1El aprendizaje en las Organizaciones

De la teoría a la realidad

Conforme la década de 1990 toca un frenético final, los teóricos de la administración no son los únicos en exponer la necesidad del aprendizaje en las organizaciones. Los ejecutivos de algunas de las compañías más importantes actualmente hablan del" conocimiento" y de "la quinta disciplina" con una seriedad que por lo común reservaban para las erogaciones de capital, los costos unitarios y la participación en el mercado.

Veamos el caso de Harley-Davidson. Rich Teerlink, su director ejecutivo, ha invertido en una "Universidad de Harley", donde los clientes pueden asistir a amplios talleres de capacitación acerca de la seguridad y el mantenimiento de las motocicletas, los distribuidores, en otras sesiones, aprenden sobre los servicios y el éxito de los negocios, y los empleados toman clases sobre liderazgo, valores y cambios. Aún más, en la mayor parte de los discursos que pronuncia, este director ejecutivo habla de la necesidad de aprender cuando se dirige a los empleados en conferencias sobre el liderazgo, a los accionistas en las juntas anuales, a los distri-buidores en talleres y a los clientes en rallies de motociclismo. Tras sus variados esfuerzos está la sólida creencia de que el aprendizaje conduce a la competitividad. A mediados de la década de 1990, Teerlink dijo lo siguiente en una presentación ante administradores:

2 LAS CAPACIDADES DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN 2

En el futuro, "las viejas costumbres" no conducirán al éxito. Los conocimientos, las habilidades y las capacidades nuevas son esenciales para el éxito. Las mejoras y el aprendizaje continuos son fundamentales para el éxito de los líderes y, para el caso, de todos los empleados. Los cuestionamientos continuos y constantes respecto al statu qua son un requisito fundamental para las mejoras constantes. Todos los empleados deben estar dispuestos a cuestionar por qué las cosas se hacen como se hacen. La mentalidad abierta para revisar todos los aspectos de una organización es esencial para el éxito,l

Harley-Davison ha entretejido su compromiso con el aprendizaje a lo largo y ancho de todo su proceso de pensamiento estratégico. Uno de los cinco valores torales de la empresa es la "curiosidad intelectual", otro el referente a "cuestionar el statu qua" que no es lo que constituye la práctica común de la administración. El enunciado de su misión habla de la importancia que tiene aprender formas nuevas para satisfacer y superar las expectativas de los clientes. Además, en el caso de Harley-Davidson, este compromiso ha tenido su retribución. Hacia finales de la década de 1970, Harley fue adquirida por AMF y, en los años siguientes, la compañía luchó por alcanzar normas de calidad y de servicio. Cuando los ejecutivos de Harley llevaron a la empresa, de nueva cuenta, a cotizar públicamente, sacándola de la sombra protectora de AMF, ésta pasaba por una crisis. Su participación en el mercado había disminuido y la confianza de los consumidores en la calidad de sus motocicletas se había desplomado.

En la década de 1980, Harley-Davidson reconstituyó su imagen y su participación del mercado. La calidad de sus productos mejoró y las Harley empezaron a tener atractivo en segmentos nuevos del mercado, por ejemplo, los compradores yuppies, * como símbolo de un estilo de vida estadounidense "libre". No obstante, el retorno espectacular de la empresa preocupaba al director general Teerlink, porque pensaba que sus empleados caerían en la complacencia. Después de todo, casi todas las semanas, se podía leer en la prensa especializada artículos sobre el "milagro de Harley", diciendo que los trabajadores habían logrado darle un vuelco completo a la empresa. Sentía que era necesario hacer un llamado a la recuperación o la reagrupación, y su énfasis en el aprendizaje se convirtió en un lema efectivo, que permitiría a los empleados centrar en él la atención y la energía. Éste les hacía sentirse bien por lo que habían hecho y les daba un motivo para seguir mejorando.

I Discurso pronunciado por el Sr. Teerlink en la compañía. Escuchado por uno de los autores (D. Ulrich) . Se llama yuppies o "niños bien", a los jóvenes que visten en forma elegante y se jactan de emprender negocios

exitosos. (N. del T.)

EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES 3

Aun cuando los académicos llevan más de 40 años estudiando el aprendizaje en las organizaciones/ la experiencia de Harley-Davidson indica que la renovación del interés por aprender se presenta en un momento en que las empresas están enfrentando retos sin precedente en los mercados, la sociedad en general y, de hecho, todo el campo internacional. Las presiones por abatir costos, las elevadas expectativas de los clientes por la velocidad y la personalización, el afán constante por satisfacer las demandas de la competencia global, la naturaleza cambiante del trabajo, el número cada vez menor de trabajadores con estudios, los cambios percibidos en el contrato social tradicional y el desarrollo exponencial de la tecnología de la información, han cambiado las reglas del juego de las empresas. Ikujiro Nonaka, el conocido experto japonés en empresas, lo expresa así:

En una economía donde la única certidumbre es la incertidumbre, la única fuente segura para una ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos se tornan obsoletos casi de un día para otro, las compañías con éxito serán aquellas capaces de crear, consistentemente, conocimientos nuevos, de diseminados a lo largo y ancho de la organización y de encarnados con rapidez en nuevas tecnologías y productos.3

A partir de la década de 1980 se han escrito muchos libros y artículos acerca del aprendizaje organizacional, concepto que fue elaborado por Chris Argyris y Donald Schon en su libro Organizational Learning (Aprendizaje organizacional) de 1978. En él, Argyris y Schon señalan la diferencia entre el aprendizaje de un ciclo y el de dos ciclos. Peter Senge popularizó la teoría del aprendizaje organizacional con su libro de 1990, The Fifth Discipline (La quinta disciplina). El venerable Peter Drucker, así como Nonaka y muchos otros teóricos de la administración, han proclamado que se necesitan trabajadores del conocimiento y "sociedades del conocimiento". Así, "los directores de aprendizaje" surgen, a la ve-locidad del rayo, en las 500 empresas de Fortune.

