Upload
anyloveyou2003171
View
216
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
1/119
Planificarea(Formularea)
ProiectuluiFaza 2:
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
2/119
Etape proiect
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
3/119
Din analiza nevoilor stim de ce esteimportant proiectul.
Acum este timpul sa ident i f icam care
este rostu l pro iectu lui, ce dor im sa
real izam prin acest proiect, de ce
sa-l deru lam.
Planificarea(Formularea)
ProiectuluiFaza 2:
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
4/119
Planif icarea inseamna a decide ce anume trebuie facutastfel incat sa se ajunga acolo unde se doreste.
Planificarea- cuprinde toate aspectele legate de proiect(timp, cost, resurse, calitatea, comunicarea, achizitiile).
Planul de Proiect este documentul (livrabilul) principal care va fielaboratin cursul acestei etape si care va servi drept nivel de referintapentru executia proiectului.
Planul de Proiect - cuprinde indicatii precise despre "Cum" vom procedapentru a ne atinge obiectivele.
4
Planificarea Proiectului
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
5/119
Rezultat Planul de proiect = un document formal,aprobat, utilizat pentru executiaproiectului.
Contine:
Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru
executia proiectului;
O documentare a ipotezelorluate in calcul in planificarea proiectului
O documentare asupra deciziilorde planificare privind alternativele
alese
Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre
stakeholderi
Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere
al continutului, limitelor si duratelor.
Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul
proiectului. Procese de planificare
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
6/119
Etapa Elemente Consideratii
1.Planificarea si
programarea in timp a
activitatilor
Stabilirea activitatilor (metodele alese pentru a realiza
scopul si rezultatele proiectului
Alte cerinte ale proiectului
Duratele activitatilor, interdependente
Datele de nceput si sfarsit a proiectului
Termenele proiectului nsumateStabilirea planului de activitati
2.Planificarea resurselor
necesare
Identificarea si estimarea resurselor
Analiza disponibilitatii resurselor
Programarea in timp a resurselor
Revizuirea planului de lucru
Procese de planificare
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
7/119
Etapa Elemente Consideratii
3.Estimarea costurilor
resurselor necesare
Evaluarea costului resurselor
Bugetul total al proiectului
Bugetul detaliat pe activitati si tipuri de costuri
Surse de finantare: finantatori si surse de venit
potentiale
Rata si forma contributiei proprii
4.Planificarea achizitiilor Identificarea necesarului de achizitii;
Tipuri de contracte/sume necesare
5.Planificarea riscurilor Identificarea riscurilor
Analiza riscurilor
Planificarea masurilor de reducere a riscurilor
6.Echipa si
managementul
proiectului
Coordonatorul proiectului
Metoda de comunicare a echipei proiectului
Stabilirea strategiei de comunicare cu mediul extern
7.Monitorizarea,
evaluarea si
continuarea
Stabilirea criteriilor de succes
Identificarea metodelor si instrumentelor de monitorizare
si evaluare internePlanuri de mentinere a efectelor proiectului
Procese de planificare
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
8/119
Planificarea si programarea in timp a activitatilorEtapa 1
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
9/119
Planif ic area si prog ramarea
act ivi tat i lor
Activitatile= mijloace de atingere a obiectivelor.
- se definesc pentru fiecare rezultat.
Nota:Pentru atingerea unui rezultat este necesara punerea in practica a
mai multor metode (activitati)!
Pentru fiecare dintre rezultate se va raspunde la intrebarile:
1. Ce anume trebuie facut pentru atingerea obiectivului?
stabi l i re/estimare activi tat i
2. Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecarei activitati?evaluarea
resurselor
3. Care sunt datele de incepere iterminare a sarcinilor?determinarea
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
10/119
1. Durata activitatilor sa tina seama de timpii standard necesari unor
proceduri (ex. obtinerea unor avize etc).
2. Ordinea activitatilor sa fie logica.
3. Timpul prevazut pentru fiecare activitate sa contina o marja de siguranta.
4. Durata totala a proiectului sa fie suficienta pentru implementare/ sa
contina o rezerva de timp .
5. Sa se evite timpii morti sau perioadele excesiv de aglomerate.
6. Sa tina cont de perioadele n care n mod normal institutiile opereaza n
alt regim decat cel normal (ex. vacante, sarbatori legale, etc) saun caregrupul tinta este angajatn alte activitati (ex. campanie electorala, sezon
de activitate intensan agricultura etc).
7. Sa nu se suprapuna activitati care se stanjenesc reciproc. Utilizarea
resurselor sa fie cat mai uniforma pe durata implementarii.
8. Durata proiectului determina marimea bugetului (cheltuielile fixe).
Principii de Planificare
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
11/119
Activitatile
Odata formulate, verificati ca: Toate activitatile esentiale necesare
producerii rezultatelor anticipate sunt
incluse;
Toate activitatile contribuie direct la
rezultate;
Numai activitatile care sunt realizate
prin proiect sunt incluse; Activitatile sunt formulate ca actiuni
care trebuiesc intreprinse.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
12/119
ActivitatiExemple
1.Realizarea unui centru de formare profesionalain x luni
1.1 Reabilitare cladire 1.2 Achizitionare de mobilier
1.3 Achizitionare tehnica de calcul si echipamente tehnice
1.4 Punerea n funciune a echipamentelor achiziionate
2. Dezvoltarea competentelor profesioanle in turism
2.1. Organizare si desfurare de cursuri specializate demanagemnt
2.2. Organizare si desfurare decursuri conexe (resurse
umane, financiar-contabil, marketing,limbi straine)
2.3. Organizare si desfurare de cursuri de instruire specificepe
meserii (recepioner, ghid turistic, administrator, buctar, etc)
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
13/119
Planif ic area si p rogramarea act ivi tat i lor
Etape:
1. Stabilirea (estimarea) activitatilor
2. Stabilirea ierarhiei activitatilor(WBS)
3. Stabilirea ordinii preliminare de executie
a activitatilor4. Stabilirea unitatilor de timp.
5. Estimarea duratei fiecarei activitati
6. Elaborarea diagramei Gantt sau a altei diagrame de planificare
7. Corectii la ordinea, durata isuprapunerea activitatilor.Definitivarea diagramei
Diagrama Gantt este
un instrument de planificare,elaborat in 1917 de Henry L.Gantt,
inginer si sociolog de
origine americana.
