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1
ESAP 2000Processus Opérationnel de
l’Achat
ESAP 2000Processus Opérationnel de
l’Achat
Bernard IOCHUM C. D. A. FC. D. A. F. / CDAF Formation Conseil. / CDAF Formation Conseil
Bernard IOCHUM C. D. A. FC. D. A. F. / CDAF Formation Conseil. / CDAF Formation Conseil
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Programme de la Formation
Programme de la Formation
LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE L’ACHAT
LE CONTRAT D’ACHAT
CONCLUSION
LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE L’ACHAT
LE CONTRAT D’ACHAT
CONCLUSION
3
1° PARTIE1° PARTIE
LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE
ET SON ENVIRONNEMENT
LA FONCTION ACHAT DANS L’ENTREPRISE
ET SON ENVIRONNEMENT
4
L'ENTREPRISE
ORGANISME vivant dans un contexte économique, conjoncturel et social.
" Il n'est de richesses que d'homme "
Finalité : Assurer à partir d'activités de production, de négoce, de service :
– Un SERVICE– Une SECURITE– Un PROFIT– Besoins :
Hommes, Capitaux , Matières, Matériels..
5
Mission de la fonction achat
Délivrer à chaque instant aux différents utilisateurs de l’entreprise :» La quantité de matière, produits, biens ou
services – Dans la qualité attendue,– Au moindre coût d’approvisionnement,– Quels que soient les aléas extérieurs.
La notion de sécurité prédomine pour l’utilisateur.
6
Formes d'activités de la fonction Achats
Secteur Industriel ( transformation produits ou matières )
Secteur Négoce ( revente en l'état )
Secteur Distribution ( Consommation )
Secteur des Services( Biens immatériels )
Administrations publiques
7
Part achats dans les Entreprises
Comprise entre 45 et 65 % du C. A. Part en hausse ( augmentation de la
sous-traitance, tendance à l’externalisation)
Peut atteindre 90 % dans les industries de transformation et la distribution
Supérieure aux dépenses de personnel
8
La fonction ACHAT
Valeur ajoutée au processus de l'entreprise : Obtenir le meilleur rapport :
COUT / APTITUDE A L'EMPLOICOÛT / APTITUDE A L'EMPLOI
9
L’Analyse de la Valeur (1)
Méthode organisée et créative impliquant :» Une approche fonctionnelle,» Une approche économique,» Une recherche d’optimisation,» Un fonctionnement collectif en groupes de
Travail pluridisciplinaire.
10
L’Analyse de la Valeur (2)
OBJECTIF : Ne laisser subsister dans un produit,
que ce qui contribue à rendre un service utile au client, et supprimer tout ce qui lui est superflu mais qui engendre des coûts.
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L’Analyse de la Valeur (3)
Méthode :
1°) ANALYSE FONCTIONNELLE
2°) COTATION FONCTIONNELLE
3°) CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL But : ne plus raisonner en terme de produit
ce qui limite l’innovation et le processus créatif, mais en terme de fonctions.
12
L’Analyse de la Valeur (4)
L’ANALYSE FONCTIONNELLE : déterminer les fonctions :
» fonctions principales,» fonctions secondaires,» fonctions contraintes.
13
Représentation d’une analyse fonctionnelle
GIFOP / Activ’Système 20/05/03
ANALYSE FONCTIONNELLE DES BESOINS EN INFORMATIQUE DE GESTION DE STOCK
Sce. de la cde Publique
SYSTEME
d’INFORMATION
Sces Utilisateurs et
Correspondants habillements
Ingénieur Sécurité
INFORMATIQUE
Fournisseurs et
Prestataires
Ressources humaines + Formation
Médecine du
travazil
CONTENTIEUX
Sce. Habillement
Magasin FS1
FS2
FS3
FS4
FS5
FS6
FA1
FS7
FS8
14
Exemple de cotation fonctionnelle
Fonctions Indispensable
1 Utile
2 Accessoires
3 Souvent
1 Parfois
2 Ocasion
3. Entrées et sorties de stocks X X Indication du motif de mouvement X X Valorisation stock prix std X X Ecart d’inventaire en qtité et en valeur
X X Valeur par familles de produits X X Courbe ABC des stocks X X
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L’Analyse de la Valeur (5)
La cotation fonctionnelle :» hiérarchisation des fonctions en fonction
de leur importance et de leur criticité. Cahier des charges fonctionnel :
» Document qui permet l’expression d’un besoin non plus en terme de produit mais à partir des fonctions qu’il doit remplir.
16
Exemple de cotation fonctionnelle
Services concerné ToujoursHte visibilité
OccasionnellementTenue + gilet
JamaisTenue
std
Observations
assainissement Xnettoiement X
Eau Xéducation X
Espaces verts XInstallations techniques X X
P. V. A X X Occasionnellement à 15 % du
tempsOrdures ménagères X
Sports XVoirie X
Animation XCimetières X
Théâtre XUrbanisme X
Action Sociale XAffaires immobilières X
Hygiène et santé XO. N. D X
Total 7 8 5 20 servicesconcernés
ETUDE PASSAGE EN HAUTE VISIBILITE
17
Commentaire : On estime que sur 1700 tenues, 1200 sont concernées par le passage en Haute
visibilité. Le surcoût par tenue s’établit à 70 F. Le surcoût total est de 84 KF La réduction du nombre de variétés de tenues (passage de 8 à 4 en incluant la
spécificité des espaces verts et des cimetières) amènerait une standardisation sur les tenues suivantes :
Gris / rouge, Verts, Gris / bordeaux, Rouge / orange..
Cette standardisation aurait deux avantages : 1. Réduire le nombre de tenues en stock sécurité, 2. Amélioration du prix d’achat par l’augmentation des séries.
Gain net estimé sur achat : 220 KF. Gain estimé en réduction de stock : 40 KF Total gain pour cette opération : 260 KF
Cette disposition pourrait être mise en place au plus tard en 2003 mais un avenant au marché est peut être possible avec le fournisseur concerné, ce qui pourrait avancer la mise en pratique à Janvier 2002 à confirmer.
18
L’Analyse de la Valeur (6)
Gain obtenu par une démarche d’analyse de la valeur :
Le gain en coût est compris entre 15 et 35 % voir au delà en fonction de l’étude réalisée, de l’implication des participants et du temps consacré
L’acheteur apporte à l’intérieur du groupe :– sa connaissance des coûts,– sa connaissance du savoir-faire extérieur .
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Approche coût en en OCCIDENT
Études
Achats
Fabrication
divers
Somme des coûts
Études
Achats
Fabrication
diversMARGE
+ MARGE
Prix Marché
?? ?
Prix de vente
20
Approche coût au Japon
Prix MARCHE
Coût objectif
Marge
OBJECTIFS
Prix d’achat
La Démarche Inverse
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L’évolution de la fonction achat (1)
Le rapport entre l’offre et la demande et les contraintes économiques modèlent l’évolution de la fonction.
Phase 1 : 1945 / 1965 Économie de production :Demande > offre
– Fonction dominante : La PRODUCTIONL’Entreprise vend sa capacité de production en totalitéACHATS : 1° Étape du processus de Production
Phase 2 : 1965 / 70 Économie d ’abondance et de consommation :Offre > Demande
– Fonction dominante : Le COMMERCIALL’Entreprise vend tout ce qu’elle fabriqueACHATS : toujours la première,étape du processus de
production
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L ’évolution de la fonction achat (2)
Phase 3 : 1970 /75 Économie de marché et de concurrence
Offre >> Demande– Fonction dominante : La FINANCE– ACHATS Fonction de dépenses qu’il faut réduire (centre
de coûts)
Phase 4 : 1975 / 200... Économie de Marché et de récession
Offre >>> Demande– Fonctions dominantes : La FINANCE et les ACHATS– L’entreprise a pour objectif de réduire ses coûts– ACHATS : Fonction de négociation, de technique
commerciale (apparition du concept de centre de profit)
23
IMPACT D’UN GAIN SUR ACHATS
Un gain de 5 % sur
vos achats a les mêmes effets
qu ’une augmentation de
10 % du C. A.Dans une Entreprise où
le coût des achats représente
40 % du C. A. et la marge
nette 4 %, un gain de 5 %
sur les coûts d’achats donne
le même résultat qu ’une
augmentation de 10 % du C. A
Un Bel effet de levier !