Algunos estudios clásicos de las organizaciones que aprenden son: J. G. March y H. A. Simol1, Organizations, Wiley, Nueva York, 1958¡ R. M. Cyert y J. G. March, 1963, A Behaviora] Theory 01 the Firm, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1963¡ C. Argyris y D. A. Schon, Organizationa] Learning: A Theory 01 Action Perspective, Addison-Weslcy, Rcading, Mass., 1978¡ C. M. Fíol y M. A. Lyles, "Organizational Learning", Academy 01 Manogement Review 10(4), 1985, pp. 803-813. Algunas obras más recientes que han abordado el aprendizaje serían: P. M. Senge, The Pilth Discipline: The Art and Practice 01 the Learning Organization, Doubleday/Currency, Nueva York, 1990¡ D. Garvin, "Building a Learning Organization", Harvard Busines Review, julio-agosto, 1993, pp. 78-91¡ C. Wick, The Learning Edge: How Smart Managers and Smart Companies Tay Ahead, McGraw-Hill, Nueva York, 1993. 3 1. Nonal<.a, "The Knowledge Creating Company", Harvard Business Review, noviembre-diciembre, 1991, p: 96.

LAS CAPACIDADES DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN 4

Entonces, ¿qué está mal en este cuadro? Si todo el mundo va a bordo, desde los cubículos de los académicos hasta la oficina del rincón, ¿por qué resulta tan difícil llevar estas ideas a la práctica? De todos modos, ¿qué es el aprendizaje y cómo se manifiesta en las personas y las organizaciones? ¿Todas las organizaciones -o para el caso, todas las personas aprenden de la misma manera, o existen diferentes estilos para aprender? Lo más importante, ¿cómo pueden las empresas construir lo que nosotros llamamos las organizaciones que aprenden, es decir, las que tienen capacidad para generar y generalizar ideas con impacto, atravesando muchos límites, por medio de iniciativas administrativas concretas?

Tales interrogantes constituyen la base de este libro. Si bien la teoría del aprendizaje goza de popularidad, en el área se han generado pocas investigaciones a fondo o consejos administrativos prácticos. Al entretejer algunos estudios de caso detallados, una revisión de la bibliografía y la abundante información obtenida de una encuesta mundial de empresas, así como nuestras actividades de consultoría, este libro traslada la teoría del aprendizaje al mundo real. Cubre cuatro estilos de aprendizaje específicos, así como los tres cimientos de las capacidades de aprendizaje en la organización: la generación de ideas, la generalización de éstas y la identificación de las incapacidades de la organización para aprender.

Aun cuando la mayoría de los administradores saben que aprender es importante, resulta muy difícil crear una organización que verdaderamente aprenda. Las capacidades de aprendizaje en la organización explica por qué es tan difícil, presenta un modelo nuevo de concebir el aprendizaje en las organizaciones y les dice a los administradores -las personas que están al frente en la "guerra" del aprendizaje- cómo lograr que funcione.

Por qué es importante aprender: el mundo de las empresas de “aguas espumosas"

El tema del aprendizaje es tan amplio y variado que ningún libro, ni siquiera éste, puede captar todas sus minucias. No obstante, en el contexto de las organizaciones del nuevo milenio, queda claro que las empresas necesariamente tendrán que aprender a efecto de sobrevivir. Deberán adquirir competencias, de parte de los empleados individuales y más allá de límites, deberán tener la capacidad de cambiar ininterrumpidamente, tanto en su interior como en el exterior; tendrán que responder con rapidez y agilidad a los cambios de la competencia y de los clientes. La necesidad de este tipo de aprendizaje será importante para todas las organizaciones públicas y privadas, porque los administradores estarán luchando contra desafíos empresariales nuevos, en cambio constante.

5 EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

De entrada, la población económicamente activa ha sufrido diferentes cambios en fechas recientes. La demografía -trabajadores que envejecen y una cantidad menor de nuevos ingresos- se opone a las empresas interesadas en aumentar la competencia y la aptitud de sus empleados para aprender. Ante una población de trabajadores que envejecen, las compañías tienen mayor dificultad para volver a capacitar a los emplea-dos a fin de que estén actualizados en cuanto a la tecnología y el diseño de los puestos de trabajo, que cambian rápidamente. Esto no sólo se aplica a Japón y a Estados Unidos de América, sino también a la mayor parte de los países industrializados del mundo. Además, datos de numerosas fuentes indican que la calidad de la educación pública, sobre todo en América del Norte, ha decaído. Según un estudio realizado a finales de la década de 1980, sólo 70% de los estudiantes estadounidenses terminan el bachillerato, en comparación con 98% en Japón. Sólo una tercera parte de los estudiantes estadounidenses de bachillerato toman una clase de ciencia en cualquiera de los tres años.

Un apabullante 25 % del total de los reclutas de la Armada son incapaces de leer en forma correspondiente a un noveno grado.4 Como consecuencia de este deterioro en la educación, la verdadera competencia en el centro de trabajo se ha convertido en un recurso cada vez más escaso. Ahora, las empresas tienen que competir, como nunca antes, para atraer, motivar y retener a personas con buenos estudios y gran talento. La escasez tiene enormes implicaciones para las industrias, como la de la alta tecnología, que dependen de los trabajadores capacitados como si éstos fueran la sangre que les da vida.

La naturaleza y el ritmo del trabajo también están cambiando con rapidez. Hace 10 años, Ray Stata, presidente del consejo de Analog Devices afirmaba "que el ritmo de aprendizaje que tengan las personas y las organizaciones tal vez será la única ventaja competitiva sostenible, sobre todo en las industrias que requieren muchos conocimientos".5 Sus palabras ahora suenan más ciertas que nunca. Las organizaciones incapaces de adaptarse y de reaccionar ante los retos empresariales se rezagarán en el campo de la tecnología y los servicios; aquellas que se encuentren limitadas por la tradición y que no estén comprometidas con el cambio correrán el riesgo de fracasar. IBM, General Motors, Sears y American Express son ejemplos de empresas triunfadoras que no fueron capaces de adaptarse con suficiente rapidez a las tendencias de las empresas en la década de 1980, y sufrieron las consecuencias. Tendrían que haber hecho cambios profundos para ser más competitivas. Si bien IBM introdujo cambios espectaculares y mejoras bajo el mando de Lou Gertsner en la década de 1990, Apple -una de las rivales más serias de IBM en el pasado- ahora está luchando por sobrevivir.

