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Pianificazione e controllo di Pianificazione e controllo di gestionegestione
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Meccanismo operativo mirante ad indurre
comportamenti organizzativi ed individuali in
linea con il raggiungimento dei fini assegnati alla
singola unità economica e che, a tal fine, si basa
sulla misurazione e sulla responsabilizzazione
CONTROLLO DI GESTIONE
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Il controllo di gestioneIl controllo di gestione
• Tale strumento si sostanzia nella misurazione delle performance interne e nella responsabilizzazione su parametri-obiettivo
• Il cdg stimola comportamenti individuali ed organizzativi in linea con il perseguimento degli obiettivi aziendali
• Consente la diffusione all’interno dell’unità economica della cultura dei risultati
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Elementi fondamentali Elementi fondamentali del sistema di controllodel sistema di controllo
• I centri di responsabilità ovvero le differenti tipologie di unità organizzative cui sono assegnate le responsabilità per i risultati economico-finanziari
• Il processo nel quale si articola l’operatività del sistema di controllo
• La struttura tecnico-contabile di supporto che comprende strumenti di rilevazione delle prestazioni, modelli di reporting ed analisi che nel loro complesso costituiscono la contabilità direzionale
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STRUTTURA TECNICO
CONTABILEBudget
Contabilità analitica
Contabilità generaleReporting
Sistema di indicatori
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Contabilità generale
Sistema di rilevazioni contabile che prende in
considerazione l’aspetto economico della gestione
Permette di rilevare costi e ricavi della gestione in un
determinato periodo di tempo
Misura l’incremento o il decremento del valore del
patrimonio subito per effetto della gestione (Conto
economico)
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Contabilità analitica
Tecnica amministrativa che permette di conoscere
determinati aspetti produttivi interni
È una contabilità economica focalizzata su fenomeni
specifici
Fornisce utili informazioni per coordinare in modo più
razionale i fattori produttivi a disposizione
Permette di rilevare costi e ricavi di un oggetto, ossia il
conto economico di un determinato prodotto, di un
ufficio, di una attività, ecc
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Contabilità generale Contabilità analitica
Misurazione del reddito e del capitale di funzionamento
Rielaborazione dei dati di costo e di ricavo per l’attività decisionale e di controllo
Manifestazione di variazione numeraria
Utilizzazione dei fattori produttivi
Tutti i costi e ricavi Solo costi relativi alla gestione caratteristica
Principalmente soggetti esterni (bilancio civilistico e fiscale)
Management (informativa interna)
Contabile in partita doppia Contabile o extracontabile
scopo
momento rilevazione
Ampiezza rilevazione
Destinatari
Metodologia di rilevazione
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Ruolo delle misurazioni interneRuolo delle misurazioni interne
• La contabilità direzionale consente di ottenere informazioni relative alle performance conseguite dall’azienda, da ciascun responsabile, dalle varie sub-unità organizzative e da altri oggetti di indagine (tipo i singoli clienti, i canali di vendita)
• Permettono di ottenere un processo di feedback rispetto ai comportamenti e agli obiettivi previsti.
• Le misurazioni utilizzate nell’ambito del cdg sono tipicamente di natura economico-finanziaria ……
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Attività di controllo e governo Attività di controllo e governo aziendaleaziendale
• Il cdg costituisce un elemento essenziale per il buon governo aziendale
• Esso implica e stimola il supporto al dominio delle dinamiche interne
Governare è controllare e controllare è governare
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Orientamento ai risultatiOrientamento ai risultati
• Negli anni novanta si è avvertita l’esigenza di fornire maggiore attenzione agli esiti economico-finanziari delle aziende
• L’orientamento ai risultati comporta che: le priorità aziendali diventino proprie di tutti i dipendenti; si manifesti un allineamento fra le strategie dell’impresa e
i comportamenti individuali; sia utilizzato un unico e condiviso linguaggio economico
–finanziario.
• Dalla produzione all’uso delle informazioni
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Controllo e cultura dei risultatiControllo e cultura dei risultati
• L’affermazione della cultura dei risultati condiziona l’efficacia del cdg e allo stesso tempo ne viene condizionata
• Senza di essa il controllo rimane spesso un meccanismo meramente formale e simbolico
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Elementi di un sistema di controllo di gestioneElementi di un sistema di controllo di gestione
si parla di
Dimensione materiale e Dimensione immateriale
del controllo
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Centri di responsabilità finanziaria
Processo Struttura tecnica
di supporto
Dimensione Materiale del controlloDimensione Materiale del controllo
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Dimensione Materiale del controllo
Componente statica
Componente dinamica
Struttura tecnica di supportoMappa delle responsabilità
Processo
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Dimensione Immateriale del controlloDimensione Immateriale del controllo
Ruolo assegnato al controllo
Modalità di gestione del controllo
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Fattori interni: presenza dell’uomo, cultura, istituzioni, portatori di interesse, risorse, interessi, potere, tecnologia, prodotti, servizi, caratteri dei vertici aziendali, strategia, struttura organizzativa, sistema di corporate governance, stili di direzione, tempo, esperienze maturate, storia dell’azienda, attitudini individuali verso il rischio e le remunerazioni variabili.
