1. GSCM 이란 ?

2. 목표 및 추진 경과

3. As-is 분석 - 고객 Requirements

- OWS 율 , 재고 , 물류비

4. Best Practice

5. To-be 설계 방향

6. 향후 추진 계획

한국시장 Outbound Supply Chain

Rebuilding 계획 보고한국시장 Outbound Supply Chain

Rebuilding 계획 보고

목 차목 차

1999. 04

GSCM-K Pjt. 팀

GSCM K-Pjt 팀

1. GSCM 이란 ?

Supplier 에서 고객에 이르는 Supply Chain 상에서 물류 , 프로세스 , 정보의 흐름을 최적화하여 기업의 Core Competence 를 확보하고 , Cash Flow 를 향상시키는 전략적 Approach

☞ Supply Chain : 고객이 필요로 하는 가치 ( 제품 , 서비스 등 ) 의 창출과 공급을 위한 부품 · 자재 공급업체 ~ 제조업체 ~ 도매업체 ~ 소매업체 ~ 고객 간의 연쇄 고리

Material FlowMaterial FlowManagementManagement

Process FlowProcess FlowManagementManagement

Information FlowInformation FlowManagementManagement

Supply Chain 전략 개발Supply Chain 전략 개발

통합 Supply Chain Planning통합 Supply Chain Planning

OMS

APS

WMS TMS

Supplier Manufacturer Distributor Retailor

Value UpValue Up

Cash FlowCash Flow

Enterprise-wide Backbone

MES

InboundInbound MfgMfg OutboundOutbound Order MgtOrder Mgt

• 고객 수요의 변동에 대응하는 전체 SC 내의 불확실성 요인의 제거

• 고객 수요와 공급 능력의 Balancing

• Supply Chain Partner 간 Win-Win 전략

• SC Cost Down 및 고객서비스 향상을 동시에 추구

High

Cost

Low Service

Supply Chain

Capability

Demand

Requirement

High

GSCM 기본 Concept

GSCM K-Pjt 팀

F/Up 실행 / 표준화 실행 / 표준화 실행 계획 실행 계획 To-be 설계 To-be 설계 Benchmarking Benchmarking 현상분석 현상분석

2. 목표 및 추진 경과

목 표목 표

고객의 SVC 수준 향상과 Supply Chain Cost를 최적화하는 물류 Network 전략 수립 및 실행을 통하여 2000 년 Outbound SC Cost 300억을 절감하고자 함 .

• 고객 Service 수준 향상 - 결품률 50% 감축 - Channel 별 배송 L/T 최적화 (24Hr 이내 배송 )

• Outbound Supply Chain Cost 감축 - 2000 년 : 300 억 절감 ( 동종 선진 기업 : 7~8% 수준에 근접 )

추진 경과추진 경과

사전준비사전준비

‘99.3 3/22 5/16 6/5 6/25 8/30 10/30

• Interview/ 설문• 고객 Needs 분석• Process 분석• 물류 Network• SC Cost 분석• IT Sys. Review (iSIS, ULIS, Mfg)

• 조직 구성• 일정 및 업무 정립

• SC Strategy• To-be Image • 물류 Network 구조• 수 / 배송 방안• 재고운영 Logic• SC Simulation• IT 지원 방안• 생산 Requirement 도출

• 물류 Network - RDC 및 X-Dock 운영방안 - 수 , 배송 Route • 재고 운영 Logic• 운영체계 설계 - 주문 , 재고보충• 선결과제별 방향• IT 설계

• 단계별 상세 실행 계획 수립• 물류 Network 및 운영 Flow• 재고관리 운영 Flow• IT 개발

• 대상업체 선정• B/M Point• 질의서 작성• 일정계획 수립• B/M 실시• B/M 결과 종합• B/M 결과보고

GSCM K-Pjt 팀

3. As-is 분석 유통 Channel 별 Needs

Value

• 대량주문을 통한 상가 및 하위 유통 공략의 거점으로 활용

• 직영 양판 체제구축으로 혼매 시장 적극 대응 및 LG Brand Image 제고

• 차별화된 공급형태를 통한 혼 매점에서의 Leadership 확보

• 외국 Brand 진출에 대한 고객 의 비교구매 심리에 적극 대응

• Mother shop으로 Best점 육성• 상권 내 고객관리 전문점으로 TOP’S점 육성

Dealer점

Hiplaza

혼매점

백화점

일반대리점

• 고정비의 부담없는 매출 (납품 )• Internet 시장의 성장 및 선점

납품 /기타

Implication

유통 Channel별 Value 및 Requirements를 기반으로 Implication을 도출함 .