Diagrama Gantt ofera o
ilustrare grafica a unui
program de activitati, care ajuta laplanificarea, coordonarea
si monitorizarea unor sarcini specific
dintr-un proiect.
WBS S d
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
14/119
WBS - Structura dedescompunere a activitatilor
Ce este WBS ?
=Work Breakdown Structure
o reprezentare grafica a ierarhiei activitatilornecesare realizarii proiectului, plecand de la generalpana la particular.
o modalitate de identificare a sarcinilor de executatsi organizarea lor logica (gruparea) intr-un mod
convenabil pentru estimarea resurselor implicate simonitorizarea proiectului.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
15/119
WBS- Structura de descompunere a
activitatilor
Cum se face? Se indentifica activitatile principale (pachete de lucru )
situate la partea cea mai de jos a arborelui obiectivelor
Activitatile principale se descompun in sub-activitaticomponente
Pana unde se face descompunerea?
La cel mai de jos nivel sa fie sarcini pe care le executao persoana sau o echipa mica intr-un timp rezonabil
Este posibil ca la acest nivel sa nu se poata identificade la inceput toate activitatile!
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
16/119
WBS -exemplu
Nu e singura
descompunere
posibila!!!
Pachete de lucru
sarcini
WBS St t d d
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
17/119
WBS- Structura de descompunerea activitatilor
Ce nu este WBS?
Nu are nimic de-a face cu :
ordinea de executie a
sarcinilor durata lor
felul in care sunt executate
cu valoarea lor
cu resursele umane
implicate
Utilitate: serveste intelegerii corecte
a cea ce este cuprins si ce
nu este in cadrul acestuia.
se foloseste la estimareacosturilor si evaluarea
riscurilor
sta la baza controlului
costurilor si monitorizariiproiectului
WBS este un element de baza in managementul de proiect!
EXERCITIU
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
18/119
EXERCITIU
WBS structura de descompunere a
activitatilor
Studiu de caz:
Intocmiti o structura WBS cu cel mult trei niveluri pentru
echiparea unui grup de birouri aflat intr-un spatiu inchiriatde firma dumneavoastra in alt oras.
Porniti de la ideea ca trebuie sa modificati sistemul deiluminare, cabluri de alimentare electrica si impartireaspatiului cu pereti mobili, potrivit necesitatilor pe care le arefirma dvs., dar ca instalatia de apa si canalizare si sistemulde incalzire sunt multumitoare asa cum sunt.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
19/119
Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificaresunt:
- tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare;
- tehnica retelelor
Tipuri de retele:
PERT(Program Evaluation and Review Technique/Tehnica Evaluarii
Repetate a Programului); CPM (Critical Path Method/ Metoda Drumului Critic)
PDM (Precedence Diagram Method/ Metoda Diagramelor de
Precedenta).
Tehnici de planificare/programare activitati -Diagrama Gantt
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
20/119
Diagrama Gantt
Planu l de act ivi tat i
- Format grafic pentru analizarea succesiunii logice a activitatilor, durata asteptata si
orice legaturi intre acestea- Baza pentru alocarea resurselor
Activitatea 4
Activitatea 3
Activitatea 2
Activitatea 1
ResponsabilL12L11L10L9L8L7L6L5L4L3L2L1Activitati
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
21/119
21
Programe informatice pentru planificare
Diagrama Gantt cu MS Project
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
22/119
22
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
23/119
Analiza retelelor
La ce folosesc reelele?
Calcularea duratei de timp disponibile pentrurealizarea fiecarei activitati
calcularea duratei proiectului
Se stabileste daca proiectul se poateincadra in termenul acordat
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
24/119
Presupune:
determinarea timpilor minimi de realizare a
evenimentelor
determinarea timpilor maximi de realizare a
evenimentelor
determinarea marjelor (rezervelor) de timp ale
evenimentelor/activitatilor
Analiza retelelor cu sageti
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
25/119
Reprezentare
Nu uitati legenda !!!
Identificarea nodului si
a drumului critic
Cercul
reprezinta
Evenimentul
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
26/119
Analiza retelelor cu sageti
(1) Cel mai devreme moment de incepere a unuieveniment= cel mai apropiat moment in timp la care nodulpoate fi atins
(2) Cel mai tarziu moment de realizare alevenimentului = cel mai indepartat moment in timpla care nodul trebuie atins, pentru ca proiectul sa sefinalizeze la data stabilita
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
27/119
27
Calcularea celor mai devreme momente
de realizare ale evenimentelor
= data cea mai timpurie la care poate avea loc un
eveniment, daca toate evenimentele anterioare au
avut loc (momentul la care toate activitatile
precedente s-au incheiat)= un punct in timp (nu o perioada de timp)
Cum se obtine?Se parcurge reteaua de la stanga la dreapta, in
sensul sageilor, incepand cu nodul (unic) de start ,
terminand cu nodul (unic) de final.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
28/119
28
5
7
1
3
Cel mai devreme moment de producere a
evenimentului 3?
1 3
2
4
2
Legenda
.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
29/119
29
Calcularea celor mai tarzii momente de
realizare ale evenimentelor
= momentul cel mai indepartat in timp al producerii fiecaruieveniment
Se poate calcula momentul pana la care fiecare activitate
trebuie sa fie terminata
Cum se obtine?
Se parcurge reteaua in sens invers, de la dreapta lastanga, incepand cu nodul (unic) de final , terminand cunodul (unic) de start.
Cel mai devreme moment de realizare al nodului de start - sepoate stabili arbitrar ( Momentul 0= moment de referinta)
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
30/119
Drumul critic (DC)
DC= succesiunea de activitati si evenimente
critice care formeaza un drum continuu (o
cale continua) intre inceputul si sfarsitul
proiectului. reprezinta drumul cel mai lung (ca durata) din
intregul proiect.
Sunt cazuri in care pot exista si mai multe
drumuri critice, egale ca durata.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
31/119
Drumul critic
Marja totala / Marja drumului- rezerva de timp este
impartita intre toate activitatile proiectului (e o
resursa comuna tuturor activitatilor)
Drum critic= drumul cu cea mai mica marja de timp
Program critic= un proiect programat sa inceapa sa
se termine la cea mai devreme data posibila.Activiticritice= activitatile care au marja totala de
timp 0.
