Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1.0 Inleiding: drie dimensies
Dit boek brengt drie dimensies van projectmanagement bij elkaar: die van ‘denken, doen
en middelen’, die van ‘ik-wij-het’ en die van de detaillering ‘projecten, fasen, activiteiten’.
Vandaar de naam TIPI-Approach, acroniem voor Totally Integrated Project Management
Approach of ISES International, en de bijbehorende afbeeldingen van een tipi. Een tipi
is een tent van geprepareerde bizonhuiden, vroeger in gebruik bij de Dakota-indianen.
Wij gebruiken het begrip als metafoor voor de integratie van verschillende opzichzelf-
staande aspecten van projectmanagement (zie paragraaf 1.1).
Vanwege ons onvermogen om een goede vorm te vinden, spreken wij in de tekst
voortdurend over ‘hij’ en ‘hem’. Deze keuze is voortgekomen uit ingesleten gewoonten.
Wij willen ons daarvoor dan ook verontschuldigen bij de vrouwelijke lezer.
Dit boek werd geschreven voor de projectmanager, die we in het boek aanspreken met
‘u’. Wij richten ons tot hen die nog in dit vak willen beginnen of er al een of meer jaren
ervaring mee hebben. Het boek is bedoeld als handboek, vraagbaak en referentiewerk
gedurende de hele levenscyclus van een project.
1.0.1 DENKEN, DOEN EN MIDDELEN
Deze drie woorden geven het gebruikelijke onderscheid weer tussen denkwijzen,
werkwijzen en de middelen om een bepaald soort werk te doen. De denkwijzen omvatten
de principes en de verantwoording van een aanpak, die in de werkwijzen voor de praktijk
verder worden uitgewerkt tot en met adviezen over het gebruik van beschikbare middelen.
De tipi is beschilderd met metaforen die een uitbeelding zijn van ons denken over
projectmanagement:
Achter het dorp ligt de gedachte dat de projectmanager bij het uitvoeren van een project
– een tweetopstipi bouwen – altijd rekening moet houden met een dynamische omgeving.
Het faseren biedt de mogelijkheid een project onder onzekere omstandigheden te
beginnen en tot een zeker einde te brengen.
Bij de beheersaspecten wil de projectmanager steeds evenwicht houden tussen eisen en
middelen en wel gedurende de loop van het hele project.
Het beheersproces maakt het mogelijk de loop van het project te besturen.
Beslissen gebeurt voortdurend in een project: op kleine en grote schaal. De schalen
verbeelden de kaders voor elk niveau van beslissen. Ze zijn rond en drukken meteen ook
uit dat beslissingen steeds vallen op bepaalde momenten in een cyclus van het beheers-
proces.
Belangrijke bronnen voor ons denken zijn de Amerikaanse Guide to the Project
Management Body of Knowledge (afgekort de PMBOK van het Project Management
Institute, Pennsylvania, 2000) en enkele andere in de literatuurlijst genoemde boeken
en ‘best practices’.
1 Een benadering van projectmanagement
3
Deel
I
Het denken vertalen we in dit boek ook naar het doen. Het boek geeft activiteitenlijsten,
gerangschikt naar de op de tipi afgebeelde fasen, die suggesties bieden voor de opzet en
uitvoering van een project. Daarmee begeven we ons op het terrein van goed doordachte
en gedetailleerde procesbeschrijvingen, waarin de Britse methode PRINCE2 sterk is. Ons
boek vult deze methode aan omdat het bedoeld is om inzichten over te dragen die helpen
zo’n methode beter te begrijpen en te kunnen vergelijken met andere, vaak specifiek
voor een bedrijf ontworpen methoden.
Met middelen doelen we op de talrijke vaardigheden, werkwijzen en technieken die een
projectmanager ter beschikking staan. Deze middelen vermelden wij slechts zonder er
voor onze aanpak dieper op in te gaan, omdat we van mening zijn dat daarover in
gespecialiseerde boeken en verzamelbundels het nodige is te vinden. Voor wie zich wil
beperken tot één boek over werkwijzen en technieken is Projectmatig Creëren (Bos en
Harting, 1999) een goede suggestie. Dit boek sluit goed aan bij onze tweede – hierna te
bespreken – dimensie van ‘ik-wij-het’.
1.0.2 IK-WIJ-HET
‘Het’ vertegenwoordigt de ‘harde’ kant van projectmanagement. Die gaat bijvoorbeeld
over:
n de opsomming van de te leveren producten met omschrijving van hun kwaliteits-
kenmerken;
n het plannen en agenderen van stuurgroep- en teamvergaderingen;
n vastgelegde en afvinkbare acceptatiecriteria;
n documentbeheer;
n lijsten met maatregelen voor risicobeheersing;
n testplannen, testgevallen en testrapporten;
n contractbeheer;
n het maken van planningen en begrotingen.
