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1
Reunião Apimec DF
8º ano consecutivo
29 de Março de 2006
Alfredo SetubalVice-Presidente Executivo eDiretor de Relações com Investidores
2
Cultura e valores do Itaú
Valores estruturantes ...
• Respeito à pessoa• Observância estrita às leis e aos regulamentos• Busca permanente do desenvolvimento• Cultura de performance• Respeito à diversidade• Ética• Transparência• Solução racional de problemas• Capacidade de implementação
3
Visão Itaú – desde 1992
Ser o Banco líder em performance,
reconhecidamente sólido e confiável,
destacando-se pelo uso agressivo do marketing,
tecnologia avançada e equipes capacitadas,
comprometidas com a qualidade total e a
satisfação do cliente.
4
Papel da Visão Estratégica
A visão estratégica é uma agenda para o futuro e deve:
Traçar objetivos para os próximos anos
Ser inspiradora para ser compartilhada
Apoiar-se nos pontos fortes da organização a serem mantidos - o que já somos
Estabelecer desafios - o que queremos ser e aprimorar cada vez mais
5
Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos
Planeta
meio
ambiente
Sociedade
governos
comunidade
ONGs
parceiros
Mercadoclientes
fornecedores
concorrentes
investidoresEmpresa
colaboradores
6
Hoje: mudanças no cenário bancário brasileiro
Taxas de Juros em Declínio x Aumento na Demanda por Crédito: Nova Dinâmica de Receitas
Crescimento da Receita de Prestação de Serviços e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria
Foco em segmentos de alto rendimento como crédito ao consumo e financiamento às pequenas e médias empresas
Prazo das operações vs. funding de longo prazo
Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala
O governo ainda atrai grande parte da liquidez do sistema. Substituição gradual de títulos por crédito
Bancos públicos ainda dominantes: 45% dos Depósitos
Competição mais Agressiva
7
Por que uma nova Visão?
Mudanças importantes, na sociedade e no mercado financeiro, na última década
Evolução do Itaú
Os desafios propostos tornaram-se forças do ItaúMarketing agressivoEquipes capacitadasCompromisso com a qualidade
A liderança em performance foi atingida, mas permanece como grande objetivo e coloca novos e
diferentes desafios
8
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance e perene,
reconhecidamente sólido e ético, destacando-se
por equipes motivadas, comprometidas com a
satisfação dos clientes, com a comunidade e
com a criação de diferenciais competitivos.
9
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco
Somos um conglomerado que é focado exclusivamente na
prestação de serviços financeiros, englobando todos os
segmentos (seguros, previdência, cartão de crédito, leasing,
administração de recursos, banco de investimento, consultoria,
etc).
10
Nova Visão Itaú - 2005
11
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance
• Crescimento contínuo e sustentável do lucro• Criação de valor, medida pelo retorno sobre o capital
sempre superior ao custo de capital • Crescimento de volumes, nos atuais ou novos mercados/
atividades, sempre com rentabilidade
Mantém-se como objetivo fundamental e baseia-se no fato de que o lucro é o motor do crescimento.
12
Ativos (R$ Bilhões)
Operações de Crédito (R$ Bilhões)
Patrimônio Líquido(R$ Bilhões)
Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões)
Líder em Performance
69,681,4
151,2130,3
118,8111,1
2000 2001 2002 2003 2004 2005
27,334,3
45,4 44,653,3
67,8
2000 2001 2002 2003 2004 2005
6,6 7,69,0
11,914,0
15,6
2000 2001 2002 2003 2004 2005
2,3 3,24,4
7,7
11,0
14,6
2000 2001 2002 2003 2004 2005
13
Lucro Líquido (R$ Milhões)
Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões)
Receita de Serviços (R$ Milhões)
Resultado Bruto da Intermediação Financeira (R$ Milhões)
Líder em Performance
11.15710.220
9.224
7.2505.892
4.541
2000 2001 2002 2003 2004 2005
1.841
3.7763.152
5.251
2.3772.389
2000 2001 2002 2003 2004 2005
7.056
8.770 9.0158.425
5.996
10.428
2000 2001 2002 2003 2004 2005
3.6994.277
6.165
7.737
3.465
5.121
2000 2001 2002 2003 2004 2005
14
3,2% 3,1%2,6% 2,8% 3,0%
3,7%
2000 2001 2002 2003 2004 2005
29,0%33,1%
28,8% 29,7% 29,2%
35,3%
2000 2001 2002 2003 2004 2005
ROE Médio* (%)
ROA Médio* (%)
Índice da Basiléia (%)
Índice de Eficiência (%)
(*) Índices calculados sobre o Patrimônio Líquido / Ativo médio de cada período.
Líder em Performance
14,4%16,9%
18,4% 19,8% 20,6%
17,0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005
67,2%62,1% 58,2% 54,5% 53,9% 50,3%
2000 2001 2002 2003 2004 2005
15
Agências + Postos de Atendimento Bancário (PAB’s)
Clientes de Internet Banking (Milhares)
Caixas Eletrônicos
Colaboradores
Líder em Performance
3.1743.0733.172
3.1923.1842.995
2000 2001 2002 2003 2004 2005
3.6243.157
2.5981.998
1.427
4.198
2000 2001 2002 2003 2004 2005
22.02320.021 21.150
17.926
13.77712.064
2000 2001 2002 2003 2004 2005
42.45045.316
43.21545.409
47.52451.036
2000 2001 2002 2003 2004 2005
16
Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%)
(*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04.