Reprezentarea drumului critic intr-o diagrama de reteaprin
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
32/119
Drumul critic (DC)
Orice intarziere a evenimentelor sauactivitatilor de pe drumul critic va duce in modautomat la o intarziere a proiectului dincolo de
cea mai devreme data de finalizare posibila
Drumul critic este cel mai lung drum din reea,deci, celelalte drumuri trebuie sa fie ori egale
cu acesta (DC multiple) ori mai mici decatacesta.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
33/119
a. Trasati si analizati (explicitati) completati o retea cu activitatile in noduri, in ipoteza caproiectul trebuie terminat in 45 de saptamani. Folositi conventiile care se utilizeaza in curs.(Diagrama sa fie insotita de o legenda).
b.Dupa ce a trasat reteaua , managerul de proiect si-a dat seama ca dependentele intre
activitati sunt mai complicate. A constatat ca activitatea A nu poate incepe decat in minimum 5saptamani dupa inceperea activitatii C, iar activitatea E incepe la cel putin 5 saptamani dupace s-a incheiat activitatea D.
c. Trasati din nou reteaua , reperzentand efectul re-analizarii dependentelor din proiect.Descrieti principalele efecte ale acestor schimbari asupra proiectului.
Activitati Durate Activitati precedente
A 10 Nici una
B 5 Nici una
C 10 Nici unaD 10 A,B
E 5 D
F 10 D si C
G 10 E si F
xercitiu
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
34/119
Diagrame Gantt vs Diagrame de retea
Diagramele Ganttclasice
- pentru reprezentare trebuie sa se fixeze datelerelative; sa se durata si ordinea relativa a
activitatilor si- au dezavantajul ca nu arata interdependeneledintre activitaisi evenimente (evideniate insa dereele)
Diagrama Ganttinstrument de comunicare (mai usor deinteles decat cele de retea). Este indicat sa seintocmeasca o diagrama Gantt dupa realizarea uneidiagrame de retea . In acest caz se reprezinta usormomentul cel mai devreme de inceput al proiectului; se pot
reprezenta si marjele libere ale fiecarei activitati.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
35/119
35
Diagrame Gantt vs Diagrame de retea
Diagramele de tip retea se pot reprezenta si numaidaca se stiu interdependentele intre activitati;pentru analiza sunt necesare insa mai multeinformatii.
In diagrame de tip retea se pot obtine urmatoareleinformatii:
interdependenele dintre activitati; timpul de terminare a proiectului;
urmarile inceperii cat mai trzii a activitatilor;
urmarile inceperii cat mai timpurii a activitatilor.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
36/119
Diagrama Gantt realizata cu MS Project vs retea cu sageti realizatamanual
se poate reprezenta data exacta (zi) a inceperii unui proiect; spredeosebire de aceasta, diagrama cu sageti este doar intuitiva:momentul de start nu este foarte clar identificat in timp (ca datacalendaristica)
relatiile de precedenta se reprezinta cu exactitate, la fel ca indiagrama pe sageti, dar la cea cu sageti este mult mai evident caresunt activitatile anterioare. Se pot stabili cu exactitate cele maidevreme momente de realizare a fiecarei activitati.
drumul critic se evidentiaza usor fara calculele suplimentare care sefac in diagramele cu sageti.
diagrama cu sageti este mai intuitiva si simpla, dar cea Gannt estemai explicita in vizualizarea momentelor de final si suprapunerea intimp a activitatilor.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
37/119
37
Marja de timp
Marja de timp - timpul de care se dispune, ca rezerva,pentru efectuarea unei activitati
Marja totala= durata cu care se poate prelungi oactivitate, fara ca aceasta sa afecteze termenul finalstabilit al proiectului (dar afecteaza rezervele de timpale activitatilor ulterioare)
Marja libera- marja care poate fi folosita fara aafecta activitatile ulterioare (apare atunci candactivitatea urmatoare are cel mai devreme momentdeterminat de o alta activitate, care se executa inparalel)
M j d ti t t l ( j d ti
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
38/119
Marja de timp totala (marja de timp a
drumului)
Drum = succesiune de activitati , care poate fi urmaritade-a lungul unui sir de sageti de la inceputul pana lasfarsitul proiectului
Timpul maxim disponibil pentru fiecare activitate = celmai tarziu moment de realizare (LFT)- cel maidevreme moment la care poate incepe (EST)
MARJA TOTALA pentru o activitate = cel mai tarziumoment de realizare a evenimentului final - cel maidevreme moment al evenimentului de inceput -durata activitatii
Marja totala = LFT-EST- d
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
39/119
39
Marja libera
Marja libera= durata de timp cu care poate fi intarziata o activitate,fara a afecta activitatile care ii urmeaza
(apare atunci cand are cel mai devreme moment determinat de o alta
activitate, care se desfasoara in paralel)
MARJA LIBERA = cel mai devreme moment de realizare a
evenimentului final (EFT) - cel mai devreme moment al
evenimentului de inceput (EST) - durata activitatii (d)
Marja libera = EFF- EST- d
EXERCI C
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
40/119
EXERCI
TIUCodul
activitat
iiActivitati
precedente
Durata
(unitati de
timp)
Marja
totala
Marja
libera
A - 4B A 1
C A 2
D C 3
E B 4
F B 6
G D,E 12
H G,F 8
Trasati si analizati (explicitati) complet o retea cu sageti pentru
acest proiect (MT,ML, drum critic). Diagrama sa fie insotita de o
legenda
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
41/119
PLANIFICAREA
RESURSELOR
l l
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
42/119
Planificarea resurselor
Activitatile proiectului consuma resurse!Cine planifica? Managerul de proiect sau
Alta persoana din structura manageriala
Cand ? De regula dupa stabilirea activitatilor si interdependentelor dintre
ele
Etape :1. Identificarea si estimarea necesarului de resurse pentru fiecare
activitate2. Analiza disponibilitatii resurselor
3. Definitivarea listei de resurse
4. Programarea resurselor in timp (pentru a stabili cat timp vor fiutilizate resursele)
5. Re-ajustarea programarii proiectului42
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
43/119
Tipuri de resurse
resursele umane
resursele
financiare
resursele
tehnologice resursele
materiale
resursele 43
Resurse umane
personalul care contribuie la realizarea
proiectuluiechipa proiectului
echipa proiectului= grupare de specialisti
care, prin reuniunea cunostintelor si
experientelor lor, reusesc sa realizezeproiectul (include simanagerul de proiect)
Estimarea si planificarea resurselor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
44/119
Tipuri de resurse