Projecten kunnen nooit slagen als de ‘harde’ kant ervan niet goed is geregeld.
Vastgelegde afspraken, procedures en plannen zijn een noodzakelijke, maar geen
voldoende voorwaarde voor succes.
Wie factoren voor falen of slagen van projecten inventariseert, ontdekt dat veel van die
factoren juist aan de ‘zachte’ kant liggen. Daarom gaat dit boek niet alleen over ‘het’,
maar ook over ‘wij’ en ‘ik’, dus over de interactie van mensen in een project en de rollen
van individuen daarin. Het boek wijst daarom op het belang van processen van samen-
werken, conflicthantering en communicatie. Het gaat ook in op de rollen en de attitude
van de projectmanager en andere belanghebbenden bij het project.
Zachte onderwerpen in dit boek zijn bijvoorbeeld:
4
n een resultaatgerichte instelling bij het leiden van projecten;
n het faciliteren van groepsprocessen voor onderlinge afstemming als onmisbaar
coördinatiemechanisme in een project;
n herkenning en erkenning van het werk van teamleden door de projectmanager;
n voortdurende zorg voor onderlinge communicatie en terugkoppeling in het project;
n een open sfeer, waarin risico’s en aannames kunnen worden benoemd en daardoor
beheerst;
n de relatie tussen het managen van verwachtingen en de beleving van de kwaliteit van
producten en diensten;
n het grote belang om van toeleveranciers meedenkende partners te maken;
n door brainstorming activiteiten voor een projectfase bedenken.
De afzonderlijke ‘ik-wij-het’-aspecten zijn erg met elkaar verweven. Wij hebben er niet
naar gestreefd deze overal afzonderlijk zichtbaar te maken.
1.0.3 EEN DIMENSIE VAN DETAILLERING
Het boek omvat een derde dimensie: die van de detaillering. Projecten vallen uiteen in
fasen en fasen in activiteiten. Zowel het doen als het noemen van middelen hebben wij tot
het detailniveau van activiteiten uitgeschreven (hoofdstukken 5 en 6), omdat er nog geen
boek is waarin dit op basis van de PMBOK is gedaan.
Voor uw gemak is op verschillende plaatsen bovenaan de bladzijden door middel van een
icoon het onderwerp aangegeven. Soms maken we met behulp van een tweede icoon bij de
betreffende tekst duidelijk op welk deel binnen het onderwerp de tekst betrekking heeft.
1.0.4 LEESWIJZER
Dit boek is als volgt ingedeeld. Deel I omvat vier hoofdstukken die de ideeën van de
TIPI-Approach uitwerken. Zij behandelen het vak projectmanagement (hoofdstuk 1), het
faseren (hoofdstuk 2), het beheersen (hoofdstuk 3) en beslissen (hoofdstuk 4). Deel II
heeft meer een naslagfunctie. Het vijfde hoofdstuk beschrijft de levenscyclus van een
project en bevat onder meer activiteitenlijsten stellend geformuleerd in de gebiedende
wijs. Het is te zien als handboek voor projectmanagers, waarbij de afbeeldingen op de
tipi de weg wijzen. Hoofdstuk 6 geeft een reeks bijlagen: diverse checklists, templates,
verschillende toelichtingen en voorbeelden.
Wie kennis wil nemen van ons gedachtegoed leze de eerste vier hoofdstukken. Wie het boek
daarna als handboek meeneemt naar het werk, gebruikt ook hoofdstuk vijf en hoofdstuk
zes. Ten slotte is er nog een index op paragraafniveau, die het zoeken eenvoudig maakt.
1.1 Tipi
In dit boek nemen wij u regelmatig mee naar de wereld van de Dakota-indianen die
leefden op de Noord-Amerikaanse prairies. Wij hebben ervoor gekozen om het vak
projectmanagement met metaforen te beschrijven. Via allerlei wegen zijn wij uiteindelijk
aanbeland bij een tipi.Tevens worden op veel plaatsen de diverse bijbehorende symbolen
van de tipi als extra informatie weergegeven.
5
Deel
I
6
Figuur 1.1
De gestileerde tipi
Een tipi is een tent van geprepareerde bizonhuiden die onder anderen door de Dakota-
indianen werd gebruikt. In de tipi vormen opzichzelfstaande zijkanten met elkaar een
geïntegreerd geheel. De verschillende vlakken en de manier waarop ze geïntegreerd zijn
vormen een goede metafoor voor het vak projectmanagement, waarin verschillende
aspecten ook nauw met elkaar verweven zijn. Figuur 1.1 laat een gestileerde afbeelding
van onze tipi zien. De complete tipi is als aparte bouwplaat bij dit boek opgenomen.
