1. I diversi livelli della pianificazione

Università degli Studi di Cassino e del Lazio meridionaleFacoltà di Economia

Programmazione e controllo delle Imprese pubbliche

Collaboratore di cattedra: Dott. Paolo Pace

Docente: Prof. Roberto Diacetti



1. I diversi livelli della pianificazione



Pianificazione strategica

Controllo direzionale

Controllo operativo

I tre livelli di programmazione e controllo secondo Anthony



Importanza relativa della pianificazione e controllo

Pianificazionestrategica

Controllodirezionale

Controllo operativo

Pianificazione

Controllo



(La programmazione e) Il controllo operativo

Si colloca all’estremo opposto (rispetto alla pianificazione strategica) Il controllo operativo ha per oggetto la verifica che i compiti specifici

che riguardano le diverse attività quotidiane dell’azienda vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente

Il contenuto specifico del controllo operativo dipende dalla natura delle attività svolte (es. controllo scorte,…)

Spesso i dirigenti non sono direttamente coinvolti e spesso il controllo operativo è completamente automatizzato



(La programmazione e) Il controllo direzionale

Il controllo direzionale si occupa dell’implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità

Opera quindi affinché l’azienda attui le strategie in modo efficiente ed efficace

A differenza della pianificazione strategica il controllo direzionale è un processo regolare e sistematico: le fasi si ripetono secondo un modello predefinito e ricorrente

A differenza del controllo operativo è fondamentale l’aspetto “comportamentale”: richiede che i dirigenti interagiscano con altri dirigenti



2. Le diverse fasi del ciclo di programmazione e controllo



PROGRAMMAZIONE

BUDGETINGREPORTING E CONTROLLO

AZIONE E MISURAZIONE

STRATEGIE

revisione programma

Revisione budget

Azioni correttive

Modificazione delle strategie



Mission

Finalità di lungo termine

Analisi interna

Analisi esterna

Strategie sovraordinateStrategie competitive

Strategie funzionali

Analisi SWOT

Struttura organizzativa

Coordinamento strategia –

organizzazioneControllo strategico

Analisi strategica

Scelta delle strategie

Realizzazione delle strategie



Il budgeting

PROGRAMMAZIONE



STRATEGIE

revisione programma

Revisione budget

Azioni correttive


PROGRAMMAZIONE



STRATEGIE

revisione programma

Revisione budget

Azioni correttive




Il budget è un piano quantitativo, espresso solitamente in termini monetari, relativo ad uno specifico periodo di tempo

Il budgeting è una delle fasi del controllo direzionale L’arco temporale di riferimento del budget è in genere l’esercizio

successivo (a differenza della Pianificazione Strategica) Nel budget ogni programma (fase precedente del controllo

direzionale) viene espresso in termini di responsabilità dei manager di porre in atto quel programma o parte di essa



Il passaggio dalla programmazione al budget

Nella fase di pianificazione strategica e successivamente di programmazione vengono sviluppati una serie di programmi coerenti con le strategie ma senza avere a riferimento la struttura organizzativa

Nel processo di budget invece i programmi sono articolati per centro di responsabilità (raccordo con la struttura organizzativa)



Principali variabili qualificanti di ogni budget

1. VARIABILI ORGANIZZATIVE Centri di responsabilità (CdR)

2. VARIABILI DI MISURAZIONE CONTABILE E NON Volumi di risultato da ottenere (indicatori) tempi di ottenimento e qualità di tali risultati (indicatori) Modalità di ottenimento degli risultati (indicatori) fabbisogni di risorse occorrenti (costi)



Le variabili organizzative del budget: i centri di responsabilità

Centro di Responsabilità

Unità Organizzativa (es. reparto o struttura complessa) o Processo Gestionale (gruppo

funzionale di progetto) a cui assegnare responsabilità in merito all’attività svolta ed alle

risorse assorbite



Le variabili organizzative del budget: le modalità di individuazione dei centri di responsabilità

Un centro è realmente “responsabilizzato” se ha la capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati:

obiettivi chiari e definiti obiettivi possibili risorse adeguate autonomia

La definizione dei Centri di Responsabilità deve tener conto della configurazione organizzativa dell’azienda;



Le variabili organizzative del budget: la classificazione dei centri di responsabilità

Si possono adottare due criteri: Controllabilità degli output e degli input da parte del Responsabile:

Centri di ricavo Centri di costo (il CdR può controllare solo la quantità e qualità di risorse consumate)

Centri di reddito Posizione assunta dal CdR nel processo di produzione del

bene/servizio per il cliente finale: Centri di produzione/prestazioni finali Centri di produzione/prestazioni intermedie Centri ausiliari



Le possibili funzioni del budget

1. Supporto allo sviluppo dei piani di breve termine e al loro coordinamento

2. Comunicazione dei piani ai manager dei diversi centri di responsabilità

3. Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi4. Riferimento (benchmark) per il controllo delle attività in

corso5. Base per la valutazione delle performance dei CDR e

dei loro manager6. Mezzo per formare i manager



Le complicazioni dovute alle molteplicità delle finalità del budget

Il problema dell’opportunismo e dell’asimmetria informativa

Il problema della valutazione delle prestazioni (obiettivi sfidanti ma irraggiungibili?)

Il problema della competizione interna vs la necessità della collaborazione



Le componenti principali del budget

Il budget è costituito da diverse sezioni anch’esse denominate budget

Il budget totale è denominato “master budget”, i singoli componenti invece assumono denominazioni specifiche tra cui: Budget operativo Budget di cassa Budget degli investimenti



Le componenti principali del budget

Budget operativo: mostra le attività programmate per il prossimo esercizio, come ricavi, costi, indicatori di attività

Budget di cassa: mostra la previsione degli incassi e degli esborsi

Budget degli investimenti: mostra i cambiamenti programmati nelle immobilizzazioni tecniche e non



Il processo di budgeting

1. Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget

2. Preparazione dei budget settoriali 3. Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per

trovare un accordo definitivo sui piani4. Coordinamento e revisione delle singole componenti del

budget5. Approvazione finale6. Distribuzione del budget approvato

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