Achats 400
C. A 1000
Totalchargesvariables
400
Charges fixes160
Marge nette40
4 %
Achats380
C.A. 1000
Totalchargesvariables
400
Charges fixes160
Marge nette60
Achats440
Totalchargesvariables
440
C. A. 1100
Charges fixes160
Marge nette60
6 % 6 %
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Tableau Compte de résultat (1)
M E M E % C A (1)Chiffre d'affaire 11,5 100,00% (2) coût matière 6,3 55,00% (3) coût main d'œuvre 2,6 23,00% (4) autres frais variables 1,52 13,00%
(5) total coûts variables 10;42 91;00% ( 2+3+4)
(6) marge sur coûts variables 1,08 9,00% (1-5)
(7) frais généraux 0,15 (8) frais financiers 0,08
(9) frais fixes 0,23 (7+8)
(10) marge nette 0,85 7,00% ( 6-9)
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Tableau Compte de résultat (2)
- 5 % de gain sur Achats
M E M E % C A (1)Chiffre d'affaire 11,5 100,00% (2) coût matière 5,99 52,09% (3) coût main d'œuvre 2,6 22,61% (4) autres frais variables 1,52 13,22%
(5) total coûts variables 10,11 87,91% ( 2+3+4)
(6) marge sur coûts variables 1,39 12,09% (1-5)
(7) frais généraux 0,15 (8) frais financiers 0,08
(9) frais fixes 0,23 (7+8)
(10) marge nette 1,16 10,09% ( 6-9)
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Tableau Compte de résultat (2)
+ 30 % de C. A
M E % C A (1)Chiffre d'affaire 14,86 100,00% (2) coût matière 8,17 54,98% (3) coût main d'œuvre 3,37 22,68% (4) autres frais variables 1,98 13,32%
(5) total coûts variables 13,53 91,05% ( 2+3+4)
(6) marge sur coûts variables 1,33 8,95% (1-5)
(7) frais généraux 0,15 (8) frais financiers 0,08
(9) frais fixes 0,23 (7+8)
(10) marge nette 1,1 7,40% ( 6-9)
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TYPOLOGIE DES BESOINS DE L’ENTREPRISE (1)
Les Produits et matériels divers :– Les Matières premières– Les produits de première transformation– Les articles et produits finis entrant dans la fabrication– Les produits consommables– Les produits énergétiques– Les outillages– Les investissements– Les emballages– La sous-traitance
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TYPOLOGIE DES BESOINS DE L’ENTREPRISE (2)
Les Services :» Les transports,» Les assurances,» La fourniture de personnel extérieur» Le travail à façon» Les travaux divers
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Transversalité de la fonction achat
Organisation en réseau
Interagir avec les
fournisseurs
Interagir avec lesétudes
Comprendreet suivre lesutilisateurs
Identifierles
opportunités plus
vite que les autres
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Évolution de l’entrepriseChangement des schémas de distribution de
pouvoir
HIERS ET AUJOURD ’HUI DEMAIN
Hiérarchique RESEAU
Diriger par la compétence
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Évolution des modèles de gestion (1)
Accent sur les résultats
Monovalence des qualifications
•Accent sur la stratégie
Polyvalence des qualifications
Démarche réactive
Programmation : approche holistique
Démarche prospective
Quantitatif
Organisation souple
Qualitatif
Investissements : installation
et équipement
Investissement : capital humain
Recherche de l’efficacitéInitiatives d’amélioration :
origine gestionnaire
Logique fondée sur le présent
Recherche des performancesInitiatives d’amélioration :
origines multiples
Logique fondée sur l’avenir
Responsabilité individuelle Responsabilité de l’équipe
Perspectives locales Perspectives mondiales
Organisation différentiée et segmentée
Programmation : approche linéaire
Ère industrielle Ère de l’information
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Les modèles de gestion (2)
Avant révolution Après révolution
Emploi à vie
risque changement minimum
gestion : confrontation
Concentration des récompenses
expertise administratif
continuité
fragmentation - spécialisation
vision éclaté du travail
fidélité aux règles
Aptitude à l’emploi à vie
occasions changement max.
Gestion : collaboration
diffusion des récompenses
expertise technique
discontinuité continue
organisation holistique
vision intégrée du travail
recherche de nouvelle règles
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L’évolution des approches de l’Entreprise
profit prioritaire
Concepteurs distincts
des exécutants
satisfaction prioritaire
Concepteurs et exécutants
confondus
Production de masse Production au plus juste
Commercialisation distinctede la production
Commercialisation intégrée
Organisation hiérarchisé
services fonctionnels distinctsOrganisation / équipes
équipes transversalesPerformance : contrôle
et dominante financière
Économies d’échelle
Performance : améliorationet ouverture
Gestion du temps
Capital matériel Capital humain
Distance fournisseurs / clients Partenariat fournisseurs / clients
Hier Aujourd’hui
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L’Entreprise et ses Marchés (1)
Le Marché technique :» Technologies,» Savoir faire» Expérience
– Conception– Étude – réalisation– Production
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L’Entreprise et ses Marchés (2)
Le Marché Financier :» Les Capitaux» Les créances clients» Dettes fournisseurs» Trésorerie» Les placements financiers
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L’Entreprise et ses Marchés (3)
Le Marché clients :
» Les clients actuels
» Les clients potentiels (prospects)
» Les clients futurs (suspects)
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L’Entreprise et ses Marchés (4)
Le Marché fournisseurs :
» Les fournisseurs actuels,
» Les fournisseurs potentiels,
» Les fournisseurs non identifiés
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Enjeux et Missions de la fonction Achat
Cohérence avec la Politique générale de l’entreprise
Détermination et conduite de la politique d’achat
Participation à la définition des besoins Réduction des coûts globaux Gestion des fournisseurs Pouvoir de Négociation Gestion des risques liés à l’acte d’achat Mesure des performances
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Politique d’achat (exemple)
La fonction Achat est une des composante stratégique de l’entreprise, au service de son fonctionnement, de son développement et de la satisfaction de ses clients.
Dans cet esprit, nous voulons :
1°) Construire à long terme une relation gagnant / gagnant avec nos principaux fournisseurs.