Fattori esterni: contesto, settore, mercato finanziario, aree geografiche di riferimento, interessi, portatori di interesse, regolamentazione del settore, situazione della contingenza economica, cultura, competitori.
Modalità di definizione delle relazioni fra interno ed esterno
Dimensione materiale Dimensione immateriale
Aspetto StaticoSupporto tecnico-
contabileMappa delle
responsabilità
Aspetto DinamicoProcesso
Ruolo assegnato al controllo
Gestione delle interdipendenze
Modalità di gestione
Questioni da affrontare
I possibili effettiBenefici
Distorsioni
Fattori interniFattori esterni
Relazioni fra interno ed esterno
Ruolo effettivo
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• Stile di controllo adattato, ovvero approccio comportamentale generale (paternalistico, professionale, meritocratico, ecc) seguito dall’azienda nei confronti del meccanismo in oggetto
• Grado di autonomia attribuito al singolo manager nella gestione delle risorse ad esso assegnate
• Ammontare e qualità delle risorse umane, finanziarie e tecnologiche impiegate nelle attività di controllo
• Organizzazioni delle funzioni di controllo, posizionamento nell’organigramma aziendale, potere assegnato al controller e ai suoi collaboratori
• Grado di rigidità seguito nello svolgimento delle attività di controllo
• Grado di dettaglio delle rilevazioni effettuate
• Importanza attribuita al rispetto dei tempi previsti nell’ambito del processo di controllo
• Modalità di risoluzione del trade-off fra tempestività e precisione degli indicatori di performance
• ………………………………………………
• ………………………………………………
Aspetti organizzativi e operativi influenti sul controllo
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I vantaggi dell’attività di controlloI vantaggi dell’attività di controllo
• Una migliore comunicazione delle priorità aziendali e degli eventuali cambiamenti
• Maggiori stimoli al perseguimento degli obiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse
• Un più efficace coordinamento verticale ed orizzontale delle attività aziendali
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•Un più forte allineamento fra gli obiettivi strategici e le attività operative
•Più elevati livelli di motivazione individuale
•Lo stimolo a definire dati contabili più affidabili
• Maggior apprendimento individuale derivante dalla stessa partecipazione ai processi di controllo
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Svantaggi del controlloSvantaggi del controllo
• Un eccessivo orientamento al breve termine• Lo stimolo ad utilizzare trucchetti contabili• L’induzione di eccessivi livelli di stress e di
competizione interna• La riduzione dello spirito di gruppo• La minor consapevolezza delle peculiarità dei
propri processi interni e dei propri punti di forza
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Superare il Superare il ««mitomito»» degli indicatori degli indicatori
• Individuare e rilevare grandezze contabili (aspetto della dimensione materiale) è prezioso per il miglior utilizzo delle risorse
• Occorre non considerare tali indicatori come mezzi che “da soli” sono in grado influenzare i comportamenti individuali ed organizzativi
E’ necessario intervenire anche sulla dimensione immateriale
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Questione Elementi definitori
Orizzonte temporale per l’analisi delle ricadute delle decisioni aziendali
breve termine lungo termine
Aspetto privilegiato della gestione economico finanziario
Obiettivo prevalente nel definire ed applicare i meccanismi operativi
ordine/stabilità creatività/innovazione
Peso assegnato ai risultati economico-finanziari conseguiti dai singoli individui
minimo rilevante
Impostazione seguita nella definizione degli obiettivi interni
decisione esclusiva dei vertici condivisione con i destinatari
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Elemento di riferimento per la motivazione il gruppo l’individuo
Caratteristica prevalente delle rilevazioni interne
analiticità tempestività
Focus delle analisi gestionali il passato il futuro
Profilo di risultato cui i manager devono fornire attenzione
economico-finanziario tecnico-operativo
Caratteristica prevalente dei sistemi di valutazione manageriale
equità/trasparenza tempestività/operatività
Livelli gerarchici maggiormente coinvolti nei processi decisionali
alti bassi