1320_Lean Seminar - Dan 1-1

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

1/56

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES

LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia Enterprises by adoptingLean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise Academia connections

Tempus Pro ject LeanEA, Un ivers i ty o f Novi Sad , T rg Dosi te ja Obradovica 5 , 21000 Novi SadWeb s i te : www.LeanEA.uns.ac . rs ; E-mai l : [email protected] . rs ; Te l : +381 21 485 2020; Fax: +381 21 450 418

Trening

Leanfilozofija

Istorija Tojote5S - Red i istoa

Gemba kaizenVizuelno upravljanje

SMEDPoke Yoka

Standardizovane radne procedure

Takt proizvodnje

Novi Sad, 2012-01-28

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

2/56

1

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in SerbiaEnterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise Academia connections

Istorija Lean-a1 / 21



Pojam "lean" se u tehnikoj i strunoj literaturi na Zapadu prvi put pojavljuje

poetkom devedesetih godina dvadesetog veka i vezan je za rezultate obimnogpetogodinjeg istraivanja koje se odnosilo na budunost automobilskeindustrije na globalnom nivou.

Istraivanje je sproveo Massachusetts Instituteof Technology - MIT, SAD.

Knjiga koja je proistekla kao rezultat ovog projekta predstavljala je praviindustrijski best-selleri donela je znaajne promene u nainu na koji seproizvodnja posmatra i organizuje na Zapadu.

James P. Womack



Sprovedeno istraivanje i objavljena knjiga su ukazali na bitne prednosti kojeima japanski nain za organizaciju proizvodnje, posebno u tako sloenim izahtevnim sektorima kakav je automobilska industrija.

Na primerima razvojnog puta, proizvodne filozofije i perspektiva dva najveasvetska proizvoaa automobila General Motors, SAD i Toyota, Japan,pokazana je superiornost japanskog pristupa koji je nazvan Lean Production ilisamo Lean.

Sam termin Leanse, u principu ne prevodi i opte je prihvaeno da se svuda usvetu koristi u izvornom obliku. U sutini on oznaava neto racionalno,tedljivo pa ak i krto.

Osnovni koncept Lean-a potie iz Toyota Production System TPS,pri emu neki autori stavljaju znak jednakosti izmeu Lean- i TPS-, dok drugiidentifikuju i odreene razlike koje su, u sutini, nebitne.



5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

3/56

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

4/563



TOYOTA history PART Ihttp://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU

TOYOTA history PART IIhttp://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM


Istorija Lean-a10/ 21

Fascinating 1936 Footage of Car Assembly Linehttp://www.youtube.com/watch?v=HPpTK2ezxL0

Henry Ford je uneo revoluciju u proizvodnjuautomobila i industriju uopte

Prvi je pokrenuo proizvodnju baziranu na principukontinuirane pokretne trake.

Njegov koncept masovne proizvodnje je bioosnovni industrijski koncept gotovo

itav vek.

Pokretanje proizvodnje automobila Ford model Tozna ilo je po etak industrijske revolucije u SAD azatim i u itavom svetu

Automobile Manufacturing, Henry Fordhttp://www.youtube.com/watch?v=skKMqK19azI



Definicija: Proizvodni sistem razvijen od strane ToyotaMotor Corporation da bi se obezbedio najbolji kvalitet,najnie cene i kraim pripremnim vremenima krozeliminaciju nepotrebnih trokova.

Toyota je definisala 3 negativne pojave koje trebaeliminisati:

MUDA (waste) gubitak, nepotrebni troakMURA (

ili

) (unevenness, irregularity,

inconsistency) neuravnoteenost, neujednaenostMURI ( ) (overburden, unreasonableness)

preoptereenje, bezrazlonost



MUDA (waste) gubitak, nepotrebni troak

1. 1. Overproduction Prekomerna proizvodnja2. 2. Waiting - ekanje3. 3. Transporting - Transport

4. 4. Inappropriate Processing Neodgovarajua obrada5. 5. Unnecessary Inventory Prevelik nivo zaliha6. 6. Unnecessary / Excess Motion Nepotrebne kretnje7. 7. Defects - kart8. 8. Untapped human potential Neiskorien ljudski

potencijal

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

5/56

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

6/56

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

7/566



Principi Tojotinog sistema proizvodnje

Izazov

Dugorona vizija,odbanost i kreativnost!

Kaizen Inovacija i evolucija!

Genchi Genbutsu Idi namesto dogaanja i pronaiuzrok!

Potovanje Potovanje,preuzimanje odgovornosti i

meusobno poverenje!

Timski rad Uslov za razvoj iunapreenje!

Kontinualnounapreenje

Potovanjezaposlenih

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

8/56


1 / 37

55SS,, Vizuleno upravljanjeVizuleno upravljanje

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES -LeanEA Production and Profitability improvement in SerbiaEnterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise Academia connections

2 / 37

Mislite Lean 5S vizuelno upravljanje prvi alat lean transformacije!

Ako ne znate gde da zapo nete lean, gde bi to trebaloda bude? Zapo nite sa 5S!

To je na in da promoviete timski rad i da brzo ostvarite

napredak (rezultat je vidljiv golim okom).

5S mo e biti vie od po etne ta ke, to je zapravo kriti nideo celokupnog procesa transformacije.


3 / 37

Neposredno radno okruenje je znaaj-ano kao kljuni pokreta postizanjavisokog kvaliteta, niske cene i brzeisporuke.

Mogu li poboljanja proizvoda doi doizraaja u neurednom i prljavompogonu, odnosno radnoj sredini?

Moemo li oekivati da ljudi usumornom okruenju maksimalnoiskau svoje potencijale?

