1 Aspectos Estratégicos de la Planeación y Control Financiero Erick Loredo Abril 2010

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Aspectos Estratégicos de la

Planeación y Control Financiero

Erick Loredo

Abril 2010

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Conformación de la OrganizaciónConformación de la Organización

Propósito Estructura

Personas

Proceso de Negocio Proceso de Apoyo

Proceso de Trabajo

3

Estructura de la organización

Funciones y responsabilidades

Objetivos

Orden de decisiones

Pro

yect

os

Med

icio

nes

Ince

ntiv

os

Res

oluc

ión

de

conf

licto

s

Mec

anis

mos

de

coor

dina

ción

I N F O R M A C I Ó N

Modelo OrganizacionalModelo Organizacional

4

ES SERÁ

DEBERÍA SER

AMBIENTE

AM

BIE

NT

EAM

BIE

NT

E

1. Operaciones2. Tiempo3. Cultura corporativa4. Estrategia

Paradigma del CambioParadigma del Cambio

5


Empresa

Pasado

Presente

Futuro

Tradicional

De Transición

De Transformación

(Drucker) (Flaherty)

6


Características:

1. Conflictos por las prioridades del presupuesto.

Lucha constante entre aquellos que quieren defender el

presente en las empresas tradicionales y aquellos que

pretenden hacer cosas nuevas mediante la búsqueda de

oportunidades en el contexto de los negocios de

transición y de transformación.

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Características:

2. El ambiente se encuentra en un estado de flujo constante

como resultado de la competencia, la tecnología y la

mercadotecnia exitosa.

Los límites externos del negocio son las únicas fuentes de

oportunidades de crecimiento futuro; dentro de cada

empresa hay costos, esfuerzos y problemas.

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Características:

3. La toma de decisiones

Al superponer negocios pasados, presentes y futuros que

operan bajo el mismo techo, no hay una decisión futura,

sólo el futuro de una decisión actual.

El punto de inicio de la planeación para el mañana es el

presente.

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Características esenciales que se deben manejar en forma simultánea , pero de manera diferente:

1. Operaciones

2. El factor tiempo

3. La cultura corporativa

4. La estrategia de negocios.

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Operaciones:

A fin de liberar los recursos para las oportunidades del

futuro y crear una atmósfera para fomentar el cambio, el

enfoque operativo consiste en trasladar los recursos de los

resultados menos productivos a los más productivos

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Operaciones:

Al aplicar las habilidades, técnicas y principios conocidos

que logran las corporaciones exitosas al hacer que el

capital produzca más y la gente trabaje con mayor

inteligencia, los directivos convierten el conocimiento actual

en una mejor distribución de los recursos, en el abandono

de las actividades improductivas y la concentración en las

fortalezas de la empresa.

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Paradigma del Cambio

El factor tiempo:

El factor tiempo en el manejo del cambio está en relación

con el momento en que se registran los resultados

económicos tangibles.

Los beneficios económicos del negocio tradicionalnegocio tradicional se

tabulan en el presente inmediato porque son los beneficios

de la toma de decisiones pasadas.

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El factor tiempo:

El negocio de transiciónnegocio de transición tiene que ocuparse de nuevos

proyectos con base en las oportunidades que ofrece el

ambiente en constante cambio.

El período para estos nuevos proyectos del negocio de

transición dependen de una fecha anticipada en la que

realmente contribuyen al rendimiento económico.

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El factor tiempo:

Debido a que las verdaderas innovaciones requieren de

largos períodos de riesgo, el tiempo para el negocio de negocio de

transformacióntransformación puede ser más prolongado; un período de

costos sin ninguna certeza en los resultados.

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El factor tiempo:

No obstante, a pesar del hecho de que una decisión innovadora no

se puede cuantificar con precisión, es indispensable tomarla en el

momento y no en el futuro; de lo contrario, el negocio se verá

superado por la competencia el día de mañana.

