димо ввести в устройство. Еслиплатеж просрочен, на панели ма-шины загорается красная лампоч-ка. Сначала она слегка пульсиру-ет, потом пульсации становятся ин-тенсивнее. На четвертый день лам-почка уже ровно горит ярким све-том, а на пятый — автомобильне заводится, пока владелец незаплатит и не получит код. Подоб-ные устройства используют уже бо-лее 1,5 тыс. американских компа-ний, продающих автомобили> WASHINGTON PROFILE

МОСКВИЧИ ПРЕДПОЧИТАЮТИНТЕРНЕТ ГАЗЕТАМ

Интернетом как основнымисточником информациипользуются 21% москвичей

и петербуржцев. Это показал оп-рос ВЦИОМ, который проводилсяв июне среди 1594 человек повсей России. Таким образом, Все-мирная сеть обогнала для жителейстолиц по важности такие традици-онные источники новостей, какцентральные и местные газеты(18% и 15% соответственно). Одна-ко самым популярным источникоминформации для граждан России,в том числе жителей обеих столиц,по-прежнему остается центральноетелевидение — из него новостичерпают 76% опрошенных. В регио-нах ситуация иная: ТВ и там самыйпопулярный источник информации,а вот интернет (10%) сильно уступа-ет бумажным газетам (25%)> IONE.RU

ОТ CIO ТРЕБУЮТ ВСЕ БОЛЬ-ШЕ, А ПЛАТЯТ ВСЕ МЕНЬШЕ

В планах большинства ИТ-ди-ректоров по-прежнему на од-ном из первых мест остается

аутсорсинг, однако существует ог-ромный разрыв между ожидаемымэффектом от использования этоймодели и тем, что получается на са-мом деле. Такой вывод делают ис-следователи рекрутингового агент-ства Harvey Nash, опросившего бо-лее 400 британских CIO. Как пока-зал опрос, 81% ИТ-директоров ужеотдали часть своих процессов нааутсорсинг. Одной из главных побу-дительных причин стало стремле-ние снизить затраты. Однако выяс-нилось, что издержки зачастую сни-жаются не так существенно, какожидалось. Тем не менее число аут-сорсинговых контрактов растет.Треть опрошенных ИТ-директоровзаявили о том, что их затраты нааутсорсинг в ближайший год вырас-тут: поэкспериментировав с не-большими проектами, компании пе-реходят к более крупным сделкамв этой области. В исследовании так-же говорится, что роль CIO посте-пенно расширяется на другие биз-нес-сферы. Две трети ИТ-директо-ров несут ответственность за неко-торые сферы бизнеса, выходящиеза рамки ИТ-хозяйства. Почти поло-вина из них входит в число топ-ме-неджеров, занимающихся опера-тивным управлением. «Времена,когда CIO были просто „технарями”,прошли. Сегодня они все большевовлекаются в управление бизне-

_ДЛЯ МОБИЛЬНОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ НУЖЕНОСОБЫЙ КОНТЕНТ

_ТЕПЕРЬ ЭТА ДЕВОЧКА ПЛАТИТ ПО КРЕДИТАМ

_В СТОЛИЦАХ ГАЗЕТЫ НЕ ЧИТАЮТ

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05

соб

ыти

я

65со

бы

тия

Есть определенные проблемы состандартами, которые не позволя-ют любую трансляцию смотреть налюбом телефоне. Не менее важныи высокие цены. По мнениюForrester, операторы не должнытребовать более $2–3 в месяц забазовый набор из шести телевизи-онных и трех аудиоканалов. Треть-им серьезным препятствием на пу-ти распространения мобильного ТВаналитики считают слишком тради-ционный, стереотипный подходоператоров к контенту: считается,что пользователям интересны но-вости, спорт и погода. Оказывает-ся, этого недостаточно, а что мо-жет быть еще — об этом никто все-рьез не задумывался. Одним изудачных примеров можно считатьтак называемые мобизоды — не-большие кусочки из популярныхсериалов, которые транслируютсяна телефоны. Поставщики контен-та должны также научиться спрес-совывать телевизионные ново-сти по 20–30 минут в двух-трехми-нутные сюжеты для телефонов> «СОТОВИК»

ПАСПОРТ — К НОГТЮ

Уникальный способ цифро-вой записи информации наногте разработали ученые

японского университета Токусима.Они уверяют, что в перспективе ихтехнология позволит отказатьсяот традиционных удостоверенийличности и кредитных карт. Пользо-ваться такой «меткой» можно в те-чение полугода. Данные кодируют-

ся путем определенного располо-жения темных точек, получаемыхкратковременным облучениеммощным лазером поверхности ног-тя. Составляющий его основу бе-лок-кератин от сильного нагреваменяет свойства, создавая крохот-ное пятно диаметром менее трехтысячных миллиметра. Процедураабсолютно безболезненна, по-скольку запись информации про-ходит в поверхностном ногтевомслое на глубине до 0,08 мм. Техно-логия позволяет разместить на уча-стке площадью 5 кв. мм до 630 ки-лобайт персональных сведенийо владельце: его имя, место рабо-ты, день рождения и т. п. В обозри-мом будущем, уверяют авторы изо-бретения, совершать покупки в ма-газине можно будет буквально од-ним пальцем, с которого можносчитать информацию о владельцеи списать нужную сумму с его счета> «ИТАР-ТАСС»

_ВСЯ ЖИЗНЬ — НА КОНЧИКЕ НОГТЯ

Глупость, небрежность или корысть, по данным американских ис-следователей, стали причиной 86% всех рукотворных техногенныхкатастроф на планете. Помноженные на русское «авось», они со-здают гремучую смесь, которая не дает нам воспользоваться пло-дами мировой киберволюции. Может ли Россия довольствоватьсяпозицией в седьмом десятке стран в мировой табели о рангах го-товности к информационному обществу? Вряд ли. Но что мешаетнам подняться выше?Чем больше мы полагаемся на новые технологии, чем больше до-веряем им, тем большие требования должны предъявляться к ихустойчивости и безопасности. Многим еще памятен июньскийсбой электроэнергии, остановивший деловую жизнь Москвы и по-

ловины Нечерноземья. Анализ последовавшего сбоя компьютер-ных систем показал, что причинами их остановки стали все те жеглупость, невежество и корысть. Глупость, ибо, потратив миллио-ны на создание резервных вычислительных центров, кто-то невспомнил о наполнении топливных емкостей резервных дизель-ных генераторов. Невежество, ибо многие создатели информаци-онных систем вообще не предусматривали резервирование, а уэксплуатационных служб отсутствовали инструкции о действиях вкризисных ситуациях. Корысть, ибо копейки, сэкономленные насистемном проектировании, обернулись колоссальными убытка-ми для города и страны.Существует миф, что компьютеры вытесняют человека или заме-няют его. К счастью, это не так. Просто есть процессы, с которымичеловеку (или целому коллективу) не совладать без новых инфор-мационных технологий. Возьмите те же услуги связи или любоесовременное производство. Во всех остальных случаях компьюте-ры улучшают качество труда человека, высвобождая самый егодрагоценный ресурс — свободное время.И если глупость человеческая бессмертна, то борьба с невежест-вом и корыстью — задачи посильные для российского общества.Невежество — оборотная сторона знаний. Только просвещением,в том числе и в сфере информационных технологий, можно значи-тельно раскрыть богатства человеческого капитала. Союз государ-ства, бизнеса и гражданского общества может правильно сформу-лировать цели и средства такого просвещения.Корысть может быть трансформирована в раскрытие потенциалабизнеса. Сфера информационных технологий катастрофическинедофинансирована, она задыхается без инвестиций и государст-венного заказа. Зачем покупать программное обеспечение за мо-рем, когда лучшие специалисты в сфере компьютерных техноло-гий живут в соседнем подъезде, работают в смежном отделе, вдружественной фирме? Не надо обманывать друг друга, ведьдверь интеллектуальной мастерской открыта настежь, и все, кто«смел и сердцем молод», могут поработать в ней не только серпоми молотом.На древе киберволюции зреют плоды. Сумеем ли дождаться уро-жая, или ее незрелые и червивые плоды надолго отобьют в нас же-лание жить в информационном обществе.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА

«Глупость, небрежность и корысть, помноженные на русское „авось”, могут помешать нам воспользоваться зрелыми плодами информационного общества»

АндрейКоротковстарший вице-президентВнешторгбанка,советник целевойгруппы ООНпо информационными коммуникационнымтехнологиям

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05

сах. Разворачиваем системуAltiris, которая позволит намудаленно мониторить и «ап-грейдить» приложения на пер-сональных компьютерах, завер-шаем проект с Microsoft по со-зданию централизованного ка-талога ресурсов Active Directory.В общем, планы большие.По проектам, связанным с раз-витием бизнес-функциональ-

ности, инициатива, как прави-ло, исходит от внутренних за-казчиков. Задача ИТ-департа-мента — координировать, под-держивать и обеспечивать реа-лизацию проектов. Так, недав-но практически вся коммерчес-кая деятельность авиакомпа-нии — бронирование билетов,продажа перевозок, как черезсобственные кассы, так и черезагентов — перешла на под-держку в систему Sabre. В одиндень вместе с Аэрофлотом,23 марта, на терминалы My-Sabre мигрировали и агенты,сейчас к системе подключенооколо 6000 агентских термина-лов. Этот очень масштабныйпроект, стартовавший год на-зад, сулит нам много преиму-ществ: увеличение доходов ми-нимум на 2%, до 25% экономиина обслуживании каждого пас-сажира. Но он требует кропот-

Судя по сообщениямв прессе, в «Аэрофло-те» идет большое коли-чество ИТ-проектов,причем реализуютсяони параллельно. Какэти проекты связаныдруг с другом, какойстратегии автоматиза-ции придерживаетсякомпания?

Да, у нас много проектов разно-го уровня, нацеленных на реше-ние разных задач, но я бы разде-лил их на два основных типа:инфраструктурные и проекты,направленные на реализациюновых бизнес-процессов. Чтокасается ИТ-инфраструктуры,то мы отошли от прежнего клас-сического подхода, когда покуп-ка каждой новой информацион-ной системы сопровождаласьпокупкой новых серверов поднее, выделением специальногоподразделения для обслужива-ния и т. д. Сейчас все серверноеоборудование мы концентриру-ем в центрах обработки данных(ЦОД), у нас их два: в Москве иШереметьево. Так что от схемы«одна система — один сервер»мы перешли к идеологии едино-го пула аппаратных ресурсов,которые распределяются в соот-ветствии с решаемыми задача-ми. В ЦОД у нас реализованогибкое управление ресурсами,что позволяет нам рассчитыватьна гарантированную работувсех приложений и наличие за-паса для оперативного решенияновых задач. Дело в том, что ре-шать задачи по мере их возник-новения крайне сложно и долго:нужно искать на рынке опреде-ленное оборудование, заклю-чать контракт, потом ждать, по-ка технику ввезут в страну. По-этому необходимо иметь такуюинфраструктуру, чтобы она, во-первых, могла обслуживать те-кущие бизнес-процессы с уче-том рационального увеличениянагрузки (сейчас, например, уавиакомпаний «высокий» се-зон), а во-вторых, иметь заделдля новых задач. Конечно, такойподход требует определеннойперестройки и вложений в на-дежную связь офисов с ЦОД.Мы внедрили программный па-кет HP Open View для монито-ринга вычислительных систем иИТ-процессов и постепенно стя-гиваем туда информацию о на-ших сетях, критических серви-

66и

нте

рвь

ю

ливой работы по доведению доума всех нюансов, обучениюлюдей работе с новой систе-мой. Кое-какие преимуществаот внедрения новой системымы ощущаем уже сейчас: рань-ше, например, для полученияпремиального билета по про-грамме часто летающих пасса-жиров нужно было выписыватьбонусный сертификат, что за-

нимало около месяца, сейчасже перевозка оформляется го-раздо быстрее. В системе зало-жено много новых для нас по-лезных функций, таких как ин-тернет-бронирование, киоскисамообслуживания в аэропор-ту, через которые пассажирымогут зарегистрироваться са-ми. Мы сейчас занимаемся ихреализацией и обеспечениемнадежной работы всех элемен-тов системы.Еще один важный блок — про-изводственный, связанный собеспечением полетов, и вэтом направлении мы доста-точно тесно работаем с Россий-ской академией наук (РАН). Унас идет большой проект по ав-томатизации управления про-изводственной деятельностью,включая, в частности, техоб-служивание и ремонт воздуш-ных судов.

