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02Sep, 2012

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人資360

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4

目錄

人資 360

104 為客戶提供

的產品服務

序：企業戰鬥力 - 拳頭與人頭管理的挑戰

您忽略掉的「品牌管理」～雇主品牌對企業人才管理的重要性

人才能力盤點及提升～企業如何有效建立所需的人才團隊，以發揮策略性組織能力

談企業人才派遣的策略運用

找對人才是企業唯一的出路

104 對求職求才客戶推出的服務承諾：

求職者不失約標章、求才者設定應徵履歷回覆天數

徵才大小事先問 104

104 人資學院

104 獵才顧問中心

104 人才派遣服務

104 招募專家 -選才中心

104 招募快遞

104 廣告中心

深度經營分眾族群

版權頁

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序.

阮劍安

一零四資訊科技股份有限公司　總經理

企業戰鬥力 —拳頭與人頭管理的挑戰

很快的 2012 也將進入第四季，好不容易逐漸平穩的歐債問題又隨著美

國祭出的 “QE3”，整體的景氣及經營環境又添加新的變數。這幾年來

景氣循環變動的加速，台灣產業所面臨的挑戰也是越演越烈。台灣的

產業已經無法從純粹 ” 成本導向 ” 的經營策略中尋求出路，而需要以 ”創新導向 ” 的思維尋求更大的附加價值。

在傳統的產業競爭分析中我們常會關注政經環境、技術變革、法令以

及大家耳熟能詳的波特 5 力分析（競業，客戶，供應商，潛在進入者，

替代品）架構，然後以 SWOT 分析尋求利基點訂出策略。多數的企業

以此模式訂定了短中長期的計畫。當該企業的人力資源管理未進入到

將人才管理及經營策略接軌的層次時，如出現人才管理的議題就易被

視為茶壺裡的風暴，不被決策者甚至是人力資源管理者重視。

“ 人才 ” 與 ” 人力 ” 的差別是什麼？簡而言之，人才策略是 ” 數拳頭 ”，人力策略是 ” 數人頭 ”。拳頭是戰勝競爭的關鍵，人頭是維運平順的基

礎，缺一不可。當我們面對的競爭及環境越險峻，越需要有計劃性的

建構充沛的人才，以執行既定的經營策略。如果只專注在人力 ( 人頭 )調節與供給不中斷的層次上找答案，則茶壺中的風暴最終將演變成企

業生存與否的風暴。

如果我們都同意了人才管理的重要，但問題就來了。人才的標準是什

麼？如何吸引人才？如何辨識人才？人才自己培育好還是直接挖角

好？高學歷，有天下 500 強及台灣上市櫃公司經驗的人選就是我要的

人才嗎？企業接班計畫受阻是交不出去還是接不起來？近日各界談到

台灣 ” 人才斷層 ” 的風險，大多數的焦點放在台灣的薪資水平較亞洲

各國低，吸引不到也留不住科技高端人才與高階人才為我所用。雖然

人才斷層的確與相對的薪酬給付力有關，但放眼台灣大中小企業及各

產業的痛不只是高科技產業及 CEO 而已。究其根源，台灣企業本身的

人才管理能耐及決策者所關注的策略層次也不容忽視。

在本期的人資 360 中，我們以雇主品牌 (Employer Branding) 的觀

點剖析如何從求職者的角度看雇主對於人才的吸引力及留任力。過往

Employer Branding 調查只有國外的資料可以參考，104 集團的市調

中心首次在台灣進行多個產業的調查，相信該報告的發佈可以對於台

灣的雇主在人才的吸引及留任找到最佳的施力點。此外，辨識人才建

立團隊、善用外部獵才服務找到拳頭人才、以及策略性應用派遣調節

人力都是企業在規劃 ”拳頭 ”及 ”人頭 ”管理策略時不可不知的硬道理。

6

您忽略掉的「品牌管理」雇主品牌對企業人才管理的重要性

一般當我們提到「品牌管理」時，最常想

到就是產品的「品牌管理」（針對的主要

是產品消費者為主），再來則是公司的企

業「品牌管理」（針對的則是內外部股東

和社會大眾為主），但有個重要的「品牌

管理」卻常常會被忽略，那就是雇主品牌

（針對的主要是內部員工和外部的潛在求

職者）。而談到品牌的建立，最重要的就

是承諾（且是持續性的承諾才會造就品牌

的價值），承諾對於產品品牌主要會是品

質、質感、服務等，對於企業品牌主要則

是經營績效、CSR 等，而對於雇主品牌則

會是企業的聲望、企業的形象、求職者對

企業的熟悉度以及內部員工和求職者需求

的被滿足程度等。

雇主品牌（Employer Brand）的濫觴大

約可以追溯到 90 年代初，而在最近這幾

年因為人才競爭的加劇而日益受到關注和

重視。在現今的時代中，人才、工作、雇

主的關係已經密不可分，雇主品牌扮演著

雇主透過工作吸引人才（內外部）並給予

承諾，因此一個良好的雇主品牌至少能夠

在企業人才激烈競爭下達成以下的效益：

1、提升企業的整體競爭優勢：

預期（承諾）和實際感受決定了滿

意度的高低，所以雇主品牌也決定

了內部員工滿意度的表現，而唯有

高的內部滿意度才有機會創造出好

的外部客戶滿意，這也說明了雇主

品牌是企業競爭優勢的基石。

2、會產生豐厚的財務回報：

根據翰威特諮詢公司（Hewitt Associates）長期的研究結果發現，

最佳雇主＝最佳員工＝最佳績效；

而惠悅做過的一項調查也指出，在

全球景氣大好時的股東權益報酬率，

卓越雇主是普通雇主的 2 倍，而在

景氣低迷時的時候，卓越雇主的股

東權益報酬率相較於普通雇主更是

高達 3 倍。

3、提昇企業對人才的吸引力：

現今人才在找的不會是個工作而是

雇主（Charles Handy），因為相

同的工作到處都是（尤其是同產業

中的競業），因此雇主的形象、評

價、聲望、熟悉度等都會影響到人

才的選擇。

4、找到相同價值觀的人才，降低雇用

雙方風險：

企業所型塑出來的雇主品牌已經將

企業的精神、文化、承諾置入其中，

讓內外部的人才都可以清楚和奉行，

也會讓不相同價值觀的人才自然捨

棄或淘汰。要知道請神容易送神難，

招募人才的成本固然很高，要送走

人才的成本會再高出數倍以上。

5、大幅提高招募相關的成本效益：

雇主品牌一旦建立後，最直接的影

響就是應徵者的量和質應該都可大

幅提升，在對外宣傳時也可更精準

的投放廣告，除可降低招募相關的

成本外，還可以大幅的提高招募的

成本效益比。

從 Cable & Turban（2001）的雇主知

識概念化模型也可以看出來（如下圖），

求職者最終做出的工作選擇來自於企業組

104 廣告暨市調營運處營運長

蔡家昌

組織資訊來源可

信度資訊處理動機

員工期待

資訊來源及使用管道

同雇主品牌的涵義

acquisition vs. retention

求職者價值與

需求

組織資訊／工作

特性／產業特性

1、工作搜尋

2、工作選擇

3、消費者行為

組織吸引力

inside vs. outside

雇主形象：1、工作資訊

2、雇主資訊

3、人員資訊

雇主熟悉度

求職者的雇主知識

雇主聲望

7

織的吸引力（概念上類似於雇主品牌意

函），而組織的吸引力則是由求職者本身

的需求以及求職者對於雇主的認知，其中

求職者對於雇主的認知包括企業熟悉度、

企業聲望和企業形象，求職者對於雇主

的認知會轉化成自身對雇主的期待（也

就是上述的企業承諾），而上述這些資

訊會透過不同來源的訊息管道讓求職者

獲得。簡單來說，企業若想要進行雇主

品牌的形塑要注意到的幾點包括：組織

訊息傳遞（Promotion）、企業形象定位

（Position）、工作本身是否能滿足求職

者需求（Product，工作之於求職者等同

產品之於消費者）和人才的特質是否符合

（People）。

若您是企業經營者或是企業的 HR，有

遇到招募人才（由其是關鍵人才，key talent）上的議題，甚至是已經困擾你許

久了，或許可以靜下心來思考一下，問自

己四個問題：

1、產業面認知的問題：

您所處的產業給人才什麼樣的印

象？人才想要在您所處的產業獲得

什麼？

2、職務面認知的問題：

您開立的職務給人才什麼樣的印

象？人才想要在您開立的職務獲得

什麼？什麼因素會讓人才願意從事

這個職務？

3、企業本身形象定位的問題：

您的企業給人才的形象定位是什

麼？是否和企業所傳達的訊息一

致？您和競業的形象定位差異是什

麼？企業給人才的熟悉或評價是否

