1

I processi di crescita

Giuseppe Squeo

2

Il processo di crescitaLa crescita rappresenta il fulcro della pianificazione aziendale.Essa mira a cogliere le opportunità di sviluppo, essa deve:

• essere sostenibile e quindi essere compatibile con le risorse disponibili;• mantenere equilibrato il rapporto tra mezzi propri e di terzi e deve

quindi in parte essere finanziata ed in altra autofinanziata.La crescita può avvenire con diverse modalità:

• per espansione dimensionale nell’ambito del settore di appartenenza;• integrazione verticale, entrando nelle aree produttive a monte

(approvvigionamento) o a valle (commercializzazione) o intermedie (semilavorati);

• diversificazione, ampliando l’area dei settori di attività. In tal caso la diversificazione può essere più o meno correlata quando le nuove aree di attività sono strettamente connesse alle vecchie (vendere prodotti assicurativi ai propri clienti).

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Il processo di crescita (2)

Crescita

Massimizzare la redditività di lungo termine

costi ricavi rischio di impresa

Economie di scopo

Economie di scala

Potere mercato

Diversificazione rischio

Linee interne

Linee esterne

•Fusioni

•Acquisizioni

•Joint ventures

Riduzione varianza

ricavi (diversificazione

per mercati e

prodotti)

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Le caratteristiche organizzative della banca• La banca, nella sua funzione di intermediazione creditizia, è

verticalmente integrata. La sua definizione economica e giuridica precisa che: l’attività bancaria è l’esercizio congiunto della raccolta del risparmio tra il pubblico e l’esercizio del credito.

• La banca è un’impresa multiprodotto, grazie alle molteplici funzioni svolte: monetaria, creditizia e di servizi. Va evidenziato come la crescita si accompagna alla diversificazione in quanto correlata con elementi di continuità tecnologica (investimenti in telematica ed informatica) o di mercato (clientela) con l’attività bancaria. L’apertura di nuovi sportelli diversifica sia la tipologia di clienti sia di combinazione di prodotti venduti.

• La banca è orientata all’attività al dettaglio. La banca opera prevalentemente con famiglie ed imprese e meno con il mercato all’ingrosso. Da qui l’importanza della rete distributiva, dei promotori o della banca a distanza, per stare vicini al cliente.

• La banca è un’impresa regolamentata, sia quale attività riservata, sia per i limiti alla concentrazione (antitrust), sia per l’apertura di nuovi sportelli.

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Strutturazione del capitale sociale e governance

Soci

SpA

Societàcooperativa

Nocciolo duro Public company

Assemblea dei soci Organocontrollo

Organoamministrativo

Amministratoredelegato

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Il grado di concentrazione del capitale

Un importante problema di governance di una banca è quello del grado desiderabile di concentrazione della proprietà. Al riguardo esistono due forme di governance:

• la public company, ove il capitale (in termini di diritti di voto) è molto distribuito tra i soci per cui non c’è uno o più soci dominanti, ma la capacità di aggregazione degli stessi fornisce di volta in volta il gruppo di comando dell’azienda. Di solito questo è il modello delle grandi multinazionali. In questo modello il management tende a differenziarsi dalla proprietà;

• il nocciolo duro, ove un gruppo di soci detiene la maggioranza ed il controllo della banca. In questo modello la proprietà tende a confondersi con il management.

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Il grado di concentrazione del capitale (2)Nocciolo duro

VANTAGGI PRINCIPALI stabilità controllo

proprietario; sviluppo strategie di lungo

periodo.

SVANTAGGI PRINCIPALI scarsa tutela azionisti di

minoranza; accentramento ricchezza; formazione centri di potere.

Public companyVANTAGGI PRINCIPALI:

riduce la concentrazione della ricchezza mobiliare;

riduce la concentrazione del potere.

SVANTAGGI PRINCIPALI rischio di frenare le strategie

di lungo periodo necessarie per la crescita dell’impresa e del sistema economico.

