0.Báo cáo

ĐẠI HỌC QUỐC GIA QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINHTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

THIẾT LẬP CÁC CHỈ SỐ KPIs CHO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH, ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT

SẢN PHẨM TRB TẠI CÔNG TY TNHH SCHAEFFLER VIỆT NAM

NGUYỄN PHƯƠNG MAI

Tp.HCM, 01/2011Số TT: 65

ĐẠI HỌC QUỐC GIA QUỐC GIA TP H Ồ CHÍ MINHTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

THIẾT LẬP CÁC CHỈ SỐ KPIs CHO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH, ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT

SẢN PHẨM TRB TẠI CÔNG TY TNHH SCHAEFFLER VIỆT NAM

Sinh viên : NGUYỄN PHƯƠNG MAIMSSV : 70701431GVGD : ThS. NGUYỄN KIM ANHSố TT : 65

Tp.HCM, 01/2011

Đại Học Quốc Gia Tp.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

---------- ---------

Số : _____/BKĐT

KHOA: QLCNNHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

BỘ MÔN: QLSX

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN PHƯƠNG MAI MSSV: 70701431

NGÀNH : QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP LỚP: QL0702

1. Đầu đề luận văn:

Thiết lập các chỉ số KPI cho công tác hoạch định và điều độ sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam

2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):

- Tìm hiểu và đánh giá về thực trạng hoạch định sản xuất sản phẩm TRB của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.

- Thiết lập các chỉ số KPI cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB.

- Thực hiện phân tích các chỉ số KPI để tìm nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hệ thống hoạch định sản xuất sản phẩm TRB.

3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn:

4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

5. Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn:

ThS. NGUYỄN KIM ANH 100%

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa

Ngày tháng năm 2011

CHỦ NHIỆM KHOA NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH

(Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:

Người duyệt (chấm sơ bộ): ......................................

Đơn vị:......................................................................

Ngày bảo vệ:.............................................................

Điểm tổng kết: ..........................................................

Nơi lưu trữ luận văn:.................................................

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN KIM ANH

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể các anh chị nhân viên trong công ty TNHH Schaeffler Việt Nam, đặc biệt là các anh chị bộ phận kế hoạch và bộ phận sản xuất đã chia sẻ những thông tin, tạo một môi trường thuận lợi nhất khi tôi thực tập, tiến hành nghiên cứu luận văn tại đây. Sau thời gian thực tập, điều ý nghĩa nhất đối với tôi là có cơ hội được học tập, làm việc trong một môi trường thân thiện, vui vẻ và chuyên nghiệp của công ty.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến chị Nguyễn Phúc An – Giám sát bộ phận kế hoạch, và anh nguyễn Mạnh Bảo – Giám đốc sản xuất đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian vừa qua.

Đặc biệt, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Kim Anh. Cô đã luôn theo dõi, hướng dẫn tận tình và sẵn sàng hỗ trợ khi tôi gặp khó khăn trong quá trình làm luận văn. Những chia sẻ về kiến thức và kinh nghiệm của cô đã giúp tôi định hướng và phát triển nghề nghiệp trong tương lai.

Cuối cùng, tôi xin dành những lời cảm ơn sâu sắc nhất cho bà nội, cha mẹ, em gái – những người đã luôn bên cạnh, hỗ trợ và động viên tôi trong thời gian dài học tập và hoàn thành tốt luận văn này.

Tôi xin trân trọng cảm ơn.

Nguyễn Phương Mai

- i -


TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu hóa tác động mạnh mẽ và làm gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường. Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải biết cách làm thế nào để mang lại cho khách hàng nhiều lợi ích nhất về mặt giá cả, chất lượng và dịch vụ. Do đó, các hoạt động quản lý tại doanh nghiệp càng được chú trọng hơn nữa. Để biết được qui trình quản lý đang sử dụng đã tốt hay chưa, doanh nghiệp không phải chỉ cần dựa vào các chỉ tiêu tài chính cũng như doanh thu, lợi nhuận, mà còn cần phải có một sự đánh giá toàn diện dựa trên nhiều hoạt động chức năng quan trọng, những yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp. Hai công cụ BSC (Thẻ cân bằng điểm) và KPI (Chỉ số đo lường hoạt động) có thể giúp doanh nghiệp xây dựng một hệ thống đánh giá các hoạt động một cách hiệu quả nhất.

Hướng tới sự chuyên nghiệp trong kỹ năng quản trị, công ty TNHH Schaeffler Việt Nam đã ứng dụng KPIs cho các hoạt động tại bộ phận sản xuất. Nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, xây dựng và cải thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động dành riêng cho công tác hoạch định sản xuất, công ty đã đề xuất cho tác giả đề tài “Thiết lập các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam”.

Đề tài được xây dựng nhằm cải thiện ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên không chỉ tại bộ phận sản xuất, tạo động lực tích cực cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng phục vụ khách hàng. Việc phân tích và đánh giá các chỉ số KPIs một cách khách quan sẽ giúp công ty tìm ra được nguyên nhân gây ra lãng phí, các hoạt động chưa được hiệu quả. Từ đó, công ty có cơ sở để tập trung hiệu chỉnh, bổ sung và cải tiến đối với những chỉ số chưa phù hợp.

Để thực hiện đề tài, tác giả đã tiến hành lựa chọn các chỉ số KPIs tương ứng 6 viễn cảnh của thẻ cân bằng điểm dựa trên quy trình hoạch định và các hoạt động thực tiễn tại doanh nghiệp. Với các nền tảng cơ sở lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng, quản lý sản xuất tinh gọn và các công cụ thống kê, tác giả sẽ nhận định về thực trạng hoạt động tại doanh nghiệp và đưa ra các kiến nghị cải tiến thích hợp.

- ii -


MỤC LỤC

Đề mục Trang

Nhiệm vụ luận văn

Lời cảm ơn..................................................................................................................i

Tóm tắt luận văn........................................................................................................ii

Mục lục.....................................................................................................................iii

Danh sách hình vẽ...................................................................................................vii

Danh sách bảng biểu.................................................................................................ix

Danh sách các từ viết tắt............................................................................................x

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU................................................................................................1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI........................................................................1

1.2 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU....................................................................................2

1.2.1 Mục tiêu đề tài.......................................................................................2

1.2.2 Ý nghĩa đề tài........................................................................................2

1.2.3 Giới hạn đề tài.......................................................................................2

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......................................................................3

1.3.1 Quy trình thực hiện................................................................................3

1.3.2 Các thông tin cần thu thập.....................................................................4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT............................................................................5

2.1 LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG..........................................................5

2.1.1 Định nghĩa chuỗi cung ứng...................................................................5

2.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng.....................................................5

2.1.3 Lợi ích của chuỗi cung ứng...................................................................5

2.1.4 Các thành phần của chuỗi cung ứng......................................................6

2.1.5 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng................................................7

2.2 LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING.....................................................8

2.2.1 Định nghĩa Lean Manufacturing...........................................................8

2.2.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing........................................................8

2.2.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing....................................9

2.2.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing...........................................10

2.3 LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT.............................................12

- iii -


2.3.1 Khái quát về hoạch định......................................................................12

2.3.2 Hoạch định sản xuất tổng hợp.............................................................14

2.4 HỆ THỐNG CÂN BẰNG ĐIỂM...................................................................16

2.4.1 Định nghĩa...........................................................................................16

2.4.2 Lợi ích hệ thống BSC..........................................................................17

2.4.3 Nội dung thẻ điểm cân bằng................................................................17

2.5 LÝ THUYẾT VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG – KPI.......................21

2.5.1 Giới thiệu chung..................................................................................21

2.5.2 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất...........................................22

2.5.3 Các nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng KPIs.....................................23

2.5.4 Mô hình 12 bước của David Parmenter..............................................25

2.5.5 Ứng dụng KPIs trong sản xuất............................................................27

2.6 CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ........................................................................28

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP.......................................................29

3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC.................................................................................29

3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN.......................................................................30

3.3 CHỨC NĂNG.................................................................................................30

3.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT...........................................................................31

3.5 CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ....................................................................33

3.5.1 Quy mô và sơ đồ tổ chức.....................................................................33

3.5.2 Chức năng của các vị trí......................................................................34

3.6 SẢN PHẨM – THỊ TRƯỜNG – ĐỐI THỦ CẠNH TRANH........................38

3.7 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP.........38

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG............................................................40

4.1 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT VÀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT.....................40

4.1.1 Tình hình hoạt động sản xuất sản phẩm .............................................40

4.1.2 Tình hình hoạch định sản xuất sản phẩm TRB...................................41

4.2 PHÂN TÍCH TỔNG QUÁT HIỆN TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐIỀU ĐỘ ĐƠN HÀNG SẢN PHẨM TRB.....................................................................42

4.2.1 Hiện trạng điều độ đơn hàng...............................................................42

4.2.2 Hiện trạng quản lý tồn kho..................................................................43

4.2.3 Vấn đề trong quản lý tồn kho và hoạch định sản xuất........................44

- iv -


4.3 GIỚI THIỆU VỀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT.........................................................................................................................45

4.4 PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ KPIs...................................................................47

4.4.1 Thẻ điểm sự hài lòng khách hàng........................................................47

4.4.2 Thẻ điểm quy trình nội bộ...................................................................50

4.4.3 Thẻ điểm tài chính...............................................................................60

4.4.4 Thẻ điểm sự hài lòng của nhân viên và thẻ điểm đào tạo/phát triển...65

4.4.5 Thẻ điểm môi trường và cộng đồng....................................................65

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP.........66

5.1 PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT VÀ THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI................66

5.1.1 Thông tin thu thập...............................................................................66

5.1.2 Mô hình nghiên cứu sơ bộ...................................................................66

5.1.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu sơ bộ.................................................66

5.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi..........................................................................68

5.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT..................................................................................69

5.2.1 Khảo sát về hiệu quả hoạt động của quy trình hoạch định và điều độ sản xuất hiện tại...................................................................................69

5.2.2 Khảo sát về mức độ sẵn sàng của quy trình sản xuất..........................71

5.2.3 Khảo sát về mức độ linh hoạt của quy trình hoạch định và điều độ sản xuất......................................................................................................72

5.2.4 Khảo sát về mức độ quan trọng của các chỉ số...................................73

5.3 CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG VÀ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN...........73

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................77

6.1 KẾT LUẬN.....................................................................................................77

6.2 KIẾN NGHỊ....................................................................................................78

Tài liệu tham khảo

Phụ lục 1: Sản phẩm công ty......................................................................................I

Phụ lục 2: Danh mục các mã chi tiết.........................................................................II

Phụ lục 3: Quy trình hoạt động................................................................................III

Phụ lục 4: Hình mô tả lỗi trên hệ thống Fast...........................................................IV

Phụ lục 5: Bảng thu thập thông tin về các chỉ số KPIs chính cần sử dụng khi phân tích thực trạng...........................................................................................................V

Phụ lục 6: Dữ liệu hiệu suất chuyền WGQ và Beain.............................................VII

- v -


Phụ lục 7: Dữ liệu thời gian dừng máy.................................................................XIII

Phụ lục 8: Dữ liệu thống kê tổng số lượng lỗi của các chi tiết.............................XIV

Phụ lục 9: Dữ liệu thống kê lỗi theo từng chuyền.................................................XV

Phụ lục 10: Dữ liệu thống kê lỗi theo từng máy...................................................XVI

Phụ lục 11: Bảng khảo sát...................................................................................XVII

Phụ lục 12: Các dữ liệu khác của công ty.............................................................XXI

- vi -


DANH SÁCH HÌNH VẼ

Tên hình Trang

Hình 1-1: Quy trình thực hiện luận văn..........................................................................3

Hình 2-1: Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng...........................................7

Hình 2-2: Quy trình hoạch định tại doanh nghiệp........................................................13

Hình 2-3: Mô hình Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh của Kaplan và Norton...........16

Hình 2-4 : Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter.............................22

Hình 2-5: Bốn yếu tố nền tảng xây dựng hệ thống KPI...............................................23

Hình 2-6: Mối liên hệ giữa KPI với định hướng chiến lược........................................25

Hình 3-1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm TRB và RIBB...............................32

Hình 3-2: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty.....................................................................33

Hình 3-3: Sơ đồ hoạt động của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam..........................39

Hình 4-1: Biểu đồ mô tả sản lượng sản xuất TRB từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011..42

Hình 4-2: Quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.....46

Hình 4-3: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm sự hải lòng khách hàng theo quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam .....................................47

Hình 4-4: Biểu đồ mô tả tỷ lệ số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam......................................................................48

Hình 4-5: Biểu đồ đánh giá mức độ giao hàng của công ty từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2011..............................................................................................................................49

Hình 4-6: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm quy trình nội bộ trên quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam ...............................................50

Hình 4-7: Mô hình hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE) và 6 tổn thất lớn ........................51

Hình 4-8: Biểu đồ mô tả hiệu suất sử dụng thiết bị toàn bộ từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011......................................................................................................................53

Hình 4-9: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền WGQ trong tháng 9 năm 2011...........54

Hình 4-10: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền WGQ trong tháng 10 năm 2011.......54

Hình 4-11: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền Beain trong tháng 9 năm 2011.........55

Hình 4-12: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền Beain trong tháng 10 năm 2011.......55

Hình 4-13: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của các chuyền sản xuất TRB.......57

Hình 4-14: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền WGQ tháng 10/2011..58

Hình 4-15: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền Beain tháng 10/2011..58

Hình 4-16: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền BDF tháng 10/2011. . .58

- vii -


Hình 4-17: Biểu đồ phân tích các nguyên nhân dừng máy từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011..............................................................................................................................59

Hình 4-18: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm tài chính trên quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam ..............................................................60

Hình 4-19: Biểu đồ mô tả tỷ lệ lỗi của sản phẩm TRB cho từng thành phần từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011.................................................................................................61

Hình 4-20: Sơ đồ mô tả tổng quát nguyên nhân gây ra lỗi bằng công cụ thống kê 5M1E............................................................................................................................62

Hình 4-21: Biểu đồ mô tả số lượng sản phẩm lỗi tại các chuyền sản xuất từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011........................................................................................................63

Hình 4-22: Biểu đồ mô tả số lượng lỗi xuất hiện tại từng máy của chuyền WGQ từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011....................................................................................64

Hình 4-23: Biểu đồ mô tả tổng tỷ lệ lỗi tại từng máy của chuyền WGQ đến tháng 10 năm 2011......................................................................................................................64

Hình 5-1: Mô hình nghiên cứu chính thức...................................................................67

- viii -


DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Tên bảng Trang

Bảng 2-1: Thước đo hữu ích từng lĩnh vực....................................................................7

Bảng 2-2: Các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạch định..............................................15

Bảng 2-3: Các thước đo tài chính thường được sử dụng..............................................17

Bảng 2-4: Các thước đo sự hài lòng của khách hàng thường được sử dụng................19

Bảng 2-5: Các thước đo về quy trình nội bộ thường được sử dụng.............................20

Bảng 3-1: Mô tả chức năng của các vị trí trong sơ đồ cơ cấu tổ chức..........................34

Bảng 4-1 : Báo cáo về tổng sản lượng sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011......40

Bảng 4-2: Bảng số liệu dự báo, kế hoạch và thực tế sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011......................................................................................................................41

Bảng 4-3: Mô tả dữ liệu về sản lượng nhập của bi trên hệ thống Fast.........................45

Bảng 4-4: Bảng mô tả tổng số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ tính đến thời điểm tháng 10 năm 2011.........................................................................48

Bảng 4-5: Mô tả sáu tổn thất lớn trong đo lường hiệu suất sử dụng thiết bị toàn bộ. . .51

Bảng 4-6: Dữ liệu chỉ số OEE tổng hợp tại các chuyền sản xuất từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011.................................................................................................................52

Bảng 4-7: Mô tả tỷ lệ thời gian dừng máy tại các chuyền sản xuất..............................57

Bảng 5-1: Thống kê số lượng cán bộ được khảo sát....................................................68

Bảng 5-2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về hiệu quả của công tác hoạch định và điều độ sản xuất.........................................................................................................................69

Bảng 5-3: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ sẵn sàng của quy trình sản xuất.......71

Bảng 5-4: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ linh hoạt của quy trình hoạch định và điều độ sản xuất............................................................................................................72

Bảng 5-5: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ quan trọng của các chỉ số................73

Bảng 5-6: Tổng hợp nguyên nhân và giải pháp đề xuất...............................................76

- ix -


DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT TỪ VIẾT TẮT CHÚ THÍCH

1 CBHD Cán bộ hướng dẫn

2 GVHD Giáo viên hướng dẫn

3 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

4 TRB Tape Roller Bearing

5 RIBB Radial Insert Ball Bearing

6 SEA South East Asia

7 KH Kế hoạch

8 SX Sản xuất

9 BP Bộ phận

- x -

Chương 1: Mở Đầu GVHD: NGUYỄN KIM ANH

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các mục sau:

- Lý do hình thành đề tài “Thiết lập KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam”.

- Mục tiêu hướng đến của đề tài.

- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài đối với bản thân tác giả và với công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.

- Giới hạn nghiên cứu của đề tài cùng với khả năng mở rộng của đề tài.

- Cuối cùng, tác giả sẽ trình bày sơ lược về phương pháp nghiên cứu và quy trình thực hiện đề tài.

1.1LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Cánh cửa WTO mở ra không chỉ là cơ hội cho các doanh nghiệp tại Việt Nam, mà còn đem đến những áp lực cạnh tranh rất lớn. Khi ấy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có những phương án sản xuất và chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp phải luôn cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm các yếu tố đầu vào, hạ giá thành sản phẩm. Do đó, việc theo dõi và quản lý công tác hoạch định sản xuất được coi là nhiệm vụ quan trọng tại các doanh nghiệp sản xuất.

Công ty TNHH Schaeffler Việt Nam là chi nhánh của tập đoàn Schaeffler Đức, tập đoàn chuyên sản xuất kinh doanh vòng bi, bạc đạn hàng đầu thế giới. Công ty có nhà máy đặt tại khu công nghiệp Amata, Biên Hòa, Đồng Nai, được đầu tư xây dựng như là nhà máy sản xuất duy nhất tại khu vực Đông Nam Á.

Sắp tới đây, công ty đang có chiến lược phát triển sản xuất, mở rộng xây dựng nhà máy mới nhằm gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng tại thị trường Đông Nam Á. Các công việc đã và đang được chuẩn bị cho chiến lược này ở tất cả các bộ phận, từ bộ phận nhân sự, kế hoạch, mua hàng, sản xuất đến kho,... Điển hình như, vào cuối tháng 3 năm 2011 công ty đã đầu tư triển khai phần mềm ERP cho bộ phận kho nhằm đẩy nhanh thời gian giao hàng, giảm thời gian chờ cho khách hàng.

Thêm vào đó, công ty nhận thấy rằng, việc quản lý và kiểm soát công tác hoạch định sản xuất một cách hiệu quả là nhân tố thiết yếu góp phần cao chất lượng phục vụ khách hàng và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nhằm khắc phục tình trạng trễ đơn hàng, giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất qua đó giảm giá thành sản phẩm, công ty đã đề xuất dự án thiết lập một hệ thống các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động dành riêng cho công tác hoạch định sản xuất.

Trên cơ sở đó, đề tài “Thiết lập các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định, điều độ sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam” đã được hình thành dưới sự hỗ trợ của bộ phận kế hoạch và bộ phận sản xuất. Hệ thống KPIs sẽ được sử dụng cho công tác đánh giá hiệu quả của quy trình hoạch định sản xuất. Những đề

- 1 -


xuất, nhận xét thu được từ đề tài sẽ cung cấp thông tin cho công ty trong việc cải tiến hệ thống hoạch định và quản lý sản xuất hiện tại.

1.2 VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu đề tài

Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam với những mục tiêu sau:

- Tìm hiểu và đánh giá về thực trạng hoạch định sản xuất sản phẩm TRB của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.

- Thiết lập các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB.

- Thực hiện phân tích các chỉ số KPIs để tìm nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hệ thống hoạch định sản xuất sản phẩm TRB.

1.2.2 Ý nghĩa đề tài

* Đối với bản thân:

Bằng việc thực hiện đề tài này, tác giả có cơ hội:

- Củng cố các kiến thức về chuỗi cung ứng, quản lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và bảy công cụ thống kê.

- Tìm hiểu sâu hơn về hệ thống cân bằng điểm và các chỉ số KPIs.

- Rèn luyện các kỹ năng tìm kiếm, tổng hợp và phân tích dữ liệu.

- Thông qua cơ hội được làm việc tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam, tác giả đã được tìm hiểu về các chức năng tại bộ phận kế hoạch, học hỏi về quy trình và cách thức xây dựng các kế hoạch thực tế tại công ty, cách thức giao dịch với khách hàng, các chỉ số KPIs thực tế được thiết lập cho bộ phận sản xuất.

* Đối với doanh nghiệp:

- Đề tài sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được vấn đề của hệ thống sản xuất TRB, thấy được hiệu quả và các mặt hạn chế của công tác hoạch định sản xuất hiện nay, hoàn thiện hệ thống đánh giá với một cái nhìn tổng quát trên nhiều hoạt động, mà không chỉ tập trung kiểm soát tại bộ phận sản xuất.

- Đồng thời, kết quả của đề tài nghiên cứu sẽ cung cấp thêm thông tin để bộ phận kế hoạch, bộ phận sản xuất thiết lập các phương án sản xuất và triển khai các kế hoạch sản xuất một cách hiệu quả.

1.2.3 Giới hạn đề tài

* Nội dung giới hạn đề tài:

- Công ty TNHH Schaeffler Việt Nam hiện nay đang sản xuất hai dòng sản phẩm đó là bạc đạn TRB và gối đỡ RIBB. Do thời gian có hạn và đảm bảo tính khả thi trong việc hoàn thành đề tài nên tác giả sẽ tập trung vào sản phẩm bạc đạn TRB, sản phẩm sản xuất chính của công ty.

- 2 -


- Đề tài chỉ tiến hành thiết lập hệ thống KPIs cho công tác hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty.

1.3PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Từ các dữ liệu có liên quan được thu thập của sản phẩm bạc đạn TRB trong năm 2011 và các chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới, tác giả xây dựng hệ thống KPIs dựa trên 6 viễn cảnh của thẻ cân bằng điểm của Robert Kaplan và David Norton.

1.3.1 Quy trình thực hiện

Đề tài sẽ được tiến hành theo quy trình sau:

Hình 1-1: Quy trình thực hiện luận văn

- 3 -

Xác định mục tiêu đề tài

Nghiên cứu lý thuyết

Thu thập thông tin

Thông tin thứ cấpThông tin từ nội bộ các phòng ban công ty, các chỉ số đo lường trong quá khứ ở bộ phận sản xuất sản phẩm TRB

Thông tin sơ cấpThông qua quá trình thu thập bảng câu hỏi, phỏng vấn sâu, phỏng vấn nhóm và động não nhóm.

Thiết lập các chỉ số KPIs

Phân tích hiện trạng

Kết luận và kiến nghị


1.3.2 Các thông tin cần thu thập

Từ mục tiêu đề tài đã được trình bày ở trên, tác giả bắt đầu liệt kê một cách tổng quát một số thông tin cần thu thập:

- Thông tin doanh nghiệp.

- Thông tin về quy trình sản xuất sản phẩm TRB, RIBB.

- Báo cáo về tình hình hoạt động sản xuất các sản phẩm.

- Các báo cáo chi tiết cho liên quan đến hoạt động sản xuất TRB và chất lượng hoạt động đáp ứng đơn hàng cho khách hàng.

Chi tiết những thông tin cần thu thập sẽ được xác định cụ thể, rõ ràng hơn sau khi nghiên cứu lý thuyết và trực tiếp tìm hiểu các hoạt động hoạch định sản xuất TRB thực tế tại doanh nghiệp

* KẾT LUẬN CHƯƠNG:

Như vậy, tác giả đã khái quát được lý do hình thành đề tài, mục tiêu và ý nghĩa của đề tài, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, quy trình thực hiện cùng những thông tin cần thu thập để phục vụ cho việc thực hiện đề tài. Để hỗ trợ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả sẽ tìm hiểu về cơ sở lý thuyết và được trình bày trong chương kế tiếp.

- 4 -

Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết GVHD: NGUYỄN KIM ANH

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các cơ sở lý thuyết có liên quan để làm nền tảng cơ sở cho việc tiến hành đề tài “Thiết lập các chỉ số KPIs cho hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam”. Trong đó, tác giả sẽ lần lượt trình bày về các lý thuyết:

- Lý thuyết về Chuỗi cung ứng

- Lý thuyết về Quản lý sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing

- Lý thuyết về Hoạch định sản xuất

- Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard

- Lý thuyết về Chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động – Key Performance Indicator

Ngoài ra, nhằm hỗ trợ cho việc thiết lập và đánh các chỉ số KPIs, tác giả sẽ sử dụng 7 công cụ thống kê cơ bản để phân tích và đề xuất các giải pháp cho hoạt động hoạch định sản xuất của nhà máy.

2.1 LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

2.1.1 Định nghĩa

Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Hay nói cách khác, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng.

Việc sắp xếp năng lực các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung cấp.

2.1.2 Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng được ví như mạch máu của doanh nghiệp. Sức khỏe của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sự tuần hoàn của chuỗi cung ứng hàng hóa, mua nguyên liệu, bán thành phẩm, quản lý hàng tồn kho…

Việc thiết kế và quản trị các luồng trong chuỗi cung ứng (luồng sản phẩm, thông tin và tiền) có mối quan hệ chặt chẽ với thành công của chuỗi cung ứng. Các quyết định của chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty.

2.1.3 Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) là quá trình lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng nhằm mục đích đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất. Quản trị chuỗi cung ứng diễn ra trong toàn bộ quá trình vận chuyển và lưu trữ nguyên liệu, kiểm kê công việc đang thực hiện và các thành phẩm từ điểm gốc đến điểm tiêu thụ.

- 5 -


Việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ đem lại các lợi ích sau:

- Nâng cao hiệu suất của các dòng sản phẩm thông qua việc kết hợp giữa các nhà cung cấp với nhau.

