11

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BPMConectando estratégias ao foco do cliente 

através de processos

José Davi FurlanDirector of Education Services 

ABPMP International

22

Estabelecendo uma compreensão comum

Interesses diferentes

Entendimentos diferentes

33

BPM Básico

• Processo de transformação de processos

• Peter Finger: “Don’t bridge thegap between Business & IT, obliterate it”

• Foco DO cliente; não foco NO cliente

• Gestão por processos Compreender os conceitos corretos de BPM é o primeiro

passo para aplicá-lo corretamente

44

Processos fazendo a diferença

• Reconheçamos ou não, processos existem:  A questão é se vamos gerenciá‐los de maneira sistemática e estruturada ou permitir que fluam livremente

Maturidade: Capacidade de impor frustrações de curto prazo para obter compensações de médio e longo prazos

Imaturidade: Prefere obter compensações de curto prazo e conviver com frustrações de médio e longo prazos

Jack Johnson - Sitting, Waiting, Wishing

55

Problemas em processos

Organizações criam produtos ou fornecem serviços com defeitos para, depois, criar um processo de tratamento de reclamações

Consultórios médicos agendam consultas e o paciente passa horas esperando sua vez, então, para passar o tempo o consultório 

disponibilizou revistas e um TV

66

Processos ruins: todos perdem

77

Sintomas da imaturidade de processos

• Reclamações de clientes aumentando• Rentabilidade diminuindo, perdas crescendo • Clientes abandonando a organização• Organização ficando para trás no mercado• Sobrevivência em vez de prosperidade• Cada dia é uma luta pela sobrevivência• Produtos e serviços ruins• Custos aumentando• Qualidade ruim• Falta de inovação

70% dos consumidores já compraram produtos com defeitos

88

Processos ruins: todos perdem

99

Custo de detecção de problemas x tempo

0

50

100

150

200

250

300

350

Solic

itaçã

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Aná

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Des

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Uso

pel

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Quanto mais tarde se detecta o problema, maior o custo

Custo d

e correç

ão 

dobra a

 cada et

apa

R$ 5 R$ 10R$ 20

R$ 40

R$ 80

R$ 160

R$ 320

1010

Processos ruins: todos perdem

1111

Momento é de transformação

BPM é a integração das experiências coletivas, pensamentos e desenvolvimento profissional 

em gerenciamento de processos de negócios da metade do século XX até hoje

TQM, Six Sigma, Lean, Process Improvement, Business Reengineering, Reference Models, 

Best Practices, BSC, Blue Ocean Strategy, NewTechnologies, Service‐Oriented Architecture

and more...

1212

O que difere BPM de outros enfoques

• BPM é sobre: – Criar valor para clientes em uma perspectiva ponta‐a‐ponta

– Gerenciar o negócio por processos– Ter o foco do cliente– Reduzir desperdícios e defeitos– Habilitar transformação de negócio através de processos otimizados ou inovação em processos

• Reconhecer a importância chave de pessoas como atores de processos ou clientes de processos

1313

BPM CBOK™

Áreas de conhecimento

Modelagem de 

processos

Análise de 

processos

Desenho de 

processos

Gerencia‐mento de 

desempenho de 

processos

Transfor‐maçãode 

processos

Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócios

Gerenciamento de Processos Corporativos

Organização de Gerenciamento de Processos

Gerenciamento de Processos de Negócio

1414

BPM CBOK (cont.)

• Organização do CBOK® e sumário dos capítulos– Gerenciamento de Processos de 

Negócio– Modelagem de Processos– Análise de Processos– Desenho de Processos– Gerenciamento de Desempenho 

de Processos– Transformação de Processos– Organização de Gerenciamento 

de Processos– Gerenciamento de Processos 

Corporativos– Tecnologias BPM

• Situação e feedback • Como obter uma cópia do Guia

– Somente para membros– Participantes do BPM Boot Camp

& CBPP Exam recebem cópia encadernada 

1515

BPM CBOK

• O que é o Guia para o BPM CBOK®? – Projetado para auxiliar profissionais de BPM 

fornecendo uma visão abrangente das questões, melhores práticas e lições aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP 

• Finalidade do Guia para o BPM CBOK®– Identificar e fornecer uma visão geral das Áreas de 

Conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas

– Encorajar o uso de um vocabulário comum para BPM– Refletir o conhecimento fundamental requerido de 

um profissional de BPM

1616

Definição de BPM de acordo com CBOK®

“Enfoque disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, mensurar, monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não, para se obter resultados consistentes alinhados com objetivos estratégicos da organização”

Definição de BPM de acordo com CBOK®, V3.0“Disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com as expectativas e necessidades de clientes focando em processos ponta‐a‐ponta.  