有問題？

4、人才求職的管道以及特質的問題：

您所需要的人才主要利用的求職管

道是什麼？您所要的人才特質是什

麼？人才的需求和特質是否和您的

企業有所差異？

以上四個問題若您都能清楚的回答並且有

一定程度的把握是正確的，那麼恭喜您，

您已經具備做好雇主品牌的基礎資訊，接

下來只是擬定作法和落實度的問題。反

之，若您無法回答上述的問題，那麼要建

議您需要先蒐集好相關的資訊，可透過次

級資料的蒐集或是進行市場調查來確認上

述的問題答案是什麼。

這四個面向問題的答案為什麼這麼重要

呢？各位企業經營者和人資夥伴可以試想

一下，若您對所處的產業給人才什麼印

象，或是人才想要進入這個產業的利得是

什麼都不清楚，那您又如何能夠知道要凸

顯出什麼特點在宣傳上以吸引到人才的目

光；同理，企業內每個關鍵職務所對應的

人才對於該職務的想法或企圖在哪裡若是

連 HR 都不清楚，那又如何進行對外職缺

宣傳的內容調整或重點強調呢？

再來，這些關鍵人才是透過哪些管道知悉

您的企業相關資訊以及求職時主要利用和

偏好的管道也是很重要的資訊，因為若您

不清楚這些資訊，那麼很有可能讓您的招

募預算效益是不佳的，甚至是根本無法觸

及（reach）您鎖定的關鍵人才；而公司

的形象定位是否清楚（第一個層次）、且

是否有傳達到關鍵人才心中（第二個層

次）、關鍵人才心中所認定的企業形象和

您所要傳達的形象定位是否相否（第三個

層次），也都會影響到求職者最後求職行

為和選擇（例如：若同產業的 ABC 三間

公司都提供相同的職務，但 A 公司的企業

形象強調的是創新，B 公司強調的是穩健，

C 公司強調的是對員工的保障，關鍵人才

自然會依照自己的想法和需求做出選擇）；

最後，常被忽略掉的是內部人才的性格或

職能差異問題，如果靜下心來思考一下，

是否常發現好不容易找來的外部人才最後

卻是離職收場呢？是否找了外部的人才進

公司後卻讓內部的人事造成許多異動呢？

其實，每間公司會有屬於自己的文化，在

這個文化薰陶久了會讓內部員工的性格、

思維、做法上趨於一致，而外部的人才不

管他／她多麼的優秀，若剛好和公司內部

員工的性格、思維、做法是不一致，那一

樣會讓組織造成一定程度的人事震盪。雇

主品牌對於一家企業的重要性，從上述的

這幾點來看，已經是不言而喻了。

前陣子剛好有個機會和某間上市櫃的企業

（以下稱為 A 公司）人資部門談及雇主品

牌的觀念和想法，而 A 公司主要的問題是

在於需要定期的招募大量的業務人員但招

募的效率日益遞減，且新進業務人員的流

失率（turnover rate）始終高居不下，在

經過幾次的說明和溝通之後，最後 A 公司

的人資長決定進行先進行一次完整的調查

蒐集和了解雇主品牌的相關資訊，再決定

要怎麼著手進行屬於 A 公司的雇主品牌計

劃。整個從規劃到執行的過程大概可分為

下列幾個步驟：

1、盤點 A 公司現狀和掌握的資訊：

也就是執行前的資訊蒐集動作，因

為一直以來都和 A 公司有著業務上

的往來，也協助 A 公司進行人才招

募的作業，故對於過往的招募效益

掌握度是高的；但是對於 A 公司後

續的育才、用才、留才的狀況並不

是這麼清楚，所以這個行前準備動

作不可少。在這個階段，除了必要

的資訊彙整以外（目的一），還需

要清楚了解 A 公司想要達到的目標

（目的二）以及後續進行方式的確

認（目的三）。

2、進行完整的市場調查：

因為所需要的資訊大部份還是要經

由目標求職者（目標人才）的確認

後才會明確和清楚，故 A 公司由 HR進行了第一次的市場調查（大多數

的企業 HR 幾乎是不進行市場調查


8

的），也由於是初次進行市場調查，

故此次的調查規劃較為嚴謹和完整，

分別進行量化和質化的調查，量化

的部份主要是針對三種受訪者（過

去從事過該職務／目前正從事該職

務／未來想要從事該職務）進行上

述問題的了解，質化的部份也是針

對這三種受訪者進行更深入的了解，

以補足量化調查中所發現的結果還

不夠清楚的地方，或是量化調查中

還需要補充之處，以求調查結果的

專業和精確性。

3、確認後續的執行計劃：

因為進行完整的市場調查，故在多

個面向上都有發現一些符合 A 公司

所知道和不知道的問題點，而套用

消費者購買心理學的 AIDMA（1989年美國廣告學家提出）來看，分別可

以從 A（Attention）如何引起目標

求職者注意（含管道）、I（Interest）如何讓目標求職者產生興趣、D（Desire）如何讓目標求職者產生求

職的欲望、M（Memory）如何讓目

標求職者產生記憶、A（Action）如

何讓目標求職者能夠最後產生行動，

從這些面向可以去檢驗和找出 A 公

司目前的狀態以及可以加強或改善

的地方，便可將計劃一一擬定好。

4、計劃排序：

上述的計劃可以預期的是為數不少，

而 A 公司也必須要考量每個計劃的

重要度（計劃的影響程度和計劃和

策略的相關程度）和目標求職者（目

標人才）的滿意度（求職因素被滿

足的程度）而定，將重要度（縱軸）

和滿意度（橫軸）交叉成四個象限

後就可以區分優先順序，分別是第

一象限的維持策略（重要且滿意）、

第二象限的改善策略（重要但不滿

意）、第三象限的取捨策略（不重

要也不滿意）和第四象限的行銷策

略（不重要但滿意）；其中，若計

劃是落在第二象限之中應該是優先

順序最高的，若行有餘力可針對落

在第四象限的計劃展開，至於落在

第三象限的計劃若是和公司的營運

策略或核心文化有所衝突則要進行

取捨上的討論。

5、確認執行效果：

在排定所有計劃的優先順序後併需

要明確每個計劃的目標（KPI）、時

程和負責 PM（或部門），這樣才能

進行後續計劃的追蹤和效果確認，也

就是進入整個品管流程的 PDCA 循

環（Plan 計劃、Do 執行、Check檢查、Action 行動）。目前 A 公

司的相關計畫已經展開並經過取捨

後確定下來（P），正在陸續展開中

（D），後續只要謹遵 PDCA 的管

理循環，一定能讓計劃落實並產生

具體的效益，做到雇主品牌想要達

成的目的。

「要成為客戶的策略夥伴，不只是商品

（或服務）買賣，還要比客戶更了解產業

知識和關鍵職缺！」這是104集團進行「雇

主品牌研究」的使命，白話來說就是「比

客戶更了解客戶所遭遇到的問題和處境並

提供招募解決方案」。「雇主品牌研究」

的這個專案，從發想討論、蒐集資料、研

讀理論架構、提出可行性分析、到研究方

法與實作運用確認，最後進行調查與產生

研究報告，期間耗時超過一年以上，研究

團隊的成員始終抱著一個信念：若要成為

客戶的策略夥伴，必須要比客戶更了解客

戶所處的產業、各家企業在產業中的排名

評價、關鍵職務目前的招募狀況、遭遇困

難、以及求職者需求，解決客戶招募困境

並提供更深層的招募策略建議。

也因此研究團隊成員持續數個月不斷的開

會並進行小規模試訪，調整問卷題項、選

項、問卷架構，以求調查的信度和效度皆

達一定水準之上。

就在 5 月份，終於讓第一份雇主品牌研究

報告誕生！產業為門市銷售業，關鍵職務

為業務人員和儲備幹部，目前已提供客戶

參考，並蒐集回饋意見。後續還有六個產

業的雇主品牌報告預計在 9 月底之前完

成，依序是：電子製造業、連鎖餐飲業、

保險業、金融業、資訊服務業、一般製造

業（偏民生製造），方便需要的客戶在第

四季編列明年度預算時，更能掌握招募市

場的趨勢和變化，清楚目標求職者的意向

及想法。最終希望透過雇主品牌的研究來

提供企業最佳解決方案的顧問諮詢，讓未

來 104 集團在提供人力資源管理的選／

育／用／留的服務時，都是於本有據且是

企業所真正迫切需要的，例如：若企業的

問題在於 Promotion，104 集團便會協

助企業在對的管道曝光或是調整其曝光的

內容和方式；又若企業的問題是發生在

Position 和 Product，104 集團也會協助

企業找出自身的特點和區隔，並針對不同

的求職者進行不同的訴求；若企業的問題

是發生在 People 上，104 集團則會協助

企業進行相關的職能測評和訓練課程；透

過結構化的雇主品牌調查，量身打造專屬

客制化的服務，讓 104 集團能為我們服務

的企業一起共同建立良好的雇主品牌。O


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人才能力盤點及提升企業如何有效建立所需的人才團隊以發揮策略性組織能力