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La cultura corporativa:

Sistema de principios y creencias que se practica en una

compañía.

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La estrategia de negocios:

El manejo sistemático del cambio requiere de una forma de

planeación estratégica que combine el desempeño

competente en el presente con la preparación para las

oportunidades del futuro.

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El razonamiento estratégico no es una serie de reglas

mecánicas, sino un proceso de pensamiento hilvanado en

el propósito y los objetivos de la compañía.


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Tradicional: La razón fundamental de los fracasos de los

negocios es la incapacidad de responder, con una

precisión razonable, la pregunta: ¿Cuál es nuestro ¿Cuál es nuestro

negocio?negocio?

Casi siempre es una pregunta difícil que solo se responde

después de pensarla y estudiarla con detenimiento. Y, por

lo general, la respuesta correcta es todo menos obvia.

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Al responder la pregunta “¿cuál es el negocio”, el enfoque es en

la distinción entre las competencias de un negocio y sus

excelencias; es decir, la diferencia entre hacer bien las cosas y

hacerlas de manera excelente

21



En cada industria, hay algunos líderes que demuestran

excelencia, en comparación con la gran mayoría de las

empresas que exhiben solo una competencia promedio.

Drucker argumenta que “cualquier empresa que es

productiva es también competente, pero si solo es

competente, también es mediocre y marginal”.

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Drucker también argumenta: “el mantenimiento de la

excelencia es precario; con el tiempo, cualquier excelencia

se vuelve inevitablemente obsoleta. Por lo tanto, nunca

sería posible dar una respuesta final a la pregunta: ¿Cuál ¿Cuál

es el negocio?es el negocio?, sino que hay que someterla a una revisión

periódica a la luz de las circunstancias externas y los

valores del cliente que cambian de manera constante.

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De transición: Un punto central para el manejo del cambio

es la propuesta de que un negocio puede permanecer en la

etapa tradicional y enfrentar el estancamiento o

revigorizarse y seguir teniendo éxito.

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Al seleccionar el crecimiento como opción, tiene que

responder la pregunta: “¿Cuál será el negocio?“¿Cuál será el negocio?. Esto

significa, para el negocio de transición, un compromiso con

la innovación de adaptación a fin de rejuvenecer las

fortalezas de la empresa y descubrir oportunidades para

las antiguas.

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Para poner en práctica este objetivo de renovación

constante, los directivos tendrán que satisfacer las

necesidades cambiantes de sus clientes actuales,

averiguar la composición de los grupos que no son sus

clientes, evaluar lo que es posible tomar de los

competidores exitosos.

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Abandonar los productos obsoletos, crear nuevos métodos

de contabilidad para los precios y distribución, convertir los

problemas sociales en oportunidades y fomentar una

cultura corporativa empresarial.

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De transformación: No existe una metodología sistemática

para responder a la pregunta: ¿Cuál debería ser el ¿Cuál debería ser el

negocio?negocio?, lo que lleva a los directivos a imaginar un futuro

ideal posible para un negocio totalmente diferente, detallar

las fuerzas sociales y tecnológicas hacia las que sienten

algún temor, las amenazas externas y las vulnerabilidades

internas de la empresa y del entorno.

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La razón principal para que los directivos necesiten

ocuparse de una estrategia empresarial para transformar a

la empresa es precisar que incluso el negocio más exitoso

se volverá obsoleto tarde que temprano, como resultado de

la competencia o de una nueva tecnología.

Será mucho más inteligente que los directivos reconozcan

esta realidad y enfrentar la obsolescencia.

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No hay que confundir estrategia con eficacia operacional.

La primera tiene que ver con encontrar la mejor opción y

elegir deliberadamente ser diferente; la segunda se vincula

con lo que es bueno para todos, y toda empresa debería

estar haciendo.