BPM compreende estratégias, objetivos, cultura, estrutura organizacional, papéis, políticas metodologias e ferramentas para (a) analisar  desenhar 

implementar  controlar  e continuamente melhorar processos ponta‐a‐ponta e (b) estabelecer governança de processo”

Definição de BPM de acordo com CBOK®, V2.0

1717

O que é BPM

1818

Do que consiste um processo

•Métodos + Pessoas + Tecnologiaou

•Métodos + Pessoas (atores do processo) + Tecnologia + Pessoas (clientes)

Cliente

1919

Quem é o cliente 

• EM BPM, não existe mais cliente interno– “Cliente Interno” é um ator do processo– Pessoas são os verdadeiros clientes

•Se esquecermos as pessoas, não estamos fazendo BPM

Pessoas são chave em BPMPessoas são chave em BPM

2020

Funcional versus por processo

• Funcional– Criadas com visão voltada para realidade interna

• Contentar o chefe– Gerenciamento vertical – Trabalho orientado a tarefas específicas– Baixa interação com outras funções

• “Isto não é meu problema”– Processos não têm dono

• Orientada a processo– Criadas com visão voltada para realidade externa

• Contentar o cliente do processo– Gerenciamento horizontal– Trabalho orientado ao processo como um todo– Processos possuem dono ou responsáveis claramente definidos

2121

Gestão FuncionalOrganização funcional

• O trabalho é orientado a silos funcionais (departamentos)

Créditos:

2222

Cruza horizontalmente áreas funcionais, não permitindo “espaços em

branco” típicos da estrutura funcional

Gerenciamento “de processos” ou “por processos”

Leandro Jesus

2323

Processos versus funções

Funções de negócio

Processos de negócio

2424

Processo de negócio

• A noção de trabalho ponta‐a‐ponta é chave, pois envolve todo o trabalho cruzando departamentos (funções) para entregar valor a clientes

Créditos:

2525

Créditos:

2626

Créditos:

2727

Funcional versus ProcessoOrganização funcional Organização orientada a processo

Não entende como uma visão inter‐funcional de processos pode trazer benefícios à organização

Entende a importância dos processos para atingir objetivos estratégicos e rompe a visão intra‐

funcional

Foco primário é no gerenciamento do departamento

Foco primário e no gerenciamento do processo

Apóia iniciativas isoladas de BPM Envolve BPM na estratégia

Entende que processo é importante pelos problemas que causa

Alta administração possui foco em processos

Pode possuir alguns processos modelados Possui clara visão de seus processos e há donos de processos designados

Estrutura da organização reflete departamentos Estrutura da organização reflete processos

Mentalidade de punição Mentalidade de melhorar o processo e treinar pessoas

Funcionalidades não cruzam departamentos Dono de processo com responsabilidade inter‐funcional

Recompensas com base em metas departamentais Recompensas com base em metas de processos

2828

Tipos de processos

• Processo primário: – Processo interfuncional ponta‐a‐ponta que entrega valor diretamente a cliente

• Processo de suporte:– Processo interfuncional ponta‐a‐ponta que entrega valor indiretamente a cliente ao suportar processos primários

• Processo de gerenciamento:– Gerencia outros processos para que possam atingir seus objetivos

2929

Termos perdem sentido

• Core business – Processo primário

• Usuário – Ator do processo

• Alinhamento de TI ao negócio – TI é negócio

• Cliente interno – Ator do processo ou outro processo

• Analista de negócio– Analista de processos

• Requisitos de negócio para TI– Modelo de processos 

3030

O que devemos buscar

• Foco do cliente• Redução de desperdícios • Simplificação do fluxo de trabalho• Estabilização do processo• Utilização de tecnologias apropriadas• Definição clara de papéis, regras e 

responsabilidades• Profissionais capacitados• Visão interfuncional ponta‐a‐ponta• Amplificação do conhecimento• Construção de uma cultura 

organizacional

3131

Foco DO Cliente

09h56: Precisão em minutos

Uau!!!