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Le ragioni d’essere delle grandi banche

La presenza di grandi banche è da ricollegare ad alcuni fattori.• Il controllo dei rischi. La crescita dimensionale favorisce il

contenimento dei rischi:– di liquidità (minori riserve monetarie e maggiore attivo reddituale), grazie

alla saldatura del circuito finanziario che si crea;– di credito, con maggiore frazionamento (minori accantonamenti e capitale

richiesto) per numero di posizioni, settoriale e geografico. La dimensione favorisce anche pratiche di aiuto pubblico: “to big to fail.”

• I grandi clienti. Solo le grandi banche possono in parte o in tutto soddisfare i bisogni dei grandi clienti. Sia per problematiche di concentrazione del rischio sia di competenze specifiche per l’ampia e sofisticata gamma di servizi richiesti dai grandi clienti.

• L’attività internazionale. Competenze e dimensione degli investimenti richiesti, stimolo della domanda di servizi delle grandi imprese, consentono solo alle grandi banche la possibilità di avere una rete propria internazionale, anche se in una logica di economicità. Utilità rete internazionale: copertura esigenze propria clientela, diversificare su clienti esteri, essere presenti nell’innovazione finanziaria.

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I vantaggi della grande dimensione

Controllo dei rischi

Relazione con grande clientela

Presenza internazionale

Alta reputazionePlacing power Standing

Strumenti finanziari innovativi

La grande dimensione per alcune linee di prodotto e di segmenti di clientela è indispensabile per competere con efficacia: ove fattore di successo è la qualità

dell’offerta o la concorrenza sul prezzo

Il punto di forza della banca locale è la conoscenza del territorio con la possibilità conseguente: a) di vantaggi informativi; b) di poter cogliere con

precisione e prontezza l’evoluzione dei bisogni della propria clientela ed adeguarne l’offerta bancaria.

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Le modalità di crescita

Crescitainterna esterna

sportelli joint ventureacquisizioni

fusioni

Flessibile, variabilità localizzazione e dimensione sportelli.

Lenta, legata alla sottrazione di quote mercato alla concorrenza o aggressione nuovi mercati.

Rapida, non c’è immediata sottrazione di quote di mercato ai concorrenti.Rigida, genera problemi di integrazione e riorganizzazione delle unità acquisite.

Costi a) aperture filiali b) acquisizione clientela

Costi a) acquisizione b) oneri integrazione.

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Gli ostacoli alla crescita

Barriere all’entrata e reazioni competitive. Il principale ostacolo, in assenza di barriere legali (unica rimasta compatibilità organizzativa), è rappresentata dall’acquisizione di nuovi rapporti di clientela. Operazione costosa per costo informazione, costo sottrazione cliente (benefit di tasso per sottrarre a concorrenza) e rischio creditizio (per presenza di asimmetrie informative a causa della scarsa conoscenza del territorio.)

Oneri del processo di integrazione. L’acquisizione implica il mettere insieme entità diversa con storie ed organizzazioni diverse. Vi sono di conseguenza costi di inefficienza iniziale che si scaricano soprattutto a danno della produttività. Tali costi sono rappresentati, tra l’altro: dalla eliminazione delle duplicazioni; dall’assimilazione delle nuove procedure; dai costi di riqualificazione del personale; in costi informatici e telematici legati al back office ed alla comunicazione.

Per le banche italiane è stata auspicato un profondo processo di concentrazione al fine di semplificare e rendere internazionalmente

più solido il nostro sistema bancario.

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Scelte strategiche tra specializzazione e diversificazione.

Processo di crescita:

determinanti

Ambiente

• regolamentazione

• macroeconomico

• concorrenzialità e potenziali entranti

• la domanda bancaria (orientamento finanziario)

Strategia

Definizione della combinazione produttiva migliore con riferimento:

• all’ area di business;

• al mercato di riferimento.

Organizzazione

Scelte fondamentali intermini di :

• combinazioni produttivo-organizzative,

• modalità di coordinamento e controllo.Quale struttura è più efficiente-efficace per raggiungere gli obiettivi strategici posti?

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La specializzazioneUn intermediario si dice specializzato quando opera in uno

specifico campo di attività definito da una determinata combinazione prodotto/mercato.