«Преимуществамы уже ощущаем»

СУДЬБА ЧЕЛОВЕКА

СЕРГЕЙ КИРЮШИН

1965

Родился в Москве

1988

Окончил Академиюнародного хозяйст-ва им. Плехановапо специальности«финансы и кредит»

1993–1997

Директор главногоинформационно-расчетного центраСбербанка России

1998–2001

Вице-президент не-коммерческогопартнерства «Фон-довая биржа РТС»

1999–2001

Председатель прав-ления Расчетной па-латы РТС

2001

Старший вице-пре-зидент, первый за-меститель CIO Аль-фа-банка

2001–2003

Генеральный дирек-тор ЗАО «Техничес-кий центр РТС»,вице-президент НП«Фондовая биржаРТС»

С 2003 года

Заместитель гене-рального директо-ра, директор ИТ-де-партамента ОАО«Аэрофлот — Рос-сийские авиали-нии»

ХоббиРабота, и в свобод-ное время, котороеиногда остаетсяот работы,— семья

О том, как ведется автоматизация деятельности «Аэрофлота», Айвану рас-сказывает заместитель генерального директора, директор ИТ-департа-мента крупнейшего российского авиаперевозчика Сергей Кирюшин.

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05

«Внедрение дошло до какого-то уровня, потом остановилось, мы переосмыслили ситуацию и решили остаться на SAP»

67и

нте

рвь

юЭто будет собственнаяразработка?

Мы пока изучаем возможностипакета SAP R\3: приступаем кпилотному проекту, и по его ре-зультатам будем принимать ре-шение.

А как у вас обстоят де-ла с внедрением SAP вобласти бухучета и от-четности? Ведь эта ра-бота в «Аэрофлоте»началась еще в2000 году?

Да, этот проект идет очень дав-но. Внедрение дошло до како-го-то уровня, потом останови-лось, мы переосмыслили ситуа-цию, и в прошлом году былопринято решение о необходи-мости завершения проекта.

Неужели были мыслиотказаться от SAP?

Ну, не до такой степени. Былимысли сделать комбинирован-ную систему, некий симбиоз,чтобы на рабочих местах, про-стых и не требующих сложныхфункций, можно было устано-вить российский бухгалтер-ский пакет (вели переговоры с1С и «Галактикой»), а всю инте-грацию данных и отчетностьреализовать на базе ядра SAP.Но наши исследования показа-ли, что такой подход связан сдругими проблемами, сложнос-тью интеграции двух систем.Это вопрос не только техничес-кий, но и организационный: не-обходимо вести отдельныесправочники, обеспечивать ихсинхронизацию и т. п. А при на-личии большой организацион-ной структуры, к тому же тер-риториально распределенной,такие процессы поддерживатькрайне сложно. Кроме того,при таком подходе мы не смо-жем получить в перспективе

тех преимуществ, которыепредлагает столь развитый иинтегрированный продукт какSAP. Поэтому от «комбинаци-онной» идеи мы отказались, и вконце 2004 года приняли реше-ние завершить внедрение SAPво всех отделах бухгалтерии, наскладах и других подразделени-ях. При этом сменили партнерапо проекту: отказались от услуг«Стерлинг Групп» и заключиликонтракт с TopS BI и с SAP наконтроль качества внедрения.

Кстати, нам известныкрупные и территори-ально распределенныекомпании, которыепошли по пути уста-новки «на местах» 1Си ее интеграции с «го-ловной» SAP.

Я же не говорю, что это плохойпуть. Просто для себя мы оце-нили и решили, что для нас этобудет неправильный подход.Одни проблемы он решит, нопородит ряд других, тоже до-статочно серьезных проблем.Сейчас у нас уже законченывсе концептуальные работы:проектирование, настройка си-стемы,— и до конца года у насдолжна пройти основная массавнедрений по этому проекту.

Не пробовали присмо-треться к «легким» ре-шениям SAP: все-такицена меньше, и с инте-грацией, возможно,было бы проще?

Конечно, цена рабочего местаимеет далеко не последнее зна-чение, и для филиалов, пред-ставляющих собой отдельныеюридические лица со своим ба-лансом, возможно, это было быподходящим решением. Но«Аэрофлот» — это одно юриди-ческое лицо, с единым планомсчетов, из которого должна из-

влекаться управленческая от-четность, поэтому нам необхо-дима «бесшовная» интеграция.Не хочу сказать ничего плохогопро 1С, система активно разви-вается, но уровень SAP какERP-системы для большихпредприятий сегодня намноговыше: в силу истории, мировойпрактики, инвестиций, кото-рые делались в этот продукт.Поэтому мы решили остатьсяна SAP и попробовать исполь-зовать эту систему максималь-но комплексно: в частности, яуже говорил о модуле для те-хобслуживания и ремонта воз-душных судов, изучаем такжеHR-модуль, функционал по бю-джетированию.Теперь о других задачах: у насидет внедрение интеграцион-ной шины данных. Мы ведемпроект с IBM по внедрению ееплатформы WebSphere.

Почему же тогда неинтеграционная плат-форма SAPNetWeaver?

Скажем так: SAP — системабольшая, но накрыть весь биз-нес авиакомпании, все ее биз-нес-процессы она не в состоя-нии. В компании работает око-ло 200 различных приложений:половина — собственные раз-работки, половина —покупныеили заказные. И системы SAPзанимают среди них не самоебольшое место. Мы проводилибенчмаркинг интеграционныхплатформ и выбрали Web-Sphere, которая, кстати, работа-ет с приложениями SAP безвсяких проблем. В ближайшеевремя подключаем через Web-Sphere все наши внутренниеразработки, внедряем с РАНпроизводственный блок, чтопредполагает сопряжение совсеми основными производст-венными процессами в режиме

68и

нте

рвь

юдачи в полном объеме присут-ствуют у нас, причем со своейвесьма существенной специ-фикой. Плюс аэрофлотовскаяспецифика: разветвленнаясеть — свыше 200 точек при-сутствия за пределами Москвы,рейсы в 47 стран, история, для-щаяся с 1923 года, огромныйпроизводственный коллектив,большое количество унаследо-ванных систем, требующих ак-куратной работы по их под-держке и модернизации.

Как у вас в компаниипроисходит приорите-зация ИТ-проектов?

У нас есть технический советпо информатизации, в которыйвходят руководители большин-ства бизнес-подразделений ина который выносятся все во-просы по проектам автоматиза-ции. После одобрения техниче-ским советом проекты иниции-руются приказом генеральногодиректора. Особо важные про-екты, как, например, внедре-ние Sabre, выносятся на прав-ление или совет директоров.

Оцениваете ли вы эф-фект от ИТ-проектов?По каким методикам ина каком этапе?

Что касается инфраструктур-ных проектов, то считать ихэффективность очень сложно.Из подразделений поступаютзаказы, они аккумулируются,анализируются, и формируетсяпонимание потребностей в тех-нике и базовом ПО. Это моя за-дача, я ею занимаюсь, но под-считывать ROI в таких случа-ях — дело неблагодарное, пото-му что инфраструктура работа-ет на всех. Бизнес-проекты вы-носятся на технический советпо информатизации, и руково-дители бизнес-подразделенийвыходят на него со своей оцен-кой предполагаемых выгод отпроекта. Они — заказчики, сомной они только прорабатыва-ют необходимые технологичес-кие решения. Так было с проек-том по Sabre: внутренние за-казчики называли цифры дохо-дов и экономии, которые онипланируют получить от внедре-ния системы, и источники этихцифр. Так же и по другим про-ектам, за исключением, пожа-луй, SAP R\3 — в этом случаеподсчитать эффект непросто,это скорее вопрос оперативно-сти и достоверности управлен-ческой информации. Так что,где это возможно, мы оценкиделаем. Впрочем, подсчитатьможно что угодно, вопрос лишьв методике. Наш департаментподсчитывает затраты на ин-фраструктуру, программноеобеспечение, внедрение, обу-чение, а преимущества форму-лируют руководители бизнес-подразделений. Все это прото-колируется, а потом жизнь по-казывает, насколько верны бы-ли наши расчеты <

как с ним индивидуально рабо-тать, какие каналы для этого ис-пользовать. Одна из основныхсоставляющих CRM-систе-мы — это как раз аналитичес-кий модуль, который помогаетна основании накопленных ис-торических данных по взаимо-отношениям с клиентами фор-мировать предложения, реко-мендации. Задача большая, ин-тересная, но в «айтишную» онапревратится только после того,как будут приняты соответству-ющие бизнес-решения.Ну и последнее направление:вместе с компанией «Информ-защита» мы занимаемся сейчаскомплексным анализом состоя-ния наших дел в области ин-формационной безопасности.По его результатам будет фор-мироваться политика «Аэро-флота» в этой сфере.

Сергей, как бы вы оп-ределили спецификуавтоматизации авиа-компаний?

Выделю две основные особен-ности. «Аэрофлот» тесно инте-грирован в мировой рынокавиаперевозок. Это значит, чтомы обязаны внедрить и поддер-живать системы, работающие взападных стандартах и позво-ляющие взаимодействовать ссистемами западных партне-ров. Необходимо взаимодейст-вовать с различными система-ми аэропортов, с нашими парт-нерами по альянсу Sky Team,где требования по интеграцииеще более серьезные. Напри-мер, требуется интеграция базданных часто летающих пасса-жиров, чтобы пассажир, ска-жем, Air France мог зачестьсвои премиальные баллы у наси наоборот. Это также возмож-ность продавать перевозки од-ной авиакомпании на бланкахбилетов другой, возможностьдля всех участников альянсабронировать места на рейсыдруг у друга. И то, что мы пере-шли на систему бронированияи продажи авиабилетов Sabre,которую используют многиеведущие авиакомпании мира,позволяет нам эти требованияреализовать. Есть еще целыйряд задач, требующих исполь-зования международного опы-та и соответствующих систем.Например, система техобслу-живания самолетов: Airbus неразрешила бы нам обслужи-вать свои самолеты, если бы мыне установили ПО, сертифици-рованное Airbus.Другая особенность связана сширотой охвата бизнес-функ-ций: с одной стороны, крупныеавиакомпании занимаютсямощной коммерческой дея-тельностью — миллионы кли-ентов, сотни агентств, с дру-гой — производством. Если за-вод выпускает, допустим, авто-мобили, то мы выпускаем рей-сы в соответствии с расписани-ем. И все производственные за-

реального времени. Еще одинпроект в том же интеграцион-ном направлении связан с со-зданием хранилища данных.Сейчас мы занимаемся учетомпервичных источников данныхи определяем варианты их раз-мещения в хранилище. Пока немогу говорить об этом проектедетально, но хранилище уженачинает жить, туда ежедневнозагружаются файлы из Sabre инекоторых других систем.

Ведется ли у вас рабо-та по моделированиюи оптимизации биз-нес-процессов, то чтоназывается BusinessProcess Management?

Мы понимаем, что такая работанеобходима и наметили ее сов-местно с департаментом управ-ления качеством (компаниясертифицирована по стандартуISO 9000). Так, в рамках внедре-ния Sabre мы провели инвента-ризацию нашей регламентнойбазы: переиздали порядка сот-ни регламентов, связанных скоммерческой деятельностьюавиакомпании. Но, конечно,остается еще большое поле дляработ по описанию процессов.Впрочем, описать абсолютновсе бизнес-процессы невоз-можно, да и нет в этом необхо-димости. Их такое количество!Но вот централизованное опи-сание и ведение процессовверхнего уровня, безусловно,необходимо, и мы будем этимзаниматься, хотя я не уверен,что для этого потребуется спе-циальный BPM-инструмент.

Тогда уж пройдемсяпо всем остальным на-правлениям: как у васобстоят дела с анали-тическими приложе-ниями и CRM?

По аналитике мы работаем спродуктами Business Objects, идля ряда задач рассматриваемвозможность использованияMicro Strategy. Но решили ещераз оглядеться, провести бенч-маркинг, посмотреть на другиесистемы — мы еще можем себеэто позволить. А вот CRM — этоотдельный большой вопрос.Клиенты для нас — это, преждевсего, наши пассажиры, а так-же агентства по продаже авиа-перевозок. Отношениями с те-ми и с другими необходимо эф-фективно управлять с исполь-зованием специализированныхинструментов. Думаю, в бли-жайшее время мы попробуемпонять, насколько нам нужныдополнительные решения вэтой сфере, помимо уже дейст-вующей системы часто летаю-щих пассажиров Sabre Traverse(«Аэрофлот-бонус»). Дело втом, что CRM — это больше во-прос организации бизнеса, не-жели покупки какого-то про-граммного продукта. Здесь надоидти от бизнес-процессов, нуж-но понимать, кто твой клиент,iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

08

АВ

ГУ

СТ

А –

28

АВ

ГУ

СТ

А 2

00

5

69А

йва

н в

нед

ряе

т C

RM

На форуме МаринаГерулайтис позна-комилась с предста-вителями несколь-ких консалтинго-

вых фирм и обратилась к ним спредложением провести обсле-дование бизнес-процессов вкоммерческой дирекции ИД.«Изучая вопрос, я пришла к по-ниманию того, что начинатьнужно вовсе не с выбора про-граммного продукта. Сначаланеобходимо проанализироватьсуществующие бизнес-процес-сы и провести их реинжини-ринг, а уже потом искать систе-му для их автоматизации. В про-тивном случае ты становишьсязаложником выбранной систе-мы, и строить бизнес-процессыпридется с оглядкой на ее воз-можности. Поэтому первым де-лом я решила найти хорошихконсультантов»,— излагает ходсвоих мыслей руководительпроекта по внедрению.

