Upload
lyliem
View
236
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
10-FAKTOR og mestringsorientert ledelse Kulturfabrikken Sortland 24.10.2018 Anne Margrete Fletre Øystein Lorvik Nilsen KS Arbeidsgiverpolitikk
Hva er dine forventninger?
10-FAKTOR og ledelse
Bakgrunn
Hvilken undersøkelse er dette?
Dypdykk i de ti faktorene
Refleksjon
Mestringsorientert ledelse
Hvordan ser resultatene ut skår/kurver
Verktøy for utvikling
Hva er viktig når du skal planlegge prosessene?
Oppsummering og avslutning
Ledelse – nøkkelen til suksess!
Illustrasjon: Pia Olsen
Hva er 10-FAKTOR?
-bakgrunn og innhold
Jeg ser verden gjennom mine briller
Kort om undersøkelsen
• Forskningsbasert
• Måleindikatorene
• Bakgrunnsinformasjon om de som svarer
• Fokusert og avgrenset
• Kvalitetssikrede (godt validerte) målemetoder
• Utviklingsorientert
• To typer enkle rapporter
• Skal ikke blandes med andre spørsmål
• Viser sammenhenger
• Både medarbeiderskaps- og ledelsesorientert
10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen
Bedre tjenester
Bedre arbeidsmiljø Bedre omdømme Riktig rekruttering
Beholde/utvikle medarbeidere
Ledere Medarbeidere
Arbeidstakerorganisasjoner Verneombud
Aktører
Mål
Formål
Verktøy
Arbeidsgiver- politikk
(virkemiddel og grunnstein)
Arbeidsgiver-strategi
10-FAKT0R
Mentale modeler af organisationer – Maskiner eller nettverk
• Organisationer som maskiner (Industrisamfund)
• Medarbejdere = menneskelige ressourcer
• Udvikling kræver:
• En klar strategi for hvad vi skal ændre på (subjekt/objekt), som vi ruller ud
• Lederen skal kontrollere slagets gang – usikkerhed er en svaghed
• Organisationer som netværk/økosystemer (videns-/meningssamfund)
• Medarbejdere = mennesker
• Udvikling kræver:
• Dialog, meningsskabelse (subjekt/subjekt) og fokus på ny positiv adfærd, der emergerer
• Lederen skal facilitere noget nyt, der fremkommer. Evne til at rumme usikkerhed på en konstruktiv måde er én af de vigtigste styrker
Kilde: Hanne Dorthe Sørensen DK, Lederskabelse dk
MENTALE MODELLER AF LEDELSESRUM – DER ALLE ER I SPIL……
Ledelse op ad:
Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod og medspil. Give aktivt
følgeskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignment fra
det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen – fælles kurs
Ledelse til siden:
Aktivt samarbejde på tværs –
tværgående koordinering. Sikre
vilkår for godt samspil på tværs af
organisationen – gensidig hjælp og
støtte, undgåelse af suboptimering
Ledelse ned ad:
I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre
motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv…
Selv ledelse: Fokus på og
arbejde med egne personlige
styrker og udviklingsområder i
forhold til ledelse.
Ledelse udadtil:
Udenfor eget område, udenfor egen organisation -
repræsentanten for egen organisation: profil og
image.
I forhold til medier/borgere/brugere: Sikre
samarbejde, samskabelse,
Kilde: Hanne Dorthe Sørensen, DK
Hva kan fremme jobbmotivasjon? -hva tenker du?-
Jeg tror jeg klarer oppgaven
Jeg er utholdende – selv om det er utfordrende
Jeg legger mye ned i å klare oppgaven
Jeg presterer bedre
Stress Angst
Depresjon
Hva kan hemme jobbmotivasjon? -hva tenker du?-
Jeg tror ikke jeg klarer oppgaven
Jeg er lite utholdende – jeg gir fort opp
Jeg legger ikke mye ned i å klare oppaven
Jeg presterer dårligere
Stress Angst
Depresjon
Jeg tror jeg klarer oppgaven
Jeg er utholdende – selv om det er utfordrende
Jeg legger mye ned i å klare oppgaven
Jeg presterer bedre
Stress Angst
Depresjon
Bruk av kompetanse
Rolleklarhet Autonomi Tilbakemelding Mestringserfaring
Stressmestring Rollemodeller
Mestrings-orientert ledelse
Indre motivasjon
Mestrings-tro
Autonomi
Bruk av kompetanse
Rolle-klarhet
Relevant komp.utv.