1.2 Projectmatig werken: effectiviteit en efficiëntie
Stel u voor: het opperhoofd van de stam streeft een aantal doelen na. Zo wil hij onder
andere zijn aanzien in de omgeving vergroten. Na gesprekken met diverse dorpsgenoten
heeft hij het idee opgevat dat een tweetopstipi zijn prestige zal vergroten. Deze unieke
tipi moet, aldus het opperhoofd, op een opvallende plaats staan. Nu de keus gemaakt is,
denkt hij na over de te volgen werkwijze.
Improviseren spreekt het opperhoofd niet aan. Dat is zonder veel voorbereiding aan iets
beginnen waardoor je het gewenste resultaat alleen maar met vallen en opstaan kunt
bereiken. Zo’n werkwijze is meer op zijn plaats bij onverwachte gebeurtenissen die een
onmiddellijke reactie vragen.
Het liefst wil het opperhoofd de klus routinematig aanpakken, want dat is volgens hem
de meest efficiënte werkwijze. Het is bij zijn stam immers gebruikelijk om zuinig en
zorgvuldig met grondstoffen om te gaan. Een tweetopstipi bouwen is echter nog nooit
gedaan. Het vereist zoveel onbekende technieken en middelen, dat het raadzaam is om
specifieke maatregelen te nemen. Volgens de betrokkenen is het nodig om projectmatig
te werken. Na beraad met de dorpsoudsten en andere deskundigen besluit het opper-
hoofd dat het project 3T (tweetopstipi) wordt opgezet.
Uiteraard zullen zoveel mogelijk activiteiten routinematig worden aangepakt.
Het opperhoofd begrijpt ook best dat improvisatie af en toe onontkoombaar zal zijn.
7
Deel
I
Figuur 1.2
Mogelijke
werkwijzen
Bij projecten staat de effectiviteit voorop; de klus moet worden geklaard, de tweetopstipi
moet er komen. Daarom heeft het projectteam in principe een grote vrijheid nodig om
ongewone wegen te kunnen bewandelen: het team mag af en toe improviseren. Dat geeft
enige flexibiliteit.
Bij projecten zijn echter grenzen gesteld aan improvisatie, want het resultaat mag wat
betreft investeringen niet uitstijgen boven de verwachte besparingen of extra
opbrengsten. Het dorp heeft slechts een aantal palen en bizonhuiden tot zijn beschik-
king en die zijn met name nodig voor de gewone groei van het dorp. Een hoog aanzien
van het opperhoofd straalt af op het hele dorp, maar kan en mag niet ten koste gaan van
de primaire behoeften van de gemeenschap. Dat betekent dat er toch een zekere
efficiëntie-eis ligt. Hoe is daaraan te voldoen? Dat gebeurt door in het project zoveel
mogelijk routine te verwerken: door de keuze van teamleden zelf, door de wijze waarop
ze in teams opereren en met hun materiaal weten om te gaan. Gewone tipi’s bouwen
heeft immers voor geen van de projectleden geheimen.
Bij projectmatig werken is het devies ‘bezint eer ge begint’ en dat houdt in dat er op
basis van bestaande routines eerst een aanpak wordt vastgesteld en een plan wordt
gemaakt voordat de eigenlijke uitvoering begint.
1.3 Een project is een organisatie op zichzelf
Nu is uw vader de wijste man van het dorp en u bent de schoonzoon van het opperhoofd.
Het opperhoofd heeft uw vader gevraagd voor zo’n tweetopper te zorgen. Uw vader is niet
alleen wijs, hij beheert tevens de stokken en de huiden van het dorp. Hij wil best zijn nek
uitsteken om te zorgen dat de tweetopper er komt, maar hij is te oud om al het organi-
satiewerk zelf te doen en heeft dat aan u, als projectmanager, gedelegeerd. Beide vaders
vonden dat namelijk een goed idee, want u bent tenslotte kind aan huis bij het opper-
hoofd. Onder de vaderlijke druk heeft u het project aanvaard en nu pas denkt u na over
de specifieke karakteristieken voor een project:
n Een project is uniek. Het maken van een tweetopstipi is in het dorp nooit eerder
vertoond en als de eerste tweetopper er is, zal een eventuele tweede of derde geen
project meer vereisen, maar een routineklus zijn geworden.