В ходе предварительных пе-реговоров оперативнее и адек-ватнее других на запросы реаги-ровала компания «АРСТЕЛ Кон-салтинг». В конце концов руко-водство ИД попросило их на оч-ной встрече подробнее расска-зать о себе. «Ребята смогли ус-пешно защитить свою репута-цию,— делится впечатлениямиот этой презентации исполни-тельный директор ИД „Секретфирмы” Юрий Калашнов.—Костяк специалистов состоит изконсультантов, имеющих опытработы в Accenture, IBM и дру-гих компаниях „большой чет-верки”. Они занимались внед-рением Siebel, CRM от SAP,Oracle и Microsoft. В их портфе-ле — внедрение системы Am-docs Clarify, которая сейчас ра-ботает в „Вымпелкоме” на 2 ты-сячах рабочих мест. Все это по-казалось нам достаточно убеди-тельным, и мы решили начать сними работать».

ЖАЛОБЫ ПАЦИЕНТА

На первой рабочей встречес топ-менеджерами ИДконсультанты расспроси-

ли их о ситуации в компании ипопытались выяснить, что не ус-траивает руководителей, чего

же сказал, что нужна хорошаяинформационная поддержка,попросил разослать сотрудни-кам письмо с объяснением, за-чем все это делается».

Разъяснения были сделаны,и когда консультанты приступи-ли к обследованию «на местах»,их встретили вполне доброже-лательно. За три недели былопроведено два десятка интер-вью с руководителями подраз-делений, ключевыми и рядовы-ми сотрудниками. Каждая бесе-да проходила в свободном фор-мате, но при этом протоколиро-валась. «Конечно, мы составля-ли предварительный план каж-дого интервью, но жесткой при-вязки к нему не было. Консуль-тант должен действовать какврач, который внимательно вы-

они хотят достичь и чего им дляэтого не хватает. Совместнымиусилиями были сформулирова-ны и утверждены стратегичес-кие цели проекта.

«Работать с вашей компани-ей оказалось очень легко и при-ятно,— говорит менеджер про-екта со стороны „АРСТЕЛ Кон-салтинг” Михаил Аксельрод.—Наверное, сказывается общаятворческая атмосфера: людисвободно общаются, открытоговорят о своих проблемах, неоглядываясь на соседа. Оченьприятной неожиданностью сталвопрос: „Что требуется от нас,чтобы вы свою работу сделалихорошо?” Обычно ведь заказ-чик занимает совсем другую по-зицию: „Я вам деньги плачу, воти сделайте мне красиво”. Я сразу

Зачем издательскомудому Siebel

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05

За три недели было проведено два десяткаинтервью с руководителями подразделений, ключевыми и рядовыми сотрудниками

В издательском доме «Секрет фирмы» принято решение о необходимостивнедрения системы CRM (см. СФ №27/2005), и началась подготовкак реализации проекта. Изучить возможные варианты и предложить пландействий поручили заместителю коммерческого директора МаринеГерулайтис. В это время в Москве проходил CRM-форум, куда онаи отправилась > Айван

70А

йва

н в

нед

ряе

т C

RM

слушивает все жалобы пациентаи задает наводящие вопросы.Положительный эффект любойоптимизации — экономия рабо-чего времени, поэтому я всегдапрошу собеседника разложитьсвой рабочий день по полочками указать, что именно „пожира-ет” время. Получить разверну-тый ответ очень важно. Если, на-пример, часто жалуются на тру-доемкость подготовки отчетов,этот критерий приобретает бо-лее высокий приоритет при вы-боре ИТ-системы. Самые трудо-затратные операции нужно впервую очередь автоматизиро-вать или переделать, а то и вовсепридумать, как их отменить,—делится профессиональнымисекретами Михаил Аксель-род.— Если собеседник настро-ен агрессивно, от него не до-бьешься нужной информации.Но у вас такого не было. Наобо-рот, всем было интересно. Людине только, не стесняясь, говори-ли о том, что им мешает, но и вы-сказывали свои идеи. Видимо,накопившиеся проблемы мно-гих уже „достали”. Потом,встречая меня в коридоре, неко-торые спрашивали: „Ну, когдаже мы начнем новую жизнь?”Ваши сотрудники искренне хо-тят что-то улучшить в своей ком-пании, и это здорово, ведь заин-тересованность и стремлениенайти общий язык — ключевыефакторы успеха».

Одну и ту же информациюлюди зачастую склонны интер-претировать по-разному, ведькаждый занят своими делами ине замечает множества собы-тий, которые проходят мимо не-го. Во время обследований частовыясняется, что некоторые ме-неджеры имеют чуть ли не про-тивоположные представления отом, что происходит и как нужностроить работу. Чтобы получитьцелостную картину и непроти-

«На самом деле, обследова-ние показало, что ситуация вкомпании не такая уж и запу-щенная, как кажется вам самим.Просто ваш бизнес вырос, аструктура и бизнес-процессы вкомпании остались прежними.Теперь нужно научиться думатьпо-другому и решать задачи дру-гого уровня: не технические, абизнес-задачи. Хорошо, что досих пор не было принято ника-ких ошибочных решений, на-пример, по выбору каких-тосредств автоматизации. Лучше,когда нет ничего и можно сде-лать все правильно с чистого ли-ста, чем что-либо переделывать.Второй положительный мо-мент — вы не зациклены на со-хранении старых бизнес-про-цессов»,— подводит итог Миха-ил Аксельрод.

ВЫБОР ИНСТРУМЕНТА

Вторым этапом стала орга-низация и проведение тен-дера по выбору поставщи-

ка и системы, которая позволилабы автоматизировать запроек-тированные бизнес-процессы.Эту работу тоже решили пору-чить «АРСТЕЛ Консалтинг».«На первом этапе они проявилисебя с самой лучшей стороны,сделав все быстро, гибко и безнапряжения для основного ме-неджмента компании»,— пояс-няет Юрий Калашнов.

Сначала консультанты со-ставили общий список, в кото-рый вошло около трех десятковCRM-систем, представленныхна российском рынке. На осно-вании требований, сформули-рованных на первом этапе, изсписка отобрали пять претен-дентов. По формальным крите-риям можно было взять и боль-ше, но практика показывает:чтобы провести тендер быстро иэффективно, число вариантовлучше ограничить. Консультан-

воречивый результат, все несты-ковки необходимо ликвидиро-вать. Для этого консультанты ус-траивают «заочные ставки»: по-казывая скрепленные подписьюпротоколы бесед каждому изучастников, просят объяснить,почему они настаивают на сво-ем мнении, идущим вразрез сдругим. По ходу таких «разбо-рок» выясняется много важныхподробностей и рождается ис-тина. Так что обследования ока-зываются хорошей встряскойдля менеджеров, заставляющейих глубже и под новым угломвзглянуть на бизнес компании.

После анализа и «утряски»всей собранной информацииконсультанты подготовили до-кумент, состоящий из трех ос-новных частей. В первой описа-ны организационная структуракоммерческой дирекции ИД«Секрет фирмы» и основныефункции подразделений. Вто-рая часть содержит комплекс-ное описание бизнес-процессовво всех подразделениях коммер-ческой дирекции и того, как этипроцессы должны быть выстро-ены и автоматизированы. Тре-тья часть — общие требования кCRM-системе. В ней говорится отом, какие данные о клиентахнеобходимо хранить и что с ни-ми нужно уметь делать, какдолжно быть организовано уп-равление полномочиями поль-зователей, как будут формиро-ваться отчеты и т. п. Кроме того,оговорены технические требо-вания: система должна работатьна Windows-платформе, исполь-зовать СУБД MS SQL, обеспечи-вать возможность интеграции сcall-центром и корпоративнойпочтовой системой, иметь web-интерфейс и т. п. Этот документбыл изучен и утвержден всемируководителями, на чем, собст-венно, и закончился первыйэтап проекта.

ШОРТ-ЛИСТ CRM-СИСТЕМ

Критерий/система WinPeak Naumen Siebel

Профиль компании Ориентирована на «коробочные» Ориентирована на создание кастомизированных Лидер мировогорешения. В московском офисе решений, интегрированных с системой документо- рынка работает пять человек. Центр оборота и учетными системами. CRM-системразработок находится в Уфе. Офис в Москве — 30 человек, в Екатеринбурге — 60.

Впечатление от системы Обладает ограниченным Покрывает значительную часть описанных бизнес- Система (в базовой поставке) функционалом, однако возможна процессов. Полностью реализована на web- полностью

кастомизация силами специалистов технологии. Есть модули анкетирования покрывает заказчика. Полноценное web-решение и обслуживания клиентов (service desk). и даже отсутствует. Многие бизнес-процессы Возможна интеграция с собственной системой превосходит реализуемы частично, некоторые документооборота и call-центром потребности. не реализуемы. Процессы заказчика. Полнаяне имеют ветвлений. реализация

на web-технологии

Условная сопоставимая около $50 000 около $100 000 около $190 000стоимость проектана 56 рабочих мест (лицензии + внедрение)*

Сроки внедрения 3 месяца 4 месяца 4 месяца

Платформа Microsoft любая любая

* Без НДС. Конечные цены не разглашаются по условиям тендера и контрактов

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05

71А

йва

н в

нед

ряе

т C

RM

ты разослали отобранным по-ставщикам приглашения на уча-стие в тендере, изучили посту-пившие от них предложения, азатем устроили им «экзамен».На презентациях в офисе «АР-СТЕЛ Консалтинг» представи-тели вендоров рассказывали освоих системах и демонстриро-вали, как их можно настроить набизнес-процессы ИД «Секретфирмы». В просмотрах участво-вали специалисты, которыепредварительно уже ознакоми-лись с демоверсиями и загото-вили вопросы «на засыпку».

«Тендер получился двухсту-пенчатый,— комментирует Ми-хаил Аксельрод.— На первойстадии отсеялись две системы,которые вы уже переросли. Кро-ме того, мы сочли, что у компа-ний, которые продвигают их вМоскве, недостаточно ресурсов,чтобы организовать нормаль-ную поддержку. Это неплохиепродукты, но лучше их внедрятьна пустом месте, выстраиваясвои бизнес-процессы, исходяиз возможностей стандартнойконфигурации. Еще одна систе-ма отпала из-за высокой стоимо-сти при ограниченных возмож-ностях настройки. В оставшейсяпаре одна система, Naumen, вы-глядела явным фаворитом. Онаи с call-центром легко интегри-руется, поскольку у компании-разработчика есть собственноесофтверное решение, и функ-ционал у нее богаче, чем у друго-го претендента. Правда, на по-следней стадии по просьбе за-казчика мы включили в сравни-тельную таблицу еще одну сис-тему». Попросил об этом ЮрийКалашнов: «Мне было интерес-но посмотреть, как меняется со-отношение между ценой и каче-ством, и я попросил добавить вшорт-лист CRM-систему Siebel.Я, конечно, понимал, что по ценеона выходит за рамки заплани-рованного бюджета, а когда мнесказали, сколько может стоитьее внедрение, даже не удержал-ся от крепких выражений, новсе же решил оставить ее в каче-стве эталона для сравнения,ведь это общепризнанный best-of-breed в области CRM».

ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ДИАГНОЗ

Три системы, попавшие витоговую таблицу, кото-рая легла на стол исполни-

тельного директора, относятся кразным категориям, как по це-не, так и по функционалу. Пер-вая система — «коробочный»продукт с возможностью неко-торой настройки. Она полно-стью удовлетворяет текущимпотребностям ИД, но непригод-на к дальнейшему расширению.Дополнительные возможностиможно ожидать только при по-явлении новых версий системы.Вторая система более гибкая, еестандартная конфигурация до-статочно функциональна, а всюспецифику можно реализоватьв виде дополнительных моду-

гое дело, сколько это займет вре-мени и потребует дополнитель-ных расходов. В таком свете сто-имость владения системы вы-глядит уже совсем иначе. «Всеэти соображения наслаивалисьодно на другое,— продолжаетЮрий Калашнов.— Я снова иснова спрашивал себя: „Стоитли довольствоваться малым, ес-ли можно получить все и сразу,причем еще не факт, что доро-же?” Да, сейчас я отдам денегбольше, но каковы будут расхо-ды, если потом придется посто-янно обращаться к программис-там, решать проблемы интегра-ции после внедрения новойучетной системы и т. п. Нескрою, последним аргументом,который помог мне преодолетьвнутренний психологическийбарьер, стала мысль о том, чтовнедрение такой серьезной сис-темы как Siebel позволит повы-сить капитализацию компании.Я изложил все эти доводы на со-вете директоров и сумел защи-тить свою позицию».