La specializzazione può nascere da una motivazione regolamentare come è stato in Italia tra banche operanti nel breve e quelle operanti nel medio-

lungo termine.

La specializzazione può essere la risposta forzata dovuta alla limitatezza delle risorse: la specializzazione territoriale di molte banche locali. O la

specializzazione produttiva interna sui prodotti principali e l’uso di prodotti esterni per esaudire la domanda della propria clientela.

La specializzazione può essere:

• settoriale (mutui fondiari, credito al consumo, leasing, factoring, etc.),

• fasce di clientela (corporate, grandi imprese, etc.)

• territoriale.

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La specializzazione (2)

Le motivazioni (positività)Evitare conflitti di interessi, che una gamma molto amplia di prodotti offerti potrebbe implicare.Vantaggio competitivo difendibile in termini di costo (economie di scala prodotte dalla concentrazione su uno o pochi prodotti) o di differenziazione (soddisfare efficacemente particolari segmenti ed incassarne il relativo premium price).

I costi (negatività)Acquisizione di informazioni, la cui qualità è collegata strettamente alla sua completezza legata alla capacità di avere più fonti ed aree di riferimento. Se vi è specializzazione le informazioni sono divise tra più operatori.Economia di produzione congiunta. Nel caso di specializzazione bisogna sostanzialmente rinunciare a questo fattore di riduzione di costo o di aumento di fidelizzazione della clientela.

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La diversificazioneLa diversificazione riguarda la possibilità di estendere le aree di affari

dall’interno o per acquisizione.

La diversificazione modifica, estendendola, la matrice: prodotto – mercato – tecnologia.

La diversificazione richiede competenze specifiche, risorse particolari e professionalità mirate per ogni settore di attività e questo è un limite

posto alla diversificazione.

La banca è costituzionalmente un’impresa diversificata in quanto gestisce produzioni diversificate in tre importanti aree: strumenti e servizi

pagamento; strumenti e servizi di finanziamento; strumenti e servizi di investimento.

Ognuna di queste aree ha una propria tecnologia di processo e richiede professionalità specifiche. La banca deve avere comunque un governo

complessivo di queste attività.

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La diversificazione (2)

La diversificazione presenta dei limiti di efficienza e convenienza:

la convenienza del processo di diversificazione termina quando l’incremento marginale (ipotizzato decrescente) delle economie di produzione congiunta eguaglia l’incremento marginale (supposto crescente) delle diseconomie di costo, collegati all’aumento della dimensione organizzativa;

la convenienza del processo di diversificazione è definita dal limite delle risorse indivisibili ed in particolare dalla capacità organizzativa o dal costo marginale crescente della dimensione-complessità organizzativa.

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L’analisi delle aree di business: i segmenti di clientela

• Retail. (area di dominio delle banche commerciali) Segmento costituito dalle famiglie, dai piccoli operatori economici e dalle imprese non finanziarie con fatturato al disotto di una determinata soglia (variabile tra le banche).

• Private. Attività di consulenza e di asset management svolta a favore di clientela privata con un elevato livello di patrimonio disponibile ed un potenziale di risparmio medio alto.

• Small business. Operatori economici di piccolissimaa dimensione, con presenza di particolari catagorie come condomini, professionisti, etc.

• Corporate. Finanziamento, prestazione di servizi (anche consulenziali) e investement bank a favore di imprese di medio-grande dimensione.

• Institutional. Attività di offerta prodotti-servizi a favore di enti pubblici e statali.

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Banca specialista o diversificata?

Le motivazioni che portano ad optare in una delle due direzioni sono costituite:

• dal grado di frazionamento dei rischi desiderato, che consente di compensare il diverso andamento e livello di redditività e rischio;

• dalla possibilità di massimizzare la crescita, potendo essere l’obiettivo dimensionale prioritario rispetto a quello della massimizzazione del rendimento unitario (le economie di scala e di scopo rendono collegate max crescita con max redditività unitaria);

• dalla ricerca del potere di mercato, ritenuto dall’impianto strategico prescelto un obiettivo fondamentale da conseguire.

