1 Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Já não se faz futuro como antigamente José Mauro BACELLAR de Almeida

1

Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa

Já não se faz futuro como antigamente

José Mauro BACELLAR de Almeida

Contextualização• Empresarial(instituição toda)

• Abordagem prática e de procedimentos

• Últimas tendências

Etapas• Execução orçamentária

• Orçamento (curto prazo, operacional)

• Plano de médio prazo (tático)

• Controle orçamentário

• Planejamento (longo prazo, estratégico)

Orçamento• Materializa o planejamento

• Orienta a execução

• Viabiliza o controle

Planejamento e Controle são complementares

Elaboração do Orçamento

P

DC

A

Controle Orçamentário

6

Um pouco de reflexão

Qual o momento mais importante de sua vida ?

Planejar ou Improvisar ?

Pessoas:incertezas

Empresas:riscos

Frases• Fazer previsão só é difícil se for sobre o

futuro• A melhor maneira de predizer o futuro é

criá-lo• Planejar é fácil, a dificuldade é explicar

depois porque não aconteceu• Meu plano é viver eternamente. Por

enquanto ... está dando certo!• Aquele que sabe o que quer já está no

caminho

Conceitos•Estimativa

•Previsão

•Planejamento

•Projeção

Planejar•Ação aleatória, acidental, reativa

VERSUS

•Ação administrada,pró-ativa

Planejamento X Certeza

Se não tenhocerteza quevai acontecer,então pra quêplanejar ?

previsão versus precisão

Vantagens de planejarAuxilia à harmonização e à coordenação de esforços

Vantagens de planejarContribui p/ aconvergênciade objetivos

Divergência deobjetivos =

Vantagens de planejar

• Comunica os objetivose as metas da empresa,evitando dispersão

• Antecipa/diminui conflitose competição pelos recursos(negociação e acordo

prévios)

Vantagens de planejarConfere autoridade e define

responsabilidade

Vantagens de planejarPermite avaliardesempenho

Estimula o atingimento de metas

Vantagens de planejarReduz o en-volvimentoda alta ad-ministraçãona rotinadiária

Vantagens de planejarEstabelece compromisso formal com as metas da empresa

Remédio ou Veneno?

A diferença

é a dose !

Algumas desvantagens

Processo formal

Algumas desvantagensBenefícios só no futuro

Algumas desvantagensDesconfiança da equipe

“Planejar nunca

dá certo!”

Algumas desvantagens

`Dá trabalho´ “Vamos acabar logo esse

orçamento que eu

tenho mais o que fazer!”

Processo integrado•Planejamento Estratégico (macroavaliação)

•Orçamento -> detalhamento dos planos a curto prazo

•Controle e acompanhamento

Objetivos e Metas‘desafios viáveis’

Alvos a serem atingidos, em decorrência da Visão e da Missão da empresaEx.:ECT: “Prover acesso à distribuição postal a 88% da

população até 2004”MACDONALD´S: “Atingir 100% de satisfação total

dos clientes, todos os dias, em todos os restaurantes”

ALCAN ALUMINUM: “Ser o produtor de alumínio de menor custo e superar o Índice de Retorno Médio do segmento”

Quem deve estabelecer as metas?

Aspectocompor-tamental

LUCRO LÍQUIDO

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

• FATURAMENTO

• CUSTO OPERACIONAL VARIÁVEL

• CUSTO OPERACIONAL FIXO

• DESPESAS COMERCIAIS

• DESPESAS ADMINISTRATIVAS

ATIVO - PASSIVO

META DO PRESIDENTE:

Obter uma Rentabilidade de x % até período y.