n Een project vereist een afzonderlijke organisatiestructuur, doordat er voor het unieke
karwei specialisten nodig zijn, die in een specifiek samenwerkingsverband het
resultaat moeten leveren.
n Een project heeft een opdrachtgever, het opperhoofd, en een opdrachtnemer, in wiens
dienst u bent en dat is in dit geval uw vader.
n De opdrachtgever heeft een bepaald doel, zoals zijn aanzien vergroten. Het project
moet hem daarvoor een middel verschaffen: in dit geval die bijzondere tipi, die in het
dorp op een opvallende plaats moet staan. Dat is dus het projectdoel. Uiteraard heeft
de opdrachtnemer zelf ook een doel. Hij wil met het project bijvoorbeeld een vrienden-
dienst bewijzen of gunsten verwerven.
8
n Beide vaders hebben nog voorwaarden voor u: van uw vader mag u niet te veel stokken
en huiden verbruiken en uw schoonvader, het opperhoofd, eist dat de tipi er voor de
eerstvolgende volle maan staat.
n Binnen het project mag dus slechts een beperkte hoeveelheid middelen en tijd verbruikt
worden.
Daar staat u dan: was het verstandig het project te aanvaarden? Als projectmanager doet
u niets liever dan projecten. Wellicht dat u wel een aantal ‘mitsen en maren’ moet
formuleren. U heeft een opdracht met een aantal onzekerheden. Deze onzekerheden
probeert u zoveel mogelijk te benoemen en in uw plannen te betrekken.
1.4 De omgeving
Projectmanagement is een vakgebied dat zich in de laatste jaren sterk ontwikkelt. Waar
vroeger de ‘gesloten systeembenadering’ als enige waarheid gold, ziet u steeds meer oog
komen voor een goede interactie met de omgeving van het project. Hoewel een project in
essentie nog steeds gesloten is, zijn er tal van momenten waarop het project interacties
heeft met zijn omgeving.
Op de tipi vinden we deze benadering van de wisselwerking tussen het project en zijn
omgeving terug in de vier afbeeldingen van Het Dorp.
Kijk, daar staat u als projectmanager, tevreden trekkend aan uw pijp. U heeft een
projectteam van huidenverwerkers en tipibouwers bijeengebracht en zij hebben samen
met u op een opgespannen huid het dorp en een ontwerp van de tweetopstipi getekend.
Dat wordt gevierd met een ontspannen gezamenlijke pijp bij het vuur. De bijzondere tipi
krijgt een opvallende plaats achter in het dorp.
9
Deel
I
Figuur 1.3
De start van het
project
Het project is gestart, maar ook in het dorp gaan de ontwikkelingen door. Terwijl het
projectteam het ontwerp uitwerkt, blijkt dat op de beoogde plaats achter in het dorp zich
de ideale plaats voor een waterput bevindt. Daarom moet u het ontwerp aanpassen.
In vroeger dagen zou u wellicht de put ten gerieve van het opperhoofd hebben laten
dempen, maar die werkwijze is niet meer van deze tijd. Het opperhoofd en de dorps-
oudsten beamen dit laatste en gaan mee met uw voorstel voor de plaats rechtsvoor in het
dorp. Op een bizonhuid wordt de gewenste situatie geschetst en het dorpsleven gaat door.
Nu heeft u besloten nog meer rekening te houden met wat er om het project heen gebeurt.
En dat is bijvoorbeeld een krachtige groei van het dorp. Er komt een vijfde gewone tipi
bij (routinematig, dus niet projectmatig gebouwd) en uw vader, als beheerder van
stokken en huiden, maakt een opslagplaats voor stokken en huiden voor nog meer tipi’s,
juist rechtsvoor in het dorp. Deze plaats is gezien de nieuwe situatie uitermate geschikt
en goedgekeurd door de dorpsoudsten en het opperhoofd.
10
Figuur 1.5
Een volgende
werkfase van
het project
Figuur 1.4
De eerste
werkfase van
het project
U doet dus wat u moet doen en neemt contact op met uw opdrachtgever, het opperhoofd,
en die vindt een plek links voorin ook opvallend genoeg. En zo komt de tweetopper
uiteindelijk daar te staan. Om dat te vieren bent u met uw team eregast op het volle-
maansfeest waar de tipi wordt ingewijd.
Om met een project tot resultaat te komen houdt u dus de omgeving goed in de gaten,
zet u de koers uit en raadpleegt u de opdrachtgever om te zien of u op een goede weg zit.
1.5 De ‘ik-wij-het’-aspecten voor de rollen van de projectmanager
Als projectmanager vervult u rollen voor alle drie de aspecten uit de ‘ik-wij-het’-trits.