• 월초 기획모델 대량 주문• 공장 직주문 비중 높음 (전용모델 )• 자가창고 유통재고로 주문 대응

• 인기 ,기획모델 월초주문 현상• 물류 예탁재고 운영• 대물 /설치 제품 가정배달 이용• 할인점향 매출의 재고 과다 보유

• 구매팀 일괄 대량 발주 (행사 )• 대물 /설치 제품 가정배달 이용• 세일행사 사전 예측의 어려움

• 매장 운영방식 전환 (수수료매장 )• 기획모델 월초주문 집중• 백화점 택배업무 이관 (가정배달 )

• 대리점 경쟁력약화 (사입매출증가 )• TOP’S점 , Best점 육성 정책• 대형 혼매점과 가격 Conflict발생

• 계약후 제품 공급 /납기부담 가중• 기업체 납품의 가정배달 이용• 군납 물류보관 / 다지역 소량 배달

현상 /Requirements

• 대리점 체제 중심에서 다채널 대응을 위한 물류 재검토 필요

• 유통채널별 서비스 차별화

• 효율적 직영매장 운영방안 모색 - 재고관리의 안정성 ,효율성 제고 - 가정배달을 통한 고객정보 활용

• 백화점 직영에 따른 고객 정보 발굴을 통한 One To One MKT

• 납품모델에 대한 Pull 생산방식 으로의 전환 가능성 검토

• 모델 차별화를 통한 유통채널간 Conflict 방지

• EC활성화에 대비한 Internet시장 선점 및 SC 재검토가 필요함 .

GSCM K-Pjt 팀

3. As-is 분석 유통 Channel 별 Needs( 정량 )

3.5 4.0 4.5 5.0

3.0

3.5

4.0제품의 품질제품 성능 Image

제품 가격 Image

Marketer 의 정보량 /Speed

Marketer 의 상품지식

문제발생시 회답 Speed

납기 준수율긴급주문 대응력

납기 지연 사전 연락

수주 ~ 출하 Total L/T

방문 빈도수

오기 , 파손

주문 변경 유연성

판매후 지속적Contact

Claim요청 용이도

Claim 대응 Speed

만족

도

중요도

유통 Channel 과 Marketer 를 대상으로 물류관련 설문 조사를 실시한 결과 , 중요도 대비 만족도의 Gap 이 가장 큰 항목으로 각각 『적시공급』과『납기 준수율』로 이의 개선이 요구됨 .

중요도3.5 4.0 4.5 5.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

정확한 배송

외관불량

물류업체 서비스

신속한 주문 처리

희망 배송시간대

주문의 편의성

대금 결재기간

재고 보유량 적시공급

만족

도

유통 Channel 대상 설문 Marketer 대상 설문

GSCM K-Pjt 팀

3. As-is 분석 부문별 Interview 결과

• 인기모델에 집중적인 OWS 발생• 유통재고에 대한 부담 과중• 채널별 공급가의 차이로 인한 채널 Conflict 발생• 채널별 제품 차별화 정책의 미비• 물류 C/T 별 재고 편재 현상이 심화됨• 월말 목표 달성을 위한 Push 성 매출• 배송 / 미출 / 재고 / 생산 정보의 공유 미흡

• 판매 물동 계획의 낮은 정확도 - 금액 Base 물동계획으로 모델별 예측이 안됨 - 정책판매 정보 공유 미흡 및 기준 불명확• 실판매 정보 입수 Channel 이 없음• 수금정책 등으로 월초 , 순기초 주문 편차 심함

• Cost 위주 배송으로 배송 SVC 수준 저하 ( 차량 단위 배차 계획의 재정비 필요 )• 주문 출하의 우선 순위에 대한 기준 불명확 ( 상차율 우선 정책으로 납기 고려가 미흡 )• 수송차량의 물류 C/T 입고가 오전에 편중됨• Depot 기능의 왜곡으로 재고 보유가 증가됨

• 물류센터의 지역적인 분산으로 센터별 재고편재 가 발생하고 있으며 , 이관이체가 원활하지 못함

• 인기모델의 확보를 위한 대량 주문 및 OWS 로 수요의 Bullwhip 현상 및 특정 Channel 에 대한 편중이 심화됨

• SC 각 부문간 정보 공유의 단절과 부정확한 예측 정보 및 부서간 판매계획 업무의 중복으로 생산 계획의 변경이 다발하고 있음 .