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Specialista o diversificata? (2)

• elevate per alti livelli produttivi

•curva dell’esperienza per superiorità tecnica;

•efficacia distributiva per migliore qualità da focalizzazione;

•premium price per eventuale differenziazione servizio (qualità);

•economie scopo se attività segmentata per cliente o territorio.

•economie di scala minori o inesistenti

•economie scopo elevate

• sinergie di esperienza;

•efficacia distributiva per ampio sfruttamento rete;

•premium price per ampiezza spettro attività proposte servizio.

Bancaspecialista diversificatata

Economie di scala Economie di scopo

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Banca diversificata: gruppo o banca universale?

L’altra scelta importante, ove si sia optato per la diversificazione produttiva è quella tra:

• banca universale;

• gruppo plurifunzionale.

Al riguardo conviene, in via prioritaria, analizzare la normativa di vigilanza in materia di gruppi creditizi.

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Il gruppo creditizioNell'ambito della disciplina del gruppo bancario viene lasciata all'imprenditore la scelta dell'assetto organizzativo che meglio risponde ai suoi obiettivi gestionali. Per esigenze di trasparenza la riconoscibilità dei rapporti di gruppo devono emergere dagli statuti, ove devono essere descritte le posizioni assunte nell'ambito del gruppo.Sotto un profilo di vigilanza, la struttura organizzativa adottata è quella del gruppo "integrato" o "strategico", che si caratterizza per il comune disegno imprenditoriale, per la forte coesione al proprio interno e per la sottoposizione a direzione unitaria. Il ruolo di referente della Banca d'Italia in materia di vigilanza consolidata viene attribuito alla capogruppo.

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Il gruppo creditizio: la normativaIl concetto di gruppo bancario (gruppo creditizio) viene disciplinato nel testo unico, che ne stabilisce con precisione le caratteristiche.

Il gruppo bancario è composto dalla banca italiana o dalla società finanziaria capogruppo avente sede legale in Italia e dalle società bancarie, finanziarie e strumentali — con sede legale in Italia e all'estero — da questa controllate.La capogruppo può essere:

• una banca italiana, che controlli almeno una banca o una società finanziaria o una società strumentale e non sia controllata da altra banca o società finanziaria che possa essere considerata capogruppo

• una società finanziaria con sede legale in Italia.

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Il gruppo creditizio: la normativa (2)La società finanziaria con sede legale in Italia, per essere capogruppo deve rispondere a certe condizioni:

• che controlli almeno una banca italiana e non sia controllata da altra banca o società finanziaria che possa essere considerata capogruppo;

• che sia costituita sotto forma di società di capitali; • che, nell'ambito delle società controllate dalla finanziaria,

abbiano "rilevanza determinante" quelle esercenti attività bancaria, finanziaria e strumentale;

• sia verificato il requisito della "bancarietà" del gruppo.

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Il gruppo creditizio: rilevanza determinante

La società finanziaria è considerata capogruppo quando nell'insieme delle società da essa controllate abbiano "rilevanza determinante" quelle bancarie, finanziarie e strumentali.Tale condizione risulta soddisfatta qualora “la sommatoria degli attivi di bilancio delle società e degli enti esercenti attività diversa da quella bancaria, finanziaria e strumentale controllati dalla capogruppo non ecceda il 15% del totale degli attivi di bilancio della capogruppo e di tutte le società ed enti da essa controllati”.Ai fini di tale calcolo le imprese di assicurazione sono assimilate a quelle esercenti attività finanziaria.

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Il gruppo creditizio: bancarietà del gruppoCondizioni per la sussistenza del requisito.

• la quota di mercato nazionale detenuta dalle banche controllate dalla società finanziaria capogruppo è almeno pari all'1 per cento dei depositi della clientela o degli impieghi con la clientela (Ai fini del calcolo della quota di mercato sono utilizzati per il numeratore, i dati segnalati nella matrice dei conti con riferimento all'ultimo 31 dicembre; per il denominatore, i dati del Bollettino Statistico pubblicato dalla Banca d'Italia riferiti all'ultimo 31 dicembre dello stesso anno);

• la somma degli attivi di bilancio delle banche e delle società da queste controllate, esercenti attività bancaria finanziaria e strumentale, è almeno pari al 50 per cento dell'attivo di bilancio del gruppo.Ai fini di tale calcolo le imprese di assicurazione sono assimilate a quelle esercenti attività finanziaria.