Moe li slobodan um, pun sveih ideja,da funkcionie u pretrpanom radnomprostoru?

Osnova za poboljOsnova za poboljanjeanje

Rukovodioci zahtevaju najbolje od ljudi koji rade sa njima. Ali, dabi od njih dobili najbolje, moraju im omoguiti najbolje radnookruenje.

Mo zapaanjau haotinimuslovima rada!


4 / 37

Obezbediti

isto, uredno, bezbedno i produktivnoradno mesto.

5S5S je osnova za poboljje osnova za poboljanjeanje

5SSustain

Sortirati

Organizovati Oistiti

Standardizovati

Odravati

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

9/56


5 / 37

ta jeta je 5S?5S?

5S je sistemati an pristup za poboljanjeefikasnosti radnog mesta kroz organizaciju. Cilj je smanjiti gu

vu, otkriti i otkloniti gubitke, ispre iti njihovo ponovno pojavljivanje ubudu nosti.

Poboljati urednost radnog mesta nalaze

iposebno mesto za sve i ostavljaju

i sve na svommestu.

5S se odnosi na organizaciju radnog mesta ipredstavlja osnovu Lean proizvodnje.


6 / 37

5S5S ElementiElementi

Sort Sortirati (Osloboditi se svega to nijepotrebno) Set Organizovati, urediti (Pravilno razmestiti

potrebne stvari, ograni

iti zalihe) Shine O istiti (O istiti sve spolja i iznutra) Standardize Standardizovati (Definisati

pravila za odr avanje prva 3S) Sustain Odr avati (Obezbediti potovanje

pravila)

5S u US: Sort, Straighten, Sweep, Standardize, Self DiscipleSortirati, Ispraviti, Oistiti, Standardizovati, Samodisciplinovati

5S + 1S (Safety, Sigurnost) = 6S5S + 2S (Safety and Security, Sigurnost i Bezbednost) = 7 S (AgilentTechnologykoja je deo Hewlett Packard-a)


7 / 37

Da bi se eliminisaligubici koji sunastali kaoposledicanekontrolisanihprocesa.

Da se uspostavikontrolaprostornograsporeivanjaopreme, materijalai zaliha.

ZaZatoto 5S5S??


8 / 37

5S5S u vizuelnom upravljanjuu vizuelnom upravljanju Vizuelno upravljanje ostvaruje se putemjednostavnih signala koji omoguavaju trenutnorazumevanje situacije ili prilika.

Oni su efikasni, samoreguliui i upravljivi odstrane radnika.

Primeri: slike, dijagrami; bojom kodirani alati, palete; linije na podu kojima se razgraniavaju

povrine (oblasti) za smetanje materijala,radne povrine, peake putanje, itd.;

poboljano osvetljavanje.

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

10/56


9 / 37

Bojom kodirane oblasti isti prolazi Poveana uoljivost neusaglaenosti

DobroDobro NakonNakon 5S5S


10 / 37

Vizuelno upravljanjeVizuelno upravljanje

Radna uputstva su objanjena jasno na tabliputem jednostavnih instrukcija ilustrovanihslikama.

Vizelno upravljanje

Crveno zaustavljanje linije

uto poziv za pomo

Zeleno normalan rad

Video vizuelnoupravljanje


11 / 37

Pogled na pogonPogled na pogon

Veliki zid Standard - 1.5 m

Vidokrug je ogranien!


12 / 37

Pre 5S

Posle 5S oieno,organizovano, obeleeno(manje vremena ifrustracije u traenju)

5S5S PrimerPrimer

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

11/56

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

12/56


17 / 37

Uoavate li razliku?

Sortirati Svi nepotrebni alati, delovi i zalihe uklonjeni su

Organizovati Nai mesto za sve i sve postaviti na svoje mesto

5S5S Sortirati, organizovati: primerSortirati, organizovati: primer


18 / 37

OOistiti (istiti (ShineShine,, SeisouSeisou))

Eliminisati sve vrste zagaenja: neistoa,praina, tenost i dr.

ienje je proveravanje! Proveriti nepravilnosti i pronai uzroke Fiziki oistiti i vizuelno proeljti (traei

sve to se ne nalazi na svom mestu) Da se poboljaju: bezbednost, kvalitetproizvoda i radno okruenje

Shine


19 / 37

Prostor je oien tokom redovnog rada (najbolje) i/ili postojerutinkse procedure kojima se obezbeuje da radni prostorbude ist.

5S5S OOistiti: primeristiti: primer


20 / 37

StandardizovatiStandardizovati((StandardizeStandardize,, SeiketsuSeiketsu))

Definisati standard za prva 3 S-a. Proslediti informacije lanovima tima, tako da ne doe

do konfuzije ili greaka koje se ti u: Lokacija (alata, prolaza),

Isporuka, Destinacija, Koli ina, Rasporeda ( i enja), Zastoja (odr

avanje), Procedura i standarda.

U initi da svi budu upoznati sa standardima (vizelno).

Standardize

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

13/56


21 / 37

OdrOdravatiavati ((SustainSustain,, ShitsukeShitsuke))

Odravati rutinu! Dnevno pet minuta za 5Saktivnosti

Svako dugorono uestvuje u 5S (obuka) Podsticati i prepoznavati dostignua Redovno sprovoditi nadgledanje i reviziju

Sustain


22 / 37

Sa organizovanimSa organizovanim rradnim mestomadnim mestom

Defekti su smanjeni Vreme ienja je minimizovano

Zalihe su smanjene

Odravanje je poboljano

Bezbednost je poveana

Radnici su efikasniji


23 / 37

Toyota 5SToyota 5S


24 / 37

Toyota 5SToyota 5S

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

14/56


25 / 37

Toyota 5SToyota 5S


26 / 37

Toyota 5SToyota 5S


27 / 37

Toyota 5SToyota 5S


28 / 37

Toyota 5SToyota 5S

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

15/56


29 / 37

Toyota 5SToyota 5S


30 / 37

Toyota 5SToyota 5S

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia

Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise Academia connections

31 / 37

Toyota 5SToyota 5S

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES -LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia


32 / 37

1. Ve1. Vebaba

Ormani Ormani su deo poslovnog okru

enja u radionici, pogonu ilikancelariji. Ovi delovi nametaja su deo 5S re ima i ne treba dabudu posmatrani kao mesta za sakrivanje ostataka i otpadaka!