• 유통 Channel 별 상품 전략 및 판매전략이 차별화 되지 못하여 , 유통 Channel 간 갈등이 심화됨 .

• 물류 관리 업무의 불명확한 기준 등으로 일관성 있는 운영관리 체제로의 정착이 어려움 .

• 물량 감소로 인한 수송 효율의 저하와 이로 인한 결품률 증가 및 배송 서비스 수준이 저하됨 .

Interview 결과

• 영업 고유 업무외 부가 업무에 대한 Load 많음 ( 가정배달 접수 및 F/U, 고객 Claim 처리 )• 채널별 모델의 실질적인 차별화가 부족함• 수요 변화에 따른 생산의 신속한 대응력 부족• 월말 재고 부족에 따른 판매기회 손실 발생

Implication

유통채널

영 업

생 산

물 류

GSCM K-Pjt 팀

3. As-is 분석 OWS 율 , 재고 , SC Cost

현상 및 문제점AS-IS

개선방향

• 특정시간대 또는 백화점 Sale기간의 주문 편중으로 인해 배송 Capa부족으로 고객요구 배송시간 준수 어려움 • 24 시간 이내 배송 준수 저조하며 최초 고객요구 시간대 변경 다발 - 평균 배송 L/T: 2~3일 , 예약시간 변경률 : 80%• 수작업을 통한 가정배달 요청 /진행 현황 문의로 인해 업무 비효율 발생• Hi-Plaza, 할인점 , 혼매점의 증가와 백화점의 수수료 매장 전환에 따라 가정배달 의존도가 증가 하고 있음• 가정배달 Cost가 높음 ( 일반 배송의 약 4 배 )• 가정배달에 대한 대리점 부담비율이 낮은 편임 (30%)• 배달 L/T별 비용의 차별화가 안되어 있고 , 가정배달 예약 현황 제공 시스템 부재로 인해 고객서비스 수준 저하

• 유통채널별 가정배달 품목 및 지원방안의 차별화

• 가정배달 예약 시스템을 통한 고객과의 시간대

예약으로 납기 준수율 향상 및 배송 효율화

• 주중 특정일 또는 납기기간에 따른 대리점 가정

배달 수수료 지급 차별화로 예약시스템 정착

채 널특 성및

주 요현 황

☞ 자료원 : SLS 경영기획실 인터뷰 (‘99.6)

• 도 입 : ‘91 년 도입 이후 지역 및 대상 제품의 지속적인 확대 실시• 지 역 : 전국 시 , 군단위 ( 전국 90% 정도 Cover)• 제 품 : 일부 소형제품을 제외한 전 제품을 대상으로 하고 ,

제품을 Main 과 Sub 로 구분하여 운영 - Sub 는 Main 제품 주문시 또는 Set

주문시에만 배달가능 • 수수료 : 제품별 상이하고 비용부담은 대리점 (30%), LGE(70%)

• 차 량 : 83 대 운영 (1ton), 남양주 C/T 에서 2.5ton 차량 시범운행• 매 출 : 전체 매출의 3~4% 차지

iSIS

Uils

유통채널 영업

물류 C/TEnd-User 배송 협력사

FAX

FAX

가정배달구매

주문

배달 및 인수증수령

GSCM K-Pjt 팀

3. As-is 분석 서비스 수준 및 SC Cost

Outbound SC Cost

• 대상 : CU 내 한국시장 제품 (VCR, TV, REF, CA, W/M, A/C)• 기간 : ‘98 년 기준• 재고비용 : 금융비용 적용☞ 자료 1) 물류센터 비용 : “ 경영심사” ‘ 98 물류비용 산출자료

2) 유통재고비용 : ‘98 유통재고 전산 Report 3) OWS 율 : ULIS( 물류통합정보시스템 )

제품창고(36%)

물류센터(44%)

유통재고비용 (20%)