Fleksibilitets-vilje
Mestrings-klima
Prososial motivasjon
© Linda Lai 018 17
10-FAKTOR
Pause
Indre motivasjon
Ekte jobbglede
Motiverende arbeidsoppgaver
Innsats
Kvalitet
Relevant jobbkompetanse
10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS’ medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon: Pia Olsen
Indre motivasjon
• Still åpne spørsmål. Inviter til deltakelse rundt viktige spørsmål
• Tilby valg innenfor strukturer, og klargjør ansvarsforhold
• Gi positiv feedback som berømmer initiativ. Angi også hva som kan gjøres bedre og hvordan.
• Utvikle og del kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi
• Utvid jobber for å skape utfordringer og for å øke involvering og engasjement.
Kilde: Professor Anders Dysvik og Arne Carlsen, BI
Mestringstro
Betydning for mestring
Innsats, ytelse, fleksibilitet
Sårbar for stress
Bruk av kompetanse
10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS’ medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon: Pia Olsen
Autonomi
Tillit
Påvirke egen arbeidsmåte
Innen gitte rammer
Jobbytelse
10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS’ medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon: Pia Olsen
Sterk sammenheng mellom opplevd jobbautonomi og jobbytelse
Opplevd eierskap til sine handlinger
Høyere opplevd kontroll og følelse av påvirkningskraft
Høyere opplevd valgfrihet
Professor Linda Lai, Handelshøgskolen BI. 2018.
Bruk av kompetanse
Anskaffelse og bruk
Utvikling
Beskyttende effekt
Opplevd kompetanse
Drivere
Mestringstro
Autonomi
Rolleklarhet
Mestringsklima
5. Mestringsorientert ledelse
Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger.
Mestringsledelse er en forutsetning for et godt mestringsklima, og er et integrert atferdsmønster .
• Mestringsorienterte ledere gir:
1.Retning – hvor skal vi (mål og rolleavklaring)
2.Mening – hvorfor skal vi dit (motivasjon)
3.Individuell oppmerksomhet
Linda Lai, 2015
Rolleklarhet
Forventninger til adferd
Beslutningsmyndighet
Krav til samarbeid
Roller- kompetanse
Høyere ytelse
Takle stort arbeidspress
10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen
Relevant kompetanseutvikling
Utvikling og bruk
Kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger
Direkte relevant for oppgaver som skal løses
Kompetanseutvikling og tjenestekvalitet
Formell og uformell kompetanse
10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen
Fleksibilitetsvilje
Lederen premissgiver- rolleklarhet
Mestringstro
Autonomi
Proaktive
10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen
9. Mestringsklima
Mestringsklima Prestasjonsklima
• Bli best mulig ut fra egne forutsetninger
• Fokus på læring og utvikling • Dele kompetanse • Gjøre hverandre gode
• Bli best i konkurranse med andre • Rivalisere og konkurrere • Øker skjuling av kompetanse • Svekker individuell og samlet ytelse
90% 10% Optimal balanse?
Linda Lai, 2015
Mestringsklima
• Mer effektive læringsstrategier og mer kreative løsninger
• Positive holdninger og høyere grad av selvopplevd kompetanse
• Større grad av oppgaveutholdenhet og innsats og derigjennom bedre prestasjoner
• Mer indre motivasjon, glede, velvære og tilfredshet
• Høyere grad av autonomi og tilhørighet
• Færre prestasjonsrelaterte bekymringer og valg av mer utfordrende oppgaver
Professor Anders Dysvik og Arne Carlsen, BI. 2017
Illustrasjon Pia Olsen
Prososial motivasjon (nytteorientert motivasjon)
Gjøre noe som er nyttig for andre
Bruker makt på en ansvarsfull måte
Adam Grant ( 2013, 2014)
Store forskjeller mellom medarbeidere
10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon: Pia Olsen
Refleksjoner
• Hvilken av faktorene treffer deg?