Resursele financiare asigura finantarea activitatilor
proiectului
prima estimare a lor se facein cadrul studiului de
oportunitate/studiului defezabilitate
gestionarea resurselorfinanciare se face pe bazaplanului proiectului si sedesfasoara pe intreaga
perioada de derulare pentru proiectele de mica
anvergura, cautarea surselorde finantare poate fi si oproblema a managerului deproiect, ajutat de expertii
organizatiei din care faceparte 44
Resursele materiale
se refera la materiile prime,
materialele si serviciile
necesare executarii unui
proiect materiile prime se refera la
materialele necesare
realizarii unui produs, daca
acesta este finalitatea
proiectului, iar in celelaltecazuri se discuta numai
despre materiale
Problema asociata cu
resursele materiale:
aprovizionarea
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
45/119
Punct de plecare:
WBS
Informatiile istorice disponibile Descrierea resurselor disponibile
Politica organizatiei
Estimarea duratei activitatilor (pentru a stabili cat
timp vor fi utilizate resursele)
Estimarea resurselor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
46/119
Pasi in estimarea resurselor
1.Estimari preliminare (dupa identificarea scopuluiproiectului, definirea listei de activitati, definirea duratelor
activitatilor)
pentru fiecare activitate din reteaua WBS se identifica tipul resurselor necesare
se estimeaza numarul unitatilor din fiecare tip de resursa necesar pentru executarea
activitatii in limita de timp stabilita
2. Colectarea informatiilor istorice (referitoare la alte proiecte
similare); comparatii legate de tipul si numarul resurselor
folosite3. Analiza influentei numarului de resurse asupra duratelor
activitatilor (ex. numar mai mare de persoane/ timp mai
redus de executie)
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
47/119
Pasi in estimarea resurselor
4. Analiza influentei capabilitatilor si experientei resurselorumane disponibile
5. Re-analizarea duratei activitatilor pe masura acumularii deinformatii privind proiecte similare
6. Identificarea tipurilor de resurse si cantitatile. Se identificasi conditiile reale in care se pot folosi (disponibilitatea departicipare, experienta, capabilitatea, calitatea etc)
7. Validarea necesarului de resurse de catre un expert.
E ti l
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
48/119
Estimarea resurselor
De luat in calcul :
Exista constrangeri legate de disponibilitatea
resurselor; in general resursele nu sunt dedicate
exclusiv unui singur proiect
Resursele au un grad de incarcare maxima (oamenii,
echipamentele)
Resursele sa fie disponibile cu adevarat la
momentele necesare.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
49/119
Nr.
Crt. Denumirea activitatiiSubactivitatile
necesare
Resurse
necesare Responsabili
1.
1.1.
1.2.
1.3
2.2.1
2.2.
Matricea Activitati resurse-responsabil
Estimarea resurselor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
50/119
Planificarea resurselor
Rezultat : un Plan de resurse
Faciliteaza bugetarea bazata pe rezultate simonitorizarea eficacitatii costurilor
Ofera bazele pentru mobilizarea planificata aresurselor (externe & locale)
Identifica implicatiile de cost
Cerintele de cofinantare
Sustenabilitatea financiara dupa
terminarea proiectului
5500
17504250
750
400
1100
3100
Buget
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Buget
Salarii
Diurne
Op.vehicole
Birou
Tel/Fax
Seminte
Ingrasamint
5000 5500
1250 1750
3750 4250
750 750
400 400
850 1100
2300 3100
Buget
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
51/119
51
Fisa de alocare a resurselor
Cod
activitate
Activitatea Durata EST EFT LST LFT MT Resurse
Rezultatul estimarii : Cerintele de resurseO lista cu resursele necesare, descrierea detaliata a fiecareia, unitati de
masura, cantitate
P l i ti
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
52/119
Programarea resurselor in timp
Este operatia prin care se precizeaza resursele necesare pefiecare unitate de timp.
Se realizeaza graficul de alocare a resurselor in timp(diagrama initiala a necesarului de resurse)
Cum se face?
Se reprezinta grafic variatia in timp a resurselor de acelasitip, sub forma unor dreptunghiuri (resursele se exprima in
unitati fizice sau unitati monetare)metoda se aplica pentru fiecare resursa pe care managerulde proiect o considera importanta
graficul incepe cu alocarea resurselor pentru activitatile depe drumul critic si apoi cu alocarea resurselor pentru celelalteactivitati
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
53/119
53
Se construieste graficul in ipoteza ca toate activitatileincep la timpul minim planificat - programul minimaldealocare a resursei
Se costruieste graficul si in ipoteza ca toate activitatile
incep la timpul maxim posibil - programul maximal
Se pot lua hotarari privind activitatile care sunt pe drumulcritic: alegerea unui timp de inceput adecvat utilizarii resursei
respective, modificarea duratei unor activitati etc.
Este posibil ca unele dintre aceste masuri sa impunamodificari in planul proiectului si evident in toate resursele
care au fost alocate pana in acest moment
Programarea resurselor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
54/119
54
Programarea resurselor
Graficul de alocare a resurselor activitatilor in ipoteza ca toate activitatile
incep la cel mai devreme moment de start - programul minimalde
alocare al resurselor
C E
A
B D
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
55/119
55
Programarea resurselor
Graficul de alocare a resursei, realizat in ipoteza ca toate
activitatile incep la timpul maxim posibil- programul
maximal de alocare a resursei
C E
A
B D
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
56/119
56
Programarea resurselor
Relatia dintre constrangerile de timp si resurse
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
57/119
57
Programarea resurselor
Exista doua situatii extreme :
1.Resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe
2.Resursele sunt limitate, termenele sunt flexibile
Modul de abordare al programarii este determinat
de optiunea de planificare (regula de prioritate):
limita de timp sau limita de resurse
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
58/119
58
Programarea resurselor
1. Programarea cu restrictie/ limita de timp
(de obicei la termenul minim de finalizare):
Respectarea termenului de livrare este cea maiimportanta optiune
Impune acceptarea supra-incarcarilor de
resurse sau utilizarea de resurse suplimentare.
Managerul de proiect este dispus sa faca oriceca sa-l respecte (ore/personal suplimentar;sub-contractare;spatii in plus etc).