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Il gruppo creditizio: albo dei gruppi bancari

I soggetti che assumono le caratteristiche richieste per l'acquisizione della qualifica di capogruppo sono tenuti ad effettuare la comunicazione per l'iscrizione del gruppo bancario nella sua composizione alla Banca d’Italia che inserisce il detto gruppo nell’apposito albo.I progetti di ristrutturazione del gruppo devono essere autorizzati dalla Banca d'Italia, dopo aver verificato l'adeguatezza dei profili tecnici e organizzativi del gruppo risultante dal processo di ristrutturazione. L'assetto strutturale del gruppo deve essere idoneo a garantire il rispetto della normativa e lo svolgimento dei controlli di vigilanza, soprattutto con riferimento alle partecipate estere, la cui localizzazione o le cui attività svolte non debbano essere di ostacolo all'esercizio di una efficace azione di vigilanza.

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Gruppo bancario: le società controllate

L’ art. 2369 c.c. considera società controllate:• quelle in cui un’altra società dispone della maggioranza dei

voti esercitabili nell’assemblea ordinaria;• quelle in cui un’altra società dispone di voti sufficienti per

esercitare un’influenza dominante sull’assemblea;• le società che sono sotto influenza dominante di un’altra

società, in virtù di particolari vincoli contrattuali con essa.

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Gruppo bancario: influenza dominanteCondizioni per l’influenza dominate:

1. esistenza di un soggetto, in base ad accordi con altri soci, che ha il diritto di nominare o revocare la maggioranza dei membri del CdA o maggioranza dei voti in assemblea;

2. possesso di partecipazione che consenta la nomina o revoca della maggioranza dei membri del CdA;

3. Sussistenza di rapporti, anche tra soci, di carattere finanziario e organizzativo che permettono: a) il coordinamento della gestione dell’impresa con quella di altre imprese per conseguire uno scopo comune; b) attribuzione di poteri maggiori rispetto a quelli derivanti da azioni o quote possedute; c) attribuzione a soggetti diversi da quelli legittimati in base all’assetto proprietario di poteri nella scelta di amministratori e dirigenti; d) trasmissione utili o perdite;

4. assoggettamento a direzione comune, in base alla composizione degli organi amministrativi o per altri elementi concordanti.

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Il gruppo creditizio: le società finanziarie

Sono individuate come società finanziarie quelle che in via esclusiva o prevalente esercitano:

• l’attività di assunzione di partecipazioni in società non finanziarie (merchant bank);

• una o più attività tra quelle comprese fra i numeri 2 e 12 (operazioni di prestito, leasing finanziario, emissione o gestione mezzi di pagamento, rilascio garanzie e impegni di firma, negoziazione operazioni finanziarie, partecipazione alle emissioni di titoli, consulenza alle imprese, intermediazione money broking, gestioni patrimoniali, custodia e amministrazione valori)

• le altre attività ammesse al numero 15, che sono quelle eventualmente aggiunte in un secondo tempo dall’Unione Europea.

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Il gruppo creditizio: le società strumentali

Le società strumentali sono quelle che esercitano in via esclusiva o prevalente, le attività che hanno carattere ausiliario all’attività delle altre società del gruppo.

Rientrano cioè tutte quelle società che svolgono servizi per il gruppo creditizio come ad esempio:

gestione immobili;produzione servizi informatici;trasporto valori;etc.

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La scelta della formula organizzativa

E’ questa una scelta consentita solo di recente grazie prima alla legge Amato, relativamente alle banche pubbliche dotate di sezioni speciali e con il recepimento della seconda direttiva a tutte le banche.

La scelta è da optare tra la formula della:banca universale;gruppo plurifunzionale.

Nell’ambito di quest’ultimo, poi, tra soluzione con un’unica banca o un sistema articolato su più banche, il così detto “modello federale.”