資深人力資源工作者

吳令謙

今年在台灣，因為紐約尼克隊的華裔球員

「林書豪」所引起的熱潮，讓很多原本不

愛籃球的人也開始「瘋」NBA 賽事。在

看過大半球季後，我們就發現每位上場球

員，不論是先發的或後補的，個個身懷絕

技、無一弱者。但球賽總有勝負，而關

鍵常不是哪位或哪幾位球員個人特別高超

的球技，很大部分還是靠球隊整體發揮出

來的戰力；當然球隊戰力還是要建立在球

員個人球技上，沒有每位個別球員的好身

手，球隊也難有獲勝機會。

事業經營也一樣，要能在激烈競爭中脫穎

而出，也得靠團隊整體發揮出執行策略所

需的力量，稱之為企業的組織能力。由於

組織能力關乎策略的推動，故也被視作企

業競爭優勢的 DNA（基因）；不僅每家

企業有其獨特的組織能力，同時組織能力

也源自於企業內部。因此，企業要打造自

身的組織能力，首先就要強化內部員工合

適的能力了。

企業究竟要如何強化所需的員工能力？此

一問題其實隱含三項議題：

1、要建立什麼員工能力？

2、目前又擁有多少這些能力？能力質

量上的缺口在哪裡？

3、這些能力缺口又要如何有效彌補？

一、組織能力：企業持續成功的關鍵

國人企業常見靠著創業者敏銳的警覺及整

合資源的能力，迅速掌握商機、並乘勢崛

起。但面對競爭越來越激烈、變化越來越

快速、顧客要求越來越嚴苛的經營環境，

多數企業卻越來越難以持續成功、發展；

其中，很大的原因就是欠缺扎實的組織能

力。

「組織能力」，按中歐國際工商學院楊國

安教授的說法，指的就是「一個團隊整體

能夠發揮出來、並明顯超越競爭對手、為

顧客創造價值的制勝能力」（註）。此一能

力跟組織策略相關，故具有獨特性，譬如

戴爾電腦（DELL）採直銷策略就需技術服

務與客製化能力，而其主要競爭對手的惠

普電腦（HP）採經銷策略就需管理效率與

多元化能力。另外，此一能力也深植於組

織內部，故靠的不是個人而是整個團隊，

以致較可持續存在，而不會「人在能力在、

人亡能力亡」。這樣的組織能力還能使企

業在其專業領域，佔有相當競爭優勢的地

位，不僅絕對領先競爭對手，也令潛在競

爭對手望之而卻步。同時，這樣的組織能

力更能讓企業為顧客創造所需要的價值、

而獲得認同；否則再獨特、再有競爭力也

不算真正的組織能力了。

（註）楊國安，『組織能力的楊三角』，機械工業出

版社，2010 年 1 月，第 15 頁。

事實上，並無一家企業能夠擁有所有的能

力；每家企業各有各自一些不同的組織能

力，只要這些能力夠獨特、比對手更強、

又能滿足顧客需要，就能在市場上取得一

定的地位。像是 3M 的組織能力主要在於

不斷創新、迪士尼樂園以服務顧客見長、

西南航空提供低成本、而豐田汽車本身幾

乎就代表品質，他們都能在各自領域持續

成功、並因而成為百年長青企業。

明瞭組織能力的意義與重要性後，接下來

即可為企業規劃適宜的組織能力。由於

組織能力跟策略密切關聯、且必須要能

實現企業的經營策略，故在規劃組織能力

時，就要由外而內思考：先分析所處的外

在經營環境、制定正確的策略方向，然後

一、組織能力：

四、能力提升：

二、能力模型：三、能力評鑑：

企業持續成功的關鍵

（一）外招人才（二）淘汰不適任者（三）培養人才（四）留住人才

建立員工能力的標準找出員工能力的缺口

專家邀稿

10

根據策略方向所需，選定兩三項最直接相

關的組織能力（如創新技術、成本領先、

卓越服務等）。好的組織能力是要建立在

對的策略上，否則便徒勞無功、甚至可能

變成企業的負擔。我們就看到很多企業，

原擁有很好的低成本能力，但當經營環

境改變，策略跟著要從 OEM 模式改變為

ODM、OBM 模式時，卻未及調整成創新

技術能力，導致轉型不成、甚至加速潰敗。

反之，有了對的策略卻沒有好的組織能

力，即使商機出現也無法掌握。我們也看

到有些企業為追求快速擴張、成長，而採

取多元發展或併購策略，卻因尚未具備管

理整合能力，終將無法獲得預期「綜效」，

反而折損本業。可見策略與組織能力要相

互搭配；企業必須兼顧二者，才能真正產

生競爭優勢。

不過常見多數企業卻是「重策略、輕組織

能力」，企業的最高領導人普遍較有興

趣於經營策略，一方面固然是他們的專

屬權責，二方面也可能是較易見效（至少

是可較快形成）；反而往往把組織能力的

事交給人資部門。但任何會影響組織能力

的變革措施，如果沒有最高領導人支持及

推動，人資部門是很難做出實質有效的成

果。因此，組織能力（而非策略）就常成

為企業發展的瓶頸，也是企業經營失敗或

受挫的主因。事實上，策略易學、但也易

被模仿，反而組織能力卻難在短期內養成；

前面所提到的任何一項組織能力，少則一

年、多則三五年都不易見效。而且，對於

相同策略，具備強而有力的組織團隊也能

比競爭對手更快、更有效的執行。故相較

之下，組織能力的強弱其實比策略的好壞

更能決定企業可否持續成功。難怪近代中

西方傑出的企業家莫不把組織能力的培養

當作首要工作，願意投注更大關切、並堅

持不懈！

架構連結策略的組織能力之作法，則要從

企業內部思考：首先必須使員工本身具備

組織所要的「能力」與「心態」，其次也

須組織對員工提供適切的「治理」，以確

保策略的有效執行（如圖一所示）。「員

工能力」指的是員工具備能夠執行策略所

需要的知識、技能和特質（統稱為「職

能」），「員工心態」指的是員工每天工

作中所關心、在意及追求的是如何執行策

略，「組織治理」指的是組織的管理或資

源（如權限、資訊等）有助於員工執行策

略。簡言之，三者分別就是讓員工「能不

能」、「願不願」、以及「可不可以」做

出符合組織能力之決策與行為的問題。

以上員工能力與心態和組織治理三項要素

不僅缺一不可，也要一樣強，並且都與企

業的組織能力相關、一致。當然，處在不

同行業、面對著不同經營環境，每個企業

制勝的關鍵因素不同，所選擇的策略與組

織能力也不同，故其建立員工能力與心態

和組織治理的工具和方法也就不同。唯相

同的是每個企業都要有緊密連結各自策略

的組織能力，以及建構跟組織能力要素相

配套的工具和方法。而建構這三項組織能

力要素的工作，其實都跟企業的人力資源


企業策略

組織能力

員工能力

組織治理員工心態

圖一

11

管理活動密不可分；透過對人力資源適當

的「選、育、用、留」流程，使員工能做、

願做也可做，以有效強化企業的組織能

力。不過，誠如前面所說，單靠人資部門

並不行，畢竟人力資源的管理是所有管理

者不可規避的責任。而打造組織能力是一

個長期且全面的過程，更需要企業內三種

人，包括最高領導人、直線主管和人資部

門的共同承諾與積極投入，才能有效建立

起企業的組織能力。

二、能力模型：建立員工能力的標準

儘管三項組織能力要素皆不可偏廢，企業

要打造好的組織能力，一般還是先從「員

工能力」的強化做起，較有立竿見影之效。

因為如果員工能力不強或與組織能力不

搭，企業就難以有效執行策略、抗衡競爭

對手。再則，隨著外在經營環境的改變，

企業的策略及與之搭配的組織能力就要盡

快改變，所要求的員工能力也須隨之迅速

調整，才能持續支撐企業發展。

企業有系統地強化員工能力的主要步驟有

三：能力釐定、能力盤點及能力補強。第

一步「能力釐定」的目的，即在決定企業

依未來三年策略，需要什麼員工能力、要

多少；也就是在釐清企業未來發展將需要

什麼樣的人才。藉由 90 年代後盛行的「能

力（或稱職能）模型」，企業即可設定其

員工足以勝任工作、實現策略目標所需要

的知識、技能和特質等因素。然而，企業

的能力模型並非一成不變，而須符合不同

階段的策略方向與組織能力所需；企業的

能力模型也非絕對的，在一家企業表現

出色的人才，換到另一家企業卻未必是人

才。可見，在不同階段、不同環境下，構

成能力模型的因素可能亦需不同。

構成能力模型的因素中，知識與技能部分

稱為「專業能力」，例如財會人員所需遵

循的會計原理準則、業務行銷人員需了解

的 4P 組合等，是指會影響特定職務的員

工能否完成其職務的工作要求。而特質部

分稱為「核心能力」，例如客戶導向、團

隊合作等，是指會影響全體員工可否執行

組織能力與策略的行為要求；有些企業根

據組織階層，再將核心能力分成針對所有

員工的共通能力（狹義的核心能力）及針

對主管人員的「管理能力」，例如工作指

導、績效發展等。實務上，國人企業通常

較重視人才的專業能力，對核心能力可能

都較為忽略；但其實真正適合企業所用的

人才應該兼備專業能力與核心能力，才能

又做好職務要求的工作，又能展現符合組

織能力要求的行為。（圖二即展示國內一

家大型電子廠所建構完整的能力模型）

企業可由人資部門、外部顧問、或高階主

管來建構能力模型，但成效通常不佳；較

好的方法是請外部顧問主持、高階主管參

與、並參照外部已驗證有效的「能力模型

字典」。其操作過程可依序如下：

1、訪談主管人員和工作專家，並分析

企業相關背景資料，以充分瞭解工

作環境、確認工作內容及其成功要

素。

2、彙整資訊，並可比對外部既有的能

力模型資料庫，以建議候選能力清

單，並作合理分類（如按自我管理、

人際互動、工作導向、變革思維等

效能，以方便瞭解及處理）。

3、再由高階主管依公司策略與組織能

力所需，共同研討、決定各類職務

各 3~6 項最關鍵的能力。

4、發展完整的能力模型字典，包括各

項能力的定義、主要行為指標、與

行為事例等，都加以標準化方式表

達。

要注意的是，建構及應用能力模型是會產

生管理成本的，故在組織發展初期可能尚

無急迫需要；但隨著組織規模擴大、主管

人數增多，為統一管理語言與作風，避免

管理混亂所致的內部溝通協調成本，即有

必要建立企業的能力模型，以明確化人才

的標準。從更積極面來看，能力模型明確

界定了人才標準與能力要求，也將有助於

企業系統性進行策略轉型、整合人力資源

管理的作業與決策、以及制定有效的個人

發展計劃等。因此，能力模型應能在一兩

個月內迅速完成；建構能力模型只是起點，

百分之八十的努力應放在後面的應用及落

實。但很多企業耗費過度時間與努力在建

構能力模型的過程，反而容易忘掉建構能

力模型的目的是在後續的應用及落實，亦

即能力的盤點及補強。故有效建構能力模

型的關鍵，其實是在於能夠設立具體可衡

量的行為指標、能夠應用在所有人力資源

的選育用留實務上、以及能夠取得高階主

管的承諾與實踐。

三、能力評鑑：找出員工能力的缺口

透過能力模型釐定企業所需各類人才的標

準後，即可針對現狀和未來需求之間，找

出人才差距或能力缺口，以期設法有效彌

補；此一過程即狹義的「能力盤點」，包


12


圖二：國內一家大型電子廠所建構完整的能力模型

計劃與組織能力

數字敏銳度

資訊監控

工作管理

談判協商

正面思考

追求卓越

正直誠信

安全意識

持續學習

創新

溝通表達能力

追蹤

銷售／說服力

建立客戶忠誠度

建立良好工作關係

財務敏感度

市場敏銳度

變革領導

發展策略性關係

建立策略性方向

營運決策能力

領導團隊成功

提昇績效

指導

計劃與組織能力

贏得認同

抗壓性

建立夥伴關係

適應力

持續改善

促進團隊成功

積極主動

問題分析與解決能力

品質導向

Competency業務單位行政單位

高階管理 (事業／業務單位主管 )

高階管理

一般管理

核心

研發單位業務

人員業務後援人員

生產單位

品保單位

工程單位財務

單位資材

(倉儲)資材

(採購)資訊單位

總務單位

人資(HRM)

人資(HRD)

