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INTRODUZIONE.
1. Oltre il commercio elettronico.
Idea principale di questa tesi di laurea non è quella di documentare le sorti magnifiche e progressive
del commercio elettronico, ma di illustrare quali possono essere i cambiamenti più invasivi che
Internet, supportato da altri strumenti informatici, induce all’interno di un’impresa1.
“La prima deriva del carattere sovversivo di queste tecnologie è il forte contenuto di
potenziale miglioramento che può rivoluzionare il gioco competitivo e quindi il modo di fare
business da parte dell’impresa. La seconda ragione sta nel fatto che anche le applicazioni
funzionali comportano una revisione di tutte le altre funzioni. Ma il motivo ultimo che
impone di collocare Internet al centro dell’agenda strategica di qualsiasi impresa è la
dislocazione del vantaggio competitivo che le tecnologie Internet possono determinare, vuoi
sul fronte dei costi, vuoi su quello della capacità di produrre valore per i clienti, sfruttando
il ricco scambio d’informazioni che si può instaurare tra l’impresa e costoro”2.
1 “Quando si usa l’espressione E-business si vuole segnalare proprio la possibilità di utilizzare
Internet su più fronti, fino all’idea, che al momento appare un traguardo difficile ma che
rappresenta l’obiettivo delle imprese più innovative, di realizzare il pieno trasferimento su rete di
tutti i flussi digitali o digitalizzabili” di Claudio Demattè in “Economia e management”, Etas libri e
S.D.A. Bocconi, Settembre 2000. 2 C. Demattè, Op. Cit., Pag. 10.
2
Superare dunque una visione focalizzata sul commercio elettronico (eCommerce) per approdare ad
un modello più vasto, l’eBusiness, che include non soltanto vendite, marketing e comunicazione ma
che coinvolge tutte le funzioni aziendali, per verificare come mutano i processi di gestione
dell’impresa stessa3. Partendo dagli assunti di Porter4 vorrei documentare come Internet e i nuovi
strumenti di gestione informatica contribuiscono all’abbandono del modello denominato “Catena
del valore” a favore della “Costellazione del valore” proposta da Norman – Ramìrez5; vorrei
illustrare in via generica come le varie funzioni sono modificate, approfondendo poi l’analisi
dell’impatto sull’area approvvigionamenti, arricchendo la trattazione con l’osservazione di un caso
empirico.
Vorrei documentare “de visu” come questi cambiamenti hanno modificato la struttura di un’impresa
che si muove sul mercato mondiale in ottica globale.
3 “C’è una tendenza minimalista che tende ad interpretare la transizione verso l’E-business come
un passo incrementale di natura prevalentemente addizionale di matrice tecnologica” di C.
Demattè, Op. Cit. 4 Porter, M.E. “COMPETITIVE ADVANTAGE” Free press, New York, 1983. 5 Norman, R – Ramìrez R. “LE STRATEGIE INTERATTIVE D’IMPRESA – Dalla catena alla
costellazione del valore” ETASLIBRI 1995.
3
2. Il gruppo Pirelli.
Oggetto della mia osservazione è stato il gruppo Pirelli.
Il Gruppo è impegnato sui mercati di cavi e pneumatici in tutto il mondo, rispettivamente con le
società “Pirelli Tyre Holding N.V.” e “Pirelli cavi e sistemi S.p.A.”, controllate interamente da
Pirelli S.p.A. (I dati qui sotto sono tratti dal bilancio consolidato on line presente sul sito
www.pirelli.com nella versione italiana).
La struttura societaria del gruppo al 31 Dicembre 2001
4
In questo grafico viene illustrata la localizzazione geografica del gruppo per aree d’affari;
naturalmente la sede del Corporate è alla Bicocca di Milano. Si può notare una forte concentrazione
sui mercati europei ed americani, mentre progetti di estensione riguardano l’Oceania, l’Asia, e,
timidamente, l’Africa.
5
La pagina qui riportata mostra la composizione delle vendite per area d’affari e per area geografica.