• Hvordan kan du dra nytte av kunnskapen om denne faktoren i din utøvelse av ledelse?
• Eksempel på en situasjon du står i der denne kunnskapen har vært eller du ser den er nyttig?
Illustrasjon Pia Olsen
Mestrings-orientert ledelse
Indre motivasjon
Mestrings-tro
Autonomi
Bruk av kompetanse
Rolle-klarhet
Relevant komp.utv.
Fleksibilitets-vilje
Mestrings-klima
Prososial motivasjon
© Linda Lai 018 33
10-FAKTOR
Mestringsorientert ledelse
En mestringsorientert leder:
– Gir autonomi og tillit – Gir konkrete og nyttige
tilbakemeldinger – Stiller krav – Tydelige forventninger – Gir anerkjennelse – Bruker et inspirerende, positivt
språk. – Støtte til å forbedre ytelse – Inspirere og motivere
10-FAKTOR Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Illustrasjon Pia Olsen
Tillit Professor Bård Kuvaas, BI
Det nationale forsknings og analysecenter for velferd VIVE 22.08.17
Refleksjon
• Hvilke styrker har du som bidrar til mestringsorientert ledelse?
Illustrasjon Pia Olsen
Lunsj
Mestringsorientert ledelse og sykefravær
• NED med sykefraværet er et
samarbeid mellom NAV og KS.
• Rettet mot 27 kommuner, med
fravær over 10 % (utvidet i
2018)
• Prosess for å legge til rette for
diskusjoner og dialog om
sykefravær
Mestringsorientert ledelse og sykefravær
Det er en tett sammenheng mellom opplevelse av
mestringsorientert ledelse og opplevelsen av et
mestringsklima
Det er sammenheng mellom mestringsorientert
ledelse og sykefravær innen helse og omsorg
Mestringsklima er forbundet med lavere
sykefravær innen helse/omsorg
Følgeforskning på IA-ledelse 2.0 – NED med sykefraværet!
RAPPORT 2018
KS FOU-PROSJEKT NR. 174001
Mestringsorientert ledelse og sykefravær
Hva
Hvordan
Kontekst
10-FAKTOR og arbeidsmiljø
10-faktor
1. Oppgavemotivasjon
2. Mestringstro
3. Autonomi
4. Bruk av kompetanse
5. Mestringsorientert ledelse
6. Rolleklarhet
7. Relevant kompetanseutvikling
8. Fleksibilitetsvilje
9. Mestringsklima
10. Nytteorientert motivasjon
Psykososiale risikofaktorer (STAMI)
• Nattarbeid
• Lange arbeidsuker
• Nedbemanning
• Høye jobbkrav og lav jobbkontroll
• Dårlige utviklingsmuligheter
• Ensidige arbeidsoppgaver
• Mobbing
• Emosjonelle krav
• Innsats – belønning
• Lav lederstøtte
• Rollekonflikt
• Vold og trusler
Resultater
Mestrings-orientert ledelse
Indre motivasjon
Mestrings-tro
Autonomi
Bruk av kompetanse
Rolle-klarhet
Relevant komp.utv.
Fleksibilitets-vilje
Mestrings-klima
Prososial motivasjon
© Linda Lai 018 44
10-FAKTOR
Hva slags kultur vil vi ha?
Prestasjonsorientert?
Mestringsorientert?
Hvilken kultur fremmer du?