Apprendre à mieux nous connaître pour mieux nous comprendre Vous associer à nos objectifs de développement Nous engager solidairement sur des objectifs de progrès Mettre en place des commandes programmes basées sur des
prévisions Un engagement clair de respect du délai contractuel Une qualité de service en adéquation avec les besoins du
marché
40
Politique d’achat (suite)
Des partenaires en bonne santé financière Etre considéré comme client privilégié
2°) Travailler sur la notion de coût global du produit : Privilégier le coût réel plutôt que le prix apparent Optimiser tous les critères de choix des produits Etre à votre écoute pour solutionner les problèmes et remédier
aux dysfonctionnements vous associer à nos objectif de réduction des coûts Dégager des gains de productivité réciproques
41
Politique d’achat (suite)
– 3°)Inscrire notre action dans l’approche certification qualité ISO 9002 :
Privilégier les fournisseurs certifiés Soutenir les fournisseurs engagés dans une démarche qualité Travailler à éliminer les coûts de non-qualité internes et externes vous impliquer dès la conception des produits nouveaux et dans
l’amélioration des produits existants Mesurer votre performance avec des indicateurs objectifs et
vous en informer régulièrement Assurer la transparence tout en préservant la confidentialité
DEVELOPPERUne dynamique de progrès réciproques
Une spirale de succèsLe P. D. G. Le Responsable Qualité Le Responsable Achat
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Contraintes de la fonction (1)
Fonction Achat : Interface Entreprise / Marché» Situation d’achat :
– Intégrité de l’acheteur– Dualité dans les compétences– Dualité (apparente) achats stocks– La relation acheteur / vendeur
Cde perdue pour l’un besoin non satisfait pour l’autre
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Contraintes de la fonction (2)
Homme Acheteur : L'achat c'est facile : Tout le monde achète ? Influence de l'économie libérale. Perception de l'achat :
Achat dépense : centre de coût ( Négatif ) Achat satisfaction du besoin : centre de profit (Positif )
Homme Négociateur : Perception du profil ( techniques de négociation )
Subjectif, incertain, difficilement quantifiable
Autonomie Par rapport aux autres, par rapport à lui même
44
Contraintes de la fonction (3)
Acheteur HOMME
ACHAT : Accord PRECAIRE Notion de COMPROMIS Insatisfaction dans l'ABSOLU
Relation client / fournisseur transversale. Jugement de valeur sur résultats. Situation conflictuelle.
45
Positionnement de la fonction ACHAT
Relations Internes : Participation à la définition des besoins. Elaboration du contrat d'achat. Suivi des contrats et information des utilisateurs. Information des clients internes.
Relations externes :Prospection des marchés.Sélection des fournisseurs. Négociation. Rédaction des contrats. Règlements des litiges.
46
Les rôles de l'acheteur (1)
Dans son entreprise : Rôle de Technicien :
Connaissance de son métier. De ses produits. De ses techniques d'achats.
Rôle de communicateur : Ecoute active. Interaction entre les différentes fonctions.
Rôle de vendeur : Popularisation des résultats. Promotion de la fonction.
47
Les rôles de l'acheteur (2)
– Rôle de manager : Animation de l'équipe. Chef d'orchestre de la fonction.
– Rôle de Négociateur : Négociation avec ses clients internes. Partenaires des autres fonctions.
Sur le marché – Garant de son entreprise.– Vendeur de l'image de marque.– Interface entreprise / marché.– Décideur.
48
Configuration des 5 styles efficaces d’acheteurs
engagement
coopération
A3 DéterminéA5 Battant
A 4 Conciliant
A1 Méthodique A2 Réceptif
49
A 1 : Acheteur Méthodique
Application scrupuleuse et sans innovation de ses techniques d’achat
Organisé dans son travail, prépare son dossier avec beaucoup de soin
grand souci du détail
pendant l’entretien, ne s’intéresse qu’aux données techniques et
commerciales de la négociation
La relation humaine l’intéresse peu
suit à la lettre son plan de négociation, et consigne exactement toutes les
propositions du vendeur
Ne cherche pas à profiter ders opportunités présentée par le vendeur
Travers : Routine et paperasserie, communication pauvre avec ses
partenaires
50
A2 : Acheteur réceptif
Ouvert au dialogue, prête une attention soutenue aux propos de son interlocuteur
Commente les choses de façon chaleureuse, en approuvant ou désapprouvant les propositions du vendeur
Établi une relation fondée sur la richesse et l’intensité des contacts humains et relationnels
Respect d’autrui et mise en commun des ressources créatives S’attache à créer une ambiance sympathique avec son
interlocuteur Travers : crédulité, risque de concessions non prévues
par crainte de l’affrontement
51
A3 : Acheteur déterminé
Attitude reposant sur un raisonnement logique Préparation très minutieuse de la négociation Demande des explications détaillées et précises sur chaque point de
négociation Prévoit les objections du vendeur et imagine des contre arguments Analyse toutes les directions que pourraient emprunter la négociation Conduit l’entretien de bout en bout et l’oriente en fonction de l’évolution
de ses propres objectifs Applique le plan prévu sans se laisser détourner de sa route
Pas ou peu de recours à des arguments d’ordre affectif Ne se soucie pas ou peu de la relation humaine Travers : Attitude autoritaire, campe sur ses positions,
risque de blocage
52
A4 Acheteur conciliant
Évite les situations conflictuelles
La relation humaine a autant d’importance que les résultats obtenus
Attitude détendue, ouverte attentive à son interlocuteur
Analyse toutes les propositions permettant d’atteindre parfois des
objectifs plus ambitieux
Recherche en permanence les solutions de compromis
Négociateur prudent, demande un temps de réflexion avant de
s’engager définitivement
Travers : Attitude manipulatrice, exploite les failles du
vendeur bluff pirouettes promesses
53
A5 : Acheteur Battant Décidé à gagner quoiqu’il arrive Sait apprécier et jauger son interlocuteur Développe des arguments forts Fait ressortir aussi bien les avantages du vendeurs que les siens propres Grand professionnel expérimenté Sait faire preuve de fermeté sur les points essentiels Se montre plus souple sur les autres Se fixe des objectifs ambitieux mais réalistes Utilise toute le dimensions de la négociation si elles augmentent ses chances de
réussite Apprécie les propositions innovantes car elles servent ses ambitions et celles de
son entreprise Travers : risque de devenir présomptueux, de se fixer des
objectifs de + en + ambitieux et de ne plus pouvoir faire de concessions.
54
Modèle des quatre stades de développement stratégiques achats
STADE 1 :
Passivité
Pas de stratégie : l’acte d’achat est initialisé par les demandes des autres départements quien réalisent directement une bonne partie.
La sélection des fournisseurs est faite essentiellement sur le prix et la disponibilité.
STADE 2 :
Autonomie
Optimisation des techniques et des pratiques.
Beaucoup de temps à professionnaliser la fonction, en introduisant :
Informatisation des achats,
Programmation des ordres,
Communication avec les fonctions techniques.
STADE 3 :
Contribution
Soutien de la Direction Générale
La fonction achat est vue par la Direction Générale, comme une fonction opérationnelleessentielle.
Elle en attend un support et un moyen pour renforcer la compétitivité, en fournissant auxutilisateurs des informations sur les modifications de prix et de disponibilité.
STADE 4
Intégration
Contribution active à la stratégie.
Le rôle de la fonction a évolué de celui de « facilitateur » à celui de « contributiff »à partentière.Rôle essentiel dans la mise en œuvre de partenariats fournisseurs.Liens permanents avec les systèmes d’information des autres fonctions.
55
ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (1)
FONCTION COMMERCIALE : Spécifications et normes des produits. Typologie des clients. Volume des commandes client. Délais de livraison. part à l'exportation. Vente en devises étrangères.
56
ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (2)
FONCTION FINANCIERE : Niveau et évolution des prix d'achat. Volume des stocks. Délais de paiement. Conditions d'achats.
57
ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (3)
FONCTION TECHNIQUE :
1° ) Production : Nomenclatures. Normes techniques. Cahier des charges fonctionnel. Stocks sécurité. Stock consignation. Standardisation.
58
ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (4)
FONCTION TECHNIQUE :
2° ) Recherche et Développement : Nouveaux produits. Nouveaux procédés. Matériaux de substitution. Veille technologique. Nouveaux métiers.
59
ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (5)
FONCTION QUALITE : Plan qualité. Taux de rebut. Coût de retouche. Coûts administratifs de traitement des
anomalies. Assurance qualité fournisseur.
Évaluation, notation, plan de progrès.
60
ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (6)
FONCTION RESSOURCES HUMAINES : Plan de carrière. Formation. Définitions de fonctions. Qualifications.