Líder em Performance
12,4%13,5%
14,3%
11,6%11,0%
12,6%13,6%
12,9%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
1º tri/04 2º tri/04 3º tri/04 4º tri/04 1º tri/05 2º tri/05 3º tri/05 4º tri/05
(*)
17
R$ Milhões
Itaú Holding (pro forma)
(*) Evolução muito influenciada pela aquisição da Orbitall e Credicard. Impactos de R$ 30 milhões entre o 3° e o 4° trimestres de 2005 e de R$ 545 milhões entre os anos de 2004 e 2005.
4º Trim/05 3º Trim/05 Variação 2005 2004 Variação
Margem Financeira Gerencial 3.650 3.331 9,6% 13.272 10.634 24,8%
• Operações Bancárias 3.351 3.104 8,0% 12.017 9.231 30,2%
• Tesouraria / Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior
299 227 32,0% 1.254 1.403 -10,6%
Resultado com Créditos de Liq. Duvidosa (971) (784) 24,0% (2.840) (935) 203,7%
Receita de Prestação de Serviços (*) 2.121 1.971 7,6% 7.738 6.166 25,5%
Despesas não Decorrentes de Juros (2.909) (2.606) 11,6% (10.459) (9.034) 15,8%
Resultado Extraordinário - - 0,0% (192) (1.094) -82,5%
Lucro Líquido 1.425 1.352 5,4% 5.251 3.776 39,1%
Patrimônio Líquido Médio 15.394 15.128 1,8% 14.883 12.917 15,2%
ROE Anualizado (%) 42,5% 40,8% 1,7 p.p. 35,3% 29,2% 6,1 p.p.
Líder em Performance
18
R$ Milhões
4º Trim/05 3º Trim/05 Variação 2005 2004 Variação
Administração de Recursos (1) 430 445 -3,2% 1.688 1.411 19,6%
Serviços de Conta Corrente 375 351 6,9% 1.429 1.230 16,1%
Cartões de Crédito 539 470 14,7% 1.904 1.162 63,9%
Op. de Crédito e Garantias Prestadas 371 320 16,0% 1.259 916 37,5%
Serviços de Recebimento 220 216 1,8% 839 866 -3,2%
Outros 185 169 9,5% 618 580 6,6%
Total 2.121 1.971 7,6% 7.737 6.165 25,5%
(1) Fundos de Investimento e Consórcios.
Receita de Prestação de Serviços
Líder em Performance
19
R$ Milhões
(*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança.
31-dez-05 30-set-05 31-dez-04Var Dez/05
-Set/05Var Dez/05
-Dez/04
Pessoa Física 28.691 25.593 18.272 12,1% 57,0% • Cartão de Crédito 7.216 5.926 5.150 21,8% 40,1%
• Crédito Pessoal 10.320 10.211 6.926 1,1% 49,0%
• Veículos 11.155 9.456 6.196 18,0% 80,1% Empréstimos Empresas 34.524 31.745 30.480 8,8% 13,3%
• Micro, Peq. e Médias Empresas 12.784 11.494 9.718 11,2% 31,6%
• Grandes Empresas 21.740 20.251 20.763 7,4% 4,7%
Empréstimos Direcionados (*) 4.541 4.278 4.523 6,2% 0,4%
Total - Empréstimos 67.756 61.616 53.275 10,0% 27,2%
Carteira de Crédito
Líder em Performance
20
Composição da Carteira de Crédito
Líder em Performance
23,0% 28,7% 34,3%42,3%
9,6%
15,5%18,2%
18,9%
9,5%
9,1%
8,5%
57,8%46,8%
39,0%32,1%
6,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Dez/02 Dez/03 Dez/04 Dez/05
Pessoas Físicas Micro / Pequenas e Médias EmpresasCréditos Direcionados Grandes Empresas
Crescimento de 27,2% da carteira de crédito no ano de 2005.• Pessoas Físicas: 57,0% no ano.• Micro, Pequenas e Médias Empresas: 31,6% no ano.
21
4º Trim/05 3º Trim/05 Variação 2005 2004 Variação
Produto Bancário (1) 4.042 3.694 9,4% 14.390 10.180 41,4%
Resultado com Créditos de Liquidação
Duvidosa Ajustado (2) (801) (734) 9,3% (2.605) (841) 209,7%
Produto Bancário Ajustado 3.240 2.960 9,5% 11.785 9.339 26,2%
Média das Operações de Crédito (3) 56.124 52.252 7,4% 51.702 40.932 26,3%
PB Ajustado / Média das Op. de Crédito anualizado
23,1% 22,7% 0,4 p.p. 22,8% 22,8% 0,0 p.p.