Sa stanovita vizuelnog upravljanja i 5S-a ormani imaju jednu louosobinu: vrata nisu providna. Takva vrata sakrivaju sadr aj ormana,

njegovo stanje ureenosti i ograni

avaju brzinu pristupadokumentima, alatima i drugim stvarima koje su u njima smetene.Zatvorena vrata ne omogu avaju da se iz blizine ili sa udaljenogmesta vide tra ene stvari, alati ili dokumenti. Potrebno je do i doormana, otvoriti vrata, ... ustanoviti da li je neto tu ili ne.

Kako ete ovo reiti?

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

16/56

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

17/56


37 / 37

ReferenceReference

Knjige

Lean Manufacturing Advisor (2006) VisualTools: collected practices and cases,Productivity Press, New York

Hiroyuki Hirano (1995) 5 Pillars of the

Visual Workplace, Productivity Press, NewYork

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

18/56

1


Standardizovane procedure1 / 37









5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

19/56

2





Zato se truditi oko standardizovanja aktivnosti,kada radnici to savreno rade i bez naeg uplitanja ?

Koristi od standardizovanja:

1. Stabilni poslovni / proizvodni procesi2. Oigledan je poetak i zavretak svake aktivnosti3. Stvara osnove za uenje i napredovanje4. Lako preispitivanje procesa i reavanje problema5. Motivie zaposlene na ukljuivanje6. Olakano spreavanje nastanka greaka (kvalitet)7. Obuka je olakana i pojednostavljena







5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

20/56

3



VREME

Mere

njekljunihparametara

K

K K

K

K

K

K

K

K

S

S

S

S


Standardizovane procedure10/ 37

ta ustvari predstavlja standardizovanje radnih

procedura ?

Sinhronizovanje aktivnosti zaposlenih i maina uproizvodnom procesu zasnovano na:

taktu,redosledu radnih aktivnosti izalihama koje su potrebne za odravanje procesa

Notna sveska proizvodne elije ili linije.Prvo se koriste tamo gde su proizvodni ciklusioigledni (npr. na liniji) a onda se primenjuju uoblastima gde se tee razlikuju




6 Kljunih dokumenata

Tabela optereenja radnikaTabela kapaciteta procesa (mogunosti procesa)

Standardizovani redosled radnih aktivnostiStandardna radna tabelaTabela za praenje vremenaOdreivanje takta




Tabela optereenja radnika

Prikazuje potreban broj radnika u proizvodnojeliji

Takoe prikazuje potrebnovreme za svakog radnikau proizvodnoj eliji

Postavlja se na poetkuproizvodne elije

Operator Loading Chart

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

Time(seconds)

Manual Loading per Unit

Operator Takt Time

Manual Loading per Unit 1.026 1.045 1.237 1.045 1.147

Operator Takt Time 1.327 1.327 1.327 1.327 1.327

M il li ng S e tt in g V B H F ro n t V B H B a ck E lp hi ac

Cell/Line: WMCBy: CLDDate: 1-19-03

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

21/56

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

22/56

5



Odreivanje takta

tamoemouraditi

tamoemouraditi

ta trebada

uradimo

ta trebada

uradimo

Ciklusnovreme

Vreme takta



Odreivanje takta

Ukupnoraspoloivovreme posmeni:

Smena: 480 Minuta

Pauze: 2 na 10 minuta

5S: 1 na 4 minuta

480

-20

-4

456Ukupno raspolo

ivo vremeu minutima

Zahtevikupaca Mese

ni zahteviBroj radnih dana mese

no9,600

20

480

1

2




Odreivanje taktaUkupno

raspoloivo

vreme

pretvoreno u

sekunde

456 x 60 = 27,360

raspoloive sekunde

27,360Ukupno raspoloivovreme u sekundama

Dnevni zahtevi 480

Vreme Takta za jednu smenuiznosi 57 sekundi

3

4




Odreivanje taktaCell/Line By: AT Date: 1/24/04

Operator(s)

Products

Current Daily Demand = 50,00050,00050,00050,000 feetCurrent number of shifts = 2Required Units per Shift = 25,000 feet

10.510.510.510.5 Hours per Shi ft = 630 Minutes (Based on paid working hours)

- 30 Minutes (break time)- 10 Minutes (wash time)- 5 Minutes (Startup)- 18 Minutes (TPM)- 10 Minutes (5S)- 4 Minutes (Weekly Team Meeting)

Total = 553 Available Minutes per shift

553 Minutes Available x 60 = 33,180 Seconds per shift33,180 Seconds divided by 25,000 feet i per shift = 1.327 Seconds

Takt Time = 1.3271.3271.3271.327 Seconds per unit

Setting, Elphiac

WMC

ALL WMC

Takt Time Calculation Form

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

23/56

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

24/56

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

25/56

8



Primer: Postojea vremena ciklusa

A

B

C D

E

45

30 30

35

70



A

B

C DE

70

45

30 30

35

Osoblje =

UVP = Ukupno vreme procesa

= Zbirno vreme zadataka

= 210

TT=

57= 3.68

210= 4 Operatera

UVP

TT = Vreme Takta

= 57

Utvrivanje broja radnika




A B C

TT = 57

D

Primena novog sistema

Korak 1: Smanjiti broj operatera Korak 2: Koristiti Tabelu za praenje vremena za realokaciju

zadataka tako da je rad na svakom radnom mestu krai odtakta




5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

26/56

9











5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

27/56


1 / 57

Gemba Kaizen


2 / 57

Agenda

ta je to Gemba? ta je to Kaizen? Kaizen napad/proboj/dogaaj/KAIKAKU


3 / 57

ta je to Gemba?