Uaaauuu!!!

Uau!!!

3232

Foco DO Cliente Oops!!!

3333

Alinhamento de propósitos

Processos ad‐hoc Processos maduros

Processos estabelecidos

Consecução de objetivos de negócio

Fluxo de valor

Criação de valor

3434

Processo

• Process is not IT• Process is with people interacting in it• The real action takes place on the shop floor

3535

Exercício 1 – Crie e melhore o processo

• Cenário 1: Crie um processo para que 2 pessoas movam pedras do local de origem para o local de destino

• Cenário 2:  Melhore o processo para que 10 pessoas movam pedras do local de origem para o local de destino

Local de origem Local de destino

Pedras

Local de origem Local de destino

20 metros

20 metros

Pedras

3636

Conclusões do exercício

• Processo não é algo “escrito em pedra”, imutável

• Processo varia em função do tamanho da organização, da infra‐estrutura, das ferramentas disponíveis e outros fatores dinâmicos

• Processos que pareciam bons ontem, hoje não atendem mais às necessidades

• Pessoas x procedimentos x ferramentas estão interconectados e se influenciam mutuamente

3737

Modelagem no ciclo de vida BPM

• Ciclo de vida BPM consiste de: – Planejamento  Análise  Desenho  Implementação 

Monitoramento & Controle  Refinamento

• Modelar significar criar modelos, em termos gerais, modelagem pode ser realizada em todas as fases

• Técnicas e ferramentas diferentes de modelagem são aplicadas dependendo da fase

3838

Diagram vs. Map vs. Model

• A process diagram often depicts simple notation of the basic workflow of a process

• A process map implies more precision than a diagram and will tend to add more details

• A process model implies that the representation can be used to represent the performance of what is being modeled

3939

Análise de Processos

•O primeiro passo para estabelecer um novo processo ou alterar um processo existente é criar um entendimento comum acerca do estado atual dos processos e seu alinhamento com os objetivos e foco do cliente– A criação desse entendimento comum é chamado de análise de processo

4040

Paralisia por análise

• Paralisia por análise é quando a equipe BPM fica presa na fáse de análise e a análise se torna uma atividade sem fim

4141

Como handoff impacta o processo

•Handoffs são muito vulneráveis a desconexões de processos, quebra do processo, gargalo, insatisfação de clientes, instabilidade de processos, queda de confiabilidade e deveriam ser analisados de perto

4242

Desenho de processo

• Desenho de processo envolve a criação de especificações para os novos processos

4343

BPMN aplicada a análise e desenho de processos

• Técnica gráfica de modelagem •Bem suportada por ferramentas de modelagem•Notação simples, porém robusta, para analisar (as‐is) e desenhar (to‐be) processos de negócio– BPMN também facilita a automação de processos

4444

Pensamento “Outside‐in”

• Estabelecer a experiência do cliente como ponto focal para o desenho de processo– Descobrir como cliente define pontos de início e fim, tempo de resposta aceitável, critérios de satisfação são elementos críticos para compreender a experiência do cliente no processo

4545

Desenho de serviço

• Serviço envolve um provedor e um cliente trabalhando junto para criar valor– Exemplo: 

•Juntos, médico e paciente, e outros interessados relevantes e tecnologias co‐criam valor – nesse caso, saúde do paciente

4646

Terceirização de processos

Business Processes

Business FunctionsOutsourced

4747

Serviços compartilhados

• Difere de terceirização• Consolida em um grupo, um processos encontrado ao 

longo da organização em grupos diferentes• Pode reduzir custo mas causar interrupções no fluxo de 

criação de valor

4848

O poder da simplicidade

• Simplicidade é a sofisticação máxima• Tudo deveria ser feito tão simples quanto possível, mas não de forma simplista

• Perfeição é alcançada não quando não há nada para adicionar, mas quando não há nada para se eliminar

SimpleSimple, , smart

smart, ,

sexy sexy andand

sustainable

sustainable

4949

Back to the basics

• Avançamos “mal” e agora temos de voltar ao “bom”para avançar novamente– Carros

• Bicicletas e caminhadas

– Sacos plásticos descartáveis• Carrinhos de feira e sacolas duráveis

– Garrafas PET descartáveis• Garrafas de vidro duráveis

– Fast food• Movimento Slow food

– Agrotóxicos• Produtos orgânicos

it’s time to go back to move forward!