R$ Milhões
Contribuição da Carteira de Crédito
(1) Margem Financeira Gerencial + Receita de serviços com operações de crédito e cartões de crédito - Despesas tributárias de PIS e COFINS.(2) Resultado com créditos de liquidação duvidosa + Revisão de classificação (operações com garantia real) + Provisão excedente.(3) Saldo médio da carteira de crédito líquida das operações em atraso há mais de 60 dias.
Líder em Performance
22
2,9 2,9 3,03,3
3,5
5,35,2
5,85,65,6
1,31,31,1
0,80,9
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
dez/04 mar/05 jun/05 set/05 dez/05
Índice de Inadimplência – GlobalÍndice de Inadimplência – Pessoa FísicaÍndice de Inadimplência – Pessoa Jurídica
192%200%203%
221%220%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
dez/04 mar/05 jun/05 set/05 dez/05
(*) Saldo de PDD / Saldo de operações vencidas há mais de 60 dias que não geram receita
Índices de Inadimplência e Cobertura
Inadimplência Cobertura (*)
Líder em Performance
23
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance e perene,
• Busca permanente por resultados que se sustentem ao longo do tempo por meio da gestão competente de riscos
• Adaptamo-nos a tendências mas evitamos modismos e atitudes oportunistas
• Levamos em consideração os interesses de todos os públicos com que nos relacionamos
• Protegemos o capital investido por meio de postura conservadora
24
11.879
13.971
2.229
15.560
9.036
7.578
6.6425.907
4.198
3.3372.857
880
3.152
181
3.776
5.251
2.389
1.8411.869
721592
343
3820
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
11.000
12.000
13.000
14.000
15.000
16.000
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05
0
400
800
1.200
1.600
2.000
2.400
2.800
3.200
3.600
4.000
4.400
4.800
5.200
5.600
6.000
Patrimônio Líquido
Lucro Líquido
CAGR(90-05) = 13,8%
CAGR(90-05) = 25,2%
Plano Real
Crise Mexicana
Crise Asiática
Crise Russa
Desvalorização do Real Crise
Argentina
Plano Collor
Ataque ao WTC
Período Eleitoral Brasileiro
R$ MilhõesEvolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido
Perene
Adaptabilidade a Vários Cenários
25
11.879
13.971
2.229
15.560
9.036
7.578
6.6425.907
4.198
3.3372.857
880
3.152
181
3.776
5.251
2.389
1.8411.869
721592
343
3820
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
11.000
12.000
13.000
14.000
15.000
16.000
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05
0
400
800
1.200
1.600
2.000
2.400
2.800
3.200
3.600
4.000
4.400
4.800
5.200
5.600
6.000
Patrimônio Líquido
Lucro Líquido
CAGR(90-05) = 13,8%
CAGR(90-05) = 25,2%
Plano Real
Crise Mexicana
Crise Asiática
Crise Russa
Desvalorização do Real Crise
Argentina
Plano Collor
Ataque ao WTC
Período Eleitoral Brasileiro
R$ MilhõesEvolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido
Perene
Adaptabilidade a Vários Cenários
Jan/90 a Dez/05Dividendos:
R$ 8,8 BilhõesAumento de
Capital:R$ 0,1 Bilhão
26
Relacionamento com Públicos Estratégicos
Planeta
meio
ambiente
Sociedade
governos
comunidade
ONGs
parceiros
Mercadoclientes
fornecedores
concorrentes
investidoresEmpresa
colaboradores
Perene
Diálogo com
TODOS os públicos
27
(*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa “Valor de Mercado” dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional.
Títulos e Val. Mobiliários
Ajuste a Mercado
PDT Adicional
Total
Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD)
Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil(*)
R$ 435 milhões
R$ 370 milhões
R$ 3,6 bilhões
31/12/05
R$ 1,37 bilhão
R$ 1,4 bilhão
R$ 733 milhões
R$ 400 milhões
R$ 3,8 bilhões
31/12/04
R$ 1,0 bilhão
R$ 1,67 bilhão
R$ 758 milhões
R$ 545 milhões
R$ 3,7 bilhões
31/12/03
R$ 906 milhões
R$ 1,5 bilhão
Práticas Contábeis ConservadorasResultados Não Realizados
Perene
28
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido
• Percepção de solidez financeira• Capitalização• Lucratividade• Liquidez dos ativos• Geração de caixa• Gestão de riscos centrada no balanceamento adequado da
relação risco/retorno sobre o capital alocado
29
1. Citigroup2. JP Morgan Chase3. HSBC Holdings4. Bank of America Corp.5. Crédit Agricole Groupe6. Royal Bank of Scotland7. Mitsubishi Tokyo8. Mizuho Financial Group9. HBOS10. BNP Paribas19. UBS93. State Bank of India94. Banco Itaú95. Erste Bank107. Bradesco133. Banco do Brasil167. Unibanco
Dezembro de 2004
Assets
1.4841.1571.2771.1101.2431.119
9801.296
7601.2341.533
14449
190708030
US$Bilhões
2º
7º
4º
10º
5º
9º
12º
3º
19º
6º
1º
84º
187º
69º
143º
131º
251º
Rank
BIS
11,9 %12,2 %12,0 %11,6 %10,4 %11,7 %11,8 %11,9 %11,8 %10,3 %13,6 %13,1 %
20,6 %10,7 %18,8 %13,7 %16,3 %
Índice
7469676463444039373627666643
PL(1)
US$ Bilhões
ROA
%
303º745º373º229º603º458º695º675º465º606º700º407º18º
647º219º200º125º
Rank (*)
Fonte: The Banker Top 1000 – Julho de 2005 (1) Patrimônio Líquido (Nível I)
1,63 %0,54 %1,38 %1,91 %0,84 %1,19 %0,62 %0,68 %1,17 %0,84 %0,62 %1,31 %
5,66 %0,76 %1,96 %2,1 %2,5 %
Sólido
30
Gestão de RiscosÍndice de Basiléia (%) (*)
20,918,7
21,2 21,0
14,2 14,311,6
14,016,0
13,9
2,6 6,85,8
4,6
3,1
0,1
0,2
dez/96 dez/97 dez/98 dez/99 dez/00 dez/01 dez/02 dez/03 dez/04 dez/05
Nível I Nível II
14,416,9
18,419,8
20,6
17,0
(*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde 2000.