Дальше были проведены пе-реговоры с вендором и внедрен-цем, в результате которых уда-лось договориться об условиях,которые устроили все стороны.Решение о внедрении Siebel бы-ло принято. Поручили его «АР-СТЕЛ Консалтинг». «Во-пер-вых,— объясняет Юрий Калаш-нов,— они эту систему уже вне-дряли, во-вторых, отлично спра-вились с первыми двумя этапа-ми, а в-третьих, уже изучилинас, знают, что нам нужно, и го-товы идти навстречу нашим по-желаниям. Проводить какой-тотендер по этой позиции не былоникакой необходимости».

Не скроем, что Айван пытал-ся отговорить Юрия Калашноваот выбора Siebel. И вовсе не из-за цены. Все-таки Siebel — этотяжелая система, явно избыточ-ная для текущего состояния из-дательского дома и несущая в се-бе все прелести внедрения та-ких серьезных продуктов. Темне менее, внедрение Siebel-CRM в ИД «Секрет фирмы» ста-ло свершившимся фактом: ужслишком заинтересованы былив нем все стороны. Российскийофис Siebel Systems нуждается вхорошей раскрутке на россий-ском, особенно медийном, рын-ке. Консультантам проект инте-ресен сам по себе, они уверены вуспехе и хотят показать, что вне-дрение Siebel можно провестибыстро и стоить это будет вовсене миллионы долларов. Изда-тельский дом хочет развиваться,причем сразу в нескольких на-правлениях, и создавать устой-чивый положительный имидж увсех своих клиентов. Ну, а Ай-ван, конечно, не мог упуститьвозможность поучаствовать встоль увлекательном экспери-менте. Напомним, что внедре-ние начнется в сентябре и, поплану, должно занять четыремесяца <

лей. Система Siebel же способнас лихвой закрыть все текущие ибудущие потребности издатель-ского дома.

«В технические детали я невникал и „матрицу выбора” неизучал, доверяя квалификацииконсультантов и мнению на-ших менеджеров. Мне сказали,что все три системы нам подхо-дят и можно внедрять любую.Собственно, этот выбор я и дол-жен был сделать»,— говоритЮрий Калашнов. Исполнитель-ный директор делал выбормежду подходами к дальнейше-му развитию бизнеса и в своеманализе исходил из адекватнос-ти продуктов стратегическимцелям компании. Линейка ме-дийных продуктов в издатель-ском доме уже довольно солид-ная, не исключено, что до концагода в ней появятся новые про-дукты. Соответственно, увели-чится число центров продаж,моделей принятия решений,форматов сделок, новых сег-ментов рынка. Очевидно, что ототдельной подписки на каждоеиздание надо переходить к ком-бинированным вариантам. Отпродажи рекламных модулей визданиях — к продаже аудито-рии. С 1 августа ИД уже предла-гает пакет «Московский биз-нес» — комплексный продукт, вкотором за одну цену продаетсяреклама одновременно в не-скольких изданиях, ориентиро-ванных на определенный кругчитателей. Это означает появ-ление новых принципов цено-образования, совершенно дру-гих способов принятия реше-ний и форм отчетности — тоесть появление новых бизнес-процессов.

«По отношению к CRM-сис-теме это означает, что при выбо-ре „коробочного” решения че-рез некоторое время потребова-лась бы замена системы. Этотвариант я сразу отбросил — за-чем пускать деньги на ветер? —рассуждает Юрий Калашнов.—Выбрав Naumen, нам потом при-шлось бы регулярно обращатьсяк программистам, чтобы они на-писали новый функционал.Предыдущий опыт подобной ра-боты никак не располагал на ма-жорный лад. В случае с Siebel жепотребовалось бы только снятьнекоторые ограничения, сде-ланные для простоты при внед-рении. Для этого нужно пригла-шать не программистов, а кон-сультантов, которые „пропи-шут” новые бизнес-процессы ирасставят в настройках системынужные „галочки”. Кроме того,Siebel гарантированно совмес-тима со всеми платформами илегко интегрируется с ИТ-реше-ниями, которые у нас есть илимогут появиться в будущем».

Оставался один вопрос: сто-ит ли такой выигрыш в качестветех денег, которые за него про-сят. Конечно, программисты-умельцы способны дописатьвсе, что пожелает заказчик. Дру-iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

08

АВ

ГУ

СТ

А –

28

АВ

ГУ

СТ

А 2

00

5

72те

ма

объектом автоматизации. К тому же целый рядсложнейших аналитических задач вообще нель-зя решить без компьютерной помощи.

Спрос на информационные системы «биз-нес-разума» возник за рубежом довольно давно иостается высоким. По данным исследовательскойкомпании Gartner (она же и ввела в обиход тер-мин Business Intelligence), CIO европейских кор-пораций сегодня ставят внедрение систем классаBI на первое место в списке своих приоритетов,таковым же оно останется и к 2008 году. Причемвнедрение BI-системы для компании тем актуаль-нее, чем дальше она продвинулась по пути ин-форматизации, чем больше разнородных источ-ников данных использует, и чем лучше ее руково-дители осознали необходимость их консолида-ции и анализа.

Два года назад развитие рынка BI-систем под-хлестнули бухгалтерские скандалы вокруг аме-риканских компаний Enron и WorldCom. Стре-мясь положить конец жонглированию отчетны-ми цифрами, конгресс США принял знаменитыйSarbanes-Oxley Act, который предписывает всемкомпаниям, входящим в листинг NYSE и NAS-DAQ (как американским, так и иностранным),ужесточить внутренний финансовый контроль.Вкупе с Patriot Act, Graham-Leach-Bliley Act и сво-дом банковских правил Basel II Accord (послед-ний призван регулировать величину резервныхотчислений банков и определять действия в отно-шении управления рисками кредитования) этотзакон волей-неволей заставил компании статьпрозрачнее. Чтобы нарисовать точную картинупроисходящих в организациях процессов, компа-нии обратились к помощи информационных сис-тем. Однако, по мнению аналитиков Gartner,многие обнаружили, что ERP-системы, которыеони используют, не всегда годятся для решения

Бизнес от умаМногие российские компании до сих пор обходились без систем бизнес-аналитики. Когда рынок неразвит, коммерческий успех предприятия за-висит от таких факторов, как харизма руководителя, объемы финансо-вых вливаний и хорошие отношения с чиновниками. Но времена меня-ются: конкуренция в большинстве отраслей российской экономики до-стигла уже такого уровня, что побеждает тот, кто делает бизнес, прини-мая решения не наобум, а используя точные расчеты и достоверныепрогнозы > Михаил Белянин

«Думатель думает, анализатор анали-зирует, а неонка — горит»,— такпредставлял на ученом совете вНИИЧАВО свое «изобретение» из-вестный персонаж братьев Стру-

гацких профессор Выбегалло. Мошенник-про-фессор выдавал свою «неонку» за аналитичес-кую систему. Впрочем, именно так и должна ра-ботать функция бизнес-аналитики: «думате-ли» — аналитики и руководители — для приня-тия взвешенных управленческих решений и со-ставления вариативных прогнозов пользуютсябизнес-аналитическими системами, ну а роль го-рящей неонки исполняют специальные интер-фейсы систем поддержки принятия решений.Лет пять назад решения класса Business Inte-lligence (BI) в России покупали преимущественнобанки и брокерские конторы. Сегодня же анали-тическим ПО активно интересуются оптовые ирозничные торговцы, операторы связи, страхов-щики, пивоварни, транспортные компании и да-же государственные структуры. Чем более зре-лый рынок, чем выше на нем конкуренция, тембольший интерес проявляют предприятия отрас-ли к аналитическим приложениям. Иначе попа-дешь в аутсайдеры.

К АНАЛИТИКУ, КАК В MCDONALD’S

На западе помощью бизнес-аналитиков ужедавно пользуются столь же охотно, как иуслугами психоаналитиков. И это не при-

хоть или дань моде. Цена вопроса — развитиекомпании, а главная причина, заставляющаяприбегать к аналитическим средствам,— конку-ренция. Однако самый умный и опытный анали-тик порой ошибается или действует, руководст-вуясь стереотипами, поэтому бизнес-анализ, каки любой другой базовый бизнес-процесс, служитiO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

08

АВ

ГУ

СТ

А –

28

АВ

ГУ

СТ

А 2

00

5

73те

ма

этой задачи. Поэтому сразу вырос интерес к са-мостоятельным инструментам бизнес-аналити-ки, а ERP-вендоры принялись усиливать BI-моду-ли своих систем.

Рынок BI за рубежом развит настолько, что нанем появляется много узкоспециализированныханалитических инструментов: например, быстронабирают популярность средства оценки рисков(Risk Management). «За рубежом конкурентный,давно сложившийся рынок, и заказчики привык-ли ходить к бизнес-аналитикам, как вMcDonald’s,— говорит президент ассоциации„Инфорус” Андрей Масалович.— Для каждойгруппы задач там есть свой опробованный наборрешений — своеобразный Happy Meal. Россий-ский же рынок молод, нестабилен и несвободен.Типовых решений у нас почти нет, а каждый изаналитических инструментов надо сначала, какговорится, „попробовать на зуб”». По наблюде-ниям Андрея Масаловича, в развитии российско-го рынка систем BI было три этапа: первую волнуспроса на аналитические программы в 1995 годуинициировали банки, после кризиса 1998 года

Рис. 4 ПЛАНЫ ПО ВНЕДРЕНИЮ/РАЗВИТИЮ АНАЛИТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

35,2% пока ничего не менять

3,3% SAP

3,3% Oracle

2,5% Hyperion

1,6% 1C

4,9% прочие

23,0% продолжать освоение

4,1% развивать собственные

22,1% выбираютИсточник: iOne

частично

отсутствует

полностью

Рис. 1УРОВЕНЬ АВТОМАТИЗАЦИИ АНАЛИТИКИ

по отраслям (%)

Источник: iOne

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

производство ТНП

металлургия

машиностроение

банки/финансы

все

телекоммуникации

розничная торговля

ТЭК

частично

отсутствует

полностью

Рис. 2УРОВЕНЬ АВТОМАТИЗАЦИИ АНАЛИТИКИ

по масштабу (%)

Источник: iOne

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

$150-499 млн

> $1500 млн

$50-149 млн

$0-49 млн

$500-1499 млн

Рис. 3 ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ АНАЛИТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

21,8% Базовые средства MS

13,8% SAP

4,6% Business Objects

3,5% Oracle

2,4% Cognos

2,3% Comshare

2,3% Маркетинг аналитик

18,4% прочие

4,5% заказные

26,4% собственныеИсточник: iOne

По данным исследования iOne «ИТ на рос-сийских предприятиях: практика и перспек-тивы», в котором приняли участие 150 рос-сийских ИТ-директоров, современные анали-тические инструменты используют 40% пред-приятий (рис. 1). Лучше в этом отношениивыглядят отрасли с высоким уровнем конку-ренции, а также отрасли с реформируемойэнергетикой. А вот машиностроительныепредприятия явно отстают. В разрезе по мас-штабу (годовому обороту) предприятий мож-но выделить три группы: в первую входят ма-лые и средне-малые фирмы, среди которыхесть и такие, где данные анализируютсявручную, а доля полной автоматизации со-ставляет около 25% (рис. 2). В группе сред-них и средне-крупных компаний этот показа-тель вырастает до 50%, а на самых крупныхдостигает 65%.

«Полной» считалась автоматизация с помо-щью современных аналитических надстроекнад хранилищем данных, а «частичной» —с помощью простых программ типа Excel.Так вот, самым популярным инструментомдля проведения бизнес-анализа остаютсясобственные программные разработки, при-чем около 40% из них расцениваются как«простые» (то есть на базе Excel и стандарт-ных библиотек функций OLAP). Ими пользу-ются 27% компаний (рис. 3). Еще 22% фирмиспользуют для анализа базовые средст-ва Microsoft, то есть Excel в чистом виде.Но именно эти компании менее всего удов-летворены используемыми решениями: поло-вина из них в ближайшее время собираетсяперейти на более мощный BI-инструмента-рий, и только около четверти считают, чтопока можно обойтись и подручными средст-

вами. Пестрая категория «прочих» решений,на долю которых в совокупности приходится18%, объединяет как дополнительные модуликомплексных систем, так и специализиро-ванное ПО. Среди «брэндов» выделяютсяаналитические модули, входящие в составERP-пакета SAP.Что касается планов по внедрению BI-реше-ний, то чуть более трети (35%) компаний по-ка ничего менять не собираются (рис. 4).Еще 23% продолжат глубинное освоениеуже внедренных решений. А вот 38% компа-ний планируют внедрение аналитическогоПО, при этом около половины из них ужеопределились с выбором (и значительнаячасть определившихся привязана к внедря-емым или выбранным для внедрения ком-плексным системам). Остальные находятсяв поиске.