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La única meta que una estrategia sólida puede respaldar

es la búsqueda de una rentabilidad superior. Si el objetivo

es otro (crecer rápido), se presentarán problemas y la

estrategia debe tener continuidad; no se le puede

reinventar constantemente.

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Se necesita un líder muy fuerte, dispuesto a elegir y a dispuesto a elegir y a

definir las alternativas y los términos de la opcióndefinir las alternativas y los términos de la opción; lo cual

no significa que el conductor tenga, también, que inventar

estrategias. Su papel es el de guardián de las opciones

correctas.

32

Incertidumbre en la Proyección del Futuro

1 5 10 25TIEMPO (AÑOS)

INC

ER

TID

UM

BR

E

HOY

33

VISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

PRECISION

VISION

METAS YPRESUPUESTOS

OBJETIVO ESTRATEGICO

OBJETIVOS FUNCIONALES

ALTABAJA

PL

AZ

OC

OR

TO

LA

RG

O PLANESTRATÉGICO

34

La Función de la Administración de

Costos

35

La Contabilidad de Costos en el pasado

Centrada en el registro de información

Medir y reportar costos

36

Proveer información para:

La Contabilidad de Costos en el futuro

SoportarEstrategias

SoportarEstrategias

Reducir Costos Sistemáticamente

Reducir Costos Sistemáticamente

Mejorar Productos,

Servicios y el uso de los Recursos

Mejorar Productos,

Servicios y el uso de los Recursos

37

¿Quiénes son los administradores de Costos ?

Son Gerentes capaces de trabajar estrechamente con otros empleados ayudándolos a tomar mejores

decisiones.

38

Son gerentes con los

siguientes atributos

CONOCI-MIENTO

HONESTIDADDILIGENCIA

APERTURA

CREATIVIDAD

¿Quiénes son los administradores de Costos ?

39

Enfoque de Equipo

ROLES FUNCIONALES

TRABAJOS ESTRECHAMENTE TRABAJOS ESTRECHAMENTE DEFINIDOS ENFOCADOS ADEFINIDOS ENFOCADOS A

ACTIVIDADES ESPECÍFICASACTIVIDADES ESPECÍFICAS

40

TOMA DE DECISIONES INTERFUNCIONAL

EQUIPOS DE DIVERSASEQUIPOS DE DIVERSAS FUNCIONES Y PROFESIONES FUNCIONES Y PROFESIONES

QUIENES GENERAN QUIENES GENERAN SOLUCIONES INOVADORASSOLUCIONES INOVADORAS

A PROBLEMAS ESPECÍFICOSA PROBLEMAS ESPECÍFICOS

Enfoque de Equipo

41

TOMA DE DECISIONES

EMPRESARIALES

ENFOCADOS ENENFOCADOS ENENCONTRAR NUEVASENCONTRAR NUEVAS

OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES INFORMADOSINFORMADOS

PERO NO RESTRINGIDOSPERO NO RESTRINGIDOS POR EL PASADOPOR EL PASADO

Enfoque de Equipo

42

Administración de CostosFILOSOFÍA CREAR MAYOR VALOR

AL CLIENTE A UN

COSTO MÁS BAJO

ACTITUD SOCIOS ACTIVOS EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS

PARA DESARROLLAR Y MEJO- RAR PRODUCTOS Y SERVICIOS

Y REDUCIR COSTOS

TÉCNICA UN GRUPO DE TÉCNICAS CON- FIABLES

43

DECISIONES SIMULTANEAS

1. Motivar y evaluar el desempeño de los individuos

y las subunidades

Desarrollar programas de incentivos así como medidas de mejora, productividad,calidad, ciclo de producción y

satisfacción del cliente

1. Motivar y evaluar el desempeño de los individuos

y las subunidades

Desarrollar programas de incentivos así como medidas de mejora, productividad,calidad, ciclo de producción y

satisfacción del cliente

LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA DIARIAMENTE PARADIARIAMENTE PARA

2. Comunicar planes y resultados a todas las partes

Proveer comunicación frecuente y oportuna que sea útil para

la toma de decisiones.