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La banca universaleE’ una formula organizzativa, che spinta agli estremi, prevede un unico soggetto giuridico che svolge tutte le attività oggetto dell’azienda e contemplate nel testo unico.E’ un modello di tipo divisionale, in quanto le varie attività, molto probabilmente, troveranno una formula organizzativa con una “divisione” per ogni attività effettuata dalla banca.Le attività sono tutte esercitate all’interno della banca e, quindi, da un lato viene garantita una riduzione dei costi legata alla mancata duplicazione degli organi sociali e all’ottimizzazione dei centri di costo comuni; dall’altro si assiste all’unicità dei centri decisionali, coordinamento e controllo dell’azienda.Ne deriva una banca con una visione a 360 gradi e minore specializzazione.

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La banca universale: vantaggi• Informativi, in quanto sul sul cliente l’azienda banca possiede tutto

il set di informazioni derivanti dalle varie divisioni, generando economie di scopo e migliorando la conoscenza del cliente. Vantaggi in termine gestione rischi per miglioramento attività monitoraggio.

• Relazione di clientela, completa ed univoca. Le maggiori informazioni disponibili consentono politiche di marketing basate sulla relazione, che consente meglio di conoscere i bisogni dei clienti e quindi di prevenirne la domanda o di modellare l’offerta in modo completo.

• Economie di scala e di scopo, grazie alla centralizzazione tecnico-produttiva e operativa che l’unitarietà aziendale permette perfettamente.

• Possibilità di soluzioni organizzative differenziate con il cross-subsidizing. Possibilità di creare società ad hoc che, pur in una struttura universale, nell’ambito del gruppo si specializzazi in determinati prodotti/servizi.

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La banca universale: svantaggi

Presenza di conflitti di interessi, che possono generarsi tra intermediari e loro clienti a seguito di esercizio di attività di diversa natura che possono confliggere tra di loro. (Caso Ciro – Parmalat).Esempi di conflitto di interesse: offrire proprie passività poco convenienti; trasferimento titoli poco convenienti da portafoglio proprio a quello della clientela; insider trading per utilizzo informazioni riservate.

Difficoltà organizzative e maggiori costi di integrazione. La banca universale presenta una complessità gestionale elevata, che rende più difficile il perseguimento dell’efficienza operativa. Oneri di integrazione verticale ed orizzontale in caso di crescita esterna. Necessità di delegare, decentrando i processo decisionale, con costi aggiuntivi che possono assorbire i vantaggi delle economie di scopo e scala.

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La banca universale (modello divisionale)

divisione banche

retail

Direzione generale

divisione prodotti

investementbanking

servizi

corporate

private

factoring

leasing

merchantbanking

assistenzaimprese

attivitàSim

societàassicurativa

societàgestione

fondi

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Il gruppo plurifunzionaleModello organizzativo che contempla la creazione di più società che svolgono in modo specialistico le attività ammesse al mutuo riconoscimento.E’ evidente come in questo caso sussistendo più società vi è, da un lato, una duplicazione degli organi collegiali e delle direzioni generali; dall’altro, la necessità di un’azione di coordinamento ed indirizzo che unifichi i comportamenti delle varie società alle indicazioni espresse dalla capogruppo. Il controllo non è immediato, ma è evidente che ove gli organi collegiali non seguano le indicazioni della capogruppo questi sono destinati ad essere sostituiti alla prima occasione. (il caso Sanpaolo-Banco di Napoli: esternalizzazione servizi DG a Capogruppo)Questa formula organizzativa ha il vantaggio della specializzazione e della possibilità di adottare strategie mirate con massima competenza specialistica al segmento di attività prescelto. E’ una formula conveniente soprattutto quando non detenendo specifico know-how per svolgere certe attività ci si affida ad una società specialistica.