- Nâng cao dịch vụ khách hàng và giảm tồn kho tối đa.

- Giảm chi phí lưu kho sản phẩm của doanh nghiệp.

- Giảm chi phí giá thành mỗi sản phẩm và nâng cao lợi nhuận đến mức tối ưu.

- Giảm chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp.

- Nâng cao sức cạnh tranh cho các công ty.

- Thiết lập chuỗi cung ứng giữa các đối tác truyền thống với nhau.

- Đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và giảm các yếu tố các loại tác động đến khách hàng.

2.1.4 Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng

Dây chuyền cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần này là các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong dây chuyền cung ứng:

- Sản xuất (Làm gì, như thế nào, khi nào)

- Vận chuyển (Khi nào, vận chuyển như thế nào)

- Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ)

- Định vị (Nơi nào tốt nhất để làm cái gì)

- Thông tin (Cơ sở để ra quyết định)

2.1.4.1 Sản xuất: Sản xuất là khả năng của dây chuyền cung ứng tạo ra và lưu trữ sản phẩm. Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần này. Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với vấn đề cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp.

2.1.4.2 Vận chuyển: Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu, cũng như sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng. Ở đây, sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa chọn phương thức vận chuyển.

2.1.4.3 Tồn kho: Tồn kho là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào. Chính yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty bạn. Nếu tồn kho ít tức là sản phẩm của bạn được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty bạn ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối đa.

2.1.4.4 Định vị: Bạn tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành công của dây chuyền cung ứng. Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất được tiến hành một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.

2.1.4.5 Thông tin: Thông tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM của bạn. Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn xác.

- 6 -


Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể phát huy tác dụng. Bạn cần khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố gắng thu thập nhiều nhất lượng thông tin cần thiết.

2.1.5 Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng

Năm lĩnh vực chính trong chuỗi cung ứng còn được gọi là những thông số thiết kế hay quyết định về chính sách. Khi các quyết định về chính sách hình thành, chuỗi cung ứng luôn thực hiện công việc thông qua các hoạt động thực thi hằng ngày và xảy ra thường xuyên. Chúng gọi là những hoạt động “Đóng - Mở” tại điểm trung tâm mỗi chuỗi cung ứng. Khi nhận thức về những hoạt động của chuỗi cung ứng nâng cao, chúng ta có thể sử dụng mô hình Nghiên cứu hoạt động cung ứng – SCOR (Supply Chain Operations Research), mô hình được hội đồng chuỗi cung ứng phát triển với 4 yếu tố được xác định là: Lập Kế Hoạch, Tìm Nguồn Cung Ứng, Sản Xuất, Phân Phối.

Hình 2-1: Bốn yếu tố chính của hoạt động chuỗi cung ứng

Hiệu quả thực hiện của các hoạt động này thể hiện qua các vấn đề như tỉ lệ hoàn thành đơn hàng, giao hàng đúng hạn, vòng quay tồn kho, và vòng quay tiền mặt. Công ty cần thu thập dữ liệu về các hoạt động của mình trong 4 lĩnh vực này đồng thời giám sát hiệu quả đạt được. Mô hình SCOR đề xuất nên thu thập những dữ liệu hoạt động, dữ liệu này được xem như là “hệ thống đo lường hiệu quả cấp độ hai”.

Hoạt động Thước đo hữu ích

Lập kế hoạch Chi phí hoạt động hoạch định

Chi phí hoạt động tồn kho

- 7 -

Hoạch ĐịnhDự báo nhu cầuĐịnh giá sản phẩmQuản lý tồn kho

Hoạch ĐịnhDự báo nhu cầuĐịnh giá sản phẩmQuản lý tồn kho

Tìm Nguồn Cung ỨngCung ứngTín dụng và khoản phải thu

Tìm Nguồn Cung ỨngCung ứngTín dụng và khoản phải thu

Sản XuấtThiết kế sản phẩmLịch trình sản xuấtQuản lý dây chuyền, máy móc thiết bị

Sản XuấtThiết kế sản phẩmLịch trình sản xuấtQuản lý dây chuyền, máy móc thiết bị

Phân PhốiQuản lý đơn hàngLịch giao hàng

Phân PhốiQuản lý đơn hàngLịch giao hàng


Ngày tồn kho hiện có

Mức chính xác của dự báo

Cung ứng

Chi phí thu mua

Chu kỳ mua

Ngày cung ứng nguyên vật liêu

Sản xuất

Số khuyết tật/phàn nàn về sản phẩm

Chu kỳ sản xuất

Tỷ lệ đạt được đơn hàng

Chất lượng sản phẩm

Phân phối

Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng

Chi phí quản lý đơn hàng

Thời gian xử lý đơn hàng

Tỷ lệ đơn hàng bị trả lại

Bảng 2-1: Thước đo hữu ích từng lĩnh vực

2.2 LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN – LEAN MANUFACTURING

2.2.1 Định nghĩa Lean Manufacturing – Quản Lý Sản Xuất Tinh Gọn

Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production System (TPS). TPS nổi tiếng về việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng.

2.2.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing:

Lean chú trọng vào việc gia tăng các giá trị nguồn lực từ quan điểm của khách hàng. Nói cách khác, nó phải mang lại cho khách hàng: Những gì họ muốn; Khi họ muốn nó; Nơi nào họ muốn nó; Với giá cả cạnh tranh; Với số lượng và chủng loại họ cần; Với chất lượng như mong muốn.

Chính vì thế, Lean Manufacturing được xem là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất dẫn đến xây dựng hệ thống sản xuất không có dư thừa. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

- Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có

- 8 -


thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

- Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

- Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

- Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

- Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

- Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

- Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.

2.2.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing

Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:

- Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.

- Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.

- Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.

- Sản xuất “Pull” – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động

- 9 -


của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.

- Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất.

- Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.

2.2.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing

2.2.4.1 Việc Tạo Ra Giá Trị và Sự Lãng Phí

Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.

2.2.4.2 Liên quan đến các loại lãng phí.

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.

Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, được thống kê như sau:

- Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành

- 10 -


phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.

- Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

- Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.

- Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.

- Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.

- Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.

- Sửa sai (Correction) – Nghĩa là sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung của công ty.

- Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức là công ty tiến hành nhiều công việc gia công hơn so với mức khách hàng yêu cầu dưới nhiều hình thức như là về chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm đến.

- Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề,

- 11 -


v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.

2.2.4.3 Sản Xuất Pull (Sản Xuất Kéo)

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:

- Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất.

- Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.

- Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng). Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến.

Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất kéo là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc, ngay thời điểm công đoạn sau cần đến. Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu cầu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến.

2.3 LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT

2.3.1 Khái quát về hoạch định

- 12 -


2.3.1.1 Hoạch định là gì?

Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Hoạch định là nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành. Nói cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện.

Công tác hoạch định tại một doanh nghiệp thường được tiến hành như sau:

Hình 2-2: Quy trình hoạch định tại doanh nghiệp

2.3.1.2 Tầm quan trọng của hoạch định

Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và cách làm thế nào để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức. Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên:

- 13 -

HĐ chiến lược cấp công ty

HĐ thị trường và sản phẩm

Dự báo kinh doanh

HĐ tài chính

HĐ nguồn lực

HĐ SX tổng hợp

Dự báo danh mục hàng hóa

Lịch trình SX chính

HĐ năng lực sơ bộ

HĐ nhu cầu vật tư

HĐ nhu cầu công suất

Kiểm soát HĐ SX

Kiểm soát & lên KH mua hàng

Ngắn hạn

Trung hạn

Dài hạn


* Nối kết các nỗ lực: Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử trong tổ chức sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài tổ chức không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là tổ chức đó đã đạt chỉ tiêu.

* Chuẩn bị cho sự thay đổi: Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra. Thời gian giữa thiết lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch càng lâu thì kế hoạch khi đưa ra phải càng bất ngờ càng tốt. Một quản trị viên nếu biết nghĩ đến những ảnh hưởng của sự thay đổi, họ lại càng cần quan tâm đến sự chuẩn bị đối phó với những thay đổi khả hữu. Lịch sử chứng minh rằng các hãng hàng không, các ngân hàng, các cơ quan tiết kiệm hoặc cho vay nợ trong 2 hay 3 thập niên gần đây bị phá sản đều do bởi hàng ngũ quản trị thiếu khả năng đối phó và chuẩn bị cho những đổi thay của môi trường.

* Phát triển tinh thần đội ngũ: Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi những công tác được phân phối cho mọi thành viên. Đội ngũ cũng được hình thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều hành đội ngũ (team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội ngũ càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc thiết yếu và đáng được các quản trị viên quan tâm hàng đầu.

* Nâng cấp trình độ của các quản trị viên: khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một tổ chức trở nên cố định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp tổ chức để hướng tổ chức về tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên.

2.3.2 Hoạch định sản xuất tổng hợp

Để bắt đầu quá trình sản xuất, trước tiên bạn cần xây dựng hệ thống hoạch định sản xuất bao gồm: hoạch định tổng hợp (aggregate planning) và lịch trình sản xuất chính (Master Production Scheduling - MPS). Trong đó, hoạch định tổng hợp là quá trình lập kế hoạch sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất ra các sản phẩm hoặc dịch vụ đảm bảo cực tiểu hoá toàn bộ chi phí có liên quan đến chương trình sản xuất độc lập. Lịch trình sản xuất chính (MPS) là một kế hoạch để sản xuất cụ thể, chi tiết đến từng loại sản phẩm và khi đuợc lập kế hoạch thì kế hoạch cho từng tuần

- 14 -


một, nó cho biết bao nhiêu lượng hàng hóa được sản xuất và khi nào thì được sản xuất xong.

2.3.2.1 Mục tiêu của hoạch định sản xuất tổng hợp

Mục tiêu của hoạch định sản xuất tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất một cách hiện thực và tối ưu.

Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng của họ

Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp. Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể được các nguồn lực và giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất.

Để huy động cao nhất các nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được sản lượng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có biện pháp biến đổi sản xuất. Trong quá trình lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu, hai khuynh hướng có thể xảy ra là:

- Thứ nhất, duy trì mức sản xuất quá cao để doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng dư thừa khả năng, hoặc tích lũy tồn kho quá cao gây lãng phí.

- Thứ hai, duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ để đối phó với nhu cầu tăng làm mất khách hàng, giảm thấp uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

Sự lãng phí nguồn lực cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều dẫn đến sự giảm thấp hiệu quả. Vấn đề đặt ra với hoạch định tổng hợp là phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng thời kỳ phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế quả cao.

2.3.2.2 Các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạch định

Lãnh vực Yếu tố đầu vào điển hình

Kỹ thuật - Phát triển sản phẩm mới

- Những thay đổi và ảnh hưởng đối với các nguồn tài nguyên

- Tiêu chuẩn cho thiết bị và lao động

Tài chính - Dữ liệu về chi phí

- Khả năng tài chính của công ty

Nguồn nhân lực - Điều kiện thị trường lao động

- Khả năng của chương trình huấn luyện

SX chế tạo - Công suất thiết bị hiện thời; Năng suất lao động

- Mức độ nhân lực hiện thời

- Kế hoạch trang bị máy móc mới

- 15 -


Tiếp thị - Dự báo/ điều kiện kinh tế

- Hành vi cạnh tranh

Vật tư - Khả năng cung cấp nguyên vật liệu

- Mức độ tồn kho hiện thời; Khả năng tồn kho

- Năng lực của nhà thầu phụ

Bảng 2-2: Các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạch định

2.4 HỆ THỐNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD – BSC)

2.4.1 Định nghĩa

BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.

Theo Kaplan và Norton, những phép đo của "Thẻ cân bằng điểm " thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bên cạnh 4 viễn cảnh chính kể trên, David Parmenter trong “Các chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicators” đã bổ sung thêm 2 viễn cảnh: Sự hài lòng của nhân viên và Môi trường – Cộng đồng. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.

Hình 2-3: Mô hình Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh của Kaplan và Norton

- 16 -

Quy trình nội bộGiao hàng đầy đủ, đúng thời gian, tối ưu hóa công nghệ, có các mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan chính

Khách hàngLàm tăng sự hải lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

Học hỏi và phát triển

Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và sự thích ứng

Tài chínhTính hữu dụng của tài sản, tối ưu hóa nguồn vốn


2.4.2 Lợi ích hệ thống BSC:

- Là hệ thống quản trị chiến lược của doanh nghiệp giúp chuyển tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành những mục tiêu, chỉ tiêu, chương trình hành động rõ ràng.

- Giúp nối kết mục tiêu của từng cá nhân gắn liền chiến lược phát triển của tố chức, hướng đến việc phát triển bền vững của tổ chức.

- Cân bằng giữa các mục tiêu về tài chính và các mục tiêu không tài chính.

- Cân bằng sự phát triển dài hạn và áp lực thường ngày trong hoạt động kinh doanh, hướng đến sự phát triển bền vững

- Là nền tảng quan trọng để xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả thực hiện công việc

- Giảm thiểu lãng phí trong doanh nghiệp

2.4.3 Nội dung thẻ điểm cân bằng

2.4.3.1 Viễn cảnh tài chính

Thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này cho biết liệu việc thực thi chiến lược có dẫn đến việc cải thiện những kết quả chính yếu hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi.Thông thường chúng ta quan tâm đến các chỉ số điển hình như: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản. Nhưng tổ chức cũng cần chú ý trong việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng là không quá tập trung đến viễn cảnh tài chính dẫn đến không quan tâm đến các viễn cảnh khác.

Các thước đo tài chính thường được sử dụng:

Tổng tài sản Giá trị gia tăng trên từng nhân viên

Tổng tài sản/nhân viên Mức tăng trưởng kép

Lợi nhuận như là tỷ lệ phần trăm của tổng tài sản

Cổ tức

Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần Giá trị thị trường

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản Giá cổ phiếu

Doanh thu/tổng tài sản Tổ hợp cổ đông

Lãi gộp Sự trung thành của cổ đông

Thu nhập thuần Dòng tiền

- 17 -


Lợi nhuận là tỷ lệ phần trăm doanh thu Tổng chi phí

Lợi nhuận trên từng nhân viên Xếp hạng tín dụng

Doanh thu Nợ

Doanh thu từ các sản phẩm mới Nợ trên vốn

Doanh thu trên từng nhân viên Khả năng thanh toán vay lãi

Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE) Doanh số ngày theo nợ phải thu

Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE) Vòng quay khoản phải thu

Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) Số ngày theo nợ phải trả

Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) Số ngày theo hàng lưu kho

Giá trị thị trường gia tăng (MVA) Hệ số vòng quay hàng lưu kho

Bảng 2-3: Các thước đo tài chính thường được sử dụng

(Nguồn: Sách “Thẻ điểm cân bằng” của Paul R.Niven)

2.4.3.2 Viễn cảnh khách hàng

Khi lựa chọn các thước đo cho viễn cảnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng sau:

- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

- Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Đa số các tổ chức tuyên bố rằng thực tế mình đã có nhóm khách hàng mục tiêu và bản thân tổ chức đó đã và đang làm tất cả những gì để nhằm phục vụ tốt nhất cho nhóm khách hàng mục tiêu này, nhưng những hành động của họ lại cho thấy một chiến lược “mọi thứ cho mọi khách hàng”. Theo Michael Porter “sự thiếu tập trung này sẽ ngăn cản một tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh”. Nhiều tổ chức sẽ chọn một trong ba “nguyên tắc” do Treacy và Wiersema trong cuốn The Discipline of Market Leaders (Nguyên tắc của các tổ chức dẫn đầu thị trường):

- Sự hoàn hảo trong hoạt động: Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược giá thấp nhất, và mang đến sự tiện lợi cho khách hàng như Wal – Mart.

- Dẫn đầu về sản phẩm: Các doanh nghiệp không ngừng sáng tạo để cung cấp những sản phẩm tốt nhất và mới nhất ra thị trường. Muốn thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần phải đầu tư vào vấn đề nghiên cứu và phát triển nhiều.

- Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Thay vì chỉ giao dịch một lần, công ty chú trọng đến mối quan hệ với khách hàng, tạo nên sự trung thành của

- 18 -


khách hàng đối với công ty. Đối với những doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc này, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống về chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng thật tốt bên cạnh những yếu tố về chất lượng và giá cả của sản phẩm. Điển hình về nguyên tắc này là công ty Nordstrom.

Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh khách hàng cũng bao gồm những thước đo chính như: sự thỏa mãn khách hàng, sự trung thành của khách hàng và thu hút được khách hàng. Sau đây là một số thước đo khách hàng mẫu:

Sự hài lòng của khách hàng Tỷ lệ thành công (số giao dịch khách hàng bị ngừng/số liên lạc bán hàng)

Lòng trung thành của khách hàng Khách hàng đến thăm công ty

Thị phần Thời gian dành cho khách hàng

Các than phiền của khách hàng Chi phí Marketing

Các than phiền được giải quyết vào lần liên lạc đầu tiên

Số lượng quảng cáo

Lợi suất Số tuyên bố được đưa ra

Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu khách hàng

Nhận diện thương hiệu

Giá trực tiếp Tỷ lệ phản hồi

Giá tương quan cạnh tranh Số lượng hội chợ thương mại tham gia

Tổng chi phí khách hàng Doanh số

Khoảng thời gian trung bình của mối quan hệ khách hàng

Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu

Khách hàng bị mất Doanh thu trên từng kênh

Sự duy trì khách hàng Quy mô khách hàng trung bình

Tỷ lệ giành được khách hàng Số lượng khách hàng trên từng nhân viên

Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới

Chi phí dịch vụ khách hàng trên từng khách hàng

Số lượng khách hàng Lợi nhuận khách hàng

Doanh thu hằng năm trên mỗi khách hàng

Tần suất (số lượng giao dịch bán hàng)

Bảng 2-4: Các thước đo sự hài lòng của khách hàng thường được sử dụng

- 19 -


2.4.3.3 Viễn cảnh các quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh này, chúng ta nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng. Để thỏa mãn mong muốn của khách hàng và cổ đông, có lẽ phải xác định quy trình nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung nổ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại. Phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi được trình bày trong viễn cảnh này. Do đó, các tổ chức cần cân nhắc đến việc phát triển các thước đo trong viễn cảnh về quy trình nội bộ. Sau đây là một số các thước đo quy trình nội bộ mẫu:

Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch Thời gian hòa vốn

Giao hàng đúng hẹn Sự cải thiện thời gian chu trình

Tiến độ trung bình Sự cải thiện liên tục

Vòng quay hàng tồn kho Các yêu cầu bảo hành

Các bức xạ môi trường Sự nhận biết khách hàng lớn nhất

Chi phí nghiên cứu và phát triển Các sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị được tung ra

Sự tham gia vào cộng đồng Suất sinh lời nội tại trên các dự án mới

Các bằng sáng chế còn tồn đọng Giảm lãng phí

Tuổi thọ trung bình của các bằng sáng chế Tận dụng không gian

Hế số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm Tần suất mua hàng bị trả lại

Lượng hàng thiếu hụt Thời gian dừng máy

Tỉ lệ tận dụng lao động Hoạch định chính xác

Thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng Thời gian để tiếp thị các sản phẩm/dịch vụ mới

Tỉ lệ phần trăm hàng lỗi Giới thiệu sản phẩm mới

Sản xuất lại Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện thông tin đại chúng

Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có

Bảng 2-5: Các thước đo về quy trình nội bộ thường được sử dụng

- 20 -


2.4.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”. Các phép đo trong khía cạnh này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những viễn cảnh khác. Nếu lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ không đạt được viễn cảnh tài chính.Viễn cảnh tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp. Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính. Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có. Trong bất cứ trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất cứ tổ chức hướng vào tri thức nào.

2.4.3.5 Sự hài lòng của nhân viên

Tài lực và nhân lực luôn là 2 nguồn lực quan trọng nhất của tất cả các tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, bên cạnh nguồn lực tài chính thì sức mạnh của đội ngũ nhân sự là yếu tố luôn được các nhà lãnh đạo đặc biệt quan tâm.

Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều chú trọng nâng cao sự hài lòng của nhân viên, để từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc của họ. Viễn cảnh này thể hiện ở văn hóa công ty tích cực, công ty luôn tạo nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên và giữ được những nhân viên chủ chốt. Các nhà quản lý luôn chú trọng tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thoải mái và có chế độ khen thưởng hợp lý cho toàn thể nhân viên.

2.4.3.6 Môi trường – cộng đồng

Khẳng định thương hiệu vững mạnh và nâng cao vị trí, tầm ảnh hưởng của doanh nghiệp đối với khách hàng, cộng đồng là những mục tiêu không thể thiếu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Khách hàng và cộng đồng xung quanh không những muốn sử dụng sản phẩm đẹp, chất lượng mà còn quan tâm đến việc liệu doanh nghiệp của bạn có vi phạm môi trường không, có tích cực giảm chất thải, đảm bảo xanh, sạch cho môi trường xung quanh và liệu doanh nghiệp của bạn có tích cực ủng hộ, tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng không. Do đó tăng cường mối quan hệ với cộng đồng và hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, góp phần bảo vệ môi trường và giảm thiểu lượng chất thải từ nhà máy… đã trở thành những nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng tại hầu hết các doanh nghiệp ngày nay.

2.5 LÝ THUYẾT VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG (KEY PERFORMANCE INDICATOR – KPI)

2.5.1 Giới thiệu chung

KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách

thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo

lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), được dùng trong quản trị để

- 21 -

KRI

PIKPI


đo lường, báo cáo, và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc, bao gồm khoảng 100 chỉ

số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ

số hiệu suất cốt yếu). Theo David Parmenter, chỉ số này có thể được phân loại thành ba

loại như sau:

- Chỉ số kết quả chính yếu – Key Results Indicators (KRIs): Cho bạn biết đã làm được gì với một chỉ tiêu, là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy rằng bạn có đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt được.- Chỉ số hiệu suất – Performance Indicators (PIs): Là chỉ số cho biết bạn cần phải là gì. Dùng để đo lường, báo cao, cải thiện hiệu suất thực hiện công việc.- Chỉ số hiệu suất chính yếu – Key Performance Indicators (KPIs): Là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức - đều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức. Đây là chỉ số cho bạn biết cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.

Hình 2-4 : Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter

2.5.2 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất

- Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất.

- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược.

- Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.

- Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu.

- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).

- Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.

- 22 -


- Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.

- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính.

2.5.3 Các nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu

Hình 2-5: Bốn yếu tố nền tảng xây dựng hệ thống KPI

2.5.3.1 Nền tảng mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt

- Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có được những thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi.

- Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và toàn bộ nhân viên về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục trong tổ chức.

- Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và các chỉ số hiệu suất cốt yếu.

- Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm cả mối quan hệ với các khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt của công ty.

- 23 -

..

Các chỉ số hiệu suất PI (80)

Các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (10)

Các chỉ số hiệu suất PI (80)

Các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (10)

Mối quan hệ tốt với nhân

viên & khách hàng

Trao quyền một cách

thích hợp cho nhân viên

Kết hợp đo lường và thực

thi cải tiến hiệu suất

Mối liên hệ KPI với định hướng chiến

lược

Các chỉsố KRI

(10)


2.5.3.2 Nền tảng trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức, nhất là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”.

Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau:

- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận với các thông tin chiến lược của tổ chức.

- Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh những tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chính yếu.

- Trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình.

- Tổ chức các khóa đào tạo về: trao quyền, các chỉ số hiệu suất chính yếu, các yếu tố quyết định thành công của tổ chức và các phương pháp để cải tiến quy trình.

- Hỗ trợ đào tạo thêm cho những nhân viên gặp khó khăn với các kỹ năng đọc viết, tính toán và giúp họ khắc phục những khó khăn khác liên quan đến vấn đề học hỏi.

2.5.3.3 Nền tảng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất

Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo, và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian. Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới.

- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định.

- Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng.

2.5.3.4 Nền tảng liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyền tải được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của mình.

Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với chiến lược thể hiện ở:

- Các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép đo hiệu suất.- Phương pháp thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ.- Các chỉ số hiệu suất chính yếu, hiệu suất và kết quả chính yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau. Cần phải có một mạch chung rõ ràng và điều

- 24 -


này phải được minh họa bằng tài liệu và báo cáo cho ban quản trị thông qua báo cáo cho nhân viên thông qua bảng tin và trang web nội bộ.

Hình 2-6: Mối liên hệ giữa KPI với định hướng chiến lược

2.5.4 Xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu - Mô hình 12 bước của David Parmenter

Dựa trên 4 nền tảng cơ bản cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu, David Parmenter đã đưa ra mô hình 12 bước cho việc xây dựng và áp dụng chỉ số hiệu suất chính yếu như sau:

Bước 1: Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao

Đội ngũ quản trị cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số hiệu suất chính yếu này. Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao tạo ra một môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ.

Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số KPI có sức thuyết phục

Một nhóm dự án gồm từ hai đến bốn người nên được đề xuất tùy theo mô hình của tổ chức. Những thành viên được lựa chọn vào nhóm cần phải tập trung làm việc toàn thời gian cho dự án và báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành. Nếu có bất kỳ sự can thiệp nào xen vào giữa giám đốc điều hành và nhóm dự án thì có nghĩa là bạn đã không thực hiện thành công bước một.

Bước 3: Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “hãy làm đi” (Just do it)

- 25 -

Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi của tổ chức

Các chiến lược của tổ chức

Các kết quả tài chính

Học hỏi vàPhát trển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của NV

Môi trường /Cộng đồng

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT (5-8 CSF)

CÁC CHỈ SỐ KẾT QUẢ CỐT YẾU (MAX 10 CHỈ SỐ)

CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (MAX 10 CHỈ SỐ)

CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT (KHOẢNG 80 CHỈ SỐ)

Các kết quả tài chính

Học hỏi vàPhát trển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của NV

Môi trường /Cộng đồng

Sự hài lòng của KHàng

Hài lòng của khách hàng


Nhờ có quy trình và văn hóa “Just do it”, nhóm dự án có thể tin rằng có thể thực hiện được dự án mà không cần phải phụ thuộc vào các chuyên gia. Chuyên gia tư vấn phải thực hiện vai trò hỗ trợ nhóm dự án, đảm bảo nhóm không mất nhiều thời gian cho việc nghiên cứu.