2. Comunicar planes y resultados a todas las partes

Proveer comunicación frecuente y oportuna que sea útil para

la toma de decisiones.

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LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA LA INFORMACIÓN DE COSTOS SE UTILIZA DIARIAMENTE PARADIARIAMENTE PARA

3. Evaluar el éxito en la toma de decisiones y mejora

contínua

Explicar e interpretar diferencias entre resultados actuales

y planeados.

3. Evaluar el éxito en la toma de decisiones y mejora

contínua

Explicar e interpretar diferencias entre resultados actuales

y planeados.

Decisiones simultáneas

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Compañías Eficientes

PROVEEN PRODUCTOS Y SERVICIOS

QUE LOS CLIENTES DESEAN

Utilizando lo menos posible de los

recursos escasos de la organización

Buscando contínuamente mejorar el valor y los

costos

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Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo

IDENTIFICAR LA FUENTE DE LA

VENTAJA COMPETITIVA DE

LA ORGANIZACIÓN

Que es lo que la organización puede hacer mejor que sus competidores para proveer productos y servicios de calidad por los cuales los

clientes pagarán precios más altos.

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Benchmarking

Determinación de la ventaja competitiva de la organización mediante el conocimiento de sus propios productos, servicios y operaciones, comparando estos

con los mejores representantes de cada ramo.

48

Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo enBENCHMARKING

Ventaja Competitiva

Ventaja Competitiva

AmenazasAmenazas

IdentificarIdentificar

49

Escoger Tamaño y Forma de las Operaciones

LA CADENA DE VALOR

OBTENCIÓN DE RECURSOS

La organización es un conjunto de operaciones y procesos ligados.

PROVEER PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES QUIEREN

Principio Final

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La Cadena de Valor

• Investigación y Desarrollo

• Diseño

• Oferta

• Producción

• Mercadeo

• Distribución

• Servicio al cliente

• Servicios de apoyo

PROCESO

Conjunto de tareas relacionadas que transforman

entradas en salidas identificables.

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La Cadena de Valor

Definición del tamaño y forma de la operaciónDefinición del tamaño y forma de la operación

Diseño Compra Producción Mercadeo Distri- bución

Servicio al Cliente

Valor de productos

yservicios

Proceso primario

Recursos Físicos

Recursos Físicos

RecursosHumanos

RecursosHumanos

Servicios de apoyo•Contabilidad

•Recursos Humanos •Servicios Legales

•Sistemas de Información•Telecomunicaciones

Servicios de apoyo•Contabilidad

•Recursos Humanos •Servicios Legales

•Sistemas de Información•Telecomunicaciones

Investigación y Desarrollo

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Analizando Configuraciones Alternativas de la Cadena de Valor

Análisis de

Costo - Beneficio

Una técnica para la identificación de oportunidades para el mejoramiento y medición de los efectos

generados por éste, es la comparación de costos y beneficios de la propuesta.

INFORMACIÓN INFORMACIÓN CUANTITATIVACUANTITATIVA

INFORMACIÓNINFORMACIÓNCUALITATIVACUALITATIVA

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Costos y Beneficios del Outsourcing Cuentas por Cobrar Información Cuantitativa

COSTOS DE OUTSOURCING CxC Millones de Dólares por Año1. Servicio Contratado $16.72. Administración Contratada $ 1.23. Pérdida por contacto directo con clientes N/A4. Efectos adversos por reducción de personal N/A

Costos Totales Cuantificables $17.9

BENEFICIOS DE OUTSOURCING CxC1. Ahorro en costos de personal $20.12. Ahorro en costos de instalaciones 9.93. Ahorro en costos de apoyo 8.44. Calidad del servicio N/A

