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A Função Planeamento
O planeamento centra-se no futuro: o que tem de ser alcançado e
como.
A função de planeamento inclui as actividades de gestão que
determinam os objectivos para o futuro e o que deve ser feito e
como fazê-lo para os atingir.
O planeamento deve traduzir-se em planos.
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Planos
Planos são os documentos que apresentam os objectivos a
atingir e a forma como irão ser atingidos.
Ou seja, que acções escolher, que recursos são necessários
e como implementar as acções escolhidas?
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2.1 Os Elementos do Planeamento
Objectivos
Acções
Recursos
Implementação
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Objectivos
Os objectivos são o resultado desejado de uma qualquer actividade.
A formulação de objectivos é importante para:
1) melhorar as comunicações entre os membros da organização;
2) desenvolver a coordenação das actividades e dos seus membros, clarificando a organização;
3) aumentar a motivação, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes;
4) desenvolver mecanismos de controlo.
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Objectivos: Características
1) Hierarquia
2) Consistência
3) Mensurabilidade
4) Calendarização
5) Desafios atingíveis
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Acções
A acção visa a alteração de uma condição futura, i.e., alcançar um
objectivo.
É necessário escolher entre várias acções possíveis para atingir o
mesmo objectivo, e, para essa escolha, é necessário prever os
resultados que cada acção produziria.
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Recursos
Esta fase traduz-se na definição e afectação dos recursos materiais,
humanos e financeiros necessários para a implementação do plano.
Basicamente, esta fase consiste na orçamentação de recursos para a
concretização do plano:Entradas de Recursos (previstas) – Saídas de Recursos (previstas) = Resultado Final
(previsto)
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Implementação de Planos
Podemos ter duas situações:
1) Quem concebe o plano é quem o implementa.
2) Quem concebe o plano delega noutros elementos da organização a sua implementação.
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Implementação de Planos
Autoridade
Persuasão
Políticas
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2.2 A Importância do Planeamento
Vantagens específicas do planeamento:
• Coordenação de esforços
• Preparação para a mudança
• Desenvolvimento de padrões de desempenho
• Desenvolvimento dos gestores
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2.3 Níveis de Planeamento
Consideram-se 3 níveis de Planeamento:
• Planeamento Operacional• Planeamento Táctico • Planeamento Estratégico
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Níveis de Planeamento: Características
Nível de Planeamento
Estratégico Táctico Operacional
Níveis de Gestão De topo Intermédio Operacional
Amplitude A empresa como um todo Um departamento específico
Uma tarefa ou operação
Conteúdo Genérico e sintético Menos genérico; mais detalhado
Pormenorizado e analítico
Prazo Longo prazo Médio prazo Curto prazo
Grau de Incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido
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Planeamento Operacional
Principais características:
- detalhe com que estabelece as tarefas e as operações;
- grau de liberdade estreito
-implementação local e no curto prazo
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Planeamento Táctico
Principais características:
-processa-se ao nível da gestão intermédia
- é um desdobramento do plano estratégico, mas condiciona os
planos operacionais dentro da sua área funcional.
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Planeamento Estratégico
É o processo através do qual a gestão do topo define os
propósitos globais da organização.
Podemos distinguir dois níveis de planeamento estratégico:- Corporate level
-Business unit level
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Planeamento Estratégico: Processo
Definição da Missão
Análise Ambiental: Externa e Interna
Objectivos
Estratégia
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Missão
A missão de uma organização consiste na definição dos seus fins
estratégicos gerais.
Habitualmente, engloba os seguintes tópicos:
o tipo de produtos ou serviços que a empresa oferece;
os mercados a que se dirige;
a sua filosofia de actuação;
a visão que tem de si própria;
a imagem pública que pretende transmitir.
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Missão
A formulação da Missão tem que atender aos seguintes elementos:
- História da organização (coerência com o passado)
- Competências distintivas (o que a organização sabe fazer de
melhor)
- Ambiente (oportunidades e ameaças)
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Missão
Condições de Eficácia da Declaração de Missão:
Centrada mais nos mercados (nos consumidores actuais e
potenciais) do que nos produtos
Concretizável (realista)
Motivadora (sentido partilhado de finalidade)
Específica (apresentar um rumo para as decisões de gestão)
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Análise Ambiental: Interna e Externa
Análise SWOT (análise externa para detectar oportunidades e ameaças; análise interna para detectar forças e fraquezas):
S (strengths)
W (weaknesses)
O (opportunities)
T (threats)
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Análise Ambiental: Externa
Análise PEST (análise das condicionantes do ambiente externo geral).
Variáveis:
P (Político-legais)
E (Económicas)
S (Sócio-culturais)
T (Tecnológicas)
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Objectivos
Objectivos organizacionais (ou estratégicos): são os fins últimos que a organização se propõe alcançar.
Ao nível do planeamento estratégico faz sentido falar em:
• metas globais
• grandes linhas de orientação
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Estratégia
Após formulação da Missão, Análise Ambiental e definição de Objectivos: a organização sabe para onde quer ir.
Tem, agora, que definir um caminho (ou uma arquitectura organizacional) para lá chegar: formular a sua Estratégia.
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Técnicas Auxiliares de Planeamento Estratégico
Ao nível “corporate”:
- Ciclo de Vida do Produto
- Matriz BCG (Boston Consulting Group)
- Matriz General Electric / McKinsey
- Os 7 S’s da McKinsey
Ao nível da unidade de negócio:
- As 5 forças de Porter
- A cadeia de valor
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Refere-se ao padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente medido em volume de vendas, que por norma tem uma evolução que inclui quatro fases:
Introdução Crescimento Maturação Declínio
Importância do conhecimento do ciclo de vida do produto: Nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em todas as fases; O conhecimento exacto da localização de um produto na sua curva permite que
os gestores possam decidir quando é importante lançar um novo produto e prever com maior precisão as alterações futuras do mercado.
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MATRIZ BCG
Consiste numa grelha bidimensional com 4 divisões. yy
Estrelas Interrogações
Leiteiras Cães rafeiros
xx
O eixo dos xx representa a quota relativa de mercado;
O eixo dos yy representa a taxa de crescimento do mercado em que cada um dos negócios concorre
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MATRIZ BCG
Os cães rafeiros são os negócios com fraca quota de mercado, mas concorrendo num mercado cujo crescimento é reduzido.
As interrogações são negócios com reduzida quota de mercado, mas actuando num mercado com elevada taxa de crescimento.
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MATRIZ BCG
As estrelas são os negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam elevada parcela do mercado.
As vacas leiteiras são os negócios saturados em mercados com taxa de crescimento reduzido, mas que ainda têm a maior quota relativa de mercado.
Uma carteira equilibrada deve ter suficientes vacas leiteiras, que gerem os fundos necessários para desenvolver as estrelas e as interrogações.
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MATRIZ DA GE (GENERAL ELECTRIC)/McKINSEY
Surge para obviar algumas das limitações da matriz BCG. Consta de nove células.
OS 7 S DA McKINSEY Sete atributos considerados fundamentais na formulação de uma estratégia: Structure Strategy Systems Staff Skills Style Shared values
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NÍVEL DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO: o MODELO DE PORTER
Liderança pelo custo Diferenciação Focalização
Cinco forças competitivas: Rivalidade das empresas; O poder negocial dos fornecedores; A ameaça de novas entradas; O poder negocial dos clientes; A ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos.
Conceito de valor : montante que os clientes estão dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou serviço com as características que melhor satisfaçam as suas necessidades.