Livro Gerenciamento de Processos de Negocio-bpm

BPM Business Process Management Gerenciamento de Processos de Negcios Livro Interno No divulgar Verso 36

Sistemas Avanados de Gesto da Produo COPPEUFRJ - Rio de Janeiro - RJ Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br

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1. CONTEXTUALIZANDO O BPM ............................................................................ 14

1.1. OS DIVERSOS CONCEITOS DE PROCESSOS E O CONCEITO USADO NO LIVRO............. 14 1.2. EXEMPLOS CARACTERSTICOS DE PROCESSOS DE NEGCIOS.................................. 17 1.3. A VISO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAES....................................................... 18

1.3.1. Organizao centrada em processos & Organizao no centrada em processos 21 1.3.2. A aplicao da viso de processos nas atividades organizacionais ............ 22

1.4. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS & GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................... 23 1.5. BREVE HISTRICO DA RACIONALIZAO DO TRABALHO NAS ORGANIZAES ....... 25 1.6. TRS GRANDES MOVIMENTOS RECENTES QUE ENVOLVEM A VISO DE PROCESSOS 30

1.6.1. Difuso da viso de processos em decorrncia da implantao de Controle da Qualidade Total....................................................................................................... 30 1.6.2. Difuso da viso de processos em decorrncia da implementao em larga escala dos sistemas integrados de gesto .................................................................... 31 1.6.3. Difuso do gerenciamento de processos de negcios .................................. 34

1.7. RAZES DO INTERESSE PELO BPM ......................................................................... 35 1.7.1. A evoluo das estruturas de mercado resultante da globalizao ............. 35 1.7.2. Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporaes e em cadeias de suprimento .................................................................................................. 36 1.7.3. A racionalizao de quarta gerao do desenvolvimento de produtos ....... 37 1.7.4. Responsabilidade Social e Governana Corporativa: o BPM na racionalizao das relaes sociais de produo........................................................ 39 1.7.5. A evoluo das TIs como fator de difuso do BPM .................................... 39

1.8. DIFERENTES VISES DE ABORDAGENS NA MELHORIA CONTNUA, INOVAO DE PROCESSOS E BPM............................................................................................................. 43 1.9. FATORES CRTICOS DE SUCESSO EM IMPLANTAES DE BPM ................................ 44

2. O CICLO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS: PROPOSTA PRTICA ..................................................................................................... 45

2.1. VISO GERAL DO CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS......... 45 2.2. INFRA-ESTRUTURA DE TRABALHO PARA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS.......................................................................................................................... 48

2.2.1. Equipe envolvida .......................................................................................... 48 2.2.2. Quem estuda processos em maior intensidade?........................................... 51 2.2.3. Infra-estrutura fsica .................................................................................... 52 2.2.4. Infra-estrutura de software........................................................................... 52 2.2.5. Manual do modelo de gesto de BPM.......................................................... 53

2.3. PLANEJAMENTO DO BPM ...................................................................................... 53 2.3.1. Processos chave para a estratgia ............................................................... 55 2.3.2. Processos para soluo imediata de problemas .......................................... 56 2.3.3. Processos para otimizao........................................................................... 56 2.3.4. Viso global de processos ............................................................................ 56

2.4. MODELAGEM E OTIMIZAO DE PROCESSOS.......................................................... 62 2.4.1. Modelagem do estado atual (As Is) .............................................................. 63

2.4.1.1. Metodologias de modelagem................................................................ 67 2.4.1.2. O uso de software de modelagem durante entrevistas e discusses em grupos 70



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2.4.2. Otimizao e modelagem de estado futuro (To Be) ..................................... 70 2.4.2.1. Anlise de processos............................................................................. 71 2.4.2.2. Melhoria contnua................................................................................. 72 2.4.2.3. FAST (Fast Analysis Solution Technique)........................................... 73 2.4.2.4. Benchmarking....................................................................................... 74 2.4.2.5. Adoo de melhores prticas e processos comodizados ...................... 76 2.4.2.6. Redesenho de processo......................................................................... 77 2.4.2.7. Inovao de processos .......................................................................... 77 2.4.2.8. Impacto das diversas abordagens de otimizao de processos............. 79 2.4.2.9. Simulao ............................................................................................. 79 2.4.2.10. Resultados esperados da Modelagem de Estado Futuro (To Be) ......... 80

2.5. EXECUO DE PROCESSOS ..................................................................................... 80 2.6. CONTROLE E ANLISE DE DADOS ........................................................................... 82

3. TECNOLOGIA DA INFORMAO NO BPM...................................................... 84 3.1. O USO DO COMPUTADOR NA REVOLUO DO BPM................................................ 84 3.2. LEMBRANDO QUE NEM TODA TAREFA PRECISA UTILIZAR COMPUTADOR................ 86 3.3. AS FERRAMENTAS DE TI QUE APIAM PROCESSOS.................................................. 87 3.4. ALGUNS MOVIMENTOS EM TI QUE FAVORECEM A IMPLANTAO DE PROCESSOS .. 87

3.4.1. A criao de repositrios de processos........................................................ 88 3.4.2. SOA............................................................................................................... 88 3.4.3. ECM.............................................................................................................. 90 3.4.4. Assinatura com certificado digital ............................................................... 90 3.4.5. Business Rules .............................................................................................. 91 3.4.6. A criao de vrias interfaces de comunicao padronizadas entre os processos de negcios e os softwares de implementao............................................. 92

4. FERRAMENTAS DE TI APLICVEIS A BPM EM GERAL.............................. 94 4.1. CLASSIFICAO DAS FERRAMENTAS DE TI COM APLICAO EM BPM................... 94 4.2. INICIATIVAS DE CONSTRUO DE AMBIENTES INTEGRADOS DE BPMS .................. 96 4.3. APLICAES NO PLANEJAMENTO DO BPM ............................................................ 98 4.4. APLICAES NA MODELAGEM E OTIMIZAO DE PROCESSOS ................................ 99 4.5. APLICAES NA IMPLANTAO E EXECUO DE PROCESSOS .............................. 100 4.6. APLICAES NO CONTROLE E MONITORAMENTO................................................. 101

4.6.1. BAM Bussines Activity Monitoring ......................................................... 102 5. MODELOS DE REFERNCIA DE PROCESSOS DE NEGCIOS, MELHORES PRTICAS E PADRONIZAO DE PROCESSOS .......................... 106

5.1. ALGUNS MODELOS DE REFERNCIA DE PROCESSOS DE NEGCIOS........................ 106 5.1.1. Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) da Suply-Chain Council 107 5.1.2. Processes Classification Framework da APQC......................................... 108 5.1.3. Enhanced Telecommunications Operations Map (eTOM) da Telemanagement Forum............................................................................................. 108 5.1.4. MIT Process Handbook.............................................................................. 109 5.1.5. RosettaNet................................................................................................... 110 5.1.6. Outras referncias relevantes em modelos de referncia em processos .... 111

5.2. MELHORES PRTICAS E PROCESSOS COMODIZADOS............................................. 111



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5.3. A MIGRAO DE EMPRESAS COM PACOTES FECHADOS COM MELHORES PRTICAS DE MELHORES PRTICAS PARA MODELOS FLEXVEIS DE PROCESSOS ..................................... 111

6. USO DO BPM NA OBTENO DE CONFORMIDADE ................................... 113 6.1. CONTEXTO DA NECESSIDADE DO USO DE CONFORMIDADE................................... 113 6.2. ALGUNS REFERENCIAIS DE CONFORMIDADE ........................................................ 118

6.2.1. ISO 9000..................................................................................................... 118 6.2.2. SOX............................................................................................................. 120 6.2.3. BASILIA I e II........................................................................................... 123 6.2.4. OSHA.......................................................................................................... 124 6.2.5. ISO 14000................................................................................................... 126 6.2.6. ANS ............................................................................................................. 128 6.2.7. ANVISA....................................................................................................... 132 6.2.8. FDA ............................................................................................................ 133

6.3. CONCLUSO ........................................................................................................ 136

7. A MATURIDADE DAS EMPRESAS FRENTE AO BPM................................... 137 7.1. MODELOS DE MATURIDADE APLICADOS A PROCESSOS DE NEGCIOS .................. 137 7.2. EXEMPLOS DE MODELOS DE MATURIDADE ......................................................... 137

7.2.1. Exemplo de BPMM baseado no CMM ....................................................... 138 7.2.1.1. Estagio 1: Estado inicial ..................................................................... 138 7.2.1.2. Estagio 2: Repetvel............................................................................ 139 7.2.1.3. Estagio 3: Definido............................................................................. 139 7.2.1.4. Estagio 4: Gerenciado......................................................................... 140 7.2.1.5. Estagio 5: Otimizado .......................................................................... 140

7.2.2. Modelo de BPMM baseado no Gartner ..................................................... 141 7.2.3. Modelo de BPMM baseado em ROSEMANN & BRUIN............................ 141