61
Relations Achats /
Approvisionnements (1)
Un couple à responsabilité partagée : Contenu et objectif différent, Distinction variable suivant :
– La taille de l’entreprise,– son mode de fonctionnement,– ses contraintes marchés,– sa culture.
62
Relations Achats /
Approvisionnements (2)
Périmètre d’intervention de la
fonction achat :– Participe à la définition des besoins– détermine et conduit la Politique d’achat– Met en œuvre les stratégies de l’entreprise sur le marché
fournisseur– Assure la préparation, la négociation et la rédaction des
contrats d’achat ainsi que la gestion.– Intervient dans les règlements de litiges non solutionnés
par les approvisionnements.
63
Relations Achats /
Approvisionnements (3)
Périmètre d’intervention de la fonction Approvisionnements :
– Défini et met en œuvre la programmation des besoins,– S’assure du respect des délais de livraison,– Assure la gestion administrative des livraisons,– Gère les stocks de produits achetés,– Procède au règlement des litiges.
Nota : Dans la gestion des flux l’acheteur se positionne en amont mais il peut également se replacer en aval
64
Relations Achats /
Approvisionnements(4)
Ce partage de responsabilité n’est pas que formel, il correspond à des méthodes et des outils de travail, à
des compétences et à des profils très différents.
65
Les travers de la fonction achat
1 ACHAT ROUTINE : Trop bonne connaissance du fournisseur, beaucoup
de plaisir à se rencontre, on se tutoie, si on cherchait un peu on trouverait sûrement moins cher, et une qualité plus conforme à notre attente. D’abord, ce n ’est pas sûr et puis quand on l’appelle, il est toujours là…
Danger : Il ne faut pas confondre ROUTINE et relation durable. Pas de vision stratégique, pas de recherche de progrès . Caractéristique d’une Entreprise vieillissante.
66
Les travers de la fonction achat
2 ACHAT JOUEUR : Opposé du précédent, on change pour le plaisir de
changer sans évaluation des fournisseurs, le facteur risque est maximal en permanence.
Danger : Pas de politique bien défini avec les fournisseurs, et ceux-ci finissent par le savoir. Lorsque on a épuisé tous les fournisseurs, on
recommence et dans quelles conditions ?
67
Les travers de la fonction achat
3 ACHAT AVARE : Leitmotiv : « vous êtes trop cher » le prix n’est
jamais bon par définition,mais on précise que notre objectif n°1 c’est la qualité : curieuse logique d’achat.
Danger : le prix correspond à une prestation globale, un fournisseur n’est pas cher dans l’absolu, il est cher par rapport à des exigences. Un achat bon marché qui ne donne pas satisfaction sera toujours trop cher.
68
Les travers de la fonction Achat
4 ACHAT AUTOCRATIQUE : L’acheteur se comporte comme un potentat et
distribue les commandes selon son bon vouloir, et tient les fournisseurs sous sa dépendance.
Danger : l’argent de l’entreprise ne sert pas à flatter l’ego d’une personne, un fournisseur n’est pas un serviteur, s’il ne trouve plus d’intérêt dans la relation, il partira.
69
Les travers de la fonction Achat
5 ACHAT PERFECTIONISTE : Tous doit être parfait : on vérifie et on re-vérifie. Les
documents envoyés sont irréprochables. L’entreprise ne tolère aucune approximation.
Danger : Cette volonté de paraître coûte inutilement cher, et surtout elle fait perdre du temps et donne l’idée au fournisseur que l’entreprise est disposée à payer pourvu qu’on lui propose le meilleur.
Difficile après d’expliquer qu’on veut faire des économies.
70
Les travers de la fonction achat
6 ACHAT PATERNALISTE : On se sent un peu protecteur, investi d’un rôle social,
ce qui est recherché, c’est d’abord la qualité de relations. Bien sûr on achète français et on le fait savoir…
Danger : Une PME n’a pas les moyens d’une telle politique, les frontières sont largement ouvertes et la concurrence est âpre.
71
Les travers de la fonction Achat
7 ACHAT AUTARCIQUE : L ’entreprise sait ce qu’elle veut et dicte sa loi, les
fournisseurs devant se plier à ses exigences. Ce que peuvent suggérer les autres ne nous intéressent pas. Le Benchmarking, encore un mot à la mode mais très peu pour nous...
Danger : Personne ne peut avoir raison seul, même si on est leader dans sa branche, on n’a pas le monopole des bonnes idées. Les suggestions des fournisseurs sont peut être intéressées, ce n’est pas pour autant qu’elles sont mauvaises.
72
Les travers de la fonction Achat
8 ACHAT ADMINISTRATIF : La même rigueur est appliquée à toutes les
commandes quel que soit le risque et le montant. Effet pervers de la norme ISO.
Danger : Passer trop de temps sans discernement, il faut savoir faire l’impasse sur un certain nombre de choses quand l’enjeu est faible.
Les méthodes simples sont économiques, souples, rapides et efficaces
73
Les travers de la fonction Achat
9 ACHAT QUALITE PLAISIR : On achète la qualité pour la qualité, pour ce qu’elle
est, pas pour sa finalité.Un peu comme un article de luxe, on n’est pas déçu, mais on le paye…
Danger : l’acheteur trop dépendant des techniciens ou trop technicien lui même peut se laisser aller à cette tentation.
74
Les travers de la fonction Achat
10 ACHAT POMPIER : Tout est urgent, le seul critère d’achat devient le
délai. Tout est dépannage… Danger : Soit l’entreprise subie le marché et ne le
maîtrise pas, soit l’organisation est défaillante, et ne permet pas à l’acheteur de faire correctement son travail.
Si plus de 15 % des commandes à traiter sont de ce type, une correction s’impose.
75
Analyse de la semaine de l ’acheteur
1 journée en visite.
1 journée en réunion
½ journée à recevoir des représentants des fournisseurs
1 journée au moins à des tâches purement administratives
½ journée si ce n’est plus à la gestion des urgences, aux modifications…
– Le téléphone qui sonne constamment et qui achève de faire perdre une bonne part de l’efficacité restante.
– Une étude fait ressortir que un cadre n’arrive pas à passer plus de 17 % de son temps de travail sur un même dossier sans être interrompu pour une cause quelconque..
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Principales causes de perte de temps (1)
Celles dont on parle souvent :» Le téléphone» Les autres» Les réunions inefficaces» La paperasserie» Les procédures trop lourdes» le manque de moyens
– matériel, – en personnel, – en compétences
» Le manque de coordination» Le manque de priorité» Les directives contradictoires» Le manque d’information
77
Principales causes de perte de temps (2)
Celles qu’on minimise :» Le manque d’objectifs clairs et écrits» la planification insuffisante» le manque de clarté dans les communications» la motivation par l’urgence» le manque de clarté dan les délégations» trop de temps passé à traiter du travail routinier et des détails» le manque de « fini » des tâches» Le manque d’autodiscipline» l’indécision» Le manque de confiance en soi» le report des tâches (tendance à remettre à plus tard…)» La précipitation (travail par impulsion)» le manque de préparation» le perfectionnisme, la maîtrise insuffisante des situations ….
78
Quelques pistes de solutions
Passons du temps «spontané» au temps «maîtrisé»
Vouloir tout faire Arbitrer, choisir, éliminer
Répondre aux sollicitations dans l’ordre oùelles arrivent
Fixer des priorités
Privilégier l’urgent Choisir en fonction de critères pertinents
Réagir le plus vite possible aux diversessollicitations
Prendre du recul, résister à la pression àcourt terme
Se consacrer d’abord et surtout à ce qui estfacile, connu, court, intéressant
Repérer les tâches que l’on a tendance àéviter, différer et s’autodiscipliner
Se lamenter et se « victimiser » Etre lucide et avoir une approcherésolutive
Traiter les symptômes Prévenir et évaluer
Poids des routines et des rituels Créer, adapter, optimiser
79
2° PARTIE2° PARTIE
LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE
L’ACHAT
LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE
L’ACHAT
80
Le Marché
Caractéristiques d'un MARCHE
UNE OFFRE.