Bước 4: Xây dựng một chiến lược phát triển chỉ số KPI tổng quát

Bước này sẽ bao gồm việc đặt dự án chỉ số hiệu suất chính yếu vào một chiến lược tổng thể để có được “thực tiễn tốt nhất”. Điều quan trọng là phải vạch được ra một chiến lược tổng thể cho những thay đổi của tổ chức, có chú ý đến mục đích và vai trò của chỉ số hiệu suất chính yếu trong toàn bộ quá trình này.Thêm vào đó, cũng cần phải xem xét cách thức tiến hành để đạt hiệu quả tốt nhất.

Bước 5: Phổ biến hệ thống chỉ số KPIs đến tất cả các nhân viên trong tổ chức

Cần tổ chức một chương trình định hướng nhằm vạch ra những thay đổi do áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu vào tổ chức.Thông qua chương trình này, toàn thể nhân viên tin rằng họ phải làm một điều gì đó khác biệt và nhóm nòng cốt cần phải nắm rõ những vấn đề trong quá trình triển khai và sử dụng các chỉ số đo lường hiệu suất như thế nào.

Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức

Mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công và các chỉ số hiệu suất chính yếu là hết sức quan trọng. Các yếu tố quyết định thành công nhận diện các vấn đề xác định tình trạng sức khỏe và sự tồn tại của tổ chức. Khi nghiên cứu các yếu tố quyết thành công, có thể đưa ra khoảng 30 vấn đề thiết yếu để duy trì sức mạnh của công ty. Giai đoạn thứ hai của việc giới hạn số lượng các yếu tố thành công then chốt này được coi là đơn giản hơn bởi yếu tố đó càng quan trọng thì càng có ảnh hưởng nhiều hơn tới số lượng các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng.

Bước 7: Lưu lại các chỉ số đo lường hiệu suất trong cơ sở dữ liệu

Nhóm thực thi chỉ số hiệu suất chính yếu sẽ tập hợp và lưu lại các chỉ số đo lường hiệu suất từ những thông tin thu thập được trong quá trình bàn bạc trao đổi với đội ngũ quản trị cấp cao, rà soát lại cơ sở dữ liệu của công ty, những báo cáo hằng tháng và nghiên cứu bên ngoài từ khi khởi đầu dự án. Ngoài ra còn nhiều chỉ số đo lường hiệu suất được xây dựng trong các cuộc họp nhóm.

Các thước đo hiệu suất được nhận diện cần phải được kiểm tra và đối chiếu trong cơ sở dữ liệu. Cơ sở này phải được cập nhật, hoàn chỉnh và khả dụng đối với toàn bộ đội ngũ nhân viên nhằm giúp họ hiểu được các chỉ số cũng như lựa chọn được các chỉ số cho tổ, nhóm của mình.

Bước 8: Lựa chọn các phép đo lường hiệu suất cấp độ nhóm

Các chỉ số đo lường hiệu suất thích hợp của nhóm sẽ giúp cho các nhóm điều chỉnh hành vi một cách nhất quán vì lợi ích của toàn bộ tổ chức. Điều này đạt được là nhờ các nhóm đều tập trung vào các chỉ số đo lường hiệu suất có liên kết với các yếu tố quyết định thành công của tổ chức.

Bước 9: Lựa chọn các “chỉ số KPI có sức thuyết phục” của tổ chức

Khi lựa chọn các chỉ số này cần chú ý:

- 26 -


- Đảm bảo cân đối tỉ lệ chỉ số hiệu suất chính yếu và chỉ số hiệu suất

- Hạn chế không quá 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu trong toàn bộ tổ chức

- Cho phép các chỉ số hiệu suất cốt yếu và chỉ số hiệu suất tiến triển từ từ

- Đảm bảo tất cả các chỉ số được lựa chọn đều phải mang những đặc trưng của chỉ số hiệu suất chính yếu

Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp

Khung báo cáo phải đáp ứng được yêu cầu về các cấp độ khác nhau trong tổ chức và mức độ báo cáo thường xuyên có thể đưa ra quyết định kịp thời.

Bước 11: Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng chỉ số KPIs có sức thuyết phục

Nhiều tổ chức có được chỉ số hiệu suất chính yếu hợp lý lại không áp dụng thành công hay không sử dụng chỉ số này khi các nhân viên chủ chốt chuyển chỗ làm. Do đó, điều quan trọng là việc sử dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu phải được áp dụng rộng rãi và gắn bó chặt chẽ với văn hóa của tổ chức.

Bước 12: Điều chỉnh chỉ số KPIs để đảm bảo tính phù hợp

Điều cơ bản cần lưu ý là phải duy trì được hiệu quả sử dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu. Các nhóm sẽ điều chỉnh và thay đổi một số chỉ số hiệu suất chính yếu và chỉ số hiệu suất của mình vì những ưu tiên sẽ thay đổi trong quá trình cải tiến.

2.5.5 Ứng dụng KPIs trong sản xuất

Hiện nay không ít doanh nghiệp đã bắt đầu triển khai thực hiện các chỉ số đo lường hiệu suất KPIs cho tất cả các phòng ban của mình. Cùng với các phòng ban như tiếp thị, nhân sự, bán hàng… thì các bộ phận sản xuất cũng phát triển và hình thành nên bộ đo lường hiệu suất phù hợp với quy trình vận hành của mình.

Một vài chỉ số đo lường trong sản xuất thường áp dụng như:

- Chỉ số KPIs về quản lý nguyên vật liệu (Material Management KPIs) gồm các chỉ số như định mức vật tư (Norm of Material hay Bill of Material), tỷ lệ nguyên vật liệu ngoài kế hoạch cho phép…

- Chỉ số KPIs về Quản lý đơn hàng (Order Management KPIs) gồm các chỉ số như giá trị tối thiểu của đơn hàng (là giá trị nhỏ nhất của đơn hàng mà công ty chấp nhận đơn hàng để đảm bảo mức lợi nhuận thu được), giá trị trung bình của đơn hàng, doanh thu trung bình trên một khách hàng…

- Chỉ số KPIs về năng suất (Productivity KPIs) gồm năng suất của cả công ty, của từng bộ phận và của từng cá nhân.

- Chỉ số KPIs về chất lượng sản phẩm (Quality KPIs) gồm các chỉ số về tỷ lệ phần trăm sản phẩm phải làm lại (rework), tỷ lệ làm lại của các phòng ban, tỷ lệ sản phẩm hư…

- Chỉ số KPIs về bảo trì (Maintenance KPIs) gồm các chỉ số về tỷ lệ phần trăm chi phí bảo trì, thời gian giữa hai lần sửa chữa liên tiếp …

- 27 -

http://www.humanresources.hrvinet.com/productivity-kpi/


Tuy nhiên, hiện nay việc ứng dụng và thực hiện các chỉ số này chưa được quan tâm đúng mức và thường xuyên. Đa số các doanh nghiệp chỉ tiến hành đo lường một vài chỉ số trên một vài tiêu chí, không có quy trình và công cụ đo lường rõ ràng, cụ thể. Do đó, kết quả thu được vẫn chưa phản ánh được đầy đủ và toàn diện thực tế sản xuất tại nhà máy.

2.6 CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ :

Công cụ thống kê là phương tiện hỗ trợ cho các nhà quản lý trong quá trình giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Các công cụ thống kê cơ bản đã được Giáo sư Ishikawa áp dụng thành công cho các doanh nghiệp Nhật Bản trong những năm 1960 của thế kỷ XX và đã đưa sản phẩm hàng hoá của Nhật Bản cạnh tranh được với hàng hoá của Mỹ và các nước Tây Âu.

Trong thực tế quản lý chất lượng và sản xuất, có rất nhiều mô hình hay phương pháp liên quan đến các lý thuyết thống kê được sử dụng. Các mô hình hay phương pháp này được cụ thể hóa dưới dạng các công cụ nhằm giúp cho người áp dụng được dễ dàng và thuận lợi.

Sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát quá trình đảm bảo cho việc ra quyết định có căn cứ thực tế và khoa học, giúp giải thích được tình hình hoạt động một cách đúng đắn, phát hiện kịp thời các nguyên nhân gây ra sai sót để có biện pháp điều chỉnh thích hợp.

Hiện nay có 7 công cụ thống kê đang được sử dụng, đó là:

- Lưu đồ

- Bảng kiểm tra

- Biểu đồ tần số

- Biểu đồ Pareto

- Biểu đồ phân tán

- Biểu đồ nhân quả

- Biểu đồ kiểm soát


Như vậy, dựa trên các cơ sở lý thuyết đã được trình bày ở trên, tác giả sẽ phân tích các số liệu thực tế thu thập được từ công ty TNHH Schaeffler Việt Nam. Từ đó, tác giả sẽ thiết lập chỉ số KPIs cho công tác hoạch định sản xuất tại doanh nghiệp. Để tăng giá trị cho chỉ số KPIs và phù hợp với chiến lược phát triển của công ty, tác giả sẽ kết hợp với phương pháp động não nhóm và phỏng vấn chuyên sâu để thiết lập hệ thống KPIs cho hoạt động hoạch định, điều độ sản xuất tại doanh nghiệp.

- 28 -

Chương 3: Tổng Quan Về Doanh Nghiệp GVHD: NGUYỄN KIM ANH

CHƯƠNG 3:

TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Schaeffler Việt Nam. Thông qua đó, chúng ta có thể hiểu một cách khái quát về:

- Quá trình hình thành, định hướng phát triển của công ty.

- Quy trình công nghệ sản xuất tại nhà máy.

- Cơ cấu tổ chức nhân sự và chức năng của các phòng ban.

- Sản phẩm, thị trường và đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty.

- Quy trình hoạt động hiện tại của công ty.

3.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC

Tập đoàn Schaeffler là một nhà cung cấp linh kiện nổi tiếng cho ngành công nghiệp ô tô và là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới vòng bi lăn và các sản phẩm tuyến tính. Tại Đức, những thương hiệu chính của tập đoàn Schaeffler – INA, FAG và LUK.

Sản phẩm INA được biết đến với các giải pháp ứng dụng sáng tạo cũng như trình độ cao về kỹ thuật và chuyên môn sản xuất trong lĩnh vực công nghiệp chính xác trong nhiều thập kỷ. Thương hiệu FAG truyền thống hơn 100 năm tuổi đã trở thành một phần của tập đoàn Schaeffler kể từ năm 2001 mà sản phẩm chính của nó là vòng bi bạc đạn công nghiệp. Trong hơn 40 năm, LUK được đồng nghĩa với sức mạnh của sự đổi mới, tập trung khách hàng và chất lượng cho rất nhiều sản phẩm trong hệ thống truyền động ô tô.

Nhằm tìm kiếm khu vực mở rộng thị trường với chi phí sản xuất thấp trong một quốc gia ổn định về chính trị, tập đoàn Schaeffler đã thành lập văn phòng đại diện bán hàng tại Việt Nam vào năm 2001. Đến năm 2006, sau khi nghiên cứu và tìm hiểu về thị trường này, tập đoàn Schaeffler chính thức thành lập công ty TNHH Schaeffler Việt Nam để chuẩn bị cho việc đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất vòng bi, bạc đạn tại khu công nghiệp AMATA, thuộc tỉnh Đồng Nai, Việt Nam. Đây cũng là nhà máy sản xuất duy nhất trong khu vực thị trường Đông Nam Á (SEA).

Ông Michael Pees, người đứng đầu của Schaeffler Việt Nam cho biết, nhà máy được khởi công xây dựng vào tháng 10/2007 trên diện tích 6.000 m2 với tổng vốn đầu tư cho giai đoạn một là 70 triệu đô la Mỹ.

Sau đây là một số mốc quan trọng trong quá trình xây dựng và phát triển của nhà máy Schaeffler Việt Nam:

- Ngày 01/06/2001, thành lập văn phòng đại diện thường trú FAG Đông Nam Á.

- Ngày 18/04/2006, thành lập công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.

- 29 -


- Ngày 23/07/2007, công ty TNHH Schaeffler Việt Nam mở rộng phạm vi sản xuất và dời trụ sở chính về đường số 3B, khu công nghiệp Amata, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.

- Tháng 09/2007, nhận chuyến hàng thiết bị đầu tiên từ Trung Quốc.

- Ngày 05/10/2007, hoàn tất thủ tục chuyển giao thiết bị công nghệ.

- Tháng 11/2007, hoàn thiện cơ sở vật chất hạ tầng tại nhà máy và chuẩn bị tiến hành lắp đặt thiết bị.

- Ngày 21/12/2007, công ty TNHH Schaeffler Việt Nam lắp đặt các máy mài và lắp ráp TRB, thiết lập đội ngũ vận hành và cài đặt dây chuyền.

- Ngày 03/01/2008, công ty TNHH Schaeffler Việt Nam tổ chức lễ công bố hoạt động sản xuất.

- Tháng 03/2008, giao chuyến hàng thành phẩm đầu tiên cho công ty mẹ tại Đức.

- Ngày 21/04/2008, tiến hành lễ khởi động và vận hành dây chuyền với sự tham dự của bà Maria Elisabeth Schaeffler – chủ sở hữu tập đoàn Schaeffler.

* Một số thông tin liên hệ:

- Tên tiếng Việt: Công ty trách nhiệm hữu hạn Schaeffler Việt Nam

- Tên giao dịch quốc tế: SHAEFFLER VIET NAM CO., LTD

- Tên viết tắt: SVC

- Địa chỉ: đường số 3B, khu công nghiệp Amata, Biên Hòa, Đồng Nai

- Điện thoại: (84-61) 3936622

- Fax: (84-61) 3936620

- Website: http://www.schaeffler.com

- Logo:

3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN

Công ty TNHH Shaeffler Việt Nam mong muốn và đặt mục tiêu phấn đấu trở thành nhà sản xuất và cung cấp vòng bi, bạc đạn hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á.

3.3 CHỨC NĂNG

Schaeffler luôn nổ lực mang đến cho khách hàng sự thỏa mãn cao nhất với phương châm hoạt động “Thông Minh – Vui Vẻ – Hiệu Quả” (“Smart – Happiness – Performance”). Nhân viên công ty với sự thông minh sáng tạo được đảm bảo nhanh chóng nắm bắt những công nghệ sản xuất mới cho những dây chuyền mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm, gia tăng sự lựa chọn của khách hàng; nhân viên công ty được làm việc trong một môi trường năng động và thân thiện bằng sự vui vẻ và tận tình trong cung cách phục vụ đã đem lại hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp.

- 30 -

http://www.schaeffler.com/


Ngoài những nổ lực thỏa mãn khách hàng bên ngoài của tổ chức, Schaeffler quan tâm rất nhiều đến việc đảm bảo sự hài lòng của nhân viên bằng cách tạo một môi trường làm việc tốt nhất với những chính sách phúc lợi, an toàn lao động, định hướng phát triển nhân viên,…

3.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT

Đầu tiên, nguyên vật liệu phải sẵn sàng để cung ứng cho dây chuyền sản xuất theo kế hoạch sản xuất nhận được từ bộ phận kế hoạch. Bộ phận sản xuất và bộ phận chất lượng sẽ tiến hành một số hoạt động để chuẩn bị cho việc sản xuất:

- Hoạt động sản xuất: chuẩn bị các đơn hàng sản xuất, kế hoạch hỗ trợ trang bị kỹ thuật, bản vẽ sản xuất, thẻ thông tin sản phẩm, thẻ thông tin vật tư, hướng dẫn công việc.

- Hoạt động quản lý chất lượng: hướng dẫn kiểm tra, phiếu hiệu chuẩn thiết bị đo, quản lý thiết bị đo, danh sách kiểm tra ngoại quan, quản lý kế hoạch, các nguy cơ tìm ẩn.

Sau đó, bộ phận sản xuất phối hợp với bộ phận chất lượng tiến hành thiết lập sản xuất theo qui trình công nghệ sau:

- Bước một _ mài thô:

Mài OD (Outer Diameter): cán bộ vận hành sản xuất sẽ sử dụng máy mài OD để mài thô đường kính ngoài của vòng ngoài

Mài Face: cán bộ vận hành sản xuất sử dụng máy mài Face để mài thô bề mặt ngoài của chi tiết vòng trong, vòng ngoài.

- Bước hai _ mài tinh:

Đối với sản phẩm RIBB (Radial Insert Ball Bearing), các máy mài được bố trí thành hai dãy để mài tinh vòng trong và vòng ngoài. Vòng ngoài sẽ được mài tinh mặt ngoài và mài rãnh lăn, vòng trong sẽ được mài rãnh lăn vòng trong rồi tiếp tục mài lỗ vòng trong. Cả vòng trong, vòng ngoài sẽ được qua máy mài bóng để làm bóng sản phẩm.

Đối với sản phẩm TRB (Tape Roller Bearing), các máy mài tinh được bố trí theo dây chuyền kích cỡ sản phẩm: WGQ – Waigaoqiao (đường kính lớn nhất của chi tiết ≤ 50mm), Baein Line (50 < đường kính lớn nhất của chi tiết ≤ 100mm), BDF – Bendof (đường kính lớn nhất của chi tiết > 100mm) và theo từng nhóm mài vòng trong và vòng ngoài. Vòng ngoài TRB được mài raceway (đường chạy bi) rồi đánh bóng; vòng trong được mài theo thứ tự - mài raceway, mài lỗ, mài gờ và đánh bóng.

* Lưu ý, trong toàn bộ quá trình mài, dây chuyền sẽ có một hệ thống dung dịch phun nhằm làm giảm nhiệt, tăng độ trơn khi mài, chống sét và tăng khả năng bảo quản của sản phẩm.

- Bước ba _ lắp ráp và đóng dấu: cả phôi vòng trong, vòng ngoài sau công đoạn mài tinh sẽ được đem đến khu vực lắp ráp và đóng dấu để lắp ráp và đóng dấu tạo

- 31 -


thành phẩm. Riêng đối với sản phẩm TRB của chuyền BDF thì vòng trong, vòng ngoài được đóng dấu ngay tại dây chuyền khi kết thúc công đoạn mài tinh.

- Bước bốn _ đóng gói: bán thành phẩm sau khi đóng dấu sẽ được đóng gói và lưu kho chờ xuất theo lịch giao hàng của bộ phận kế hoạch.

Hình 3-1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm TRB và RIBB

- Trong suốt quá trình sản xuất, để kiểm soát và theo dõi qui trình, bộ phận chất lượng sẽ thường xuyên kiểm tra chất lượng của sản phẩm tại từng công đoạn và có những điều chỉnh thích hợp.

- 32 -

Vòng ngoài

Vòng

trong

Máy mài bề mặt ngoài

Mài vô tâm mặt ngoài

Phôi vòng trong, vòng ngoài

RIBB TRB

Trung bìnhNhỏ LớnMài mặt

ngoài vòng ngoài

Mài rãnh lăn vòng ngoài

Mài bóng

Mài rãnh lăn vòng

trong

Mài lỗ vòng trong

Mài bóng

Mài rãnh

Mài bóng

Đóng dấu

Đóng dấu

Mài rãnh

Mài lỗ

Mài gờ

Mài rãnh

Mài bóng

Đóng dấu

Mài rãnh

Mài lỗ

Mài gờ

Mài rãnh

Mài bóng

Đóng dấu

Mài rãnh

Mài lỗ

Mài gờ

Đóng dấu

Đóng dấu


3.5 CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ

3.5.1 Quy mô và sơ đồ tổ chức:

- Tổng số lao động trong công ty đến cuối tháng 6 năm 2011 là 160 người

- Trình độ đại học và trên đại học: 55 người, chiếm 34.37%

- Cao đẳng và Trung cấp: 75 người, chiếm 46.88 %

- Phổ thông và dưới phổ thông: 30 người, chiếm 18.75 %

Hình 3-2: Sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty

- 33 -

Ban điều hành khu vực Châu Á - Thái Bình Dương

Ban điều hành khu vực Châu Á - Thái Bình Dương

Giám đốc khu vực Châu Á - Thái Bình Dương

Giám đốc khu vực Châu Á - Thái Bình Dương

Giám đốc điều hành Schaeffler

Việt Nam

Giám đốc điều hành Schaeffler

Việt Nam

Giám đốc bán hàng

Giám đốc bán hàng

Giám đốc nhà máy

Giám đốc nhà máy

Bộ phận sản xuấtBộ phận sản xuất

Bộ phận kế hoạchBộ phận kế hoạch

Bộ phận mua hàng

Bộ phận mua hàng

Bộ phận kế toán

Bộ phận kế toán

Bộ phận nhân sự

Bộ phận nhân sự

Bộ phận IT và an toàn

Bộ phận IT và an toàn

Bộ phận LogisticsBộ phận Logistics Bộ phận

chất lượng

Bộ phận chất

lượng

Chăm sóc khách hàngChăm sóc

khách hàng

Giám sát RIBB

Giám sát RIBB

Giám sát TRB

Giám sát TRB

Quản lý bảo trì

Quản lý bảo trì

Kỹ thuật sản xuấtKỹ thuật sản xuất

Cải tiến sản xuấtCải tiến sản xuất


3.5.2 Chức năng của các vị trí

Chức năng của các vị trí, bộ phận trong sơ đồ cấu trúc được cho trong bảng dưới đây.

Vị trí Chức năng

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH SCHAEFFLER VIỆT NAM

- Là người trực tiếp quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo qui định của pháp luật.

- Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch hằng năm của công ty.

- Giám sát các hoạt động của cán bộ quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp.

- Chỉ đạo, xây dựng tổ chức các kế hoạch sản xuất, kỹ thuật, tài chính, nhân sự và an toàn lao động.

- Nhận báo cáo từ phía các trưởng bộ phận; xem xét và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Định kỳ báo cáo với giám đốc khu vực Châu Á – Thái Bình Dương về tình hình hoạt động của doanh nghiệp.

- Ngoài ra, giám đốc điều hành Schaeffler Việt Nam còn đảm nhận vị trí điều hành và quản lý nhà máy tại khu công nghiệp AMATA, Đồng Nai, Việt Nam.

NHÂN SỰ - Tư vấn cho ban giám đốc về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Đảm bảo tuyển dụng nhân sự phù hợp với yêu cầu của các bộ phận và giám đốc.

- Thường xuyên thực hiện, tổ chức các chương trình đào tạo, huấn luyện nhân viên.

- Xây dựng cơ cấu lương, thưởng và các chính sách phúc lợi phù hợp với qui định của nhà nước và của công ty, kích thích tinh thần làm việc của người lao động.

- Thực hiện công tác chấm công, tính lương, nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, thuế thu nhập cá nhân cho nhân viên.

- Thường xuyên theo dõi và tổ chức các hoạt động vui chơi, nghỉ dưỡng cho người lao động nhằm dung hòa mối quan hệ trong công ty.

- Chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, lưu trữ, quản lý hồ sơ nhân viên và các nghiệp vụ nhân sự khác.

- 34 -


KẾ TOÁN - Chịu trách nhiệm về các chi phí liên quan đến tiền lương, tiền thưởng và các chi phí khác phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Báo cáo các loại thuế của doanh nghiệp cho các cơ quan, chính quyền địa phương.

- Đảm nhận công tác quản lý nguồn vốn và thu hồi các khoản nợ của khách hàng.

- Báo cáo định kỳ và giải trình trước giám đốc tại Việt Nam và người điều hành chức năng khu vực Châu Á – Thái Bình Dương về việc sử dụng tài chính của doanh nghiệp hiện tại cũng như kế hoạch tài chính tương lai.

- Vai trò vô cùng quan trọng của bộ phận kế toán tại công ty là phải luôn đảm bảo nguồn tiền mặt được lưu thông.

IT VÀ AN TOÀN

IT - Chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan tới hệ thống truyền thông, lưu trữ và an ninh dữ liệu của doanh nghiệp.

- Thực hiện huấn luyện đào tạo các nghiệp vụ thông tin cho nhân viên doanh nghiệp.

- Tư vấn cho ban giám đốc về các hệ thống để tối ưu cho công việc quản lý, điều hành doanh nghiệp.

- Báo cáo các vấn đề liên quan đến hệ thống thông tin kỹ thuật tại Việt Nam cho giám đốc điều hành chức năng khu vực Châu Á – Thái Bình Dương.

AN TOÀN - Đảm bảo hệ thống tiêu chuẩn về an toàn sức khỏe môi trường của nhà máy phù hợp với tiêu chuẩn của qui định nhà nước và của tập đoàn.

- Thường xuyên kiểm tra tình trạng môi trường làm việc của nhân viên và công nhân, tình trạng rác thải công nghiệp từ dây chuyền sản xuất của nhà máy.

- Đảm bảo việc thực hiện theo các tiêu chuẩn an toàn sức khỏe môi trường theo qui định đã đề ra; cung cấp bảo hộ lao động, trang thiết bị an toàn khi làm việc cho nhân viên.

- Tư vấn các vấn đề an toàn sức khỏe môi trường cho ban giám đốc.

- Báo cáo định kỳ về tình hình an toàn sức khỏe môi trường của doanh nghiệp cho giám đốc điều hành chức năng khu vực Châu Á – Thái Bình Dương.

- 35 -


CHẤT LƯỢNG - Kiểm tra và đảm bảo sản phẩm xuất xưởng khỏi nhà máy đạt tiêu chuẩn của tập đoàn.

- Giải quyết các khiếu nại xử lý các sự cố về lỗi chất lượng sản phẩm; tư vấn và đưa ra các giải pháp tối ưu nhất cho khách hàng trong việc bảo quản sản phẩm.

- Quản lý hệ thống tài liệu trong doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của tập đoàn.

- Giám sát, đào tạo nhân viên trực tiếp sản xuất về các qui trình, tiêu chuẩn sản xuất sản phẩm.

- Thiết lập/vận hành các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, hoạt động của doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của tập đoàn (Fit For Quality).

KẾ HOẠCH - Tiếp nhận các đơn hàng từ khách hàng đối với các đơn hàng nước ngoài và nhận các đơn hàng từ bộ phận chăm sóc khách hàng đối với các khách hàng trong nước.

- Cân đối việc dự trữ sản phẩm, nguyên vật liệu, vật liệu phụ trợ và hàng hóa khác trong doanh nghiệp.