4 Las estadísticas fueron obtenidas del Departamento de Educación y de las notas personales de Kim Cameron, profesor de la Universidad de Michigan. s R. Stata, "Organizational Learning: The Key to Management Innovation", SIoan Manilgement Review [primavera), 1989, p. 64.

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Jack Welch, director general ejecutivo de General Electric señaló, en fecha reciente, que incluso un negocio que ha tardado 30 años en establecerse podría perderse en cuestión de dos años si no se adapta y cambia.6 La idea de la rapidez en todos los dominios de los negocios de GE consume a Welch y, por ello, quiere estar seguro de que los empleados cuentan con facultades para tomar decisiones más rápidas, de que la inteligencia del mercado se integre rápidamente a los planes en constante cambio de los negocios y de que se reduzcan los tiempos de los ciclos en todas las iniciativas de GE.

A efecto de garantizar la velocidad, o la capacidad para el cambio rápido, la aptitud para aprender es fundamental en todos los aspectos de una empresa: desde el diseño de productos, pasando por la tecnología de producción, hasta la distribución para satisfacer las expectativas de los clientes. Aprender quiere decir tener capacidad para asimilar las ideas nuevas de otros y las experiencias, y traducir esas ideas en actos a mayor velocidad que la de un competidor. El no aprender puede hacer que una empresa se apegue a una línea existente de productos, fuera de toda lógica, o que no responda con oportunidad a la iniciativa de un competidor para establecer así una diferencia.

Los administradores acuden, cada vez más, a la capacidad y los procesos internos de la organización como medio para triunfar en los mercados. El énfasis en el servicio a los clientes se ha convertido en un axioma del pensamiento cotidiano de la administración, y la capacidad para servir a los clientes, para responder con rapidez, para garantizar relaciones estables y para ofrecer un servicio continuo, se derivan de los procesos internos de la organización. Por tanto, la competitividad se mueve de adentro hacia afuera. La que se lleva a cabo en el interior de la empresa (crear una cultura compartida y adaptable, así como la capacidad para aprender) resulta esencial para el éxito en el terreno de los negocios externos.

Sobra decir que muchos cambios son impredecibles; ya sea que ocurran dentro de una empresa, de la industria o de la economía global, suceden de maneras que no siempre se pueden anticipar. Empero, también en este caso, aprender de los errores propios o incluso de las pesadillas de las relaciones públicas, resulta un elemento fundamental para brindar una respuesta rápida. En un mundo laboral de "aguas espumosas", como lo ha llamado Peter Vaill, profesor de la Uni versidad George Washington, el cambio se mide en incrementos que cada vez son menores y la capacidad para aprender es medular para el desarrollo de las empresas.7

6 Conversación personal entre rack Welch y uno de los autores (D. Ulrich).

7.P. Vaill, Managing as a Performing Art: New Ideas for a World oi Chaotic Change, Jossey-Bass, San Francisco, 1989.

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Por ejemplo, en 1982, cuando ocurrió la crisis de Tylenol, de Johnson ~ Johnson, los ejecutivos comprendieron que tenían que responder rápido. Los clientes llevaban mucho tiempo confiando en la compañía por 5u fabricación de productos de gran calidad; no obstante, unos cuantos frascos contaminados amenazaban con hundir la marca entera y uno de los negocios más lucrativos de la empresa. J &J entendió que era necesario que su credo -un compromiso con los pacientes y con la calidad se aplicara a todos los negocios. De inmediato, la compañía reveló el incidente al público y retiró el producto de los anaqueles y, así, confirmó su compromiso con la calidad ante los clientes y convirtió el credo en realidad. Si bien estos actos fueron arriesgados y costosos en el corto plazo, J&J aprendió que la capacidad para actuar con rapidez y decisión podía aumentar el valor de la marca y sirvió para conservar la participación del mercado con todos sus productos.

En 1993, cuando General Motors demandó a NBC por falsas declaraiones en Dateline, los ejecutivos de NBC y de GE ya habían aprendido a actuar con celeridad. En parte, tal vez hayan prestado atención a las experiencias, tanto buenas como malas, de empresas como Johnson & Johnson, Union Carbide y Exxon. Sin embargo, NBC y su matriz evitaron la publicidad negativa no sólo porque habían leído historias de terror en Busineijs Week o en Wall Street joumal, sino también porque aprendieron las lecciones en sus propios movimientos. Cuando se anunció la demanda de General Motors, General Electric, la dueña de NBC y una matriz con bolsillos muy grandes, fue mencionada en la demanda a la par que NBC. De inmediato se formó un equipo para enfrentar esta crisis, que incluía representantes de finanzas (para evaluar el costo del departamento jurídico, de relaciones públicas (para evaluar el problema e imagen a causa de la demanda) y de ejecutivos del más alto nivel.

Durante tres o cuatro días GE y GM ventilaron sus diferencias en los titulares de los medios. Los abogados de GE argumentaban que el equipo de noticias de Dateline correspondía a un subcontratista que actuaba como productor independiente. General Motors sostenía que, no obstante, GE y NBC seguían siendo las responsables de lo que había hecho el sub contratista: habían colocado un pequeño aparato explosivo en n camión de GM para asegurarse de que el tanque de gasolina explotaría al chocar, de manera que pudieran filmado.

La noche anterior a que Dateline saliera al aire, Jack Welch de GE, con su pasión por hacer las cosas rápido y terminar, habló con Jack Smith

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de GM y le dijo que quería llegar a un arreglo, independientemente de las minucias legales. El arreglo de GM incluía un pago Único de 2 millones de dólares y que, la noche siguiente, Jane Pauley se disculparía públicamente en Dateline (corren rumores de que tal vez costó más obtener la disculpa de Jane Pauley que los 2 millones de dólares). Los ejecutivos de GE aprendieron que llegar a un arreglo y seguir adelante es mejor que luchar y ganar, corriendo el riesgo de tener mala publicidad a la larga. y tenían razón. Los titulares de GM contra GE sólo duraron una semana y la mayoría de las personas ya han olvidado el incidente.