De essentie van het project is het voortbrengen van het resultaat, de tweetopstipi. De
belangrijkste rol die u als projectmanager heeft, is daarom die van een resultaatgerichte
ondernemer. Ongeacht eventuele technische of organisatorische belemmeringen, zoals
een slechte ondergrond of stamoudsten die hun aanzien ook willen vergroten, zet u zich
maximaal in om het projectresultaat te bereiken. Het zal duidelijk zijn dat bij deze
primaire rol zeer veel ‘ik-wij-het’-aspecten een rol spelen zonder dat je van specifieke
activiteiten kan zeggen dat ze louter het een of louter het ander behelzen. U moet onder
andere om kunnen gaan met verschillende belangen van mensen (wij), uzelf gemotiveerd
houden (ik) en regelmatig over de harde cijfers rapporteren (het). Om het resultaat te
bereiken dient u diverse andere rollen in te vullen. Een aantal hiervan bespreken wij
hierna.
1.5.1 WIJ
Projecten vinden dikwijls plaats in een omgeving met een complex en onvoorspelbaar
karakter, voor het indianendorp is met name de onvoorspelbaarheid van de natuur
een complicerende factor, alsmede de relatie met stammen in de buurt. De nodige
kennis hierover ligt verspreid en ook u moet als projectmanager, evenals uw teamleden,
uw opdrachtgever het opperhoofd en uw vader leren hoe u het project het beste kunt
aanpakken.
11
Deel
I
Figuur 1.6
Het projectresul-
taat in zijn
omgeving
Uw project moet zich voortdurend op zijn omgeving richten en rekening houden met
mogelijke wijzigingen. Wellicht dat het aanzien van het opperhoofd helemaal niet
vergroot wordt door een tweetopstipi. Andersom kunnen kleine wijzigingen in
de specifieke details van de beschildering het aanzien juist heel erg vergroten. Het
project is, ondanks het zoveel mogelijk toepassen van routines, een proces van vallen en
opstaan, proberen en leren. Daarom is het nodig tal van momenten voor evaluatie en
het herzien van plannen in te lassen. Die overdracht van kennis en ervaringen kost tijd.
In dit proces bent u de katalysator, de facilitator van het leren in en rond het project. Het
leren vindt plaats in sessies van gezamenlijk ontdekken, verwerken en besluiten. Hier
bevindt zich vooral het ‘wij-aspect’ in uw rol binnen het project. U kunt de facilitatorrol
ook overlaten aan een daarin gespecialiseerde adviseur, zoals een van de dorpsoudsten,
maar u moet dan wel de nodige sessies voor het leren en beslissen plannen.
Het samen ontwerpen, plannen en werken veroorzaakt een vanzelfsprekende
identificatie van de persoonlijke doelstellingen met die van het project. Het creëert
draagvlak en motivatie.
1.5.2 IK
Het project moet een resultaat voortbrengen. Projectmatig werken is een middel om
dat te bereiken. Om het resultaat te bereiken moet er door het team vaak hard gewerkt
worden. De stokken verzamelen, de huiden prepareren; kortom, er moet gebuffeld
worden. En dat onderstreept het belang van het ‘ik-aspect’, van u, als projectmanager.
U heeft de inzet van tal van mensen nodig en die geven ze alleen maar als ze uit zichzelf
gemotiveerd zijn. Het ‘wij-aspect’ gaat over hoe de basis voor die motivatie wordt gelegd,
maar u moet die motivatie versterken en richten. Dat leidt tot een aantal rollen rondom
het ‘ik-aspect’, die van:
n uitdrager van de ‘missie’ van het project (maximale intrinsieke motivatie als resultaat);
n communicator, de persoon die de informatie verzamelt of laat verzamelen en
doorgeeft aan de verschillende belanghebbenden in en rond het project;
n aanvoerder van het team;
n probleemoplosser, die beslissingen neemt, plooien gladstrijkt en onderhandelt.
Het pakket rollen rondom het ‘ik-aspect’ is zeer aantrekkelijk, maar uw rolopvatting mag
er nooit toe leiden dat het project van u afhankelijk wordt. Integendeel: leidinggeven is
ook weggeven, verantwoordelijkheden mét de nodige bevoegdheden delegeren aan uw
teamleden. Het ‘ik-aspect’ van uw teamleden vereist uw aandacht voor hun persoonlijke
groei, erkenning en verrijking van hun werk; zodat uw teamleden later een beter stamlid
zullen zijn. Dat is de manier om de gehele gemeenschap van het tweetopstipi-project te
laten profiteren.
12