O

O O

O O

O

O

O

O

OO

O O

O

O

OO O

O

O

O

O

O

OO

O

O

O

O

O

O

O

O O

O

O

O

O

O

O

O

13


括在所需人才素質與數量上的全面檢視。

這也是策略性人力資源規劃的基礎工程，

透過對人才「質」與「量」的客觀分析，

可更精確的掌握企業的關鍵人力資本，以

做為有效掌控人事成本的依據。

對人才「質」的檢視，企業一般是運用

「360 度回饋式評鑑」來完整了解現有員

工具備所需能力的程度。這種有別於傳統

只由主管評鑑的方式，可由主管、跨部門

同事、同部門同事與部屬等從上下左右來

做多角度的評估，既看到被評估者的工作

結果，也看到被評估者的工作過程，的確

更可精確分析現有員工在各項能力上的強

弱程度。唯在執行 360 度評鑑時，由於用

來說明員工能力的行為指標通常都有三到

五項，加上參與評鑑者人數眾多，故為能

確保評鑑結果的效度與信度，以及評鑑作

業的效率與品質，必須妥善規劃及執行整

個評鑑流程（如圖三所示）。其中特別是

在評量問卷的發展設計、評鑑者的選定及

溝通、問卷的填答及處理、以及評鑑結果

分析及回饋等更是評鑑成功與否的關鍵。

此外，針對具關鍵性職務和中高階主管，

企業還可再利用「評鑑中心」技術，來評

估這些高潛力人才應付未來更重要職務上

的能力狀況；評估適合接班者後，再進一

步規劃其所需的個人發展計劃。

至於對人才「量」的檢視，企業一般也以

能力模型中的專業能力標準、加以過去歷

史資料（如人員異動、人才素質變化等）

為基礎，即可簡單估計未來人才數量供需

之間的落差了。

經過全面性對人才素質與數量上的檢視

後，企業將可能看到四種員工能力現狀和

需求間的落差現象：

1、現有人才素質與數量均超出需求。

2、現有人才素質超出需求、但數量不足。

3、現有人才數量超出需求、但素質不足。

4、現有人才素質與數量均不足。

表面上，現有人才素質與數量均超出需求

似乎是好現象，但實際上卻將造成多餘人

才無用武之地，而企業也會面臨人事成本

的壓力。這時應盡可能把高潛力人才調任

到企業的核心部門中，以做出更大的貢

獻，或者協助多餘人才另尋適合的舞台，

例如轉介其他關係企業；必要時，則應考

慮實施勸退措施。

當現有人才雖然素質超出需求、但數量不

足時，短期可運用派遣人力、外包、或定

期契約來解決臨時需求，長期除應評估進

行組織流程再造，以善用有限人才，必要

時則應考量外招新人。相反地，當現有人

才雖然數量超出需求、但素質不足時，短

期可考量提供培訓、並搭配無薪假或留職

停薪措施，長期就要評估執行淘汰機制；

特別是在企業核心部門中，如果原有人才

已不符未來所需、造成過多冗員，就須盡

速啟動組織流程再造，並撤換關鍵職務上

的在位者。

最差的狀況，恐怕是現有人才素質與數量

均不足；這種狀況，大多是因外部需求遽

增，企業急速提高投資、準備大量擴充業

務所致。此時，較適當的作法就是任用素

質較佳的新血，並對具潛力之現職者進行

留才、育才。要注意的是，如果是組織流

程設計不當或對未來需求過於樂觀，所造

成人才不足假象，那麼就算補足員額及完

成培訓都起不了作用。

透過上述因應能力盤點的人力資源規劃，

企業將能有效補強所需的人才團隊，以發

揮組織能力、落實經營策略。事實上，面

對現代變動激烈的經營環境，兩岸許多企

業都已認知到策略及其組織能力須能及時

因應調整（如前所舉，從 OEM 模式改變

為 ODM、OBM 模式時，所需調整低成本

能力成創新技術能力之例）；而運用能力

模型，明確界定及溝通人才標準與能力要

求、並實踐於所有人力資源管理作業與員

工能力提升決策上，確實有助於企業的策

略轉型。

360º能力評鑑流程

發展問卷舉辦說明會

執行評量

資料整合與分析報告

確定目的

確定職能

回饋及行動計劃追蹤評量

圖三：360° 能力評鑑流程

14


四、能力提升：彌補員工能力的缺口

誠如一開始提到，任何球隊的好戰力總要

建立在每位個別球員的好身手上，故球員

在場上所展現出的優異技巧與能力，絕對

是獲取球隊青睞、甚至選秀順序的決定要

素。不過，一支球隊延攬到各方面的最佳

球員，並未必就能在新球季贏得總冠軍；

即使能夠，也將所費不貲，絕無法長期稱

霸球壇。實際上，一般都是根據自己的戰

力缺口及補強方向，精打細算地挑選所需

的球員，再配合良好的教練帶領及球團管

理，以有效打造出最佳的職業球隊。電影

『魔球（Money Ball）』中的奧克蘭運動

家隊，資源有限卻能不斷贏得比賽、寫下

傳奇，靠的就不是少數幾個知名球星，而

是每位個別談起來划算、合起來作戰又能

發揮團隊戰力的球員。制勝關鍵就在如何

依據自己所需要的類型，透過精確的分析

評估，在價值被低估的名單中，找到自己

付得起又能夠對團隊帶來貢獻的球員。

企業經營也是一種資源有限的團隊戰爭，

獲利關鍵同樣須根據「能力盤點」的分析，

清楚掌握員工能力的缺口、找到並強化對

企業成功帶來貢獻的員工，再加上適當的

員工激勵與治理措施，才會有扎實的組織

能力，以產生及維持競爭優勢，而讓企業

得以落實策略目標、並穩定發展。以下各

節即再深入探討企業完成能力盤點之後，

如何有系統搭配「能力提升」工程，以建

立所需的人才團隊、發揮組織能力，包括

四項主要工作：

1、外招人才：找到「對的人」且放在「對

的位子」

2、淘汰不適任者：請「不對的人」下車，

維持有紀律的員工管理

3、培養人才：適當維持人才培養與企

業發展的平衡

4、留住人才：提升員工工作滿意，並

規劃員工職涯發展

（一）外招人才

管理學大師吉姆．柯林斯在他的暢銷書

『從 A 到 A+』裡提出多項重要的管理觀

點，其中最令人印象深刻的大概就屬這項

「找到適合的人上車，並且放在適合的位

子上」的用人哲學；這種近乎「找對人就

什麼都對了」的說法也很貼切道出企業在

尋找人才上的重要性與迫切感。

尤其面對現代自由開放經濟下的全球化競

爭，企業面臨的最大挑戰是人才短缺；故

對於那些高速成長的企業，就需要積極尋

找人才。蘋果、微軟等這類知名的全球性

公司都在世界各地搶奪聰明而有雄心的優

秀人才，Google 就在其求才廣告上出了

一道數學題，能解答者即可找到直接聯繫

公司的免費電話號碼。而一旦找到人才，

他們更將竭盡所能吸引其加入，除開出誘

人的薪酬條件之外，像微軟董事長比爾．

蓋玆還親自打電話邀請，讓人才感覺備

受重視而優先選擇加入。事實上，即使在

成長遲緩或面對景氣走低，很多企業仍然

不減對人才的需求。他們的逆向思考是遲

緩低迷時正可利用人才吸引成本較低的機

會，儲備長期所需的關鍵人才。可見爭奪

人才的現象實已普遍存在幾乎所有企業，

人力資源部門的地位與規模因此也相應提

高不少。

找到對的人，確能使企業如虎添翼；相反

地，如果錯拒對的人，除浪費招募成本，

也給了競爭對手機會，甚至不小心找到錯

的人，那就要耗費日後的訓練成本，說不

定還將帶給企業無法預期的災難。我們就

看到有些企業可能已需才孔急，以致完全

不重視人才的引進過程，總以為進來後再

加培訓即可，殊不知並非凡事都可靠訓練

而有改善，像抗壓性、樂觀性這類特質需

求就難以培訓。故設法一開始就找對人還

是較重要；企業應重視人才把關，如同柯

林斯書中提醒「在用人時必須精挑細選、

非常嚴謹」。

企業要如何嚴謹把關、提高外招人才的成

功率？至少以下三點須加關注：

1、設定人才標準

前文中，我們在「能力模型」一節

所建立的員工能力標準，包括專業

能力與核心能力（含管理能力），

即為企業外招人才主要所須依據的

指標及其能力規格。具備專業能力

才能確保引進的人才勝任職務要求

的工作，而具備核心能力才能使外

部人才較易適應企業、並展現組織

要求的行為。故兼顧專業能力與核

心能力，並明確定義各項能力及其

指標，才有可能選用到符合需求的

人才。

2、擴大人才來源

定好人才標準後，企業即可透過各

種來源徵求人才。除一般常用的一

些人力網站、各種招募媒介與活動