Back to the world we once knew and loved...

People are willing to uptake simplicity and

excellence, not whatever is knew

5050

Green BPM

• A visão de processos ponta‐a‐ponta avançará no ciclo de vida do produto até o descarte final e tratamento desse descarte  Fazer pelos clientes e não para os clientes

Organização funcional

Produtos: Green BPM (Trade-in)

Serviços: Organização orientada a cliente

5151

Green BPM: foco na sustentabilidade

• É uma ampliação do foco do cliente, onde esse passa a considerar como sendo relevante os impactos de seu consumo– Embora a onda verde não seja nova, “verde” se tornou símbolo 

e um modo de vida exclusivo e sofisticado

• Os processos passarão a ser pensados ponta‐a‐ponta no ciclo de vida completo do produto/serviço e não ponta‐a‐ponta do pedido a entrega ao cliente

• Produto como parte de um serviço: – Em vez de possuir produtos tangíveis, ter acesso a eles como 

parte de serviços

5252

Teoria do Um

• Teoria de partida minimalista para entregar o produto/serviço desejado ao cliente– Inicia com questionamento: por que não se pode entregar o produto/serviço em apenas uma atividade, com apenas uma pessoa (ou até sem intervenção humana), em apenas um lugar, em um mesmo tempo

– Se não for possível, mais um recurso é adicionado e o fluxo de valor é refeito

• O objetivo é sempre usar o mínimo de recursos possível

5353

Custo da oportunidade em desenho de processo

•Não existe almoço grátis– Para escolher uma solução para um processo que nós gostemos, geralmente teremos de desistir de outras soluções que também gostamos

5454

Simulação de processo

• Validação do modelo em quatro dimensões:– Tempo, custo, capacidade e qualidade

• Ajuda a predizer o desempenho de um processo em diferentes cenários

• Determina quais variáveis têm o maior efeito sobre o desempenho do processo

• Simulação pode ser feita contra processos “as‐is” ou “to‐be”

• É uma boa prática para demonstrar a efetividade de um novo processo antes da implementação real

5555

Transformação de processo

•Melhoria de processo – Six Sigma, Lean– Modelos de referência

• Redesenho de processo – Repensar do que está sendo atualmente feito

• Reengenharia – Repensar fundamental e redesenho radical de processos de negócio

• Inovação– Criação de um espaço de mercado novo e exclusivo

Credits: agiletraining.com

5656

Gerenciamento de desempenho de processos

• Monitoramento e controle das operações, incluindo métodos de medição, modelagem, simulação e suporte àdecisão– Ajuste de recursos para atender objetivos de processo

5757

Gerenciamento de Processos de Negócio

• Você somente pode gerenciar o que mede• Alinhamento dos objetivos organizacionais com a voz do 

cliente através de processos previsíveis e estáveis

5858

Medição, métrica e indicador

•Medição está diretamente relacionada àquantificação de dados (ou conjunto de dados) em um padrão e qualidade aceitáveis (precisão, completitude, consistência e tempo)

•Métrica é uma medição quantitativa que um sistema, componente ou processo tem de um dado atributo

• Indicador é uma representação de uma medição ou métrica de modo simples ou intuitivo para facilitar sua interpretação versus um referencial ou objetivo

5959

Exemplo de medições, métricas e indicadores 

100%1.00180 days180 daysPn

‐43%2.31195 days450 daysPi

‐80%1.25150 days187 daysP2

90%0.90100 days90 daysP1

SEA Indicator(±%)

SEA (Actual / Estimated)