Total

OWS 율 (%)

30.2

• 운송비 , 관리비 • 제품 재고비용 • 자산비용

한국시장 매출액의

9.4%

‘98 Total ‘99. 5

35.7

배송 L/T (Hr)

46.5

‘99. 5.물류 C/T 평균

고객 서비스 수준 및 SC Cost 분석 결과 , OWS 율은 ‘ 99 년 5 월 35.7%, 물류 C/T 평균 배송 L/T 은

46.5 Hr 이며 , 한국시장 Outbound SC Cost 는 매출액 대비 9.4% 수준에 이르는 것으로 분석되어 ,

고객 SVC 향상과 Cost 감축을 동시에 실현하는 Supply Chain 재구축이 요구됨 .

GSCM K-Pjt 팀

4. Best Practice Whirlpool RDC/ X-Dock

☞ 자료 출처 : 팀 Benchmarking (‘99.5)

Plant (8 개 )

Regional DistributionCenter (8 개 )Cross Dock (70 개 )

Customer (7000 개 )

Vendor (900 개 )

RDC

X-DockCustomer

Plant

Vendor

Logistics Network

고객 현황 : 7,000 Customers중 50 개가 매출의 70% 를 차지하고 있음 .

물류 Network : 미국 전역을 8 개의 RDC와 70 개의 Cross Dock 및 600 대 Truck 운영 ▶ 24 시간 배송체제 유지

생산 거점 : 총 8 개 ( 미국 6개 , 캐나다 1개 , 멕시코 1개 ) 보유 ☞ 각 생산거점별 생산제품은 모두 상이함 .

Vendor 현황 : 총 900 여개의 업체가 생산거점을 중심으로 반경 150 마일 이내에 분포되어 있으며 , 근거리 업체의

경우는 자체 트럭으로 수송하며 , 원거리 업체는 제 3자 물류업체 (TPL)를 이용하여 공급함 .

SCM 추진 목표

- 제품재고 수준 : 과거 (40 일 ) ▶ 현 (32 일 )

▶ 미래 (20 일 ) 목표로 SCM 활동 추진

- 결품률 ( 평균 ) : 4 ~ 9 % 수준 .

- Working Capital 50 % 감축 (Finished,

Payables, Receivables, WIP, Parts)

GSCM K-Pjt 팀

4. Best Practice KAO 물류 Network 재구축

☞ 자료 출처 : 일경 정보 스트래티지 ‘ 99. 4

기대효과

기대효과

• 수요예측을 통한 기준 재고 자동 산출• EDI 활용 ( 발주정보 , 납품과 결제 , 물류 등 )

LogisticsCenter(20 개 )

중계센터(24 개 )

양판점소매점Plant

( 전국 8 개 )

...

• 미래 수요의 정확한 예측을 통한 재고 최적화

• 담당자의 감각에 의존한 계획이 아닌 논리적인 물류계획 수립

• Inventory Pooling 을 통한 재고절감 및 결품 삭감

• 연간 물류비 20 억엔 절감 가능

• 물류거점에서의 분류 작업의 (Picking) 효율 향상

To-be 기존 개선 활동

유통 환경 변화

현상의 문제점

• Vendor Managed Inventory 실행 - 대규모 물류거점을 통한 24 시간내 납품 체제

• Cross Functional Team 운영 - 구매와 생산 , 물류 , 판매 부문이 재고와 결품 감축

• 직송제 실행 - 전국 100 여개의 물류거점을 통해 소매점포에 배송

• 기준 재고 운영 - 전국을 4 개 권역으로 나누고 물류거점별 재고 운영

• 대형 양판점 및 편의점 체인의 점포수 확대 - 대형 소매점의 Buying Power 증가 - 자사 물류센터에 일괄 납품 요구 ( 소매점의 경우 자사의 물류 C/T 에서 상품 전체를 관리하면 매장에서의 검품 작업 등 감소 )

• 시장의 판매 동향 파악이 어려워짐

• 직송제를 기본으로 한 부분 최적화 시스템 - 소매점의 업무효율화까지 고려한 " 전체최적 " 이

요구됨

• 재고와 물류비가 KAO 를 압박

GSCM K-Pjt 팀

4. Best Practice LG 생활건강 물류거점 집약화

총 재고금액 900 억 절감 (1,500 억 600 억 )