Come si può intuire il business cavi rappresenta circa il 60% delle vendite; il giro d’affari di Pirelli
è prevalentemente concentrato in Europa, mentre il secondo mercato è rappresentato dall’intero
continente Americano: il Nord soprattutto per i cavi in fibra ottica, indispensabili all’accesso veloce
ad Internet, il Sud per i pneumatici, lanciati soprattutto dall’incredibile successo della campagna
promozionale che ha diffuso l’immagine celebre di Ronaldo sul Corcovado in ogni angolo della
regione.
6
A partire dal III trimestre del 1999 Pirelli ha individuato in Internet lo strumento per il
raggiungimento di un forte vantaggio competitivo nei mercati in cui opera, ponendo la rete al centro
della propria agenda.
La tensione costante verso il miglioramento, l’innovazione, e l’efficienza sono il “patrimonio
genetico” della cultura aziendale in Pirelli; prova ne è che già a partire dall’Ottobre 1999, quando
solo il 10% delle imprese italiane pensava al Web come leva e opportunità per la gestione
strategica6, la rivista “Pirelli World”, trimestrale di cultura aziendale per i manager, accoglieva i
lettori con un editoriale intitolato “Welcome to E-Pirelli”, il cui contenuto non lasciava dubbi su
quale sarebbe stato il futuro del gruppo: una presenza ed un utilizzo via crescente dello strumento
Internet all’interno dell’impresa7.
Anche l’editoriale del numero seguente, datato Gennaio 2000 ed intitolato “E-Pirelli for the New
Economy”, approfondiva gli argomenti del numero precedente indicando in quali aree nel frattempo
si era esteso l’utilizzo della Rete8.
Importanti cambiamenti erano contenuti poi nel numero 25, datato Aprile 2000: la prima e la quarta
pagina di copertina presentavano, infatti, la rivisitazione grafica dello storico marchio del gruppo.
Alla nota P lunga in nero su campo giallo veniva anteposta una e- rossa, il tutto accompagnato dal
sottostante motto in campo rosso: “E-value through the net”. Il lettore veniva poi accolto da un
editoriale dell’amministratore delegato e presidente Marco Tronchetti Provera, il quale inaugurava
il nuovo modello di business interamente centrato sulla rete (“from buy to the sell side”),
accentuando il cambiamento mentale necessario per passare ad un’organizzazione in cui fossero più
stretti i rapporti interni ed esterni, sia a monte sia a valle9. Lo stesso Tronchetti Provera
intervenendo al convegno “E Business: condizioni e strumenti per imprese di successo” individuava
nella rete Internet lo strumento che avrebbe consentito la gestione trasversale dell’intera impresa10.
"… Internet produce anche un miglioramento della produttività. Noi ci siamo avvicinati ad
Internet attraverso le tecnologie, abbiamo sviluppato tecnologie di rete attraverso la fibra
ottica, abbiamo creato una infrastruttura di sistemi informativi con Sap, tale per cui il
collegamento con Internet è stato naturale, sia dal lato buy che dal lato sell. Quello che
stiamo sviluppando oggi è la “internettizzazione” di tutti i processi interni aziendali; questo
6 New Economy, supplemento de “Il sole 24 ore”. 7 Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Ottobre
1999 n°21 (pag. 1 “Welcome to E-Pirelli”). 8 Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Gennaio
2000 n°22 (pag. 1 “E-Pirelli for the New Economy”). 9 Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Aprile
2000 n°23 (pag. 1 “E-Pirelli: a mental change” Marco Tronchetti Provera). 10 www.economiaemanagement.it
7
consente un miglioramento di produttività e di trasparenza che porteranno al miglioramento
competitivo."11
Pirelli ha dimostrato nell’ultimo decennio, in seguito alla ristrutturazione causata dalla crisi
economica e finanziaria dei primi anni 90, di essere l’impresa che tra le prime nel panorama
internazionale ha compreso la necessità di rivedere la propria organizzazione ed i relativi modelli di
business in un’ottica globale. Paradigma di Pirelli dal 1993 sembra essere l’attenzione costante
verso i nuovi strumenti che permettono di migliorare la gestione dell’impresa. In quest’ottica si
possono leggere e comprendere tutte le svolte interne ed esterne che hanno caratterizzato la recente
vita del gruppo: il passaggio da una strategia di tipo multinazionale ad una essenzialmente
globale12, la "sappizzazione" delle procedure di gestione, l’uso capillare e diffuso degli strumenti
informatici più moderni13, acquisizioni cessioni e accordi di cooperazione che tanto hanno fatto
parlare di Pirelli e naturalmente movimentato il corso di borsa14.