(Zanimljivost: Guru iz oblasti Menadmenta znanjem Ikujiro Nonaka govori oBa kao o prostoru ili zajednikom uslovima za uspostavljanje znanja)

trenutno mesto

stvarno mesto


4 / 57

ta je to Gemba?

Japanska rekojaoznaava stvarnomesto ili mesto nakojem se odvijajuprave akcije

U poslovanju,GEMBA,podrazumeva prostorna kojem se izvrujuaktivnosti koje stvarajudodatu vrednost

U proizvodnji,GEMBA,podrazumeva prostorgde se vriproizvodnja

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

28/56


5 / 57

ta je to Gemba?

Gemba etnja podrazumeva odlazak menadera i lideraiz kancelarija do pogona i radnih mesta

GEMBA KAIZEN naglaava da se pravi napredak moepostii jedino u proizvodnom pogonu gde se obavljajuposlovi, a NE samo u inenjerskim kancelarijama


6 / 57

Pet zlatnih pravila Gembe Masaaki Imai je unapredio Kaizen preko svoje dve vrlo prodavane

knjige:

Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to

Management

U njima on propoveda pet zlatnih pravila Gemba unapreenja,1. Ukoliko se neki problem uveava, odmah treba analizirati Gembu.

Dakle, ta je Gemba? To je proizvodni pogon, odnosno mesto nakojem se vri proizvodnja. U proizvodnji treba:

2. Proveriti gembutsu (relevantne injenice).

3. Izvriti privremena merenja/posmatranja injenica.4. Pronai izvor problema.5. Standardizovati parametre, kako se problem ne bi ponavljao.


7 / 57

Gemba Kaizen - 10 Zapovesti

1. Zanemariti tradicionalne koncepte proizvodnje.

2. Biti otvoren za promene. - Kako moemo to primeniti?

3. Odbijati status quo.- Ne prihvatati opravdanja.

4. Ne dozvoliti da neto to je dobro, postane loe. - I 50%implementacije je bolje nego 100% niega.

5. Ispravljati greke im se identifikuju.


8 / 57

Gemba Kaizen 10 Zapovesti

6. Razmisliti dobro pre investicija. - Ukoliko je potrebnopotroiti novac, najbolje je prvo izvriti simulaciju.

7. Problemi nas teraju na razmiljanje.

8. Postaviti pet K pitanja (ko? ta? kada? kako? koliko?)

Ne postoje glupa pitanja.9. Biti otvoren za sve predloge, nezavisno od linosti,

ugleda ili pozicije onoga ko predlae.

10. Inovacije ne poznaju granice.

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

29/56


9 / 57

Agenda

ta je Gemba? ta je Kaizen? Kaizen napad/proboj/dogaaj/KAIKAKU


10/ 57

ta je Kaizen?

promena dobro

Vriti promene zarad boljitka.

("Kai. ") zna i "promena" ili "akcija da ispravi".

("Zen") zna i "dobro".


11/ 57

ta je Kaizen? Kontinuirano, postepeno i uredno unapreenje celokupnih procesa ili

njihovih delova, kako bi se stvorila nova vrednost sa minimumomgubitaka.

Sve to radimo moe se poboljati. - Kaizen nema kraja. Kaizen okuplja dobre ideje i koncepte, isprobavajui ih, a ukoliko se

pokau neuspenim pokuava se sa neim drugim!

Postoje dva nivoa Kaizena Sistemski Kaizen - fokus je na celokupnom sistemu (Kaizen za

menadment).

Procesni Kaizen - fokus je na pojedinanim procesima (Kaizen za voe ilanove timova).

Kaizen dogaaj: Kaizen aktivnost obino traje pet dana, u okvirukojih tim identifikuje i ostvari znaajan napredak u procesu, na pr.razvoj Radnih jedinica.


12/ 57

1

2

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

30/56


13/ 57

ta je KAIZEN ?

Stalno unapreenje proizvodne linije ikorporativne aktivnosti

Izazov za produktivnost i kvalitet Dobrovoljna aktivnost kompanije Deljenje ideja sa zajednicom Beskrajno, neprekidno postavljanje izazova Kultura i filozofija organizacije za

menadment i svakog zaposlenog

13


14/ 57


15/ 57


16/ 57

KAIZEN system

16

Svi zaposleni

5S5S

Vizuelni menadment

GEMBAVizuelni menadment

GEMBA

Svakodnevni rad uz KAIZENSvakodnevni rad uz KAIZEN

ProfitPovratPovrat

Deljenjeprofita sa svimzaposlenima

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

31/56


17/ 57

17

GALERIJA KAIZEN-a


18/ 57

KAIZEN is for a whole company

TopManagement

Srednji menad menti zaposleni u upravi

GEMBA

Operativa

KAIZENStalno unapreivanje

(filozofija i kultura)

Definitivno, DADefinitivno, DA

DADA

DADA

Potrebno je da svi upreduze u deleKAIZEN koncept


19/ 57

Top menadment demonstrira KAIZENnain razmiljanja kroz strategije

delovanja, a srednji menadment ioperativno osoblje kroz operativnu

primenu, prihvatanje KAIZEN prilaza iostvarenje rezultata KAIZEN-a.