Beneficios Totales Cuantificables 38.4Beneficios Netos Cuantificables $20.5

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Costos de Outsourcing CxC

COSTOS DE OUTSOURCING 1. Servicio Contratado

2. Administración Contratada

3. Pérdida por contacto directo con los clientes

COMENTARIOS Y SUPUESTOS

1. Volúmen esperado de transacciones. Contrato para ser renegociado si el volúmen excede las expectativas por más de 5%.

2. Requiere de cuatro administradores de tiempo completo contratados, más personal de soporte.

3. Puede resultar en disminución de prestigio y pérdida de clientes.

Información CualitativaInformación Cualitativa

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Costos de Outsourcing CxC

COSTOS DE OUTSOURCING

4. Efectos adversos por reducción de personal

5. Costos Totales Cuantificables


4. Outsourcing en CxC puede ser visto como el primer paso para implementar un outsourcing en todas las operaciones contables con efectos adversos en la moral y rendimiento del empleado.

5. $7.08 por transacción a un volúmen esperado de transacciones (2,528,000). Comparado a $15.20 por transacciones internas.

Información CualitativaInformación Cualitativa

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BENEFICIOS DEL OUTSOURCING 1. Ahorro en costos de Personal

2. Ahorro en costos de instalaciones

3. Ahorro en costos de apoyo

4. Calidad del Servicio


1. Se pueden ahorrar costos si se contrata a personal poco capacitado. Así mismo, puede ser transferido a otras áreas. Sin embargo, con estas medidas los ahorros no se visualzan inmediatamente. Generalmente los costos de entrenamiento no son estimados.

2. Puede ser ahorrado o usado por otras operaciones. Costos de remodelación y/o reconfiguración no estimados.

3. Puede ser ahorrado o aplicado a otras operaciones. Puede llevar a reducciones de personal.

4. El proveedor del servicio garantiza la calidad de su trabajo pero requiere de la vigilancia del administrador del contrato correspondiente.

Información CualitativaInformación CualitativaCostos de Outsourcing CxC

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Planeación y Organización del Uso Eficiente de Recursos

Negocio y Proceso de Producción

para eficiencia.

Costos esperados y de

Oportunidadde decisión

Analizar Medición

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Costos de Oportunidad EL BENEFICIO NETO MÁS GRANDE QUE SE DEJA DE

PERCIBIR POR HABER ESCOGIDO UNA OPCIÓN QUE REQUIERE TOMAR OTRAS ACCIONES .

¿Cuál es el costo de oportunidad de un proceso ineficiente en el área de cuentas por

cobrar en COPARMEX?

¿Cuál es el costo de oportunidad de un proceso ineficiente en el área de cuentas por

cobrar en COPARMEX?

Las ganancias por ventas adicionales que el personal de venta puede generar en vez de ocupar ese tiempo

en actividades del área de cuentas por cobrar.

Las ganancias por ventas adicionales que el personal de venta puede generar en vez de ocupar ese tiempo

en actividades del área de cuentas por cobrar.

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Implementando Planes y Cambios Organizacionales

1. Identificar la necesidad del cambio.

2. Crear un equipo para liderear y manejar este cambio.

3. Crear una visión del cambio y una estrategia para volver realidad esa visión.

4. Comunicar la visión y estartegia de cambio y tener al equipo de cambio como un modelo a seguir.

5. Incentivar la innovación y eliminar los obstáculos del cambio.

6. Establecer metas a corto pazo, que sean frecuentes y obvias y que se puedan cumplir.

7. Utilizar el éxito para crear oportunidades para mejorar a toda la organización.

8. Reforzar la cultura de mejoramiento continuo, mejor liderazgo y administración más efectiva.

Proceso de ocho pasosProceso de ocho pasos

60

Evaluar Resultados de los Planes y Cambios

Flujos periódicos o de ciclo de vida de costos a través del negocio, producción, mercadeo,

procesos y actividades de distribución..

Medición

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"El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo"

Winston Churchill

MUCHAS GRACIAS !!

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