8. GERENCIAMENTO DA MUDANA EM BPM ................................................. 143 8.1. INTRODUO....................................................................................................... 143 8.2. A CONDIO DA MUDANA ................................................................................. 144 8.3. MODOS DE MUDAR .............................................................................................. 144 8.4. ESTADO OU MODELO IDEAL ................................................................................. 147 8.5. REMOVER INCONVENIENTES CONCRETOS OU REALIZAR IDIAS ABSTRATAS ........ 149 8.6. PROCESSOS E COMPORTAMENTO.......................................................................... 150 8.7. INFORMAO E TECNOLOGIA............................................................................... 151 8.8. ESTRUTURANDO A MUDANA.............................................................................. 153 8.9. NECESSIDADES DA ORGANIZAO E PRIORIDADES DAS PESSOAS......................... 153 8.10. FATORES QUE AFETAM A MUDANA ................................................................ 156 8.11. PRTICAS DE MUDANA .................................................................................. 158 8.12. AUTONOMIA INTERNA OU DEPENDNCIA EXTERNA ......................................... 158 8.13. PLANO DE COMUNICAO ............................................................................... 159

9. ANEXO I CONCEITOS DE ATIVIDADES, PROCESSOS, SUBPROCESSOS E TAREFAS...................................................................................................................... 161 10. ANEXO II EXEMPLOS DE PROCESSOS DE NEGCIOS TPICOS ..... 165 11. ANEXO III - SIGLAS E ABREVIAES CORRELATAS ........................... 181 12. ANEXO IV - NDICE REMISSIVO................................................................... 183



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13. ANEXO V - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................... 185



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NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Viso sistmica dos processos. Fonte: Elaborao prpria. ............................. 16 Figura 2. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificao de Processos. Fonte:

APQC(2006)................................................................................................................. 18 Figura 3. Viso departamental x Viso de Processos. Fonte: Malamut (2005). .............. 19 Figura 4. Uso de automao ou de tcnica de gerenciamento de projeto em funo de

intensidade de instncias e regras previsveis. Fonte: adaptado de Khan (2004)......... 25 Figura 5. Melhoria contnua x quebra de paradigma na melhoria de processos. Fonte:

Harrington, Esseleing & Nimwegen(1997). ................................................................. 32 Figura 6. Processos como ponte entre o Negcio e a TI. Fonte: Siqueira(2006). ........... 40 Figura 7. Ciclo de BPM adotado neste livro. Fonte: elaborao prpria. ........................ 46 Figura 8. Ciclo de alinhamento de processos estratgia. Fonte: Harmon (2003).......... 55 Figura 9. Exemplo de Viso Global de Processos baseado em Cadeia de Valor. Fonte:

adaptado de Leal (2006). .............................................................................................. 57 Figura 10. Exemplo de Viso Global de Processos de compra de grandes valores,

usando premissas de IDEF 0. Fonte: Relatrio Interno SESC (2006) ......................... 59 Figura 11. Viso Global de Processos segundo modelo de Harrington, Esseling e

Ninwegen. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Ninwegen(1997) ................... 59 Figura 12. Viso Global de Processos segundo modelo de Jacka e Keller. Fonte:

adaptado de Jacka & Keller (2002) .............................................................................. 60 Figura 13. Viso Global de Processos na viso do eTOM. Fonte: TM Forum (2007). . 61 Figura 14. Detalhe da Figura 13 representando esquema geral do eTOM. Fonte: TM

Forum (2007)................................................................................................................ 61 Figura 15. Exemplo de modelagem de processos usando BPMN. Fonte: elaborao

prpria. 68 Figura 16. Exemplo de modelagem usando EPC. Fonte: Cortesia Marlia Magaro.... 69 Figura 17. Exemplo de processos expostos para facilitar a discusso em grupo. Fonte:

Verillo(2007) ................................................................................................................ 72 Figura 18. Exemplo de simbologias usadas em anlise de processos de negcios........ 72 Figura 19. Comparao de tendncias das diversas abordagens de melhoria de

processos e o desempenho. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997). 79

Figura 20. Referncia de Arquitetura para ferramentas de TI aplicveis ao BPM. Fonte: elaborao prpria. ....................................................................................................... 96

Figura 21. Bssola para navegao dentro do repositrio do MIT Process Handbook. Fonte: http://ccs.mit.edu/ph/ ....................................................................................... 109

Figura 22. Contnuo de conformidade ( JENKINS, 2004) modificado. ...................... 114 Figura 23. Exemplos de conformidade Adaptado de Jenkins (2004) .......................... 115 Figura 24. Controle versus Flexibilidade - Adaptado de Cobb (2005)........................ 116 Figura 25. Viso do ciclo de evoluo obtido pela ISO 9000. Fonte: adaptado de

Barbar(2005)............................................................................................................. 119 Figura 26. Nveis e envolvimento com a SOX numa organizao (Cobb, 2005) ........ 121 Figura 27. Processo de implantao da conformidade com a SOX (Cobb, 2005) ....... 122 Figura 28. Escopo de aplicao do acordo Basilia II ................................................. 124 Figura 29. Ciclo de de gesto do OSHAS fonte: www.tqmi.com ............................ 126 Figura 30. Relao entre alguns documentos da Srie ISO 14000 fonte: Portal

Ambiente Brasil.......................................................................................................... 127



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Figura 31. Mapa do campo regulatrio da ANS (Fonte: Site da ANS) ....................... 130 Figura 32. Distribuio de operadoras e beneficirios no Brasil Dezembro/2005 ... 131 Figura 33. Requisitos para processo de aprovao de medicamentos, FDA (2006a) .. 134 Figura 34. Requisitos para processo de aprovao de medicamentos, FDA (2006a) .. 134 Figura 35. Comparao de baixa e alta maturidade e os cinco estgios de maturidade.

Fonte: ROSEMANN & BRUIN (2005) ..................................................................... 138 Figura 36. Modelo de Maturidade de BPM. Fonte: ROSEMANN & BRUIN (2005). 142 Figura 37. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificao de Processos.

APQC(2006)............................................................................................................... 165 NDICE DE TABELAS Tabela 1. Caractersticas de organizao centrada e no centrada em processos. Fonte:

Jeston & Nelis (2006) ................................................................................................... 22 Tabela 2. Algumas caractersticas de Projeto e Processos. Fonte: elaborao prpria. ... 23 Tabela 3. Benefcios tangveis em implantaes bem sucedidas de ERPs. Fonte

Colangelo Filho (2001, p. 53)....................................................................................... 33 Tabela 4. Alguns itens de comparao entre as abordagens de melhoria contnua,

inovao de processos e BPM. Fonte: adaptado de Smith & Fingar(2003) ................. 43 Tabela 5. Diferentes perspectivas de uso em comparao s diferentes tcnicas de

modelagem. Fonte: LIN, YANG & PAI (2002)........................................................... 64 Tabela 6. Relao de alguns dados que podero fazer parte do relatrio de modelagem.

Fonte: elaborao prpria. ............................................................................................ 67 Tabela 7. Impacto da TI sobre os processos. Fonte: adaptado de Davenport(1994)........ 85 Tabela 8. Viso geral dos padres adotados para BPM. Fonte: Havey(2005) ................. 92



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Dedicatrias Roquemar Baldam A Elaine, em quem encontro na sua felicidade a minha prpria. A Cludio Batista, grande companheiro e Solange, pela gracinha de pessoa. A Ronaldo, querido amigo e padrinho, e Jussara, cmplice em grandes vinhos. A Renato Fundo, de pescarias maravilhosas e Tuca, de risadas mil. A Lcio, Simone e Jlia, pelos incontveis momentos inesquecveis. Rogerio Valle A Carmen, pelos ensinamentos na arte de sorrir para a vida. Humberto Pereira Ao meu pai (Seu Tio) e minha irm (Ana Margarida), pelo incentivo e dedicao incansveis e incondicionais, amenizando as dificuldades de cada nova caminhada. Srgio Hilst A minha me Margarida, mestra, amiga e companheira de seonhos, sempre presente (in memorian). Maurcio Abreu Aos meus queridos filhos Renan e Stephannie e minha amada esposa Susana pelo incentivo e carinho que sempre me deram e aos meus amados pais Joel e Ilce pela base da minha formao. Valmir Sobral Aos meus pais Jos Freire Sobral e Maria Jos Santos Sobral e a minha av Maria Petronila Cruz (in memorian).