20/ 57

3. Kritini faktor uspeha: Menaderskoliderstvo za izvravanje KAIZEN-a u

preduzeu

TopManagement

MiddleManagement

AndHQ staff

GEMBAField operation

KAIZENStalno unapreivanje

(filozofija i kultura)

LiderstvoPOSVEPOSVE

ENOSTENOST,,

popotovanjetovanje,,motivacija imotivacija iohrabrivanjeohrabrivanje

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

32/56

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

33/56


25/ 57

Klju do Kaizen uspeha:Odriva unapreenja

VREME

Merenjekljunihparametara

K

K

K

K

K

K

K

K

K

S

S

S

S


26/ 57

Agenda

ta je Gemba? ta je Kaizen? Kaizen napad/proboj/dogaaj/KAIKAKU


27/ 57

ta je KAIKAKU


28/ 57

28

Kaizen vs. Kaikaku

Kaikaku moemo opisati kao radikalno (ne)ponavljajue unapreenje ilipromena.

Ima vie naziva Breakthrough Kaizen, Kaizen Blitz, Flow Kaizen andSystem Kaizen.

Kaikaku Timesto preuzima kontrolu nad operacijama u kriznimsituacijama.

Radikalno unapreenje

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

34/56

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

35/56


33/ 57


34/ 57

Kaizen vremenski okvir Formalna nedelja (petodnevni dogaaj)

Neformalna druenja (pogoni spajaju ljude) Fast Break Tim (jednodnevni dogaaj) Stalno poboljanje projektnih timova

Kaizen moeiniti grupa ljudi u potraziza kreativnim reenjem odreenog problema ili to

moe biti jednonedeljni dogaaj fokusiran naodreeni OPEX (Operating expense) element.


35/ 57

Pravila tokom Kaizen dogaaja Ne postoje nikakve razlike izmeu lanova tima, Ne postoji zamena za naporan rad, Biti otvoren za promene, Ne dozvoliti da neto to je dobro, postane loe,

Negovati pozitivne stavove, Posegnuti za razmiljanjem, pre nego za novanikom,

Meusobno potovanje, Pitati Zato? Planovi su dobri samo ako se mogu primeniti, a planovi su

uspeni samo ako su njihovi efekti odrivi, Just do it!


36/ 57

Dan 1 Dan 2 Dan 3 Dan 4 Dan 5

Danotkria Poludeti Just did it!

Eliminisati

greke

Ustanoviti

odrivost iproslaviti

Tipian Kaizen napad

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

36/56


37/ 57

Kako izgleda Kaizen napad?

Dan 1 Kickoff sastanak Na ovim sastancima se

predstavljaju lanovitima i ciljevi projekta.

Kaizen osnovni trening. Upoznavanje sa

procesom. Odlazak u pogon i

sakupljanje informacija.

Dani 1-4 Brainstorming ideja kako bise dolo do poboljanja.

Formiranjestandardizovanih procesa

Svakog dana u 16h odravase sastanak voa timovasa menadmentom kako bise predstavili dnevniuspesi.

Pokuavati!!! Primena promena. Ocena.


38/ 57

38

Kaizen timovi


39/ 57

Dan 5 Tim spaja sve pojedinane KAIZEN-e

ujutro i priprema se za prezentaciju. Prezentacija je pripremljena. Proslava tima i ansa da se hvale svojim

dostignuima. Popuniti Kaizen obrazac kako bi se ukazalona to ta je postignuta.


40/ 57

Dokumentovanje Kaizenaktivnosti

Dnevno praenje izvetaja.

Korienje pre i posle skica, slika. Izlaganje informacija saeto, na svima

razumljiv nain.

Presentovanje rezultata manadmentu naKaizen wrap up sastanku.

Obezbeenje kopija svih Kaizen dokumenataVoama timova i Direktoru departmana.

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

37/56


41/ 57

Insert

Team Photo

KAIZEN DOGAAJ

Fokus (Tie to BD/VSM):

Paint C.O.E. to Boxer

lanovi tima

1. Don Heaton 3. Bill Richard

2. Angel Ortiz 4. Pam Tarr

Kaizen cilj:

#1 - Kreiranje protoka pojedinanih

proizvoda iz lanca (linija za bojenje)direktno do Langen box Maine. Langen

zadovoljava 80% dnevnih potreba.

#2

Lokacija: HolesawPaint C.O.E. to Boxer

Datumi:

03/15/04

03/15/04

Trenutna situacija i problemi:

#1 -

#2

Kaizen dostignua

Redukcija ritma toka: 8.5 hours

$63,000

Smanjenje improvizacija: 5,170 Hole saws

289 sq ft

Insert

Team Photo

KAIZENSPISAK AKTIVNOSTI

Paint C.O.E. to Boxer

1. Don Heaton 3. Bill Richard

2. Angel Ortiz 4. Pam Tarr

#1 -

#2

HolesawPaint C.O.E. to Boxer

03/15/04

03/15/04

#1 -

#2

8.5 hours

DL$ godinja uteda: $63,000

5,170 Hole saws

Utede u prostou: 289 sq ft

Pre Posle

Celokupne zalihe se seku zbog

jednog dela

Proizvodi koji dolaze sa linije za

farbanje su postavljeni na drvene nosae,koji se nalaze na klizaima. Potom se

prenose do meuskladita ili procesa.