21,3
Sólido
31
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e
ético,
• Integridade e respeito aos públicos com que nos relacionamos• Rigoroso respeito às leis• Confiabilidade• Compromisso de compartilhar e praticar valores morais• Altos padrões de conduta profissional• Transparência
32
Ético
Objetivo:
Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje
• Ética
• Transparência
• Confiabilidade
• Respeito às Pessoas
• Responsabilidade Social
Por quê mudar?
Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú
Novo Código de Ética
33
EstruturaCultura Itaú – Princípios e Valores Éticos
Comitê de Ética
Itaubanco
Códigos de Conduta
Normas Internas
Comissão Superior de Ética
Código de Ética
Negócios / Relações com Stakeholders
(Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade)
Governança Corporativa
Ético
34
Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (Ciclo Apimec : 13 reuniões realizadas em 2005)
8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa)
Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos)
1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI
Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados
Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997
Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999
Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP
Ético
Transparência no Itaú
35
Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões realizadas em 2005)
8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa)
Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos)
1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI
Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados
Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI
Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999
Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP
Ético
Transparência no ItaúCiclo APIMEC - 13 reuniões em 2005:1. 04/05 no Rio de Janeiro (pelo 7º ano consecutivo)
2. 05/05 em Brasília (pelo 7º ano consecutivo)
3. 31/05 em Uberaba (primeira vez - inaugurado em 2005)4. 31/05 em Uberlândia (primeira vez - inaugurado em 2005)
5. 01/06 em Goiânia (pelo 2º ano)6. 06/06 em Florianópolis (pelo 4º ano consecutivo)7. 07/06 em Salvador (pelo 4º ano consecutivo)8. 08/06 em Recife (pelo 4º ano consecutivo)9. 29/09 em Juiz de Fora (primeira vez - inaugurado em 2005)10.08/11 em Belo Horizonte (pelo 7º ano consecutivo)11.10/11 em Fortaleza (pelo 7º ano consecutivo)12.05/12 em São Paulo (pelo 10º ano consecutivo)13.07/12 em Porto Alegre (pelo 7º ano consecutivo)
36
Assembléia Geral de Acionistas
Conselho de Administração
Conselho Fiscal
Banco Itaú Holding Financeira S.A.
Comitê de Remuneração
Banco Itaú Banco Itaú BBA
Comitê de Divulgação
Comitê de Auditoria
Auditoria Corporativa
Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas
Comitê de Negociação
Governança Corporativa se faz com Estruturas
Auditoria Independente
Demonstrações Financeiras
37
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético,
destacando-se por equipes motivadas,
• Construção coletiva da liderança em performance• Ambiente de trabalho saudável em que as pessoas gostem de
fazer o que fazem• Respeito e bom relacionamento entre as pessoas, com
abertura na comunicação• Lideranças inspiradoras que trazem o sentido do trabalho a
ser realizado (missões e não tarefas)
38
Mecanismos de diálogo
• Pesquisas Fale Francamente
• Central Fale com RH
• Portal RH
• Projetos ligados à evolução da cultura empresarial
• Programa de Gestão de Potencial e Desempenho
• Rede de Consultores de Recursos Humanos
• Rede de Oficiais de Compliance e Riscos
• Pesquisas externas
• Relacionamento permanente com entidades sindicais
Equipes Motivadas
39
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético,
destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a
satisfação dos clientes,
• Atendimento flexível, atencioso e com iniciativa para resolver problemas
• Qualidade dos produtos e serviços (com preços de mercado)
• Ética nos negócios• Transparência nas comunicações• Principal interlocutor com vistas aos processos de melhoria
contínua
Clientes são a razão de ser do nosso negócio.