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Sobre os Autores Roquemar Baldam Membro do SAGE/COPPE/UFRJ. Professor do MBKM/COPPE/UFRJ. Coordenou e gerenciou vrios projetos de Gerenciamento de Processos e Informaes para empresas de porte como CVRD, Petrobras, Oi, Banco Volvo, CNEN, Furnas, SESC, entre outras. Autor e co-autor de oito livros sobre ferramentas tecnolgicas, informao no estruturada e processos. Palestrante em vrios eventos correlatos. Autor de diversos artigos correlatos. Coordena a base de Conhecimento do SAGE-COPPE sobre BPM. Palestrante em diversos congressos e seminrios no Brasil e no exterior. Rogerio Valle Professor do Programa de Engenharia de Produo da COPPE/UFRJ, onde coordena o SAGE - Laboratorio de Sistemas Avanados de Gesto da Produo. engenheiro mecnico (IME), mestre em Engenharia de Produo (COPPE/UFRJ) e doutor pela Universidade de Paris V. Humberto Pereira Membro do SAGE/COPPE/UFRJ, possui experincia com desenvolvimento de software com atividades relacionadas formalizao de requisitos e processo de desenvolvimento. Atua na Petrobras como consultor em projetos de gerenciamento de processos de negcio, tendo participado em projetos de modelagem, de elaborao de modelos organizacionais e de prospeco tecnolgica sobre BPM. Srgio Hilst Membro do SAGE/COPPE/UFRJ, onde executa estudos sobre processos e projetos, graduado em Engenharia Eletrnica. Empresrio e consultor, atualmente coordenador de projetos, e presta servios de consultoria nas reas de gerenciamento de projetos e processos, para diversas organizaes da esfera pblica e privada. Professor em cursos de graduao e ps-graduao da FGV e Faculdades Integradas de Curitiba. Co-autor de: Responsabilidade Social Empresarial: teoria e prtica, Tecnologia da Informao transformando as organizaes e autor do livro Gesto de Projetos: teoria e prxis (no prelo). Maurcio Abreu Doutorando e Mestre em KM pela COPPE/UFRJ. Ministra aulas nas seguintes instituies: COPPE/UFRJ; CASI/UFF; FGV; FUNCEFET; UNESA; UNIRIO entre outras. Autor do livro: Projeto de Banco de Dados - Uma viso prtica (Ed. rica) e co-autor no livro "Que Ferramenta Devo Usar? Gesto do Conhecimento" (Ed. Qualitymark). Palestrante em diversos congressos e seminrios no Brasil e no exterior. Consultor com mais de 17 anos de experincia nas reas de Qualidade da Informao, Processos de Negcio, KM e Data Warehouse, atuando em grandes organizaes do setor pblico e privado: PETROBRAS, TELEMAR, TJERJ, GLOBOSAT, PRODERJ, TRT/RJ, ITAIPU Binacional, Petrleo Ipiranga, Marinha do Brasil entre outras. Valmir Santos Sobral Membro do grupo de pesquisas em Processos de Negcios e Business Rules do SAGE/COPPE/UFRJ. Experincia em projetos de modelagem de processos, modelos organizacionais, prospeco tecnolgica sobre BPM. Coordenador de Gesto da Informao do RH/AMS da Petrobras.



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Agradecimentos Aos professores e colaboradores do SAGE, pela oportunidade e confiana no

desenvolvimento deste livro.

Aos nossos alunos de ps-graduao e de cursos de extenso, pela troca de experincias

diversas.

Ao grupo de estudos de processos, em especial a Marlia Magarao e Eduardo Miguez.

Aos professores Henrique Rozenfeld e Marcos Cavalcanti, cujas excelentes crticas na fase

preliminar deste trabalho, permitiram dar maior solidez ao texto.

s empresas que gentilmente cederam exemplos para ilustrar o livro.



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Sinopse

O principal objetivo do livro nutrir o mercado com informaes relevantes sobre a

disciplina que mais interesse desperta no ambiente empresarial: o Gerenciamento de

Processos de Negcios (BPM). Todas as iniciativas modernas de administrao (BSC, ISO

9000, Custeio ABC, Six Sigma, SOX, ISO 14000, indicadores, etc) apiam-se na viso de

processos.

Implantar o BPM na organizao traz benefcios como implementar metas de

melhoria; eliminar retrabalho, burocracia e custos desnecessrios; alinhar as atividades da

organizao estratgia; padronizar atividades dentro das unidades organizacionais;

melhorar informaes para sistemas de gerenciamento; servir de base de conhecimento para

treinamento e discusso sobre as atividades realizadas; permitir a troca de experincias

entre setores correlatos e facilitar a implantao das diversas iniciativas de gerenciamento.

Aborda os aspectos e direcionadores que levaram o estudo dos processos a seu

estgio atual de desenvolvimento. Explora o ciclo de gerenciamento necessrio sua

implementao, fornece exemplos de processos e apresenta uma estrutura de conhecimento

que serve de base implantao do BPM na organizao, referenciais de conformidade, etc.

Seu propsito ser referncia complementar a projetos de BPM e prover uma viso geral do

tema e detalhes gerais que devem ser observados na implantao.

Destinado a empresrios, gestores, alta direo, profissionais da rea e estudantes do

tema.

Resenha

O objetivo geral do livro nutrir o mercado com informaes relevantes sobre a

disciplina que hoje mais interesse desperta no ambiente empresarial: o Gerenciamento de

Processos. Todas as iniciativas modernas de administrao( BSC, ISO 9000, Custeio ABC,

Six Sigma, SOX, ISO 14000, indicadores, etc) necessitam da viso de processos.

Adicionalmente, os processos constituem a base de discusso para a melhoria de

desempenho das organizaes e apoio implantao de sistemas de informao.



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Catlogo

O objetivo geral do livro nutrir o mercado com informaes relevantes sobre a

disciplina que hoje mais interesse desperta no ambiente empresarial: o Gerenciamento de

Processos. Todas as iniciativas modernas de administrao ( BSC, ISO 9000, Custeio ABC,

Six Sigma, SOX, ISO 14000, indicadores, etc) necessitam da viso de processos.

Adicionalmente, os processos constituem a base de discusso para a melhoria de

desempenho das organizaes e apoio implantao de sistemas de informao.

Marcas registradas

ARIS Tool Set e Aris so marcas registradas da IDS Scheer.

ProVisio marca registrada da Proforma.

Igrafx marca registrada da Igrafx.

Visio marca registrada da Microsoft.

SAP marca registrada da SAP.

iThink marca registrada da ISEE System.

Arena marca registrada da Rockwell Automation.

Demais marcas registradas citadas so de propriedade dos seus respectivos

proprietrios legais.

Diviso dos direitos autorais Roquemar Baldam 50% Rogerio Valle 10% Humberto Pereira 10% Srgio Hilst 10% Maurcio Abreu 10% Valmir Sobral 10%



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Prefcio

A idia do presente livro surgiu de uma constatao surpreendente: no h, nas livrarias brasileiras, um livro especfico e abrangente sobre Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM). Em meio s inmeras publicaes sobre Teoria Administrativa lanadas na ltima dcada, nenhuma aborda exclusivamente este tema, que central para as transformaes contemporneas na gesto das organizaes. Afinal, da qualidade total aos sistemas corporativos de gesto, da gesto ambiental adequao s exigncias de Governana, todas as recentes inovaes em gesto passam diretamente pelo BPM.

Os autores desejavam preencher este vazio, mas no de um modo apressado, ou superficial. Envolvidos com a pesquisa acadmica e com trabalhos em empresas de diversos segmentos das esferas pblica e privada, sabem que as empresas precisam de conhecimentos palpveis, provados pela experincia. Sabem tambm que, cada vez mais, elas reconhecem esta necessidade, evitando repetir os numerosos casos de adeso irrefletida (e cara) a modas gerenciais passageiras.

Para atender a estas exigncias, optaram por basear a presente obra na melhor e mais atualizada literatura internacional disponvel. Quando as pginas que se seguem apresentam a fundamentao terica do BPM, no exibem mera erudio sem conseqncias; demonstram, isto sim, o quanto a clareza conceitual obtida pelos experts vital para se obter patamares superiores de resultados. Quando elas descrevem aplicaes prticas do BPM nas organizaes, no vendem imagens ilusrias; ao contrrio, disponibilizam o aprendizado de sucessos e fracassos resultante de casos reais e comprovados, no mundo inteiro.

Estamos certos de que, com a leitura deste livro, o administrador de processos poder partilhar os conhecimentos sobre BPM de que hoje dispem seus colegas da Amrica do Norte, Europa e sia. Mais do que isto, julgamos que ele poder abrir perspectivas prprias e gerar novas idias. No h melhor maneira de acreditar na capacidade do conhecimento qualificado, quando se trata de melhorar o desempenho das organizaes.

Rogerio Valle Coordenador SAGE (COPPE/UFRJ)



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1. CONTEXTUALIZANDO O BPM

1.1. OS DIVERSOS CONCEITOS DE PROCESSOS E O CONCEITO USADO NO LIVRO

A palavra processo aparece em vrias situaes, para designar uma seqncia de

atividades: processos jurdicos, processos qumicos, processos de produo siderrgica, etc.

Nosso foco, neste livro, sero os processos de negcios (business process), expresso que

recupera o sentido latino do termo negcio, que no se restringe ao seu uso corrente hoje

como trato mercantil (negotium, 'ocupao, trabalho').

Para facilitar a compreenso de processos no contexto da discusso aqui

apresentada, necessrio se faz buscar em diferentes fontes de referncia os conceitos mais

recorrentes envolvidos. Esta diferena de pontos de vista gera vises e expectativas

diferenciadas. O Anexo I apresenta uma srie de conceitos correlatos a processos de

negcios elaborados por diversos autores.