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Il gruppo plurifunzionale: vantaggi

Maggiore controllo e riduzione dei rischi tra le varie società del gruppo. Tale asserzione finisce per essere solo teorica essendo mutata la normativa di vigilanza fatta sul gruppo e essendoci un fortissimo rischio di immagine. L’andamento negativo di una società può creare una cattiva immagine a tutto il gruppo.Economie di specializzazione, che la mono-attività permette soprattutto se di dimensione adeguata (caso di Sgr che monopolizzano attività del gruppo nell’asset management).Possibilità di generare alleanze e accordi equity. Il gruppo consente anche di conseguire sinergie operative con altre società non controllate ma con le quali si sono fatti accordi operativi e commerciali.Snellezza e flessibilità operativa, suddividendo l’attività tra più società.

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Il gruppo plurifunzionale: svantaggi

Moltiplicazione dei rapporti di agenzia. L’esistenza di più società genera più rapporti di agenzia tra il soggetto economico principale e amministratori delle partecipate.Maggiori costi di coordinamento e controllo legati al predetto rapporto di agenzia che impone un controllo sull’impresa partecipata.Costi di maggiore integrazione. Dovendo pianificare un’attività complessa nella gestione operativa del gruppo, si va incontro a maggiori costi per coordinare attività di produzione e commercializzazione realizzate in diverse società.Costi di duplicazione di strutture aziendali, con specifico riferimento alla duplicazione degli organi collegiali e delle direzioni generali.

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Il gruppo plurifunzionale

banche

retail

Capogruppo finanziaria

societàprodotti

società diinvestement

banking

società diservizi

corporate

private

factoring

leasing

merchantbank

Sim

societàassicurativa

creditofondiario

informationtecnology

gestionefondi

altrealtre

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Il gruppo plurifunzionale: il modello federale

Il gruppo non necessariamente comporta la presenza di una sola banca commerciale, ma può, ove ritenuto opportuno, prevedere la presenza di più banche commerciali: in questo caso si è in presenza di un gruppo federale.Le motivazioni per cui esistono gruppi federali è legata al fatto che in questo modo sono favorite le fusioni tra banche senza la necessità di far perdere il potere alla proprietà.Ed agli organi collegiali delle singole banche aderenti al gruppo federale. Questo da un lato consente aggregazioni che altrimenti non si farebbero, dall’altro permettono il mantenimento del marchio e del radicamento con il proprio territorio di riferimento garantito da ogni singola banca partecipante.

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Il confronto tra i modelli: la correlazione

Grado di correlazioneattività e territorio

alto basso

economie scala

economie scopo

Sfrutta le interdipendenze

Sfrutta autonomia strategico-organizzativa

più specializzazione

più flessibilitàConvivenza

grado correlazione singoli segmenti

Banca universale

Gruppo plurifunzionale

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Il confronto tra i modelli

Banca Universale

Pregi

•semplicità,

•linearità,

•forse, economicità,

•unicità di comando.

Difetti

•Incapacità, per motivi

di storia, a coniugare

la mentalità tra le varie

culture aziendali;

•visione non specialistica

Gruppo plurifunzionale

Pregi

• alta specializzazione,

• possibilità di scorporo

e successiva cessione di una

delle aziende del gruppo;

• passaggio meno traumatico

dal vecchio al nuovo

ordinamento

Difetti

•Minore economicità;

•Dispersione informativa

•Non unicità comando

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Il confronto tra i modelli (2)L’analisi fin qui condotta consente di vedere che ogni modello ha pregi e difetti e quindi non dovrebbe esistere un modello superiore. Ne deriva che le scelte sono effettuate in relazione alle varie situazioni che si vanno ad identificare. Tra gli altri vale citare i seguenti casi:

• fusioni tra aziende pari;

• un’azienda maggiore che acquista partecipazioni di controllo in una minore;

• un’azienda che acquista partecipazioni in una banca in crisi;

• più aziende operanti in settori diversi che decidono di stare insieme;

• un’azienda che volendo completare l’area delle attività svolte acquista un’altra azienda specializzata.

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Il confronto tra i modelli (3)

Ma soprattutto in questa scelta è decisiva la storia che ogni banca si porta, soprattutto in Italia dove per sessanta anni è stato adottato il modello della specializzazione, generando mentalità ed organizzazioni proprie delle attività di appartenenza.