물류비 150 억 절감 (750 억 600 억 )

결품률 26.3% 하락 (28% 1.7%)

총 재고금액 900 억 절감 (1,500 억 600 억 )

물류비 150 억 절감 (750 억 600 억 )

결품률 26.3% 하락 (28% 1.7%)

오산

청주단지

Depot

광역 C/T

광역 C/T

대구 광역 C/T

Depot

대리점

전국을 3 개 권역으로 구분 (15 개 물류거점을 3개의 광역 물류 C/T 로 집약 ) 청주단지내 자동창고에서 대구 , 오산 광역 C/T 로 1 일 2~3 회 공동수송 광역 C/T 에서 Depot 로 하루 1 회 순회 배송 Depot 는 Cross-Dock 체계로 운영되며 , Depot 당 사무직 1 명 , 현장 1 명이 운영 광역물류 시스템 구축을 통해 물류거점별 작업 지시/ 배송 지시 광역화 달성 - Depot 주문이관 , 수배송 Scheduling, Total Picking, 긴급출하 지원 기능 보유

생활건강 CU은 전국 15 개의 물류센터를 3개의 광역 물류센터로 집약하고 Depot를 Cross-Dock化하여 , 재고금액 900 억 절감 , 물류비 150 억 절감 등의 효과를 기대하고 있음

특징 및 운영 RuleTo-be Image

기대효과

기대효과

GSCM K-Pjt 팀

5. To-be 설계 방향 ( 안 ) 한국시장 Supply Chain 전략

Strategy

Functional

Infrastructure

전략 Framework 추진 방향 목 표

고객 Requirement에 대한Quick Response 실현으로Market Leadership 확보

• Demand & Supply Balancing• 각 Chain간 Plan 동기화• CRP(Continuous Replenishment)• Milestone관리 및 사전경보 체계

• Partner 간 Win-Win 협력 체제• 통합 성과 체제• Information Sharing 을 통한 신속한 의사결정 체제

Supply Chain Cost

300 억 달성 (‘00 년 )

• 결품률 50% ↓

• Outbound SC Cost

매출액 대비 7% 수준 달성

한국시장의 Market Leadership 을 확보하기 위하여 , 유통 Channel 별 Quick Response 를

실현하고 SC Cost 절감을 통하여 효과적인 Supply Chain 을 재구축함 .

Structure

ChannelDesign

NetworkDesign

Plann-ing

Assess-ment

Opera-tion

Organi-zation

Informa-tion

Sharing

• 유통 Channel별 Service 차별화• 미래 유통에 적합한 SC 설계• RDC 및 X-Dock을 기반으로 한 물류 Network Rebuilding

CulturePrinciple

☞ CRP : Continuous Replenishment Program

GSCM K-Pjt 팀

5. To-be 설계 방향 ( 안 ) 추진 방향

고객SVC

SCCost

결품률 (OWS 율 ) 감축

추진 과제

• 물류 거점 Rebuilding(Multi Echelon Network) - R D C : 광역 물류 거점 (1 단계 4~5 개 , 2 단계 3 개 )

- X-Dock : 배송 Speed Up (RDC → X-Dock : 2 시간대 )

• 재고 배치의 차별화 집중화 - Inventory Pooling, ABC 등급별 재고 관리

• 배송 Service 의 Speed Up - 공장물류 → RDC : 야간 수송 - Direct Shipment 활성화를 통한 배송 효율화

• X-Dock 운영에 따른 예상 문제점 - Tracking System, Milestone 관리 등 IT 를 통해 보완

• 정보 시스템 및 통합 성과 관리 체계 - 부문간 정보공유를 통한 Demand & Supply Balancing

- 각 SC 부문간 Plan 의 동기화

To-be 방향

유통 Channel 별 SVC 차별화

One to One MKT 지원 체계

가정배달의 전략적 재검토

Outbound Supply Cost 감축

Cash Flow 의 향상

배송 서비스 Level Up

EC 에 대비한 Internet 시장 선점

판매계획의 精度 향상

SC 각부문간 원활한 정보공유

유통 재고의 감축

☞ RDC : Regional Distribution Center

공장 RDC X-Dock Channel End-User

Direct Shipment

GSCM K-Pjt 팀

5. To-be 설계 방향 ( 안 ) 물류 Network

To-be( 최종안 )