EstimatedProject Duration

Actual Project DurationProjeto

IndicadorMétricaMedição 2Medição 1Objeto

6060

PPI ‐ Process Performance Indicators

• PPI são derivados de objetivos de processos e permitem ao dono do processo controlar o desempenho do processo em termos de:

- Tempo: Duração do processo- Custo: Valor monetário

associado ao processo- Capacidade: Volume ou

quantidade de saída viável associado ao processo

- Qualidade: Expressada como percentual do resultado atual versus resultado ótimo

Credits: SAP

6161

Statistical Process Control

• Variação pode ocorrer como causa natural decorrente da natureza do processo ou devido a alguma cause consistente– Entendendo que instabilidade de processo conduz a taxas de erro ou ineficiência, o Controle Estatístico de Processo (SPC) é utilizado para compreender, reduzir ou eliminar a variabilidade em processos

6262

Tópicos adicionais de gerenciamento de desempenho

• Otimizar criação de valor e não meramente cortar curtos– Aumento de produtividade diminui 

custos• Activity Based Costing• Tyranny of small decisions

– Decisões tomadas em um processo acumulativamente resultando em um resultado não ótimo

• Tragedy of the commons– Atividades realizadas em um processo 

acumulativamente esgotando um recurso compartilhado limitado para o processo

6363

Process Quality Assurance

• Avalia o desempenho através de revisão por pares, testes, inspeções, ou walkthroughs estruturados

• Assegura que tópicos de não conformidade de processos sejam solucionados

6464

Organização de Gerenciamento de Processo

• Trata papéis e estruturas organizacionais para habilitar uma organização centrada em processos– Donos de processo, gerentes de processo, analistas de processo, designers de process

– Governança de processos, Escritório de Processos

6565

Papéis de gerenciamento de processo

•Dono do Processo– Responsável pelo desenho e desempenho final de processo– Defende e suporta o processo– Facilita ações e fluxo de trabalho interno– Monitora indicadores de desempenho– Incorpora melhorias ao processo

Analista de Processos

Dono do Processo

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

6666

Papéis de gerenciamento de processo

•Analista de processo–Responsável por projetos de transformação de processos

–Responsável por desenvolver e manter um repositório de modelos de referência e padrões, processos de negócio, medições

–Suporte o desenho de novos processos de negócio

•Gerente funcional–Responsável por unidade organizacional

6767

Escritório de processos 

• Desafios–Estabelecer processos‐padrão incluindo metodologia, medições de desempenho, garantia de qualidade, técnicas e ferramentas

–Manter posição de liderança no gerenciamento de processos de negócio

• Composição–Gerente de processos–Analista de processos–Arquiteto/designer de processos– Instrutor

• Lugar na organização–Nível corporativo, próximo às unidades de negócio

Alta direção

Função 1 Função i Função n

Escritório de Processos

6868

Governança de processos

• Governança é sobre governar, definir expectativas, instituir poder ou verificar desempenho– Governança de processos é gerenciar o gerenciamento de processos

Alta administração

Governança de processos

Função 1 Função n

Escritório de processos

6969

Gerenciamento de Processos Corporativos

• Define principais processos de negócio interfuncionaisque entregam valor a clientes

• Articula a estratégia da organização em termos de seus processos de negócio interfuncionais

• Assinala responsabilidade pela melhoria e gerenciamento de processos interfuncionais da organização

• Define as medições de desempenho que realmente importam para clientes– Mede o que conta para clientes a partir da perspectiva do 

cliente• Define o nível de desempenho da organização em termos 

das medições centradas em clientes

7070

Repositório de processos

• Armazena informação sobre processos – Objetos, relacionamentos, habilitadores, atributos, regras de negócio, medições e modelos de desempenho

– Propriedade do processo, habilitadores tecnológicos, regras e controles de negócio

7171

BPM as projeto vs. BPM como cultura

• Em baixos níveis de maturidade, BPM ocorre como projetos– Foca na melhoria de certas áreas onde problemas têm ocorrido, ou automatização de processos de negócio

• Em alto níveis de maturidade, BPM é concebido como um processo contínuo e está conectado àtransformação do negócio