Lederen som kulturell arkitekt
• Det du gjør
• Det du ikke gjør
• Slik du løser utfordringer
• Slik du reagerer
• Slik du omtaler andre
• Det du bruker tid på
Alt kommuniserer grunnleggende antagelser, normer, verdier og informasjon om hva som er ok på din arbeidsplass
Århus kommune 2017
Refleksjoner
• Hvordan legger du til rette for at dine medarbeidere utvikler kompetansen sin og deler den med andre?
• Hvordan gir du konstruktive tilbakemeldinger og anerkjennelse?
Illustrasjon Pia Olsen
Oppgaveorientering
• Styring og struktur
• Mål, rammer og rapportering
• Tillitsbasert styring
• Økonomiske rammer og handlefrihet
• Balanse mellom ledelse og styring
• Måle på resultater, ikke tiltak
• Effektjeger
Relasjonsorientering
• Styrker medarbeideres mestring og motivasjon
• Utfordrer, støtter og stiller krav
• Forsterker læring på tvers
• Skaper mening
• Gir tillit og autonomi
• Meningsskaper
• Nettverkssmed
Endringsorientering
• Insisterer på å lete etter nye løsninger
• Eksperimenterer gjennom prøving og feiling
• Er raus og inviterer andre med
• Utforsker
• Initiativdyrker
Det som etterspørres tar oppmerksomheten – hvordan finne balansen?
Pause
Kurver og skår
Eksempel - Tabell = rapport del 1
10-FAKTOR KS' medarbeiderundersøkelse Stab - Administrasjonsseksjonen
Faktor Navn Stab- Adm Nasjonalt Beskrivelse
Faktor 1 Indre motivasjon 4,0 4,3 Motivasjonen for oppgavene i seg selv, det vil si om oppgavene oppleves som en drivkraft og som spennende og stimulerende. (Også kalt indre jobbmotivasjon)
Faktor 2 Mestringstro 4,5 4,3 Mestringstroen gjenspeiler hver enkelt medarbeiders tiltro til egen kompetanse og mulighet til å mestre utfordringer i jobbsammenheng.
Faktor 3 Autonomi 4,7 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å ha mulighet til å jobbe selvstendig og gjøre egne vurderinger i jobben sin, basert på egen kompetanse, og innen en definert jobbrolle.
Faktor 4 Bruk av kompetanse 3,9 4,2 Medarbeidernes opplevelse av å få brukt egen jobbrelevante kompetanse på en god måte i sin nåværende jobb.
Faktor 5 Mestringsorientert ledelse 2,9 3,9 Ledelse som vektlegger at den enkelte medarbeider skal få utvikle seg og bli best mulig ut fra sine egne forutsetninger, slik at medarbeideren opplever mestring og yter sitt beste.
Faktor 6 Rolleklarhet 3,1 4,3 Høy rolleklarhet innebærer at forventningene til den jobben medarbeideren skal gjøre er tydelig definert og kommunisert.
Faktor 7 Relevant kompetanseutvikling 4,0 3,7 Relevant kompetanseutvikling er avgjørende for at medarbeiderne til enhver tid er best mulig rustet til å utføre sine oppgaver med høy kvalitet, og er avgjørende for kvaliteten på de tjeneste som leveres, uansett hvilken type tjeneste vi snakker om.
Faktor 8 Fleksibilitetsvilje 3,8 4,4 Medarbeiderens villighet til å være fleksibel på jobb og tilpasse sin måte å jobbe på til nye behov og krav.
Faktor 9 Mestringsklima 3,5 4,0 I et mestringsklima motiveres medarbeiderne av å lære, utvikle seg og gjøre hverandre gode, fremfor å rivalisere om å bli best.
Faktor 10 Nytteroientert motivasjon 4,0 3,7 Motivasjon for å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, også kalt prososial motivasjon, er en viktig drivkraft for mange og har en rekke godt dokumenterte, positive effekter.
Eksempel på svarfordelingsrapport
Kommentarspørsmålet i spørreskjemaet
Noen verktøy
HVA NÅ?
Analysekrysset – 10-FAKTOR
1-2 faktorer
Eks. mestringsklima
Analysekrysset – 10-FAKTOR På hvilke to faktorer er vi fornøyde med
skåren?