ПРОЩАЙ, EXCEL

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05

74те

ма

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05

второй прилив породили торговые компании ихолдинги, и вот теперь наступает третья волна.Рынок довольно скромный по объему ($22 млн в2003 году, по данным IDC), но быстро набираетобороты. Какие же бизнес-задачи можно решатьс помощью инструментов BI?

BI ОТКРЫВАЕТ ГЛАЗА

Человеческий мозг мыслит геометрически-ми примитивами — двумерными, в лучшемслучае трехмерными представлениями.

Вообразить четырехмерную структуру уже не-возможно, но такие задачи встречаются в бизне-се повсеместно. Примером может служить фи-лиал розничной сети, который описывается де-сятком параметров: объем продаж, близость кметро, ассортимент товаров, площадь помеще-ния, количество продавцов и т. д. Одна из самыхпопулярных задач, решаемых средствами BI, со-стоит в том, чтобы выяснить, как на одну из этиххарактеристик влияют изменения других. Чело-век с такой задачей справиться не в состояниилибо, как правило, решает ее неверно, пленив-шись кажущейся очевидностью ошибочного вы-вода. Поэтому, увидев результат работы анали-тической системы, менеджеры нередко испыты-вают настоящий шок. Бывает, в компании дума-ют, что снизить затраты им удалось благодарятому или иному мудрому управленческому дей-ствию, а BI-система беспристрастно показывает:заслуги менеджеров тут нет, это всего лишь вли-яние сезонного тренда.

В качестве примера можно привести ситуа-цию в российском подразделении французскойфармацевтической компании IpsenInternational. Около сотни ее представителей вРоссии работают над маркетинговым продвиже-нием лекарственных препаратов, сбытом Ipsenсама не занимается. Сотрудники компании ис-пользовали такие маркетинговые инструменты,как участие в престижных выставках, организа-

цию семинаров, визиты к врачам и заведующимклиник. Самым дорогостоящим и, как счита-лось, эффективным инструментом, которым ак-тивно пользовалась Ipsen, была телевизионнаяреклама. Так ли это, взялась выяснить компания«Смарт». Загрузив в свою BI-систему данные опродажах Ipsen в России за месяц по городам, атакже информацию о проведенных маркетинго-вых мероприятиях, аналитики запустили проце-дуру кластерного анализа. С каждым кликомкомпьютерной мышки лицо регионального ди-ректора Ipsen все больше вытягивалось. Сразувыяснилось, что участие в выставках никак некоррелирует с продажами по городам. Деньги нателерекламу тоже оказались потраченными зря:на уровень продаж они практически не влияли.Объем продаж зависел только от одного факто-ра — количества личных встреч представителейкомпании с врачами. Рекламу с ТВ сняли, в вы-ставках участвовать практически перестали, за-то число агентов увеличили — и продажи по-ползли вверх.

Большой спектр аналитических задач присут-ствует в розничной торговле. Так, с помощью ком-бинаторного анализа можно выявить любопыт-ные закономерности в поведении покупателей.Можно, например, установить, что при покупкетовара А с какой-то вероятностью берут и товар Б.Эти сочетания зачастую бывают неочевидными(например, Coca-Cola в больших бутылках с чип-сами). Но, выявив их, можно «подсовывать» това-ры А и Б в связке. Другое применение BI в рознич-ной торговле — решение задачи оптимальногоразмещения товаров на полках. Если выложитьслишком мало товара, он будет незаметен, слиш-ком много — «заморозятся» оборотные средства.ИТ-директор питерской сети гипермаркетов«Лента», например, предложил считать оптималь-ный складской запас, используя «идеальные» про-дукты — макароны, рис и сахар. И к этому балан-су «на полке/на складе» идеального среднего про-

Ростислав Полешко,ИТ-директор сети магази-нов Le Futur

В деятельности любойторговой компании по-стоянно требуют анали-тики две вещи: товар-ные остатки и процессб ю д ж е т и р о в а н и я .Сколько бы ни говори-ли господа интеграторыо том, что SAP илиOracle решают вопросыпланирования склад-ского запаса, объемовзакупок и параметровоплаченного склада«под ключ», в реальнойжизни товарную ана-литику все пишут длясебя сами, и мы не ис-ключение. Основнойаналитический инстру-ментарий в этом случаеотвечает на вопросы«что и где лежит, с ка-кой скоростью расхо-дуется и в каких объе-мах требует пополне-ния» в терминах, по-нятных тому или ино-му подразделению. Фи-нансистам важны па-раметры оборачивае-мости складского запа-са и его распределения

между оплаченной инеоплаченной частью,специалистам отделаассортимента — на-полнение и скоростьубытия укрупненныхтоварных категорий,специалистам отделазакупок — сопоставле-ние выделенного бюд-жета с запросами навосполнение товарноймассы. В общем, могу суверенностью сказать,что товарная аналити-ка — самый востребо-ванный инструмент вторговых компаниях,особенно связанных симпортом.

Алексей Хитров,руководитель ИТ-депар-тамента РИА «Новости»

Прежде всего, анали-тические инструмен-ты полезны для повы-шения эффективнос-ти работы менедже-ров среднего и высше-го звена. Наглядноепредставление разно-родной информации,многомерный анализданных, системы под-держки принятия уп-

равленческих реше-ний — все это помога-ет менеджерам сори-ентироваться в много-образии корпоратив-ной информации, кор-ректно ее интерпре-тировать и оценивать.Для меня, например,это удобный инстру-мент, который позво-ляет сопоставить раз-личные данные, про-анализировать стати-стику, сделать про-гноз. Я понимаю ситу-ацию так, что сейчасбез аналитических си-стем руководителюневозможно сколько-нибудь серьезно про-двинуться в классиче-ской цепочке «дан-ные—информация—з н а н и е — п о н и м а -ние—решение—дей-ствие» дальше первыхдвух шагов.

Игорь Василенко,глава ИТ-департаментаAdidas Russia

По своему опыту ви-жу, насколько быстрорастет культура управ-ления бизнесом. Еще

несколько лет назадвсе делалось с помо-щью табличек Excel, ини о каких KPI бизнесне помышлял. Дажеразработки штаб-квартиры Adidas поаналитике на мощней-ших инструментахфирмы Cognos былислабо востребованы вфилиалах. Сегодня жебизнес все чаще про-сит дать ему гибкиесредства для анализаданных. Это уже непросто правило хоро-шего тона, но и реаль-но действующий инст-румент. Когда масшта-бы бизнеса растут,спектр продукции рас-ширяется и возникаетнеобходимость ее бо-лее «тонкого» предло-жения клиентам, ком-пания «созревает» дляреального внедрениясерьезных аналитиче-ских инструментов.

Сергей Быстрых,ИТ-директор АО «Мосжил-регистрация»

Аналитические инст-рументы очень удобны

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Вам есть что анализировать?

тем

а75

для проведения быст-рой экспертной оцен-ки, подготовки отве-тов на нерегламенти-рованные запросы ианалитических доку-ментов, связанных спредметной областью.В основном они ис-пользуются для полу-чения различных сре-зов данных, а не гото-вых выходных форм.И пользуются ими, какправило, специалистыпри подготовке дан-ных для руководите-лей, которым необхо-димы основания дляпринятия управленче-ских решений.

Сергей Грибанов,менеджер проектов бан-ка Home Credit

Управленческая дея-тельность сегодня безаналитических инст-рументов становитсяневозможной или бес-смысленной. Каждыйуправленец каким-тообразом оптимизиру-ет свои личные про-цессы обработки ин-формации. Какимиинструментами поль-

зоваться для сбора, ви-зуализации и интер-претации данных —вопрос отдельный. Намой взгляд, использо-вание отдельных ана-литических программ-ных продуктов не име-ет больших перспек-тив. Аналитическийфункционал долженвходить в бизнес-при-ложения. При выборемежду аналитическойпрограммой, котораяумеет «все», и бизнес-приложением с анали-тическими возможно-стями большинствоуправленцев сделаютдостаточно очевидныйвыбор.

Алексей Копылов,замдиректора ИТ-депар-тамента ОАО РОСНО

В страховом бизнесеаналитические прило-жения используютсядля актуарных расче-тов тарифов, анализастрахового портфеля,управления рисками.Анализ данных позво-ляет более эффектив-но решать такие зада-чи, как привлечение и

удержание клиентов,выявление новых воз-можностей для кросс-продаж, случаев мо-шенничества. Можносказать, что аналитикадля страховщиков —это основа бизнеса,поскольку позволяетизвлекать прибыль засчет выявления новыхсфер получения дохо-да, снижать издержки,постоянно улучшатьбизнес-процессы.

Сергей Павлов,заместитель гендиректо-ра «Монди Бизнес Пейпа»по ИТ

При оценке вариантови принятии решенийнаши менеджеры еже-дневно сталкиваются стаким объемом инфор-мации, что даже само-му эрудированномуспециалисту не под си-лу провести анализвручную, или, скажем,с помощью электрон-ных таблиц. Возьмем,например, финансо-вую отчетность. Нашаматеринская корпора-ция котируется наЛондонской бирже,

там строгие требова-ния по полноте и сро-кам предоставленияфинансовой отчетнос-ти. Без аналитическихинструментов быстроагрегировать и точнорассчитать результатыпросто невозможно.При этом аналитикадолжна быть интегри-рована с ERP-систе-мой: у нас, например,для этого построенохранилище данных.

Наталья Маслова,председатель комитетапо информационным ре-сурсам администрациигубернатора ХМАО

Социально-экономи-ческая система любогорегиона должна бытьобъектом прогнозиро-вания. Аналитическиеимитационные моделинеобходимы для выра-ботки решений на пер-спективу, иначе какрегиональные властибудут аргументиро-вать свои инициати-вы? Да и при решениитекущих проблем безтаких инструментов необойтись.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

76те

ма

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05

дукта были максимально приближены другие под-группы продуктов. Для этого использовался гене-тический алгоритм перебора состояний объектовс целью приближения к некой идеальной функ-ции. Абстрактная математика привела к вполнеконкретному бизнес-результату: складские запа-сы сократились на несколько процентов, а прода-жи при этом не уменьшились. На огромном обо-роте «Ленты» эти несколько процентов вылилисьв весьма существенную экономию.

СУПЕРДЕРЖАВЫ, БАНАНЫ, ВЕРМУТ

Другая типичная задача, решение которой ча-сто поручают BI-системам,— группировкаразличных объектов в многомерном прост-

ранстве. «Мы помогали Счетной палате РФ раз-бить страны на различные группы,— рассказыва-ет генеральный директор компании „Смарт” Ро-ман Раевский.— Каждую из двухсот стран можнорассматривать по ряду показателей: площади тер-ритории, протяженности государственной грани-цы, размеру военного бюджета, оснащенностивоенной техникой. Нужно было разбить их нагруппы потенциальных агрессоров, супердержав,аутсайдеров и т. д. При традиционном подходеаналитик должен был бы каждому показателюприсвоить свой вес и начать сортировку. Но гдевзять этот вес? Откуда мы знаем, что важнее —плотность населения, оснащенность оружием иличисло погибших в вооруженных силах в прошломгоду? Такие задачи можно решить с помощьюнейронных сетей, самоорганизующихся карт Ко-хоннена. Некоторые полученные нами результа-ты были вполне предсказуемы: например, чтопочти по всем показателям к США приближаетсяКитай, а Россия стабильно попадает в странысредней группы. Но были и поразительные выво-ды. К примеру, выяснилось, что в потенциальныеагрессоры среди наших соседей выбилась Фин-ляндия». Схожие задачи группировки решают со-товые операторы, деля своих абонентов на кате-гории «болтунов», «молчунов», любителей допол-нительных услуг и т. д. Поскольку каждая катего-рия определяется различными независимыми ха-рактеристиками, в лоб такую сортировку не про-извести. Другой пример объектов для «нейрон-ной» группировки — магазины розничных сетей,расположенные в десятках городов, с тысячамидисконтных покупателей.

Еще один постоянный пользователь BI-инст-румента компании «Смарт» — президент мос-ковской сети супермаркетов «Цезарь парк». Од-нажды он загрузил в OLAP-куб информацию обовсех продажах в магазинах сети и остатках наскладах и посмотрел прибыльность в разрезеразных товаров. С огромным удивлением он об-наружил, что традиционные для всех супермар-кетов лидеры продаж — бананы, яблоки, молоч-ные сосиски, пиво и вермуты — оказываютсяубыточными. Бананы, например, гниют, их спи-сывают, воруют и в итоге продают меньше, чемзакупают. А общую прибыль обеспечивают сов-сем другие товары. Анализ помог локализоватьпроблемы, выяснить, в каких магазинах чащепортятся фрукты, в чью смену происходит боль-ше краж и по каким дням недели все эти непри-ятности чаще случаются.