40
16,6 milhões
de clientes
Agências Personnalité
Cartão de
crédito
Financeira
Seguros
Compromisso com a Satisfação dos Clientes
Base de clientes
Grandes
Corporações
Taií
41
Quantidade de Clientes
8.886 9.491 9.764
2.108 1.865 1.908
10.4108.134
1.917
1.963
1.963
864
206
558
386
937
183
11.87812.864
13.547
16.649
10.872
2001 2002 2003 2004 2005
Correntistas Poupadores
Não-Correntistas - Taií Não-Correntistas - Cartões de Crédito
Não-Correntistas - Seguros e Previdência Não-Correntistas - Veículos e Créd. Imobiliário
Total
Compromisso com a Satisfação dos Clientes
42
•Criação da Ouvidoria Itaú (2004)
Resultados:• Sugestões: +275%• Elogios: +131%• Reclamações: +53%• Média 7,2 mil pedidos de
informações / mês.
•“O Itaú quer ouvir Você” (2005)
Ação que une agências, centrais de atendimento ao
cliente e áreas de administração central com o
objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os
clientes.
Compromisso com a Satisfação dos Clientes
43
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético,
destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos
clientes, com a comunidade
• Desenvolvimento das localidades onde atuamos• Desenvolvimento do Brasil• Meio ambiente• Responsabilidade social• Investimentos sociais e culturais nas comunidades onde
atuamos, por meio da Fundação Itaú Social e do Instituto Itaú Cultural
A dimensão do Itaú no cenário brasileiro nos obriga ao compromisso com:
44
Patrimônio Líquido: R$ 360 milhões (dez/05)
Programas Próprios:
• Prêmio Itaú-Unicef• Encontros Regionais de Formação• Gestores de Aprendizagem
Programa Jovens Urbanos
• Atuação Direta em Apoio à Escola Pública• Atuação junto a Entidades não Governamentais
Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica
Principais Parcerias:Canal Futura, Programa
Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa
Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED,
UNDIME, UNESCO
Comprometimento com a Comunidade
45
Em 2005 - R$ 22 milhões investidos e mais de 400 mil visitantes à sede em São Paulo
1987 - Criação do Instituto Itaú Cultural
Promoção e divulgação da cultura brasileira
Democratização do acesso à cultura brasileira - as doações somaram 6 mil produtos culturais no ano
Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão)
Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos
Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades
Toda a produção, distribuição e
visitação cultural do Itaú Cultural é
oferecida à sociedade de forma
absolutamente gratuita.
Site: www.itaucultural.org.br, com
mais de 2,5 milhões de visitantes em
2005 e premiado pelo Ibest como o
melhor site brasileiro de Arte e Cultura
pelo 3º ano consecutivo.
Instituto Itaú Cultural
Comprometimento com a Comunidade
46
Dow Jones Sustainability World Index (DJSI)
O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo;
Universo de avaliação: 2.500 maiores empresas do mundo por valor de mercado;
Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores industriais;
Atualmente 317 empresas compõem a carteira do índice;
24 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros.
Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis.
O Itaú no DJSI• Uma das duas únicas
empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação, há 6 anos.
• O único banco latino-americano selecionado.
• Notas máximas (100%) em Relações com Investidores e Gerenciamento de Riscos e Crises.
Comprometimento com a Comunidade
47
Responsabilidade ambiental
Projetos abaixo de US$ 50 milhões - Metodologia própria que inclui critérios de avaliação socioambiental para financiamentos à médias empresas
Projetos acima de US$ 50 milhões - Princípios do Equador
Constituição e Presidência da Câmara Técnica do Setor Financeiro
Criação do Comitê Executivo e da Comissão de Responsabilidade Sócio-ambiental
Comprometimento com a Comunidade
48
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético,
destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos
clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais
competitivos.
• Forças e competências que nos diferenciam e que não são facilmente copiáveis pois estão ligadas à nossa cultura e à nossa experiência
• Qualidade superior das decisões• Preocupação constante com a melhoria contínua de nossos
processos, produtos, serviços e atendimento
São aspectos diretamente ligados à liderança em performance:
49
Segmentação
Gestão de Custos
Tecnologia
Gestão da Marca
Atuação Internacional
Administração
Diferenciais Competitivos
50
Itaú Holding
ItaucredItaú BBAItaubanco
Banking
Cartões - Correntistas
Seguros, Prev. e Capitalização
Gestão de Fundos e Carteiras
Corporação
Operações
Corporate e Banco
de Investimento
Veículos
Cartões – Não-Correntistas
Taií
Segmentação (Pro forma)
Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as
operações realizadas em canais destinados a clientes não-
correntistas.