Neste livro adotaremos os conceitos indicados pela BPMN (2006):

BPM1 (Business Process Management): Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle

executivo, administrativo e supervisrio destes processos.

Atividade: um termo genrico para o trabalho que uma companhia ou organizao executa via um processo de negcio. Pode ser atmica (pouca

abrangncia) ou no-atmica. Os tipos de atividades que fazem parte de um

processo so: processos, subprocessos ou tarefas.

Processo: um encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou organizao, que transformam entradas em sadas (adaptao

dos autores).

1 Apesar de existir este mesmo acrnimo como: Business Performance Management, Business Process

Modeling ou mesmo conforme indicaria alguns autores normalmente ingleses, que apontam o BPM como uma ferramenta e no uma tcnica gerencial, neste livro sempre adotado o conceito tal qual a BPMI / BPMN.



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Subprocesso: um processo que est incluso em outro processo. Tarefa: uma atividade atmica2 (pouca abrangncia) que includa num

processo. usada quando a atividade no processo no ser mais refinado em

subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um

nico usurio final, equipamento ou sistema.

A adoo, neste livro, dos conceitos da BPMN deve-se a:

Amplitude com que os conceitos podem ser usados; Coerncia entre os conceitos; No redundncia; Clareza e compreenso dos conceitos; Respeitabilidade da equipe envolvida na concepo do BPMI3 (instituio

que criou o BPMN).

As definies do BPMN so compatveis com as da ISO 9000. Esta define processo

como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam

entradas em sadas. Alis, quase todas as definies mencionam um fluxo de entradas e de

sadas.4 Esta conceituao destaca que o propsito de qualquer processo transformar os

recursos que entram (que podem ser materiais, formas de energia, informaes ou os

prprios clientes) em recursos com valor adicionado, a serem disponibilizados para clientes

internos ou externos (ao, energia aproveitvel, dados relevantes, pacientes curados, etc.),

bem como em recursos com valor pblico adicionado (empregos, impostos, benefcios

vizinhana, etc.). H ainda, inevitavelmente, dois outros tipos de sada: recursos sem valor

imediato (resduos slidos, emisses de gases e efluentes lquidos, a serem reaproveitados,

tratados ou dispostos) e informaes que realimentaro o sistema organizacional,

propiciando melhorias e indicaes quanto ao seu desempenho. Para transformar os

recursos entrantes em sadas (e assim produzir bens e servios), os processos valem-se de

2 Apesar de atmica ser a traduo direta, pode ser entendido como elementar, menor poro. 3 www.bpmi.org 4 Por exemplo, Harrington (1993) define processo como: uma srie de atividades que recebe um insumo,

agrega-lhe valor e produz um produto ou uma sada (aplicao de habilidades adicionando valor a um insumo).



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recursos de transformao, como mquinas e equipamentos, manuais, fora-de-trabalho

organizada, softwares, repositrios de informao, etc.5

A Figura 1 mostra o esquema geral de funcionamento de processos nas

organizaes.

Figura 1. Viso sistmica dos processos. Fonte: Elaborao prpria.

A Figura 1 mostra o que est diretamente envolvido num processo em particular

(entradas, sadas, recurso e controles6). Mostra tambm as influncias externas oriundas do

contexto da organizao, que podem alterar o modo de funcionamento do processo e at

mesmo os produtos produzidos pelo processo. Por exemplo, o nvel de emisses permitido

5 Uma conceituao similar dada por N. SLACK et al., Operations Management. Londres, Pitman

Publishing, 1995, pg. 385-388, que, contudo, omite as informaes de feedback, as sadas indesejadas e as contribuies para o Bem Comum.

6 Estes so os mesmos itens relacionados quando trabalhando com IDEF 0, que ser discutido posteriormente. O mesmo constitudo, entre outros itens, com componentes de caixas ICOM (input, control, output and mechanisms) onde cada caixa representa uma atividade.



17

pode variar de um pas para outro, logo, as sadas indesejadas (poluio) e a forma de

produzir podero diferentes, mesmo que o produto desejado nos processos seja o mesmo.

1.2. EXEMPLOS CARACTERSTICOS DE PROCESSOS DE NEGCIOS

Cada Modelo de Referncia apresenta uma forma prpria de caracterizar processos,

adequada a determinado propsito. Uma forma interessante de entender os diferentes

processos de organizaes em geral o modelo proposto por Scheer (2006). Scheer divide

basicamente os processos em trs categorias:

Processos de governana: que envolveriam processos como Gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence, processos

de BPM, desenvolvimento de estratgia, desenvolvimento de negcios e

arquitetura empresarial;

Processos de gerenciamento (suporte e controle): que envolvem as atividades dirias e mais comuns de gerenciamento da organizao como:

Gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informao, o

BPM propriamente dito, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de

recursos humanos, gerenciamento de ativos, etc;

Processos operacionais: que envolveriam processos destinados a desenvolver a atividade fim da empresa: CRM, logstica, desenvolvimento

de produto, PCP, gesto de material, etc.

A estrutura, no que tange aos processos operacionais, melhor aplicvel a processos

produtivos de bens de consumo, mas o conceito plenamente aplicvel ao setor de servios.

Embora nenhum modelo possa contemplar todos os inmeros processos de negcios

existentes nas organizaes do mundo inteiro, a Figura 2 apresenta uma excelente

Estrutura de Trabalho para Classificao de Processos, a da American Productivity &

Quality Center (APQC, 2006). A estrutura complementada pela lista do Anexo II. Por ter

sido elaborada com propsito de benchmarking, engloba processos existentes em muitas

organizaes, criando uma referncia geral. interessante perceber neste modelo vrios

processos corriqueiros em nossas organizaes, mesmo que estas no possuam uma

estrutura de BPM formal. A semelhana em termos de distribuio de processos principais

possui similaridades com a Cadeia de Valor de Porter.



18

Figura 2. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificao de Processos. Fonte: APQC(2006).

1.3. A VISO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAES

Muitas so as imagens que as pessoas usam para pensar as organizaes. Morgan

(1986), por exemplo, aponta oito maneiras habituais de visualizar as organizaes:

Como mquinas; Como organismos; Como crebros; Como culturas; Como sistemas polticos;



19

Como prises mentais; Como fluxos e transformaes; Como instrumentos de dominao.

medida que a viso de processos se difunde, as formas contemporneas de

racionalizao tendem a ver as organizaes como um feixe de processos. Alguns deles

pertencem a um departamento ou setor: podemos cham-los intrafuncionais. Outros so

transfuncionais, pois atravessam departamentos.

A Figura 3 faz uma comparao grfica entre as vises departamental e por

processos. Apesar de discusses de que na realidade a viso funcional passou a existir de

uma viso de linhas de montagem de Ford7, a realidade que esta viso se disseminou para

outras atividades fora do cho de fbrica. As tcnicas fordistas eram funcionais: cada

trabalhador tinha uma viso departamental.

Figura 3. Viso departamental x Viso de Processos. Fonte: Malamut (2005).

A viso por processo procura entender o que precisa ser feito e como faz-lo.

Nela, as tarefas no so definidas exclusivamente em funo dos departamentos da

organizao. Ao se decidir o que precisa ser feito, primeiramente tem-se em mente as

atividades que agregaro valor para a organizao sem se preocupar inicialmente em saber

qual o departamento que as executar. Neste caso, como mostra a Figura 3, um processo

pode cruzar departamentos e solicitar servios de cada um deles dependendo da atividade a

ser executada.

7 O que pode indicar uma viso de Processo de Montagem.



20

As tcnicas contemporneas buscam esclarecer a contribuio de cada processo para

a agregao de valor, para a gerao de sadas indesejadas (ISO 14000), para o controle do

desempenho e para a responsabilidade social da empresa. Mas isto no quer dizer que os

processos ocorram, de fato, conforme o modo previsto nos documentos escritos pelos

racionalizadores. Afinal, as ferramentas de que estes dispem (metodologias,

equipamentos, softwares, etc.) retratam somente uma parte do conhecimento necessrio e

ignoram vicissitudes tcnicas e financeiras. O modo como os processos ocorrem de fato

depende muito de seu contexto e do conhecimento disponvel. Muitas destas discrepncias

entre os processos previstos e os processos executados decorrem do que H. Simon (1979)

denominou racionalidade local:

Existem limites prticos a racionalidade humana e essas limitaes no

so estticas, mas dependem do meio organizativo no qual o indivduo

toma suas decises.

Cinqenta anos atrs, Simon j alertava para a necessidade de uma memria

auxiliar que apoiasse a tomada de deciso, pois, devido complexidade dos sistemas

administrativos modernos, nenhum homem consegue dominar todos os dados necessrios a

uma escolha perfeitamente racional. O volume de informao tornou-se to elevado, que

nem mesmo informaes plenamente organizadas bastam para uma perfeita racionalizao

das inmeras micro-decises que gerentes e mesmo operadores tm que tomar,

continuamente.