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
59/119
59
Programarea resurselor
2. Programarea cu restrictie/ limita de resurse(mentinerea consumului de resurse intre limitele
existente)
are ca rezultat un plan in care nivelurile
cunoscute de resurse disponibile nu sunt
depasite niciodata: data de finalizare depasestetermenul minim fixat in analiza de retea
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
60/119
60
Programarea resurselor
Daca exista ambele constrangeri si suntincompatibileuna dintre ele trebuierenegociata (se prezinta clientilor un numar devariante fezabile)
Cazul situat intre cele doua extreme: nu existalimite absolute nici pentru resurse , nici pentrutimp; exista presiuni ca ambele sa fie mentinutein limite admise
se va cauta obtinerea unei variante optime subaspectul timpului si resurselor folosirea unorresurse marginale pentru extinderea limitelor
resurselor, decalarea datei de finalizare
Exemplu optimizare programare resurse
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
61/119
61
Exemplu optimizare programare resurse
Drum critic: A1-A3-B2-B3-C2-C3-C4
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
62/119
62
Programarea resurselor
Resurse marginale= resurse care pot fi utilizate in
cazuri de exceptie; constituie rezerve ale
organizatiei care ofera proiectul.
Exemple de resurse marginale:
efectuarea de ore suplimentare
realizarea de activitati in zile libere
angajarea de personal in regim de parttime
apelarea contra cost la resursele unui partener
modificari de contracte etc.
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
63/119
63
Programarea resurselor
Alocarea resurselor poate determina ajustari aleprogramarii activitatilor
(exista aplicatii software specializate dar esentiala
ramane judecata managerului de proiect)
Ajustari ale proiectului
Accelerarea proiectului
Netezirea /nivelarea resurselor
A l i l i
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
64/119
64
Accelerarea proiectului
Accelerarea proiectului = Reducerea duratei de executie:
a. scurtarea activitatilor de pe drumul critic:adaugarea de resurse suplimentare
Implicatii:continutul proiectului nu este afectat, dar cresccosturile
b. executia in paralel a unor activitati de pedrumul critic, care in mod normal ar trebui abordate
succesiv
Implicatii:cresc riscurile, comunicarea trebuieintensificata, poate fi nevoie de activitati suplimentare deremediere a deficientelor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
65/119
65
Netezirea /nivelarea resurselor
Stabilirea datelor de incepurt si sfarsit ale activitatilorsa se faca in corelare cu resursele, astfel incat durataproiectului sa nu fie afectata
Nivelarea permite ca datele de inceput si de sfarsitsa alunece in favoarea pastrarii unui numar stabil deresurse pe durata proiectului si sa nu existe varfuri desarcina
Implicatii:afecteaza durata si costurile
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
66/119
66
Cu ce se finalizeaza alocarea resurselor?
Calendarul de activitati si resurse
Se supune aprobarii
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
67/119
67
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
68/119
PLANIFICAREA
COSTURILOR
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
69/119
69
Planificarea costurilor
Costul unui proiect reprezinta numai acele cheltuieli careparticipala realizarea acelui proiect (se exprima in unitatimonetare)
De ce se planifica?
- ofera o baza solida pentru controlul si deciziilemanageriale
Pentru ce?
-Stabilirea termenelor de executie
-Alocarea preliminara a resurselor proiectului
-Crearea bugetelor de finantare
-Controlul costurilor
-Evaluarea realizarilor in raport cu performanta
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
70/119
70
Tipuri de costuri intr-un proiect
Costul primar = suma costurilor directenecesare pentru realizarea unei activitati sau aunui proiect
Costurile directe costurile care pot fi atribuite direct
unei activitati in cadrul proiectului (munca directa+materiale directe+cheltuieli directe)
Costurile indirecte (regia) costuri obligatorii
pentru derularea activitatii; nu pot fi alocate uneisingure activitati sau proiect (asigurarea dotarilor,serviciilor de management, personal, contabilitate,
administratie, intretinere etc).
Formarea costului comercial al unui
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
71/119
71
Formarea costului comercial al unui
produs intr-o organizatie
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
72/119
costul de sectie - costul de productie la nivelul sectiei; se formeaza prin insumareacosturilor de productie cu cota parte din cheltuieli generale ale sectiei
costul de intreprindere - insumeaza costul de productie la nivelul sectiei cu regiaorganizatiei si costurile rebuturilor; in general regia si costurile rebuturilor seconsidera printr-un procent din costul de sectie
costul comercial - insumeaza costul de productie cu cota parte din cheltuielile dedesfacere si profitul organizatiei; profitul organizatiei se constituie ca un procent dinsuma dintre costul de productie si cheltuielile de desfacere
pretul de vanzarepoate sau nu sa difere de costul comercial in functie de politicade marketing adoptata de organizatie. Pretul de vanzarese constituie ca venit pentru
organizatie atunci cand se comercializeaza produsul
Costurile unui produs
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
73/119
73
- dezvoltarea unei estimari a costurilor resurselor necesare
Punct de plecare :
WBS
Cerintele de resurse identificate
Tarifele si ratele resurselor necesare
Durata activitatilor
Informatii istorice despre experiente similare
Informatii privind riscurile identificate (pentru estimareacosturilor ocazionate de aparitia riscurilor )
Rezultat:estimarile de costuri si Planul de management alcosturilor (parte a Planului proiectului)
Estimarea costurilor
Abordari in estimarea costurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
74/119
74
1. Estimare bazata pe experienta estimatorului
2. Defalcarea fiecarei activitati in componente mici
si estimarea fiecare componente3. Folosirea datelor provenite de la proiecte
similare
4. Folosirea datelor standard pentru diferite
lucrari/componente
(si a duratelor de executie)
Abordari in estimarea costurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
75/119
75
1. Estimare bazata pe experienta estimatorului
Metoda uzuala, mai ales pentru determinarea durateloractivitatilor
Sunt necesare argumentari ale aprecierilor facute
Trebuie testata
Dificil de realizat in cazul estimarilor ample
2. Defalcarea fiecarei activitati in componentemici si estimarea fiecarei componente
Porneste de la WBS
Aplicarea judecatii personale e redusa la o scara maimica
(si a duratelor de executie)
Abordari in estimarea costurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
76/119
76
3. Folosirea datelor provenite de la proiectesimilare Se compara durata si costurile propuse cu costuri si
durate reale ale unor proiecte similare
Pot aparea diferente in privinta naturii, obiectului,
complexitatii , anvergurii4. Folosirea datelor standard pentru diferite
lucrari/componente Poate fi aplicata doar daca exista un numar suficient
de date pentru a stabili standarde valide; Unii factori esentiali pot varia (calificarea echipei)
Avantaj: se poate determina calitatea unei estimaridupa criteriul respectarii standardului adoptat
Utilizata in special pentru proiecte in constructii
(estimari de cantitati de materiale)
Abordari in estimarea costurilor(si a duratelor de executie)
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
77/119
77
Intocmirea estimarilor
De retinut! Exista diferente intre modul de interpretare a costurilor
directe si indirecte in diverse companii! Estimatorii
trebuie sa stie clar incadrarea unui cost in aceste
categorii
Costurile de regie - de mentinut la rate cat mai scazut in
raport cu costurile directe
Pentru costurile cu forta de munca- e indicat sa se
clasifice persoanele dupa cateva reguli (categorii de
salarizare in functie de tipul de munca executata)
Programarea costurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
78/119
78
Programarea costurilor
cunoasterea costului resurselor conduce ladeterminarea costurilor pe activitati, respectiv la
o planificare a costurilor in timp, datorita duratei
precizate a activitatilor
Programarea costurilor depinde de programarea
activitatilor, dar este diferita de aceasta, prin
anumite particularitati (costuri care se platesc la datefixe sau periodic, costuri care se platesc inainte de
terminarea activitatilor; costuri care se platesc dupa o
anumita perioada de la facturare etc)
Programarea costurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
79/119
79
Programarea costurilor
in urma cunoasterii repartitiei costurilor se poate face
o programare a necesarului de resurse financiare
fluxul de numerar precizeaza suma necesara de
bani, la un moment de timp dat, care trebuie sa fieincasata sau platita.