Materijal na klizaina eka u

procesu


42/ 57

KAKO SKRATITI VREMETRAENJA MOBILNOG

TELEFONA DOK SESPREMATE ZA POSAO


43/ 57


44/ 57

KAKO POSLE NAPORNOGSASTANKA KOD EFA DA

POGODITE KOJIDOKUMENT TREBAZAVRITI

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

38/56


45/ 57


46/ 57

KAKO SKRATITI VREMEPOSTAVLJANJA ALATA


47/ 57


48/ 57

KAKO USPOSTAVITIJEDNOSTAVAN SISTEM

REDOVNOG PREGLEDA,IENJA IPODMAZIVANJA MAINA

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

39/56


49/ 57


50/ 57


51/ 57


52/ 57

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

40/56


53/ 57

KAKO SKRATITI VREMEOBRADE ILI KONTROLEPREDMETA RADA KADA

IMATE VELIKI BROJ

POZICIJA ZA KONTROLUProject 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia


54/ 57

Greke su neizbene ali se mogu eliminisati!!!


55/ 57

55

Primeri KAIZEN-a


56/ 57

Kaizen primeri u praksi

Sluaj 1: Aktivnosti unapreenja procesaMasterClass

http://www.industryforum.co.uk/services/case_studies/emmett/

Sluaj 2: Teal Patents Ltdhttp://www.industryforum.co.uk/services/case_studies/teal/

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

41/56


57/ 57

Reference

Imai , M (1997) Gemba kaizen: a commonsense low-cost approachto management, McGraw-Hill

Kaizen for the shopfloor (2002), Productivity Press

Miscellaneous

Nonaka, I., R. Toyama, et al. (2000). "SECI, Ba and Leadership: a

Unified Model of Dynamic Knowledge Creation." Long RangePlanning 33: 5-34.

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

42/56


SMED I POKA YOKE1 / 58

SMED i Poka-Yoke



Svrha predavanja

Ovo predavanje prikazuje dva alata za poboljanjeprocesa rada:

Poboljanje vremena zamene alata kroz SMED Smanjenje karta kroz Poka-Yoke



Agenda

ta je SMED? etiri faze SMED

SMED igra ta je Poka Yoke? Ljudske greke, greke i defekti Poka-Yoke ureaji



ta je SMED? SMED Single Minute Exchange of Dies Zamena alata za

minut

Zamena alata se izvrava za jednocifren broj minuta, t.j.Manje od 10 minuta

Razvijena od strane Tojote i proirena od strane ShigeoShingo-a

Zato SMED? Vreme

ekanja (praznog hoda) je proces koji ne dodajevrednost (Muda/Gubitak)

Pove

anje iskori

enja maina Poboljanje trokova i isporuke

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

43/56



ta je zamena alata? Uklju

uje Uklanjanje starog alata Postavljanje novog alata Vreme podeavanja

Zamena = vreme izmeuposlednjeg dobrog proizvoda iprvog dobrog proizvodaslede eg ciklusa



Zato brze zamene? Fleksibilnost:

e

e zamene Manje koli

ine proizvedene u jednom navratu zna

e manjaverovatno

a defekata koji zahvataju veliki deo inventara

Manji inventar Smanjena potreba za zalihama dostupnim usvakom trenutku

Bolji kvalitet: Smanjenje defekata i gubitaka nastalih usledprilagoavanja maina

Redukcija vremena inicijalizacije (lead time)

Poboljanje isporuke na vreme Pove

anje kapaciteta maina



Gde se troi vreme?

10% - Centriranje i dimenzioniranje novog alata

20% - Priprema alata potrebnog za zamenu20% - Uklanjanje alata

50% - Test proizvodnja i podeavanje alata



Aktivnosti zamene Eksterne aktivnosti

Aktivnosti koje se trenutno odvijaju dok je mainaisklju

ena, ali bi se mogle izvesti i dok radi Prikupljane alata, klju

eva i dr

a

a Pronala

enje podloki itd, Interne aktivnosti

Posao koji se mora obaviti dok je maina ugaena Zamena otrice na tra

noj testeri Zamena glave pitolja za rasprivanje Uklanjanje alata iz prese

SMED princip- pretvoriti interne aktivnosti u eksterneaktivnosti

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

44/56



Agenda

ta je SMED? etiri faze SMED SMED igra ta je Poka-Yoke? Ljudske greke, greke i defekti

Poka-Yoke ureaji


SMED I POKA YOKE10/ 58

Pristup u etiri faze

1. Posmatranje i zapis

2. Razdvajane interne ieksterne pripreme

3. Konverzija interne ueksternu pripremu

4. Optimizacije svihaspekata pripreme



Faza 1: Posmatranje Posmatrajte: svaku aktivnost zamene

Blok Kamera

toperica Zapiite: Vreme svakog koraka

Identifikujte aktivnosti koje ne dodajuvrednost

The camera never lies



Faza 2: Razdvajanje Podelite aktivnosti u internu i eksternu

pripremu

Razmislite da li bi neke interne aktivnosti

trebale da budu eksterne

13/ 58 14/ 58

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

45/56



Faza 3: Konverzija Prou ite interne aktivnosti i potra ite prilike da se :

Operacije pojednostave Koriste unapred pripremljeni dr

a

i Unapred zagreju kalupi Koriste standardizovani navoji, dr a i, nose e plo e

Preispitajte ta treba pripremiti unapred? Koji alati i delovi moraju biti dostupni? Gde alati i delovi treba da budu stavljeni? Da li su alati i delovi u dobrom stanju, seka i otri? Gde treba staviti alate po uklanjanju? Kako e se transportovati alati i delovi?



Faza 4: Redukcija Redukujte interno i eksterno vreme pripreme Koristite druge ureaje

Ureaje za brzo pri vr ivanje Pneumatske alate

Eliminii-kombinuj-redukuj



Zlatna pravila SMEDTa ka 1: 5S

Utvrdite definisana mesta za odlaganje alata, delova zapri vr ivanje itd.