НЕЧЕТКАЯ ЛОГИКА

Всети салонов «Связной» использовалисьаналитические возможности математичес-кого аппарата нечеткой логики. Задача была

такая. Телефоны стандарта DECT покупают в са-лонах не больше двух-трех штук в день, но ассор-тимент нужно поддерживать. Менеджеры, отве-чающие за поставки, рассуждали примерно так:сегодня продажи DECT-телефонов шли хорошо,значит, подвезем побольше; продали мало — под-везем мало; не продали ни одного — вообще вез-ти не нужно. И зачастую попадали пальцем в не-бо. Загрузив в OLAP-куб всю необходимую ин-формацию, в компании начали ежедневно сле-дить за остатком телефонов и объемом продаж.

Но дело в том, что термины «много» или «мало»размыты и для разных людей означают разное.Тут на помощь пришла нечеткая логика, напоми-нающая человеческое мышление. Если между«да» и «нет» есть очевидная разница, то между«много» и «мало» существует зона перекрытия.Аналитики разработали правила нечеткой логи-ки: сколько понимать под «мало», сколько под«много», сколько под «средне». Допустим, оста-ток может быть от 1 до 100. «Мало» — это точноменьше 40, «много» — точно больше 70. Посмот-рев на результаты работы BI-системы, менеджер«Связного» ужаснулся. Картина была примерноследующей: продали два телефона — привезлипять, на следующий день продали один, а привез-ли еще десять и т. д. Остаток неуклонно накапли-вался. Менеджер еще раз сформулировал прави-ла и начал ими руководствоваться — сначала дляоценки своих предыдущих решений. Затем в за-висимости от остатков система стала подсказы-вать, в какой салон нужно завозить много, малоили вообще не завозить телефонов. Конечно, лю-бая ERP-система содержит механизм планирова-ния потребностей и вычисляет скользящийскладской остаток с учетом партии поставок. Ноесли срок доставки и объем продаж спрогнозиро-вать невозможно, то ERP-система будет рекомен-довать либо закупать 0, либо все 100. Поэтому вомногих случаях традиционные логистические си-стемы, наверно, должны уступить место решени-ям на базе нечеткой логики.

ИНТЕЛЛЕКТ ВНЕШНИЙ ИЛИ ВСТРОЕННЫЙ

Использовать BI, встроенный в ERP-систе-му, или покупать специализированныйпродукт — вопрос, который компании ре-

шают по-разному. Согласно исследованиямGartner, предприятия сегодня все чаще отдаютпредпочтение аналитическим средствам, входя-щим в состав комплексных ERP-систем, и все ре-же покупают самостоятельные BI-решения. ИТ-директора не хотят тратиться на интеграцию ERPс «посторонней» системой бизнес-аналитики.

Ведущий консультант компании Oracle Анд-рей Сумин тоже ратует за «встроенный интел-лект»: «Очевидно, что такие решения от постав-щиков комплексных информационных системнаиболее тесно связаны с другими модулями„родной” ERP-системы. Тогда возможна „бес-шовная” интеграция, в большинстве случаеввплоть до первичных документов. Однако этиприложения могут быть внедрены и самостоя-тельно с „неродными” транзакционными модуля-ми. За рубежом предпочтение отдается интегри-рованным приложениям от одного поставщика.В России встречаются самые разные варианты,хотя в последнее время крупные и средние рос-сийские компании предпочитают вертикальныеинтегрированные решения». Однако Андрей Ма-салович утверждает, что в России рынок отдель-ных аналитических модулей развивается гораздодинамичнее, чем интегрированные BI-системы:«Например, программу ситуационного модели-рования Powersim, которая, кстати, интегрирова-на в систему SAP, большинство российских фирмпредпочитают заказывать отдельно».

По мнению президента «Инфорус», в боль-шинстве ERP-систем, даже считающихся лидера-ми в области «встроенного интеллекта», в той илииной степени (а чаще всего — полностью) отсут-ствуют несколько ключевых компонентов полно-ценных BI-систем. Часто не хватает возможностипроизводить первичную обработку неполных инеточных данных, которой должна обладать лю-бая BI-система. Руководитель любой фирмы то-нет в обилии цифр, поэтому их нужно по каким-то алгоритмам обобщать, обеспечивая полноту,точность и непротиворечивость данных. Эту зада-чу выполняют специальные программы для обра-ботки неструктурированных данных, использую-щие, к примеру, законы нечеткой логики.

Второй класс очень полезных аналитичес-ких средств, которыми разработчики ERP-ре-

В агитбригаденефтехимическо-го института,в сибирских пред-ставлениях кото-рого 30 лет назадя имел успех, мнеособенно удава-лась роль студен-та-неудачника,который был ис-кренне пораженсодержанием вы-тянутого им экза-менационного би-лета. «Какойпредмет сдаем,профессор?» —жалобно спраши-вал он. Этот во-прос часто прихо-дит на ум, когданекоторые из мо-их коллег по биз-несу просят пред-ставить им анали-тические обзорыинформации, накоторую не суще-ствует исходныхданных. Исходнаяинформация —фундамент любойаналитики. Гра-мотно выстроен-ное хранилищетакой информа-ции и знаний —основа любойкорпоративнойинформационнойсистемы. Без не-го составлениелюбого аналити-ческого отчета,обзора или справ-ки превращаетсяв ручной процесс,в котором естьместо и субъекти-визму, и искаже-нию данных. Инойраз и анализиро-вать-то нечего,так как данныелибо не представ-лены в системе,либо не поддают-ся конвертации.Аналитическиемодули вторичныпо отношениюк хранилищамиданных. Убежден,что без ответана вопрос «какойпредмет сдаем,профессор» раз-витие аналитиче-ских приложенийобречено на руч-ной ввод и ката-строфически низ-кую инвестицион-ную отдачу.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА

77те

ма

шений довольно редко оснащают свои систе-мы,— это инструменты прогнозирования. Какговорит Андрей Масалович, даже если в ERP-системе и присутствует прогнозный модуль, он,как правило, мало пригоден для построения се-рьезных прогностических моделей: «Справед-ливости ради следует сказать, что прогнозиро-вание вообще очень сложная задача. Методовпрогнозирования известно довольно много. Я,например, знаю более двухсот. Но все они —без исключения — работают плохо и, что ещехуже, имеют весьма узкие границы применимо-сти». Тем не менее самостоятельных программ-ных продуктов для прогнозирования на рынкеуже немало. Самые сильные из них используютметоды, основанные на применении нейрон-ных сетей.

Ядро системы BI — модуль ситуационногомоделирования, позволяющий руководителюпроигрывать различные сценарии «а что, если»,чтобы оценивать возможные последствия техили иных управленческих решений. Инструмен-ты, встроенные в ERP-системы, тоже позволяютпроводить моделирование «что, если», но набортаких вопросов, как правило, заранее задан, чтозаставляет пользователя держаться в рамкахочерченных сценариев. «Несомненно, BI-функ-циональность ERP-систем уступает функцио-нальности специализированных BI-решений,—отмечает директор департамента финансовых ианалитических систем компании „Ланит” ОльгаДухонина.— Но, как говорится, богат не тот, укого много, а тот, кому хватает. Для многих не-больших и средних компаний основным источ-ником информации обычно служит одна ERP-си-стема, поэтому им, скорее всего, будет хвататьвстроенной в нее BI-функциональности. Инаяситуация на крупных предприятиях и в холдин-гах: разные предприятия группы используютразные ERP-, учетные системы, разные базыданных. Тогда предпочтительнее использовать

специализированные BI-решения, которые из-начально ориентированы на работу с разнымиисточниками данных разных форматов. Да испектр аналитических задач для крупных орга-низаций более широкий».

Главное, чтобы дорогая BI-система использо-валась по назначению. Если аналитический инст-румент простаивает без дела, тут уже не важно,самостоятельный это «интеллект» или встроен-ный. По данным Forrester Research, менеджеры,являющиеся конечными пользователями системкласса BI, тратят на работу с этими приложения-ми от 1% до 5% своего рабочего времени. Анало-гичная ситуация и в России. «Все это очень инте-ресно, понять бы еще, что все это значит» — та-кова, по словам Романа Раевского, типичная ре-акция потенциального заказчика, которому де-монстрируют работу BI-системы. Как правило,пользователи аналитических систем — топ-мене-джеры. Слушать увлекательные рассказы о ней-росетях, кластерах и нечеткой логике у них вре-мени нет. Они просят дать им простой аналити-ческий инструмент, обучиться работе с которымможно за пару дней. Однако излишняя простотав этом деле сродни самообману, как в истории,рассказанной старшим вице-президентом Внеш-торгбанка Андреем Коротковым: «Несколько летназад мне довелось инспектировать ситуацион-ный центр одного „зубцового” ведомства. Руко-водитель центра в звании подполковника отра-портовал, что пятьдесят два офицера в круглосу-точном режиме обрабатывают информацию, по-ступающую из регионов страны. На вопрос, ктоиз высокопоставленных пользователей ставилзадачи, мне с грустью сообщили, что задач передними не ставили, а сформулировали они их самиисходя из своего понимания. Первичная инфор-мация отбиралась и вводилась другими офицера-ми того же ведомства. Удивительно ли, что про-гнозы в сформулированных ими параметрамисходились на 99%»? <

Специальный спонсор Серебряные спонсоры Системный партнер WWW.IONE.RU

Заявки на участие в конкурсепринимаются круглосуточно

www.ione.ru/konkurs.asp

78си

туац

ии

Многопрофильнойфинансовая кор-порация «НИК-ойл» стала не заодин день. Она

шла к этому более десяти лет, ак-тивно скупая разнообразныебанковские и страховые активыс момента своего основания в1993 году. Две последние по вре-мени крупные сделки — погло-щение Автобанка и слияние сбанковской группой «Уралсиб»(с мая 2004 года корпорация ра-ботает под единым брэндом«Уралсиб») — позволили ей вый-ти в число лидеров российскогобанковского сектора. И теперь«Уралсиб» работает как финан-совый супермаркет, предостав-ляя все виды розничных и корпо-ративных финансовых услуг.

КУЛЬТУРНЫЕ СЛИЯНИЯ

Однако, чем крупнее ком-пания и сложнее ее орг-структура, тем труднее

управлять ее деятельностью.«Уралсиб» включает 73 юриди-ческих лица и 204 филиала в350 городах страны от Калинин-града до Южно-Сахалинска.В такой структуре трудно соста-вить достаточно ясную картинутого, что происходит с персона-лом даже в московских филиа-лах. Что уж тут говорить про ре-гионы: когда в корпорацию вли-вался новый периферийныйбанк, информация о том, сколь-ко человек в нем работают, ичем они занимаются, доходиладо центра не быстро.

Проблема управляемостистала еще актуальнее после сли-яния «НИКойла» с «Уралси-бом». В этих двух организацияхразличались не только алгорит-мы начисления зарплат и штат-

ные расписания, но и корпора-тивные культуры. Поскольку«НИКойл» изначально был ин-вестиционным банком, его со-трудники привыкли работать ватмосфере инноваций и твор-чества. «Уралсиб» же долгоевремя был государственнымбанком, в котором царил духстрогой дисциплины. Кроме то-го, в корпорацию вошли еще истраховые компании: «Страхо-вая группа „Уралсиб”», «Стра-ховая компания правоохрани-тельных органов — Уралсиб» и«Медицинская страховая ком-пания „Уралсиб”». А страхов-щики вообще категория особая.Из 23 тысяч сотрудников корпо-рации семь тысяч — это страхо-вые агенты, которые формаль-но работают по агентским дого-ворам, но фактически получаютзарплату, как и все остальныесотрудники корпорации.

Информационные систе-мы, которыми пользовались ка-дровые службы входящих в«Уралсиб» компаний, были неменее разнородными, чем со-ставные части корпорации.«HR в „Уралсибе” был автома-тизирован на базе собственнойразработки, которая к моментуслияния поддерживалась до-вольно слабо,— рассказываетИТ-директор финансовой кор-порации Владимир Пасын-ков.— В „НИКойле” в качествесправочника персонала ис-пользовалась Lotus Notes, абольшая часть сведений по пер-соналу содержалась в таблицахExcel. Где-то использовалась1С, еще где-то — система „Кад-ры-2000”. Но системы, котораябы полноценно поддерживалауправление HR-процессами, небыло ни в одном банке. Все этисистемы лишь облегчали веде-

ВЫЗОВИ АЙВАНАЛюди в системеПрибыль банкам, инвестиционным и страховым компаниям приносятне станки, а люди. Приобретя в ходе многочисленных поглощениймноготысячный персонал, руководство финансовой корпорации «Уралсиб»год назад поставило задачу как можно быстрее внедрить единуюинформационную систему управления Human Resource > Айван

INTE

RP

RE

SS

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05

79си

туац

ии

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05

С каким выра-жением лица выотрекомендова-ли бы своимколлегам по-ставщика ИТ-услуг, которыйработал на ва-шем проекте?