Cunoasterea fluxului de numerar permite realizarea
aranjamentelor necesare cu finantatorii, pentru a avea
disponibili banii necesari la o anumita data
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
80/119
80
Intocmirea estimarilor
Estimatorii trebuie sa se astepte la escaladari ale costurilor (ex.
inflatia)
Sa prevada rezerve (10%) pentru situatiineprevazute :
- ca sa acopere omisiuni minore, abateri normale
in jurul valorii medii estimate
- ca sa prevada o anume asigurare impotrivariscurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
81/119
81
Revizuirea estimarilor
Estimarile se reiau/repeta si se revizuiesc .
Trebuie estimate modificarile la proiect (se ia inconsiderare propagarea efectelor lor)
Estimarile revizuite trebuie aprobate si incorporate
in buget si programul de lucrari revizuit
Cu ce se finalizeaza estimarilecosturilor?
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
82/119
82
costurilor?
Estimarile de detaliu odata colectate se insumeaza
Bugetul proiectului contine toate costurile consolidate aleproiectului
Bugetul se supune aprobarii.
Odata aprobat planul si bugetul sunt autorizatecheltuielile si inceperea lucrarilor necesare indepliniriiobiectivelor proiectului
Totusi foarte putine proiecte raman in exact aceeasiforma in care au fost aprobate.
Orice modificare in timpul executiei afecteaza bugetul sicalendarul de lucrari.
Tipuri de Bugete
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
83/119
a) Buget pe categorii de cheltuieli
Grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii.
b) Buget pe categorii de cheltuieli si pe activitati
Este tipul de buget cu care se opereaza atunci cand se
elaboreaza bugetul proiectului.
c) Buget pe surse de finantare
Grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare
care artici a cu fonduri.
Tipuri de Bugete
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
84/119
DEFINIREA RISCULUI
Definirea riscului
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
85/119
85
Definirea riscului
reprezinta posibilitatea de a ajunge intr-o primejdie, de a avea de
infruntat un necaz sau de a avea de suportat o paguba
genereaza crize care pot influenta functionarea normala a proiectului
este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la intarzieri sau
nerealizari in cadrul proiectelor:
schimbarea conditiilor economice
invalidarea experientei anterioare
cunoasterea imperfecta a diversilor parametri care influenteazaproiectul
optimismul sau pesimismul echipei de analiza
erori tehnice, economice sau de analiza etc.
Definirea riscului
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
86/119
86
este direct proportional cu complexitatea proiectului
scopul studiului riscurilorin cadrul managementului de proiectconsta in stabilirea fezabilitatii acestuia in contextul constrangerilorproiectului
in momentul elaborarii propunerii de proiect constrangerile se potclasifica in:
constrangeri cunoscute: legislatie, structuri organizatorice,
buget, termen de executie.
constrangerile necunoscute, care la randul pot fi:
constrangeri previzibileefecte cunoscute care pot aparea cumare probabilitate in desfasurarea proiectului: inflatie, modificari
de preturi, plecarea unui membru al echipei, intarzieri in livrarea
Definirea riscului
Definirea riscului
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
87/119
87
constrangeri imprevizibile,care la randul lor se pot datora : unor cauze care nu apartin echipei proiectului: accidente de
transport, falimentul unor parteneri, defecte tehnologice.
unor surse care apartin echipei: greseli de planificare, lipsa
personalului, reducerea finantarii etc.
Domenii de risc potential pentru un proiect:
rezultatele proiectului
implementarea proiectului
resursele proiectului
sanatate si siguranta
mediul inconjurator
esecuri tehnice si tehnologice
imposibilitatea finantarii la timp
legislatie
Definirea riscului
Studiul riscurilor unui proiect
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
88/119
88
presupune:
1. identificarea si clasificarea riscurilor
2. analiza riscurilor
3. gestionarea riscurilor
p
Identificarea si clasificarea riscurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
89/119
89
incepe inca din perioada de planificare
continua pe intreaga perioada de realizare aproiectului
se urmaresc riscurile privind realizarea activitatilor,obtinerea rezultatelor si atingerea obiectivelor
participa echipa de conducere a proiectului, carepoate sa coopereze si cu specialisti in domeniu
intreaga responsabilitate ii revine managerului deproiect
Identificarea si clasificarea riscurilor
Cl ifi i il i f ti d t l
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
90/119
90
Riscul de piata se refera la modul in care este primit de catre piata produsul
oferit de proiect
se manifesta prin variabilitatea volumului si/sau a pretuluiprodusului
caz limita - produsul nu va fi vandabil
masuripentru reducerea riscului:
realizarea unui studiu de piata
cunoasterea mediului concurential
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
91/119
91
Riscul tehnologic se refera la posibilele efecte ale tehnologiei folosite asupra
produselor, operatorilor sau a mediului (specific proiectelor cu
caracter industrial)
riscurile tehnologice invizibilele (toxic, chimic, incendiu, nuclear)trebuie tratate separat
caz limita- tehnologia prevazuta nu da rezultatele scontate; idea
tehnologica nu este corecta si produce efecte nedorite
masuripentru reducerea riscului:
schimbarea tehnologiei
elasticitatea procesului tehnologic pentru a permite adaptari si
schimbari
eforturi tehnologice investitionale
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
92/119
92
Riscul fabricatiei generat de disfunctionalitatile tehnologice si organizatorice in
cadrul activitatilor de productie
exemple: rebuturi, neincadrarea in consumurile planificate,defecte ale utilajelor etc.