양재

용인

인천

대전

대구

광주

경주

남양주고양

창원

원주

양산

제주

경기 / 수도권

충청 / 전라권

경상권

강서

청주

전주

순천

진주동부산

중부산

동대구

: RDC (3 개 거점 )

: X-Dock (13 개소 )

: 철수 대상 (7 개 )

울산

강릉

To-be (1 차안 )

양재

용인

인천

대전

대구

광주

경주

남양주고양

창원

원주

양산

제주

경기 / 수도권

충청권 대구 / 경북권

부산 / 경남권

: RDC (5 개 거점 )

: X-Dock (12 개소 )

: 철수 대상

강서

청주

전주

순천

진주동부산

중부산

동대구

울산

강릉

전라권

GSCM K-Pjt 팀

5. To-be 설계 방향 ( 안 ) Cross Docking

개념 : 수송 및 분배의 동기화를 통한 물류의 단순화

CrossDock

장기저장

‘95.12‘96.2

창고

단기저장

입고트럭 출고트럭

입고트럭

출고트럭

전통적인 창고 운영 Cross-Docking

정보 시스템의 구축 - 수송 상태 정보의 효율적인 공유 및

피드백 상차 / 하차 Process 의 효율화

상차 / 하차 비용의 절감

창고 보관 비용 절감

고객 서비스의 가속화

선결과제선결과제 이 점이 점

GSCM K-Pjt 팀

5. To-be 설계 방향 ( 안 ) ABC 재고관리

모델수모델수 속 성속 성 생산Requirements

생산Requirements

A 17%

(21)

주력 모델

재고가 없을 경우판매 기회손실 발생

Daily 생산

신속한 공급

등급등급

B 32%

(39)

구색 모델

주력 모델의 판매증대를 위한 보조

주간 2~3 회 생산

신속한 보충 관리

C 51%

(69)

관리 모델

재고가 많을 경우진부화 가능성 높음

주간 Cycle 생산

수주 생산화

물량비물량비

60%

30%

10%

매출비매출비

53%

32%

15%

월평균하동일월평균하동일

10.7

7.0

3.5

재고 정책재고 정책

전방 배치or

RDC 에서신속 공급

주요거점 배치

RDC 에 배치

후방 배치

재고배치의집중화

GSCM K-Pjt 팀

5. To-be 설계 방향 ( 안 ) 거점별 재고 배치

공장 RDC X-Dock

A 급B 급C 급

A 급B 급

공장 RDC X-Dock

A 급B 급C 급

A 급B 급

A 급

재고 최소화 및 X-Dock 기능 최대한 활용

1 안 : X-Dock 에 재고배치 안함 . 2 안 : X-Dock 에 A 급 재고 배치

재고 감축 및 Product Availability 향상

Outbound Hub 기능 , 재고 보유기능 無 Outbound Hub 기능 및 A 급 모델 재고 보유

고객 주문후 24 시간 배송 실시 A 급 모델은 당일 주문 (3~4 시간 ) SVC 가능

Pooling Effect 극대화로 재고 최소화 A 급 모델의 전진 배치로 1 안 대비 다소 높음

X-Dock 운영을 위한 정보시스템 구축 X-Dock 운영 및 A,B,C 관리 기준 명확화

긴급 주문에 대한 대응력 저하가 예상됨 . 운영상 X-Dock 내 보유 품목 / 재고 증가 예상

대형 Dealer 점 , 할인점 , 양판점 등 대형유통 Channel 위주의 영업 정책시 유리

중소형 대리점을 중심으로 한 긴급 주문빈도가 높을 경우 유리 (1 안 대비 Cost 높음 )