Napravite listu za proveru i standardizujte terminologiju

Uredite elemente prema frekvenciji upotrebe ili prema procesu kojise odvija tokom SMED Koristite obele avanje bojama prema potrebi

Ta ka 2: Koristite ruke a ne noge Promenite raspored ili proceduru kako bi se minimizovalo etanje Uklonite gubitak usled etanja do centralne kontrolne table



Zlatna pravila SMEDTa ka 3: Zavrtnjevi kao neprijatelj

Napravite u vr iva na bazi poluge. Napravite automatizovan (ra unarski podr an) u vr iva . Napravite automatski u vr iva .

Ta

ka 4: Standardizacija kalupa, voica, i u

vr

iva

a Visina kalupa. Veli

ina kalupa. Lokatori i grani nici za postavljanje jednim pokretom. Obele avanje bojom kako bi se osigurala upotreba odgovaraju ih

kalupa, voica, i u vr iva a.

17/ 58 18/ 58

5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

46/56



Zlatna pravila SMEDTa ka 5: Podeavanje je gubitak Postavite voice i grani nike. Eliminiite podeavanja za ureaje koji dostavljaju materijal. Eliminiite podeavanja za pozicioniranje.

Ta ka 6: Da li se SMED mo e eliminisati? Da li se SMED mo e mehanizovati? Integriite presu u proizvodnu liniju. Koristite rotacionu presu. Mehanizujte proces zamene alata (ureaji za auto dostavu i auto

zaustavljanje.)



Agenda

ta je SMED? etiri faze SMED SMED igra ta je Poka-Yoke? Ljudske greke, greke i defekti Poka-Yoke ureaji



Zamenite veliki alat malim iZamenite sirov materijal. Mali

diskovi umesto velikih. Najbr

e tomo

ete.

Trenutni posao:Veliki alat na mainiKlin napunjen sa 5 velikih diskova(sirovina)

Sledei posao:Mali alat na mainiKlin napunjen sa 9 malih diskova

(sirovina)



Pre SMED



5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

47/56


SMED I POKA YOKE

5mm

1mm

Pod pravim uglom uodnosu na 3 strane

1mm

30mm

30mm

35mm


SMED I POKA YOKE

Postavka igre1 Operater

1 QA - Analiza kvaliteta

(alat centriran 1mm, 5mm

izmeu alata i pribora-stege)

1 Mera vremena



Uslovi sastavljanja Otputajte i steite matice samo

korienjem kljueva Ne koristite ruke za podeavanje panera Ne piite po materijalu Alati ne smeju da ispadaju posle zamene

Samo operater je kvalifikovan da uradizamenu



Lista za proveru prvog pokuaja



5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

48/56


SMED I POKA YOKE

Lista za proveru prvog pokuaja Procedura rada

Podesite i stegnite pribor-stegu

Podesite 2 normalnestrane/ivice

Mali alat: 30mm sa obestrane & 35mm od ivice

Izmerite 5mm a da disk ne

ispadne Promenite sirovine (9 malihdiskova)


SMED I POKA YOKE

Rezultati - pre SMED



Pre SMED - Dikusija Koje je ukupno vreme zamene? Koliko vremena se troi na tra enje ru nih alata

(klju eva i sl.)?

Koliko se vremena troi na otputanje i stezanjealata?

Koliko je vremena potroeno na podeavanje? Koji je nivo stresa operatera? Varijacija vremena i greaka u radu je velika



Lista za proveru drugog pokuaja Materijal

Lenjir Klju viljukasti - paneri 19

Inbus klju evi 5 Novi alat Nova sirovina (9 malih diskova) Grani nici i podloka Leptir matica



5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

49/56


SMED I POKA YOKE

Lista za proveru drugog pokuaja

Procedura radaDodaj podloku i

grani nikePostavi novi alat na

podlokuPodesi i stegni dr a

Izmeri 5mm a da disk

ne ispadneZameni sirovinu


SMED I POKA YOKE

Posle SMED



Rezultati - posle SMED



Zakljuak Smanjenje vremena zamene:

300s 80s

Konverzija interne u eksternu Lista za proveru

Nema potrebe za tra

enjem alataposle zamene

Optimizacija internog i eksternog Eliminiite pokuaj i greku

dodavanjem grani nika Standardizacija pomo u podloke Leptir matica



5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

50/56


SMED I POKA YOKE

Primeri VIDEO SMED


SMED I POKA YOKE

Agenda

ta je SMED? etiri faze SMED SMED igra ta je Poka Yoke? Ljudske greke, greke i defekti Poka YokeUreaji



ta je spreavanje greke? Tehnika za minimizaciju verovatnoe

Nastanka greaka/defekata i Njihovog prenoenja kupcu

Ne bavi se identifikacijom i brojanjemdefekata

Naglasak na eliminaciji uzroka Moe smanjiti vreme/cenu inspekcije na

praktino nita



Poke Yoka i Shingo Takoe poznata kao Poke-yoke, Japanski izraz za

izbegavanje slu ajnih greaka izbe i (yokeru) greke(poka)

Tehniku formalizovao Shigeo Shingo. Koristi karakteristike procesa i/ili dizajna Ugraena u

Dizajn proizvoda Dizajn alata Dizajn procesa

Poke-yoke ureaji su mehanizam koji Spre ava pravljenje greaka ini greke o iglednima



5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

51/56


SMED I POKA YOKE

Svakodnevni primeri

, ,


SMED I POKA YOKE

Efektivnost spreavanja greakaAT&T Power Systems je prvi proizvoa iz SAD

koji je osvojio Deming-ovu nagradu. Prose anbroj defekata na izlazu redukovan za 70%

Cooper Automotive: 88% redukcija defekata u fabrici 70% smanjenje trokova garancije

89% redukcija karta (0.7%) 60% pove anje produktivnostiSource: Productivity Inc. and Shingo prize profiles



Greiti je ljudskiDa li ste ikad Dovezli se do posla a da se ne seate puta? Zaboravili da stanete u prodavnici?