El consultor Cal Wick lo resume así:

La capacidad para aprender se está convirtiendo, en compañías de todo el país, en una condición para el empleo, una que requiere la atención y el compromiso deliberados de todo administrador exitoso. El trabajo y el aprendizaje son elementos entrelazados que llevan a los administradores y a las compañías al triunfo. Las empresas deben aprender mejor que su mayor competidor o, de lo contrario, su negocio estará destinado a quedarse rezagado. El aprendizaje se ha convertido en la clave para que las organizaciones sobrevivan. Convertirse en una organización que aprende no es una panacea para todas las debilidades de las empresas. No significa que una compañía puede evitar todas las trampas, pero garantiza que podrá recuperarse más rápido.8

El aprendizaje sí cuenta en el caso de la capacidad general de la empresa para evaluar las condiciones cambiantes y para adaptarse a ellas. El aprendizaje cuenta en el caso de las divisiones de productos que intentan crear productos y servicios innovadores. El aprendizaje cuenta en el caso de los administradores cuando enfrentan, de manera efectiva y rápida, las crisis. El aprendizaje cuenta en el caso de los ejecutivos encargados de articular y aplicar estrategias siempre cambiantes. Y el aprendizaje cuenta más en el caso de los empleados, que son quienes deben adquirir habilidades nuevas y establecer la competencia en el centro de trabajo. En suma, el aprendizaje cuenta para todos, pero los administradores -especialmente los administradores de Recursos humanos (RH) y los mandos altos- son las personas que deben establecer el compromiso permanente de la organización con éste.

De cualquier forma) ¡qué es una organización que aprende¡

La idea de que uno aprende de sus propios errores es bastante fácil de entender; no obstante, puede ser muy difícil vivir con esta idea día tras día e incluso más difícil aplicada a las tareas, por ejemplo, adaptada a

8 C. Wick, The Learning Edge: How Smart Managers and Smart Companies Stay Ahead, McGraw-Hill, Nueva York, 1993, p. 4.

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nuevas necesidades de los clientes o a nuevos competidores. Por otra parte el aprendizaje personal dentro de una organización no es lo mismo que una organización que aprende. El aprendizaje en una organización es algo más que la suma de lo que aprende cada persona. Según Fiol y LylesJ dos estudiosos del área, éste representa los sistemas, las historias y las normas de la organización que son transmitidos a los miembros nuevos de las organizaciones.9 Hedberg, otro teórico del aprendizaje, lo explica así:

Aun cuando el aprendizaje en las organizaciones ocurre por medio de los individuos, sería un error concluir que ese aprendizaje no es sino el resultado acumulado del aprendizaje de sus miembros. Las organizaciones no tienen cerebros, pero tienen memoria y sistemas cognitivos. Conforme los individuos van desarrollando sus personalidades, hábitos personales y creencias con el transcurso del tiempo, las organizaciones desarrollan ideologías y visiones del mundo. Los miembros entran y salen, los líderes cambian, pero las memorias de las organizaciones conservan ciertos comportamientos, mapas mentales, normas y valores con el paso del tiempo. 10

Esta visión de las organizaciones que aprenden guarda cierta semejanza con los aspectos "positivos" de una burocracia: la creación de sistemas y procedimientos lo bastante sólidos como para resistir la rotación de individuos. Por tanto, los administradores que quieran crear organizaciones que aprendan, deben concentrarse en el aprendizaje, tanto por parte de los individuos como de la organización. El aprendizaje personal ocurre cuando los miembros de la organización adquieren conocimientos por medio de la educación, la experiencia o la experimentación. Las organizaciones aprenden cuando sus sistemas y su cultura conservan estos conocimientos y los transfieren a partir de los individuos.

¿Suena sencillo? Claro que no. Otra ojeada a lo que han dicho diversos autores que escriben sobre empresas respecto al aprendizaje de las organizaciones, muestra por qué resulta tan difícil tener un control administrativo del caso. Para Slocum y Dilloway, "Las organizaciones que aprenden tienen líderes que diseñan culturas y sistemas de tal modo que los empleados enfrentan el desafío constante de contribuir a dar forma al futuro de su organización". 1 I Shaw y Perkins afirman que el aprendizaje de las organizaciones" es la capacidad que tiene una organización para ver las cosas con claridad a partir de su propia experiencia,

9 C. M. Fiol y M. A. Lyles, "Organizational Learning", en Academy of Management Review 10(4), 1985, pp. 803-813. 10 B. Hedberg, "How Organizations Learn and Unlearn", en Nystron y Starbuck (eds.), Handbook of Organizational Design, Oxford University Press, Oxford, 1981, p. 6. 11 J. Slocum y C. Dilloway, "Discussion Group Report: The Learning Organization", trabajo académico, Escuela de Administración de la Universidad Metodista del Sur, 1992, p. 45.