11 http://www.rcs.it/unipro/ecoman/7.spm#Audio/video 12 Bartlet, C. A. - Ghoshal S. “MANAGEMENT GLOBALE – La soluzione trasnazionale per la
gestione dell’impresa” ETASLIBRI 1995. 13 Attraverso la diffusione di A.P.I.S., acronimo di Advanced Pirelli Information System, il gruppo
ha reso disponibile a gran parte del personale i principali prodotti Microsoft in lingua inglese,
provvedendo anche ai relativi corsi di formazione. 14 Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. N° 21, n°
23, n°25 Rassegne stampa e rassegne di report finanziari.
Fatti e notizie – Periodico di informazione per il personale del gruppo Pirelli in Italia. Novembre
2000 n°344 Rassegna stampa pag. 14-15.
8
3. Estratti dal bilancio.
Consolidato.
Il gruppo, fondato sui business cavi e pneumatici, è una realtà in continuo mutamento: lo scorso
anno (2000) Pirelli ha acquistato alcuni impianti produttivi dei principali concorrenti, per poi
dismetterli nell’esercizio successivo, dopo averne modificato la missione operativa ed averli
riaggregati in nuove Business unit.
9
Business pneumatici.
Il settore pneumatici è contraddistinto principalmente da quattro differenti aree d’affari: pneumatico
per moto, venduto con i marchi Metzeler e Pirelli, quello per auto e i “giganti”, pneumatici per
veicoli industriali. Il quarto ramo d’attività produce un semilavorato, lo Steelcord, indispensabile
per la costruzione del pneumatico. Fa parte del settore anche la realtà di CMP, costruzioni
meccaniche Pirelli, che si occupa dell’assemblaggio dei macchinari necessari alle linee di
produzione sia per i cavi che per i pneumatici, e della costruzione degli stampi necessari per
imprimere alla gomma la forma che avrà il battistrada.
Pirelli ha scelto di posizionarsi in questi mercati sull’alto di gamma, quindi pneumatici dalle
prestazioni elevate, quindi dal costo superiore a quello di mercato; questa scelta ha portato Pirelli ad
essere fornitore preferenziale di case come Ducati, Aprilia, Bmw nel mondo delle due ruote, ma
soprattutto di Ferrari, Lamborghini, Maserati.
In quest’ottica sono da leggere il progetto MIRS ed i continui investimenti in ricerca e sviluppo;
Pirelli è leader dell’alto di gamma e vuole esserlo nel lungo periodo per potere assicurare la
redditività ai propri investimenti.
10
Non si è parlato del pneumatico per l’agricoltura: a pertire dal 2000 Pirelli ha abbandonato tale
segmento di mercato, cedendo l’attività ad una concorrente, continuando però a gestire l’operatività
per un determinato periodo di tempo.
11
Business Cavi.
Il business cavi è suddiviso in tre macroaree: la principale è rappresentata dal cavo per l’energia,
quindi è in crescita il mercato del cavo per la telecomunicazione, infine rappresentano una
importante area d’affari i cavi speciali e la cavetteria.
Pirelli copre poi anche una fetta importante del mercato dell’installazione: negli ultimi anni è
riuscita ad aggiudicarsi le più importanti commesse di messa in posa di dorsali marine e terrestri,
che hanno visto la nave posacavi Giulio Verne tra le principali protagoniste.
La diversificazione geografica assegna all’Europa il ruolo di mercato principale, seguita dalle
americhe, mentre ancora scarsa è la penetrazione nel resto del mondo.