. UNE DEMANDE.
UNE INFORMATION SUR L'OFFRE ET LA DEMANDE.
81
Les types de marchés (1)
Rappel des différents types de marché :
Demande
offre Un vendeur
Quelques vendeurs
De nombreux vendeurs
Un acheteur
Quelques acheteurs
De nombreux acheteurs
Monopole bilatérale (4)
Monopole contrarié
Monopole (2)
Monopsone contrarié
Oligopole bilatérale
Oligopole
Monopsone (3)
Oligopsone
Concurrence(1)
82
Les types de marches (2)
1 Marché fournisseur équilibré et dispensé.
2 Marché fournisseur concentré.
3 Marché fournisseur Atomistique.
4 Marché fournisseur équilibré et
concentré.
83
L'étude de marché
Rappel de quelques notions sur le marché :Fluidité : Facilité que chaque partie possède de
changer de partenaire (jeu concurrentiel ouvert.)Viscosité : Freinage de l'effet concurrentiel des offres
et des demandes.Atomicité : Autonomie des acheteurs ou des vendeurs
entre eux (quantités échangées les plus petites possibles par rapport à la quantité globale mise sur le marché.)
Elasticité : Quantités varient en même temps que les prix.
Inélasticité : Quantités identiques quels que soient les prix possibles.
84
La concurrence
Action du vendeur : Chercher à la limiter. Action de l'acheteur :
Rechercher la situation de concurrence maximale. 2 niveaux de préoccupation :
La concurrence entre les différents fournisseurs. La concurrence entre les différents acheteurs sur
un même marché, sur un produit, sur un fournisseur.
Sensible en situation de pénurie. Agissante pouvant procurer un avantage
concurrentiel. Vitale pour un produit nouveau.
85
Le contact avec le Marche
Réception des fournisseurs :– Savoir écouter.– Créer un climat propre aux confidences.
Visite des salons et expositions. Visiter les fournisseurs :
– Recherche d'une information concrète.– Comparer le discours du vendeur et la réalité
de l'entreprise.– bien préparer sa visite.– Préparer la motivation des fournisseurs
pour l'avenir.
86
Les phases de l'achat
La prospection : État d'esprit. Acheteur pourvoyeur d'informations de
l'entreprise. Recherche d'informations de toutes
natures. L'étude de marché. Le contact avec le marché. La constitution d'une documentation.
87
La documentation
Besoin pour : La prospection. L'acte d'achat.
Documentation générale fournisseur : Les fichiers:
Fichiers fournisseurs. Fichiers professionnels. Fichiers articles. Fichier couples produits / fournisseurs.
Les statistiques. La réglementation générale.
C'est un OUTIL DE TRAVAIL
88
LA CONSULTATION (1)
Pourquoi consulter ?
On consulte pour : Actualiser les informations recueillies pendant
la phase de prospection. Obtenir une volonté d'engagement. Renforcer les motivation des fournisseurs.
89
LA CONSULTATION (2)
Quand consulter ?– Nouveau produit.– Variation sensible du besoin quantitatif.– Changement des critères stratégiques.
Moments favorables : Conjoncture prix en baisse. Disparition de votre fournisseur. Remise en cause d'un fournisseur.
Moment défavorable Conjoncture prix en hausse. Achats de faibles valeurs. Achats constants et répétitifs.
Acte économique et financier pour les deux parties
90
Notion de délai (1)
Délai économique d'approvisionnement : Délai pour lequel : à quantité et qualité égales le prix de
revient objet acheté est le plus faible. Délai final de satisfaction du besoin :
Délai interne + délai externe– Délai interne :
Définition du besoin. Prospection. Appel d'offre. Négociation. Rédaction de la commande. Réception de la commande. M A D ou installation.
91
Notion de délai (2)
–Délai externe :
Enregistrement et ordonnancement de la commande.
Approvisionnements Matières. Fabrication et contrôle. Emballage et expédition. Transport et dédouanement.
92
Coûts d'approvisionnements
P. U. R. H. T :
P. A + Transport + emballage + assurance P. A. R. :
P. A. + Transport +emballage + assurance + taxes C. PA : Coût de passation de commande C. PO : Coût de possession du stock Objectif de l'acheteur : PAR +CPA+CPO : somme
minimale
93
Le Coût de Passation (C. Pa)
Lié à l’existence de la fonction achat Liste des éléments à prendre en compte :
– Salaires et charges des sections : d’achat, de réception quantitative et qualitative, de comptabilité fournisseurs.
– Frais de déplacement des acheteurs et éventuellement des contrôleurs.
– Frais de fonctionnement (timbres, tél. fax…)– Fournitures et imprimés– Amortissement matériels et locaux,– Énergie dépensée– Coûts informatiques...
94
Le Coût de Possession (C.Po)
Lié à l’existence d’un stock dans l’entreprise.» Correspond au loyer de l’argent immobilisé.
Salaires et charges fonctions gestion des stocks et magasinage. Loyer ou amortissement locaux utilisés. Frais d’éclairage et de chauffage. Énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits stockés. Entretien stocks et matériels. loyer ou amortissement des moyens de manutention. Frais d’assurance. Pertes éventuelles. (coulage ou détérioration)
95
La comparaison des offres (1)
Phase 1 : Faire l'inventaire des réponses. Phase 2 : analyser les offres.
– Éléments certains. (chiffrés et mesurables.)– Éléments optionnels. (temps, variantes)– Éléments incertains. (incohérences ou
imprécisions.) Phase 3 : Classement des données par nature
Fournisseurs. Prix. Qualité. Délai.
96
La comparaison des offres (2)
Phase 4 : procéder aux alignements.(voir tableau)
Phase 5 : Dégager des couples de comparaison :
– Prix / aptitude à l'emploi.– Prix / quantité.– Prix / délai. – Prix / fournisseur.– Aptitude à l'emploi / Quantités.– Aptitude à l'emploi / Délai. – Fournisseur / Délai.