Credits: Ro Systems

7272

Maturidade BPM

•Nível 1 – Inicial– Inconsistente

• Nível 2 – Gerenciado– Gerenciamento do trabalho

• Nível 3 – Padronizado– Gerenciamento do processo

• Nível 4 – Previsível– Gerenciamento de capacidade

• Nível 5 – Inovando– Gerenciamento de mudança

Credits: BPMM

7373

Credits: Aris Community

Tecnologias para BPM

•Há grandes habilitadores tecnológicos– Modelagem de processo, workflow, automação, colaboração, integração, gerenciamento de documentos, BAM, BI 

• Contudo, não há uma solução única que sirva a todos os propósitos

Tecnologia deve estar integrada aos processos e não apenas “alinhada”

como se fosse uma entidade independente

7474

Automação de processos

• Foca em eliminar tarefas manuais repetitivas ou otimizar tarefas para entrega de valor 

• Tecnologias de automação de processos tipicamente envolve ferramentas para:– Desenho e modelagem visual de processos de negócio; 

simulação e teste de processos de negócio, automação, controle e medição de processos de negócio, e fornecimento de feedback e reporte sobre desempenho de processos

A sofisticação de algumas suites de BPM podem mascarar erros ou

ineficiências em processos, portanto, um entendimento detalhado das

implementações é importante

7575

Tecnologia não é somente TI

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Redesenho e, então, automatize

• Crucial aplicar princípios de desenho de processo, benchmarking, melhores práticas e pensamento Lean antes de automatizar

• A equipe de transformação de processo deve propor tecnologia apropriada para o novo processo

Atenção!Tecnologia nem sempre

é a solução para qualquer problema

7777

Business Activity Monitoring

• Provê acesso em tempo real a indicadores chave de desempenho para melhorar velocidade e efetividade das operações de negócio http://www.outsystems.com/demos

7878

Service Oriented Architecture

• Enfoque de arquitetura de TI centrada no negócio para conectar recursos sob demanda– Recursos são representados 

como serviços alinhados ao negócio que podem participar e ser compostos em uma rede de valor, organização, ou linha de negócio para satisfazer necessidades do negócio

• Ao alavancar web services em SOA, organizações podem construir e gerenciar processos de negócio ponta‐a‐ponta através dos silos organizacionais e sistemas legados

7979

BPM nas organizações e no mercado

• BPM é uma disciplina gerencial – Visa integrar estratégia e objetivos organizacionais com necessidades e expectativas dos clientes

– Foco em processos ponta‐a‐ponta

• BPM busca entregar melhores serviços e produtos a clientes através de processos– Processos melhores ou inovação em processos– Se BPM não pode fornecer melhores serviços e produtos a clientes e sociedade em geral através de processos, então, não existe valor na iniciativa

8080

BPM nas organizações e no mercado (cont.)

• Organizações têm tentado integrar suas operações e processos com a estratégia de negócio, entretanto, na maioria das vezes sob uma perspectiva funcional– Silos funcionais criam uma visão de dentro para fora (inside

out), gerenciamento vertical, estratégias e objetivos estabelecidos somente para departamentos

– Pouca interação com outras funções e sem dono de processo– Postura “isso não é meu problema”

• Organizações têm falhado em integrar operações e estratégias de negócios com as necessidades e expectativas dos clientes

8181

BPM nas organizações e no mercado (cont.)

• Uma visão de fora para dentro da organização (outsidein) representa uma perspectiva muito maior do que apenas “foco no cliente”– Representa “foco do cliente”, nos colocando no lugar dos 

clientes em vez de apenas responderem questionários de satisfação

• Nem todas organizações estão fazendo BPM, algumas fazem de forma fragmentada– O BPM CBOK, os programas de educação continuada e o 

programa CBPP da ABPMP surgiram para estabelecer uma fundação sólida para a disciplina e preparar profissionais de processos para o salto que devemos fazer e ajudar organizações a prover melhores produtos e serviços a clientes através de processos

8282

8383

Características da prática e do profissional

• A prática de BPM é definida por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera

• Características esperadas de um profissional de processos– Atitude– Liderança– Disposição para assumir riscos– Conhecimento de modelos de referência, metodologias, técnicas, ferramentas

8484

E a empresa lucra...

8585

Obrigado...

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www.abpmp‐br.org