- Lên kế hoạch sản xuất, kế hoạch nguyên vật liệu và vật liệu phụ trợ cho qui trình sản xuất, kế hoạch mua nguyên vật liệu, kế hoạch vận chuyển hàng hóa và lịch giao hàng cho khách hàng.

- Thường xuyên theo dõi các đơn hàng, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tại các bộ phận để nhanh chóng cập nhật và chỉnh sửa kế hoạch cho phù hợp với lịch giao hàng thương lượng với khách hàng.

MUA HÀNG

MUA HÀNG - Đảm bảo quá trình sản xuất vận hành liên tục với nguồn nguyên liệu, vật liệu phụ trợ để dây chuyền sản xuất luôn được đáp ứng khi có nhu cầu.

- Tiến hành mua hàng theo kế hoạch và nhận các yêu cầu mua hàng khác phát sinh từ các bộ phận.

- Quản lý và đánh giá nhà cung ứng theo các tiêu chuẩn của tập đoàn.

- Thường xuyên theo dõi đơn hàng và đưa ra các khiếu nại về sản phẩm cho nhà cung cấp.

- Kết hợp với phòng ban khác để đưa ra các yêu cầu chuẩn cho các mặt hàng mang tính kỹ thuật cao.

- 36 -


LOGISTICS - Chịu trách nhiệm liên quan đến các vấn đề về vận chuyển, kho bãi. Đảm bảo nguyên liệu, hàng hóa mua về và sản phẩm chuyển đi đến đúng nơi và đúng lúc theo yêu cầu của trưởng bộ phận mua hàng và bộ phận sản xuất.

- Quản lý, giám sát các kho lưu trữ hàng hóa trong và ngoài doanh nghiệp.

- Thực hiện khai báo hải quan cho các lô hàng nhập, xuất trong công tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Lập kế hoạch cho các chi phí kho vận phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Kết hợp với bộ phận bán hàng trong việc giao nhận hàng hóa trực tiếp từ nước ngoài cho các nhà phân phối.

- Kiểm soát việc nhập và xuất nguyên liệu, chi tiết thiết bị sử dụng cho nhà máy.

- Quản lý và lưu trữ thành phẩm.

SẢN XUẤT

GIÁM SÁT

SẢN XUẤT

- Giám sát việc sản xuất từng loại sản phẩm dựa trên dây chuyền sản xuất và các hoạt động của quá trình sản xuất.

- Kết hợp với các vị trí chức năng có liên quan trong việc quản lý chất lượng sản phẩm trên dây chuyền.

- Đảm bảo năng suất sản phẩm theo tháng, năm.

- Báo cáo với giám đốc về tình hình sản xuất tại nhà máy.

KỸ THUẬT

SẢN XUẤT

- Quản lý máy móc sản xuất, bản vẽ kỹ thuật của nhà máy.

- Thiết kế các công cụ, dụng cụ và hướng dẫn vận hành máy.

- Đưa ra các phương thức cải tiến qui trình hoạt động của máy móc, thiết bị nhằm tăng năng suất.

- Lập kế hoặc sơ đồ nhà xưởng cho công tác lắp ráp dây chuyền mới.

- Liên hệ chặt chẽ với đội ngũ chuyên gia từ tập đoàn để chuyển giao công nghệ mới.

QUẢN LÝ

BẢO TRÌ

- Thực hiện công tác bảo trì cho các thiết bị sản xuất tại nhà máy.

- Lập kế hoạch các thiết bị phụ trợ cho máy máy, đảm bảo máy luôn có thiết bị thay thế đúng lúc.

- 37 -


- Quản lí và giám sát các nhà thầu phụ khi thi công các công trình tại doanh nghiệp.

- Đảm các cơ sở hạ tầng (điện, nước, nhà xưởng, đường ống, cống rãnh,..) hoạt động tốt.

- Liên hệ chặt chẽ với đội ngũ chuyên gia từ tập đoàn để chuyển giao công nghệ mới.

CẢI TIẾN

SẢN XUẤT (MOVE)

- Nghiên cứu và đưa ra các giải pháp tối ưu cho việc bố trí mặt bằng và di chuyển dòng nguyên vật liệu tại nhà máy.

- Tăng hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp với mức chi phí hợp lí nhất.

- Đảm bảo chương trình 5S (sàn lọc – sắp xếp – sẵn sàng – sạch sẽ – săn sóc) luôn được duy trì và thực hiện trong doanh nghiệp.

- Báo cáo định kỳ cho giám đốc nhà máy và tập đoàn.

Bảng 3-1: Mô tả chức năng của các vị trí trong sơ đồ cơ cấu tổ chức

3.6 SẢN PHẨM – THỊ TRƯỜNG – ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

- Hiện nay nhà máy Schaeffler đang sản xuất hai dòng sản phẩm chính là TRB – vòng bi côn (hay ổ bi côn) và RIBB – bạc đạn gối. Riêng với dòng sản phẩm RIBB, dây chuyền được sử dụng để sản xuất ra ba loại sản phẩm là UCFxxx, UCFLxxx, UCPxxx. (Xem phụ lục 1).

- Sản phẩm TRB có khả năng chịu tải cao, bao gồm vòng trong, vòng ngoài, ở giữa là các con lăn được bố trí trên các trục (hay còn gọi là rế). Khả năng ứng dụng của TRB rất rộng, chủ yếu được sử dụng như vành đai băng tải, để giữ các vật nặng xuyên tâm và trong các ngành công nghiệp.

- Sản phẩm RIBB có thiết kế đa dạng, ứng dụng trong nhiều trong các thiết bị chuyên dụng như: băng tải, băng chuyền và chuyển hướng bằng con lăn,…

- Thị trường xuất khẩu là thị trường quan trọng chủ yếu góp phần gia tăng lợi nhuận cho Schaeffler Việt Nam. Các sản phẩm của công ty thường được xuất khẩu sang các thị trường Đức, Singapore, Brazil và Thái Lan.

- Trong việc nhận định đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tập đoàn Schaeffler cũng như công ty TNHH Schaeffler Việt Nam đã xác định tập đoàn SKF và tập đoàn NSK cùng với các chi nhánh của mình tại các thị trường kinh doanh của Schaeffler chính là hai đối thủ cạnh tranh trên thị trường sản xuất và cung cấp vòng bi bạc đạn hiện nay.

3.7 QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG

- Đối với khách hàng trong nước, bộ phận bán hàng sẽ giao dịch và nhận các đơn hàng rồi gửi cho bộ phận kế hoạch. Đối với khách hàng nước ngoài, nhóm chăm sóc

- 38 -


khách hàng (Customer Service) của bộ phận kế hoạch sẽ trực tiếp giao dịch và nhận đơn hàng.

- Tiếp đến, bộ phận kế hoạch sẽ thống kê và tổng hợp các đơn hàng. Sau khi xem xét tình trạng và năng lực sản xuất của nhà máy cũng như lượng nguyên vật liệu và sản phẩm tồn kho, bộ phận kế hoạch sẽ tiến hành lên kế hoạch sản xuất, kế hoạch phân công nhân sự, kế hoạch mua nguyên vật liệu, kế hoạch vận chuyển hàng hóa và nguyên vật liệu,… và gửi cho các bộ phận có liên quan.

- Bộ phận sản xuất và các nhóm trưởng của các đội sản xuất tiến hành sản xuất theo kế hoạch sản xuất và kế hoạch đi ca đã nhận. Thành phẩm được sản xuất sau khi được đóng gói và kiểm tra sẽ được lưu kho và chờ vận chuyển.

- Cán bộ Logistics sẽ tiến hành vận chuyển hàng hóa và nguyên vật liệu theo kế hoạch nhận được từ bộ phận kế hoạch.

- Ngoài ra để các hoạt động của nhà máy được vận hành trôi chảy còn có sự tham gia hỗ trợ của nhiều phòng ban khác của doanh nghiệp như: bộ phận mua hàng, bộ phận nhân sự, bộ phận chất lượng, bộ phận IT và an toàn,…

Hình 3-3: Sơ đồ hoạt động của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam


- 39 -

Nguyên vật liệu đầu vào

Quản lý tồn kho

Giao hàng

Sản xuất

Kỹ Thuật Bảo Trì Dụng cụ phục vụ sản xuất

Sản xuất

Logistics

Quản lý điều hành và tài chính

Tính toán

Lập kế hoạch sản xuất

Chăm sóc khách hàng

Bộ phận kế hoạch

Chăm sóc khách hàng

Hỗ trợ hoạt động Nhân sự - Hành chánh IT – HSE

Hỗ trợ trực tiếp hoạt động sản xuấtChất lượng Mua hàng

Khá

ch h

àng

Bán

hàn

g

Khách hàng

Bán

hàng


Như vậy, tác giả đã giới thiệu một cách tổng quát về doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức cũng như quy trình hoạt động tại đây. Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ đi vào nội dung chính của đề tài.

Một số công việc được thực hiện và trình bày trong chương bốn là tiến hành phân tích thực trạng tại doanh nghiệp ; thiết lập và đánh giá các chỉ số KPIs cho quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.

- 40 -

Chương 4: Phân Tích Thực Trạng GVHD: NGUYỄN KIM ANH

CHƯƠNG 4:

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT SẢN PHẨM TRB TẠI CÔNG TY TNHH

SCHAEFFLER VIỆT NAM

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các nội dung sau:

- Tình hình sản xuất và lập kế hoạch sản xuất sản phẩm tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam

- Phân tích tổng quát hiện trạng hoạch định sản xuất, điều độ đơn hàng.

- Thiết lập và đo lường các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định, điều độ sản xuất sản phẩm TRB.

- Sử dụng các công cụ thống kê để phân tích các chỉ số KPIs và xác định nguyên nhân của những công đoạn chưa hiệu quả.

4.1 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT VÀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH SCHAEFFLER VIỆT NAM

4.1.1 Tình hình hoạt động sản xuất sản phẩm

Hiện nay, công ty đang sản xuất kinh doanh hai dòng sản phẩm chính là TRB và RIBB. Trong đó, sản phẩm RIBB mới được sản xuất kể từ tháng 3 năm nay. Dưới đây là bảng báo cáo về tổng sản lượng sản xuất hai dòng sản phẩm này từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011.

- 40 -

Đơn vị tính: pcs (con) TRB RIBB Tỉ lệ sản lượng TRB trên tổng sản lượng sản xuất

2011 Tháng 1 131.158 - 100%

Tháng 2 142.943 - 100%

Tháng 3 217.169 18.864 92,01%

Tháng 4 120.633 18.077 86,97%

Tháng 5 238.521 20.214 92,19%

Tháng 6 205.450 18.919 91,57%

Tháng 7 191.451 13.382 93,47%

Tháng 8 187.224 19.849 90,41%

Tháng 9 194.694 23.256 89,33%

Trung bình 92,88%


Bảng 4-1 : Báo cáo về tổng sản lượng sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011

(Trích từ Bộ Phận Kế Hoạch)

Trên là bảng tổng hợp dữ liệu sản lượng sản xuất các sản phẩm TRB và RIBB từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011. Dựa vào bảng dữ liệu trên, ta có thể thấy rằng, sản phẩm RIBB mới được bắt đầu sản xuất từ tháng 4/2011 đến nay. Và sản phẩm sản xuất chính yếu hiện nay của doanh nghiệp vẫn là dòng sản phẩm TRB chiếm trên 90% sản lượng sản xuất. Vì vậy, việc lựa chọn TRB làm sản phẩm để tiến hành đánh giá hiệu quả của quy trình hoạch định là phù hợp.

4.1.2 Tình hình hoạch định sản xuất sản phẩm TRB

Trước khi đi vào đánh giá các công tác hiệu quả của quy trình hoạch định sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam, ta cần xem xét một cách tổng quát về tình hình hoạch định và điều độ sản xuất TRB hiện nay. Bên dưới là bảng dữ liệu tổng hợp về sản lượng TRB theo công tác dự báo, kế hoạch và thực tế sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011:

Năm 2011 Dự báo Kế hoạch Thực tế

Tháng 1 139.300 179.400 131.158

Tháng 2 107.500 150.200 142.943

Tháng 3 156.705 198.400 217.169

Tháng 4 151.800 181.000 120.633

Tháng 5 165.600 188.000 238.521

Tháng 6 182.000 205.400 205.450

Tháng 7 205.141 192.000 191.451

Tháng 8 203.028 199.200 187.224

Tháng 9 213.750 203.700 194.694

Bảng 4-2: Bảng số liệu dự báo, kế hoạch và thực tế sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011


- 41 -


Hình 4-1: Biểu đồ mô tả sản lượng sản xuất TRB từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011

Quan bảng 4-2 và hình 4-1 ta có thể thấy rằng, trong giai đoạn sản xuất từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2011, số lần sản phẩm TRB sản xuất ra không đạt yêu cầu của kế hoạch khá nhiều, 6 tháng không đạt kế hoạch trong 9 tháng sản xuất, cụ thể là: tháng 1, tháng 2, tháng 4, tháng 7, tháng 8, tháng 9.

Như vậy, nhu cầu xem xét, đánh giá lại toàn bộ hoạt động của công tác hoạch định và điều độ sản xuất TRB tại nhà máy là cần thiết. Trong mục tiếp theo tác giả sẽ đi vào phân tích các chỉ số đánh giá hiệu quả của hoạt động này.

4.2 PHÂN TÍCH TỔNG QUÁT VỀ HIỆN TRẠNG HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU ĐỘ ĐƠN HÀNG SẢN PHẨM TRB

4.2.1 Hiện trạng điều độ đơn hàng.

- Khách hàng gửi đơn đặt hàng thông qua email cho bộ phận kế hoạch. Nội dung chính của đơn hàng bao gồm: sản phẩm, số lượng, ngày yêu cầu giao hàng. Cán bộ dịch vụ khách hàng – người giao dịch trực tiếp với khách hàng sẽ nhập đơn hàng vào file lịch giao hàng (Delivery Schedule) trên hệ thống Fast. Tiếp đến, cán bộ kế hoạch sẽ tính toán về khả năng đáp ứng đơn hàng và thời gian giao hàng dựa trên mức tồn kho sản phẩm, vật tư, công suất nhà máy, thời gian giao hàng của nhà cung ứng. Trong vòng bảy ngày sau khi nhận được đơn hàng, cán bộ giao dịch khách hàng sẽ trả lời cho khách hàng và thương lượng với khách hàng về đơn hàng.

- Một số tiêu chuẩn ưu tiên trong việc đáp ứng đơn hàng cho khách hàng:

+ Ưu tiên cho khách hàng Schaeffler Đức (SAA, SKG).

+ Dựa trên nguyên vật liệu sản xuất: tổng các đơn hàng sản lượng < 5000 con sẽ không được ưu tiên sản xuất so với các đơn hàng có tổng sản lượng ≥ 5000 con.

+ Ưu tiên thời điểm giao hàng: khách hàng có ngày giao hàng trước sẽ được ưu tiên sản xuất và giao hàng trước. Trường hợp, khách hàng xác nhận và thương lượng với nhân viên dịch vụ khách hàng là cần gấp, bộ phận kế hoạch sẽ cố gắng đáp ứng lịch giao hàng mà khách hàng yêu cầu.

- 42 -


4.2.2 Hiện trạng quản lý tồn kho.

Hiện nay, công ty thực hiện các hoạt động quản lý tồn kho bằng hệ thống Fast theo các quy trình tiêu chuẩn. Các hoạt động được chuẩn hóa và được tin học hóa giúp cho thời gian thực hiện ngắn hơn, kiểm soát dễ dàng hơn. Sau đây là các quy trình quản lý tồn kho đang sử dụng tại doanh nghiệp

4.2.2.1 Nhập nguyên vật liệu vào kho từ nhà cung cấp:

- Khi hàng đã về đến kho, dựa vào danh sách đóng gói (Packing list) từ bộ phận xuất nhập khẩu, nhân viên kho sẽ kiểm tra loại hàng, số lượng. Cách kiểm tùy thuộc vào từng loại nguyên vật liệu:

Vòng trong, vòng ngoài: tiến hành cân ký để đối chiếu số ký trên danh sách đóng gói, kiểm tra số lô (lot) sau đó đưa vào khu vực chờ kiểm.

Rế: tiến hành kiểm tra số lượng từng thùng, kiểm tra số lô và đưa vào khu vực chờ kiểm.

Bi: tiến hành chia theo từng dung sai, kiểm tra số lượng của từng dung sai đó, kiểm tra số lô và chuyển vào khu vực chờ kiểm.

Đối với những linh kiện, phụ tùng thay thế và dầu nhớt: kiểm tra số lượng và đưa từng loại vào khu vực đã quy định và sắp xếp gọn gàng.

- Tiếp đến, nhân viên kho sẽ nhận nguyên vật liệu đã được kiểm duyệt bởi bộ phận chất lượng và chuyển nguyên vật liệu đạt tiêu chuẩn được dán tem màu xanh, nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn được dán tem màu đỏ vào từng khu vực quy định.

- Sau khi chuyển nguyên vật liệu về nơi quy định, nhân viên kho cập nhật mọi thông tin (số lượng, số lô) vào hệ thống, làm phiếu nhập kho và trình trưởng bộ phận xuất nhập khẩu ký.

4.2.2.2 Chuyển nguyên vật liệu từ kho qua sản xuất

- Khi nhận phiếu yêu cầu xuất nguyên vật liệu hợp lệ từ bộ phận sản xuất, nhân viên kho sẽ kiểm tra số lượng tồn kho, đối chiếu số lượng yêu cầu và làm phiếu chuyển nguyên vật liệu. Khi xuất, nhân viên kho sẽ thực hiện theo trình tự nhập trước – xuất trước và cập nhật lại thẻ kho vào hệ thống.

4.2.2.3 Nhận lại nguyên vật liệu từ bộ phận sản xuất

- Sau khi chuyển sang đơn hàng khác, những nguyên vật liêu còn dư, bộ phận sản xuất làm giấy trả lại kho. Nhân viên kho phải kiểm tra kỹ mọi thông tin trên phiếu cũng như trên thùng nguyên vật liệu. Sau đó, nhân viên kho sẽ chuyển nguyên vật liệu vào nơi quy định, làm phiếu trả nguyên vật liệu và cập nhật vào hệ thống.

4.2.2.4 Nhập thành phẩm từ bộ phận sản xuất

- Nhân viên kho nhận phiếu yêu cầu chuyển thành phẩm từ bộ phận sản xuất, kiểm tra có bao nhiêu loại, số lượng bao nhiêu, đơn hàng nào?

- 43 -


- Sau đó, nhân viên kho sẽ chuyển thành phẩm vào nơi quy định, làm phiếu nhập kho thành phẩm và cập nhật vào hệ thống.

4.2.2.5 Xuất thành phẩm đi nước ngoài

- Đầu tiên, nhân viên kho sẽ nhận phiếu yêu cầu xuất hàng, bản chi tiết đóng gói từ bộ phận xuất nhập khẩu trước 1 ngày xuất hàng. Khi đó, nhân viên kho sẽ kiểm tra: số lượng, mã hàng, nhãn, quy cách đóng gói có đúng và đạt tiêu chuẩn hay chưa? Kết quả của cuộc kiểm tra sẽ được thông báo qua email cho bộ phận xuất nhập khẩu trong thời gian yêu cầu để kịp thời khai báo hải quan.

* Một số khó khăn trong công tác quản lý tồn kho:

- Diện tích kho là 432.5 m2 nhỏ hơn so với diện tích cần cho hàng lưu trữ (hàng hóa lưu trữ hiện nay phải sắp xếp chèn trên cả khu vực lối đi) thiết kế và xây dựng các pallet dự trữ cố định, làm cho số lượng khu vực lưu trữ ít, nên hàng hóa khó được phân loại theo khu vực tồn kho cố định. Khi cần lưu trữ, hàng hóa sẽ được đưa vào các pallet trống, điều này khiến cho nhân viên kho mất nhiều thời gian để xác định lượng hàng tồn và làm giảm hiệu quả kiểm soát.

- Đồng thời, kho được xây dựng như là một hệ thống kho mở, lại được bố trí gần khu vực sản xuất. Các nguyên vật liệu lưu trữ tại kho mở thường được dùng cho chuyền lắp ráp đặt cạnh kho. Chính vì vậy, khi sản phẩm bị lỗi hay thiếu nguyên vật liệu vào các ca đêm không có quản lý kho, công nhân sản xuất sẽ tự lấy nguyên vật liệu để sản xuất và quên báo lại cán bộ coi kho. Điều này khiến cho nhân viên kho khó có thể kiểm soát được số lượng nguyên vật liệu tồn trong kho cho tới thời điểm kiểm kê.

- Trường hợp các đơn hàng thay đổi liên tục từ bộ phận kế hoạch sẽ làm cho lượng nguyên vật liệu ứ đọng lại làm tăng lượng hàng lưu trữ trong khi diện tích kho bị hạn chế.

4.2.3 Vấn đề trong quản lý tồn kho và hoạch định sản xuất

- Tất cả các hoạt động liên quan đến hoạch định sản xuất được thực hiện trên hệ thống Fast. Chính vì vậy, khi hệ thống xuất hiện lỗi, thời gian để phát hiện lỗi chậm sẽ dẫn đến tình trạng không đáp ứng được đơn hàng cho khách hàng. Ví dụ cụ thể như: Đối với bi, số lượng tồn kho trên hệ thống gấp đôi số lượng tồn kho thực tế. Khi nhân viên lập kế hoạch tính toán cho việc sản xuất dựa trên dữ liệu hệ thống với số lượng nguyên vật liệu gấp đôi thực tế sẽ dẫn đến tình trạng thiếu nguyên liệu cho sản xuất và không giao hàng kịp cho khách hàng. Sau đây là một trường hợp thực tế:

Khi nhân viên kế hoạch đặt hàng, toàn bộ số lượng hàng đặt là 450432 bi sẽ được nhập vào hệ thống cho một mã bi được mặc định là có bản vẽ kỹ thuật và gửi cho nhà cung cấp. Khi nhà cung cấp gửi hàng đến công ty, nhân viên kho sẽ làm phiếu nhập kho cho toàn bộ số bi được gửi đến. (xem phụ lục 4 – A)

Sau khi kiểm tra và phân loại bi theo từng dung sai, ta sẽ có kết quả là:

- 44 -

Mã vật tư Dung sai Sản lượng nhập

11000195 4 18.768

11000516 5 431.664


Nhân viên kho sẽ tiến hành điều chỉnh sản lượng nhập của bi dung sai 5 tại file Phiếu điều chỉnh (nhân viên kho không thể thao tác điều chỉnh trên Roller dung sai 4). Nếu hệ thống chạy đúng, sản lượng bên bi dung sai 4 sẽ tự điều chỉnh và giảm xuống còng 18768. Nhưng, sản lượng tại bi dung sai 4 lại cộng thêm sản lượng của bi dung sai 5, làm cho số lượng tồn kho tăng lên gấp đôi. (xem phụ lục 4 – B)

Bảng 4-3: Mô tả dữ liệu về sản lượng nhập của bi trên hệ thống Fast

- Công ty sử dụng chính sách không giữ hàng tồn kho, do vậy, nếu có xảy ra vấn đề trong việc cung ứng nguyên vật liệu và quy trình sản xuất, các hoạt động sản xuất không thể tiến hành theo kế hoạch làm cho công ty không thể giao hàng đúng hạn, mất uy tín với khách hàng.

- Do thời gian vận chuyển nguyên vật liệu khá dài, công tác dự báo nhu cầu khách hàng chưa được chú trọng, việc đặt nguyên vật liệu chỉ dựa trên đơn hàng nhận được từ khách hàng, khi khách hàng có sự thay đổi đơn hàng, công ty không thể linh động trong việc đáp ứng đơn đặt hàng đã thay đổi.

4.3 GIỚI THIỆU VỀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT

- Khách hàng gửi đơn đặt hàng đến Schaeffler Việt Nam. Bộ phận kế hoạch sẽ có trách nhiệm giao dịch đối với các khách hàng cùng tập đoàn. Dựa trên yêu cầu của khách hàng, chuyên viên tài chính của công ty sẽ tính toán giá sản xuất đơn hàng. Nếu có thay đổi so với dữ liệu giá của tập đoàn, chuyên viên tài chính sẽ báo cho tập đoàn cập nhật lại giá cả, đồng thời cũng thông báo cho bộ phận kế hoạch về giá cả mới.

- Khi khách hàng đặt hàng, bộ phận kế hoạch sẽ kiểm tra khả năng cung ứng của nhà máy cho đơn hàng và xác nhận lại với khách hàng. Nếu nhà máy đủ khả năng cung ứng, bộ phận kế hoạch sẽ thương lượng với khách hàng về lịch giao hàng.

- Tiếp đến, khi có đơn hàng chính thức, nhân viên kế hoạch cho sản phẩm trong đơn hàng sẽ dựa trên năng lực sản xuất của nhà máy thiết lập các kế hoạch sản xuất, kế hoạch giao hàng, kế hoạch mua nguyên vật liệu trên hệ thống Fast và báo cho các bộ phận có liên quan về tình trạng cập nhật dữ liệu.

- 45 -

Mã vật tư Dung sai Thực tế Hệ thống Fast

11000195 4 18.768 469.200

11000516 5 431.664 431.664

Tổng 450.432 900.864


- Bộ phận sản xuất sẽ lên lịch sản xuất chi tiết cho các sản phẩm tại dây chuyền dựa trên kế hoạch nhận được từ bộ phận kế hoạch và tiến hành sản xuất. Trong thời gian sản xuất, nếu có bất cứ vấn đề gì về tình trạng sản xuất đơn hàng, bộ phận sản xuất và các bộ phận có liên quan sẽ báo cáo ngay cho bộ phận kế hoạch để cùng điều chỉnh kế hoạch sản xuất và thương lượng lại với khách hàng.

- Bộ phận kế hoạch phải thường xuyên kiểm tra tiến độ sản xuất và hiệu chỉnh kế hoạch cho phù hợp để có thể giao hàng đúng hẹn cho khách hàng. Trường hợp, hoạt động sản xuất không kịp tiến độ, có khả năng giao hàng trễ so với thời gian xác nhận trên hợp đồng từ 2 tuần trở lên, nhân viên dịch vụ sẽ thương lượng và hẹn lại lịch giao hàng cho khách hàng.

