14 DireccionEstrategica Cas

7/27/2019 14 DireccionEstrategica Cas

1/233


2/233

Direccin estratgicaempresarial

M A N U L E S P R C T I C O S D E G E S T I N

Direccin, coordinacin y supervis in tcnica:C.E.E.I . GALICIA, S.A.


3/233

AUTORES C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

COORDINACIN C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

EDITA C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

DESEO E MAQUETACIN gifestudio.com

Producciones khartum S.L

(C) da edicin C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

DEPSITO LEGAL

IMPRIME

Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2010

Quedan rigurosamente prohibidas, sen a autorizacin escrita dos titulares do Copyright, baixo as

sancins establecidas nas leis, a reproducin total ou parcial desta obra por calquera medio ou

procedemento, includas a reprografa e o tratamento informtico e a distribucin de exemplares

dela mediante aluguer ou prstamos pblicos.


4/233

NDICE

1 INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 DIRECCIN ESTRATGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2 Anlisis de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.4 Componentes de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.5 Tipos de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.5.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.6 Formulacin estratgica y anlisis del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.6.1 Elementos integrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.6.2 Proceso de formulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.6.3 Anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.6.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.7 Declaracin de la visin: misin, soporte y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.7.1 Definicin de la misin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.7.2 Definicin del soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.7.3 Definicin de los valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.7.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.8 Ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.8.1 Caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.8.2 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.9 Diseo del sistema organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.9.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.9.2 El negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.9.3 Los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.9.4 El soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.9.5 Estilo de direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.9.6 Anlisis de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.9.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.10 El plan director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.10.1 Caractersticas de un plan director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.10.2 Proceso de implantacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.10.3 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.11 Conclusiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3 DIRECCIN DE MARKETING Y COMERCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.1 Conoce a tu cliente: del marketing de masas al marketing personalizado . . . . . . . . . 46 3.1.1 A quin vender? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.1.2 Un paso ms all. La segmentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.2 Analiza tu cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.2.1 Estudio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.2.2 Fases para el estudio del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.2.3 Modelo de presentacin de un informe de estudio de mercado . . . . . . . . . . 51 3.3 Contextualizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.1 Contexto econmico-social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.2 Contexto sociodemogrfico actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.3 Infraestructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.4 Anlisis de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.1 Comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.2 Identificacin y evaluacin de los segmentos de mercado . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.3 Tamao del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.5 Anlisis de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.5.1 Comportamiento de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.5.2 Estructura del sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54


5/233

3.6 Anlisis de la comercializacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.1 Anlisis del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.2 Anlisis del precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.3 Anlisis de la distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3.6.4 Anlisis de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.7.1 Fuentes de informaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.8 Qu le comunico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.8.1 El meollo de la cuestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.8.2 El triplete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.9 Publicidad y promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.9.1 La muerte de la publicidad de masas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.9.2 Comunicacin corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.9.3 Comunicacin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.9.4 Qu hacemos en la actualidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.10 Publicidad y promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.10.1 El catlogo: el soporte bsico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.10.2 Cosas que han funcionado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.10.3 Publicidad de masas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.10.4 La visita comercial: el momento cumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.10.5 Cmo deben ser los objetivos comerciales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.11 Algunos conceptos en el anlisis de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.11.1 Retener clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.12 Cmo vende la competencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4 DIRECCIN DE OPERACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.2 Los sistemas de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.2.1 La familia de las ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.2.2 El modelo de excelencia EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.3 Enfoque basado en procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4.3.1 Identificacin y secuencia (mapa de procesos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.4 Diagnstico de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.4.1 La matriz procesos-funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.4.2 Anlisis valor/no valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.4.3 El perfil del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.4.4 Elaboracin del plan de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.4.5 AMFE del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.5 Medicin, anlisis y mejora de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 4.6 Soporte documental de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.8 La gestin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.8.1 Definicin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.8.2 Planificacin detallada del proyector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 4.8.3 Administracin y gestin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