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y de la experiencia de otros, y modificar su funcionamiento de acuerdo con esta visión clara" .12 Fiol y Lyles afirman: "El aprendizaje de la organización significa el proceso de mejorar los actos en razón de un mayor conocimiento y comprensión. "13 Senge sostiene que la organización que aprende es aquella" que expande continuamente su capacidad para construir su futuro" .14 Para Wick, se trata de "una organización que mejora ininterrumpidamente, creando y afinando con rapidez las capacidades que se requieren para el éxito" .15

Los administradores no son mucho mejores tratándose de definir cómo hacer lo anterior; por ejemplo, muchos mandos altos de empresas estadounidenses han pedido una "revolución cultural". Se han asignado equipos de trabajo, se han pronunciado discursos, se han realizado talleres, se han conservado consultores y se han sostenido numerosas discusiones respecto a cómo separarse de lo viejo y crear lo nuevo. Una y otra vez hemos escuchado la lógica de cambiar la propia cultura y hemos oído afirmaciones como las siguientes:

La forma en que hacemos las cosas es demasiado lenta, demasiado engorrosa. Con la competencia global debemos ser más competitivos. Para ello, debemos cambiar

fundamentalmente la forma en que hacemos nuestro trabajo. La década de 1990 estará dominada por el cambio. Las empresas con éxito deben cambiar

radicalmente su forma de trabajar e incluir formas nuevas de trabajo con los empleados. Los administradores deben centrarse en los valores "suaves" que determinan resultados

"sólidos". Los valores influyen en el porqué hacemos lo que hacemos. En una década de cambios y competencia es preciso volver a definir los viejos valores. Todas ellas son magníficas palabras, pero abstractas. Dejando a un lado a Harley-Davidson

y General Electric, es difícil imaginar cómo "la capacidad de la organización para crear su

futuro" o su "volver a definir los viejos valores" pueden convertirse en una realidad

operativa, o lo que estas palabras significan en términos de administración día tras día. En

cierta ocasión, en un artículo de Fortune, Walter Kiechel citaba'

12 R. B. Shaw y D. Perkins, "Teaching Organizations to Learn", Organizational Development 10umal9(4), 1991, p. 1. 13 C. M. Fiol y M. A. Lyles, "Organizational Learning", Academy 01 Management Review 10(4), 1985, p. 803. 14 P. M. Scnge, The Filth Discipline: The Art and Practice 01 the Learning Organization, DoublcdayjCurrency, Nueva York, 1990, p. 14. 15 C. Wick, The Learning Edge: How Smart Managers and Smart Companies Stay Ahead, McGraw-HilJ, 'Nueva York, 1993, p. 5.

EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

A Robert Quinn, quien sabiamente señaló que el concepto de la organización que aprende podría convertirse en una mezcolanza de conceptos que nos ayudaran a darle sentido a la serie de valores e ideas con los que ternos estado luchando, desde el servicio a los clientes hasta la capacidad de respuesta y la rapidez de las empresas. Si bien Kiechel considera "que una definición tan amplia es positiva, el comentario de Quinn también destaca aquello que no queda claro en la teoría actual sobre las organizaciones que aprenden.

En esencia, la organización que aprende se ha convertido en una especie de prueba Rorschach de la administración: uno ve todo aquello que quiere ver en la organización que aprende. Los prejuicios personales infiltran el concepto del aprendizaje y permiten que se

convierta en todo para todos. Los discípulos de la calidad consideran que la organización que aprende

será el siguiente camino de los esfuerzos por la calidad. Los agentes del cambio encuentran en la metáfora del aprendizaje a esencia de su trabajo. Los antropólogos de las

organizaciones, que estudian la cultura, consideran que la organización que aprende es su extensión natural. No obstante, si la metáfora de la organización que aprende se convierte en todo para todos, ésta agregará muy poco valor a cualquier trabajador individual o a la empresa en general.

Para evitar esta trampa, nuestro libro se centra en el aprendizaje de las organizaciones y distingue tres conceptos: el aprendizaje, las iniciativas para el cambio y el cambio de cultura. Aclaremos nuestra definición básica: la capacidad fundamental de la organización para aprender representa su capacidad para generar y generalizar ideas con impacto (cambio) a través de varios límites de la organización (aprendizaje) por medio de iniciativas y prácticas específicas de la administración (capacidad). De hecho, nos concentramos en la capacidad porque este término pone de relieve lo que hacen los administradores. Y, en el contexto de las organizaciones, aprendizaje significa que el conocimiento ha sido trasladado más allá de los aprendices individuales, a otras personas, unidades y funciones.

Cuando hablamos de iniciativas para el cambio, queremos decir una serie de programas para cambios específicos y no una declaración nueva de la misión y los valores ni un reclamo para terminar con el calentamiento de la Tierra. Estos programas, que con frecuencia se interpretan como modas pasajeras (reingeniería, administración de la calidad total sin duda pueden mejorar la organización. Incluso podría existir un efecto de goteo, hacia arriba o hacia abajo, en diferentes procesos de la organización, pero es raro que afecten directamente a toda la organización o a su cultura en general. Casi siempre pensamos que estos cambios son increméntales y evolutivos, y no radicales o revolucionarios.

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"El cambio de cultura" se refiere a la medida en que una organización evalúa¡ modifica y transforma sus valores¡ creencias y postulados compartidos no se trata simplemente de cuestionar el statu qua o de imponer la "ropa informal para los viernes. Una serie de investigadores han demostrado la importancia que tiene el concepto del cambio de cultura e incluso sus consecuencias en las finanzas,16 pero no pueden poner en operación¡ plenamente; la ¡'cultural! ni "el cambio cultural". Consideramos que la cultura es la identidad de la empresa en la mente del cliente.

La cultura de Harley-Davidson no es lo que manifiestan todos sus valores, sino la imagen que su estrategia, productos¡ valores y servicios crean en la mente del distribuidor de Harley y de quien monta las motocicletas. Esta cultura, o identidad de marca, puede cambiar conforme las empresas trabajan por modificar tanto su identidad externa ante el cliente, como las prácticas administrativas internas que crean dicha identidad.

Tal vez nuestras definiciones resulten abstractas todavía. Es cierto que destacamos una capacidad fundamental de las organizaciones, una que sustenta la innovación y la adaptación de las empresas. Sin embargo, como esbozamos en la siguiente sección, descomponemos esta capacidad fundamental en tres cimientos prácticos. Nuestro modelo va más allá de un ideal o de un conjunto de ideas grandiosas -por ejemplo, la "quinta disciplinal!, de Peter Senge- y¡ por consiguiente¡ se puede crear y administrar.