© IBS

ЗАКАЗЧИКОЦЕНИВАЕТПОДРЯДЧИКА

Наконец систему запустилив тестовую эксплуатацию, и тут,как это обычно бывает, нача-лись трудности. У нынешнегоИТ-директора «Уралсиба» заплечами немалый опыт внедре-ния SAP на производственныхпредприятиях. Поэтому про-блемы с некорректной работойсамой системы решались до-вольно быстро. Но источникглавных трудностей был в дру-гом — в самих кадровиках. «Ктому времени мы уже запусти-ли Service Desk, и на наш внут-ренний call-центр посыпалисьзвонки со всех филиалов,—вспоминает Владимир Пасын-ков.— Жалобы, как правило,были самыми простыми, вроде„у меня на экране кнопка не на-жимается”. Я бы сказал, что90% проблем возникало из-затого, что пользователи системыпоначалу ее побаивались, ихнужно было специально обу-чать. Но обучили всех, увольне-ний среди кадровиков не было.Они, кадровики, вообще народ„построенный”: что им ска-жешь, то и делают».

В апреле 2005 года началасьпромышленная эксплуатациясистемы. Теперь руководствокорпорации может за считан-ные минуты получить отчет поперсоналу в любом разрезе.Раньше это занимало часы, ес-ли не дни — нужно было рассы-лать запросы в филиалы. Благо-даря автоматизации многихфункций, которые ранее вы-полнялись вручную, снизиласьнагрузка на работников служ-бы HR. Им уже не нужно вво-дить одни и те же данные в две-три разные системы. Впрочем,в некоторых филиалах корпо-рации отделы кадров по-преж-нему работают на программах1С, но данные тоже пересыла-ются в SAP HCM. «Наверное,можно было, не задумываясь,поставить в каждом филиалеSAP. Но затраты должны бытьсоизмеримы задачам»,— объ-ясняет ИТ-директор.

Так или иначе, но в новуюсистему заведены все базовыеHR-процессы «Уралсиба»: при-ем на работу, увольнения, рас-чет зарплат, учет рабочего вре-мени. Но проект продолжает-ся, внедрение «стратегичес-кой» части системы еще впере-ди. «В корпорации существуетстратегическая линия разви-тия персонала,— говорит одальнейших планах СветланаПавленко.— Чтобы развивать-ся, нам необходимо знать, ка-кими компетенциями облада-ют наши сотрудники. Нужноопределять разрыв между тем,что умеют наши люди, и тем,что они должны уметь для до-стижения стратегических це-лей корпорации. Информаци-онная система будет опреде-лять этот разрыв, планироватьмероприятия по развитию пер-сонала и оптимизировать за-траты на них» <

сынков.— В общем, все свелоськ выбору между западнымисистемами — SAP, Oracle,PeopleSoft. Это все равно чтовыбирать между телевизорамиSony и Panasonic. Все системысильные, но консультанты, де-лавшие презентацию по SAP,показались нам убедительнее.И внедрений SAP больше. К то-му же кроме компании IBS, ко-торая выступила в роли под-рядчика по внедрению систе-мы SAP, никто больше не брал-ся выполнить проект в такиекороткие сроки, какие мы по-ставили». В общем, предпочте-ние было отдано решению SAPHuman Capital Management(HCM).

«КАДРОВИКИ — НАРОДПОСТРОЕННЫЙ»

Проект стартовал в июле2004 года с поездки ко-манды во главе со Свет-

ланой Павленко в IBS, кадроваяслужба которой уже давнопользуется SAP HCM. «Нам бы-ло очень интересно обменять-ся с ними опытом,— говоритСветлана Павленко.— Ведь за-конченных проектов по авто-матизации HR на SAP в Россиинемного, их можно перечис-лить по пальцам одной руки.А других подобных проектов,реализованных в финансовойкомпании с таким огромнымчислом юридических лиц и фи-лиалов, вообще нет». Затемконсультанты IBS проанализи-ровали HR-процессы финансо-вой корпорации и провели ихсерьезный реинжиниринг.Многие процессы, хорошо ра-ботающие в центральном мос-ковском офисе, потребовалиизменений в применении к фи-лиальной сети. Нужно былоучесть и специфику страховыхкомпаний. В некоторых горо-дах у корпорации имелись ибанковский и страховой фили-алы, и в таких случаях поройприходилось выводить HR-службу из страховой компаниии замыкать ее в банке.

Реинжиниринг длился тримесяца, далее началось развер-тывание самой системы. «Нашижелания для подрядчика былизаконом, даже в тех случаях, ког-да они шли вразрез с какими-тоустановками IBS,— отмечаетВладимир Пасынков.— Мы на-стаивали, объясняли, как мы хо-тим настроить систему, какиеименно нам нужны отчеты, ка-кие интерфейсы. И специалис-ты IBS дорабатывали системупод наши запросы». Загрузить всистему всю исходную инфор-мацию о 23 тысячах сотрудни-ков, включающую очень по-дробные записи, начиная сосправок по военно-учетнымспециальностям и заканчиваясведениями о последних выпла-ченных бонусах, оказалось не-просто. На инсталляцию двух-сот рабочих мест и ввод этихданных ушло еще три месяца.

ние статистики по персоналу,но процессы управления HR кединому знаменателю приве-дены не были».

SONY ИЛИ PANASONIC?

Понимание, что без но-вой единой информаци-онной системы полную

управляемость персоналом невернуть, возникло на самом«верху». «На каждом большомсовещании я слышу от прези-дента, что персонал — главнаястратегическая ценность кор-порации,— рассказывает Вла-димир Пасынков.— И это непросто громкие слова. Ведьперсонал в финансовой сфе-ре — это основной инструментзарабатывания денег и одно-временно основной источникзатрат. Поэтому очень заинте-ресованным лицом был сампрезидент корпорации Нико-лай Цветков. От него и посту-пил заказ на внедрение систе-мы. А непосредственным кура-тором проекта по выбору про-дукта и внедрению стал пер-вый вице-президент ДжомартАлиев. Ход проекта контроли-ровал управляющий совет,возглавляемый президентом.Именно поэтому проект уда-лось завершить достаточно бы-стро». Менеджером проектабыла назначена глава HR-служ-бы корпорации Светлана Пав-ленко. В «Уралсибе» так приня-то: проекты, связанные с внед-рением ИТ, возглавляют на-чальники функциональныхподразделений, бизнес-про-цессы которых подвергаютсяавтоматизации.

В корпорации применяетсясистема управления по целям(management by objectives,MBO). Она используется и поотношению к HR-процессам. Укаждого сотрудника есть своиобязанности и свои ключевыепоказатели эффективности ихисполнения. Сравнивая факти-ческие результаты работы с за-данными, начальство, по идее,должно планировать продви-жение своих подчиненных покарьерной лестнице. Но отсут-ствие нормальной информаци-онной системы не позволялополноценно использовать «це-левой» менеджмент по отноше-нию к персоналу. Разрознен-ные системы еще справлялись сбазовыми кадровыми функци-ями, начислением зарплат иучетом рабочего времени, но поотношению к стратегическимзадачам управления HR они бы-ли бессильны. К тому же еслиделать ставку на «самописную»систему, то это вновь означалопопасть в зависимость от собст-венной команды программис-тов. Поэтому финансисты ре-шили изучить предложения потиражным HR-продуктам.

«Мы быстро поняли, чтороссийских систем нужногонам уровня на рынке простонет,— говорит Владимир Па-

80си

туац

ии

Для нас было важно, что этотпродукт дает пользователям воз-можность самостоятельно со-здавать новые узлы, не прибегаяк помощи ИТ-специалистов».Подготовка документации и раз-работка процедур, связанных сэксплуатацией портала, быливключены в состав требований кпроекту, и сейчас все возникаю-щие вопросы четко и быстро ре-шаются службой поддержки, вкоторой работают ребята, не об-ладающие глубокими знаниямипо портальным технологиям.

Чтобы у внутренних пользо-вателей сразу возник интерес кпорталу, на нем были размещеныновостная страница и глобаль-

ный справочник сотрудниковкомпании. Поиск коллег на дру-гих станциях и служебных теле-фонов очень быстро стали самы-ми востребованными функция-ми. Раньше ГЭС, входящие вволжский каскад, «общались» влучшем случае на уровне глав-ных инженеров, сходившихсялицом к лицу на официальныхмероприятиях, а рядовые со-трудники, выполнявшие одина-ковые функции на разных стан-циях, друг друга не знали и часто«изобретали велосипед». Теперькоммуникации для них не про-блема: найти в справочнике нуж-ного человека и его координатыможно за минуту. Недавно, на-

УК «ВоГЭК» была со-здана в 2001 году какпрототип оптовой ги-дрогенерирующейкомпании в рамках

подготовки к реформе россий-ской энергетики. Она должнабыла сыграть роль «коллектив-ного гендиректора», которыйвзял бы на себя функции управ-ления всеми ГЭС волжского кас-када (за исключением Нижне-камской, которую Татарстан от-давать не захотел). К осени2004 года в компании была выст-роена мощная ИТ-инфраструк-тура на платформе Microsoft. По-сле организации единого инфор-мационного пространства ком-пания перешла к решению задачболее высокого уровня. В сентяб-ре начался ряд проектов по внед-рению ИТ-решений, обеспечи-вающих построение эффектив-ных бизнес-процессов и комму-никаций. Поскольку управляе-мые объекты (гидроэлектростан-ции) значительно удалены другот друга, руководству ВоГЭКприходилось учитывать целыйряд технических и организаци-онных особенностей. Во-пер-вых, нужно было ориентиро-ваться на относительно «тонкие»каналы связи, а во-вторых, нала-живать тесное информационноевзаимодействие людей, которыеникогда не были знакомы.

ПОРТАЛЬНАЯ ЖИЗНЬ

Руководство ВоГЭК всегдасчитало, что информациядолжна постоянно ходить

внутри компании и быть макси-мально доступной пользовате-лям, поэтому организовать цент-рализованное хранилище доку-ментов в компании пыталисьдавно. На одном из серверов былсоздан «склад файлов», но обес-печить порядок, как следует раз-граничить доступ и эффективноуправлять этим хозяйством неполучилось. Через некотороевремя склад превратился в свал-ку. «Мы поняли, что эта техноло-гия не позволяет реализовать на-ши цели в полном объеме, и безпортала нам не обойтись, поэто-му решили внедрить MicrosoftSharePoint,— говорит главныйспециалист управления ИТ УК„ВоГЭК” Дмитрий Смоляров.—iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

08

АВ

ГУ

СТ

А –

28

АВ

ГУ

СТ

А 2

00

5

Люди сами выкладывают на портал документы, создают доски обсуждений

ИТА

Р-Т

АС

С

Волжскийинформационный каскадВсе четыре года с момента создания управляющей компании «Волжскийгидроэнергетический каскад» в ней шло построение эффективной системыуправления, неотъемлемой частью которой с самого начала стали информа-ционные технологии > Айван

81си

туац

ии

пример, на одной станции каска-да полностью сменился план но-меров в связи с подключением кгородской АТС, но никаких про-блем из-за этого не возникло. До-статочно было одного электрон-ного письма, чтобы люди, не тра-тя времени на дозвон по старымномерам, сразу открывали спра-вочник на портале.

Глобальный справочник поз-волил еще и более четко иденти-фицировать пользователей. Внекоторых организациях ис-пользуют безликие учетные за-писи, что-нибудь вроде Buh1,Buh2 и т. д. Обычно пароли к нимстановятся известны всем со-трудникам отдела, и понять, ка-кой из «бухов» что-то «бубух-нул», становится просто невоз-можно. В ВоГЭК теперь любойпользователь, который начина-ет работать с корпоративнымиинформационными ресурсами,уже не «объект», а живой чело-век и всю информацию о немможно получить на портале.

«При запуске портала каж-дому подразделению мы созда-ли для „затравки” свой узел,—рассказывает Дмитрий Смоля-ров.— Таким образом мы хотелиподтолкнуть сотрудников к ис-пользованию нового инстру-мента. Сейчас никого толкатьуже не надо: новые узлы растутна портале, как грибы. Люди са-ми выкладывают какие-то доку-менты, создают доски обсужде-ний, высказывают мнения. В по-следнее время многие предло-жения по формализации и опти-мизации бизнес-процессов про-ходят всенародное обсуждениена портале, который, кстати, до-ступен из интернета через шиф-рованное соединение. Возмож-но, глядя на нас, ГВЦ энергетикизапустил портал, на которомсейчас люди со всей страны об-суждают отраслевые стандартыв области ИТ».