（如校園甄才、就業展覽會）、以

及獵才公司等求才管道外，有些企

業更已積極出擊，如提供實習或競

賽方案、鼓勵員工推薦或協尋計畫、

甚至逕自從競爭對手或合作夥伴挖

角等尋才方式。無論被動求才或主

動尋才，為能增加人才的招募量，

企業還應努力塑造自己更具吸引力

的雇主品牌形象；故現代人才招募

已是企業行銷與公關的一環。

3、有效選用人才

設定好求才標準並招募足夠對象後，

接下來的挑戰是如何有效評估及確

認適合人選。對於是否具備專業能

力可能較容易正確判斷，一般輔以

相關筆試，用人主管透過口試即可；

縱使稍有出入，也還好日後加以訓

練補強。唯核心能力則既難判斷，

也不易改變；故很多企業會應用較

科學化工具，如心理或適性測驗、

結構式行為事例面談、甚或較昂貴

的評鑑中心技術等。另外，適度參

15

考背景調查，也有助於釐清、確認

人選具備核心能力的程度。

（二）淘汰不適任者

在『從 A 到 A+』書中，柯林斯認為企業

要厚植實力，先需要「有紀律的員工」。

故除了「找對人上車」，也要「請不對的

人下車」，因為不合適的員工非但不是企

業的資產，還會成為合適員工必須多花心

力彌補所缺的負擔，甚至可能為掩飾自己

的不適任而干擾或影響適任者。

值得注意的是，對員工的不適任也不能遽

下斷定是找錯了人、而急著請他下車，應

先想清楚問題是不是出在把對的人放錯了

位子。前面所謂「找對人就什麼都對了」

的前提是要讓對的人各得其所，故在開除

一個熱誠認真卻績效不彰的員工前，不如

先調任可能有所發揮的位子；必要時，也

許要試個兩三次。不過，一旦確定並非放

錯位子而是根本就錯用人，就應坦然面對

錯誤。對員工來說，一直浪費時間在不適

合自己的地方，倒還不如盡快離開、另找

一個適合發揮自己長處優勢的工作，以繼

續追求個人的人生目標。故無論從企業或

員工的角度，即時淘汰確實不合適人員都

甚屬必要！

至於是否確實不適任，關鍵在員工績效管

理的標準與流程是否客觀、公平，符合「就

事論事、尊重個人」原則。因此，公司應

有一套透明公開的績效制度，並完整包含

績效管理循環的三大步驟：

1、績效計劃／標準

在期初，主管應依公司的策略方向，

在組織內逐層向下展開，並按員工

個人的職責，訂定績效目標及其衡

量指標與標準值，以完成員工個別

的目標管理（MBO）計畫。另外，

公司應就「能力模型字典」中，選

定幾項缺口較大的核心能力及其主

要行為指標，以完成員工集體的行

為管理（MBB）標準，一併做為引

領員工該期努力的方向及期末評核

的基礎。

2、績效輔導

在期中，主管應持續追蹤及回饋員

工的工作進展，並做必要的諮商教

導，以適時改善、防止績效失控，

也避免期末評核時「一翻兩瞪眼」，

出現員工認知差距過大的意外。若

組織或員工個人有所異動，亦可趁

機更新調整員工個別的績效計畫。

3、績效評核

在期末，主管應依期初明定的績效

目標之衡量標準及核心能力之行為

指標，對員工實際的工作成果與行

為展現進行考評。同時，也要將員

工的績效評等加以排序並作強制分

配（圖四即一般常見的績效評等比

例分配），才能達到區別優劣、去

蕪存菁的目的。

須加注意的是，上述績效管理制度要跟員

工清楚溝通，尤其依績效評等所設的 5%末位淘汰比例，更需要主管事前做好詮

釋，以建立共識、落實政策。如此，才能

不斷提升整體員工能力、逐漸增強企業的

競爭力。

（三）培養人才

外招是輸血、內訓是造血；企業面對環境

快速變化及業務高速成長的當頭，必須有

足夠專業人才，輸血或許可解燃眉之急，

但外部合適人才的供應畢竟有限、整體成

本也不低，實在不是企業人才需求可全

仰賴的來源。況且長期使用空降部隊的結

果，對組織內部也會帶來不利影響，除可

能衝擊原有文化、更可能損及團隊士氣。

故健康的企業自身平時應具健全的造血功

能，才有持續的生命力與競爭力；特別是

對滿足新事業發展或策略轉型的需求，內

部培養出來的人才將更為有效。

企業有效培養內部人才主要包含兩個議

題：從哪培訓？及由誰培訓？一般說來，

從工作中學習勝於在課堂上學習、個別由

用人主管直接投入訓練也比集中由人資單


圖四：一般常見的績效評等比例分配

說明

Outstanding，傑出的：績效表現極為卓越，大幅超越期望目標

Above Standard，超標的：績效表現優異，超越期望目標

Meet Standard，合標的：績效表現符合要求，達到預期目標

Need to Improve，應改善：績效表現未符合要求，有很大改善空間

Need to Adjust，應調整：績效表現落後要求，明顯無法勝任現職

標準比例

10%

20%

50%

15%

5%

績效等級

OS

AS

MS

NI

NA

16


位主導委外訓練來得有效。不過，從工作

中學習的方式容易欠缺妥善計劃與科學方

法，以致未能真正針對能力缺口進行適當

的實作鍛鍊；個別主管也容易受限於主觀

判斷和獨門方法，而無法確保讓適合的人

得到適當的培訓。故多數企業無不先建構

一套訓練管理體系，來做為專業訓練及人

才發展的基礎架構，並搭配相關的人資管

理制度，如職責職等與晉升發展等條件，

以落實人才的培養。在企業的訓練體系

中，首先就各層級職位在組織價值鏈上所

扮演的角色，決定其職責任務及其績效與

行為指標，亦即設定所需的能力標準，以

建構組織的「訓練藍圖」，做為員工在不

同發展階段所應具備各項能力的培訓依

據。

個別主管再比對員工實際的績效表現與發

展潛力，評估需作彌補的能力並決定訓練

的需求與目標，以規劃個別員工的培訓計

畫，包括訓練的內容與方式。之後，主管

還須嚴加督導訓練的執行並驗收訓練的成

效。而訓練成效也要列入主管與員工的績

效考核中，訓練執行的過程與內容亦須有

效收集保存，做為公司長期知識管理的基

圖五：多元學習方式

利用電子化科技傳遞資訊，以達到學習目的，亦即使用

電腦學習；學習類型與範圍從電腦輔助學習，到線上學

習、電子化學習及遠距學習等。

講師透過單向溝通，將大量過濾過的資料，利用口頭方

式傳遞給學員；為加強雙向溝通與互動，可改變成主題

式研討會或專題性座談會形式。

工作環境相同或相關的一群人，聚在一起分享工作經驗

與知識技能；講師是輔導者，而非講授的角色。

以個案練習如何發現問題、分析問題及解決問題，而達

到知識的學習，是一種問題導向學習方法；講師是輔導

者，學員互為老師。

學員透過實際執行來學會某項工作能力，主管或資深員

工一方面指揮學員完成任務，同時也擔任教練或導師，

在過程中傳授相關技能和知識。

有計劃讓員工輪換不同職務，達到考察員工的強弱點、

以及培訓多種職務能力的培訓方法；一般用於管理職人

才的培養。

透過高階見習、特別專案或特遣小組之分派，讓學員直

接參與經營決策，或針對管理政策提出建議，以提供分

析及解決企業問題的經驗；一般用於發展中高層人才。

在標準化條件下，讓學員表現工作所需技能的各種不同

的測驗技術，如角色扮演、籃中演練、管理競賽、360度回饋等；又稱模擬練習。

透過有組織、有系統的戶外活動安排，進行潛能開發及

技能學習。

透過有計劃安排學員到內外部最佳實務單位參觀訪問，

以啟發或加深所需知識和技能的學習。

可在任何時間與地點學習，也可多人同步進行互動學習。

符合經濟原則，講師完全掌控，具有規模彈性；但以講師而

非以學員為中心，難以鼓舞學員，學員會感覺無聊。

學員交流密切，運用腦力激盪、可持續學習及互惠成長；唯

場地要求較有受限，學員需有參與意願，成本亦較高。

學員須分組及分工，講師提出個案而由學員確定要研討的問

題（即學習主題）、並蒐集資料及討論整合。

學員邊做邊學，效果顯著且成本較少；唯擔任教練的人須

受過方法訓練，並有必需的培訓教材，否則易流於形式。

可讓學員透過實踐，瞭解企業各環節工作，也有助於改善部

門間合作；唯學員可能不易掌握某些複雜專業技術，或因部

門本位主義的藏私而阻礙人才輪調。

學員因來自各個部門管理層，可在學習過程中對彼此部門更

多瞭解，並可共同協助企業高階問題的解決；唯抽調企業中