- Khi đơn hàng đã sẵn sàng xuất kho, bộ phận kế hoạch sẽ lập hóa đơn bán hàng và gửi đến khách hàng.

Hình 4-2: Quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam

4.4 PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ KPIs CHO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM TRB

Thông qua hoạt động phỏng vấn trực tiếp với anh Nguyễn Mạnh Bảo – Giám đốc sản xuất và chị Nguyễn Phúc An – Giám sát bộ phận kế hoạch, tác giả đã tổng hợp và

- 46 -

Logistics

KHÁCH HÀNG

Đặt hàng

SHAEFFLER

Kiểm tra SP tồn kho; NVL tồn kho; Khả năng sản xuất của nhà máy.

Xác nhận đơn hàng và thương lượng lịch giao hàng Lập KH

SX; KH mua hàng;KH giao hàng.

Kho hàng

Xuất hàngHóa đơn bán

hàng

BP. Kế Hoạch

Sản xuất

Giao hàng

BP. Sản Xuất

KH mài face;KH đi caKH đóng gói;

Đơn đặt hàng Lịch

bảo trì

BP. Bảo Trì


thiết lập mục tiêu cho các hoạt động tại nhà máy, cụ thể là hoạt động liên quan đến sản xuất sản phẩm: Sử dụng công cụ của Lean Manufacturing để giảm và ngăn ngừa các lãng phí, sản xuất sản phẩm chất lượng, giao hàng đúng hẹn, đúng số lượng cho khách hàng.

Dựa trên sáu thẻ cân bằng điểm và quy trình hoạch định sản xuất tại nhà máy kết hợp với kết quả của các buổi thảo luận với bộ phận sản xuất, bộ phận kế hoạch, tác giả sẽ tiến hành lựa chọn các chỉ số KPIs phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp.

4.4.1 Sự hài lòng của khách hàng

Như đã trình bày ở trên, một trong những mục tiêu chính của doanh nghiệp là thỏa mãn khách hàng thông qua công tác giao hàng với yêu cầu sản phẩm chất lượng, đúng hẹn, đúng số lượng. Vì vậy ta cần thiết lập chỉ số KPI đánh giá hoạt động giao hàng tại doanh nghiệp.

Hình 4-3: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm sự hải lòng khách hàng theo quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam

Trước khi thiết lập và đánh giá chỉ số KPI giao hàng, tác giả sẽ phân loại khách hàng ABC dựa trên tổng sản lượng đặt hàng tính đến thời điểm tháng 10 năm 2011.

- 47 -

Logistics

KHÁCH HÀNG

Đặt hàng

SHAEFFLER




Kho hàng


hàng

BP. Kế Hoạch

Sản xuất

Giao hàng

BP. Sản Xuất



bảo trì

BP. Bảo Trì


Công ty Tổng PO

SAA (Đức) (DE_AutomotiveAM) 2.852.742

SKG (Đức) DE_KG_Bosch 550.691920.671

DE_KG_IndustryAM 369.980

BR_AutomotiveAM (Brazil) 17.393

CN_Automotive (Trung Quốc) 112.126

CN_Industry (Trung Quốc) 63.312

HK_Industry (Hồng Kông) 16.819

IN_AutomotiveAM (Ấn Độ) 49.922

Tổng 4.032.985

Bảng 4-4: Bảng mô tả tổng số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ tính đến thời điểm tháng 10 năm 2011


Hình 4-4: Biểu đồ mô tả tỷ lệ số lượng sản phẩm đặt hàng của các khách hàng nội bộ của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam

Qua bảng 4-4 và hình 4-4 ta có thể thấy rằng, các khách hàng của Đức cụ thể là SAA, SKG chiếm hơn 90% tổng lượng đặt hàng tại nhà máy. Vì thế, khi phân tích tác giả chỉ tập trung đánh giá sự thỏa mãn của hai công ty này đối với chất lượng phục vụ sản phẩm TRB của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam.

* Thời gian giao hàng

- 48 -


Phần lớn nguyên nhân của việc giao hàng trễ là do sản xuất không kịp tiến độ hay không theo kịp lịch giao hàng đã đề xuất với khách hàng. Đảm bảo sự hài lòng của khách hàng thông qua đánh giá tỷ lệ giao hàng trễ sẽ giúp công ty nhận thấy được công tác điều hành sản xuất để đáp ứng đơn hàng đã và đang hoạt động hiệu quả chưa.

Một số khái niệm:

- “Trễ”: trễ so với thời gian xác nhận (confirm) trong đơn hàng hoặc giao với số lượng ít hơn số lượng xác nhận tính với khách hàng.

- “Số lần giao hàng trễ”: Nếu sản phẩm nào không giao theo lịch đã xác nhận như là rơi vào các trường hợp “trễ” đã định nghĩa ở trên, ta xác định đó như là 1 lần giao hàng trễ.

- “Số lần giao hàng”: khi xác nhận lịch giao hàng cụ thể cho từng sản phẩm trong đơn hàng, ta sẽ có từng thời điểm giao hàng xác nhận cho từng sản phẩm. Và ta xem mỗi thời điểm đó như là 1 lần giao hàng xác nhận với khách hàng.

Sau đây là biểu đồ dữ liệu tổng hợp về việc giao hàng của công ty với hai khách hàng Đức SAA, SKG từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2011.

Hình 4-5: Biểu đồ đánh giá mức độ giao hàng của công ty từ tháng 7 đến tháng 10 năm 2011

Qua hình 4-5, ta có thể thấy rằng, tỉ lệ giao hàng trễ so với lúc xác nhận với khách hàng chiếm trung bình khoảng 40% trong 4 tháng vừa qua, hoàn toàn không đạt mục tiêu với việc 100% giao hàng đúng hẹn, đúng chất lượng, đúng số lượng cho các khách hàng nội bộ đặc biệt là các khách hàng của Đức. Điều đó góp phần chứng minh rằng, công tác hoạch định và điều độ đơn hàng hiện nay chưa đạt được hiệu quả so với mục tiêu đề ra.

- 49 -


Tiếp theo đây, thông qua việc phân tích KPIs của thẻ điểm quy trình nội bộ và tài chính, chúng ta sẽ thấy được quy trình hoạch định và điều độ sản xuất các đơn hàng hiện nay đang gặp vấn đề gì, cụ thể là ở hoạt động nào của quy trình.

4.4.2 Quy trình nội bộ

Trong quá trình hoạch định, điều độ sản xuất, cán bộ quản lý cần phải kiểm soát toàn diện các hoạt động liên quan đến sử dụng và bảo trì thiết bị, do:

- Máy móc thường xuyên bị hư hỏng gây giao hàng trễ, mất khách hàng, giảm doanh thu, tăng chi phí giao hàng.

- Máy móc hoạt động trong tình trạng không tốt làm tăng hao phí nguyên vật liệu do tỷ lệ phế liệu cao, chất lượng sản phẩm thấp, làm tăng tiêu thụ năng lượng và chi phí sửa chữa máy.

Chính vì thế, trong thẻ điểm cân bằng này, tác giả đã tổng hợp một số chỉ số KPI nhằm phân tích khả năng sẵn sàng và hiệu quả sử dụng của thiết bị, bao gồm: hiệu suất sử dụng thiết bị toàn bộ (Overall Equipment Effectiveness – OEE), hiệu suất sử dụng máy (Efficency), thời gian dừng máy (Down-Time).

Hình 4-6: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm quy trình nội bộ trên quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam

4.4.2.1Hiệu suất thiết bị toàn bộ (Overall Equipment Effectiveness – OEE)

- 50 -

Logistics

KHÁCH HÀNG

Đặt hàng

SHAEFFLER




Kho hàng


hàng

BP. Kế Hoạch

Sản xuất

Giao hàng

BP. Sản Xuất



bảo trì

BP. Bảo Trì


Hiệu suất thiết bị toàn bộ là một chỉ số dùng để đo lường mức độ tổn thất của "Sáu Tổn thất lớn" được trình bày thông qua các mô hình sau:

Hình 4-7: Mô hình hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE) và 6 tổn thất lớn

Bên dưới là bảng mô tả sáu tổn thất lớn:

Tổn thất Sáu tổn thất lớn

Diễn giải

Thời gian máy chết (Downtime) (Tổn thất về sự sẵn sàng): Liên quan đến thời gian máy phải dừng vì hỏng hay sự cố

Thiết bị hỏng (Equipment failures)

Máy hỏng hay dừng vì sự cố

Cài đặt và điều chỉnh

Liên quan đến thời gian máy dừng do hiệu chỉnh và cài đặt

Mất tốc độ (Speed Losses) (Tổn thất về hiệu suất) Liên quan đến việc máy móc không được sử dụng hết công suất thiết kế

Máy rỗi và dừng lặt vặt

Không phải má dừng do sự cố mà do các nguyên nhân về quản lý

Chạy dưới tải

Liên quan đến chênh lệch giữa công suất thực tế và công suất thiết kế

Chất lượng kém (Defect Losses) (Tổn thất vì chất lượng kém): Liên quan đến việc máy móc sản xuất ra sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Hàng hỏng và gia công lại

Mục tiêu là làm đúng ngay từ đầu. Kể cả khi sản phẩm được chấp nhận sau khi sửa chửa gia công lại cũng gây ra nhiều thiệt hại.

Hàng hỏng của lô đầu

Lô sản phẩm đầu tiên (loạt “0”) thường chưa ổn định và đúng quy

- 51 -

Hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE)

Sự sẵn sàng

Hiệu suất hoạt động

Máy nhàn rỗi

Sự cố

Chạy dưới tải

Cài đặt và điều chỉnh

Tỷ lệ chất lượng

Sai lỗi và gia công lại

Hỏng, phế phẩm


tiên cách. Đó là tổn thất khó tránh khỏi. Tuy nhiên cần giảm thiểu quy mô hàng hỏng của lô đầu.

Bảng 4-5: Mô tả sáu tổn thất lớn trong đo lường hiệu suất sử dụng thiết bị toàn bộ

Công thức tính toán chỉ số OEE tại Schaeffler Việt Nam:

Trong đó:

Q – factor: Tỷ lệ chất lượng

V – factor: Tỷ lệ sẵn sàng của máy móc

L – factor: Hiệu suất hoạt động

Do số lượng đặt hàng của chuyền BDF không nhiều, hàng tháng chỉ chạy khoảng 10000 pcs trở lại nên hiện nay công ty chưa quan tâm đến việc quản lý hiệu suất sử dụng của chuyền. Vì vậy, trong quá trình phân tích tác giả sẽ tập trung đánh giá chỉ số hiệu suất của chuyền WGQ và chuyền BEAIN. Tại Schaeffler, chỉ số OEE được theo dõi hằng tháng và các thành phần của nó được theo dõi thông qua các báo cáo hằng ngày lập bởi bộ phận sản xuất. Sau đây là dữ liệu chỉ số OEE tại các chuyền:

Tháng T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10

WGQ 49,6% 51,0% 65,4% 56,6% 73,0% 65,5% 61,8% 77,8% 75,0% 75,8%

BEAIN 54,0% 61,7% 78,9% 47,5% 76,4% 77,8% 67,7% 62,0% 68,3% 79,8%

ASS. 54,2% 78,8% 86,7% 57,0% 69,0% 88,5% 79,8% 78,0% 86,9% 86,8%

Target 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75%

Bảng 4-6: Dữ liệu chỉ số OEE tổng hợp tại các chuyền sản xuất từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011


- 52 -


Hình 4-8: Hiệu suất sử dụng thiết bị toàn bộ từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011

Nhận xét :

Qua bảng 4-6 và hình 4-8 ta thấy, nhìn chung hiệu quả sử dụng thiết bị toàn bộ từ tháng 1 đến tháng 10/2011 tại các chuyền WGQ, Beain chưa đạt được chỉ tiêu đề ra. Câu hỏi đặt ra trong trường hợp này là: nguyên nhân nào làm giảm hiệu quả sử dụng thiết bị toàn bộ tại các dây chuyền sản xuất của nhà máy?

Để trả lời câu hỏi trên, tác giả đã phân tích các thành phần của OEE thông qua các chỉ số KPI được lựa chọn như: hiệu suất sử dụng máy và thời gian ngừng máy.

4.4.2.2Hiệu suất sử dụng máy (Efficency):

Một số thông tin cần biết:

- Tại chuyền WGQ và BEAIN, công ty kiểm soát và đo lường sản lượng đầu ra ở các máy mài Lip.

- Do nhà máy hoạt động 24/24, đi ca 12 giờ/ca, vì vậy tổng thời gian hoạt động là 24 giờ một ngày. Và tổng thời gian làm việc là:

Net working min/day = 24*6 – 30 (nghỉ giữa ca 1 lần 1) – 30 (nghỉ giữa ca 1 lần 2) – 30 (nghỉ giữa ca 2 lần 1) – 45 (nghỉ giữa ca 2 lần 2) – 15 (bàn giao ca lần 1) – 15 (bàn giao ca lần 2) = 1275 phút

- Những ngày hiệu suất thực tế được ghi nhận là 0% do tạm ngưng sản xuất vì rơi vào ngày lễ hoặc ngày bảo trì thiết bị.

- Công thức tính hiệu suất thực tế:

Sau khi trình bày sơ lược ý nghĩa của chỉ số hiệu suất sử dụng máy được sử dụng tại công, tiếp theo tác giả đi vào phân tích thực trạng tại nhà máy bằng cách tổng hợp các dữ liệu về hiệu suất sử dụng máy thực tế tại các chuyền WGQ và Beain.

- 53 -


Đối với chuyền WGQ:

Thông qua việc thống kê và tổng hợp dữ liệu hiệu suất sử dụng máy thực tế, hiệu suất mục tiêu và sản lượng sản xuất thực tế tại chuyền WGQ vào tháng 9 và tháng 10 năm 2011 (xem phụ lục 6B-1, phụ lục 6B-2), tác giả đã tiến hành so sánh và phân tích dữ liệu dựa trên các biểu đồ mô tả sau:

Biểu đồ 4-7: Mô tả hiệu suất của chuyền WGQ trong tháng 9 năm 2011

Hình 4-9: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền WGQ trong tháng 9 năm 2011

Hình 4-10: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền WGQ trong tháng 10 năm 2011

- 54 -


Nhận xét :

Qua bảng phụ lục 6B-1, phụ lục 6B-2 và biểu đồ 4-14, biểu đồ 4-15, ta nhận thấy:

- Trong tháng 9/2011, hiệu suất sử dụng máy thực tế của chuyền WGQ hầu như ở tình trạng dưới chỉ tiêu đưa ra và có mức độ chênh lệch giữa thực tế và hiệu suất mục tiêu là khá lớn.

- Đến tháng 10, việc sử dụng máy tại chuyền WGQ đã có hiệu suất được cải thiện hơn so với tháng 9 nhưng số ngày máy móc hoạt động dưới chỉ tiêu cũng đã chiếm hơn 50% trong tổng số ngày chuyền WGQ hoạt động.

Đối với chuyền BEAIN

Cũng như khi phân tích chuyền WGQ, dựa vào dữ liệu thống kê về hiệu suất sử dụng máy thực tế tại chuyền Beain trong tháng 9 và tháng 10 năm 2011 (xem phụ lục 6B-3, phụ lục 6B-4), tác giả đã tiến hành phân tích dữ liệu dựa trên các biểu đồ sau:

Hình 4-11: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền Beain trong tháng 9 năm 2011

Hình 4-12: Biểu đồ mô tả hiệu suất của chuyền Beain trong tháng 10 năm 2011

- 55 -


Nhận xét :

Qua phụ lục 6B-3, phụ lục 6B-4 và biểu đồ 4-16, biểu đồ 4-17, ta nhận thấy:

- Trong tháng 9/2011, chuyền Beain hoạt động với hiệu suất sử dụng máy thực tế thấp hơn rất nhiều so với chỉ tiêu đưa ra.

- Đến tháng 10/2011, máy móc tại chuyền Beain được sử dụng và hoạt động ổn định hơn rất nhiều so với tháng 9 nhưng vẫn còn thấp hơn so với mục tiêu.

Tổng kết quá trình phân tích hiệu suất chuyền WGQ và Beain:

- Kết quả phân tích hiệu suất sử dụng máy tại các chuyền WGQ và Beain cho thấy rằng:

Việc thiết kế và lập kế hoạch hoạt động, sử dụng máy móc sản xuất sản phẩm TRB chưa thực sự hiệu quả. Mục tiêu được đề ra nhưng chưa đạt được đã đặt ra câu hỏi rằng hoạt động thiết lập mục tiêu sử dụng máy tại nhà máy đã thực tốt hay chưa? Việc lên kế hoạch sản xuất sản phẩm đã hợp lý hay chưa?

- Bên cạnh đó, sau khi phân tích và nhận thấy hiệu suất sử dụng máy tại các chuyền sản xuất sản phẩm TRB thấp hơn so với mục tiêu, tác giả đã tìm hiểu và thấy rằng:

Hiệu suất sử dụng máy chưa đạt là do tác động của sản lượng đầu ra (Output) và thời gian sản xuất của sản phẩm (Cycle Time). Các thành phần này không đạt chỉ tiêu là do:

Sản lượng đầu ra: các vấn đề về sản phẩm lỗi là nguyên nhân chủ yếu làm giảm sản lượng đầu ra. Bên cạnh đó, lịch sản xuất thực tế chưa hoàn toàn khớp với kế hoạch đề ra cũng là nguyên nhân ảnh hưởng đến sản lượng đầu ra.

Thời gian sản xuất sản phẩm: máy móc quá cũ, công tác bảo trì chưa đúng lịch làm cho thời gian sản xuất thực tế không giống như mục tiêu.

4.4.2.3Thời gian ngừng máy (Down-Time)

Việc phân tích thời gian dừng máy trên cơ sở phân tích nguyên nhân dừng máy sẽ giúp đưa ra những cải tiến cần thiết để gia tăng khả năng hữu dụng của thiết bị.

Quá trình phân tích chỉ số này được tác giả thực hiện theo trình tự như sau:

- Phân tích thời gian dừng máy của các chuyền sản xuất TRB

- Phân tích thời gian dừng của các máy trên từng chuyền

- Phân tích các nguyên nhân dừng máy

Phân tích thời gian dừng máy của các chuyền sản xuất TRB:

Phân tích thời gian dừng máy trên từng chuyền sản xuất TRB nhằm xác định chuyền có thời gian dừng máy lớn nhất để tập trung cải tiến và giảm thời gian ngừng trên chuyền đó.

- 56 -


Sau đây là dữ liệu tổng hợp thời gian dừng máy của các chuyền TRB từ tháng 7 đến tháng 10/2011.

Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10

WGQ 25% 24% 23% 31%

BEAIN 20% 22% 20% 18%

BDF 51% 34% 42% 40%

ASS. 5% 19% 15% 11%

Bảng 4-7: Mô tả tỷ lệ thời gian dừng máy tại các chuyền sản xuất

Hình 4-13: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của các chuyền sản xuất TRB

Nhận xét :

Từ bảng dữ liệu 4-18 và biểu đồ 4-19, ta thấy rằng, chuyền BDF hiện nay có thời gian dừng máy nhiều nhất. Nguyên nhân chủ yếu làm tăng thời gian dừng máy trên chuyền BDF là do đơn đặt hàng các sản phẩm của chuyền BDF còn ít và ít hơn nhiều so với khả năng sản xuất hay do nhà máy cũng chưa chú trọng đẩy mạnh hoạt động sản xuất trên chuyền.

Phân tích thời gian dừng của từng máy trên từng chuyền sản xuất TRB:

Thống kê thời gian dừng của từng máy trên từng chuyền để biết được máy nào có thời gian dừng nhiều nhất và tập trung xử lý, giảm thời gian dừng máy trên máy đó.

Dưới đây là biểu đồ Pareto tổng hợp thời gian dừng máy của chuyền WGQ, BEAIN, BDF trong tháng 10 năm 2011.

- 57 -


Hình 4-14: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền WGQ tháng 10/2011

Hình 4-15: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền Beain tháng 10/2011

Hình 4-16: Biểu đồ phân tích thời gian dừng máy của chuyền BDF tháng 10/2011

- 58 -


Nhận xét:

- Qua các biểu đồ trên, ta thấy rằng, các máy: IR-ALS1, IR-ALS2 (chuyền WGQ); OR raceway, IR raceway, IR lip (chuyền Beain); IR raceway, IR bore, IR honing (chuyền BDF) có tỷ lệ thời gian dừng cao hơn các máy khác trong chuyền. Vì vậy, bộ phận kỹ thuật và bộ phận bảo trì cần kết hợp với bộ phận sản xuất để tập trung cải thiện, rút ngắn thời gian ngừng máy tại các máy này.

Phân tích các nguyên nhân dừng máy

Tác giả đã thống kê các vấn đề phát sinh tác động đến thời gian dừng máy trong chuyền sản xuất bao gồm:

- Vấn đề cơ khí (Mechanical repair)

- Vấn đề điện (Electricity repair)

- Chờ phôi (Missing materials)

- Nhân viên vắng mặt (Missing personal)

- Thiếu nguồn hỗ trợ sản xuất (Missing operating resources)

- Đổi mã sản phẩm (Set up change)

- Chờ thay đá, thay tool (Stone change & Tool change)

- Chỉnh máy (Adjust machine)

- Dừng có kế hoạch để bảo trì, châm dầu (Planned stop for maintenance, oil supply)

Tiếp theo, tác giả đã tổng hợp dữ liệu về thời gian dừng của từng nguyên nhân nêu trên và tính tỷ lệ thời gian dừng máy theo từng tháng từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011 (xem phụ lục 7).

Hình 4-17: Biểu đồ phân tích các nguyên nhân dừng máy từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011

- 59 -


Nhận xét:

Qua bảng dữ liệu và biểu đồ 4-15 ta thấy rằng, nguyên nhân dừng máy chủ yếu là do bảo trì thiết bị, thay đổi sản phẩm sản xuất và các vấn đề về công cụ. Trong đó, việc bảo trì thiết bị chiếm tổng thời gian dừng máy cao nhất.

4.4.3 Tài chính

Nhằm sản xuất sản phẩm chất lượng và giảm lãng phí cho doanh nghiệp, công ty nhận thấy việc hoạch định, điều độ sản xuất cần kiểm soát lượng sản phẩm lỗi của doanh nghiệp. Bởi vì:

- Kiểm soát và theo dõi lượng sản phẩm lỗi nhằm giảm các lãng phí liên quan đến sản phẩm lỗi gây ra là một trong những mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Thêm vào đó, quy trình sản xuất tạo ra nhiều sai sót tác động đến số lượng và chất lượng sản phẩm đầu ra, ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng phụ vụ khách hàng của doanh nghiệp.

- Thông qua hoạt động phân tích tỷ lệ sản phẩm lỗi, tác giả sẽ giúp doanh nghiệp thấy được quy trình có đang hoạt động có hiệu quả hay chưa, công đoạn nào tạo ra sai sót nhiều nhất, đâu là nguyên nhân của những sai sót đó.

Hình 4-18: Mô tả các chỉ số KPIs của thẻ điểm tài chính trên quy trình hoạch định sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam

- 60 -

Logistics

KHÁCH HÀNG

Đặt hàng

SHAEFFLER




Kho hàng


hàng

BP. Kế Hoạch

Sản xuất

Giao hàng

BP. Sản Xuất



bảo trì

BP. Bảo Trì


* Tỷ lệ sản phẩm lỗi (Scrap Rate)

Trước hết, để tính được tỷ lệ sản phẩm TRB lỗi (Scrap rate TRB), tác giả thu thập thông tin về số lượng chi tiết (component) lỗi và thiết lập tỷ lệ, với công thức tính tỷ lệ sản phẩm lỗi theo quy định của công ty:

Dựa vào bảng dữ liệu tổng hợp tỷ lệ chi tiết lỗi từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011 (xem phụ lục 8), ta có mô tả tỷ lệ lỗi của các chi tiết sản phẩm TRB như sau:

Hình 4-19: Biểu đồ mô tả tỷ lệ lỗi của sản phẩm TRB cho từng thành phần từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011

Nhận xét:

Qua phụ lục 8 và biểu đồ 4-25, ta có thể thấy rằng, tổng tỷ lệ sản phẩm lỗi nhìn chung không vượt quá yêu cầu định mức. Nhưng, riêng với thành phần IR, tỷ lệ lỗi thường xuyên vượt quá định mức và lớn hơn nhiều so với định mức vào tháng 1, tháng 3, tháng 4, tháng 9. Chính vì vậy, khi tập trung giảm lãng phí cho hoạt động sản xuất, doanh nghiệp cần quan tâm nhiều đến quá trình sản xuất IR.

Để tìm hiểu kỹ hơn về nguyên nhân tạo ra sai sót sản phẩm, làm tăng lãng phí tại doanh nghiệp, tác giả sẽ đi sâu vào phân tích lỗi cho từng công đoạn tại các chuyền sản xuất TRB. Mục đích của việc phân tích này là nhằm cung cấp thông tin cụ thể cho hoạt động cải tiến và ngăn ngừa lãng phí của nhà máy.

* Sử dụng công cụ 5M1E để tìm nguyên nhân gây ra lỗi sản phẩm:

Bằng phương pháp thảo luận nhóm kết hợp với việc thường xuyên theo dõi quá trình sản xuất và thu thập các báo cáo lỗi tại các chuyền và phỏng vấn trực tiếp công nhân vận hành máy, tác giả đã thống kê các nguyên nhân tạo ra lỗi dựa trên phương pháp 5M1E như sau:

- 61 -


Hình 4-20: Sơ đồ mô tả tổng quát nguyên nhân gây ra lỗi bằng công cụ thống kê 5M1E

Máy móc (Machine): vấn đề máy móc là vấn đề lớn nhất ảnh hưởng đến sản lượng sản phẩm đầu ra cũng như số lượng lỗi xuất hiện trên chuyền sản xuất. Các máy được sử dụng tại chuyền WGQ, BEAIN, BENDOF lần lượt được chuyển giao từ nhà máy ở Trung Quốc, Áo, Hàn Quốc và được sử dụng tại nhà máy từ năm 2007 đến nay, tuy nhiên trước đó, các chuyền cũng đã được sử dụng hơn 10 năm tính từ thời điểm mua về nên rất là cũ, các thông số chạy trên chuyền thường thay đổi trong quá trình sản xuất. Vì vậy, công nhân vận hành cứ 30 phút là phải kiểm tra lại các thông số kỹ thuật và điều chỉnh lại.