기본 Concept

Cross Dock 의 역할

주문 대응

재고 수준

선결 과제

예상 문제점

종 합

Pooling

Pooling Pooling

Pooling

GSCM K-Pjt 팀

5. To-be 설계 방향 ( 안 )

현상 및 문제점As-is

개선방향

• 특정시간대 또는 백화점 Sale기간의 주문 편중이 배송 Capa.부족으로 이어져 배송 약속시간 준수가 어려움 24 시간 이내 배송 준수율 저조하며 최초 고객요구 시간대 변경 다발 - 평균 배송 L/T: 2~3일 , 예약시간 변경률 : 80%• 수작업을 통한 가정배달 요청 /진행 현황 문의로 인해 업무 비효율 발생• Hi-Plaza, 할인점 , 혼매점의 증가와 백화점의 수수료 매장 전환에 따라 가정배달 의존도가 증가 하고 있음• 가정배달 Cost가 높음 ( 일반 배송의 약 4 배 )• 가정배달에 대한 대리점 부담비율이 낮은 편임 (30%)• 배달 L/T별 비용의 차별화가 안되어 있고 , 가정배달 예약 현황 제공 시스템 부재로 인해 고객서비스 수준 저하

• 유통채널별 가정배달 품목 및 지원방안의 차별화

• 가정배달 예약 시스템을 통한 고객과의 시간대

예약으로 납기 준수율 향상 및 배송 효율화

• 주중 특정일 또는 납기기간에 따른 대리점 가정

배달 수수료 지급 차별화로 예약시스템 정착

채 널특 성및

주 요현 황

☞ 자료원 : SLS 경영기획실 인터뷰 (‘99.6)

• 도 입 : ‘91 년 도입 이후 지역 및 대상 제품의 지속적인 확대 실시• 지 역 : 전국 시 , 군 단위 ( 전국 90% 정도 Cover)• 제 품 : 일부 소형제품을 제외한 전 제품을 대상으로 하고 ,

제품을 Main 과 Sub 으로 구분하여 운영 - Sub 는 Main 제품 주문 시 또는 Set 주문 시에만 배달가능 • 수수료 : 제품별 상이하고 비용부담은 대리점 (30%), OBU(70%)

• 차 량 : 83 대 운영 (1ton), 남양주 C/T 에서 2.5ton 차량 시범운행• 매 출 : 전체 매출의 3~4% 차지

iSIS

Uils

유통채널 영업

물류 C/TEnd-User 배송 협력사

FAX

FAX

가정배달구매

주문

배달 및 인수증수령

가정배달의 전략적 Approach

가정배달은 특정 시간대 편중 , 비효율적인 수작업 의존 및 높은 Cost 로 특정 Channel 위주로운영되고 있으며 , 고객에게 제공하는 물류서비스에서 차지하는 비중이 미미함 .

GSCM K-Pjt 팀

5. To-be 설계 방향 ( 안 ) 가정배달의 전략적 Approach

가정 배달 예약 시스템 운영 Image

기대 효과

일별 / 시간대별 가정배달 요청 편중방지 및 예약정보를 통한 배차계획 수립으로 효율적인 가정배달 Resource 운영가능

가정배달 예약 시스템을 구축하여 일별 / 시간대별 가정배달예약 현황에 따라 고객요구 배송시간대를 조정하고 배송 L/T 에 따른 수수료 지급을 차별화하여 배차효율화 및 가정배달 서비스 수준향상 등의 효과를 달성하고자 함

가정배달 배송 서비스 향상 - 고객약속 시간 준수율 향상 - 고객주거지 정보입수를 통해 사전 필요장비 / 필요차량 준비

배송 L/T 및 수수료 지급차별화 운영으로 고객요구별 서비스 제공 및 본사 비용 부담 감소

운영Rule

•가정배달 주문입력 - 모델 , 고객주소 , 배송 일자 / 시간대 , 주거지 정보 등• 예약가능일 조회 / 배송일자 / 시간대 조정• 긴급주문 입력

유통채널

고 객•예약정보 조회 / 배차 계획 수립 (1ton/2.5ton 차량 운영 )•상차조합 이전 고객에게 도착 예상 시간대 제공•예약시간대 충족 불가한 경우 고객에게 사전 통보

물류 센터

가정배달 주문- 긴급주문- 정상 / 장기주문

• 유통채널에서 가정배달 예약시스템을 통해 일별 / 시간대별 가정배달 예약현황 조회 및 주문입력하고 고객이 요구하는 요일 / 시간대에 배송 불가한 경우 고객과의 협의를 통해 일정조정 / 또는 긴급주문 실시• 가정배달 예약시간은 매 1~2 시간대로 설정하고 시간대내에 고객에게 배송을 원칙으로함 • 가정배달 배송 L/T 을 차별화하고 배송 L/T 별 대리점의 가정배달 수수료 차등 적용 - 배송 L/T 차별화 : ① 익일배송 ( 긴급 ) 2~3② 일 배송 ( 정상 ) 4③ 일 이후 배송 (장기 )• 주문 입력시 고객주소 , 요구일 , 모델정보와 함께 고객주거형태 , 진입로 정보 등을 입력• 긴급 주문용 배송 Capa. 별도 운영하며 예약시스템에는 긴급주문 Capa 를 제외한 Capa로 주문 입력순으로 자동 예약실시