Mas o que ocorrem com os departamentos e organogramas com uma viso por

processos? Nas palavras de Gonalves (2000b):

Os organogramas no se prestam para a anlise dos processos de negcio,

pois no mostram como eles funcionam na prtica nem como ocorrem na

empresa. Os processos de negcio esto relacionados com o

funcionamento da organizao e geralmente no respeitam os limites

estabelecidos pelos organogramas. A organizao de uma empresa por

processos pode ter a aparncia de uma estrutura funcional, com reas

funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de



21

forma ortogonal ("na horizontal"). No se trata de uma estrutura matricial,

embora existam relaes de dupla subordinao nas organizaes por

processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vrios

processos simultaneamente. Na prtica, as reas funcionais e suas chefias

no desaparecem quando a organizao se estrutura por processos. A

medida que os process owners ("donos do processo") vo assumindo

responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturao e pelo

funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das reas

funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitao do seu

pessoal.

Os departamentos deixariam de existir por conta da Viso por Processos?

Dificilmente. As inovaes no abolem a vio funcional que continua til em muitas das

situaes gerenciais. A quantidade de departamentos pode diminuir, alterar as

responsabilidades, descentralizar, usar estrutura em matriz, etc., mas isto no leva

necessariamente a extino por completo da estrutura hierrquica na forma de

organogramas tal qual estamos habituados.

1.3.1. Organizao centrada em processos & Organizao no centrada em processos

Poderia haver uma empresa com uma gesto exclusivamente por processos em todas

suas atividades? Esta situao no passa de um modelo idealizado. Na prtica, h empresas

que apenas tendem a ser centradas em processos, caminhando para uma maior maturidade

em processos, mas com departamentos e com uma certa viso funcional, coexistindo com a

viso de processos. Para se ter uma idia mais clara sobre a viso de processos na

organizao, Jeston & Nelis (2006) indicam as caractersticas da Tabela 1. Claro que os

dois modelos ideais representam mais um conjunto de sintomas e poder haver uma

mistura destas duas vises na organizao.



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Tabela 1. Caractersticas de organizao centrada e no centrada em processos. Fonte: Jeston & Nelis (2006)

Organizao centrada em processos Organizao no centrada em processos Entende que processos agregam significativo valor para a organizao e facilitam organizao atingir seus objetivos estratgicos.

No est completamente convencida da contribuio que os processos podem trazer para a organizao e para a estratgia.

Incorpora o BPM como parte da prtica gerencial. Gerenciamento de processos no foco primrio.

Envolve o BPM na estratgia. Apia vrias iniciativas isoladas de BPM.

Os executivos seniores possuem foco em processos, especialmente o presidente, pois os demais tendem a seguir o lder.

Entende que processo importante pelos problemas que causa (qualidade, lista de reclamaes, etc.).

Possui clara viso de seus processos e como se relacionam.

Pode possuir Cadeia de Valor bem definida, lista de processos e subprocessos. Talvez at possua alguns processos modelados.

A estrutura da organizao reflete seus processos.

A estrutura da organizao reflete seus departamentos.

Entende que podem surgir tenses entre os processos e departamentos e possui meios de sanar tais situaes.

Pode tornar uma tenso em frustrao e criar mentalidade de punio.

Possui um executivo snior destacado para rea de processos e integrao dos mesmos dentro da organizao.

Funcionalidades baseadas em responsabilidade que no cruzam departamentos.

Recompensas e prmios baseados em metas de processos.

Recompensas e prmios baseados em metas de departamentos.

1.3.2. A aplicao da viso de processos nas atividades organizacionais

A aplicao exagerada de qualquer tcnica organizacional pode levar a um

desnecessrio dispndio de energia. Muitas atividades executadas nas empresas podem no

usar necessariamente um formalismo to grande e de uma aplicao direta de modelagem

de processos e outros itens associados ao BPM. Alm disso, deve-se lembrar sempre que

processos de negcios no so linhas de montagem eos usurios possuem importantes

conhecimentos e opinies que podem compartilhar, agregando melhorias e contornando

problemas insolveis se ocorressem em mesmas escalas em linhas de montagem. Processos

de negcios envolvem pessoas, comunicaes de vrios tipos e mudanas, no somente

poderosos softwares e mquinas.



23

Alguns processos ocorrem to esporadicamente, ou so to imprevisveis, ou se

constituem em modo to particular (ad hoc) que uma modelagem de processos pode ser at

mesmo desnecessria ou inservvel. Este o caso, por exemplo, no processo de formao

de funcionrios: cada funcionrio o faz de maneira to diferenciada, que pode ser

complicado estabelecer um processo nico para as carreiras.

Como qualquer outra mudana de paradigma, a viso de processos no a soluo

de todos os problemas. No se pode dizer: BPM a soluo: qual o problema?. Mesmo

sendo um entusiasta da viso de processos, deve-se analisar com muita cautela onde ela

realmente ajudar; em caso contrrio trar empecilhos organizao. (OCONNELL,

PYKE & WHITEHEAD, 2006)

1.4. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS & GERENCIAMENTO DE PROJETOS

muito comum a mistura destes dois. verdade que suas fronteiras so, por vezes,

muito sutis, mas h algumas diferenas cruciais entre as duas abordagens, conforme mostra

a Tabela 2.

Tabela 2. Algumas caractersticas de Projeto e Processos. Fonte: elaborao prpria.

Projetos (PMI, 2000) Processos Temporrio: cada projeto tem um incio e um fim

muito bem definidos. Chega-se ao fim de um projeto quando os seus objetivos foram alcanados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos.

Podem ocorrer em qualquer tempo, bastando que um gatilho o dispare. Por exemplo, um processo de auditoria pode ocorrer por perodo de tempo, freqncia de tempo, denncia, etc. Um processo de atendimento em um call center pode ocorrer em qualquer horrio do dia ou noite e em qualquer dia do ano.

Produto, servio ou resultado nico: projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que , portanto, nico. Um produto ou servio pode ser nico, mesmo considerando que j tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/servios em sua categoria.

Podem produzir milhares de produtos, servios ou resultados similares. Caracteriza-se pela repetibilidade de ocorrncia podendo coexistir vrias instncias de processo ocorrendo simultaneamente. Por exemplo: processo de pagamento, concesso de emprstimos, etc.

Elaborao Progressiva: caracterstica que integra os conceitos de temporrio e nico. Como o produto de cada projeto nico, as caractersticas peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas.

Execuo simultnea de vrias etapas e vrios resultados similares.

Documentao intensiva: por ser executado usualmente de vrios dias a anos, um projeto precisa ser documentado em vrios aspectos: atas, planos de comunicao, gesto de pessoas,

Por usualmente possuir menor durao e pela automao empregada, a maior parte da documentao reduzida ou eliminada e concentrada em sistemas de informao. Alguns documentos no



24

gesto de riscos, cronogramas fsicos e financeiros, relatrios, etc.

possuem sentido prtico. Exemplo: no h porque criar um plano de comunicao, cronograma ou mapear riscos para cada cheque que fosse compensado num processo de compensao de cheques.

Exemplos tpicos: Desenvolver um novo produto ou servio. Implementar uma mudana organizacional. Planejar novo veculo de transporte. Desenvolver ou adquirir um sistema de

informao. Construir um prdio ou instalaes. Levar a cabo uma campanha poltica. Implementar um novo processo ou

procedimento organizacional.

Exemplos tpicos: Preparar estudo de mercado detalhado. Programar produo. Gerenciar pedidos/perguntas do cliente. Determinar custos de RH. Definir necessidades de acesso

informao. Preparar oramentos e planos peridicos. Pagar faturas. Vide anexo II para um conjunto mais

detalhado.

O implementar de um processo pode gerar tambm alguma confuso, pois se ele

executado com pouca freqncia e/ou possui longo tempo de execuo, pode ser vantajoso

execut-lo manualmente e usando tcnicas tpicas de gerenciamento de projetos. Mais uma

vez, h motivos para misturar conceitos. Exemplo: um planejamento anual de visitas a

instalaes uma tarefa realizada todo ano, logo um processo. No caracteriza resultado

nico, o que implicaria em um projeto. Mas sua execuo pode no justificar uma

automao, pois a execuo rara. Este seria um tpico exemplo de fronteira.

Uma viso similar de execuo de atividades em geral apresentada por Khan

(2004), conforme mostra a Figura 4. Ele argumenta que em vrias atividades, dependendo

da freqncia de ocorrncia e intensidade de regras previsveis, pode valer a pena ou

automatizar (ou rotinizar por outro mtodo) ou usar tcnicas de Gerenciamento de Projeto

(ou equivalente) para executar atividades que possuam pouca freqncia de execuo.



25

Figura 4. Uso de automao ou de tcnica de gerenciamento de projeto em funo de intensidade de

instncias e regras previsveis. Fonte: adaptado de Khan (2004).