caz limita:nerealizarea calitatii si/sau a productivitatii
masuripentru reducerea riscului:
controlul calitatii
controlul sistematic al proceselor
monitorizarea proceselor cu risc marit
calificarea muncitorilor
verificarea / schimbarea masinilor utilizate
asigurarea unui management tehnic competent
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
93/119
93
Riscul economic determinat de evolutiile conjuncturale ale mediului economic
cuprinde tot ce cauzeaza incertitudini in solduri, in costuri si in
preturi
conduce la modificari de profit
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
94/119
Riscul schimbului valutar
apare numai in cazul in care proiectul apeleaza la importuri, sau
produsul finit este destinat exportului si poate avea efectenegative sau pozitive
caz limita: imposibilitatea derularii proiectului datorita
neefectuarii importurilor
masuripentru reducerea riscului:
contractele de cumparare sau vanzare sa prevada in moneda
nationala la un pret dinainte fixat
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
95/119
95
apare datorita fenomenului inflationist care se manifesta pe opiata nestabilizata (in cazul proiectelor derulate pe o perioada maiindelungata acest risc este important)
cresterea costurilor de fabricatie si a preturilor pentru materiaprima si combustibil se pot datora si erodarii puterii de cumpararea monedei ce urmeaza a fi incasata dupa o anumita perioada
caz limita: insuficienta resurselor
masuripentru reducerea riscului:
introducerea unei marje asiguratorie la pretul negociat
introducerea in contract a unor clauze de revizuire sau deajustare a preturilor
Riscul cresterii costurilor de fabricatie
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
96/119
apare din cauza neobtinerii profitului impus de investitori; acestprofit este precizat initial de prognoza financiara a proiectului iarpe termen indelungat prognozele au erori relativ mari
caz limita: nerealizarea profitului planificat
masuripentru reducerea riscului:
imbunatatirea prognozelor
alegerea variabilelor timp-cost ale proiectului astfel incat sa se obtinaprofitul maxim
modificari in planul de activitati
Riscul investitional
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
97/119
Riscul social decurge din relatiile cu membrii echipei proiectului
exemple: demotivarea membrilor echipei, numarul persoanelor dinechipa, experienta de lucru in echipa, fluctuatiile de personal,
afinitatea dintre persoane, colaboratorii, cheltuieli prea mari cu fortade munca, lipsa de calificare pe tema data a membrilor echipei
caz limita: imposibilitatea terminarii proiectului din cauza lipseipersonalului calificat
masuripentru reducerea riscului:
evaluari periodice ale membrilor echipei
modificari de salarii
realizarea conexiunii dintre rezultate si salarii
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
98/119
Riscul juridic
decurge din incidenta legislatiei nationale asupra activitatilordesfasurate in cadrul proiectului
exemple: riscul pierderii sau distrugerii marfurilor cumparate,riscul platii unor impozite suplimentare, riscul unor penalizarieconomice, riscul unor raportari gresite
caz limita: intreruperea activitatilor in cadrul proiectului cupenalitati financiare
masuripentru reducerea riscului:
angajarea in echipa a unui contabil performant
asigurarea asistentei permanente din partea unui jurist
respectarea recomandarilor primite
Clasificarea riscurilor in functie de natura l
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
99/119
99
Riscurile ecologice
sunt legate de mediul inconjurator
se datoreaza tehnologiilor presupuse a fi utilizate in proiect, care
sunt poluante, sau a materialelor utilizate in proces, care sunt
periculoase, deci interzise
caz limita: imposibilitatea realizarii sau valorificarii produsului
obtinut prin proiect
masuripentru reducerea riscului:
aprofundarea legislatiei in vigoare
tehnologie flexibila care sa permita usor unele modificari.
Clasificarea riscurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
100/119
100
Clasificarea riscurilor
Nr.Crt
.
Criteriul de clasificare Limite de evaluare
1 Modul de producere Pur Speculativ
2 Efectul la schimbarea
mediuluiDinamic Static
3 intindere Global Partial
4 Conditionare in timp indepartata Deconjuctura
5 Probabilitate de aparitie Accidental Statistic
6 Gravitate Major Minor
Clasificarea riscurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
101/119
101
clasificarea riscurilor ofera intelegerea de ansamblu a posibilitatilorde aparitie a riscurilor precum si o apreciere globala aconsecintelor nefavorabile
riscurile pure
sunt consecinte ale unor evenimente aparte care nu pot fi
prevazute: incendiu, defectiune majora la utilaje, defectiuni dealimentare cu energie etc.
aceste riscuri apar brusc, provoaca numai pierderi, pot afectagrav desfasurarea proiectului
riscurile speculative
sunt consecinte ale deciziilor care se iau in planificarea sirealizarea proiectului
au o probabilitate mica de aparitie pe perioada de derulare aproiectului cand se aplica managementul de proiect
Clasificarea riscurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
102/119
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
103/119
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
104/119
Analiza riscurilor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
105/119
105
Analiza riscurilor
orice activitate, respectiv orice decizie implica un risc
riscul trebuie apreciat/masurat
masurarea riscului se face prin calculul unei probabilitati privind
aparitia pierderilor, neobtinerea performantelor (beneficiu/profit)
dorite
metodele de analiza a riscului se pot imparti in:
metode calitative
metode cantitative
Metode calitative
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
106/119
106
au ca scop stabilirea categoriei de impact al riscului: scazut, mediusau ridicat
exemplu de metoda calitativa -matricea riscului
metoda calitativa folosita uzual
consta in: incadrarea riscului considerat in cinci clase referitoare laprobabilitatea de aparitie(tabelul 1) si in cinci clase privindconsecintele riscului(tabelul 2)
consecintele au fost explicate pentru trei tipuri de nivel: tehnic,program si cost
Tabelul 1: Clasele de probabilitate deaparitie
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
107/119
107
aparitie
Clasa Valoarea
estimata aprobabilitatilor
Interpretarea
probabilitatii
Caracterizar
eaprobabilitatii
Caracterizarea
nivelului
1 (010)% foarte putin probabil
ca riscul sa se
produca
foarte mic suficient de
prevenit
2 (1140)% putin probabil cariscul sa se produca scazuta este prevenit
3 (4160)% chiar probabil ca
riscul sa se produca
modesta se poate preveni
cu actiuni
suplimentare
4 (6190)% probabil ca riscul sa
se produca
mare nu se poate
preveni, seimpune o alta
abordare
5 (90100)% foarte probabil ca
riscul sa se produca
foarte mare nu se poate
preveni, nu sunt
alternative
Tabelul 2: Clase de consecinte
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
108/119
108
Clasa Efect Definire Nivel tehnic Nivel
program
Nivel cost
1 neglijabil Daca riscul se produce,atunci nu vor fi efecte,
se indeplinesc toate
cerintele.