Diferenciais Competitivos: Segmentação
51
Itaú Holding
CorporaçãoItaucredItaú BBAItaubanco
FIC50% CBD50% Itaú
FAI50% LASA50% Itaú
Lojas Próprias100% Itaú
Crédito Consignado
Fináustria Itaucred VeículosBanco Fiat Intercap
Veículos Cartões de Crédito não-correntistas
50% da Credicard
Diferenciais Competitivos: Segmentação
52
Lucro Líquido 4º Trim/05 3º Trim/05 Variação 2005 2004 Variação
Itaubanco 888 785 13,1% 3.179 3.218 -1,2%
Itaú BBA 379 287 32,2% 1.242 829 49,9%
Itaucred 92 120 -23,6% 525 285 84,5%
Corporação 66 160 -58,7% 305 (555) 154,9%
Consolidado 1.425 1.352 5,4% 5.251 3.776 39,1%
R$ Milhões
Lucro Líquido por Segmento (pro forma)
23,7%
10,0%5,8%
60,5%
Itaubanco
Itaú BBA
Itaucred
Corporação
Diferenciais Competitivos: Segmentação
53
Lucro Líquido 4º Trim/05 3º Trim/05 Variação 2005 2004 Variação
Itaubanco
Itaubanco - Banking 536 534 0,3% 1.954 2.428 -19,5%
- Operações Bancárias 1.646 1.624 1,4% 6.288 5.450 15,4%
- Tesouraria / Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior
55 131 -58,5% 534 1.016 -47,5%
- Provisão Excedente (45) 23 -296,9% (154) (94) 63,7%
Cartões de Crédito - Correntistas 144 96 49,5% 489 213 129,3%
Seguros, Previdência e Capitalização 160 114 40,1% 547 451 21,1%
Fundos e Carteiras Administradas 48 40 18,9% 189 125 51,4%
Lucro Líquido Itaubanco 888 785 13,1% 3.179 3.218 -1,2%
Itaú BBA 379 287 32,2% 1.242 829 49,9%
Itaucred 92 120 -23,6% 525 285 84,5%
Corporação 66 160 -58,7% 305 (555) 154,9%
Consolidado 1.425 1.352 5,4% 5.251 3.776 39,1%
R$ Milhões
*
*
(*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco).
Lucro Líquido por Segmento (pro forma)
Diferenciais Competitivos: Segmentação
54
Lucro Líquido 4º Trim/05 3º Trim/05 Variação 2005 2004 Variação
Itaubanco 888 785 13,1% 3.179 3.218 -1,2%
Itaú BBA
Margem Financeira Gerencial 554 340 63,0% 1.740 1.249 39,4%
• Operações Bancárias 304 241 26,0% 1.004 923 8,8%
• Tesouraria / Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior
250 98 153,6% 737 326 125,9%
Resultado com Créditos de Liq. Duvidosa 127 77 65,0% 298 210 42,1%
Receita de Prestação de Serviços 108 100 8,5% 383 307 25,0%
Despesas não Decorrentes de Juros (234) (141) 66,6% (681) (622) 9,4%
Lucro Líquido Itaú BBA 379 287 32,2% 1.242 829 49,9%
Itaucred 92 120 -23,6% 525 285 84,5%
Corporação 66 160 -58,7% 305 (555) 154,9%
Consolidado 1.425 1.352 5,4% 5.251 3.776 39,1%
R$ Milhões
Lucro Líquido por Segmento (pro forma)
Diferenciais Competitivos: Segmentação
55
Lucro Líquido 4º Trim/05 3º Trim/05 Variação 2005 2004 Variação
Itaubanco 888 785 13,1% 3.179 3.218 -1,2%
Itaú BBA 379 287 32,2% 1.242 829 49,9%
Itaucred
Veículos 95 127 -25,0% 397 198 100,5%
- Provisão Excedente (93) (46) 104,4% (267) - N/A
Cartões de Crédito - Não Correntistas 55 32 74,0% 234 97 140,0%
- Provisão Excedente (1) (6) -83,4% 68 - N/A
Taií (59) (39) 52,2% (106) (11) 883,4%
- Provisão Excedente (12) 1 -889,7% (12) - N/A
Lucro Líquido Itaucred 92 120 -23,6% 525 285 84,5%
Corporação 66 160 -58,7% 305 (555) 154,9%
Consolidado 1.425 1.352 5,4% 5.251 3.776 39,1%
R$ Milhões
Lucro Líquido por Segmento (pro forma)
Diferenciais Competitivos: Segmentação
56
5.002
9.73411.5121.328 1.345
2.439
2.555
2.779
3.301491
777
860
1.035
1.139
1.220
4.773 5.392 6.2728.395
7.381
2.351
1.241
92
432
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
31/3/2004 30/6/2004 30/9/2004 31/12/2004 31/3/2005 30/6/2005 30/9/2005 31/12/2005
Veículos Cartões de Crédito Taií Crédito Consignado
Crescimento de 84,5% no Lucro Líquido pro forma da Itaucred em 2005, totalizando R$ 525 milhões.