Identification du couple Stratégique :
OFFRE / FOURNISSEUR
97
Tableau d’alignementsFamille : Produit : plan date
Critères prix fournisseurs
•Prix unitaire.Parité monnaie
Prix unit FF
•PaiementCorrectif paiement
Prix corrigé
•transportCorrectif transportPrix corrigé•dédouanement
Correctif dédouanement
Prix corrigé
Prix de comparaison
98
Tableau d’alignements
Famille : Fonte GS Produit : Traînard HES 400 Plan : 1 53104 Date : 04-02-90
Critères prix
fournisseurs
•Prix unitaire. Parité monnaie USDPrix unit E
•PaiementCorrectif paiement
Prix corrigé
•transportCorrectif transportPrix corrigé
•dédouanementCorrectif dédouanementPrix corrigé
Prix de comparaison
ALAIN POTISJE HUBERT FATONE BIDEZ
535 4501,1419
557 456 495
535 637 557 456 495
90 j 30 j 30 j 60 j 30 j 2 %
+ 3 % + 3 % + 1,5 % + 1 %535 529,27 573,71 462,84 499,95
Franco Franco front. Départ Départ Départ
+ 4% + 2,5 % + 3,5 % + 2 %535 550,44 588,05 479,04 509,95
27,44 120577,88 599,04
535 577,88 588,05 599,04 509,95
99
Tableau d’analyse et de comparaison des offres
Fournisseurs
PRIX en E
COEFFICIENTS CORRECTIFS en %
Coefficient correctif
Prix Pondéré
Qualité
0 à 20
Respect délai
0 à 15
Service
0 à 10
DUPONT
53 20 % 10 % 5 % 1,35 71,55
DUBOIS
48 15 % 15 % 8 % 1,38 66,24
MARTIN
49 0 % 0 % 8 % 1,08 52,92
BAUPRE
50 5 % 10 % 3 % 1,18 59
JOLIBOIS
56 10 % 10 % 5 % 1,25 70
MEROUGE
54 20 % 5 % 10 % 1,35 72,90
RAGON
56 0 % 0 % 5 % 1,05 58,8
100
MATRICE DE DECISION/ CHOIX DES
FOURNISSEURSProduit analysé : Moteur électrique 10 K WEchelle de notation : 1 à 5Prix objectif : 206 E qtités :1500 /an
Fournisseurs Prix
( 0,30)
qualité(0,20)
logistiqueQtités mini
d’appro(0,15)
Qualité deshommes(0,15)
Santéfinancière
(0,10)
Capacité deproduction
(0,05)
innovationtechnique ou
avancetechnologique
(0,05)
Résultats Observation
A 229 2 0,6 5 1 3 0,45 5 0,75 5 0,5 3 0,15 5 0,25 28 3,7 3 prix >B 251 1 0,3 5 1 4 0,6 4 0,6 3 0,3 2 0,1 4 0,2 23 3,1 8 prix >C 221 3 0,9 5 1 5 0,75 4 0,6 5 0,5 4 0,2 5 0,25 31 4,2 1 prix >D 183 5 1,5 3 0,6 3 0,45 1 0,15 2 0,2 5 0,25 1 0,05 20 3,2 7 prix <
E 201 5 1,5 4 0,8 5 0,75 2 0,3 3 0,3 5 0,25 2 0,1 26 4 2 prix <F 244 1 0,3 5 1 4 0,6 4 0,6 4 0,4 4 0,2 4 0,2 25 3,3 5 prix >G 239 1 0,3 4 0,8 3 0,45 5 0,75 5 0,5 4 0,2 5 0,25 27 3,25 6 prix >H 213 4 1,2 3 0,6 2 0,3 3 0,45 5 0,5 5 0,25 4 0,2 26 3,5 4 prix >Décision : C ; E ; A ; H ;
101
Choix du fournisseur
Le choix final du fournisseur sera fait en fonction de 2 paramètres fondamentaux :
L'enjeu : Ce que l'on peut gagner ou perdre dans la décision d'achat.
Le risque : L'évaluation d'un mal ou d'un dommage potentiel pour l'entreprise,
Et 3 critères : Économique.
Technique.
Financier.
CHOIX : Binôme Achat / Technique
102
La négociation
Phénomène permanent dans le déroulement de l'achat :
En interne En externe–Domaine de l'incertain dépend de facteurs
économiques, mais aussi et surtout Psychologiques.
–Moyen pratique pour tendre vers une harmonisation relative de l'offre et de la demande.
103
3° PARTIE3° PARTIE
LE CONTRAT D’ACHAT
LE CONTRAT D’ACHAT
104
Définition du Contrat
Convention par laquelle une ou plusieurs personnes s’obligent envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou ne pas faire quelque chose
article 1101 du code civil.
105
CONTRAT SYNALLAGMATIQUE
=Engagement réciproque
des deux parties
106
Il y a contrat dès lors que :
Il y a accord sur :un objet,
une quantité,
un prix
107
LE CONTRAT PEUT ÊTRE ORAL
La commande écrite est une confirmation pas
une obligation
108
OFFRE + ACCEPTATION
= CONTRAT
109
COMMANDE SANS
OFFRE
NON VALABLE SANS ACCUSE DE
RECEPTION
110
DANS LE CADRE D ’UN CONTRAT
EN DROIT COMMERCIAL, LE
DERNIER ECRIT FAIT FOI
111
Éléments constitutifs d’un contrat d’achat
Les Co-Contractants La durée L’objet le prix et sa nature Le délai de livraison ou d’exécution la qualité la garantie
112
Autres éléments du contrat
La clause de confidentialité l’attribution de juridiction la clause compromissoire le droit applicable (contrat internationaux)
113
Les 4 volets du contrat d’achat
1° La Partie Commerciale :» Quantités» Prix» Date de livraison» Conditions annexes
– Emballages– transports– Conditions de paiement
114
Les 4 volets du contrat d’achat
2° La partie technique :» Spécification technique» Cahier des charges fonctionnel» Références normalisées» Conditions de réception et de contrôle
115
Les 4 volets du contrat d’achat
3° La partie Juridique :»Pénalités
»Cas de force majeure
»Annulation du contrat
»Lieu de juridiction
»Clause d’arbitrage
116
Les 4 volets du contrat d’achat
4° La Partie Administrative :» Accusé de réception de commande
» Bulletin de livraison
» Liste de colisage
» Facturation
117
Le Contenu d’une Commande (1)
Nom et adresse du fournisseur Référence de l’offre Date et N° de la commande Désignation complète du produit (plan cdcf, spécification
norme outillage, modèle) Quantité et unité de mesure Nature du prix (franco départ HT devise incoterm) Les majorations diverses (emballage, assurance…) Les minorations diverses(remise, ristourne, rabais, escompte) Les conditions de dédouanement.
118
Le Contenu d ’une Commande (2)
Le taux de TVA usité Les conditions de paiement Les termes de paiement éventuels Les modes de règlement Le lieu de livraison (si différent du lieu de cde) Délai et cadencement Clauses diverse (pénalités garantie, réception en usine, certificat
matière…) Signature Référence aux conditions générales d’achats
figurant au verso de l’ex. fournisseur
119
DIFFERENTES FORMES DE CONTRATS
La commande simple. La commande ouverte. la commande marché ou commande
programme. Le Contrat cadre. Le Contrat de partenariat.
120
La Commande Marché (1)
Type de produits :» Concerne essentiellement les produits ou article
avec les caractéristiques suivantes :– Cycle de fabrication long– Prix élevé– Approvisionnement sécurisé– Produit stratégique à fort impact sur la production et la
satisfaction du client– produit ou article nécessitant un approvisionnement
chez les fournisseurs eux-mêmes.
121
La Commande Marché (2)
Principe de fonctionnement :» Technique du mois glissant » Période ferme à définir conjointement
– quantités fermes quelque soit la consommation réelle
» Période prévisionnelle affinée» Période prévisionnelle indicative
Avantage :» Sécurité d’approvisionnement» Délai neutralisé dès la 2° livraison
122
La démarche de Partenariat (1)
1°) Définition : Politique basée sur des relations privilégiées et durables entre deux parties fortement motivées. Il apparaît comme une relation gagnant / gagnant entre deux entreprises dont aucune ne peut pleinement imposer sa loi à l’autre
2°) But : Coopérer pour gagner
Optimiser les intérêts communs aux partenaires pour assurer leur développement mutuel.
Chacune des partie doit trouver des avantages dans l’approche retenue
123
La démarche de Partenariat (2)
Principes fondamentaux et mots clés : La COOPERATION
A tous les niveaux de l’entreprise. Éléments du contrat définis en commun. Rôle d’interface unique de la fonction achat.
La VERITE Tous les engagement pris doivent être tenus. Le Client ne doit pas exiger de son fournisseur plus
qu ’il n’est nécessaire. LA SYNERGIE
Progresser ensemble et non pas au détriment de l’autreValorisation mutuelle des caractéristiques propres.
124
La démarche de Partenariat (3)
LE LONG TERME : Collaboration entre 3 et 5 ans Absolument indispensable pour apprendre à se connaître, se
parler évoquer les problèmes non en terme conflictuels, mais en échange indispensables pour préserver les intérêts de chacun.