堅幹部也可能不利日常營運。

效度很高、特別是用在潛能評估；但成本也很高。

離開課堂走到戶外，動態性與互動性佳；但須注意安全與體

能條件。

通過典型的現身說法，使學員可以迅速接受某一新觀念、新

方法或新實務。

意義方式

數位學習

工作討論

課堂講授

案例研究

現場學習

職務輪調

參與學習

評鑑中心

體驗學習

標竿學習

特性

17

礎。有關訓練的執行，實務上企業可善用

多元學習方式的特性（常見如圖五所列），

結合內外部的訓練資源，以滿足訓練需求

與目標、有效提高員工所需能力：

無論執行什麼方式的訓練，到底合適有效

與否，主管更須加以關心並進一步追蹤。

很多企業在安排員工訓練前既無明確目

的，結束後也未進行任何學習評量，甚至

跟催員工內化所學、轉化成組織能力，以

致受訓學員不是「上課感動、回來不動」，

就是草草交差了事。因此，在企業的訓練

管理體系中，實有必要設立成效評估追蹤

機制。至於企業的訓練評估模式，除常見

針對學員的「學習反應（對訓練過程有關

的安排與方式之滿意程度）」與「學習效

果（對訓練本身所傳遞的理念、知識、技

能等之吸收程度）」進行評量，以做為訓

練規劃與執行方式的參考；另外還評量學

員的「行為改變（對訓練後在預期的工作

行為上之表現程度）」，以判斷能否內化

及應用所學於工作當中。最終如能再評量

學員的「績效改善（對訓練後在要求的工

作績效上之達成程度）」，就更能確認是

否有效完成提升員工所需能力的訓練目標

了。

（四）留住人才

企業所需人才，除靠外部招募滿足短期需

要，以及內部培訓提供長期來源，面對

現今人才爭奪日益加劇，更要積極保留

人才，以避免競爭對手亂挖牆腳，造成組

織能力流失而影響企業策略的執行。事實

上，若企業員工流動率過高，不僅用人成

本無形大增，也會讓工作銜接不上、經驗

難以傳承，進而造成人心浮動、士氣低落，

致使企業陷入無法正常營運的窘境。不

過，適度的員工流動並非壞事；一般認為

每年 10% 上下算是良性的流動率，具有為

企業注入新血、帶來創新觀念的效果。另

外，從人力市場觀點來看，組織裡的某些

員工遠比其他員工對企業更有價值；故相

較之下，需要集中全力留住的，其實是那

些替企業創造最大價值的人才。（有關企

業內高價值人才之標準及辨識，可參考前

文「能力模型」與「能力評鑑」內容）

要解決人才流失或員工過度離職，就先要

瞭解員工為何留在公司？又為何離職？員

工離職的個別原因固然很多，但歸納起來

主要還是受兩種力量作用的結果；一種是

競爭對手有多想要挖角（外在拉力），另

一種是員工本身的意向強度（內在推力）；

對於前者企業較無左右能力，企業可以影

響的是後者。對任何人來說，要轉換一個

新環境都是一大挑戰；較佳的「利」與

「名」或許令人想跳槽，但不可否認要能

成功適應新公司的企業文化、人際關係與

工作環境其實也不容易。如依人性本能排

斥陌生而論，員工選擇跳槽還是對原公司

的工作、制度或環境有所不滿，才會再「擇

木而居」了。從一些實際調查的發現，員

工願意留在公司大概不脫以下理由：

● 有學習成長及升遷發展的機會

● 具挑戰性與有趣的工作

● 工作成果令人有成就感

● 同事間和諧的人際關係

● 被工作單位接受為團隊成員之一

● 老板體貼及關心員工

● 優異表現可獲得獎勵或受到公開表揚

● 個人可操控自己的工作進展並有權修

改工作方向

● 彈性工作時間可照顧到個人其他需求

● 服裝規定隨個人喜好並不強制規範

● 薪資制度公平並有市場競爭力

● 主管領導風格是激勵人心而不是打擊

士氣

● 對員工服務與福利的範疇擴及家人

● 內部各項信息與溝通管道暢通

所以，我們可以看出企業要能長期有效穩

定員工並留住人才，其實就須落實兩項關

鍵因素：提升員工現在的工作滿意，以及

提供員工未來的發展機會。在提升員工工

作滿意上，企業要從員工關切和需要的角

度，平時就做好員工關係，妥善處理那些

被員工視為理所當然的「保健因子」，包

括與工作有關的食、衣、住、行、育、樂

等基本設施，以避免引發員工不滿；同時，

也要從「激勵因子」著手，包括設計及運

作良好的組織、職務、獎酬、績效、溝通、

企文等管理制度與活動，以進一步激勵員

工願意在現行工作上持續發揮。

除對現行工作不滿意外，越來越多優秀員

工離職或被挖角的原因，指向企業對於個

人發展的不重視。相較過去企業的留才策

略大都圍繞薪酬與股票分紅，隨著用人成

本逐年增加及員工股票分紅費用化，加上

新興世代自我意識抬頭，提供員工發展機

會已形成企業現今最佳的留才利器。而由

於員工的發展空間來自公司策略藍圖與個

人職涯規劃的整合，故企業可以協助員工

從個人技能、潛力與特質，配合公司成長

發展方向，量身訂製個別員工專屬的發展

計畫，包括在專業領域上的技術職或管理

職發展，也包括在跨領域間的輪調歷練。

當然，這裡就需有做為能力標準的「能力

模型」，以及衡量能力缺口的評鑑工具。

（有關員工能力標準及能力評鑑的建立與

運用，亦可參考前文「能力模型」與「能

力評鑑」內容）

無論是在員工關係的維持與激勵，或是在

員工職涯的規劃與發展，無非視人才為企

業重要資本，並落實於所有的員工「選、

育、用、留」相關制度與活動中，以吸引

優秀人才進入公司、提昇其留在公司內持

續打拼的意願。所以說，留才其實從招募

就開始；等到面臨失血時再緊急採取各種

留才努力，都將事倍功半、甚至徒勞無功

了。O


18

搶速度 !拼彈性 !建構最有適變力的組織體談企業人才派遣的策略運用

104 獵才派遣事業群　資深副總經理

吳麗雪

預見組織與個人的未來：酢漿草組織

國際知名的管理學家韓第曾在「大象與跳蚤」一書提及預見組織與

個人的未來 --『在一九八○年代初，人們就已經知道大公司不可能

一手包辦所有事，因為太昂貴、也太複雜。公司總部再度了解到釋

出作業控管權的必要，公司稱這些做法為外包、或者縮編，跟著便

能節省不少成本。但我鼓吹的觀念相當不一樣，我將它稱為酢漿草

組織（Shamrock Organization）。組織就像三葉瓣構成的酢漿

草一樣，葉雖三瓣，仍屬一葉。三葉瓣分別代表核心工作團隊、約

聘人員及彈性勞工，我認為這是公司保持必要彈性的一種方式！』

企業運用派遣策略：快速成長中

其中，約聘人員與彈性勞工 ( 派遣勞工 ) 等，就是目前政府所謂的

「非典型勞工」；行政院主計處 2010 年「人力運用調查統計分析

調查報告」指出國內愈來愈多的就業機會轉向勞動派遣、臨時雇用

及部分工時等「非典型就業」，2010 年首度升逾 70 萬人，創下歷

年新高；而臨時性或勞動派遣工作者 53.9 萬人，佔全體就業者之

5.16%，2010 年青年人從事「非典型工作」的比率最高，15~24歲每四個就業者就有一位非典型就業。根據 104 人力銀行的資料

2003 年至 2011 年，平均每日派遣需求成長逾 19 倍！ 2011 年每

日派遣職缺數達 38,794 個。

根據 104 人力銀行 2012 年企業派遣趨勢大調查中顯示，30% 的

企業使用過派遣服務，22% 的企業考慮使用派遣，較 2007 年提升

了 7%；然而，企業使用派遣的原因：大於 30% 的企業是因為缺工

與臨時性急增人手、控制人事成本、遞補暫時性空缺；其次，小於

30%大於 20%的企業是因為需要招募大量人才、調節季節性人力、

需要特殊專業人才；最後，小於 20% 的企業是因為公司員額限制、

篩選正式員工所致。

企業運用派遣解決哪些人事問題

30% 以上的企業認為，運用派遣降低人事行政作業的繁瑣讓其企

業可以專注核心事業、降低人事成本、提升招募效率、降低用錯人

的風險；30% 以上的企業認為，運用派遣降低福利成本、提供人

資專業解決方案、提升企業營運產能。

實務個案分享：物流業

企業委外的效益：

1、準時出貨、實踐對客戶的承諾：

若沒有及時補上這些人力，網路下單的出貨將會延遲 , 影響對

客戶的到貨承諾；現職員工將常態加班，影響留任意願。( 且超時加班，也會牴觸勞委會現行法令引發企業被罰款的風險 )