Nguyên vật liệu (Material):

- Nguyên vật liệu chính tại chuyền mài thô Face, OD được nhận từ kho, hầu hết được mua từ các nhà cung cấp Trung Quốc. Đầu vào nguyên vật liệu sẽ được kiểm tra bởi bộ phận QA tại giai đoạn Incoming. Khi đầu vào nguyên vật liệu mua về không đạt chất lượng được đưa vào sản xuất sẽ ảnh hưởng đáng kể đến toàn bộ chất lượng sản phẩm sản xuất ra.

- Nguyên vật liệu chính tại chuyền mài tinh WGQ, Face, BDF được cung cấp từ các chuyền mài Face, OD. IR và OR được mài thô tại các chuyền Face và OD đều được kiểm tra tại từng công đoạn (máy) của mỗi chuyền (cứ 15 đến 20 phút kiểm tra). Vì vậy, mức độ tin cậy của nguyên vật liệu chuyển giao đến các chuyền cao hơn và khả năng xảy ra sai sót do nguyên vật liệu bị lỗi tại các chuyền trước sẽ được hạn chế và giảm xuống.

- Nguyên phụ liệu (như dung dịch làm mát và bôi trơn): nhận từ kho và được sử dụng cho tất cả các công đoạn mài của quy trình sản xuất. Khi dung dịch làm mát không được bảo quản tốt (nhiệt độ ở mức thấp nhất) được đưa vào sản xuất sẽ tạo ra lỗi cháy các component IR, OR.

Con người (Man): Những công nhân có kỹ năng vận hành máy tốt tại nhà máy ít hơn so với lượng máy móc cần vận hành tại các chuyền. Do mới xây dựng thêm chuyền RIBB, nên công nhân tại chuyền WGQ hay BEAIN, BDF phải lần lượt thay phiên nhau vận hành chuyền RIBB tại nhà máy.

Môi trường (Enviroment): Nhiệt độ dung dịch làm mát không đạt yêu cầu sẽ tạo ra lỗi cháy IR, OR như đã trình bày tại phần nguyên vật liệu. Áp lực dầu bôi trơn

- 62 -

Lỗi sản phẩm

Con người

Máy móc cũ

Chất lượng NVL mua vềKỹ năng của

công nhân

Thiếu người

Máy móc

NVL

Đo lường

Phương pháp

Nhiệt độ dung dịch làm mát

Môi trường

Áp lực dầu bôi trơn


không đủ làm cho lực phun dầu để giảm ma sát trong quá trình mài giảm dễ tạo ra cháy component IR, OR (Burn defect) hay tạo ra lỗi rỉ sét chi tiết (Rust).

Phương pháp (Methods): Hiện nay, chỉ có một phương pháp mài để sản xuất sản phẩm được quy định và sử dụng trong toàn tập đoàn. Nên vấn đề về phương pháp sản xuất chưa cần xét đến như là nguyên nhân tạo ra lỗi sản phẩm.

Đo lường (Mesurement): Các chỉ số hay thông số kỹ thuật đã được đo lường và thiết lập một cách phù hợp, chuẩn hóa cho quá trình vận hành máy móc tại chuyền. Tuy nhiên, do vấn đề máy móc quá cũ nên các chỉ số này vẫn được kiểm tra định kỳ để xem xét và điều chỉnh lại nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất sản phẩm có chất lượng, giảm lỗi xuất hiện trên chuyền.

* Phân tích quy trình sản xuất sản phẩm TRB

Từ các phân tích trên, tác giả đã tiến hành tổng hợp dữ liệu lỗi dựa trên quy trình sản xuất tập trung vào phân tích lỗi của dây chuyền sản xuất sản phẩm.

Quy trình phân tích được tiến hành như sau:

- Bước 1 – Phân tích lỗi theo từng chuyền: Qua phân tích này, tác giả có thể xác định được đâu là chuyền tạo ra lỗi nhiều nhất trong toàn bộ dây chuyền sản xuất dòng sản phẩm TRB của nhà máy. Từ đó, tác giả sẽ tập trung phân tích cho chuyền gây ra lỗi nhiều nhất đó trong bước tiếp theo.

- Bước 2 – Phân tích lỗi theo từng máy: Qua phân tích này, tác giả sẽ xác định được máy móc tạo ra lỗi nhiều nhất của chuyền đã được xác định ở bước 1.

Phân tích lỗi theo từng chuyền (line)

Từ bảng dữ liệu tổng hợp số lỗi theo từng chuyền trong phụ lục 9, tác giả phân tích thực trạng hoạt động sản xuất của nhà máy dựa trên biểu đồ mô tả số lượng lỗi xuất hiện trên từng chuyền WGQ, Beain, BDF, Face, OD, Assembly.

Hình 4-21: Biểu đồ mô tả số lượng sản phẩm lỗi tại các chuyền sản xuất từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011

- 63 -


Nhận xét:

Qua phụ lục 9 và biểu đồ 4-27, ta thấy rằng, lỗi chủ yếu tập trung tại các chuyền mài tinh là BDF, BEAIN, WGQ. Trong đó, chuyền WGQ chính là chuyền tạo ra lượng sản phẩm lỗi nhiều nhất.

Phân tích lỗi theo từng máy (xem phụ lục 10):

Dưới đây là biểu đồ phân tích lỗi tại từng máy của chuyền WGQ từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011:

Hình 4-22: Biểu đồ mô tả số lượng lỗi xuất hiện tại từng máy của chuyền WGQ từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011

Hình 4-23: Biểu đồ mô tả tổng tỷ lệ lỗi tại từng máy của chuyền WGQ đến tháng 10 năm 2011

- 64 -


Nhận xét:

Qua phụ lục 10 và biểu đồ 4-20, biểu đồ 4-21 ta có thể thấy rằng, nguyên nhân của lỗi thường tập trung tại máy: IR-ALS1, IR-ALS2. Vì vậy, cán bộ vận hành, quản lý sản xuất, cán bộ bảo trì, kỹ thuật và bộ phận chất lượng cần phải phối hợp và thiết lập một nhóm phân tích để tìm hiểu cụ thể nguyên nhân tạo ra sai sót tại chuyền WGQ cụ thể là tại máy IR-ALS1, IR-ALS2 và qua đó tìm kiếm biện pháp cải tiến máy móc, ngăn ngừa lỗi một cách hợp lý, nhanh chóng và hiệu quả.

4.4.4 Thẻ điểm sự hài lòng của nhân viên và thẻ điểm đào tạo, phát triển.

Thông qua việc thảo luận với các cán bộ quản lý, tác giả nhận được rằng việc đảm bảo sự hài lòng của nhân viên và thiết kế các chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng nhân viên sẽ do bộ phận nhân sự đảm nhiệm chuyên trách. Vì vậy, để đảm bảo tính tập trung và hiệu quả của việc thiết lập và đánh giá quy trình hoạch định sản xuất, chúng ta chưa cần quan tâm nhiều đến các chỉ số của hai thẻ điểm này.

4.4.5 Môi trường/ cộng đồng

Hiện nay, công ty có một cán bộ chuyên trách về mảng SHE (Safety – Healthy – Enviroment) nhằm đảm bảo các hoạt động sản xuất tiến hành thuận lợi, không gây độc hại với môi trường, an toàn cho nhân viên và phù hợp với qui định của nhà nước. Cán bộ sẽ thường xuyên theo dõi tình hình rác thải phân loại thành rác thải độc hại và không gây hại, theo dõi các vấn đề liên quan đến an toàn, cháy nổ hay các trường hợp tai nạn lao động tại công ty để nhanh chóng xử lý. Vì vậy, cũng giống như hai thẻ điểm sự hài lòng nhân viên và đào tạo/phát triển đã đề cập ở trên, để việc thiết lập và kiểm soát quy trình hoạch định và điều độ sản xuất được hiệu quả chúng ta chưa cần quan tâm nhiều đến mảng này.


Như vậy, tác giả đã trình bày về thực trạng hoạch định, điều độ sản xuất tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam. Trong đó, tác giả đã phân tích, đánh giá về quy trình hoạch định bằng cách thiết lập các chỉ số KPIs dựa trên thẻ cân bằng điểm, mục tiêu chiến lược và nhu cầu đánh giá của doanh nghiệp.

Thông qua những phân tích trên, ta có thể thấy rằng, công ty quan tâm nhiều đến các chỉ số của thẻ điểm tài chính, sự thỏa mãn khách hàng và quy trình nội bộ hơn so với các thẻ điểm còn lại. Việc kiểm soát và đánh giá các chỉ số này sẽ giúp công ty giảm thiểu các lãng phí, cải thiện quy trình hoạt động, sản xuất và nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định, quản lý sản xuất tại nhà máy.

Vì vậy, dựa trên những kết luận và thông tin thu thập được từ chương này, tác giả sẽ tiến hành khảo sát và thảo luận với các cán bộ có liên quan để tìm kiếm các nguyên nhân gây ảnh hưởng đến quy trình và đề xuất những giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề đang còn tồn tại trong quá trình hoạch định và điều độ sản xuất sản phẩm TRB tại công ty.

- 65 -

Chương 5: Nguyên Nhân Và Giải Pháp GVHD: NGUYỄN KIM ANH

CHƯƠNG 5:

PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHỈ SỐ KPIs CỦA QUY TRÌNH

HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT SẢN PHẨM TRB

Trong chương 4, tác giả đã phân tích thực trạng hoạt động hoạch định và điều độ sản xuất sản phẩm TRB dựa vào các chỉ số KPIs được lựa chọn qua hoạt động thảo luận nhóm với các cán bộ quản lý có liên quan. Trong chương này, tác giả sẽ tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên liên quan đến quy trình hoạch định và điều độ sản xuất sản phẩm TRB nhằm thu thập các thông tin:

- Quan điểm của các nhân viên về hiệu quả của công tác hoạch định và điều độ sản xuất hiện tại của công ty.

- Xác định các chỉ số KPIs cần cải tiến.

- Xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến các chỉ số này.

- Từ những thông tin được thu thập, tác giả sẽ kết hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao các chỉ số cần cải tiến.

5.1 PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT VÀ THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI

5.1.1 Thông tin thu thập

- Đánh giá hiệu quả của công tác hoạch định và điều độ sản xuất hiện tại.

- Xác định các chỉ số KPIs cần cải tiến.

- Xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến các chỉ số cần cải tiến.

- Đưa ra được các giải pháp nhằm nâng cao các chỉ số cần cải tiến.

5.1.2 Mô hình nghiên cứu sơ bộ

Mục tiêu chính của nghiên cứu tìm hiểu các chỉ số KPIs cần cải tiến và đề ra các giải pháp để cải thiện hiệu quả hoạt động của quy trình hoạch định sản xuất . Cơ sở lý thuyết được áp dụng là mô hình 12 bước của David Parmenter, mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton.

5.1.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu sơ bộ

Từ mô hình nghiên cứu sơ bộ, tác giả sẽ tiến hành đánh giá sự phù hợp và mức độ quan trọng của các chỉ số đo lường hiệu suất chính yếu thông qua bước 12 trong mô hình 12 bước của David Parmenter: Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất chính yếu sao cho phù hợp với tổ chức và mô hình Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton, đã được David Parmenter phát triển lên thành 6 viễn cảnh.

- 66 -


Sau khi hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu sơ bộ, ta có mô hình nghiên cứu chính thức như sau:

Hình 5-1: Mô hình nghiên cứu chính thức

- 67 -

Thiết kế bảng câu hỏi và khảo sát

Mục tiêu đề tài


Các chỉ số KPIs đang áp dụng cho hoạt động sản xuất sản phẩm TRB

Thông qua phỏng vấn sâu, phỏng vấn nhóm và động não nhóm xác định chỉ số KPIs cần quan tâm khi nghiên cứu

Phân tích hiện trạng thông qua chỉ số KPIs

Đánh giá hiệu quả hoạt động

Xác định chỉ số KPIs cần cải tiến

Xác định các nguyên nhân tác động

Phỏng vấn và thảo luận nhóm để đề xuất giải pháp

Kết luận và kiến nghị



- Thông tin thứ cấp: Thông tin về quy trình hoạch định, điều độ sản xuất, các chỉ số KPIs đang được áp dụng cho hoạt động đánh giá hiệu quả sản xuất sản phẩm TRB tại nhà máy.

- Thông tin sơ cấp: Thu thập từ bảng câu hỏi, thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu với các nhân viên và cấp quản lý liên quan đến quy trình.

5.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi

Câu hỏi được thiết kế để đo thu thập ý kiến của nhân viên và cấp quản lý có liên quan về hiệu quả của công tác hoạch định và lập lịch sản xuất hiện tại, về mức độ sẵn sàng của quy trình, về mức độ quan trọng của các chỉ số KPIs đang được áp dụng.

- Khảo sát hiệu quả của công tác hoạch định, điều độ sản xuất hiện tại: nhằm xem xét hiệu quả thực hiện và kiểm soát của các chỉ số KPIs đang được sử dụng tại các bộ phận có liên quan.

- Mức độ sẵn sàng của quy trình sản xuất: giúp xác định quy trình hoạch định và điều độ sản xuất hiện tại có đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra ổn định và luôn sẵn sàng đáp ứng khi có đơn đặt hàng của khách hàng.

- Mức độ linh hoạt của quy trình hoạch định sản xuất: tìm hiểu về mức độ linh hoạt của quy trình nhằm đánh giá quy trình hiện tại có khả năng ứng phó với những thay đổi, có khả năng điều chỉnh hợp lý khi có vấn đề xảy ra hay có khả năng đáp ứng những yêu cầu thay đổi của khách hàng hay không.

- Mức độ quan trọng: các chỉ số KPIs được xây dựng theo từng bộ phận, vì vậy khi thiết lập và kiểm soát hiệu quả hoạt động của quy trình hoạch định, điều độ sản xuất cần xác định mức độ quan trọng của mỗi chỉ số để lựa chọn cho việc thiết kế và tập trung đánh giá vào những chỉ số này.

Đối tượng được khảo sát là những nhân viên và cấp quản lý có liên quan đến hoạt động hoạch định và điều độ sản xuất sản phẩm TRB gồm 18 người:

Bộ phận Số lượng khảo sát Trình độ đại học Trình độ cao đẳng

Sản xuất 5 3 2

Chất lượng 3 3

Bảo trì – kỹ thuật 3 3

Kế hoạch 5 5

Kho 2 1 1

Tổng 18 15 3

Bảng 5-1: Thống kê số lượng cán bộ được khảo sát

- 68 -


5.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT

5.2.1 Khảo sát về hiệu quả của công tác hoạch định, điều độ sản xuất hiện tại

Dưới đây là bảng kết quả của hoạt động khảo sát mà tác giả đã thực hiện:

Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến về các nhận định sau:TỔNG ĐIỂM

Câu 1: Mục tiêu sản xuất được đề ra phù hợp với tình hình thực tế sản xuất tại doanh nghiệp

75

Câu 2: Hoạt động sản xuất luôn theo kịp kế hoạch giao hàng đã đề xuất với khách hàng.

50

Câu 3: Sản phẩm được giao luôn đạt chất lượng theo yêu cầu khách hàng. 76

Câu 4: Các yếu tố sản xuất luôn sẵn sàng tại từng công đoạn khi cần thiết (chưa xét đến vấn đề nguyên vật liệu và WIP)

65

Câu 5: Hoạt động duy trì và quản lý hàng tồn kho hỗ trợ tốt cho hoạt động sản xuất.

51

Bảng 5-2: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về hiệu quả của công tác hoạch định và điều độ sản xuất

Câu 1: Với tổng điểm 75 cho thấy các nhân viên đều đồng ý với mục tiêu sản xuất được đề ra phù hợp với thực tế sản xuất tại doanh nghiệp. Lý giải cho điều này vì hiện tại mục tiêu sản xuất của doanh nghiệp được thiết lập dựa trên năng lực sản xuất của nhà máy và các đơn hàng nhận được từ các khách hàng nội bộ chiếm trên 90% sản lượng đặt hàng của doanh nghiệp.

Câu 2: Với tổng điểm là 50 cho thấy đa số các ý kiến đều cho rằng công tác sản xuất theo đuổi lịch giao hàng hiện nay chưa được hiệu quả. Theo các cán bộ được khảo sát, hoạt động giao hàng cần được quan tâm nhiều nhất để theo đuổi mục tiêu giao hàng đúng hẹn, đúng số lượng, đúng chất lượng cho khách hàng.

Phỏng vấn sâu các nhân viên có liên quan về vấn đề này tác giả thu được thông tin như sau: do khách hàng chính của công ty là cùng tập đoàn nên có thể nói công ty hầu như chưa nhận bất kỳ lời phàn nàn nào từ các khách hàng này về chất lượng giao hàng. Thế nên, mặc dù quan tâm rất nhiều đến việc gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng nhất là các khách hàng nội bộ, ngoài các cuộc thăm dò, khảo sát nội bộ hằng năm, công ty vẫn chưa thiết lập bất kỳ chỉ số cụ thể nào để theo dõi, đo lường nhằm hỗ trợ cho công tác đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng. Tính tới thời điểm phân tích, công ty chưa tự kiểm soát và nhận thấy được hiệu quả đáp ứng, chất lượng phục vụ các đơn hàng của khách hàng.

Thêm vào đó thông qua việc phân tích thời gian giao hàng trong chương 4, tác giả thấy rằng quả thật công tác giao hàng hiện nay của công ty chưa được hiệu quả và

- 69 -


hoàn toàn chưa đáp ứng được mục tiêu đưa ra là 100% giao hàng đúng hẹn, đúng số lượng cho các khách hàng nội bộ.

Các ý kiến đề xuất cũng khuyến khích thiết lập các chỉ số có tác dụng đo lường và kiểm soát hiệu quả của công tác giao hàng như chỉ số về thời gian giao hàng và chất lượng hàng được giao.

Câu 3: Với tổng điểm là 76 cho thấy, các ý kiến đều đồng ý rằng hàng hóa cung ứng cho khách hàng luôn đảm bảo chất lượng. Sau khi thảo luận với các nhân viên, tác giả nhận thấy, nguyên nhân là do công ty đã thiết lập được hệ thống các chỉ số KPIs đo lường, kiểm soát chặt chẽ các lãng phí liên quan đến lỗi sản phẩm như: tỷ lệ sản phẩm lỗi, tỷ lệ sản phẩm làm lại,... Bộ phận chất lượng chịu trách nhiệm chính về kiểm soát số lượng sản phẩm lỗi dựa trên báo cáo sản phẩm lỗi hằng ngày. Tỷ lệ sản phẩm lỗi này được thống kê và theo dõi hằng tháng. Nếu vượt quá chỉ tiêu, bộ phận chất lượng, kỹ thuật, sản xuất sẽ kết hợp với nhau để phân tích nguyên nhân và tìm phương án giải quyết. Hiệu quả của hệ thống KPIs kiểm soát chất lượng sản phẩm được thể hiện rõ khi tác giả nghiên cứu tổng tỷ lệ sản phẩm lỗi không vượt quá định mức mục tiêu như đã phân tích ở chương 4.

Câu 4: Với tổng điểm 65 cho thấy, đa số các ý kiến nhận định rằng các yếu tố sản xuất luôn được chuẩn bị sẵn sàng cho từng công đoạn khi cần thiết. Tuy nhiên, phần lớn các nhân viên được khảo sát cho rằng trong các yếu tố sản xuất, yếu tố về thiết bị kỹ thuật cần được kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo máy móc luôn sẵn sàng khi cần sản xuất. Nguyên nhân là do máy móc quá cũ và thường xuyên bị hư hỏng dễ gây đình trệ sản xuất dẫn đến là sản xuất không kịp tiến độ.

Câu 5: Với tổng điểm 51 cho thấy hầu hết nhân viên cho rằng hoạt động quản lý tồn kho tại doanh nghiệp chưa hiệu quả. Sau khi thảo luận và phỏng vấn trực tiếp, các nhân viên đều đồng ý với chính sách nỗ lực duy trì mức tồn kho bằng không nhằm giảm lãng phí tại doanh nghiệp. Nhưng nhược điểm lớn nhất của chính sách này là khi có vấn đề về sản xuất hay nguyên vật liệu đặt hàng về không kịp, bộ phận sản xuất sẽ phải chờ và tạm dừng sản xuất sản phẩm đó để lắp đặt và chạy mã sản phẩm mới. Điều này làm giảm sự liên tục trong quá trình sản xuất. Như vậy các cấp lãnh đạo cần cân nhắc đến việc hiệu chỉnh và gia tăng kiểm soát về mức tồn kho để đảm bảo việc sản xuất được hoạt động trôi chảy.

Thêm vào đó các nhân viên khảo sát đều nhận định rằng, hiệu quả quản lý các danh mục và số lượng hàng tồn chưa tốt là do hệ thống thông tin chưa đủ mạnh để thực hiện kiểm soát một cách tốt nhất các hoạt động tồn kho nói riêng và các hoạt động khác nói chung.

Kết luận: Thông qua kết quả của bảng khảo sát, hoạt động thảo luận và phỏng vấn sâu với các cán bộ quản lý bao gồm: anh Nguyễn Mạnh Bảo – Giám đốc bộ phận sản xuất, chị Nguyễn Phúc An – Giám sát bộ phận kế hoạch, anh Phan Đỗ Bảo Thái – Giám sát bộ phận chất lượng, anh Huỳnh Văn Bảo – Trưởng bộ phận bảo trì và kỹ thuật, tác giả đã xác định hai vấn đề cần được giải quyết hiện nay là: vấn đề về giao hàng và vấn đề về máy móc, thiết bị.

- 70 -


5.2.2 Khảo sát về mức độ sẵn sàng của quy trình sản xuất:



Câu 1: Máy móc hư là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến giao hàng không đúng hẹn và giảm chất lượng đầu ra.

69

Câu 2: Máy móc dừng do hỏng hóc và vấn đề kỹ thuật là thường xuyên. 62

Câu 3: Máy móc, thiết bị thường xuyên gặp sự cố là do vấn đề bảo trì không hiệu quả.

65

Câu 4: Máy móc, thiết bị thường xuyên gặp sự cố là do người trực tiếp vận hành máy.

40

Câu 5: Máy móc, thiết bị thường xuyên gặp sự cố là do máy quá cũ 76

Câu 6: Vấn đề trên các chuyền sản xuất được kiểm soát và giải quyết một cách nhanh chóng và hiệu quả

60

Câu 7: Nguyên vật liệu về không đúng lịch là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến giao hàng không đúng hẹn

71

Câu 8: Chất lượng nguyên vật liệu mua về là một trong những nguyên nhân chính làm giảm chất lượng sản phẩm và gia tăng lượng sản phẩm lỗi

55

Bảng 5-3: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ sẵn sàng của quy trình sản xuất

Câu 1, 2: Kết quả khảo sát cho thấy, phần lớn các ý kiến khảo sát đều đồng ý với nhận định máy móc thường xuyên bị hư hỏng là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến giao hàng không đúng hẹn và giảm chất lượng đầu ra. Như đã phân tích ở chương 4, nhìn chung hiệu quả sử dụng thiết bị của các dây chuyền sản xuất chính tại nhà máy chưa đạt được chỉ tiêu đề ra là do dừng máy để sửa chữa, bảo trì quá lâu, làm giảm sản lượng đầu ra của nhà máy.

Câu 3, 4, 5: Kết quả khảo sát cho thấy nguyên nhân hỏng máy là do bảo trì chưa hiệu quả và do máy móc quá cũ. Có thể thấy rằng, đa số nhân viên đều cho rằng ngoài nguyên nhân khách quan là máy quá cũ, thì hoạt động bảo trì chưa hiệu quả là nguyên nhân chính yếu nhất làm tăng số lần hỏng máy.

Câu 6: Kết quả khảo sát cho thấy, nhân viên đồng ý với nhận định vấn đề trên các chuyền sản xuất được kiểm soát và giải quyết một cách nhanh chóng và hiệu quả. Điều đó thể hiện rằng, sự phối phợp hoạt động giữa bộ phận sản xuất và các bộ phận khác đặc biệt là bộ phận kỹ thuật – bảo trì đang thực hiện khá tốt. Công tác bảo trì, sửa chữa được tiến hành ngay lập tức khi có vấn đề về máy móc, kỹ thuật. Tuy nhiên việc bảo

- 71 -


trì, sửa chữa vẫn còn thụ động, chỉ thực hiện khi có sự cố xảy ra, và chưa tiến hành nghiên cứu để tiên đoán và chủ động hơn đối với các sự cố có thể xảy ra.

Câu 7, 8: Các ý kiến đồng ý rằng yếu tố nguyên vật liệu là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng về giao hàng và chất lượng sản phẩm.

5.2.3 Khảo sát về mức độ linh hoạt của quy trình hoạch định, điều độ sản xuất



Câu 1: Kế hoạch sản xuất và lịch sản xuất được cập nhật và điều chỉnh hàng ngày phù hợp với tình hình sản xuất thực tế.

67

Câu 2: Năng suất sản xuất của quy trình sản xuất đáp ứng được sự thay đổi của kế hoạch sản xuất

71

Câu 3: Số lượng sản phẩm lỗi được kiểm soát hàng ngày. 70

Câu 4: Dễ dàng điều chỉnh và thay đổi sản phẩm sản xuất và đáp ứng tốt nhất đơn đặt hàng của khách hàng.

61

- 72 -


Bảng 5-4: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ linh hoạt của quy trình hoạch định và điều độ sản xuất

Câu 1: Tổng điểm 67 cho thấy, các ý kiến đều đồng ý nhận định kế hoạch sản xuất và lịch sản xuất thường xuyên được theo dõi và được cập nhật hàng ngày phù hợp với tình hình sản xuất thực tế tại các dây chuyền sản xuất. Các kế hoạch sẽ được thiết lập và thay đổi dựa vào năng lực sản xuất, mức độ tồn kho trong kho và trên các dây chuyền hiện tại, đồng thời còn phụ thuộc kế hoạch đặt hàng của khách hàng và kế hoạch cung cấp hàng của nhà cung ứng.