RENTABILIDADE

Objetivos/metas: exemplo

Planejamento Estratégico ou Business Plan (Plano de negócios)• Expressão numérica da vida do

negócio (empresa), a médio/longo prazo, refletindo sua estratégia

• Valores anuais, aproximados mas representativos

• Compreende a continuação das operações atuais + os novos projetos (planos de investimentos e de financiamentos)

• É feito top down (de cima p/baixo)

Orçamento: características• Detalhamento mês-a-mês do

primeiro ano do Business Plan (ou do PE), refletindo eventuais sazonalidades

• Integra todas as áreas e detalha todas as atividades da empresa

• Compreende plano físico(quantidade, materiais, pessoas,capacidade etc.) e financeiro• Abordagem por período ou projeto

Orçamento: características• É ajustado (harmonizado) para

viabilizar o `todo´ (empresa)• É feito bottom up (de baixo para

cima)• Administração por objetivos

(programas) e controle por exceção• Procedimentos orçamentários são

determinados pelo ambiente/cultura da empresa (vêm a reboque do sistema de gestão)

Alta administração Objetivos da Empresa

Média administração

Objetivos FuncionaisDesafios

Baixa administração

Desafios operacionais

a

b

c

d

e

f

g

h

i

Top down vs. Botton up

Orçamento é:• Conjunto de ações, para o próximo

período, baseadas no melhor julgamento da empresa sobre seus mercados, serviços, produtos e capacidade gerencial.

• Autorização prévia de gastos• Instrumento para gerar alvos a serem

atingidos e acompanhados (desempenho da empresa) o que viabilizará a indicação de ações corretivas

Orçamento: restringe ou libera?

• O esforço da empresa é canalizado para que se atinjam as metas planejadas

• Atividades não-orçadas são de difícil execução

• Orçamento aprovado permite a delegação de poderes

• Os diretores se concentram em desvios ou exceções ao que foi planejado

Orçamento• É uma peça de ficção (partilhar ilusões)

• Um jogo de esconde e aparece

• Quem crê em orçamento, acredita em papai noel

(José Sarney, então Presidente do Senado, em artigo sobre orçamento público)

Orçamento Empresarial

Implantação

Fluxograma para solução de problemas na empresa

NÃO MEXA!

SIM NÃO

SIM

SEU IDIOTA!NÃO

VAIESTOURAR

NA SUAMÃO?

NÃO

FINJA QUE NÃO VIU!

ALGUÉMSABE?

VOCÊ TÁ FERRADO!

SIMSIM

NÃO

ESCONDA!

VOCÊPODE CULPAR

OUTRA PESSOA?

NÃO

ENTÃO NÃO HÁ PROBLEMA!

SIM

A COISA FUNCIONA?

VOCÊ MEXEUNELA?

Orçamento Empresarial

Gestão doprocesso

Como fazFazemos orçamentosem compromisso

Quem faz•Equipe: compromisso com os resultados

•Gestor do Processo Orçamentário: coordena, integra, analisa e consolida

Fluxograma orçamento

Processoparticipativo

Processo participativo

OPERACIONAL

GERENCIAL

ESTRATÉGICO

Como fazQuem deve comunicar o início do processo orçamentário?

Chefe cobrando o trabalho

Quer tudo p´ra agora, chefe?

Então toma ... !!!

Como faz

Preparar cronograma

Cronograma: hoje/futuro ?

Atividades - 60 Dias

- 58 Dias

- 30 Dias

- 25 Dias

- 15 Dias

- 10 Dias

0 Dias

- Reunião inicial x - Distribuição das premissas x - Preparação x - Consolidação x - Apresentação à Diretoria x - Ajustes / aprovação final x - Divulgação x

Como fazEstabelecer premissas orçamentárias(parâmetros padrões; manuais claros)

Premissas orçamentárias: exemplo

Como faz (técnicas projeção)

base histórica (incremental)

X

base zero (custo/benefício)

Base histórica X Base 0

HOJE FUTUROTempo

Onde Estamos

VISÃO

Planejam. Estratég.

Desempenho

Missão

Objetivo

Estratégia

Meta

ALTO

BAIXO

Cenários alternativos

Plano B

Cenários alternativos

Quantos?B, C ... Z

Como fazElaborar cenários alternativos

Exemplo elaboração orçamento

Empresa Planejada (caso 1a)4 orçamentos básicos:

InvestimentosVendasCustosDespesas

3 orçamentos consolidadores:ResultadoCaixaBalanço

Orçamento 1 ano > 12 meses• Orçamento para o ano seguinte

contempla mais de doze meses (encerramento do ano atual + 12 meses do ano orçado)