- minim- fara impact
- minim- fara impact
- minim- fara impact
2 minor Daca riscul se produce
atunci vor aparea
cresteri minime.
- moderat
- reduceri
minime
- activitati
suplimentare
- se potrezolva
- bugetul
creste cu
pana la 5%
3 moderat Daca riscul se produce,
atunci programul va
inregistra cresteri
modeste.
- modest
- reduceri
-se
depaseste
termenul cu
o luna
- bugetul
creste intre 5
7%
4 serios Daca riscul se produce,
atunci programul va
inregistra cresteri
majore.
- reduceri
majore
- impact critic - bugetul
creste intre 7
10%
5 critic Daca riscul se produce,
atunci programul va
esua.
- inacceptabil
- nu sunt
alternative
- nu se poate
realiza
- bugetul
creste cu
peste 10%
Metode cantitative
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
109/119
109
considera in principal probabilitatea ca riscul sa se produce,
asociata cu determinarea efectelor economice
presupun determinarea unor indicatori: indicele de performantaeste
utilizat pentru proiecte mici, coeficientul de risc al
proiectului/produsului, indicele proiectului, riscul strategic.
Schema de analiza a riscului
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
110/119
110
Gestionarea riscului
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
111/119
principalele actiuni de gestionare a riscului:
A. asumarea riscului
B. tratarea riscului
C. evitarea riscului
una din responsabilitatile managerului de proiect este de reducela minim riscurile comerciale si fizice
deoarece unele dintre aceste riscuri sunt inevitabile, in cadrulactiunilor de asumare sau tratare a riscurilor poate fi inclusa si a patraactiuneasigurarea
gestionarea riscurilor este un proces permanent care evalueazariscurile identificate si identifica noi riscuri
in cazul aparitiei unui nou risc, acesta va fi gestionat printr-un plan de
Asumarea riscului
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
112/119
112
numai pentru riscuri cu impact scazut
asumarea poate fi facuta total sau partial
asumarea totalaa riscurilor
metoda limita in procesul de gestionare a riscului
inseamna practic neluarea nici unei masuri explicite privind risculconsiderat
metoda pasiva, inadmisibila din punct de vedere managerial
asumarea partialaa riscurilor
metoda semipasiva utilizata in practica
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
113/119
Tratarea riscului
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
114/119
114
numai pentru riscurile cu impact mediu
se elaboreaza programe de protectie si control care privesc
reducerea efectelor riscurilor prin:
prevenireconduce la scaderea expunerii la risc
protectieconduce la reducerea agresivitatii riscului
redundantapresupune dublarea unor sisteme
metode dedicatese prevad planuri de actiune pentru situatiile in
care apare un anumit risc
necesita activitati suplimentare pentru echipa proiectului si costuri
suplimentare
Evitarea riscului
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
115/119
115
numai pentruriscurilor cu impact major
se elaboreaza noi planuri pentru proiect, modificand, dupanecesitate, principiile de executie ale proiectului, tehnologiile,
parametrii functionali etc.
daca noile planuri ofera o varianta acceptabila, atunci seelaboreaza programele de protectie si prevenire, se modificaprogramul proiectului si se continua executia acestuia
daca noile planuri nu ofera o varianta acceptabila privind costulproiectului, costul produsului sau termenul de finalizare, atunci serenunta la proiect
este o metoda limita si foarte costisitoare de gestionare a riscului
Riscuri
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
116/119
116
riscuri ce pot fi asigurate:
riscuri care trebuie asigurate in mod obligatoriu
riscuri care pot fi asigurate la cererea conducerii
organizatiei, cu costurile suplimentare
corespunzatoare
categorii de riscuri care se asigura:
daune legale: plati impuse prin lege, obligatii
contractuale si/sau profesionale, compensatii hotaratein instanta de judecata
pierderea sau degradareaunor bunuri in posesie
plati legate de probleme de personal
pierderi financiare
Riscuri
Riscuri
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
117/119
117
situatii in care sunt necesare asigurarile contra daunelorlegale:
compensatii acordate persoanelor pentru diversevatamari corporale
incalcarea dreptului de proprietate accidente
daune realizate de produsele proiectului
neglijenta profesionala
disconfort cauzat de lucrari afectarea mediului
scu
Riscuri
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
118/119
toti salariatii cu raspundere in proiect sau organizatiile partenere trebuiesa dispuna de o asigurare profesionala care poate sa acopere daunelecauzate de acestia in decursul exercitarii activitatii
asigurarea generala ofera protejarea lucrarilor in curs de desfasurare, ainstalatiilor si utilajelor tehnice, a materialelor si utilajelor in tranzit, aamenajarilor de santier, etc., impotriva incendiilor, daunelor produse defurtuni, calamitatilor naturale sau actiuni cu rea intentie
pe langa asigurarile impuse de cerinte legale sau contract se mai potface, la cerere, asigurari pentru:
accidente si imbolnaviri pentru persoanele care calatoresc instrainatate
asigurarea persoanelor cheie care ofera proiectului o protectieimpotriva pierderilor ce rezulta din faptul ca o persoana importantadin proiect este impiedicata sa-si exercite atributiile din cauza bolilor,accidentelor sau a decesului
asigurari pentru defecte latente care acopera daune create de un
defect de proiectare, de material sau de constructie al proiectelor
7/22/2019 09 Faza 2_Planifificare Proiect
119/119