Los tres cimientos

La capacidad de aprendizaje de las organizaciones se basa en la capacidad de la empresa para 1. generar ideas, 2. generalizadas y 3. identificar las incapacidades para aprender. En los capítulos 4 a 6 de este libro nos centraremos en cada uno de estos cimientos¡ presentando los resultados de nuestra encuesta de investigación e incluyendo estudios de casos de lo que han hecho empresas específicas. Sin embargo¡ en resumen, el generar se refiere a adquirir¡ descubrir, inventar y fundamentar ideas. Los centros de excelencia, la innovación administrativa¡ los pro-ductos nuevos creativos y el arranque de plantas nuevas son todos

16 Para la importancia del cambio de cultura, véase A. L. Wilkins, Developing Corporate Character, Jossey-Bass, San Francisco, 1989. Para la lógica del cambio de cultura, véase E. G. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1985¡ T. E. Deal y A. A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1982¡ S. Davis, Managing Corporatc Culturc, Ballinger, Cambridge, Mass., 1984. Para las repercusiones del cambio de cultura en las finanzas, véase J. Kottcr y J. Heskett, Culture and Performancc, Free Press, Nueva York, 1992.

EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES 13

ejemplos de la generación de ideas. Y aquí es donde entran en juego los cuatro estilos de aprendizaje que identificamos en nuestra investigación: la experimentación, la adquisición de competencias, los parámetros o marcas de referencia (benchmarking) y las mejoras continuas.

El segundo cimiento, el generalizar, implica compartir ideas a través de los límites dentro de una organización. El aprendizaje no se puede dar a no ser que las ideas se vayan transfiriendo con el transcurso del tiempo, el espacio físico y la jerarquía de la organización. En el caso de los límites del tiempo, por ejemplo, las ideas deben vivir más que las personas, ser parte de la cultura de una organización. Si las ideas se transfieren con el paso del tiempo, el administrador nuevo tal vez no tendría que "volver a inventar la rueda". Cuando las ideas se comparten, hacia arriba y hacia abajo, dentro de la jerarquía administrativa, se mueven a lo largo de límites verticales. También pueden atravesar límites horizontales, moviéndose entre unidades funcionales o de productos. Las ideas compartidas a lo largo de toda la cadena de valor proveedor-empresa-cliente, atraviesan los límites externos y las que se transfieren entre regiones o países -es decir, las prácticas administrativas de un lugar que otros usan- atraviesan límites geográficos.

El identificar las incapacidades para aprender, el tercer cimiento, en una empresa podría presentar problemas que conducirían al fracaso al generar o generalizar las ideas. Estas incapacidades se deben a muchísimos motivos¡ los administradores tal vez no traten de desarrollar ideas innovadoras en razón de su propia ceguera, complacencia, aversión al riesgo, tontería o incluso la oposición de los diferentes intereses (inversionistas, clientes y empleados). En consecuencia, las empresas se estancan, esperan demasiado y no cambian hasta que se presentan crisis mayores. Muchas compañías, por otra parte, tienen reservas de excelencia y los administradores pueden experimentar e innovar. Éstos prueban arreglos nuevos para la mercadotecnia, la producción y la organización¡ con frecuencia, estas iniciativas concretas funcionan. Pero en este caso, sólo están generando ideas, no las están generalizando. A no ser que una idea sea compartida a través de un límite -sea otro nivel de la organización, planta o unidad- no tendrá efecto duradero.

y ése es el punto central del aprendizaje en las organizaciones: tener impacto. Esto significa que hay un cambio sustancial e implica que hubo aprendizaje. Las ideas de rutina, fragmentadas y no estratégicas pueden compartirse a través de límites sin que tengan grandes repercusiones. Una empresa que conocemos invierte un gran porcentaje de su presupuesto en capacitación, asegurándose así de que los administradores entienden los procesos administrativos internos (por ejemplo, qué formularios llenar y cuándo), las responsabilidades que les competen (quién toma cuáles decisiones) y el tipo de autorizaciones que se requieren, de acuerdo con el alcance de una decisión. Cabría decir que esta organización ha generado y generalizado ideas sobre las operaciones

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administrativas, pero estos actos no afectan la competitividad real de la empresa. Los administradores de esa compañía no han mejorado la capacidad de aprendizaje de la empresa.

Para efecto de las empresas en el mundo real, definimos impacto como el hecho de agregar valor a los diversos intereses de la empresa (inversionistas, clientes y empleados) durante un periodo prolongado. La simple fórmula que sigue representa la medida en que una organización ha desarrollado su capacidad para aprender y puede ayudar a los admi-nistradores a evaluar la capacidad general de la empresa para aprender: Capacidad para aprender = capacidad para (generar x generalizar ideas con impacto)

Volveremos al concepto de g x g. Por ahora, lo que queremos destacar es que se necesitan los tres cimientos. Las verdaderas organizaciones que aprenden generan y generalizan ideas¡ también pueden identificar y corregir cualquier incapacidad para aprender dentro de la organización, porque de lo contrario las ideas no tendrán impacto. Tomemos el caso de Matsushita. Nonaka y Takeuchi, en su libro The Knawledge Cleating Campany, de 1995, describen no sólo cómo la División de Aparatos de Cocina de Matsushita desarrolló conceptos nuevos al diseñar un producto (su panificadora casera), sino también cómo los conceptos y los métodos se generalizaron a otras divisiones de Matsushita y después a toda la corporación. 17

De hecho, el éxito del desarrollo de la panificadora casera -la primera máquina completamente automática para hacer pan que permite que los usuarios hagan pan de calidad comparable al de un panadero profesional- brindó a Matsushita una estimulante experiencia de aprendizaje; hasta ese momento, la compañía había sido conocida como competidora en precios para productos relativamente comunes, en mercados consolidados. Para empezar, el proceso de desarrollo de la panificadora casera significó una considerable ruptura con la cultura conservadora de Matsushita, orientada al statu qua. Disolvió los límites que existían dentro de la organización mediante la formación de equipos interde-partamentales para un proyecto. Los ingenieros también dejaron de invertir tanto tiempo en competir entre sí para idear complejos productos nuevos y centraron sus esfuerzos en la creación de productos de auténtica calidad que satisfarían las necesidades reales de los clientes. En 1986, el desarrollo de la panificadora casera llevó a Akio Tanii, el director eje-cutivo general en ese momento, a adoptar la "electrónica humana", que se centraba mucho más en la energía estratégica y de diseño de productos

17 1. Nonaka y H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, Nueva York, 1995. Hay versión en español: La organización creadora de conocimiento, Oxford University Press, México, 1999.