• Algumas vezes prepara-se uma prévia do orçamento (orçamento preliminar)

Out Nov Dez

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Período abrangido no Caso 1a

ano 1 JAN / MAR (ano 2) abr / dez (ano 2)

COMPLETARPROJEÇÕES

dados projetados dados reais

Elaboração do orçamento

Por onde começa

Fluxo de produçãoFluxo de produção

RECURSO Bcostura

capacidade=

40 peças/mês

RECURSO Acorte

capacidade=

60 peças/mês

RECURSO Cembalagem

capacidade=

100 peças/mês

Teoria das restriçõesTeoria das restrições

GARGALO

Orçamento de Investimentos de Capital•Inovação/renovação •Características•Técnicas de análise•Aquisição X pagmto.•Condições de financiamento

Orçamento Comercial• Encomenda (pedido) Contratação (venda) Entrega (receita)Recebimento(encaixe)•Serviços, Produtos, Mercadorias•Deduções de vendas

•Consulte equipe, organizaç. classe

•Separe serviços/produtos por região, tipo etc.

•Calcule quantidade e preço•Determine a sazonalidade• Identifique o impacto de

fatores especiais (aumento de preços, promoções, chuvas etc)

Orçamento Comercial

Orçamento Operacional•Custos da operação(por tipo, atividade setor etc.)•Política de pagamento

Orçamento de Produção

Previsão de vendas

Variação do estoque produtos acabados

Plano de Produção (ocupação da capacidade)

Mão-de-Obra Direta (MOD)

Custos Indiretos (GGF)

Materiais Diretos (MAT)

Orçamento Operacional•Custo MAT + MOD + CIF=Custo Produto•Política de estoque e de compras•Custo Produto Vendido

Orçamento Despesas Administrativas

•Início ?

•Base 0 ?

•Gasto Fixo

Dono: Walter Fontana

Presidência Executiva

Diretoria Relações

Institucionais

Diretoria Logística /

Suprimentos

Diretoria Tecnologia Inf

/ Planej.

Diretoria Finanças /

Controladoria

Diretoria Marketing e

Vendas Minterno

Diretoria de Operações

Industrializados

Diretoria Operações

Aves

Diretoria de Recursos Humanos

Paulo Striker Alfredo F. da Luz

Nelson Zanella

Flávio Schimdt

Luiz Murat Roberto Banfi Eduardo D'Avila Gilberto Tomazoni

Adilson Serrano

Cássia Nestor Lisberto Antoun Cláudio Moschetta / Raul

Ronaldo Muller/Flávio

Artêmio Fronza

Guistermayer

Meta 2000 R$ Meta 2000 R$ Meta 2000 R$ Meta 2000 R$ Meta 2000 R$ Meta 2000 R$ Meta 2000 R$ Meta 2000 R$ Meta 2000 R$ Meta 2000 R$

Pacote Dono Gestor Corporativo

Depreciação e Amortização

Murat Cláudio

Utilidades Eduardo Lazzaretti

Terceiros Flávio Antoun

Suporte Murat

Locações Zanela

Movimentação de Cargas

Zanela

Manutenção Eduardo

Pessoal Tamazoni Adilson

Locomoção Adilson

METAS DAS ENTIDADES

Entidade

Dono

Gestor Corporativo

TOTAL 2000

Unidade de NegócioDiretoria

Operações Aves

Gilberto TomazoniArtêmio Fronza

Meta 2000 R$


Aves


Meta 2000 R$


Aves


Meta 2000 R$




Inst itucionais


Suprimentos


/ Planej.


Controladoria


Vendas Minterno


Industrializados


Aves



Nelson Zanella

Flávio Schimdt


Adilson Serrano

Cáss ia Nestor Lisberto Antoun CláudioMoschetta /

RaulRonaldo

Muller/FlávioArtêmio Fronza

Guistermayer




Murat Cláudio



Suporte Murat

Locações Zanela


Zanela



Locomoção Adilson

METAS DAS ENTIDADES

Entidade

Dono

Gestor Corpora tivo

TOTAL 2000




Institucionais


Suprimentos


/ Planej.