Carteira de Crédito (R$ Milhões)
Lojas Próprias
Itaucred
57
Itaú Holding
ItaucredItaú BBAItaubanco
Banco Itaú Holding Financeira S.A. em 2006
• Expansão orgânica dos
negócios clássicos
• Ampliação dos
negócios nas áreas de
Seguros, Vida e
Previdência
• Manutenção do índice
de eficiência
• Evolução de 25% da
carteira de crédito
• Expectativa de
moderada elevação do
índice de inadimplência
• Ênfase nos segmentos
de Investment Banking
e serviços bancários• Contínuo
aperfeiçoamento da
administração de risco
de mercado• Evolução de 5% da
carteira de crédito
• Crescimento das operações de
financiamento de veículos• Consolidação e crescimento
nas parcerias com CBD (FIC) e
Lojas Americanas (FAI)• Aumento do número de lojas
Taií (FIT)• Expansão da operação com
não correntistas• Integração Credicard / Orbitall
no Itaú com ganhos
operacionais• Evolução de 30% da carteira de
crédito• Expectativa de moderada
elevação do índice de
inadimplência
• Divulgação dos Riscos Operacionais,
em linha com Basiléia II
58
4º Trim/05 3º Trim/05 Variação 2005 2004 Variação
Despesas de Pessoal (1) 1.046 1.062 -1,5% 4.034 3.320 21,5%
Outras Despesas Administrativas 1.422 1.245 14,2% 4.946 4.308 14,8%
Outras Despesas Operacionais 377 220 71,3% 1.141 1.164 -2,0%
Desp. Tributárias (CPMF / Outros) (2) 65 79 -18,2% 337 241 39,4%
Total 2.909 2.606 11,6% 10.457 9.033 15,8%
(-) Itaucred (3) (357) (331) 8,0% (1.097) (462) 137,5%
(-) Orbitall (198) (129) 53,5% (632) (270) 134,3%
Total Ajustado 2.354 2.146 9,7% 8.728 8.302 5,1%
R$ Milhões
(*) Baseado em critérios gerenciais.
(1) No 3º Trim/05 inclui R$ 93 milhões referentes a convenção coletiva de trabalho. (2) Não inclui PIS, COFINS e ISS.
(3) Inclui cartão de crédito de não correntistas e Taií.
Despesas não Decorrentes de Juros *
Manutenção de elevados níveis de produtividade. Índice de eficiência de 50,3% em 2005 ante 53,9% no ano anterior.
Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos
59
53,9% 50,3%
2004 2005
40,7%44,0%
58,9%54,3% 56,8%
48,0% 49,8% 50,8% 50,5% 50,1%
1ºT/04 2ºT/04 3ºT/04 4ºT/04 1ºT/05 2ºT/05 3ºT/05 4ºT/05
46,6%43,8%
47,0%
39,9% 41,2% 40,3%40,6%40,9%
Índice de Eficiência – Critério Internacional Índice de Eficiência – Critério Nacional
Índice de Eficiência
As barras azuis indicam o índice de eficiência calculado de acordo com a metodologia adotada internacionalmente. A linha tracejada vermelha apresenta o índice de eficiência calculado de acordo com a metodologia adotada por parte dos bancos brasileiros.
Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos
Meta: índice
abaixo de 50%
60
1 154 340923
22.023
13.777
8.876
27
6.558
11.714
2.976
20.021
795866 913
1.071
1.8532.017
1.826
2.597
1.905
1.479
3.174
582
3.172
1.304
2.995
400
1.100
1.800
2.500
3.200
75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 050
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
Caixas Eletrônicos
Em quantidades
Diferenciais Competitivos: Tecnologia
Agências + PABs(*)
(*) Posto de Atendimento Bancário Obs.: 308 Pontos de Venda em 1972
CAGRAgs + PABs = 5,8%
Evolução de Pontos de Venda
61
As Marcas mais Valiosas do BrasilRevista Dinheiro – Jun. 2005
US$ MilhõesUS$ MilhõesPesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand
Empresa
BradescoBanco do BrasilNaturaSkolPetrobrasBrahmaGolUnibancoTAMVivoAntarctica
Itaú2001
697308
-----
303---
9702003
809427
-421286294
-208
--
184
1.0932004
828520536512485352
-223
--
192
1.204
Diferenciais Competitivos: Gestão da Marca
2005
859601573562554416326235230218214
1.342
62
Itau Bank 1.470 568
Banco Itaú Europa 3.466 469
Consolidado 14.194 2.786
Ativos Patrimônio Líquido
Agências no exterior 3.561 818
Banco Itaú Buen Ayre 543 99
Itaú BBA e subsidiárias 5.154 832
US$ Milhões
Diferenciais Competitivos:Presença Internacional
63
Diferenciais Competitivos: Administração
• Mais de vinte comitês e comissões executivas abordando desde assuntos
comerciais até ambientais. Exs:•Comissão Executiva de Recursos Humanos•Comissão de Racionalização de Processos e Custos•Comissão do Programa Itaú Social•Comitê de Responsabilidade Sócio-ambiental•Comissão de Auditoria e Gestão de Riscos Operacionais, etc...
O Itaú é um banco colegiado
• Criação da Comissão Executiva Bancária
Estrutura de Comitês ligados ao Conselho de Administração• Comitê de Auditoria (2004)• Conselheiros Independentes (desde 2001)
1970
2005
Interação do Conselho de Administração e demais comitês com a Diretoria Executiva
64
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance e perene,
reconhecidamente sólido e ético, destacando-se
por equipes motivadas, comprometidas com a
satisfação dos clientes, com a comunidade e
com a criação de diferenciais competitivos.