2、派遣公司解決人事行政繁瑣作業：

員工勞動契約及員工基本資料收取、勞健保加退作業（流動率

高 , 此作業頻繁度也提高）、員工工作規則宣導、工作表現不

佳的勸告及處理。

3、節省員工福利支出：

因此，任何一份工作屬於臨時與否，其決定端視該國的市場機

制而定，現今的社會已漸趨無國界且全球化的世代；所以，市

場的變動性與彈性需求應回歸自由市場經濟體去決定。誠如，

進化論所提的觀點「存活下來的不是最強健的物種，也不是智

力最高的物種，能存活下來的是最能適應變化的物種。」O

職務類別

使用派遣的原因

驗貨 /點貨包裝人員

1、量大招募需求

2、員工合約、加退保 / 發薪等瑣事工

作委外

3、總公司位於台北市，物流中心位在

五股，因此總公司對於物流中心招

募需求的協助及時效性均有限；該

公司訂單量越來越大時，物流中心

人力需求也越吃緊；但 2008 年金融

海嘯時，其網路購物事業卻持續成

長，物流中心人力需求越來越多，

也越來越依賴派遣公司提供派遣人

力。

19

最近媒體對於台灣人才流失及企業競爭力的議題，報導頻繁；為什

麼產官學界一致對人才的養成及外移，表達高度的關切與憂心，因

為在這個「知識掛帥」、「速度為先」的時代，不論國家或是企業，

誰能掌握人才，誰就能搶得致勝先機。

傑克．威爾許在 GE 擔任執行長時，花 70% 的時間經營人才，韓

國三星在搶奪關鍵人才方面更是火力全開、志在必得！「104 獵才

顧問中心」在長達 11 年為企業延攬中高階主管的歷程中，約略可

將企業經營者概略區分為兩個主要族群：

A 類型的老闆：

「凡事親力親為」，總認為「部屬資質平庸」無法委以重任，

但也「無意找尋優秀人才」，使得人才無法流入，而組織

也沒有進步的動能。

B 類型的老闆：

無時無刻以「人才為念」，除了三顧茅廬禮聘人才外，也

不斷激勵現有員工挑戰極限！這樣的企業，不斷創新求變，

績效也與日俱進！

戰國時代思想家韓非曾說過一段話，值得企業經營者深思：「下君

盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。」最睿智的企業經營者，

將心力放在企業發展策略及找尋人才的重大議題上，找到對的人，

將營運的責任下放給專業經理人；反觀將千斤重擔壓在自己肩上的

老闆，個人與組織將會陷入舉步維艱、四面楚歌的泥沼中！

台灣企業長期低薪的現況，已使得新鮮人不得不出走謀生，而中高

階主管也往中國大陸、新加坡及香港等國家流動。公司常會因營運

績效不佳，所以無法提昇員工及主管的薪酬福利，其實這是大多數

台灣企業的老問題，如果從傳產、科技到服務業，大家還是停留在

「代工」的思維中，組織中存在的都是守成型的人才，不能引進創

新思維的主管，那麼在紅海的市場中，我們只會節節敗退、不斷棄

守既有版圖！

2008 年金融海嘯及近期歐債危機衝擊台灣外銷型產業，在企業經

營的危難中，更能突顯人才的重要性，而致力經營人才，更成為全

球企業奉行的準則，此外，企業面對多元的競爭環境，組織內培養

人才的速度跟不上外部的變化；主動出擊、精準招募的獵才服務，

成為企業延攬中高階主管及關鍵人才的首選管道。

為什麼在網路招募機制發達的時代，屬於高成本的獵才顧問服務，

逐斬成為企業招募作業的重要環節，並與企業人資部門緊密結合，

形成組織內外部的專業分工伙伴？除了企業開始領會「招募時間」

及「精準覓才」的價值之外，尚有以下數端：

1、獵才顧問經營人才的廣度、管道、與專業超越個別企業的既有

資源。

2、獵才顧問能主動的將企業優勢向人選訴求，超然的立場較能為

人才接受。

3、獵才顧問能擔任組織與人才的橋樑，拉近合作的距離。

4、獵才顧問能經常留意適合組織的優秀人選，並及時提供給企業。

5、獵才顧問能蒐集人才市場的訊息，提供組織做必要的因應。

每次不景氣，就是產業 / 個人重新洗牌的前奏曲，在詭譎多變的商

戰煙硝中，一定會有企業中箭落馬，也會出現新的產業領航者，

決勝關鍵就在於如何掌握優質的人才，鴻海的掌舵者郭台銘先生，

積極創建鴻海企業艦隊，同時也悉心佈局經營接班梯隊，郭台銘曾

說過：「外面的人都只看到我一個人站在舞台前，其實我背後有一

群非常優秀的團隊與專業經理人」這也正是企業成功經營人才的結

果！

這是一個競爭「速度」的時代，結合一群對的人，才能發揮「快

狠準」的打擊實力；構成企業價值的元素中，最重要的就是人才，

因此在高度競爭的商業戰爭中，企業無時無刻都要將「人才」的經

營，視為營運的重心。好人才是需要被經營的，管理大師湯姆 ‧

彼得斯（Tom Peters）說：「人才經營是一天 25 小時，一週 8 天，

一年 53 週都要做的工作」，他的意思是說主管花在經營人才的時

間，永遠不嫌多。AT ＆ T 人資主管史汀森也曾就人才經營議題，

提出看法：「未來的挑戰就在於，必須把冒險精神重新注入在招募

過程中。」

而從 104 資訊科技集團在 2012 年 9 月進行中高階主管人才斷層研

究中，也發現企業在尋找適任的高階主管，竟然需要近 14 個月的

時間。在快速變動的經營環境下，為了縮短高階主管的到任時間，

已有數千家企業經營者選擇委託「104 獵才顧問中心」主動出擊找

人才，除了本業人選，也包括跨界人才，面對人才的議題，善用外

部獵才顧問專業服務，快速精準引進人才，才能達成企業永續經營

的終極目標！ O

「找對人才」是企業唯一的出路研發／業務／生產／經營管理主管及接班人是企業經營者佈局人才的重要職缺

104 獵才派遣事業群資深副總經理

晉麗明

20

營造誠信的招募環境

超過 8 成求職者主動應徵之後，希望掌握履歷流向與進展；但是

當企業通知求職者面試，卻有 5 成 4 的企業曾被求職者放鴿子！

104 人力銀行開放求職者在履歷表加註「不失約標章」，也開放徵

才企業允諾「履歷回應天數」，營造更誠信的招募環境，促成伯樂

與千里馬之緣。

企業提供履歷回覆天數履歷數量大增 124%

企業可設定「履歷回覆天數」，收到求職者主動應徵後更能不受干

擾、安心篩選履歷；「設定」只是一個簡單的動作，卻代表企業

尊重每一份履歷而且說到做到。目前已有超過 7 千家企業承諾「提

供應徵履歷回覆」，由於「提供應徵履歷回覆」的企業，同時享有

徵才曝光度較高的版位，職缺廣告頁也有顯示燈號，視覺更明顯。

求職者面試不失約提高企業好感度

面試失約的主要原因為：不夠瞭解徵才企業、不確定企業人資電話

邀約形同面試邀約，因而增加不少招募成本。當企業看到履歷上有

「我不失約」的標章，表示是求職者負責任和態度積極的表現，除

了大幅降低約面試失約的情形，也節省不少招募作業和時間成本。

104 把關創造求職招募的誠信環境

創造求職招募的誠信環境為求職者和徵才企業雙方的期盼，避免雙

方口頭聯繫失誤，建議徵才企業再搭配 104 人力銀行提供的「面

試及聘僱確認機制」，透過邀約平台發送面試及聘僱通知，取得求

職者的確認回覆，為面試和聘僱再添完整保障。O

對求職求才客戶推出的服務承諾求職者不失約標章、求才者設定應徵履歷回覆天數

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21

www.104.com.tw徵才大小事先問

網站流量大，領先其他人力銀行，讓職務有機會被更多求職者看到！

根據 Alexa 網路流量觀察指標，104 人力銀行網站的流量領先其

他人力銀行。

履歷表數量多，重視履歷品質與新鮮度，確保找人效率！

104 人力銀行擁有求職人才資料庫人數 500 萬以上。其中有 3 年

以上工作經歷人才將近 58%，具備大學以上學歷人才超過 61%，

各類專長求職人才充裕。

為提供求才企業最有效的履歷表，若求職者開啟履歷表後，超過

90 天沒有任何求職行動，104 人力銀行便主動關閉求職履歷，以

確保企業看到的履歷表是夠新鮮有效的，增加找人效率。

求職者的最愛

根據 Cheers 雜誌調查指出，最多求職者在 104 人力銀行刊登履歷，且最常在 104 人力銀行找到工作。

Daily Reach ( percent )

0

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

2008 2009 2010 2011 2012

104.com.tw 1111.com.tw yes123.com.twejob.gov.tw

未滿一年

1-2 年

3-4 年

5-7 年

8 年以上

國中及以下

高中

專科

大學

碩士級以上

18%

24%17%

16%25%

年資三年以上約 58% 大學以上學歷占六成

1%

23%14%50%

12%

資料來源：http://www.alexa.com May. 2012

資料來源：104 人力銀行，2012/05/31

資料來源：《Cheers》雜誌：調查說明：求職者問卷網路調查時間自 2011 年 5 月 6 日至 5 月 17 日止，共回收有效問卷 1,432 份。調查執行：《Cheers》雜誌編輯部、網路部，