Controladoria


Vendas Minterno


Industrializados


Aves



Nelson Zanella

Flávio Schimdt


Adilson Serrano

Cássia Nestor Lisberto Antoun CláudioMoschetta /

RaulRonaldo


Guistermayer




Murat Cláudio



Suporte Murat

Locações Zanela


Zanela



Locomoção Adilson

METAS DAS ENTIDADES

Entidade

Dono

Gestor Corporativo

TOTAL 2000




Institucionais


Suprimentos


/ Planej.


Controladoria

Diretoria Market ing e

Vendas Minterno


Industrializados


Aves



Nelson Zanella

Flávio Schimdt


Adilson Serrano


RaulRonaldo


Guistermayer




Murat Cláudio



Suporte Murat

Locações Zanela


Zanela



Locomoção Adilson

METAS DAS ENTIDADES

Entidade

Dono

Gestor Corporativo

TOTAL 2000

Região A Região B Região CGastos com Fretes e Carretos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Filial SãoPaulo (capital)

Filial Salvador Filiar SãoPaulo

(interior)

Filial PortoAlegre

Filial Curitiba Filial Recife Filial Fortaleza

Entidades

R$/

func

iona

rio


Aves


Meta 2000 R$


Aves


Meta 2000 R$


Aves


Meta 2000 R$




Institucionais


Suprimentos


/ Planej.


Controladoria

Diretoria Market ing e

Vendas Minterno


Industrializados


Aves



Nelson Zanella

Flávio Schimdt


Adilson Serrano


RaulRonaldo


Guistermayer




Murat Cláudio



Suporte Murat

Locações Zanela


Zanela



Locomoção Adilson

METAS DAS ENTIDADES

Entidade

Dono

Gestor Corporativo

TOTAL 2000




Institucionais


Suprimentos


/ Planej.


Controladoria


Vendas Minterno


Industrializados


Aves



Nelson Zanella

Flávio Schimdt


Adilson Serrano


RaulRonaldo


Guistermayer




Murat Cláudio



Suporte Murat

Locações Zanela


Zanela



Locomoção Adilson

METAS DAS ENTIDADES

Entidade

Dono

Gestor Corporativo

TOTAL 2000




Institucionais


Suprimentos


/ Planej.


Controladoria


Vendas Minterno


Industrializados


Aves



Nelson Zanella

Flávio Schimdt


Adilson Serrano


RaulRonaldo


Guistermayer



Depreciação e Amort ização

Murat Cláudio



Suporte Murat

Locações Zanela


Zanela



Locomoção Adilson

METAS DAS ENTIDADES

Entidade

Dono

Gestor Corporativo

TOTAL 2000

Divisão 2 Divisão 1 Divisão 3




Inst itucionais


Suprimentos


/ Planej.


Controladoria


Vendas Minterno


Industrializados


Aves



Nelson Zanella

Flávio Schimdt


Adilson Serrano

Cáss ia Nestor Lisberto Antoun CláudioMoschetta /

RaulRonaldo


Guistermayer




Murat Cláudio



Suporte Murat

Locações Zanela


Zanela



Locomoção Adilson

METAS DAS ENTIDADES

Entidade

Dono

Gestor Corporativo

TOTAL 2000

Matriz da EmpresaDiretoria

Operações Aves


Meta 2000 R$

Consolidação (integração)

Consolidação: interdependência entre orçamentos

Resultado X Caixa X Balanço

Consolidação

Orçamento gera consistência

Orçamento Financeiro•Fluxo de Caixa•Geração Operacional•Investimentos de Capital•Sobras / faltas de caixa•Projeção das finanças•Caixa mínimo

Orçamento de Resultados

•Lucro Operacional

•Efeitos financeiros

•Impostos

Orçamento Patrimonial

•Balanço

•Fórmulas “circulares”

Finalização do processo

Análise

Analise as causas“Pai, acho que entrou água no carburador do carro”

“Filha, eu não sabia que você entendia de mecânica”

“Eu realmente não entendo, mas tenho quase certeza que é esse o problema ...”