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que tenía Matsushita, para desarrollar productos más “humanos", incorporaban alta tecnología. La cafetera totalmente automática, con molinillo integrado, y una nueva generación de ollas para arroz (como olla para arroz por inducción de calor, que cocina el grano de manera similar a la del horno de vapor tradicional en Japón) son otros ejemplos Z:le han tenido éxito en el mercado.

De acuerdo con nuestra definición, la organización Matsushita tiene una gran capacidad de aprendizaje. Por otra parte, las compañías como General Motors, que son hábiles para desarrollar diferentes reservas de excelencia, no han generado ideas para atravesar los límites que deben.

Lograr que funcione: las organizaciones que aprenden en acción

Cuando damos consultaría a las empresas que son nuestras clientes acerca de cómo crear una organización que aprende, escuchamos que lidian con preguntas como éstas:

¡ Cómo puedo transformar la cultura de mi organización para producir valores, procesos y comportamientos nuevos que nos ayuden a ser más competitivos? ¡Cómo puedo crear una organización que aprenda, donde se generen ideas nuevas continuamente y se compartan a lo largo y ancho de la misma? ¡ Cómo puedo lograr que mi organización tenga capacidad para cambiar de manera que nos permita entrar más rápido en mercados nuevos, así como implantar la tecnología nueva con más rapidez? ¡Cómo puedo apalancar las capacidades o las competencias de mi organización para responder mejor a las condiciones del mercado?

Éstas son buenas preguntas y pueden constituir un plano de la forma en que una compañía cualquiera aborda el aprendizaje. También indican la magnitud de la tarea. Ayudar a los administradores a entender la importancia que tiene crear una organización que aprende suele ser tarea difícil. La necesidad de aprender puede colocarse dentro de un marco intelectual: se requiere para garantizar la competencia, para aumentar la capacidad de cambio y para seguir siendo competitivo. Sin embargo, en el mundo actual que tiene semanas laborales de 80 horas y juntas intercontinentales, los ejecutivos necesitan motivos intelectuales y emocionales para encenderse ante la posibilidad de grandes cambios. Es evidente que no deben esperar a que se presente una pesadilla de Relaciones públicas (RP) ni un serio desplome de los ingresos para que se entusiasmen con el aprendizaje, aunque en realidad éstas suelan ser lo Único que los convierte en evangelistas del aprendizaje.

16 LAS CAPACIDADES DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN

Aquellos que quieran acabar con la necesidad de estas conversiones de último minuto -especialmente los profesionales al frente de RH, deben establecer un compromiso con el aprendizaje dentro de la compañía. Es conveniente empezar por lo que ya saben las personas. En nuestros talleres sobre las organizaciones que aprenden, empezamos con las experiencias que han tenido los clientes en su aprendizaje individual. Primero pedimos a los ejecutivos que expresen qué es el aprendizaje, describiendo a alguien que sí aprende y a alguien que no lo hace (hoja de trabajo 1.1). Para ser más creativos, hemos solicitado -a grupos pequeños que identifiquen a personajes de la televisión o a figuras públicas en cada columna.

A continuación tratamos de conseguir que los clientes vean que aprender abarca algo más que el conocimiento superficial; también implica que se entiendan mejor las ideas y que se establezca un compromiso para usarlas. Aquí, hemos encontrado que la presentación de un estudio de caso relativamente sencillo resulta muy útil (hoja de tra-bajo 1.2). El relato de cómo aprende la gente en la escuela es una buena analogía de la organización que aprende. Aunque dos organizaciones pueden ser rentables o alcanzar un éxito semejante en un año determinado, puede ser que sólo una tenga un compromiso para aprender. La organización que cala más hondo, que entiende la esencia del trabajo y por qué ha resultado exitoso, tiene más probabilidades de repetir ese éxito.

Por último, aunque también muy importante, nos centramos en la forma en que los administradores traducen los beneficios del aprendizaje individual en aprendizaje de la organización. A partir de la columna izquierda de la hoja de trabajo 1.3 _" ¿Qué beneficios obtienen las personas capaces de aprender?"- generamos una lista predecible. Las personas que aprenden suelen ser más creativas y divertidas¡ además, se concentran mejor y tienen ideas actualizadas, y éxito. A partir de ahí, trazamos paralelos de cada uno de los beneficios individuales con los de las organizaciones. En general, las organizaciones que aprenden son más innovadoras, así como lugares estimulantes para trabajar¡ son competitivas, están orientadas al futuro y son rentables.

Además de trabajar directamente con ejecutivos, también hemos observado en acción a muchas organizaciones que aprenden. Algunas empresas, como Ford, 3M, Motorola y Harley-Davidson han incluido el aprendizaje como parte explícita de su estrategia empresarial. Otras han establecido un compromiso con el aprendizaje invirtiendo en capacitación. Amoco, AT&T, General Electric, GTE, IBM Y Xerox han edificado ins-talaciones para dar lugar a planes de capacitación y de estudio¡ algunas han alquilado o arrendado espacios. Otras compañías como Aetna, Allied Signal, Baxter Healthcare, Boeing, Champion International, Digital, Hershey, PPG y Westinghouse, invierten en el diseño de actividades para la capacitación y el desarrollo.

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también es importante invertir algo más que recursos económicos. En las empresas donde los mandos altos asisten a seminarios, en calidad de presentadores y de participantes, y donde las mejores prácticas se

comparten constantemente a través de funciones, divisiones y ubicaciones geográficas, aumenta el compromiso por aprender. Las compañías en las que los mandos altos hablan públicamente acerca del aprendizaje, como en Hadey-Davidson, han dado un paso adelante. Empero, los administradores deben hacer algo más que hablar¡ pueden crear eventos simbólicos en los que destaque el aprendizaje. La función de recursos humanos (RH) de AT&T, por ejemplo, ha instituido premios -,"para las personas y los equipos de RH que destacan, así como para la actuación de socios en negocios. Un grupo de jueces, compuesto por personas de dentro y fuera de la empresa, califica a los nominados y la entrega de premios se hace en un evento anual. La naturaleza simbólica

del evento propicia que las ideas seleccionadas se diseminen a través de la comunidad de recursos humanos de AT&T.