Radnici rade isto Radnici zavre smenu i ne seaju se ta suradili.

Posle pravljenja zelenih delova celo jutro, radnicistavljaju zelene delove na crvene celo popodne.



Agenda ta je SMED? etiri faze SMED SMED igra

ta je Poke Yoka? Ljudske greke, greke i defekti Poke Yoka Ureaji


Poke Yoka ili Statistika


5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

52/56


SMED I POKA YOKEPoke Yoka ili Statistika

// .

. .


SMED I POKA YOKE

Ljudske greke Greke su.

Ni ija greka Izvrenje zabranjene akcije Neuspeno izvedene potrebne akcije. Pogrena interpretacija informacija klju nih za uspeno izvoenje

akcije Posledica varijacija u procesu, a ne ljudi u procesu Tradicionalno smatrane

Prirodne, ali krivica ljudi koji ih prave Neizbe ne, i treba izbe i napor potreban za razumevanje procesa



Defekti i greke Defekti su rezultati Greke su uzrok defekata

Prevencija greaka a ne detekcija defekata

Ljudi prave greke (uzrok), a defekti nastaju zbog toga to sunapravljene greke (efekat)

Greke se ne

e pretvoritu u defekte ukoliko se reaguje u fazinastanka greke.

Prevencija Detekcija Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES -LeanEA Production and Profitability improvement in SerbiaEnterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise Academia connections


ta prouzrokuje defekte? Defekti procesa

Otkaz procesa Operacioni ili proceduralni neuspeh

Greka procesa Pogrean ili neprecizan

Defekti proizvoda Nepotpun proizvod Proizvod ispod standarda



5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

53/56


S O O

Nivoi defekata

Nivo 1: Defekti koji su poslati van fabrike

Nivo 2: Defekti koji su zadr ani u fabrici

Nivo 3: Redukovani defekti

Nivo 4: Defekti koji su zadr ani na nivou faze proizvodnje

Nivo 5: Defekti koji nisu proizvedeni (Shingo metode)


S O O

Agenda

ta je SMED? etiri faze SMED SMED igra ta je Poke Yoka? Ljudske greke, greke i defekti Poke Yoka Ureaji



ta bi ste uinili da spreite kamioneda udare most?



Nivoi odbrane od greaka



5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

54/56


Neki od uobiajenih Poke Yoka

ureaja Voice (zadravaju ili ograniavaju kretanje delova,alata tokom procesa montae)

Trepua svetla i alarmi(detektori greaka) Granini/udaljenost prekidai (pokazuje

prisustvo/odsustvo komponenti i njihovog ispravnogpoloaja)

Brojai (brojai broja putnika)

Liste za proveru-Checklists (grafiki podsetnici ozadacima, materijalima, itd.)


Gde traiti prilike da se spree

greke? Gde tra iti prilike da se spre e greke?

albe muterija/kart Podaci odbora za reviziju materijala Podaci o produktivnosti procesa Nemogu nost da se ostvari vreme ciklusa

Problemi sa bezbedno

u i zatitom radnika Nalazi revizije



Tipovi ureaja za prevencijugreaka

1) Prevencija naspram detekcije

Ureaji koji se koriste da se spre e greke npr. floppy disk

Ili detektuju greke/defekti u pripremi ili tokomprocesa npr. senzor da detektuje udar



Tipovi ureaja za prevencijugreaka

2) Mehani ki naspram Audio/Vizuelnih Mehani ke granice koje spre avaju da se

dese greke

npr. klinovi grani nici Vizuelna/Zvu na upozorenja da e se greka

desiti ili se desila npr. zvu ni signal kada su farovi ostavljeni

upaljeni na automobilu



5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

55/56


Tipovi ureaja za prevenciju

greaka3) Regulatorni naspram postavki Regulatorni: Ureaji koji ili kontroliu proces,

ili daju upozorenje

npr. zaustavi proces kada se detektujeabnormalnost

Postavke - Setting : Osiguravaju dobre

postavke ili broj jedinica u procesu npr. standardne operativne procedure


est koraka Poka Yoke

1. Razumeti proces2. Identifikovati mogu nosti nastanka greaka3. Utvrditi rizike povezane sa njima4. Pokuati ukloniti najve e rizike5. Plan-Do-Study-Act (PDSA) analiza mogu ih

reenja za spre avanje greaka

6. Implementirati reenja za spre avanje greaka



PrimeriSwitches

Senzor za detekciju blizine

broken bit

proximity sensor

warning lamp

Granini prekidai na kalupu



Nov stav koji vodi ka prevencijigreaka

Uiniti pogrene korake teim

Uini moguim povratne akcije korake undo ili uini teim ono to ne moe da se uradikao povratna akcija.

Uiniti lakim uoavanje greaka koje se pojavljuju.



5/21/2018 1320_Lean Seminar - Dan 1-1

56/56


Idealno reenje za proveru

greke Idealna reenja su:

Jeftina Jednostavna i laka za primenu Specifina prema potrebama Angauju radnike u procesu


Reference The Complete Lean Kit (Learning to See, Seeing The Whole,

Creating Level Pull, Creating Continuous Flow, Making MaterialsFlow, Lean Lexicon), Lean Enterprise Academy (www.leanuk.org)

Bicheno, J. (2004) 'The New Lean Toolbox: Towards Fast, FlexibleFlow (3rd ed) Picsie Press, England.

Documents

1320_Lean Seminar - Dan 1-1