Finalização do processo

Aprovação

Divulgação e execução

Ciclo orçamentárioOrçamento não é evento pontual

(desobrigar-se, após muito trabalho, até o próximo ano)

Exige esforço contínuo de acompanhamento e atualização

AÇÕESCORRETIVAS

ELABORAÇÃOdo ORÇAMENTO

EXECUÇÃOdas

OPERAÇÕES

CONTROLEe ANÁLISE das

variações

Controle Orçamentário•Relatórios Gerenciais

•Análise das variações (sistema termostato)

Orçado X Realizado

Come on! It can‘t go

wrong every time...Vamos lá, não podemos errar

todas...

Controle: ex. relatório ‘Real X Orçado´

Real x Orçado (gráfico)

0

10

20

30

40

50

60

RealOrçadoAno passado

Análise das variações

Até 5% da metaAté 5% da meta

5% acima da meta5% acima da meta

igual à metaigual à meta

Vermelho Vermelho Amarelo (2 mesesAmarelo (2 mesesconsecutivos)consecutivos)

Relatório de anomaliaRelatório de anomalia

‘Off track’: No progress recorded towards goal fulfillment.

Example: 2 or more measurement points show a clear trend to move away from the target or maintain the same and a significant distance from the target.

‘Warning’: Current progress is too weak and/or predictions of goal fulfillment insecure.

Example: 2 or more measurement points show a trend to move away from the target or maintain the same distance from the target. It’s the responsible manager to judge this status or use ‘off track’ depending on the tilt of the trend line.

‘On track’: Current progress in line with plans and/or predictions for achieving of target level.

Example: 2 or more measurement points show a trend that the target will be reached. The ‘on track’ status also can be claimed when the first measurement shows a result somewhat under the target. It’s the responsible manager to judge this status or use ‘warning’.

‘

On target’: Current results are on target level. For STI this means level "Robust"

‘Excellent’: Current results are well above target level. It’s upon the manager responsible for the achievement of the target to establish the degree of surpassing the target to be considered as ‘excellent’. For STI this means level "Commitment" or even "Stretch".

Planos de Ação

anoJ F M A ....

100

300

REALIZADO

METAR$


RELATÓRIO DE ANOMALIA

planos para recuperação


Não se trata de investigação policial

Nem decondenação


quantidade $ unitário= XValorValortotaltotal

Controle Orçamentário Orçamento rígido

X Orçamento flexível (por nível de atividade)

Recompensas

• Quando um objetivo orçamentário é alcançado, importa reconhecer o fato e não, apenas, os problemas e desafios: reconheça também as realizações!

• Um desempenho que alcance ou supere a expectativa deve ter uma recompensa (bônus, status, posição, salário etc.). Uso da remuneração variável vinculada a resultados

Revisão Orçamentária

•Periódica

•Extraordinária

Orçamento-padrão

Posiciona o controle antes do fato, no ponto de decisão, permitindo preestabelecer custos

Orçamento por responsabilidade

Uso de centros de responsabilidade (projeto do sistema de informações reproduz a estrutura organizacional)

PRODUTO 3DIVISÃO 2

OPERAÇÕES

ADMININSTR.e FINANÇAS

PRESIDENTE/ HOLDING

NEGÓCIO 1 … 4

COMERCIAL

Orçamento matricial

Orçamento contínuoAtualiza-se periodicamente o orçamento, acrescentando-se um mês ao final do período e eliminando-se o mês encerrado

Orçamento perpétuoProjeção dos recursos fundamentada nas relações de causa e efeito entre os processos (modelagem detalhada, com auxílio de informática)

Orçamento baseado em atividadesProjeção de recursos para as atividades através de direcionadores (relação causal inversa à do ABC, ou seja, parte dos produtos para as atividades necessárias)

Modelagem• Orçamento constitui-se numa modelagem detalhada de toda a empresa, pois contempla:

dados gerais e suas relações principais indicadores de desempenho (KPIs) preços e custos

• As demonstrações financeiras futuras são geradas em computador, o que permitirá simulações

Nada deterá a automação

IDADE DA PEDRA IDADE DO BRONZE IDADE DO FERRO

IDADE MÉDIA IDADE MODERNA IDADE DA INFORMÁTICA

Instrumentos: data warehouse

•Finalidade: grande repositório de informações sobre as operações e transações da empresa