1.5. BREVE HISTRICO DA RACIONALIZAO DO TRABALHO NAS ORGANIZAES

Seguindo a linha de interpretao exposta detalhadamente em Valle (2007),

identificamos quatro geraes de racionalizao do trabalho. A primeira delas

corresponde, sem dvida, aos grandes clssicos da Gesto da Produo: Taylor, Ford e

Fayol. Na virada do sculo XIX para o XX, Taylor passou a pregar uma gesto cientfica

da produo, baseada em cinco princpios: anlise cientfica e posterior padronizao

das tarefas a serem executadas; seleo, tambm cientfica, de trabalhadores aptos a

executar as tarefas, tal como elas haviam sido redesenhadas; treinamento (igualmente

rotulado como cientfico) dos trabalhadores selecionados; motivao exclusivamente

salarial destes trabalhadores; finalmente, um pouco como decorrncia, uma cooperao

entre trabalhadores e direo da empresa (Taylor, 1995).

Mais tarde, Ford entendeu que esta racionalizao impunha a decomposio do

trabalho em fraes to pequenas quanto possvel, a serem executadas to velozmente

quanto possvel. Isto trouxe um novo problema: o da velocidade no encadeamento das

tarefas, ou seja, no processo. Para resolv-lo, Ford concebeu a famosa linha de montagem.

Mais tarde a especializao alcanou as atividades gerenciais, criando o modelo de empresa

dividida em departamentos funcionais, que Alfred Sloan Jr. (1875-1966) aperfeioaria na



26

General Motors. Harvey (2003)8, com razo, assinala que as inovaes tecnolgicas e

organizacionais de Ford foram meras extenses de tendncias [j] bem estabelecidas. Ele

lembra que a tendncia constituio de grandes corporaes teve incio em 1840, com as

estradas de ferro; pelo final do sculo, j havia vrios trustes e cartis. Para Harvey, Ford

no fez mais do que levar ao extremo a idia da diviso do trabalho de Adam Smith, o que

lhe propiciou, verdade, significativos ganhos de produtividade. Tauile (2001) vai na

mesma direo, ao resumir que o fordismo igual ao taylorismo, mais a esteira rolante.

Contudo, o prprio Harvey aponta a grande originalidade de Ford: ter percebido a

associao entre produo em massa e consumo em massa. A generalizao de salrios

relativamente elevados e de limites na jornada de trabalho reivindicada, havia muito,

pelo movimento sindical, mas s deslanchada empresarialmente por Ford deu aos

trabalhadores renda e tempo suficientes para consumir os produtos fabricados, em

quantidades cada vez maiores, pelas corporaes. Piore e Sabel (1984), contudo, ressaltam

que o fordismo representa mais o triunfo de uma idia, do que o de uma necessidade

econmica em si.

Aps a Segunda Guerra Mundial, os sindicatos (malvistos por Tayor e Ford)

ganharam considervel poder nas negociaes coletivas das indstrias de produo em

massa. Mantiveram certo controle sobre a especificao de tarefas, sobre a segurana e

sobre as promoes; mais ainda, conquistaram razovel poder poltico em questes como

salrio mnimo e certos benefcios sociais. A crtica sindical das condies de trabalho

deixou claro que a primeira gerao de racionalizao do trabalho estava fundamentada em

um trabalho por demais rotineiro e na completa excluso dos trabalhadores nas tomadas de

deciso. Sua sucesso comeou a ser preparada ainda antes da Segunda Guerra. Os estudos

em Ergonomia conduzidos, entre outros, pelo psiclogo americano (nascido na Austrlia)

Elton Mayo (1880-1977) dariam origem Escola de Relaes Humanas, que explicava o

comportamento no trabalho pelo sentimento do trabalhador em relao aos seus pares, ou

seja, pelo contexto psicosocial (Mayo, 1933). Sob a influncia do behaviourismo, ela

sugeriu que os gerentes esclarecidos (em outras palavras: iluminados, modernos)

abandonassem o autoritarismo e passassem a considerar a situao social de trabalho

(ateno pessoal dos chefes aos funcionrios, nvel de iluminao e de rudo das oficinas)

como estmulo capaz de fazer com que a lgica dos sentimentos compensasse os efeitos 8 HARVEY, David. Condio ps-moderna. So Paulo, 1992, p. 122.



27

negativos do meio social e da histria pessoal, numa poca marcada pela depresso

econmica, pelo sindicalismo combativo, pelo banditismo, pela imigrao etc.. Tudo isto,

em prol de respostas adequadas ao aumento da produtividade. Mais tarde, a Teoria

Comportamental de Simon, Argyris, McGregor e Likert daria continuidade a esta segunda

gerao da Racionalizao do Trabalho, aperfeioando seu enfoque com tcnicas da

Sociologia das Organizaes.

Na verdade, esta segunda gerao de Racionalizao do Trabalho jamais substituiu a

primeira; apenas a complementou. Ela fez com que os fatores humanos entrassem nas

preocupaes cotidianas dos supervisores das fbricas americanas, preferencialmente por

meio de acertos com grupos informais evitando-se, assim, negociaes explcitas e

formalizadas com os sindicatos. Hoje, entretanto, esta viso (compartilhada, repetimos, por

toda uma seqncia de abordagens administrativas iniciadas com a Escola de Relaes

Humanas) no convm mais, necessariamente, s grandes corporaes que a geraram.

Quando se deseja reduzir a centralizao e os custos indiretos, ou mais ainda, quando se

trata de demitir e comprimir salrios, as prticas sugeridas pela segunda gerao

transformam-se num estorvo oneroso. Sua utilidade parece reaparecer aps os

enxugamentos, apregoando, como no passado, o contraste entre uma fbrica

estabilizada e seu meio social carregado de negatividades (desemprego, baixo nvel

educacional, pouca competitividade etc.);9 isto se assemelha, no entanto, a uma tentativa de

colar os pedaos de um cristal quebrado.

As primeira e segunda geraes de racionalizao do trabalho puderam ser bem

sucedidas, enquanto o contexto das fbricas exibia relativa estabilidade: mercados em

expanso e necessitando de produtos de massa, inovao tecnolgica incremental e

presena reguladora do Estado. Em tal ambiente, a linha de montagem garantia a integrao

entre os distintos departamentos funcionais e a racionalidade global do processo era obtida

pela simples adio das racionalidades locais. A despeito de descontentamentos e tenses, o

fordismo manteve-se firme at 1973, quando uma crise econmica mundial exigiu uma

rpida transio para outro regime de acumulao. Com a exploso da inovao

tecnolgica, a saturao de mercados e a demanda por produtos diversificados e por mais

qualidade somadas a uma menor regulao dos mercados pelo Estado , a busca por

9 Para maiores detalhes sobre esta e outras passagens desta anlise, remetemos o leitor a Valle (2007), cap.1.



28

eficincia nas funes cedeu lugar j mencionada busca de flexibilidade por meio da

gesto dos processos (alterando-os a cada novo produto ou servio). Ora, as linhas de

produo tradicionais no suportavam estas contnuas mudanas nos processos. Montella

(2006) observa:

O resultado do acordo fordista entre trabalhadores e empresrios

capitalistas foi uma segmentao das atividades, de tal forma que cada

trabalhador s se concentrou na prpria atividade, no se preocupando

com a dos demais. Como conseqncia, veio o comprometimento da

qualidade do produto, uma vez que o argumento diante de qualquer falha

na produo era: isso no meu departamento. E a segmentao do

fordismo no parava por a. Todos os atores pareciam faces estanques,

sem qualquer envolvimento entre si.

Uma nova gerao de racionalizaes fabris recorreu aos mtodos de base

estatstica, bastante empregados pela indstria americana durante a Segunda Guerra e, aps

esta, repassados aos derrotados japoneses. Montella (2006) observa que, nos anos 50, o

volume de capital e a escala de produo da Toyota ( poca, uma pequena empresa

automobilstica que servia apenas ao mercado local) eram to menores do que das suas

concorrentes norte-americanas, que parecia impossvel produzir a custos to baixos.

Embora a mo-de-obra no Japo fosse mais barata do que nos Estados Unidos, o custo do

trabalho em outros pases asiticos era ainda mais baixo. A grande diferena entre o Japo e

estes outros pases que nenhum destes soube conciliar baixo custo da mo-de-obra com

novos mtodos de produo, como os japoneses souberam. Segundo Coriat & Dosi (1999),

As duas maiores especificidades do Ohnismo podem ser identificadas

(a) pela organizao just in time do fluxo de produo e (b) pelas rotinas

de produo baseadas nos princpios da auto-ativao. Resumidamente,

o mtodo de coordenao just in time consiste em produzir apenas aquilo

que pode efetivamente ser vendido, atendendo s encomendas somente

quando elas aparecem em vez de produzir e estocar na expectativa de



29

vendas futuras. A auto-ativao, ou autonomao10, um critrio de

organizao complementar baseado na idia de que cada trabalhador tem o

tempo necessrio para realizar suas tarefas e passar o produto em perfeito

estado para seu parceiro no prximo estgio de produo.