Câu 2: Tổng điểm 71 cho thấy, các ý kiến đồng ý với nhận định năng lực sản xuất của nhà máy đáp ứng được sự thay đổi của kế hoạch sản xuất. Qua quá trình phỏng vấn và theo dõi các dữ liệu về hoạt động sản xuất của nhà máy, tác giả nhận thấy rằng, hiện nay một số dây chuyền sản xuất như BDF chỉ sử dụng tới 60% so với khả năng sản xuất thiết kế của chúng. Vì vậy, lượng sản phẩm sản xuất thực tế sẽ thấp hơn so với lượng sản phẩm có thể sản xuất được, làm giảm năng lực phục vụ khách hàng và khả năng cạnh tranh của công ty.

Câu 3: Tổng điểm 70 cho thấy, đa số các nhân viên đồng ý với hiệu quả hoạt động của việc kiểm soát chất lượng sản phẩm được theo dõi và cập nhật hàng ngày.

Câu 4: Tổng điểm 61 cho thấy, các nhân viên đồng ý với nhận định năng lực điều chình sản xuất bao gồm điều chỉnh về sản phẩm sản xuất, dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị,...hiện nay đã hỗ trợ tốt trong việc đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng.

5.2.4 Khảo sát về mức độ quan trọng của các chỉ số

Sau khi phân tích các khảo sát và thu thập thông tin từ các buổi phỏng vấn thảo luận với các quản lý có liên quan, tác giả đã tiến hành xác định các nhóm chỉ số KPIs cần được quan tâm trong việc thiết lập và kiểm soát quy trình hoạch định sản xuất.


Anh/ chị vui lòng cho biết ý kiến về các nhận định sau: Tổng điểm

Nhóm chỉ số tài chính 67

Nhóm chỉ số thỏa mãn nhân viên 55

Nhóm chỉ số về quy trình nội bộ 69

Nhóm chỉ số thỏa mãn khách hàng 75

Nhóm chỉ số đào tạo, phát triển 53

Nhóm chỉ số về môi trường, cộng đồng 60

- 73 -


Bảng 5-5: Tổng hợp dữ liệu khảo sát về mức độ quan trọng của các chỉ số

Thông qua các kết quả thu thập được, tác giả thấy rằng công ty quan tâm nhiều nhất đến việc thỏa mãn khách hàng bên cạnh mối quan tâm về hiệu quả của quy trình hoạt động và của các chỉ số tài chính. Điều đó cho thấy, công ty đã nhận định khách hàng là nhân tố chính quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động của quy trình hoạch định và điều độ sản xuất phải đảm bảo vừa kiểm soát các chỉ số tài chính để đảm bảo hoạt động sản xuất tiến hành với chi phí hợp lý nhất, vừa kiểm soát hiệu quả vận hành của việc quy trình hoạch định, điều độ sản xuất nhằm đảm bảo sự trôi chảy trong các hoạt động của quy trình.

5.3 CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÁC CHỈ SỐ CẦN CẢI TIẾN.

Thông qua những phân tích thực trạng ở chương 4 và khảo sát ở trên kết hợp với việc thảo luận nhóm tác giả đã tổng hợp và rút ra các vấn đề chính cần giải quyết là:

- Vấn đề giao hàng

- Vấn đề về máy móc thiết bị (trong đó vấn đề về thời gian dừng máy là mối quan tâm lớn nhất)

Để xác định nguyên nhân của hai vấn đề trên, dưới sự hợp tác và hỗ trợ của công ty, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với bốn cán bộ quản lý và giám sát bao gồm: anh Nguyễn Mạnh Bảo – Giám đốc sản xuất, chị Nguyễn Phúc An – Giám sát bộ phận kế hoạch, anh Mai xuân trình – Giám sát sản xuất sản phẩm TRB, anh Phan Đỗ Bảo Thái – Giám sát bộ phận chất lượng để cùng đề xuất các giải pháp cải tiến thích hợp.

Bên dưới là bảng thống kê và tổng hợp nguyên nhân và các giải pháp được đề xuất sau quá trình phỏng vấn:

VẤN ĐỀ NGUYÊN NHÂN GIẢI PHÁP

Giao hàng

Đúng hẹn, đúng số lượng

Nguyên vật liệu về trễ so với lịch sản xuất

- Tăng cường mối quan hệ bền vững và lâu dài với các nhà cung ứng uy tín.

- Theo sát qui trình chất lượng của nhà cung ứng bằng cách thường xuyên theo dõi, đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà cung ứng hiện tại thông qua việc thiết lập các chỉ số KPIs.

- Tìm kiếm và phát triển thêm nhiều nhà cung ứng mới có uy tín trên thị trường.

- Thường xuyên theo dõi, kiểm soát và cập nhật số liệu tồn kho thực tế để có kế hoạch đặt hàng kịp thời cho hoạt động sản xuất.

- 74 -


Máy móc thường xuyên bị hư hỏng

- Phân tích chi tiết các nguyên nhân hỏng máy thường xuất hiện và xây dựng các biện pháp sửa chữa thích hợp.

- Thiết lập các kế hoạch ứng phó sẵn sàng nhằm giải quyết nhanh chóng các sự cố xảy ra. Đồng thời yêu cầu việc thông tin nhanh chóng về quy trình xảy ra sự cố, từ đó có các điều chỉnh sản xuất kịp thời giúp giảm thiểu sự ách tắt trong sản xuất khi xảy ra lỗi.

Sự không đồng nhất giữa kế hoạch và thực tế tiến hành sản xuất.

- Xây dựng mối liên kết song hành giữa luồng thông tin liên lạc và hoạt động thực tiễn tại nhà máy.

- Xây dựng luồng thông tin nhanh và chính xác giữa bộ phận sản xuất và các bộ phận khác có liên quan. Đảm bảo việc phản hồi thông tin được thực hiện.

- Công nhân vận hành cần cam kết và nghiêm chỉnh thực hiện hoạt động sản xuất theo đúng lịch sản xuất đề ra.

Thời gian sản xuất sản phẩm không đạt được như thiết kế

- Thường xuyên cập nhật và hiệu chỉnh thời gian sản xuất của từng chuyền ứng với từng sản phẩm theo tháng hoặc 3 tháng 1 lần.

- Tăng cường các hoạt động thiết kế và cải thiện quy trình sản xuất sản phẩm.

Việc sản xuất cùng lúc các lô hàng của các đơn đặt hàng khác nhau.

- Việc sản xuất cùng lúc các lô hàng có cùng chỉ số kỹ thuật tại quy trình sẽ giảm bớt thời gian chờ cài đặt để sản xuất một mã sản phẩm mới, bảo trì sửa chữa,... từ đó tiết kiệm được nhiều chi phí sản xuất. Tuy nhiên, ta cần phải đảm bảo việc giao hàng cho mỗi đơn đặt hàng đúng với thời gian đã xác nhận với khách hàng bằng cách:

Tính toán số lượng và thời gian của sản phẩm so với năng lực sản xuất thực tế để đảm bảo không ảnh hưởng đến lịch giao hàng đã đề xuất với khách hàng.

Xác định, ký hiệu các lô hàng có các

- 75 -


chỉ số kỹ thuật giống nhau ngay từ khi nhập hàng giúp cho việc tìm kiếm dễ dàng và không bị sót.

Chất lượng sản phẩm

Sản phẩm lỗi do chất lượng nguyên vật liệu

- Giải pháp được đề xuất tương ứng với trường hợp nguyên vật liệu về trễ so với lịch sản xuất

Sản phẩm lỗi do máy móc

- Thống kê các máy tạo ra lỗi sản phẩm nhiều nhất. Từ đó tập trung phân tích nguyên nhân và tìm kiếm giải pháp sửa chữa, cải tiến cho những máy tạo ra lỗi sản phẩm nhiều nhất đó bằng cách thu thập dữ liệu các lỗi xuất hiện trên từng máy.

Sản phẩm lỗi do thao tác công nhân

- Tuyển dụng và đào tạo thêm nhân lực cho dây chuyền sản xuất.

Máy móc, thiết bị

Thời gian dừng máy

Bảo trì, sửa chữa - Theo dõi tình trạng hoạt động của máy móc hàng ngày, đồng thời, xây dựng lịch bảo trì cụ thể theo từng tháng và thực hiện đúng lịch bảo trì đã đề ra.

- Cần thực hiện có hiệu quả công tác bảo trì tiên đoán và bảo trì phòng ngừa.

Lắp đặt, đổi mã sản phẩm

- Giảm số lần lắp đặt để đổi khuôn sản xuất bằng cách thiết lập kế hoạch sản xuất có sự tổng hợp các đơn hàng cùng mã sản phẩm. Bên cạnh đó cần đảm bảo thời gian giao hàng với khách hàng.

Thiếu nguyên vật liệu và nguồn hỗ trợ sản xuất

- Quản lý tồn kho hiệu quả để hỗ trợ cho việc thiết lập kế hoạch đặt hàng hợp lý. Đồng thời cán bộ mua hàng cần thường xuyên theo dõi lượng tồn kho hằng ngày để nhanh chóng chỉnh sửa kế hoạch mua hàng cho kịp tiến độ sản xuất.

Thiếu nhân viên vận hành hoặc nhân viên vận hành vắng mặt

- Dây chuyền sản xuất mới được nhập về, số nhân viên có kỹ năng vận hành ít hơn số lượng máy cần vận hành nên dễ xảy ra tình trạng thiếu nhân sự trên dây chuyền khi khách hàng đặt hàng cho lô sản xuất mới. Vì vậy công ty cần tuyển

- 76 -


dụng và đào thêm nhân viên vận hành để chuẩn bị cho việc phát triển sản xuất trong thời gian tới.

Bảng 5-6: Tổng hợp nguyên nhân và giải pháp đề xuất


Như vậy, bằng cách tiến hành và phân tích các khảo sát kết hợp song song với hoạt động phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm, tác giả đã phân tích được các nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của quy trình hoạch định và điều độ sản xuất. Đồng thời tác giả cũng đãng tổng hợp và đề xuất các giải pháp nhằm các thiện quy trình này.

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành tổng kết cho hoạt động phân tích đã thực hiện và đề xuất các kiến nghị nhằm gia tăng tính khả thi của các giải pháp được đưa ra trong chương này.

- 77 -

Chương 6: Kết Luận – Kiến Nghị GVHD: NGUYỄN KIM ANH

CHƯƠNG 6:

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trong chương này, tác giả sẽ tổng hợp và đưa ra kết luận cho những nghiên cứu, phân tích ở các chương trước. Đồng thời, tác giả cũng sẽ trình bày các đề xuất, kiến nghị nhằm tăng cường hiệu quả của quy trình hoạch định và hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhà máy và hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược phát triển sản xuất trong thời gian sắp tới của công ty.

6.1 KẾT LUẬN

Công ty TNHH Schaeffler Việt Nam kinh doanh các sản phẩm linh kiện chính xác chủ yếu phục vụ cho ngành công nghiệp ô tô. Công ty đang được Tập đoàn Schaeffler Đức hỗ trợ về mọi mặt cho chiến lược mở rộng sản xuất trong năm 2012. Mở rộng sản xuất thông qua việc đa dạng chủng loại sản phẩm bằng cách nhập dây chuyền sản xuất mới và gia tăng khả năng sản xuất của các dây chuyền hiện tại đã nâng cao mức độ đáp ứng và chất lượng phục vụ khách hàng của công ty. Dây chuyền sản xuất mới nhập về đòi hỏi các cán bộ vận hành phải được đào tạo mới để đủ kỹ năng vận hành dây chuyền. Đồng thời việc nhập máy móc mới hay nâng cao năng suất sản xuất của dây chuyền hiện tại đều đòi hỏi bộ phận kỹ thuật cần phải nỗ lực tìm kiếm biện pháp vận hành máy móc mới cho ổn định và cải thiện quy trình sản xuất đang sử dụng.

Hơn hết, mở rộng sản xuất đi theo đó là những yêu cầu về việc bố trí một cách hợp lý các hoạt động trong nhà máy để tạo sự phối hợp tốt nhất giữa các bộ phận có liên quan. Chính vì vậy, việc thiết kế chuẩn hóa các quy trình quản lý sẽ tạo sự liên kết giữa các hoạt động trong từng bộ phận với nhau, đẩy nhanh luồng thông tin trong doanh nghiệp.

Đặc biệt, đối với một doanh nghiệp sản xuất như công ty Shaeffler Việt Nam, công tác hoạch định và điều độ sản xuất cho các dòng sản phẩm kinh doanh chính đóng vai trò quyết định giúp gia tăng khả năng sản xuất, khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường và quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Hiện tại, việc kiểm soát và đánh giá hiệu quả hoạt động tại các bộ phận được thực hiện một cách độc lập. Các bộ phận chỉ nỗ lực đảm bảo chỉ tiêu đề ra tại bộ phận mình được hoàn thành tốt nên đôi khi chưa quan tâm nhiều đến hiệu quả của các vấn đề liên đới tại các bộ phận khác.

Do chưa chuẩn hóa quy trình hoạch định và điều độ nên khi có sự cố xảy ra, việc tìm kiếm nguyên nhân để giải quyết chưa nhanh chóng và chính xác, cũng như khi có phàn nàn từ khách hàng đối với đơn hàng sản xuất, công ty chưa thể liên kết các hoạt động để biết được nguyên nhân nằm ở đâu, lúc nào, bộ phận nào, ai là người chịu trách nhiệm chính,... Vì vậy dễ xảy ra tình trạng, bộ phận này đổ lỗi cho bộ phận khác và hay quy lỗi cho bộ phận sản xuất.

Để hoạch định tốt và thực hiện điều độ sản xuất tương thích với lịch giao hàng đã xác nhận, hoạt động cung ứng nguyên vật liệu cần phải đảm bảo luôn sẳn sàng khi cần thiết. Đối với vấn đề này, công ty lại chưa chủ động trong việc kiểm soát hiệu quả cung ứng của nhà cung cấp, mà chỉ theo dõi thông qua các báo cáo khảo sát mà các

- 77 -


nhà cung cấp gửi đến. Vì vậy, việc nguyên vật liệu về không kịp tiến độ sản xuất là điều dễ xảy ra.

Vấn đề hiện nay được quan tâm nhiều nhất tại nhà máy là tầng suất máy móc hư hỏng ngày càng tăng do dây chuyền sản xuất quá cũ. Trong khi đó, hoạt động bảo trì, sửa chữa chỉ thực hiện khi có vấn đề hỏng hóc xảy ra hay máy móc bị quá tải. Lý giải cho vấn đề này là do công ty chưa tiến hành xây dựng chương trình bảo trì tiên đoán để dự báo trước các sự cố có thể xảy ra. Hơn thế nữa, công ty chưa xây dựng lịch bảo trì cụ thể để theo dõi việc thực hiện bảo trì và cũng như chưa thực hiện bảo trì theo như kế hoạch nhận được từ bộ phận kế hoạch là một trong hai nguyên nhân chính làm tăng thời gian dừng máy, giảm hiểu quả sử dụng của thiết bị và hiệu quả hoạt động của nhà máy.

Điểm yếu được hầu như toàn bộ các nhân viên tại nhà máy nhận định là hệ thống thông tin phần mềm chưa đủ mạnh để hỗ trợ tốt nhất hoạt động sản xuất và các hoạt động khác, cũng như hỗ trợ thực hiện các giải pháp cải tiến khi cần.

6.2 KIẾN NGHỊ

Để thành công với chiến lược mở rộng sản xuất trong thời gian tới và hoàn thành các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra cũng như theo đuổi mục tiêu hoạt động – “ Giao hàng đúng chất lượng, đúng số lượng, đúng hẹn”, công ty cần quan tâm đến việc cải tiến quy trình hoạch định và điều độ sản xuất. Từ đó, công ty sẽ có nền tảng vững chắc cho việc xây dựng luồng thông tin trôi chảy giữa các bộ phận và thực hiện hoạt động sản xuất liên tục, không bị gián đoạn.

Đầu tiên, công ty cần xem xét đến việc đầu tư phần mềm để xây dựng hệ thống thông tin đủ mạnh giúp cho hoạt động quản lý quy trình hoạch định, điều độ sản xuất hiệu quả nhất. Nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng phần mềm, công ty cũng cần tăng cường kiểm soát quy trình bằng cách thu thập các dữ liệu chi tiết nhất. Ví dụ như xây dựng lịch sản xuất chi tiết theo giờ để thực hiện kiểm soát hiệu quả hơn. Như là: kiểm soát sản phẩm sản xuất và sản lượng sản xuất theo giờ: cứ mỗi giờ, trên từng công đoạn đầu vào (Input) là bao nhiêu, ai là người chịu trách nhiệm sản xuất chính, người lập kế hoạch là ai,...

Tăng cường sự cam kết, hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận thông qua việc thường xuyên tổ chức các buổi họp thảo luận các vấn đề còn tồn tại của quy trình và tìm kiếm giải pháp về quy trình được hoàn thiện hơn, đồng thời kết hợp với việc để xuất những mục tiêu chung liên kết các bộ phận với nhau, cùng nỗ lực hướng đến một mục đích chung.

* KẾT LUẬN ĐỀ TÀI:

Như vậy, tác giả đã trình bày toàn bộ nội dung và kết quả của quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn “Thiết lập chỉ số KPIs cho công tác hoạch định, điều độ sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam”. Sau thời gian được tiếp cận và phân tích quy trình hoạch định, điều độ sản xuất tại công ty, tác giả đã nhận định được các vấn đề còn tồn tại và đề xuất những giải pháp, kiến nghị nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả của quy trình.

- 78 -


* HƯỚNG MỞ RỘNG ĐỀ TÀI:

Đề tài “Thiết lập chỉ số KPIs cho công tác hoạch định, điều độ sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam” có thể được mở rộng bằng cách tiến hành nghiên cứu sâu hơn để phân tích cụ thể và chi tiết hơn nguyên nhân làm giảm hiệu quả của quy trình hoạch định sản xuất. Từ đó, đề xuất các biện pháp cải tiến, điều chỉnh cho công tác hoạch định, quản lý sản xuất của doanh nghiệp.

Hơn thế nữa, đề tài có thể được sử dụng để làm tiền đề cho hoạt động thiết lập hệ thống KPIs tương ứng cho quy trình hoạch định của sản phẩm RIBB đang có định hướng phát triển trong tương lai của công ty.

- 79 -

Tài Liệu Tham Khảo GVHD: NGUYỄN KIM ANH

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Sách, bài giảng

[1] Th.s Nguyễn Thị Thu Hằng, Th.s Đường Võ Hùng (2008),Hệ thống sản xuất, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Tp. Hồ Chí Minh

[2] ThS. Đường Võ Hùng. Bài giảng Quản lý sản xuất 2: Cung cấp các kiến thức cơ bản về quản lý sản xuất.

[3] PGS.TS Bùi Nguyên Hùng, TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan tài liệu quản lý sản xuất theo JIT và Lean, Khoa Quản lý công nghiệp.

[4] PGS.TS Bùi Nguyên Hùng, TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004), Quản lý chất lượng, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

[5] David Parmenter (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

[6] Paul R. Niven, Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecards, NXB Thành phố Hồ Chí Minh

[7] Jeffrey K.Liker (2004), Phương thức Toyota, NXB Tri Thức

Luận văn tốt nghiệp

[8] Bùi Thị Mỹ Nhung (2010), Nghiên cứu và ứng dụng KPIs tại công ty TNHH Sonion Việt Nam. Luận văn đại học, đại học Bách Khoa TPHCM.

Tài liệu công ty

[9] Bộ chỉ số KPI của bộ phận sản xuất

[10] Bộ chỉ số KPI của tập đoàn Schaeffler

Tài liệu Internet

[11] Technet.microsoft.com – Giới thiệu chung về KPI và cách tiến hành xây dựng KPI cho doanh nghiệp.

http://technet.microsoft.com/en-us/library/cc263321%28office.12%29.aspx

[12] www.epmreview.com – Giới thiệu một số chỉ số KPI được áp dụng cho từng bộ phận của một doanh nghiệp.

http://www.epmreview.com/KPI-Library-Part-Two.html

[13] http://www.lean6sigma.vn/ – Giới thiệu các lý thuyết về chuỗi cung ứng, Lean manufacturing.

[14] www.humanresources.hrvinet.com/manufacturing-kpi/ – Giới thiệu các chỉ số KPI cho bộ phận sản xuất

[15] www.schaeffler.com

http://www.schaeffler.com/

http://www.humanresources.hrvinet.com/manufacturing-kpi/

http://www.lean6sigma.vn/

http://www.epmreview.com/KPI-Library-Part-Two.html

http://www.epmreview.com/

http://technet.microsoft.com/en-us/library/cc263321(office.12).aspx

Phụ Lục

PHỤ LỤC 1:

SẢN PHẨM CÔNG TY

1. TRB (Tapered Roller Bearing)

2. RIBB – UCFxxx

3. RIBB – UCFLxxx

4. RIBB – UCPxxx

- I -

Phụ Lục

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC CÁC MÃ CHI TIẾT

Items LineOD

(mm)Cycle time (sec)

KLM11749-LM11710 WGQ 40 16KLM11949-LM11910 WGQ 45 1730204-A WGQ 47 17320/32-X-W136 WGQ 58 18KM12649-M12610-W136 WGQ 50 19Z-518772.01.TR1-W136 BEAIN 50 14.5K1780-1729 BEAIN 57 1933111-W136 BEAIN 95 2232006-X BEAIN 5532212-A-W136 BEAIN 110 22K1985-1922 BEAIN 57 18KLM603049-LM603011-W136 BEAIN 78 1832211-A-W136 BEAIN 100 2233208-W136 BEAIN 80 22KLM67048-LM67010-W136 BEAIN 59 20Z-572428.02.TR1-W136 BEAIN 21 17Z-572428.TR1-W136 BEAIN 21 1932308-A BEAIN 90 2233210-W136 BDF 90 3833214-W136 BDF 125 3833215-W136 BDF 130 3832018-XA-W136 BDF 140 3832019-XA-W136 BDF 145 3832020-X-W136 BDF 150 3832213-A-W136 BDF 120 3832216-A-W136 BDF 140 3832218-A-W136 BDF 160 38Z-567549.TR1W-W136 BDF 156 38KHM218248-HM218210-W136 BDF 147 38KJM511946-JM511910 BDF 110 3832214-A-W136 BDF 125 38

- II -

Phụ Lục

PHỤC LỤC 3:

QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY SCHAEFFLER VIỆT NAM

- III -

Phụ Lục

PHỤ LỤC 4:

HÌNH ẢNH MÔ TẢ LỖI CỦA HỆ THỐNG FAST

Phụ lục 4-A

Phụ lục 4-A: Phiếu nhập kho nguyên vật liệu hiển thị trên hệ thống Fast

Phụ lục 4-B

Phục lục 4-B: Mô tả dữ liệu về sản lượng nhập của bi trên hệ thống Fast

- IV -

Phụ Lục

PHỤ LỤC 5:

BẢNG THU THẬP THÔNG TIN VỀ CÁC CHỈ SỐ KPIs CHÍNH CẦN SỬ DỤNG KHI PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH SẢN XUẤT

Anh/ Chị vui lòng cho biết nhận định về mức độ quan trọng của yêu cầu kiểm soát khi quy trình hoạch định sản xuất tại doanh nghiệp:

Yêu cầu kiểm soát Rất quan trọng

Quan trọng

Bình thường

Không quan trọng

Hoàn toàn không quan trọng

SỰ HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG

Thời gian giao hàng đúng hẹn

Số đơn hàng giao đúng số lượng yêu cầu

Số đơn hàng giao đúng chất lượng yêu cầu

Thời gian trả lời đơn hàng của khách hàng

Thời gian xử lý các khiếu nại của khách hàng

Khác (nêu rõ)

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Thời gian dừng máy trong tháng

Hiệu quả sử dụng máy móc

Mức độ sẵn sàng của thiết bị

- V -

Phụ Lục

Thời gian sản xuất sản phẩm (Cycle Time)

Số cải tiến kỹ thuật đối với sản phẩm hiện có

Khác (nêu rõ)

TÀI CHÍNH Chi phí tồn kho nguyên vật liệu

Tỷ lệ sản phẩm lỗi

Chi phí tăng ca, làm thêm giờ

Số ngày hàng hóa tồn kho

Khác (nêu rõ)

- VI -

Phụ Lục

PHỤ LỤC 6:

DỮ LIỆU HIỆU SUẤT CHUYỀN WGQ VÀ BEAIN

PHỤ LỤC 6A: DỮ LIỆU HIỆU SUẤT CỦA CÔNG TY

Bottleneck monthly overview

Month: Sep-11

Beain line WGQ line

Date Type Machine Output CT (s) Efficiency Output CT(s) Efficiency

1 IR Lip 2550 17 50% 1300 17 26%2 IR Lip 0 0 0% 0 0 0%3 IR Lip 1990 20.5 47% 3300 17.5 67%4 IR Lip 1020 20 24% 2730 19 60%5 IR Lip 2790 18.5 60% 3800 17 75%6 IR Lip 3900 18 81% 4300 17 85%7 IR Lip 2950 17 58% 3600 17 71%8 IR Lip 2650 19 58% 3450 17 68%

9 IR Lip 0 0 0% 4100 17 81%

10 IR Lip 140 20 3% 2600 17 51%11 IR Lip 1435 23 38% 1870 17 37%12 IR Lip 1700 23.5 46% 1760 17 35%13 IR Lip 2350 27.5 75% 3550 17 70%14 IR Lip 2020 25 58% 3850 17 76%15 IR Lip 2235 22.5 58% 3150 18 66%16 IR Lip 2620 26 79% 2100 17 41%17 IR Lip 1980 21 48% 2760 17 54%18 IR Lip 2950 15 51% 2950 17 58%19 IR Lip 1650 14.5 28% 3300 17 65%20 IR Lip 4950 14.5 83% 3500 17 69%21 IR Lip 5360 14 87% 4100 17 81%22 IR Lip 4900 14.5 82% 3900 17 77%23 IR Lip 3640 14 59% 2860 17.5 58%24 IR Lip 5150 14 83% 3250 17.5 66%25 IR Lip 5150 14 83% 3600 17 71%26 IR Lip 5450 14 88% 3600 17 71%27 IR Lip 5720 14 93% 3450 17 68%28 IR Lip 3400 14 55% 3050 17 60%29 IR Lip 2620 15 45% 3450 17 68%30 IR Lip 1400 16 26% 4250 17 84%31 IR Lip 0 0 0% 0 0 0%