4.8.4 Cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.8.5 Control de varios proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1245 El control de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 5.1 Control de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.1.1 Ciclos de vida de la actividad de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.1.2 Esquema de funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 5.1.3 Plan econmico-financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.1.4 Sistema de control de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.1.5 Fijacin del precio de venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.1.6 Indicadores de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5.2 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 5.3 El presupuesto operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 5.3.1 Diferencia entre presupuesto y planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139


6/233

5.3.2 Fases para elaborar un presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 5.3.3 Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.3.4 Tipos de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.3.5 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

5.4 El punto de equilibrio o punto muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 5.4.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 5.5 Gestin de la tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 5.5.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.6 Negociacin bancaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.6.1 Principios bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.6.2 Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 5.6.3 Instrumentos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 5.6.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

6 DIRECCIN Y GESTIN DE RR. HH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 6.1 Direccin y gestin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.1.1 Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.1.2 La mejora de las habil idades de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.1.3 Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 6.2 Direccin de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 6.3 El arte del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 6.4 Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 6.5 Planificacin y gestin de los recursoso humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6.5.1 Planificacin del cuadro de personal: cuantitativa y cualitativa . . . . . . . . . . 173 6.5.2 Organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 6.5.3 Planes de formacin y desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 6.6 Seleccin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6.6.1 Analisis de necesidades y procesos de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6.6.2 Fases del proceso de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

7 CASO PRCTICO: CONSULTING S.L. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

7.1 Descripcin general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 7.2 Direccin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 7.3 Direccin y gestin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 7.4 Direccin de marketing y comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 7.5 Direccin de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 7.6 Direccin de control y gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

8 CUESTIONARIO FINAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

9 BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229


7/233


8/233

1. Introduccin


9/233


10/233

MANUALES PRCTICOS DE GESTINDIRECCIN ESTRATGICA EMPRESARIAL

9

1. Introduccin

Este manual ha sido diseado para que sirva de consulta a los gerentes y directores de empre-sas de reciente creacin. En l se contemplan las cinco reas bsicas de gestin de la empresa,consideradas como cinco direcciones:

Direccin estratgica

Direccin de marketing y comercial

Direccin de operaciones

Direccin de control y gestin Direccin y gestin de los recursos humanos

Se ha evitado entrar en formulaciones excesivamente acadmicas y conceptuales; por el con-trario, hemos procurado hacer la exposicin sencilla y accesible sin desvirtuar los conceptos ,resaltando los aspectos ms relevantes de cada una de las cinco direcciones.

El orden de anlisis de estas direcciones tambin responde a una lgica empresarial. Conside-ramos que el primer paso que debe dar cualquier empresa es establecer una definicin estratgi-ca, para poder partir de un plan director. A partir de ah ya es posible desarrollar las otras cuatrodirecciones: marketing y comercial, operaciones, control y gestin y, nalmente, direccin y

gestin de los recursos humanos, soporte de todo el sistema empresarial y de la estrategia de laempresa. Desde nuestro punto de vista, las empresas deben ser creadas de fuera a dentro, raznpor la que exponemos su desarrollo de esta forma.

El objetivo final del manual es ayudar a las empresas, pymes y micropymes, a consolidarseen el mercado y a desarrollar un crecimiento sostenido y controlado en funcin de sus recursosy capacidades.


11/233


12/233

2. Direccin estratgica


13/233


14/233


13

2. Direccin estratgica

Muere lentamente quien no viaja, quien se transforma en esclavo del hbito, quien no

arriesga lo cierto por lo incierto para ir detrs de un sueo.

Pablo Neruda

2.1 Introduccin

Tal y como ya hemos comentado, lo primero que debemos plantearnos como empresa es: Dispongo de unplan de empresa que me gue en la toma de decisiones para posi-

cionar a mi organizacin en el mercado?

Estoy seguro de que las decisiones que tomo diariamente me van a ayudar a posi-cionar mi empresa en el mercado y que podr mantenerla a largo plazo?

Me he parado a reexionar sobre la situacin que quiero que mi empresa ocupe enel futuro y en cmo quiero verme y que me veanlos diferentes grupos interesadosen ella?

Me puede ayudar a responder adecuadamente a estas preguntas la realizacin de

unplan estratgico para disponer de un plan director?