《天下》雜誌調查中心

22

人資學院 www.104ehr.com.tw

聚焦於人力資源領域，「104 人資學院」整合專業顧問諮詢與資訊科技，提供一系列人資單位暨企業專屬的 e化資訊系統、管理諮詢工具、人才評鑑工具及職能發展系列課程。除了與您共享我們的專業知識與輔導數百

家知名企業的實務經驗外，更能以整合資源的角度，提供企業最佳的全方位解決方案。

透過我們專業顧問團隊的輔助，瑣碎的行政工作不再耗時費力，更能將人資部門所專注的管理資料進行統計

分析，提供量化數據作為企業管理之規劃及改善依據，協助人資部門致力於扮演企業「才」務長的角色，以

卓越績效為企業創造最大價值與競爭優勢。

管理人才接班斷層？訓練成效不佳？

善用工具找落差，聚焦發展所需職能！

績效管理與企業策略脫鉤？

建立明確目標 + 有效面談回饋 = 績效 UP ！

找人不易？流動率高？

職能測驗 + 職能面談 = 找到對的人！

以職能為基礎

定義企業 DNA提升組織績效

打造競爭優勢

23

獵才顧問中心為企業網羅優質的中高階主管

成立 11 年的「104 獵才顧問中心」，擁有專業顧問團隊與優質人才庫，成功為數千家企業延續關鍵核心人才。

其中外商占 40%、台灣企業及大陸台商占 60%，為台灣最具競爭優勢的獵才顧問中心。

「104 獵才顧問中心」在台北、新竹、台中、高雄及上海均設有據點，由獵才顧問團隊主動出擊，為企業搶得

用人先機，也為中高階主管及專業人才，找尋一展所長的職涯舞台。

為中高階人才提供

● 轉職服務

● 完整保密人選的履歷資料

● 量身訂作的求職推薦

● 職涯規劃諮詢服務

● 專屬的職缺週報與獵才月刊

為企業解決

● 不便公開招募的重要職缺

● 接觸不到具潛在轉職意願的人才

● 中高階主管及專業人才招募困難

● 急迫需要關鍵人才

● 佈局主管人才及接班人選

www.104hunter.com.tw

24

人才派遣服務企業最佳人事解決方案

104 人才派遣服務　五大優勢

1、可保持彈性經營規模，順應市場趨勢。

2、可大幅降低常態性人事費用支出。

3、可降低用錯人之成本與風險並做為晉用人才之方式。

4、可掌控內部核心人事變數，並節省調薪比例。

5、可享有效率、質量兼備的廣大人才資料庫，並隨時享有顧問專

業的人事管理諮詢服務。

104 人才派遣服務的服務流程：

派遣服務首選 104

（一）龐大及富有成長性之人才資料庫

104 人才資料庫累計已逾 500 萬筆，分佈於各產業及職務

之中，可於最短時間內，提供企業所需之派遣人力，其他

同業難以超越。

（二）完整ｅ化線上管理機制

運用網路化管理機制，有效整合招募行銷、履歷篩選、徵

試面談、人才推薦、人員報到、人員行政管理、薪資核算

發放等各派遣階段之專業需求，提供經濟迅速之ｅ化派遣

服務。設立派遣員工入口網站，提供電子薪資查詢及其他

線上諮詢或意見回饋服務，並成立人才服務專線，隨時滿

足派遣人員之即時性需求。

（三）品牌信賴

104 人力銀行是台灣最大及最具知名度的人力資源網站，

成立逾十年，服務企業家數近 23 萬家，超過 500 萬人登錄

履歷資料。104 人力資源顧問 ( 股 ) 公司專業優質的品牌形

象，也已獲得各產業標竿企業的肯定，服務超過 500 家企

業。企業與人才的認同，也是對我們品牌與形象的肯定。

（四）財務健全

104 人力資源顧問股份有限公司是 104 資訊科技股份有限

公司百分百轉投資設立之子公司，母公司已於民國九十五

年二月十七日於台灣證券交易所掛牌上市，當企業選擇由

104 負責提供全程派遣或轉掛服務時，無需擔心派遣人員

薪資款項遭挪移、侵占或發生派遣公司侵害派遣人員勞動

權益之情事。

了解客戶需求與簽約

● 了解企業需求條件與企業文化。

● 簽訂服務契約，展開合作關係。

STEP 1

人才招募與篩選

● 依照企業需求條件，進行履歷過濾與面談。STEP 2

推薦合適人選

● 將符合條件的人選，安排與企業面談。

● 依照職務屬性，於最快時間內，推薦合適人選。

STEP 3

與企業確認錄取人選

● 企業可視需要決定是否安排第二次面談。STEP 4

協助進行聘任事宜

● 依照企業回覆的人選，協助人員聘任事宜。STEP 5

www.104temp.com.tw

國內大型企業

外商

國內中小企業

國內上市上櫃

101 人以上

30-100 人

11-30 人

10 人以下

我們的客戶型態分布我們的客戶規模

25

招募專家選才中心顧問招募 + 整合行銷「一次到位」、解決企業缺才問題！網羅基層主管、基層專業人才

經濟學人與波士頓顧問公司（Boston Consulting Group, BCG）2011 年 5 月份發表「Global Talent Risk – Seven Responses」研究

報告，直指人力資本正取代金融資本成為全球經濟繁榮的引擎。「 104 招募專家 - 選才中心」主要針對工作年資五年以下之基層主管及基層專業人才招募，協助企業 ” 即時搶對人才 ” 的選才中心。「選

才中心」提供各種業務客服、資訊研發、人資財務、儲備幹部等職務，為企業搶得用人先機，也為基層主管及專業技術人才，躍升更高

領域的管理階層的工作舞台。

選才中心的服務內容

1、尋覓最優質關鍵核心人才

2、進行職務分析提供薪資訊息與招募建議

3、提供求才市場動態

4、協調用人單位與人選觀念與薪酬的差異

5、企業外部徵才單位與，企業人資形成專業分工

6、為企業主過濾、徵信人選

7、扮演人才的職涯顧問

四大招募服務優勢

選才中心聯繫電話：02-27528104 ext 6626

顧問招募選才服務

整合行銷招募委外服務 (MRPO：marketing recruitment process outsource)

人才需求確認

人才需求確認

聘僱作業

錄取上班

顧問篩選

行銷曝光

顧問邀約

媒體廣宣

顧問面談

專屬網站

顧問推薦

顧問篩選

企業面談

顧問邀約

徵信人選

職務前景說明會

錄取上班

現場面談

您不得不選！

人才經營

多元化

人才資料庫

最大量優質

招募顧問

專業資深行銷管道

豐富獨特

26

企業使用「招募快遞」的 10 大好處

招募快遞幫助中小企業找基層人才找人就是快！

※基層行政職人選推薦日，視人才規格條件有所差異。

快速基層行政職「2 工作日」有人選推薦。

平價「收費平價」，職接將人才招募到位。

專人服務擁有專屬的「委外招募秘書」求才幫手。

享專人專屬服務擁有專屬的「招募秘書」打點招募事

面談人選不漏接安排妥善的「招募面談行事曆」

掌握第一手資訊「人資大小事」，先問 104 招募快遞

人資功能聚焦點HR 能專注在「人資發展 (HRD)」核心業務

人力成本能樽節發揮術業有專攻，「有效控制預算」

人才條件放大鏡幫您挖掘「隱性人才規格」送對人

提升主應履歷量發揮「行銷縱效」，協力企業提升求職履歷數

刊登不怕就服罰為您作好「就服法令」刊登資訊把關

刊登曝光雙響砲一次刊登，同時曝光雙網站 (104 人力銀行、104 招募快遞網站 )

量身產品任您選視您的需求提供 ~「到談服務」、「到職服務」、「專案招募」的多元服務

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關鍵人才

www.104selection.com.tw

180

60

1

5

10

20

職缺曝光

應徵

邀約

面試

錄取

新人報到

104 招募快遞服務流程： 104 招募快遞產品說明：

到職服務

1、依照您的招募需求邀約求職者面談

2、1 人到職，最多面談 5 人

3、依實際到職人數收費

專為中小企業一次完成招募程序，更提供人才

在職服務的代理招募！為企業招募預算把關，

與其他代理招募服務相較，選用到職服務，錄

取人才成功率高達 96%。

到談服務

1、依照您的招募需求邀約求職者面談

2、不是廣告刊登，而是保證成效

3、依實際到談人數收費

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約人才的代理招募服務。今天完成簽約，後天

您就有複試人選！與其他招募服務相較，到談

服務更能讓錢花在刀口上。

工作項目

錄取通知

面試

邀約

履歷篩選

單位時間

10 分

20 分

5 分

3 分

次數

10

20

60

180

耗費時間

100 分

400 分

300 分

540 分

找到一名好員工的招募時間 1340 分

招募快遞的效益 =應徵人選取得成本 + 招募作業成本

1340 分 =22.3 小時≒ 3 工作天

( 在應徵人選充裕的情況下，要花上整整 3 天才能完成招募 )?

1/3

1/3

1/3

1/2

1/2

1/5

委託招募

需求訪談

人才篩選

符合人選

意願確認

邀約到談

錄取報到到職服務

到談服務

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28

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2012 年景氣不明朗，企業對於徵才活動更加精打細算，除了要求

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比）以及企業在求職者心目中表現，協助各界人資夥伴找出徵才

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