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13
4. Il progetto eProcurement Pirelli.
La scelta di porre al centro dell’agenda strategica lo strumento Internet è stata supportata dall’ampia
diffusione della cultura informatica e dall’utilizzo capillare del SAP quale strumento di gestione. Si
è proceduto con una strategia di “step by step”, coinvolgendo inizialmente un definito gruppo di
attività, in modo che i meccanismi di cambiamento strategico ricadessero poi su tutta la struttura del
gruppo: a partire dal 1995 Pirelli è presente sul Web con il proprio sito; da quel momento in avanti
strategia del gruppo è stata quella di implementare la presenza sulla rete. E’ nata così una vera e
propria ragnatela di siti differenti per contenuti e per aree geografiche. Www.pirelli.com fungeva
nello stesso tempo da Hub e da motore di ricerca per tutte le iniziative di comunicazione online del
gruppo. A partire dagli inizi del 2000 poi venivano create le prime attività di eCommerce verso i
consumatori finali (B2C): nel Marzo di quell’anno veniva lanciato www.p2500.com, seguito a
Luglio da www.pirellimoto.it (comunità Web per motociclisti).Sfruttando la leva del commercio
elettronico venivano nel frattempo introdotti i concetti di Internet time, eFactory, eProduction;
l’impresa sembrava essere pronta al cambiamento strategico. Sempre a partire dal 2000 veniva
ideato ed implementato il progetto di eProcurement che avrebbe coperto l’approvvigionamento dei
siti produttivi europei.
Tale progetto riguarda trasversalmente tutto il gruppo, senza distinzione divisionale, tra cavi,
pneumatici o Corporate, o geografica; è formato da un agile ed innovativo strumento informatico
disponibile via Intranet, chiamato BBP (Business to Business Procurement), che provvede
autonomamente al caricamento dei dati sul back end in R/3 e all’invio degli ordini in autofax e,
successivamente, in Xml.
Scopo dell’avveniristico progetto è l’intera informatizzazione di tutto il flusso di gestione degli
approvvigionamenti: approvazione ed emissione degli ordini, gestione delle conferme d’ordine e dei
documenti di viaggio, ricevimento merce, emissione delle fatture.
Pirelli sembra essere l’unica impresa che, ad oggi, abbia investito così pesantemente nella
ristrutturazione in chiave Internet di tutte le procedure gestionali e di controllo.
Quelli brevemente descritti sono solo esempi di quanto sia profondo il cambiamento strategico che
coinvolge tutto il gruppo; alla base di questi mutamenti avveniristici sta la costante tensione al
cambiamento e all’utilizzo delle nuove tecnologie: a partire dal 1993 l’impresa si è dotata di un
sistema SAP che lentamente sta sviluppando ed estendendo in ogni impianto; dal 1995 è attivo
APIS (acronimo di Advanced Pirelli Information System) che ha diffuso l’utilizzo degli applicativi
ad ogni livello; dal 1996 vengono premiate costantemente le invenzioni, le innovazioni e i processi
di miglioramento. Le attuali scelte strategiche vanno inserite in questo filone e analizzate non
singolarmente come progetti slegati tra loro, ma unitariamente come strumento per ottenere un forte
14
vantaggio competitivo in ogni settore di business in cui l’impresa si trova a competere; se Internet è
necessario per sopravvivere sul mercato globale, Pirelli ne vuole sfruttare in anticipo ogni
opportunità per essere leader nelle sue aree d’affari.
Un’evoluzione strategica così marcata comporta anche un cambiamento forte nelle abitudini e nella
cultura d’impresa15! Per questo ho anche osservato come è stato gestito il cambiamento strategico.
Le riflessioni contenute nei capitoli IV e V sono il frutto dell’osservazione diretta e della
partecipazione al progetto eProcurement Pirelli.
15“Per competere con successo nella new economy, Pirelli sta progettando e realizzando nuove
tecnologie, nuovi prodotti e processi e potenziando le infrastrutture informatiche. Ma ciò non è
sufficiente se a tali innovazioni non si accompagna un profondo cambiamento di cultura
caratterizzato da tensione ai risultati, voglia di innovare, responsabilizzazione. E’ impossibile
cambiare l’azienda senza cambiare prima di tutto la mentalità delle persone.” in Fatti e notizie –
Periodico di informazione per il personale del gruppo Pirelli in Italia. Luglio 2000 n°342 (pag. 1-2
“Persone che creano valore” Giordano Tamagni).