Hva er det som gjør at vi skårer bra på disse
faktorene?
På hvilke en-to faktorer bør skåren bli bedre? Hvorfor er det viktig at vi forbedrer oss på
disse faktorene?
Glansbildemetoden – målsetting for utviklingsarbeidet
Mål faktor 9 -
Mestringsklima
Konkrete kjennetegn på god praksis – hva er det vi ser / hva er det vi gjør– skriv i presens
Vi har kultur for å samarbeide og gjøre hverandre gode
Medarbeiderne Leder Organisasjonen
Sett mål ved hjelp av glansbilde metoden
Ressurser og ny bok om oppfølging av 10-faktor
• Rambøll rapport om erfaringer og suksesskriterier ved oppfølging
• www.10faktor.no
• Oppfølging av 10-faktor: metoder og verktøy (Pål Tanggaard)
God bok om prosess på for ledere
Partenes rolle og bidrag
• Vernetjenesten har en nøkkelrolle i kraft av sitt ansvar for alle ansatte i organisasjonen
• Tillitsvalgte bidra som støttespiller for gode oppfølgingsprosesser – informere i sine kanaler
• Nærmeste leder har hovedansvar for forberedelse, gjennomføring og oppfølging av 10 FAKTOR i egen virksomhet
• Stab/støtte sikre koordinering av arbeidet, opplæring og framdrift
• Overordnet ledelse – etterspørre gjennomføring, sørge for helhetlige analyser og handlingsplaner som tar opp i seg lavere nivåer analyser og handlingsplaner.
Summeoppgave – med en du ikke har snakket med så langt i dag
• Hvorfor er det viktig for deg at medarbeiderne svarer på 10-FAKTOR undersøkelsen?
• Hvis du var medarbeider (som ikke har deltatt på denne innføringen) som skulle svare på undersøkelsen;
– hva tror du at du ville hatt behov for å vite i forkant?
– hva ville påvirket at du svarte på undersøkelsen?
Meg som leder
Det personlige lederskapet: Hva den enkelte leder sier og gjør er viktig.
Hvorfor skulle noen ville bli ledet av meg?
• Leder lite tilgjengelig
• Behov for støtte/veiledning
• Ansvar og myndighet og forventninger uklart
Lytte
• Mer oppmerksom og tilstede
• Faste ledermøter
• Faste veiledningssamtaler
• Gjennomgang av forventninger/ansvar/ myndighet
• Utviklingssamtaler
Utsjekk • Ledermøtene- struktur
• Faste veiledningsmøter
• Konstruktive tilbakemeldinger
• Årsplanlegging
• Evaluering av endring
Endring
Mestringsorientert ledelse
En rød tråd …
Planlegging av prosess
Del tanker rundt dette: Planleggingsprosessen, tenk gjennom bl.a.:
• Hvordan vil dere jobbe for å sikre god informasjonsflyt gjennom prosess før, under og etter?
– Eks. hvem svarer ift. hvem – tydelig kommunisert ut
• Hvordan vil dere jobbe for å forankre undersøkelsen?
• Hvordan vil dere jobbe for å sikre felles forståelse for intensjon og bruk av undersøkelsen?
• Hvordan vil dere jobbe for å mobilisere til deltakelse blant deres medarbeidere?
• Hvordan vil dere jobbe for å sikre god oppfølging av undersøkelsen?
• Hvordan vil dere jobbe for å sikre ansvarliggjøring og gjensidige forventninger ift. de ulike parters roller i undersøkelsen (før-under-etter)?
Ledere som lykkes har evne til å
• bygge tillit ha godt samspill med folkevalgte
• styre etter verdier, mål og rammer, ta beslutninger
• se helhet og sammenheng i organisasjonen
• kommunisere tydelige forventninger, gi tilbakemelding
• legge til rette for læring og utvikling
• får alle med seg i endringsprosesser
• involvere i utvikling av tjenestene