Indispensable pour rentabiliser l’approche car les résultats s ’obtiennent dans la durée.
LA CONFIANCE : Maître mot et condition sine qua non de tous les
autres principes énoncés. Elle cimente et nourrie la relation entre les deux
sociétés.Elle doit être déclinée à tous les étages de l’édifice
125
La démarche de Partenariat (4)
Éléments fondamentaux d’une relation de partenariat :
L’organisation interne du fournisseurLe degré de confiance mutuel entre les deux partenaire
et son potentiel d’évolutionLa volonté réelle de partager des informations sensiblesla réalisation d’investissements conjointsLa complémentarité des approches stratégiquesLa volonté d’entreprendre une démarche de réduction
des coûtsLa compatibilité des systèmes d’informationL’harmonisation des procédures
126
La démarche de Partenariat (5)
Attentes des partenaires : Acheteur (client)
Une réduction du temps de réponse dans les échanges
Le respect scrupuleux des engagements pris en matière de délai
Une démarche d’AQF devant tendre vers le 0 défaut Une réduction des coûts pour préserver la
compétitivité mutuelleUne participation active à l’innovation
127
La démarche de Partenariat (6)
Attente des partenaires : Vendeur (Fournisseur)
Fidélité du client Croissance liée à celle du client
partage des profits et des risques Progrès en qualité et en répétitivité de cette qualité Meilleure productivité et compétitivité
information qualitative sur la concurrence veille technologique…
Meilleure régularité des flux commerciaux entre les deux partenaires
Amélioration du climat social
128
Le Contrat de Partenariat
Nécessité d’établir d’abord un partenariat interne
Dialogue ouvert entre toutes les fonctions des deux entreprises, et relations fondées sur la confiance
Définition d’objectifs et de moyens Partage des gains et des risques Avantages réciproques Bilan Forme la plus exigeante de la relation
client / fournisseur
129
LA SOUS-TRAITANCE (1)
PRODUIRE OU ACHETER FAIRE OU FAIRE FAIRE Démarche d’impartition
IMPARTITION contraire d’INTEGRATION Bilan Technico-Économique Mesure de l’impact social Décision stratégique engageant l’avenir de
l’entreprise et de ses salariés.
130
LA SOUS-TRAITANCE (2)
Idées forces de l’impartition :» Focalisation sur le métier de base» Synergie de coopération inter entreprises» Flexibilité organisationnelle» Aménagement d’un réseau de partenaires» Fluctuation de charges» raisons techniques» raisons financières Forte interaction avec l’environnement, forte part de
marché partenariat et externalisation
131
LA SOUS-TRAITANCE (3)
Idées forces de l’intégration :» Dépendance vis à vis d’un fournisseur trop
puissant» Dépendance vis à vis d ’un partenaire
fragile» Confidentialité (secrets technologiques)
» Stratégie (haut niveau de qualité, meilleure sécurité d ’appro., Économie d ’échelle)
Faible interaction avec l’environnement, faible part de marché.
132
LA SOUS-TRAITANCE (4)
Différents types de sous-traitance :
»Sous-traitance conjoncturelle de capacité,
»Sous-traitance structurelle de métier ou de spécialité
133
Le Contrat de sous-traitance
Éléments particuliers :» Définir le périmètre d’intervention.» Cerner le cahier des charges.» Indiquer les limites de
responsabilités.» Préciser les acomptes versés.» Propriété des outillages.» Confidentialité.» Propriété des documents.
134
LE CONTRAT DE PRESTATIONS DE
SERVICES
Obligation de moyen (engagement) Obligation de résultat ? Forfait Régie
135
Les conditions de garantie
Notion de garantie légale Garantie pièce Mains d’œuvre Déplacement Délai Durée Conditions de prolongation
136
Les contrats internationaux
L’achat à l’importation » La langue du contrat» Le droit applicable» Le choix des incoterms
– Le transfert de risque– Le transfert de frais
» Les Conditions de paiement particulière– ouverture de la lettre de crédit documentaire
137
LE CREDOC (schéma de fonctionnement)
Déroulement d ’un CREDOC (document contre paiement)
AcheteurImportateur
Banquier acheteur
Corresp. étranger
Vendeurexportateur
Dde ouverture credoc au vendeur
Ouverture credoc chez correspondant
Informe de l ’ouverture credoc
Expédie les marchandises et le connaissement
Banquier remet doc au
correspondant qui le règle
Banquier remet doc à l’acheteur
qui le rembourse
Correspondant envoi documents au banquier qui
le rembourse
Navire à l’arrivée
Navire au départ
Acheteur remet connaissement
autransp. Qui délivre
la marchandise
Credoc
marchandises
documents
138
INCOTERMS 2000 (1)
Les INCOTERMS peuvent être classés en 4 groupes distincts :
» Groupe E (départ)
» Groupe F (transport principal non acquitté)
» Groupe C (transport principal acquitté)
» Groupe D (arrivée)
139
Les incoterms 2000 (2)
Groupe E :– EXW : Départ usine
Groupe F – FCA : Franco transporteur– FAS : Franco le long du navire– FOB : Franco à bord
Groupe C– CFR : coût et fret– CIF : coût assurance frais– CPT : Port payé jusqu’à... – CIP : Port payé assurance comprise jusqu’à
140
Les incoterms 2000 (3)
Groupe D : DAF : rendu frontière DES : rendu port de destination DEQ : rendu à quai DDU : rendu droits non acquittés DDP : rendu droits acquittés
141
LES PENALITES
Elles sont contractuelles Elles peuvent être appliquées :
» sur retard» sur performance
Elles sont libres Elles doivent être crédibles Elles sont fonction du risque couru Elles doivent être formulées explicitement
142
Le Cas de Force Majeure
3 conditions complètes doivent être réunies pour justifier de son application :» Insurmontable» Imprévisible» Extérieure à l’Entreprise
et de nature à rendre impossible l’exécution du contrat
143
La clause de Réserve de Propriété
Loi DUBANCHET: » Transfert de propriété » Transfert de risque » Assurance de la marchandise en dépôt.
3 conditions :– marchandise clairement identifiable par le
requérant – Marchandise n’ayant été ni montée ni
transformée– conservation en l’état (emballage d ’origine)
144
Fonctionnement de la formule de révision de
Prix Principe d’élaboration :
Ces % sont des coefficientsLes éléments de la formule M, S, Psd vont se moduler en fonction
des changements des cours, A restant invariant.
Marge brute partie fixe (A) ex : A = 10 %
Salaire (S) ex : S = 45 %
Matière (M) ex : M = 30 %
Produit et Sce. divers (Psd) ex : Psd = 15 %
145
Révision des prix Formule de révision de Prix :
» Exemple de formule de révision de prix :La formule classique la plus couramment utilisée se présente
comme suit :» P = P0 ( a + b *M + c S + d * Psd ) M0 S0 PSDB0dans laquelle :P = prix à payer résultant du calcul,Po = prix convenu à la cde,a : coefficient appelé partie fixe,b : représente l ’incidence de la matière sur le prix convenu,Mo : indice matière de départ,M : indice matière à la date de référence convenue,c : indice Main d ’œuvre dans le prix convenu,So : indice salaire de départ,S : indice salaire de référence à la date convenued : représente l ’incidence et les indices des produits et services divers
146
Application de la formule
Exemple d ’application :» Po = 60 000 F» So = 400» S = 440» Mo = 660» M = 710» Psdo = 360» Psd = 380
Le prix révisé sera donc :P = 60000 (0,1+ 0,3 x710 +0,45 x 440 + 0,15 x 380) = 660 400 360Détail :710 : 660 x 0,30 = 0,322440 : 400 x 0,45 = 0,495380 : 360 x 0,15 = 0,158
Total : 0,10 + 0,322 + 0, 495 + 0, 158 = 1, 075 soi t 60 000 x 1, 075 = 64500 F
147
L'exécution du contrat
Obligations du Vendeur : Délivrer la chose vendue :
Dans le délai convenu. Dans la quantité souhaitée. Dans la qualité définie. Au prix convenu.