Encantados pelo chamado modelo japons da qualidade (Total Quality Control,

Crculo de Controle de Qualidade Just in Time, etc.), muitos falavam em ps-fordismo,

deixando de destacar o quanto ele devia s duas geraes que o precederam. O TQC, em

especial, foi muito influenciado pela hierarquia das necessidades do homem, de Maslow, e

pelos fatores de conforto e desconforto no trabalho, de Herzberg (Falconi, 1990). Quer

historicamente, quer conceitualmente, a terceira gerao no significa uma ruptura

completa com as anteriores, mas simplesmente um relaxamento ou recuo parcial. Se nos

referirmos aos princpios tayloristas, a nica alterao realmente fundamental um

relaxamento no grau de separao entre tarefas manuais e intelectuais. Os gerentes

passaram a buscar sugestes dos trabalhadores na anlise das tarefas. Passaram tambm a

introduzir medidas vigorosamente condenadas por Taylor, no intuito de reduzir a enorme

centralizao provocada pela racionalizao de primeira gerao: disseminao do trabalho

em equipes, delegao de certas responsabilidades, alargamento de tarefas (sobretudo a

distribuio das tarefas de controle de qualidade entre todo o pessoal da fbrica, como

proposto pelo TQC), etc. (Valle, 2007).

O verdadeiro corte entre a produo fordista e a produo flexvel ou seja,

o advento de uma quarta gerao de racionalizao do trabalho s se deu quando os

gestores da produo passaram a se apoiar numa outra concepo do trabalho (qualificado,

em grupo e com mltiplas tarefas) e de sua diviso (novas formas de integrao com

fornecedores e clientes, marcadas pela subcontratao, pela informatizao e pela reduo

do tamanho dos lotes). As mudanas correlatas nas relaes de trabalho so profundas:

individualizao dos contratos de trabalho, aumento das negociaes locais ou por empresa,

privatizao da seguridade social, cultura yuppie, etc. (Harvey, 1992). neste cenrio que a

gesto dos processos de negcio tornou-se decisiva.

10 Autonomao um neologismo forjado a partir da contrao de duas palavras: autonomia e automao.

CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso: o mtodo japons de trabalho e organizao. Rio de janeiro: Editora da UFRJ/Revan, 1994. p. 52.



30

1.6. TRS GRANDES MOVIMENTOS RECENTES QUE ENVOLVEM A VISO DE PROCESSOS

Embora a terceira gerao j houvesse inaugurado a nfase gerencial na viso de

processos, a quarta gerao a ampliou e aperfeioou. Todas as tcnicas mais

contemporneas tm a gesto por processos como pilar: Workflow, ERP, Six Sigma,

inovao de processos, custeio baseado em atividades (ABC - Activity-Based Costing),

anlise de cadeia de valor11, gerenciamento de cadeia de suprimento, etc. (SMITH &

FINGAR, 2003). Podemos distinguir trs momentos na difuso de um novo entendimento

sobre os processos de produo. Sua relevncia foi detectada e disseminada, inicialmente,

pelo mtodo TQC, ainda dentro dos parmetros da terceira gerao (1.6.1). Em seguida, j

num ambiente de quarta gerao, a viso de processos tornou-se obrigatria para as

inmeras organizaes que implantavam sistemas integrados de gesto (1.6.2). Mais

recentemente, uma tcnica constitutivamente orientada para processos veio consolidar a

nova viso: o gerenciamento de processos de negcios (1.6.3).

1.6.1. Difuso da viso de processos em decorrncia da implantao de Controle da Qualidade Total

Durante os anos 70 e 80, a busca de aperfeioamentos na qualidade dos produtos

deu origem ao primeiro grande movimento de anlise intensiva dos processos, dentro de

programas de racionalizao do trabalho inspirados no sucesso das indstrias japonesas. O

foco de tais programas era a eliminao de defeitos, por melhoria contnua (kaizen), de

modo a chegar-se produo com defeito zero12. Os programas disseminaram vrias

iniciativas correlacionadas com a viso de processos:

criao de grupos de brainstorming para definio de problemas; uso de diagramas de Pareto para priorizar problemas; envolvimento do trabalhador na soluo dos problemas; declarao bem definida da misso de qualidade;

11 Para detalhes sobre Cadeia de Valor veja: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e

Sustentando um Desempenho Superior. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1985. 12 Vale lembrar que, na poca, as escolas de engenharia ensinavam a tratar defeitos de produo em nmero

de defeitos por itens produzidos; de um momento para outro, passou-se a pensar em defeitos por milho de itens produzidos. A mudana no paradigma de qualidade foi, portanto, brutal.



31

uso de diagramas de causa e efeito (conhecidos como diagramas Ishikawa ou Espinha de Peixe) para ajudar a encontrar as causas dos problemas;

controle estatstico de processos para apontar desvios de qualidade; introduo de tcnicas de Just in Time e do fluxo contnuo de produo para

minimizar os custos de estoque.

Estas tcnicas tiveram grande repercusso mundial e ainda so intensivamente

utilizadas. Contriburam muito para um melhor funcionamento dos processos. No entanto,

aquilo que podemos intitular american way of managing jamais aceitou a idia de uma

melhoria contnua. Um estudo da Ernest Young13, p. ex., aponta os seguintes limites:

Oitenta por cento dos problemas somente podem ser resolvidos por decises gerenciais;

O foco em tarefas e atividades individuais causa sub-otimizao frente ao que ocorre na organizao como um todo;

um programa de custo elevado, pois envolve toda a organizao; Funciona melhor em ambientes de manufatura, mas no bem sucedido em

situaes nas quais milhares de pessoas repetem o mesmo processo: call

centers, servios bancrios, servios de telecomunicao, etc.

1.6.2. Difuso da viso de processos em decorrncia da implementao em larga escala dos sistemas integrados de gesto

O estilo americano de gesto sentia-se mais vontade com um uso intensivo de

computadores, algo que a terceira gerao no priorizava. Nos anos 80, a expectativa dos

gestores americanos era de que sua simples introduo minimizaria os erros nos processos.

O que se observou, porm, foi um aumento sem precedentes na velocidade com que os

erros eram cometidos. Concluiu-se que a simples transcrio de processos falhos para

programas de computador apenas multiplicava os erros14. Na dcada seguinte ocorreram

vrios fatores que permitiram pensar em processos intensivamente: um novo movimento

organizacional resgatou a crena nos computadores - a reengenharia (HAMMER &

13 Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen (1997). Os autores eram scios da Ernest & Young quando do

lanamento do livro. 14 Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen (1997) e Valle (2006).



32

CHAMPY, 1994), uma composio de fatores fez dela uma soluo salvadora: a

necessidade de reestruturar rapidamente os processos frente ao aumento da competio

internacional; ocorreu o desenvolvimento estrondoso das ferramentas de TI, permitindo

criar modelos de negcios antes impensveis; havia a clara percepo de que as tcnicas

gerenciais fordistas j no bastavam para satisfazer os clientes. Os managers americanos

no acreditavam que a melhoria contnua propalada pelo modelo japons bastaria para

aumentar suficientemente os ndices de qualidade, prazo ou custo e ansiavam por saltos no

desempenho (cf. Figura 5).

Figura 5. Melhoria contnua x quebra de paradigma na melhoria de processos. Fonte: Harrington,

Esseleing & Nimwegen(1997).

Na prtica, a reengenharia redundou em enorme frustrao. No entanto, marcou

profundamente a viso de processos. Algumas de suas diretrizes orientao segundo as

melhores prticas, uso de modelos de referncia em processos, redesenho de processos,

mtodos tipo FAST15, etc continuam a ser usadas at hoje. A prpria reengenharia,

rebatizada como Inovao de Processos ou Projeto de Novo Processo, ainda usada

pontualmente, sem pretender alterar toda a estrutura da empresa. 16

15 FAST Fast Analysis Solution Technique uma ferramenta de melhoria de processos lanada pela IBM em

meados dos anos 80 e posteriormente aperfeioada por outras corporaes e empresas de consultoria. 16 Harrington, Esseling e Nimwegen (1997) estimam, baseados em estudos da Ernest & Young, que a

reengenharia pode reduzir custos e ciclos de processos em 60 a 90% e taxas de erros em 40 a 70%. Porm, pode ser aplicada apenas em 5 a 20% dos processos nas organizaes. Se mais de 20% dos processos da organizao precisam ser reengenheirados, deve-se repensar toda a organizao, pois indicativo de que maiores problemas gerenciais ou tecnolgicos podem estar invisveis.



33

A consolidao desta segunda fonte da viso de processos s se daria no final dos

anos 90, por meio da implantao dos sistemas integrados de gesto (ERP) (Smith &

Fingar, 2003). Processos antes reengenheirados de modo manual e local, passaram a ser

mesclados num sistema computadorizado nico. Pacotes complexos de softwares passaram

a gerenciar uma parte significativa da organizao, em uma estrutura de trabalho nica.