A continuacin trataremos de responder a estas cuestiones y de establecer una metodologade trabajo que permita a cualquier emprendedor-empresario hacerlo de una manera sencilla. Enel captulo se tratarn los siguientes temas:

Aii de a eraegia- Qu es y que se pretende con el anlisis de la estrategia?- Componentes de la estrategia- Tipos de estrategia

Fraci de a eraegia y aii de er

- Elementos integrantes- Proceso de formulacin- Anlisis DAFO

Decaraci de a ii, ii, pre y are- La visin- La misin- Los valores- El soporte

Die de a rgaizaci

- Objetivos- El negocio


15/233

14


- Los procesos- El soporte- El estilo de direccin

E pa direcr- Caractersticas de un plan director- Plan de implantacin


16/233


15

2.2 Anlisis de la estrategia

El xito no se logra solo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constan-

cia, de mtodo y de organizacin.

J.P. Sergent

La estrategiase puede definir como un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograrun fin; es el plan que fija el gerente de la empresa para alcanzar sus metasy objetivos, la ideade futuro que tiene, a donde quiere llegar con su empresa y cmo lo va a conseguir.

El xitoque pueda alcanzar el empresario se basa en la correcta combinacin de los diferentescomponentes de la estrategia, que analizaremos en los siguientes captulos.

La principal habilidad es hacer las cosas rpidamente, permitir que el mercado nos diga si

estamos o no en el buen camino y eliminar rpidamente lo que el mercado rechace. Hay que

ser los grandes desorganizadores. Esto equivale a saber cmo destruir la empresa para recons-

truirla antes de que la destruya un competidor. En este siglo solo habr dos tipos de directi-

vos: los rpidos y los muertos.

Jack Welch

El plan estratgicode una empresa debe traducirse en un plan director, esto es, en un do-cumento que resuma los diferentes objetivos que la empresa pretende alcanzar en el futuroprximo (de 1 a 2 aos).


17/233

16


2.3 Objetivos

A la hora de definir la estrategia de una empresa, tenemos que fijar la serie de objetivos o

metas que pretendemos alcanzar.

Ante todo, debemos buscar el crecimiento sostenidoy la rentabilidad de nuestra empresa.Los principios para alcanzar estos objetivos son:

Diversificar el riesgo: crear diferentes alternativas, no poner todo el esfuerzo en unanica opcin. Al disponer de ms alternativas, tendremos ms posibilidades de triun-far.

Avanzar poco a poco: plantear objetivos de crecimiento no excesivamente ambicio-sos y en todas las reas.

Analizar el entorno:la empresa tiene que identificar el entorno en el que va a trabajary conocer tanto sus limitaciones como las alternativas.

Buscar la mejora continua:clave para retener ms clientes, ganar cuota de mercadoy penetrar en nuevos mercados.

Gestionar para crecer:las empresas tienen que crecer; si se estancan, corren el riesgode desaparecer.

En definitiva, el objetivo fundamental de la estrategia debe ser el de lograr un crecimientosostenido de los resultados empresariales, a travs de productos y servicios con valor para elcliente y para la sociedad.

Las metas bsicas de cualquier empresa deberan ser: Colocar a la empresa en una posicin en la que pueda competir.

Identicar las necesidades estructurales.

Identicar nuevas posibilidades de negocio ymercados.

Evaluar las alternativas y amenazas del entorno actual (anlisis DAFO).

Diferenciarsede la competencia.

Para poder alcanzar estos resultados, deberemos tener en cuenta una serie de actitudes oherramientas:

El liderazgo: es preferible esforzarse por constituir un equipo de lderes a disponer deun nico emprendedor que deba hacerse cargo de todo.

Una empresa en la que el gerente se encarga de realizar la mayora de las tareas(control de la gestin, control de la actividad, negociacin con bancos, proveedores,clientes) no es eficiente; el gerente tiene que aprender a liderar y delegar tareas ensus empleados.

Potenciar la empresa, la capacidad de sus recursos (desarrollar competencias, asumirresponsabilidades, formacin...), pues es lo que nos va a permitir crecer en el futuro.

Transmitir la estrategiaa todos los componentes de la empresa.