Steve Kerr, el director de aprendizaje de General Electric Company, ha afirmado que los administradores deben "honrar el pasado, pero superado". Desde su perspectiva, es posible usar los hechos simbólicos para desprenderse del pasado. Por ejemplo, en una empresa que acababa de ser reformada a causa de una fusión, los administradores sugirieron que los empleados quemaran todos los artefactos de la compañía anterior -papelería con membrete, tazas de café, camisetas. Después de la quema simbólica, se dio el aprendizaje en la nueva empresa.

Creemos que este libro ayudará a los gerentes de línea a entender por qué es preciso que se concentren en la capacidad para aprender, cómo pueden creada y dónde deben iniciar sus esfuerzos, dando ese primer salto que los introducirá en lo nuevo, si bien respetando lo que ha ocurrido antes. Más concretamente, nos gustaría inspirar a los profesionales de RH a efecto de que diseñen y realicen prácticas (personal, diseño de organización, capacitación, educación) que alienten la capacidad para aprender. La mayor parte de los administradores seguramente no quemarían tazas de café, pero los esfuerzos realizados por otras compañías -desde lo sublime hasta lo ridículo- pueden servimos de guía para crear nuestras propias organizaciones que aprenden.

Cómo está organizado este libro

Las capacidades de aprendizaje en la organización es un texto dirigido a administradores y profesionales de los recursos humanos, así como a todos los encargados de crear la capacidad para aprender en sus empresas. En este libro compartiremos lo que hemos aprendido en años pasados en nuestro ejercicio de la consultaría y presentaremos los resultados de una encuesta de compañías globales, como AT&T, Eastman Kodak, Ford, GE, Ssangyong Business Group y NEC.

18 LAS CAPACIDADES DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN

Nuestra investigación aborda cuatro interrogantes básicas y cada una de ellas sustenta el resto de esta obra. ¿Qué es la capacidad para aprender? ¿Cómo aprenden o no aprenden las organizaciones? ¿Cuáles son las consecuencias de esa capacidad de aprendizaje? ¿Cómo pueden los administradores evaluar y reforzar a las organizaciones que aprenden? Si bien no podemos presentar respuestas definitivas para toda compañía o industria -resta mucho por hacer-} argumentaremos seis puntos clave:

Las organizaciones aprenden con cuatro estilos -la experimentación} la adquisición de competencias} los parámetros o marcas de referencia (benchmarking) y las mejoras continuas-} y no sólo con el aprendizaje de un ciclo} en comparación con el de dos ciclos} o el aprendizaje de adaptación} comparado con el de generación.

La efectividad del estilo de la organización para aprender depende de la congruencia de éste con el contexto general de la empresa (estrategia de la compañía) cultura} características de la industria} etcétera).

Los diferentes estilos para aprender producen diferentes consecuencias en los resultados. Las organizaciones no sólo aprenden generando ideas innovadoras} sino también generalizando esas

ideas a través de límites. Las organizaciones pueden tener una serie de incapacidades para aprender. Es posible usar prácticas administrativas específicas a fin de crear la capacidad para aprender.

El libro está dividido en ocho capítulos. Después de esta introducción, en el capítulo 2 Lo que sabemos acerca del aprendizaje en las organizaciones: diferentes estilos de aprendizaje se presenta una breve reseña de la bibliografía, se introduce nuestra encuesta en compañías mundiales y se explican las diferencias de los cuatro estilos para aprender que hemos identificado empíricamente por medio de nuestra investigación. En el capítulo 3, Un modelo de las organizaciones que aprenden: los tres cimientos u} se especifica cómo generar ideas, cómo generalizadas y cómo identificar las incapacidades para aprender, integrando todo ello en un modelo conceptual nuevo.

En el capítulo 4, Generar ideas con impacto y en el capítulo 5, Generalizar ideas con impacto, se detallan los dos primeros cimientos, con base en nuestra encuesta de investigación y en los estudios de caso a fondo de Samsung Electronics, Alcatel, Bell, 3M, Hewlett-Packard y Motorola. En el capítulo 6, Identificar incapacidades para aprender, se describen fallas comunes que impiden que las empresas aprendan, de nueva cuenta los resultados de nuestra investigación con la encuesta, así como los estudios de caso de Samsung y de varios sistemas de salud sostienen esta exposición.

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En el capítulo 7, "Construir organizaciones que aprenden: un plano para los arquitectos del aprendizaje", se expone cómo pueden las compañías evaluar la capacidad de sus organizaciones en cuanto al aprendizaje, así como desarrollar planes de acción para reforzarlo. En este capítulo práctico incluimos una serie de hojas de trabajo.

El capítulo 8, "El aprendizaje importa, con verrugas y todo: diario de una auténtica organización que aprende", cierra el libro con un resumen de nuestra investigación y las conclusiones, y también señala hacia dónde podrían dirigirse en el futuro las organizaciones que aprenden. En los apéndices se presentan notas sobre el método y el diseño de nuestra investigación, una lista de las compañías que participaron y todas las preguntas de nuestra encuesta.

Pensamos que los aspectos más útiles de la teoría sobre capacidad de aprendizaje de las organizaciones están fundamentados en conceptos administrativos que han ido evolucionando a lo largo de los pasados 50 años y no en una serie de modas nuevas y pasajeras. Por tanto, en el capítulo 2 se repasa lo que investigadores y teóricos anteriores han descubierto sobre el aprendizaje. Como cualquier buena organización que aprende, queremos fundamos en el pasado, no destruirlo¡ al mismo tiempo, esperamos que nuestro trabajo sirva de fundamento para investigaciones futuras.