УНИВЕРСАЛЬНЫЙТЕРМИНАЛ

Количество корпоратив-ных ИТ-ресурсов в УК«ВоГЭК» быстро росло. К

ним нужно было организовы-вать универсальный доступ, не-зависимый от характера этихресурсов, используемого кли-ентского ПО и ограничений натрафик, причем не только длясотрудников компании, но и запределами корпоративной се-ти — партнерам и подрядчикам.«При проектировании инфор-мационных систем у нас нет де-ления на „своих” и „чужих”,—поясняет Дмитрий Смоляров.—Дело в том, что есть бизнес-про-цессы, которые пронизываютнесколько компаний. В энерге-тике сейчас происходит выделе-ние неосновных видов деятель-ности. Главное для нас — выра-ботка электроэнергии, а есть,например, ремонты. Тех, ктоими занимается, выводят в от-дельные компании — так назы-ваемые дочерние зависимые об-

связь — сразу видно, есть чело-век на месте или нет. Лично ме-ня этот способ общения иногдаутомляет, но часто он бываеточень эффективен». Однако по-ка внутрикорпоративная IM-си-стема используется не совсемтак, как было задумано. Этотпродукт был выбран не простона замену ICQ, он еще позволяетпоказывать какие-то действияна экране, работать вместе, какесли бы собеседники сидели ря-дом за одним компьютером. Ксожалению, замечает ИТ-руко-водитель, пользователи осваи-вают этот функционал не такохотно и быстро, как привыч-ные возможности «аськи».

ПРОВЕРКА НА ПРОЧНОСТЬ

Хотя внедрение ИТ-реше-ний в ВоГЭК — проект нестоль масштабный, как

замена какой-нибудь турбины,он имел особый статус. В поряд-ке эксперимента было решенопригласить внешнего проектно-го менеджера из компании ITExpert. Опыт оказался оченьудачным как в смысле результа-тов оперативной деятельности,так и в методологическом плане.Внешний менеджер не тольковел проекты, но и разрабатывалнормативные документы. Всеэти наработки очень пригоди-лись потом при создании собст-венного проектного офиса.

«Выбирая решения и испол-нителей, я сам ездил по разнымкомпаниям и смотрел разныепродукты,— рассказывает Дмит-рий Смоляров.— Конечно, мож-но было дать объявления во всеСМИ, но выбирать пришлось быиз тех же: количество серьезныхигроков на рынке не так велико,как кажется. Когда мы проанали-зировали все предложения по со-отношению цена/качество, товыбрали компанию „Крок”. Уних мощная и опытная командаинженеров. Тот же портал онииспользуют сами, так что посмо-треть на этот продукт можно бы-ло „живьем”. Еще эта компанияимпонирует тем, что у них естьреально работающая системауправления качеством. Когдаплан проекта составлен по по-нятным принципам, четко про-сматривается структура затрат, асроки реалистичны,— работатьгораздо легче. Выбирая подряд-чика на одном из других проек-тов, я разговаривал с нескольки-ми компаниями, и цена их пред-ложений разнилась в десять раз.Никаких внятных объясненийэтому получить мне не удалось».

Достигнутым результатомсотрудники ВоГЭК довольны.Из-за нерасторопности строите-лей, не успевших вовремя сдатьновый офис компании, они двамесяца буквально «болтались впространстве» — разъезжали покомандировкам и работали вудаленном режиме, проверяяинформационную систему и си-стему управления на прочность.И то и другое устояло <

щества. Вот это и есть наши под-рядчики, и мы не рассматриваемих как совсем посторонних, темболее — в части информацион-ного обмена. В плане автомати-зации мы всегда идем впереди, ау них на это ресурсов не хватает.Поэтому нужно было открытьим „окно” в нашу информаци-онную систему, которое позво-лило бы организовать взаимо-проникающие процессы. Мыобратились к терминальным ре-шениям и выбрали Citrix».

Терминальный доступ ока-зался очень удобным и стал на-столько популярным, что вскорепосле запуска системы под неепришлось отдать мощный сер-вер. Партнерам и подрядчикамCitrix позволяет работать с про-граммами, о внедрении которыху себя они и мечтать не могли.Особым спросом, по словамДмитрия Смолярова, пользуетсяOracle Financial Analyzer. А со-трудники компании имеют пол-ный доступ к ресурсам корпора-тивной системы даже когда уез-жают в дальние командировки.

Citrix заметно упростилжизнь и самим айтишникам Во-ГЭК. Система управления ИТ вкомпании выстроена таким об-разом, что центры компетенциинаходятся на ГЭС. В управляю-щей компании только два ИТ-специалиста вовлечены в опера-тивную деятельность, а осталь-ные сидят на станциях и оттудаконтролируют все ресурсы, закоторые отвечают. Например,Exchange-серверами, которыестоят на станциях по всему кас-каду, управляет один молодойчеловек из Балаково. За счет та-кой специализации достигаетсяэффект экономии на масштабе:можно обойтись меньшим чис-лом спецов. Некоторые инстру-менты, которыми пользуютсяайтишники (например, HPOpenView), полноценно работа-ют только через графическийинтерфейс. Раньше клиентскиепрограммы приходилось всевремя перенастраивать при пе-реходе с одного компьютера надругой или переезде с места наместо. Теперь все необходимоеПО сосредоточено на сервере вцентральном офисе, опублико-вано на портале и запускаетсячерез Citrix.

ЗАМЕНИТЕЛЬ «АСЬКИ»

Третий продукт, которыйвнедрялся в ВоГЭК одно-временно с SharePoint и

Citrix,— Microsoft Live Commu-nications Server — должен былзаменить ICQ, от которой в ком-пании хотели отказаться по со-ображениям безопасности. «Се-годня без средств мгновенногообмена сообщениями (IM) житьуже нельзя,— считает ДмитрийСмоляров.— Особенно еслинужно быстро получить ответ навопрос, „бросить” ссылку наweb-ресурс, перекинуться па-рой фраз. В отличие от элек-тронной почты это „живая”

С каким выра-жением лицавы отрекомен-довали бысвоим коллегампоставщикаИТ-услуг, кото-рый работална вашем про-екте?

© IBS

ЗАКАЗЧИКОЦЕНИВАЕТПОДРЯДЧИКА

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

8 А

ВГ

УС

ТА

– 2

8 А

ВГ

УС

ТА

20

05



дневник наблюдений цифры

50%— на столько всего за месяцвыросла капитализация Горь-ковского автозавода (ГАЗ),превысив $300 млн. Однойиз причин стремительногороста, по мнению экспертов,стали слухи о возможной по-купке ГАЗа японской компа-нией Nissan Motors. Основ-ной же причиной такого взле-та считается начавшаяся кон-солидация активов холдинга«Руспромавто» на балансеГАЗа, в результате которойпоследнему достанутся акцииавтобусных заводов, пред-приятий по производству топ-ливной и дизельной аппара-туры и «Автодизеля». Экспер-ты ожидают, что вследствиеэтого процесса стоимостьГАЗа значительно увеличит-ся. Уже сейчас идет спекуля-тивная скупка акций, способ-ствующая их росту.

24-е местозаняла Россия среди 25 раз-витых и развивающихсястран мира в глобальномрейтинге «национальныхбрэндов», составленноммеждународным аналитичес-ким агентством GMI. В этомсписке Россия смогла обо-гнать только Турцию. Экспер-ты опросили 10 тыс. респон-дентов относительно воспри-ятия культурных, политичес-ких и коммерческих характе-ристик, а также инвестици-онной и туристической при-влекательности 25 стран ми-ра. В пятерку самых успеш-ных страновых брэндов по-пали Австралия, Канада,Швейцария, Великобританияи Швеция. США смогли за-нять в рейтинге лишь 11-еместо из-за низких баллов,поставленных политическойсистеме и культурно-истори-ческому наследию этой стра-ны. А вот культурное насле-дие Китая получило высокиеоценки, однако политичес-кая система и производимая

там продукция были отме-чены низкими баллами,что и определило 21-еместо КНР.

19 млрд руб. потеряли российские пред-приятия за первые шесть ме-сяцев этого года в связис введением нормы об опла-те первых двух дней времен-ной нетрудоспособности засчет работодателей. К такомувыводу пришел Координаци-онный совет объединенийработодателей России(КСОРР). В потерях призна-лись 66% опрошенных пред-приятий. По оценкам КСОРР,расходы работодателей уве-личились до 1,5% от фондаоплаты труда. У 81% пред-приятий переход на выплатуработодателями пособия запервые два дня временнойнетрудоспособности привелк росту административныхрасходов, прежде всего свя-занных с обеспечением рас-четов. А более чем у полови-ны опрошенных предприятийвозникли сложности с опла-той «больничных» при быто-вых травмах, а также с кри-териями разграничения за-болеваний и несчастных слу-чаев на производстве.

$1 млрдможет составить в этом годуоборот российской компа-нии «Юнилэнд», управляю-щей сетью дискаунтеров«Дикси». В результате по это-му показателю компанияприблизится к лидерам рос-сийских розничных сетей«Пятерочке» и «Магниту».В 2004 году «Дикси» удалосьувеличить свои продажипочти вдвое, до $420 млн.Аналитики связывают такойрост доходов «Дикси» с появ-лением у нее нового мино-ритария в лице инвестфондаCube Private Equity и считаютэто следствием притока до-

полнительных инвестиций.В конце того же года «Дикси»приобрела 14 магазинов«Гастроном Эконом» уMillhouse Capital, а сейчасвынашивает планы дальней-шей экспансии. В частности,в Питере в течение полуто-ра-двух лет «Дикси» собира-ется довести число магази-нов с 50 до 100. А в Подмос-ковье в 2005–2008 годахдолжны открыться около100 точек в дополнениек нынешним 34.

1,5 раза— во столько за последниеполтора года выросла зар-плата россиян, по даннымежемесячного обзора состо-яния экономики, опублико-ванного Минэкономразви-тия. Среднестатистическийроссийский гражданин сталзарабатывать $300 в месяц.Таким образом, в декабре2003 года был преодоленпрежний рубеж в $200 в ме-сяц. При этом заработки ев-ропейцев остаются в не-сколько раз больше. По мне-нию экспертов, благосостоя-ние россиян повышаетсяблагодаря госсектору, гдезарплаты постепенно при-ближаются к уровню ком-мерческих организаций. Поих расчетам, на поступленияиз бюджета пришлось 38%прироста доходов населенияв первом полугодии 2005 го-да. В частном же сектореофициальные зарплаты вы-росли только на 31%. Тем неменее заметную часть зар-плат по-прежнему съедаетрастущая инфляция, в ре-зультате чего реальные дохо-ды населения увеличивают-ся медленнее, чем номи-нальные.

$375 млрднужно инвестировать Рос-сии, по оценкам междуна-родного рейтингового агент-

ства Fitch Ratings, в своюэлектроэнергетику на протя-жении ближайших 25 лет.Эта сумма составляет лишь20% средств, которые наме-рен вложить в энергетичес-кий сектор, к примеру, Ки-тай. По подсчетам инвест-компании «Проспект», лишьв развитие теплоэлектрос-танций и ГЭС за 10 лет РАО«ЕЭС России» нужно вложитьоколо $51 млрд. В самом жеРАО объем требующихся ин-вестиций для проведенияпервоочередных мероприя-тий по модернизации оцени-вают в $70 млрд в ближай-шие пять лет. Эксперты пре-дупреждают, что к 2015 годурост электропотребленияв России опередит рост по-требления в развитых стра-нах. В случае же отсутствиянеобходимых вложенийэнергодефицит в Россииможет возникнуть ужев 2010–2011 годах. СФ

c82

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

Читайте в следующем номере(в продаже с 29 августа)

[лаборатория]Как превратить корпоративныймузей в инструментэффективных коммуникацийс клиентами, укреплениякорпоративного духа илисоздания благоприятногоимиджа

Секретфирмы

А ТАКЖЕ КАЖДУЮ НЕДЕЛЮ:главные деловые события;практика лучших российскихкомпаний;самые заметные отставкии назначения

[разговор номера]Интервью с председателемсовета директоров компании«Евросеть» ЕвгениемЧичваркиным

[частная практика]Чтобы удержаться под напоромконкурентов в нише пищевыхароматизаторов, лидеруотрасли — компании «Джей-Элан» — пришлось самойформировать вкусовыепредпочтения потребителей

[тема номера]Высокая активность компанийсвязана с острым дефицитомличного времени у ихруководителей и сотрудников.Экономия этого ресурса можетстать перспективной нишевойидеей

Documents

secretmag.ru · 08 августа — 28 августа 2005 деловой журнал секрет фирмы 10 тема номера 34 частная практика 49 лаборатор