Obligations de l'acheteur : Actions à mettre en place pour garantir ces obligations
Le suivi de la commande. La réception quantitative. La réception qualitative. L'ordonnancement du paiement de la facture.
148
La Relance
Qualités du Relanceur : Connaissance de son entreprise et de celle du
fournisseur. Faculté de jugement pour apprécier les "bonnes raisons"
du retard. Accrocheur et opiniâtre pour pousser le fournisseur dans
ses retranchements. Correction et maîtrise de soi. Imaginatif dans les propositions de solutions. Esprit de conciliation. Disponibilité.
149
Les Conditions Générales d’Achats
Ces conditions sont indispensables pour l’acheteur.» Elles doivent figurer au dos de l’exemplaire
fournisseur.» Elles doivent être claires, lisibles,
évolutives, adaptées à l’entreprise.
150
La Résolution du Contrat (1)
Le règlement des litiges :» de nature commercial ou financier» lié à un tiers
Causes possibles de litiges – mauvaise organisation chez le fournisseur– mauvaise interprétation du contrat– clauses mal rédigées ou floues– niveau de qualité inférieur à celui requis
151
La Résolution du Contrat (2)
Les Preuves :» Contrats écrits» Avenants au contrat» Courriers» télécopies (arrêt C.C. 2-12-97)» Compte rendu de réunion» Écrits de toute nature
Couverture du litige par une assurance en garantie de bonne fin.
152
LES VOIES DE RECOURS
Le Règlement à l’amiable
L’utilisation de la clause d’arbitrage
Porter le litige devant le Tribunal de commerce de l’acheteur
153
4° PARTIE4° PARTIE
LA MESURE DE L’EFFICACITE DE LA FONCTION ACHAT :
LE TABLEAU DE BORD
LA MESURE DE L’EFFICACITE DE LA FONCTION ACHAT :
LE TABLEAU DE BORD
154
Représentation d’un Systéme de Mesure
TERRAIN
Tableaude bord
TERRAIN
Construction des indicateur et du tableau de bord
Démarche d ’analyse et d ’exploitation du
tableau de bord
ObservationObservation
AnalyseAnalyse
Constat Constat
AnalyseAnalyse
ACTIONACTION
155
TYPOLOGIE D'INDICATEURS
Piloter à l'aide d'indicateurs : D'ACTIVITE. DE COUTS. D'EFFICACITE.
156
UN TABLEAU DE BORD DOIT PERMETTRE D'ANTICIPER
L'EVENEMENT
Il doit avoir un caractère DYNAMIQUE.
Il doit être SIMPLE à comprendre et à utiliser.
157
Objectifs :
Mesurer les performances.
Piloter l'entreprise.
158
BUT DES TABLEAUX DE BORD
� Clarifier le système d'information.� Le simplifier.
� Le rendre directement accessible aux utilisateurs.
� Apporter des moyens de PILOTAGE.
159
Pyramide de décision et d’information
Pyramide de décision et d’information
Décision Information
STRATEGIQUE
TACTIQUE
OPERATIONNELLE
Nombreuses, complexesdiversifiées incertaines
Intermédiaires
Peu nombreuses,quantitatives, répétitives certaines, simples
160
Système d’aide à la décision Système d’aide à la décision
Époque TAYLORIENNE
Faire
Mesurer
Pointer du doigt
Sanctionner
Règne des contrôleursCrainte de la mesure / sanctionFrein à l’action
CONTROLE
Aujourd’hui
Mesurer devient l’affaire de tousDonner une visibilité à chacunMotiver et faciliter l’action.
PILOTAGE
AGIR
Exploiter les résultats
Mesurer
Faire
161
EXEMPLES DE RATIOS D'ANALYSE FINANCIERE DES
FOURNISSEURS
Fonds de roulement net Capitaux permanentsImmobilisations nettes
Trésorerie nette Disponibilités Dettes à court terme
Indépendance financière Capitaux propres dettes financières
Rentabilité d ’exploitation Résultat d’exploitation C A HT
Rentabilité financière Résultats capitaux propres
Crédit client Créances sur clientsCA TTC
162
RATIOS TABLEAU DE BORD DE GESTION DES STOCKS
C. pa. unitaire Frais de passation des cdesnombre d ’OL
Taux du C. po. Frais de gestion des stocks X 100stock moyen
Respect des délais Nbre de cdes en retardNbre de cdes attendues
Qualité Nbre de rebutsNbre d ’entrées
Satisfaction des utilisateurs Nbre de sorties non satisfaitesNbre de demandes
Plan de trésorerie Montant engagements mois MMontant prévu mois M
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EXEMPLES D’INDICATEURS ACHATS / STOCKS
Critère de faisabilité Critère de priorité Maille
1 Nbre moyen de réceptions réalisées 1 2 M
2 Nbre moyen de lignes de réception 1 3 A
3 Nbre de ruptures de livraison fournisseurs 1 1 A
4 Nbre de références en stock 2 1 A
5 Taux de couverture 1 1 M
6 Ecart d’inventaire 2 1 A
7 Valeur du stock 1 1 M
8 Nbre de demandes de réapprovisionnement 2 2 M
9 Nbre de commandes 2 1 M
10 Nbre de consultations 1 2 A
11 Taux de couverture stock 1 1 A
12 Nbre de fournisseurs 2 2 A
13 Turn over fourniseurs 2 2 A
14 Nbre de fournisseurs de C A > 3000 KF 3 3 A
15 Coût indice des prix 1 1 A
16 Nbre de demande de sorties 2 1 M
17 Nbre moyen de lignes de sortie 1 3 A
18 Taux de service 1 1 M
19 Consommation en KF 3 1 M
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Tableau de bord Achats stocks (1)
Indicateurs pertinents :» 1°) Achats :
Nbre de cdes livréesNbre de cdes passéesNbre de cdes livrées fractionnéesNbre de cdes passéesValeur moyenne d’une cde : V A nbre de cdesDélai moyen de passation d ’une cde (délai interne)Délai moyen de livraison par grandes familles de produitsValeur achats C AÉvolution des prix d’un panel de produits représentatifs
d ’une tendance
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Tableau de bord Achats stocks (3)
3°) QUALITE :Nbre de rebuts par ligne de cde
Nbre de cdes livrés
CNQF (rebut et retouches)
CNQT
CNQF
CNQUEvolution du COQ (coût d’obtention de la qualité)
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Tableau de bord Achats stocks (2)
2°) STOCKS :Valeur Achats Valeurs de stocksTaux de rupture : nbre de cdes servies Nbre total de cdesValeur du stock moyen : stock actif + stock de sécurité 2Taux de possession moyen du stockCoût d ’une ligne de stockQtité / article en stock CMM Évolution du stock d’un panel de produits représentatifs d’une
tendance
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5° CONCLUSIONLES ACHATS DANS L’ENTREPRISE
–Une Fonction stratégique
–Une Fonction transversale
–Une Fonction interface
–Une Fonction à haute valeur ajoutée
LES ACHATS EN REALISANT LA MARGE DE L’ENTREPRISE CONTRIBUENT A SON
DEVELOPPEMENT, RENFORCENT SA COMPETITIVITE,ASSURENT SA PERENNITE.
LES ACHATS EN REALISANT LA MARGE DE L’ENTREPRISE CONTRIBUENT A SON
DEVELOPPEMENT, RENFORCENT SA COMPETITIVITE,ASSURENT SA PERENNITE.