GSCM K-Pjt 팀

5. To-be 설계 방향 ( 안 ) 예약 주문 체계 구축

기대 효과

주문 입력시 유통채널 도착 예정일 실시간 제공으로 판매 기회 손실 방지

대고객 서비스 향상

예약 주문 체계 구축 및 납기예상정보 제공 시스템 Image

판매예상 물량에 대한 사전 예측 및 확보 가능

• 공장물류 재고 정확도 확보선

결과제

• 생산계획 안정화 및 변경 정보 실시간 공유 체계 구축• 입 / 출고 예정정보 관리체계 구축 및 Order Tracking 시스템 구축

OWS 주문시 물량 또는 출하요청일자를 예약입력 하면 거래처 도착예정일의 실시간 제공이 가능한 예약 주문 체계를 구축하여 판매기회 손실 방지 , 대고객 서비스를 향상하고자 함 .

고객

XX 모델 있습니까 ?

•예약주문 입력•유통채널도착 가능일 실시간 확인

유통채널

XX 모델은 Y 날 까지 드릴 수 있는데 예약하시겠습니까 ?

운영Rule

• 고객 주문에 대응 또는 유통 채널에서 재고사전 확보시 예약주문 사용• 물류 / 공장 재고부족시 주문입력하면 출하 가능일 실시간 제공하여 예약주문 처리 , 예약 물량은 공장에 전송되어 생산일정에 반영• 예약 취소 및 일자변경은 일정기간 ( 선재고 확보 이전 ) 이내 변경가능• 공급절대 부족 , 단종 등의 제품에 대해 예약주문 통제

•공장생산계획 o 공장별주요모델생산일정 / 수량

o 생산변경 계획

•물류운송 / 입고예정일

o 물류별 모델 공장출하예정일

o 물류별 모델 공장출하운송정보

o 물류별 모델입고 예정일•거래처 출하예정일

o 실주문 거래처 도착 예정일

•예약순위 o 모델별 예약 주문순서

물류 C/T

공 장생산계획 / 변경정보

공장 창고입 / 출하예정정보 , 운송정보

거래처출하예정일

예약정보 / 변경정보

유통채널

유통채널에서 재고확보사용 가능

GSCM K-Pjt 팀

5. To-be 설계 방향 ( 안 ) 예약 주문 체계 구축

기대 효과

주문입력시 공장 / 물류 구분 및 재고확인 불필요로 주문입력 편의성 제고

• 주문은 물류 , 공장 구분없이 유통채널 / 영업사원 누구나 입력 가능함• 공장재고 없을 경우 예약주문 ( 가주문 형태 ) 으로 입력 , 주문생산 형태로 운영 ( 공장 생산 일정 감안 ) 하고 , 공장창고 통문시점에 실주문 처리함• 차량단위 대물량 주문은 공장에서 거래처로 직접 배송함• 군납경우 공장 직주문 처리하여 공장에서 물류 센터에 배송함

공장주문 / 물류 주문의 통합

물류 / 공장 구분없이 주문입력을 통합하여 공장 직주문도 물류 C/T 간 재고 / 운송중 재고 /

공장 재고를 시스템이 순차적으로 점검 , 공장재고 부족시 예약 주문처리토록 함

Direct Shipment 에 따른 배송 비용 절감

예상도착 정보 실시간 제공 으로 대고객 서비스 향상

주문생산 방식으로 결품 주문정보의 Bullwhip 최소화

•예약주문 입력 - 납기 가능일 확인 - 납기일 지정

RDC유통채널 / 영업소 공장물류

군납 / 차량단위물량

•지정물류재고 부족시 인근물류로 자동입력•물류재고 부족시 공장 으로 예약주문 입력됨

•차량단위 물량은 거래처로 직배송•군납은 RDC 로 배송

운영Rule