Dado que a modelagem e programao de processos demandam muitos recursos e que h

muita similaridade nas atividades das organizaes, os fabricantes de ERP perceberam que

muitos processos poderiam ser considerados como commodities, desde que softwares

especficos embutissem as melhores prticas de execuo de determinados processos-chave,

reproduzveis com nenhuma ou muito pouca adaptao em outra organizao

(DAVENPORT, 2005). Desde os anos 90, muitas implantaes bem sucedidas de ERPs

trouxeram benefcios significativos (cf. Tabela 3).

Tabela 3. Benefcios tangveis em implantaes bem sucedidas de ERPs. Fonte Colangelo Filho (2001, p. 53)

Os sistemas integrados de gesto j concernem quarta gerao de racionalizao

do trabalho. Com eles, parte significativa do feixe organizacional de processos modelada,

racionalizada e transferida ao software. Contudo, via de regra, este omite a seu usurio

aspectos importantes do processo com um todo e de seu relacionamento com os demais

processos. Esta falta de transparncia, somados ao grande esforo (e investimento) para

alterar a base de processos instalada no software, provoca uma crtica recorrente aos ERPs:

a dificuldade de gerar discusses entre os usurios do software e uma conseqente melhoria

constante no processo.



34

Por mais que a interligao dos processos seja desejvel, seu preo, no caso dos

ERPs, uma rigidez na alterao do software que controla os processos. Este

engessamento mais evidente em atividades nas quais h constante alterao nos

processos: call centers, instalao e reparao de telefones fixos, pesquisa e

desenvolvimento, servios bancrios, seguros, engenharia, etc. Sem dvida, bancos,

seguradoras e empresas de telecomunicao esto entre os grandes usurios de ERPs, mas

usualmente para processos com menor variao ao longo do tempo e maior padronizao

(pessoal, contbeis, de compras, etc.).

1.6.3. Difuso do gerenciamento de processos de negcios

Assim, a partir sobretudo da virada do sculo, surgiu uma terceira grande onda de

difuso da viso de processos: o Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM). A

habilidade para mudar o processo passa a ser mais relevante do que a habilidade para

cri-lo, pois ela gera as condies para que toda a cadeia de valor possa ser monitorada,

continuamente melhorada e otimizada (SMITH & FINGAR, 2003). A flexibilidade passa a

ser buscada por meio de intensa participao do trabalhador ou equipe envolvida nas

mudanas. Com o BPM, a transformao das organizaes deixa de ser uma arte imprecisa

e de resultados imprevisveis, tornando-se uma disciplina administrativa e de engenharia,

com indicadores predefinidos, mas alterveis. Ela exige: 17

Meios de colocar os processos concebidos em prtica; Um mtodo sistemtico e confivel de anlise do impacto do processo de

negcio e de introduo de inovaes;

Modelos de execuo de processos que sejam alinhados estratgia da organizao, que reflitam a complexidade de suas atividades dirias e que

facilitem a anlise, transformao e mobilizao das equipes;

O gerenciamento de um portfolio de processos de negcios voltado no apenas para as necessidades atuais dos clientes, mas para a alterao

constante destas necessidades;

17 Adaptado de Cf. Smith & Fingar (2001, p.9 a 27), Cf. Harrington, Esseling & Nimwegen (1997) e Cf.

Davenport (1994).



35

Habilidade para responder a alteraes no mercado e para combinar e customizar processos;

Uma melhor compreenso da trajetria estratgica da organizao: expanso de mercado e incremento dos lucros, ou diminuio de influncias externas,

obstculos e falhas internas para responder mais rapidamente s mudanas

de mercado;

Um meio consistente, resiliente e previsvel de processar processos, transformando a empresa num permanente laboratrio de processos,

habilitando continuamente inovaes, transformaes e agilidade de

execuo.

1.7. RAZES DO INTERESSE PELO BPM

Vrias pesquisas de mercado tm apontado o BPM com sendo de interesse das

empresas em geral como forma de resolver ou contribuir de maneira acentuada na soluo

de uma srie de problemas organizacionais. Pesquisas realizadas pelo Gartner (AREVOLO,

2006) e Forrester (2006), por exemplo, reforam intensamente este discurso.

Quais so os motivos deste elevado interesse? Como em tantas outras situaes,

uma resposta nica parece insuficiente, uma vez que toda tendncia gerencial reflete um

conjunto de mudanas sociais. De fato, a literatura identifica vrias causas para o elevado

interesse atual pelo BPM. Burlton (2001), p. ex., menciona a hipercompetitividade global,

o crescimento da complexidade organizacional, a maior exigncia dos atores envolvidos

(acionistas, imprensa, etc.) quanto transparncia nos negcios e o maior uso das

tecnologias informticas que permitem transaes entre empresas (e-Business). Sem

pretender exaurir a questo, apontaremos a seguir alguns dos fatores da difuso do BPM

mais freqentemente mencionados.

1.7.1. A evoluo das estruturas de mercado resultante da globalizao

Davenport(1994) d grande destaque ao primeiro dos fatores mencionados por

Burlton: a hipercompetio. De fato, em muitos casos (mas no em todos), a queda de

barreiras alfandegrias permitiu que novos entrantes participassem de mercados

tradicionais, com novas regras, sempre mais duras e de lucratividade cada vez menor.



36

Muitos pases viram o sucateamento de seu parque txtil, p. ex., devido concorrncia

chinesa. Davenport julga, com razo, que este contexto levou os clientes a serem muito

sensveis a preo e qualidade, lanando assim as empresas numa interminvel luta por

anlise e melhoria de cada item de seu modo de produo; neste contexto, o sucesso dos

mtodos japoneses deve ser atribudo ao seu estudo minucioso dos processos produtivos.

A hipercompetio levou muitos setores (microcomputadores, telefonia celular,

certos servios financeiros, automveis populares, etc.) a uma situao prxima

concorrncia perfeita, em torno de commodities. Cada empresa copia as caractersticas dos

produtos de seus concorrentes, mesmo aquelas praticamente inteis, mas decisivas no

convencimento da compra. Ante uma similaridade quase total entre produtos, as empresas

passam a buscar uma estratgia de diferenciao, tendo como ponto de partida a

confiabilidade do produto, fortemente valorizada pelos clientes. Quando desempenho e

confiabilidade no bastam mais para distinguir os produtos, a estratgia de negcios

volta-se para o preo (DAVENPORT,1993; BURLTON,2001; SMITH & FINGAR,2003).

1.7.2. Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporaes e em cadeias de suprimento

Nem tudo, porm, hipercompetio. O BPM (como, alis, tambm o ERP) vem

sendo aplicado mesmo em setores oligopolizados (ou seja, nos quais h fraca concorrncia).

A presso por resultados, neste caso, vem do patamar de lucratividade imposto pelo

mercado financeiro.

Nas corporaes globalizadas, as matrizes tendem a impor processos similares a

suas filiais. O mesmo problema ocorre nas consolidaes decorrentes de fuses e

aquisies. A Petrobras, por exemplo, adquiriu recentemente vrias empresas no exterior.

Como garantir a governabilidade e a compreenso plena do funcionamento de unidades j

em funcionamento? Os processos em uso esto alinhados com os que os praticados pela

empresa? 18 Mais um caso: a Oi (anterior Telemar) o resultado da fuso inicial de

dezesseis empresas regionais de telecomunicao. Como harmoniz-las numa organizao

18 SIQUEIRA, Luiz Gustavo Primo. Modelo de Governo de Processos da rea Internacional da Petrobras. In:

2 Seminrio Brasileiro de Gesto de Processos, Rio de Janeiro, Anais. Rio de Janeiro: SAGE-COPPE-UFRJ. Volume nico, p. 1-41. 01 ago. 2006. CD-ROM.



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nica? Como tratar as especificidades culturais de cada empresa original?19 Estas questes

abrangem um nmero significativo de empresas, que se vem s voltas com confuses,

posicionamentos diferenciados e discusses sobre papis, responsabilidades, aplicao de

recursos, deslocamento de talentos-chave, escolha de prioridades, etc. (BURLTON, 2001).

A gesto da cadeia de suprimentos possui uma problemtica bastante similar. As

idias de Porter (1989) sobre Cadeia de Valor fornecem uma viso sobre a agregao de

valor ao produto, distinguindo atividades primrias e de suporte e assim denunciando,

muitas vezes, que boa parte dos custos envolvidos no advm das atividades que mais

contribuem para gerar os produtos desejados. Mas, como controlar a Cadeia de Valor e fora

de minha empresa?

Em princpio, o uso de ERPs poderia responder a estas dificuldades. No entanto, as

diferenas fiscais, culturais, legais e ambientais exigem uma adaptao dos processos a

cada regio ou nao, algo bastante difcil para os softwares de ERP.

1.7.3. A racionalizao de quarta gerao do desenvolvimento de produtos

A difuso do BPM tambm est associada maior rapidez no desenvolvimento de

produtos. Esta uma competncia organiza

Documents

Livro Gerenciamento de Processos de Negocio-bpm