- VII -

Phụ Lục

Bottleneck monthly overview

Month: Oct

Beain line WGQ line

Date Type Machine Output CT (s) Efficiency Output CT(s) Efficiency1 IR Lip 2800 15 49% 3100 17 61%2 IR Lip 3150 16.5 60% 2250 17 44%3 IR Lip 3800 17 75% 4100 17 81%4 IR Lip 3300 16.5 63% 4200 17 83%5 IR Lip 4430 15 77% 4100 17 81%6 IR Lip 3550 15 62% 4400 17 87%7 IR Lip 3100 15 54% 4110 17 81%8 IR Lip 3870 15 67% 4100 17 81%9 IR Lip 2710 15 47% 4100 17 81%10 IR Lip 3440 15 60% 3400 17 67%11 IR Lip 3850 15 67% 4350 17 86%12 IR Lip 4200 15 73% 3250 17 64%13 IR Lip 3260 15 57% 1200 17 24%14 IR Lip 3760 15 65% 2000 17 39%15 IR Lip 5000 15 87% 2300 17.5 47%16 IR Lip 4600 15 80% 2850 17.5 58%17 IR Lip 4390 15 76% 2950 17 58%18 IR Lip 3350 17.5 68% 2200 17 43%19 IR Lip 2900 19 64% 2500 17.5 51%20 IR Lip 2950 19 65% 1970 17.5 40%21 IR Lip 3480 18 73% 3800 17 75%22 IR Lip 3700 19 81% 4150 17 82%23 IR Lip 3150 19 69% 2940 18 61%24 IR Lip 2950 17.5 60% 3480 18 73%25 IR Lip 3940 16.5 75% 2050 16 38%26 IR Lip 3000 17 59% 3500 17 69%27 IR Lip 0 0 0% 0 0 0%28 IR Lip 0 0 0% 0 0 0%29 IR Lip 0 0 0% 0 0 0%30 IR Lip 0 0 0 0 0 0%31 IR Lip 0 0 0% 4000 17 79%

PHỤ LỤC 6B: DỮ LIỆU TỔNG HỢP

Phụ lục 6B-1: Dữ liệu tổng hợp hiệu suất chuyền WGQ tháng 9 năm 2011

- VIII -

Phụ Lục

WGQ_THÁNG 9/2011

Day E_Actual E_Target Quality Actual Day Actual Target Quality Actual

1 26% 75% 1300 17 54% 75% 2760

2 0% 75% 0 18 58% 75% 2950

3 67% 75% 3300 19 65% 75% 3300

4 60% 75% 2730 20 69% 75% 3500

5 75% 75% 3800 21 81% 75% 4100

6 85% 75% 4300 22 77% 75% 3900

7 71% 75% 3600 23 58% 75% 2860

8 68% 75% 3450 24 66% 75% 3250

9 81% 75% 4100 25 71% 75% 3600

10 51% 75% 2600 26 71% 75% 3600

11 37% 75% 1870 27 68% 75% 3450

12 35% 75% 1760 28 60% 75% 3050

13 70% 75% 3550 29 68% 75% 3450

14 76% 75% 3850 30 84% 75% 4250

15 66% 75% 3150 31 0% 75% 0

16 41% 75% 2100

Phụ lục 6B-2: Dữ liệu tổng hợp hiệu suất chuyền WGQ tháng 10 năm 2011

- IX -

Phụ Lục

WGQ_THÁNG 10/2011


1 61% 75% 3100 17 58% 75% 2950

2 44% 75% 2250 18 43% 75% 2200

3 81% 75% 4100 19 51% 75% 2500

4 83% 75% 4200 20 40% 75% 1970

5 81% 75% 4100 21 75% 75% 3800

6 87% 75% 4400 22 82% 75% 4150

7 81% 75% 4110 23 61% 75% 2940

8 81% 75% 4100 24 73% 75% 3480

9 81% 75% 4100 25 38% 75% 2050

10 67% 75% 3400 26 69% 75% 3500

11 86% 75% 4350 27 0% 75% 0

12 64% 75% 3250 28 0% 75% 0

13 24% 75% 1200 29 0% 75% 0

14 39% 75% 2000 30 0% 75% 0

15 47% 75% 2300 31 79% 75% 4000

16 58% 75% 2850

Phụ lục 6B-3: Dữ liệu tổng hợp hiệu suất chuyền Beain tháng 9 năm 2011- X -

Phụ Lục

BEAIN_THÁNG 9/2011


1 50% 75% 2.550 17 48% 75% 1.980

2 0% 75% 0 18 51% 75% 2.950

3 47% 75% 1.990 19 28% 75% 1.650

4 24% 75% 1.020 20 83% 75% 4.950

5 60% 75% 2.790 21 87% 75% 5.360

6 81% 75% 3.900 22 82% 75% 4.900

7 58% 75% 2.950 23 59% 75% 3.640

8 58% 75% 2.650 24 83% 75% 5.150

9 0% 75% 0 25 83% 75% 5.150

10 3% 75% 140 26 88% 75% 5.450

11 38% 75% 1.435 27 93% 75% 5.720

12 46% 75% 1.700 28 55% 75% 3.400

13 75% 75% 2.350 29 45% 75% 2.620

14 58% 75% 2.020 30 26% 75% 1.400

15 58% 75% 2.235 31 0% 75% 0

16 79% 75% 2.620

- XI -

Phụ Lục

Phụ lục 6B-4: Dữ liệu tổng hợp hiệu suất chuyền Beain tháng 10 năm 2011

BEAIN_THÁNG 10/2011


1 49% 75% 2.800 17 76% 75% 4.390

2 60% 75% 3.150 18 68% 75% 3.350

3 75% 75% 3.800 19 64% 75% 2.900

4 63% 75% 3.300 20 65% 75% 2.950

5 77% 75% 4.430 21 73% 75% 3.480

6 62% 75% 3.550 22 81% 75% 3.700

7 54% 75% 3.100 23 69% 75% 3.150

8 67% 75% 3.870 24 60% 75% 2.950

9 47% 75% 2.710 25 75% 75% 3.940

10 60% 75% 3.440 26 59% 75% 3.000

11 67% 75% 3.850 27 0% 75% 0

12 73% 75% 4.200 28 0% 75% 0

13 57% 75% 3.260 29 0% 75% 0

14 65% 75% 3.760 30 0% 75% 0

15 87% 75% 5.000 31 0% 75% 0

16 80% 75% 4.600

PHỤ LỤC 7:

- XII -

Phụ Lục

DỮ LIỆU TỶ LỆ THỜI GIAN CỦA CÁC NGUYÊN NHÂN DỪNG MÁY

Tháng TOOLMain-

tenance

Material/Parts

missing

Missing Personal

Waiting time

Test / trial

Mech. Rep

Elec. Rep

Change-over

1 24% 5% 38% 0% 7% 0% 1% 0% 26%

2 16% 6% 58% 0% 0% 0% 4% 1% 15%

3 25% 5% 50% 0% 3% 0% 2% 5% 11%

4 4% 4% 82% 0% 0% 0% 0% 0% 10%

5 15% 11% 16% 0% 8% 0% 20% 3% 27%

6 20% 11% 20% 0% 0% 0% 9% 6% 33%

7 27% 8% 4% 0% 5% 0% 9% 11% 37%

8 15% 6% 43% 0% 0% 0% 2% 5% 29%

9 3% 9% 60% 0% 0% 0% 6% 7% 15%

10 17% 6% 43% 0% 0% 0% 5% 11% 18%

(Tổng hợp từ bộ phận kỹ thuật – bảo trì)

PHỤ LỤC 8:

LỖI CỦA CÁC CHI TIẾT SẢN PHẨM TRB

- XIII -

Phụ Lục

PHỤ LỤC 8-1: Dữ liệu tổng hợp số lượng chi tiết lỗi của sản phẩm TRB từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011

Tháng T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10

IR 4918 3281 5820 4376 2476 3223 4177 3953 4779 2724

OR 1230 493 1038 949 1078 1142 1425 1198 1502 618

Roller (set) 2098 1942 3312 2568 3399 2237 1541 5611 1936 693

Cage 2288 2062 3040 2635 3394 2197 2348 5677 1898 733

SL SX 131158 142959 217169 165146 194000 205467 191482 187224 194694 181082

PHỤ LỤC 8-2: Dữ liệu tổng hợp tỷ lệ chi tiết lỗi của sản phẩm TRB từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2011

Tháng T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10

Scrap IR rate

3,75% 2,30% 2,68% 2,65% 1,28% 1,57% 2,18% 2,11% 2,45% 1,50%

Scrap OR rate

0,94% 0,34% 0,48% 0,57% 0,56% 0,56% 0,74% 0,64% 0,77% 0,34%

Scrap Roller (set) rate

1,60% 1,36% 1,53% 1,55% 1,75% 1,09% 0,80% 3,00% 0,99% 0,38%

Srap cage rate

1,74% 1,44% 1,40% 1,60% 1,75% 1,07% 1,23% 3,03% 0,97% 0,40%

Scrap rate 2,01% 1,36% 1,52% 1,59% 1,33% 1,07% 1,24% 2,20% 1,30% 0,66%

Target 2,20% 2,20% 2,20% 2,20% 2,20% 2,20% 2,20% 2,20% 2,20% 2,20%

PHỤ LỤC 9:

- XIV -

Phụ Lục

BẢNG DỮ LIỆU SỐ LƯỢNG LỖI THEO TỪNG CHUYỀN TỪ THÁNG 1 ĐẾN THÁNG 10 NĂM 2011

Tháng Tổng số lỗi FACE OD BDF BEAIN WGQ Ass. TRB

1 6148 73 79 464 1242 4290 0

2 3774 9 0 230 570 2965 0

3 6858 33 12 603 1202 5008 0

4 5325 97 146 429 1245 3408 0

5 3554 165 185 215 948 2041 0

6 4365 42 293 510 1239 2281 0

7 5602 42 599 403 858 3693 7

8 5151 76 289 494 1338 2954 0

9 6281 169 687 466 1523 3436 0

10 3342 51 69 276 854 2092 0

(Tổng hợp từ Bộ Phận Sản Xuất)

- XV -

Phụ Lục

ThángOR-ALS1

-WGQ

OR-ALS2

-WGQ

IR-ALS1

-WGQ

IR-ALS2

-WGQ

AFE

-WGQ

IRR

-WGQ

IR-HM2K

-WGQ

1 250 160 1096 1290 290 476 0

2 119 131 734 992 163 282 0

3 181 262 1667 1097 147 417 16

4 54 237 1174 711 204 204 0

5 127 167 505 206 124 145 3

6 139 56 455 422 92 40 0

7 186 77 451 270 196 346 3

8 179 60 648 531 281 647 0

9 132 91 464 800 121 337 0

10 66 118 681 302 58 135 0

Tổng lỗi 1433 1359 7875 6621 1676 3029 22

Tỷ lệ lỗi 7% 6% 36% 30% 8% 14% 0%

PHỤ LỤC 10:

BẢNG DỮ LIỆU THỐNG KÊ LỖI THEO TỪNG MÁY TỪ THÁNG 1 ĐẾN THÁNG 10 NĂM 2011

- XVI -

Phụ Lục

PHỤ LỤC 11:

BẢNG KHẢO SÁT

Kính chào các anh chị, em tên là Nguyễn Phương Mai là sinh viên khoa Quản Lý Công Nghiệp, trường ĐH Bách Khoa TPHCM, đang thực tập tại bộ phận kế hoạch của công ty TNHH Schaeffler Việt Nam. Hiện tại em đang thực hiện đề tài “Thiết lập các chỉ số KPIs cho công tác hoạch định và điều độ sản xuất sản phẩm TRB tại công ty TNHH Schaeffler Việt Nam”.

Nhằm đánh giá lại mức độ hiệu quả của các chỉ số KPIs đang được sử dụng tại các bộ phận có liên quan đến quy trình hoạch định, điều độ sản xuất, đồng thời, tổng hợp và thiết lập một cách hệ thống các chỉ số KPIs theo quy trình.

Để hoàn thành tốt luận văn, em có một số câu hỏi mong nhận được sự hỗ trợ từ phía các anh chị. Em xin chân thành cảm ơn các anh chị.

Các mức độ đánh giá:

1 = Hoàn toàn không đồng ý 2 = Không đồng ý 3 = Bình thường

4 = Đồng ý 5 = Hoàn toàn đồng ý

Anh/ chị vui lòng cho biết mục tiêu và định hướng phát triển hiện tại của công ty và chiến lược phát triển thời gian tới là gì?

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

I. ĐO LƯỜNG TỔNG QUÁT VỀ HIỆU QUẢ CỦA QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH, VÀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT

Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến về các nhận định sau:

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Hoàn toàn

đồng ý

Câu 1: Mục tiêu sản xuất được đề ra phù hợp với thực tế sản xuất tại doanh nghiệp

Câu 2: Hoạt động sản xuất có theo kịp kế hoạch giao hàng đã đề xuất với khách hàng.

Câu 3: Sản phẩm được giao luôn

- XVII -

Phụ Lục

đạt chất lượng theo yêu cầu khách hàng.

Câu 4: Các yếu tố sản xuất luôn sẵn sàng tại từng công đoạn khi cần thiết.

Câu 5: Mức độ tồn kho hiện tại là hợp lý.

Ý kiến của anh/ chị về việc cải tiến và gia tăng hiệu quả của quy trình hoạch định sản xuất:

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

II. ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ SẴN SÀNG CỦA QUY TRÌNH SẢN XUẤT


Hoàn toàn không đồng

ý

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Hoàn toàn đồng

ý

Câu 1: Máy móc dừng do hỏng hóc và vấn đề kỹ thuật là thường xuyên

Câu 2: Máy móc hư là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến giao hàng không đúng hẹn và giảm chất lượng đầu ra.

Câu 3: Máy móc, thiết bị thường xuyên gặp sự cố là do vấn đề bảo trì không hiệu quả.

Câu 4: Máy móc, thiết bị thường xuyên gặp sự cố là do người trực tiếp vận hành máy.

Câu 5: Máy móc, thiết bị thường xuyên gặp sự cố là do máy quá cũ

Câu 6: Vấn đề trên các chuyền sản xuất được kiểm soát và giải

- XVIII -

Phụ Lục



ý

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Hoàn toàn đồng

ý

quyết một cách nhanh chóng và hiệu quả

Câu 7: Nguyên vật liệu về không đúng lịch là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến giao hàng không đúng hẹn

Câu 8: Chất lượng nguyên vật liệu mua về là một trong những nguyên nhân chính làm giảm chất lượng sản phẩm và gia tăng lượng sản phẩm lỗi

Theo anh/ chị còn những điểm nào mà quy trình sản xuất sản phẩm TRB chưa thực hiện tốt trong vấn sản xuất sản phẩm theo đơn hàng của khách hàng:

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

Ý kiến của anh/ chị về việc cải tiến và gia tăng mức độ sẵn sàng của quy trình sản xuất:

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

III. ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ LINH HOẠT CỦA QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT

- XIX -

Phụ Lục


Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Hoàn toàn

đồng ý

Câu 1: Kế hoạch sản xuất và lịch sản xuất được cập nhật và điều chỉnh hàng ngày phù hợp với tình hình sản xuất thực tế.

Câu 2: Năng suất sản xuất của quy trình đáp ứng được sự thay đổi của kế hoạch sản xuất

Câu 3: Số lượng sản phẩm lỗi được kiểm soát hàng ngày.

Câu 4: Dễ dàng điều chỉnh và thay đổi sản phẩm sản xuất và đáp ứng tốt nhất đơn đặt hàng của khách hàng.

Ý kiến của anh/ chị về việc cải tiến và gia tăng mức độ linh hoạt của quy trình hoạch định và điều độ sản xuất:

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

IV. ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC CHỈ SỐ KPIs

Anh/ chị vui lòng cho biết ý kiến về các nhận định sau:


ý

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Hoàn toàn

đồng ý

Nhóm chỉ số tài chính

Nhóm chỉ số thỏa mãn nhân viên

Nhóm chỉ số về quy trình nội bộ

Nhóm chỉ số thỏa mãn khách hàng

Nhóm chỉ số đào tạo, phát triển

Nhóm chỉ số về môi trường, cộng đồng

- XX -

Phụ Lục

Ý kiến của anh/ chị về mức độ quan trọng của các KPIs

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

Chân thành cảm ơn các anh/ chị

- XXI -

Phụ Lục

PHỤ LỤC 12:

CÁC DỮ LIỆU KHÁC CỦA CÔNG TY

Item Jan-09 Feb-09 Mar-09 Apr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Aug-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dec-09 Total

30204-A 2,330 3,445 12,210 18,554 36,539

320/32-X-W136 1,020 11,369 8,911 4,256 25,556

32006-X 5,013 15 5,773 27,308 38,109

32212-A-W136 3,120 2,120 2,320 3,020 10,580

32213-A-W136 5,184 5,184

32213-A-W136 3,960 3,960

32214-A-W136 2,496 2,040 5,397 9,933

32308-DY 466 6,174 2,877 7,343 16,860

33111-W136 1,112 3,423 3,576 6,731 14,842

K1780-1729 3,564 4,312 3,300 11,189 22,365

KLM11749-LM11710 29,952 34,653 12,794 9,024 41,632 27,168 26,751 22,880 29,977 35,912 23,544 294,287

KLM11949-LM11910 17,473 7,936 25,409

KLM603049-LM603010 3,116 3,116

Z-518772.01.TR1-W136 54,442 23,908 11,475 3,375 42,480 5,445 38,870 41,009 28,575 42,072 291,651

Grand Total 47,891 89,095 40,266 30,985 52,296 38,954 67,341 63,824 88,584 82,217 85,460 111,478 798,391

Grinding Line Jan-11 Feb-11 Mar-11 Apr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Aug-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dec-11

Plan 170500 135200 200400 156030 186600 193400 190500 196200 200700 191300

Actual 149446 129204 221858 154501 215181 195251 188239 196764 203299 198795

Assembly Line Jan-11 Feb-11 Mar-11 Apr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Aug-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dec-11

Plan 179400 150200 198400 181000 188000 205400 192000 199200 203700 180400

Actual 131158 142959 217169 165146 194000 205467 191482 187224 194694 181082

PHỤ LỤC 12-1 SẢN LƯỢNG SẢN XUẤT TRB NĂM 2011

- XXII -

Phụ Lục

PHỤ LỤC 12-2: MẪU THEO DÕI THỜI GIAN DỪNG MÁY

Line Product Machine

U1Vấn đề cơ

khí / Mechanical

repair

U2Vấn đề điện /

Electricity repair

U3Nghỉ cân đối IR-OR

/ IR-OR balance

U4 Chờ phôi / Missing materials

U5NV vắng

mặt / Missing

staff

U6Thiếu nguồn hỗ

trợ sản xuất / Missing

operating resources

U7Đổi mã

sản phẩm / Set up change

U8Chờ thay đá + thay tool /

Stone change &

Tool change

U9 Chỉnh máy /

Adjust machine

U10Dừng có kế

hoạch để bảo trì, châm dầu / Planned stop

for maintenance,

oil supply

Day

ch

uye

n W

GQ

OR ALS1

ALS2 HM2K IR IRR ALS1 ALS2 AFE HM2K OR ALS1 ALS2 HM2K IR IRR ALS1 ALS2 AFE HM2K

- XXIII -

Phụ Lục


U1Vấn đề cơ

khí / Mechanical

repair


Electricity repair

U3 Chờ phôi /

Missing materials

U4NV vắng

mặt / Missing

staff



operating resources

U6Đổi mã



Stone change & Tool change

U8Chỉnh máy

/ Adjust machine

U9Dừng có kế hoạch để

bảo trì, châm dầu / Planned stop for maintenance, oil

supply

Day

ch

uy

en B

EA

IN

OR RW Honing IR RW Bore Lip honing OR RW Honing IR RW Bore Lip honing

Day

ch

uy

en B

DF

OR RW Honing IR RW Bore Lip honing OR RW Honing IR RW Bore Lip honing

- XXIV -

Phụ Lục


U1Vấn đề cơ

khí / Mechanical

repair


Electricity repair

U3 Chờ phôi /

Missing materials

U4NV vắng

mặt / Missing

staff



operating resources

U6Đổi mã



Stone change & Tool change

U8Chỉnh máy

/ Adjust machine

U9Dừng có kế hoạch để

bảo trì, châm dầu / Planned stop for maintenance, oil

supply

Day

ch

uy

en

Ass

emb

ly

IR Marking OR Marking Roller_Filling

Cone_Pressing

MGG_80 MGG_11

PHỤ LỤC 12-3: MẪU BÁO CÁO LỖI- XXV -

Phụ Lục

SCRAP REPORT ON: 1/3/2011ScrapID Date Line Type Process Customer Machine DefectName Shift Leader Com. QtyOutputRate%Usd (usd)SC10051 1/3/11BDF IR Grind 32218A-W136 IR-Bore-BDF Bore diameter big 4hieu 2 5.43 10.86 Sub Total 2 0 100 10.86SC10317 1/3/11BDF OR Ass 32214A-W136 Face chip 2 0 0 Sub Total 2 0 100 0SC10052 1/3/11BDF OR Grind 32218A-W136 OR-Raceway-BDF OR Raceway Dia big 5khiem 4 6.08 24.32 Sub Total 4 0 100 24.32SC10053 1/3/11BEAINIR Ass 518772A-W136 Bore diameter big 7 0.97 6.79SC10319 1/3/11BEAINIR Ass 518772A-W136 Bore roundness 1 0.97 0.97 Sub Total 8 0 100 7.76SC10049 1/3/11BEAINIR Grind 518772A-W136 IR-Bore-BEAIN Bore diameter big 4Hieu 15 0.89 13.35SC10050 1/3/11BEAINIR Grind 518772A-W136 IR-Lip-BEAIN Lip width 5khiem 14 0.89 12.46SC10314 1/3/11BEAINIR Grind 32211A-W136 IR-Bore-BEAIN Bore diameter big 4Hieu 2 1.26 2.52 Sub Total 31 0 100 28.33SC10054 1/3/11BEAINOR Ass. 518772A-W136 OD scratch 24 0.97 23.28SC10316 1/3/11BEAINOR Ass. 32214A-W136 Face chip 3 5.19 15.57 Sub Total 27 0 100 38.85SC10048 1/3/11BEAINOR Grind 518772A-W136 OR-Raceway-BEAIN OR Raceway Dia big 4Hieu 18 0.88 15.84 Sub Total 18 0 100 15.84

SC10044 1/3/11WGQ IR GrindKLM11949-LM11910 IR-ALS1-WGQ Bore diameter big 4Hieu 5 0.59 2.95

SC10045 1/3/11WGQ IR GrindKLM11949-LM11910 IR-ALS1-WGQ Bore diameter big 5Khiem 6 0.59 3.54

SC10315 1/3/11WGQ IR GrindKLM11749-LM11710 IR-ALS1-WGQ Bore diameter big 4Hieu 14 0.53 7.42

Sub Total 25 0 100 13.91

SC10046 1/3/11WGQ OR GrindKLM11949-LM11910 OR-ALS1-WGQ OR Raceway Dia big 4Hieu 10 0.59 5.9

SC10047 1/3/11WGQ OR Grind 518772A-W136 OR-ALS2-WGQ OR Raceway Dia big 4Hieu 14 0.68 9.52 Sub Total 24 0 100 15.42

- XXVI -

Phụ Lục

PHỤ LỤC 12-: BÁO CÁO TỔNG QUÁT VỀ HIỆU SUẤT CỦA CÁC CHUYỀN TRONG THÁNG 9 VÀ THÁNG 10 NĂM 2011

- XXVII -

Phụ Lục

- XXVIII -

Sep-11 Oct-11 CT Demand CT Demand [sec] [pcs] [sec] [pcs]Working Days 27 25Net working Min/ day 1275 1275

WQG 119 125Efficency 75% 75% KLM11749-LM11710 16 74,500 16 50,400 KLM11949-LM11910 17 17 15,500 30204-A 17 18,000 17 320/32-X-W136 18 18 KM12649-M12610-W136 19 19 14,500 Average CT/Demand 16.19 92,500 16.73 80,400 Days / Number of Set up 0.5 2 0.5 3Days / Number of Initial Set up 1 1 Workload 100% 92,114 100% 80,574 Capacity 108,036 96,810

Baein Efficency 75% 75% Z-518772.01.TR1-W136 14.5 43,000 14.5 51,000 K1780-1729 19 18,500 19 33111-W136 22 22 32006-X 0 0 32212-A-W136 22 4,000 22 K1985-1922 18 18 19,500 KLM603049-LM603011-W136 18 18 32211-A-W136 22 22 33208-W136 22 22 KLM67048-LM67010-W136 20 20 Z-572428.02.TR1-W136 17 14,200 17 11,000 Z-572428.TR1-W136 19 19 32308-A 22 12,500 22 Average CT/Demand 17.13 92,200 15.7 81,500 Days / Number of Set up 0.5 2 0.5 4Days / Number of Initial Set up 1 1 Workload 106% 87,083 97% 84,187 Capacity 90,433 91,508

BDF 1092.857 Efficency 60% 60% 33210-W136 35 35 33214-W136 42 42 6,000 33215-W136 42 9,500 42 32018-XA-W136 38 38 32019-XA-W136 38 38 32020-X-W136 45 5,000 45 5,500 32213-A-W136 38 38 32216-A-W136 41 41 32218-A-W136 52 52 Z-567549.TR1W-W136 52 52 KHM218248-HM218210-W136 38 38 K598-A-593-X-W136 38 38 Z-562830.01.TR1W-W136 38 38 KJM511946-JM511910 39 4,500 39 7,000 32214-A-W136 37 37 Average CT/Demand 42.08 19,000 41.8 18,500 Days / Number of Set up 1 3 1 3Days / Number of Initial Set up 3 2 Workload 73% 26179.36 77% 24182.91Capacity 36,815 34,351

Documents

0.Báo cáo