65
Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006
Resultados para o Futuro
Critérios Nota do Itaú
Dimensão EconômicaGovernança CorporativaRelações com InvestidoresGerenciamento de Riscos e CrisesCódigo de Conduta / Compliance/ CorrupçãoCustomer Relationship Management (CRM)Gerenciamento de MarcaPolíticas / Ações anti-crime / fraudes
90%73%
100%100%
76%95%89%95%
62%70%67%83%59%70%35%61%
Média do Setor
Dimensão AmbientalGestão / Política AmbientalPerformance Ambiental (Eco-eficiência)Riscos do negócio / Project Finance
45%72%48%67%
32%59%21%45%
Dimensão SocialIndicadores LaboriaisDesenvolvimento de Capital HumanoAtração e Retenção de TalentoNormas para fornecedoresEngajamento de stakeholdersReporte Social
76%91%76%66%90%95%98%
46%62%39%46%59%60%56%
66
Critérios Nota do Itaú
Dimensão EconômicaGovernança CorporativaRelações com InvestidoresGerenciamento de Riscos e CrisesCódigo de Conduta / Compliance/ CorrupçãoCustomer Relationship Management (CRM)Gerenciamento de MarcaPolíticas / Ações anti-crime / fraudes
90%73%
100%100%
76%95%89%95%
62%70%67%83%59%70%35%61%
Média do Setor
Dimensão AmbientalGestão / Política AmbientalPerformance Ambiental (Eco-eficiência)Riscos do negócio / Project Finance
45%72%48%67%
32%59%21%45%
Dimensão SocialIndicadores LaboriaisDesenvolvimento de Capital HumanoAtração e Retenção de TalentoNormas para fornecedoresEngajamento de stakeholdersReporte Social
76%91%76%66%90%95%98%
46%62%39%46%59%60%56%
Avaliação Geral do Itaú: 73%
Média do Setor: 48%
Resultados para o Futuro
Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006
67
Nova Visão Itaú - 2005
Ser o Banco líder em performance e perene,
reconhecidamente sólido e ético, destacando-se
por equipes motivadas, comprometidas com a
satisfação dos clientes, com a comunidade e
com a criação de diferenciais competitivos.
Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor
para o Acionista
68
4,7 6,3 6,8
17,821,3 19,6 18,1
30,5
44,1
62,9
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Valor de MercadoR$ Bilhões
CAGR(96-05) = 33,4%
Criação de Valor para o Acionista
69
302
177 202
427
355
514
346 351
621
534
264239
1ºT/03 2ºT/03 3ºT/03 4ºT/03 1ºT/04 2ºT/04 3ºT/04 4ºT/04 1ºT/05 2ºT/05 3ºT/05 4ºT/05
Juros sobre o Capital PróprioAumento de Juros sobre o Capital Próprio Mensais de R$ 0,21 para R$ 0,24 por ação (valor bruto).
Acumulado: 1.372 Acumulado: 1.852Acumulado: 1.108
2003 2004 R$ Milhões
Criação de Valor para o Acionista
2005
70
Desdobramento das Ações
Quantidade de ações (milhares)
Cotação Ação Preferencial (R$/ação)
Cotação Ação Ordinária (R$/ação)
Cotação dos ADRs (US$/ADR)
Valor Patrimonial (R$/Ação)
Simulação do Desdobramento
Efetivado na Bovespa em 3 de outubro e na NYSE em 6 de outubro de 2005:
• 900% para Ações Preferenciais (PN) e Ordinárias (ON)
• 400% para ADRs, objetivando estabelecer o índice 1 ADR = 1 PN
• 900% para CEDEARs
111.400.403
R$ 532,50
R$ 500,00
US$ 118,66
R$ 136,71
Antes (*)
1.114.004.030
R$ 53,25
R$ 50,00
US$ 23,73
R$ 13,67
Após o desdobramento
(*) Considerando-se as cotações de fechamento de 30/09/2005.
Desdobramento: maior potencial de liquidez e acesso ao investidor pessoa física
Criação de Valor para o Acionista
71
Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação
Criação de Valor para o Acionista
R$
3.1523.776
5.251
2.377
3,33
4,76
2,77
2,14
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
2002 2003 2004 2005
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
Lucro Líquido por AçãoLucro Líquido
R$ milhões
Obs1: Em 3 de outubro foi realizado desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais na
Bovespa. Em 6 de outubro foi realizado o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE.
Obs2: Os valores do lucro líquido por ação foram ajustados para melhor comparabilidade.
19,8%
39,1%
20,2%
42,9%
29,4%
32,6%
72
Valorização das Ações PreferenciaisEvolução de US$ 100 investidos em Mar/96 até Mar/06
Criação de Valor para o Acionista
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
1.100
1.200
1.300
96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06
Itaú (1)
Itaú (2)
Bovespa
Em US$
100
886
344344
1.271
Crise Russa
Desvalorização do RealCrise Asiática
Crise Argentina
Ataque ao WTC
Itaú(1) Itaú(2) Ibov.
10 anos 28,95% 24,38% 13,14%
5 anos 36,74% 32,28% 20,87%
12 meses 97,60% 92,93% 72,67%
Valorização Média Anual em Dólar
(1) Com Reinvestimento de Dividendos (2) Sem Reinvestimento de Dividendos
Período Eleitoral Brasileiro
(*) Até 13 de Março
73
Reunião Apimec DF
8º ano consecutivo
29 de Março de 2006
Alfredo SetubalVice-Presidente Executivo eDiretor de Relações com Investidores