Si pensi alla separazione delle operazioni del credito a breve da quello a medio-lungo, alla prassi dei multifidi, all’incapacità delle banche commerciali di sapere analizzare i progetti e alla scarsa esperienza nel monitoraggio delle seconde.

Portare in un sol momento queste due mentalità a fondersi in una sola pone dei problemi di riconversione delle persone e delle organizzazioni.

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Il confronto tra i modelli: i problemi• cambio di mentalità (passaggio da una logica di breve ad

una di lungo termine e viceversa);• organizzazione delle procedure per ottimizzare le sinergie

informative (economie informative di scala e di scopo);• unicità, ove possibile dei centri di costo per realizzare

economie di scala;• unicità delle procedure organizzative per la vendita

combinata dei prodotti del gruppo (economie di scopo);• accentramento delle funzioni di pianificazione, marketing e

controllo presso la capogruppo o una società specializzata, con personale a visione a 360 gradi;

• creazione competenze altamente specializzate per i singoli settori di attività.

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La formula organizzativa della piccola banca

La piccola banca difficilmente avrà l’opportunità di optare per uno dei due modelli. La formula della banca universale implica volumi di base ampi per produrre con economicità e competenza specialistica tutti i servizi. Non possono assumere la forma del gruppo per carenze di capitali da investire nelle varie società finanziarie e strumentali.Esse di fatto, al di fuori della opzione di fare solo la banca commerciale, hanno due soluzioni:

• aggregarsi con la formula del gruppo federale unendo più aziende bancarie e anche piccole società finanziarie;

• produrre i servizi classici della banca commerciale (make) e vendere (buy) tutta la gamma dei prodotti della banca universale, facendo accordi con altre banche o finanziarie specializzate.

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Le prime dieci banche mondiali(valori in milioni di dollari)

Banca Paese Patrimonio Assets1 Citigroup Usa 58.448 1.051.4502 Bank of America Usa 41.972 621.7643 Mizaho Financial Group Jap 40.496 1.178.2854 JP Morgan Chase Usa 37.713 693.5755 HSBC GB 35.074 695.3816 Sumtomo Mitsui Banking Corp. Jap 29.952 840.2817 Credit Agricol Group F 28.879 496.4218 Mitsubishi Tokio Fin. Group Jap 25.673 751.4809 UFJ Holdinf Jap 23.815 816.485

10 Indistrial & Comm. Ban of ChinaChina 23.107 524.235Fonte: dati The Bankers

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Le prime dieci banche europee (2004)(valori in milioni di dollari)

N ̂clas. Prime 10 banche mondiali Nazionalità Patrimonio Assets1 Citigroup Usa 74.415 1.484.101 2 JP Morgan Chase Usa 68.261 1.157.248 3 HSBC GB 67.259 1.276.778 4 Bank of America Usa 64.281 1.110.457 5 Credit Agricole F 63.422 1.243.047 6 Royal Bank of Scotland GB 43.828 1.119.480 7 Mitsubishi Tokio Financial Group J 39.932 980.285 8 Mizuho Financial Group J 38.864 1.295.942 9 HBOS GB 36.587 759.594 10 BNP Paribas F 35.685 1.233.912

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Le prime dieci banche italiane nel 2004(valori in milioni di dollari)

Banche italiane Patrimonio AssetsItalia Mondiale

1 30 Banca Intesa 21.199 374.010 2 39 Unicredit 16.125 362.102 3 42 SanpaoloImi 14.792 287.601 4 64 Capitalia 8.675 180.852 5 69 Monte dei Paschi di Siena 8.172 176.202 6 88 Banca Nazionale del Lavoro 6.596 107.453 7 124 Banche Popolari Unite 4.764 87.013 8 130 gruppo Popolare Verona e Novara 4.268 86.241 9 164 Banca Antonveneta 3.134 61.880 10 166 Banca Popolare Emilia e Romagna 3.046 53.856

Classifica

La fusione in corso tra Banca Intesa e SanpaoloImi, con un patrimonio di oltre 35.000 milioni di dollari, collocherà la banca risultante al 10 posto nella graduatoria mondiale.