•As informações são consistidas e analisadas de várias formas

Instrumentos: Softwares Integrados de Gestão (ERP)• Registram todas as transações da empresa• Dados são comunicados automaticamente de um módulo para outro• Fornecem dados e controles para múltiplas finalidades

Principais fornecedores:SAP, Datasul, Microsiga,Oracle, IFS e outros

Escolha aferramentade acordocom anecessidad

e

Atrasado

Bêbado

Batom

Solução Integrada de Gestão Empresarial (ERP)

Área Tecnologia

• Manutenção• Equipamentos

Área Econômico-Financeira

• Contabilidade• Orçamento• Custos• Faturamento• Contas a Pagar

Área Administrativa

• Controle de Estoque• Patrimônio• Planejam. / Produção• Compras

Área Recursos Humanos

• Cargos e Salários• Cadastro de Pessoal• Folha de Pagamento• BenefíciosAmbiente EIS /

Datawarehouse

Como as empresas usam orçamento no Brasil

• Empresas de grande porte têm um ciclo de orçamento bem estabelecido• Empresas com controle externo seguem as práticas orçamentárias da matriz• Empresas do governo têm 2 orçamentos• Empresas de médio porte: estabilidade

econômica e busca de eficiência estimulam o uso de orçamentos adaptados às necessidades/possibilidades

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Pensamento estratégico

Análise das mudanças no ambiente

Análise das forças e fraquezas da organização

PLANEJAMENTO A

LONGO PRAZO

Projeção de tendências

Análise de lacunas

EVOLUÇÃO TENDÊNCIAS ORÇAMENTO

ANOS 50 e 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90

A

B

R

A

N

G

Ê

N

C

I

A

PLANEJAMENTO FINANCEIROOrçamento

Anual

GESTÃO ESTRATÉGIA

Flexibilidade

Ênfase na informação

Conhecimento como recurso crítico

Integração de processos, pessoas e recursos

ÊNFASE

PROBLEMA

Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia

Integrar estratégias e organização

Orientado pela disponibilidade financeira

Não previsão de mudança

Dissociação entre planejamento e implementação

Tendências atuais• Assegurar estreita ligação com a estratégia

corporativa

• Promover ampla discussão sobre a situação e perspectivas da empresa

• Estabelecer objetivos estratégicos em termos financeiros e não-financeiros

• Divulgar os objetivos e planos antes de iniciar o Ciclo Orçamentário

Tendências atuais• Usar índices variados para medir

desempenho (rentabilidade, ROI, Prêmio Nacional Qualidade etc)

• Acompanhar indicadores :de satisfação e fidelidade dos clientessobre os processos (prazos e custos)do potencial de crescimentode capital humanotecnologia, inovação etc.

Tendências atuais• Vincular metas, desempenho e remuneração

• Manter atualizadas as projeções orçamentárias

• Substituir essas projeções, quando necessário

Tendências atuais• Prover-se de uma controladoria ágil

• Gerar controles automáticos (via ERP)

• Modelar as operações aproximando-se da realidade

• Capacitar-se para projetar resultados futuros com base nas tendências dos índices de desempenho e do ambiente

Beyond Budgeting(além do orçamento)

• Gestão orçamentária tradicional incorpora cultura de chantagem e suborno, é manipulatória e rígida

• Desde 1998 prevê abolição microgestão top/down

• Comparação é com a concorrência, ano anterior, filiais etc.

• Regra é descentralizar decisão e flexibilizar processos

• Abordagem de prazos curtos (minimiza horizontes)

Beyond Budgeting(além do orçamento)

• Uso associado à ABM e ao BSC• Empresas: American Express,

Toyota, Unilever; BR já: Rhodia, Ericsson e Philips; BR em estudos/implantação: Votorantim e Datasul

• Análise desempenho de equipes• Previsões dinâmicas c/metas

relativas e não fixas (ênfase na remuneração variável)

PROVA

PROVA

PROVA

Planejamento, Orçamento e Controle

Documents

1 Orçamento Empresarial e Fluxo de Caixa Já não se faz futuro como antigamente José Mauro BACELLAR de Almeida