18/233


17

Implantar una estructura operativa eficiente: las empresas que crecen suelen sufrirun aumento de sus costes, con frecuencia solapado por el mayor incremento de susingresos. Esto sucede porque los gastos generales y administrativos siguen creciendo

en perodos en que los beneficios y las ventas han dejado de hacerlo. Lossistemas de tecnologas de la informacin y comunicacin(TIC) nos permiten

alcanzar de forma ms eficaz y sencilla los objetivos que nos hemos marcado. Sepuede usar tecnologa barata y de uso sencillo, que nos permite modificar la relacincon clientes, proveedores y competidores.


19/233

18


2.4 Componentes de la estrategia

La estrategia de la empresa est constituida por una serie de elementos que nos permitenalcanzar nuestras metas. Los componentes que integran la estrategia son: La visindel empresario, a dnde quiere llegar con su empresa.

La misin, que responde al tipo de negocio que realiza la empresa.

El soporte,formado por los recursos necesarios para poder realizar la actividad.

Los valores,que responden al cmo vamos a alcanzar las metas que nos hemos fija-do: estamos dispuestos a pagar cualquier precio para llegar?

La estrategia, sencillamente, responde a la evolucin presente y futura de la empresa. Podra-mos compararla con el futuro que se le plantea a una persona en su infancia; tiene que respon-

der a preguntas como: qu quiero ser de mayor?, qu estudios, actividades, cursos, etc. tengoque realizar para conseguirlo?, de qu forma quiero hacerlo?, de qu medios econmicos,acadmicos, etc. dispongo?


20/233


19

2.5 Tipos de estrategia

En este apartado identificamos, a modo de informacin, los tipos de estrategia existentes:

En una empresa pequea la estrategia corporativa y de negocio son coincidentes.

2.5.1 Resumen

En la definicin estratgica de nuestra empresa no nos podemos olvidar de estos pasos:

Existen varios motivos por los que las empresas no definen bien su estrategia:

TIPO DEFINICIN

1. Estrategia institucional Recoge los compromisos de los socios con la empresa.

2. Estrategia corporativa Responde al negocio que vamos a desarrollar.

3. Estrategia de grupoEstrategia corporativa, propia de una agrupacin denegocios entre los que existe relacin.

4. Estrategia de negocioResponde a la planificacin y organizacin del negocio(comercial, produccin, logstica).

5. Estrategias funcionalesRecoge los objetivos y planes de accin precisos paralograr la estrategia de negocio.

PASOS

1. Definir qu objetivos queremos alcanzar (declarar la visin) y tener claro cmo los vamos a con-seguir (misin y valores).

2. Reflejar en un documento estos objetivos (elaborar el plan director).

3. Tener en cuenta que los objetivos marcados deben permitir que la empresa sea rentable, puedacrecer y competir en un futuro.

4. Considerar que los objetivos deben ser consecuentes con el entorno actual de la empresa (reali-zar un anlisis DAFO).

5. Identificar los recursos necesarios (soporte) para poder alcanzar nuestras metas, que la empre-sa se pueda mantener desde su inicio. Las empresas, al iniciar su actividad, elaboran un plan deinversiones.

6. Recordar que la estrategia casi toda accin empresarial.


21/233

20


A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada unade las valoraciones.

CONSIDERACIONES

1. No se sientan a pensar, no le dedican tiempo. No se presta atencin a las cuestiones importan-tes, nicamente se examina el da a da.

2. No se analiza la empresa en un entorno global y objetivo. Y el que s lo hace, no es capaz derealizar autocrtica y mirar ms all de su propio negocio.

3. No se plantean objetivos concretos: sin una meta, da igual qu actividades realicemos. Estosobjetivos deben ser especficos, medibles y alcanzables.

4. No se transmite la estrategia a todos los integrantes de la organizacin; es fundamental queconozcan los objetivos, los entiendan y que sus intereses econmicos o profesionales estn vincu-lados a ellos.

5. Cambian con facilidad la estrategia; debe cumplirse el plan establecido.

AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5

1. Se ha fijado la empresa unos ob-jetivos

especficos, medibles y alcanzables?

2. Ha identificado la empresa los re-cursoscon los que cuenta y la capacidad de cadamiembro?

3. La estrategia definida por el gerente, hasido transmitida a todo el per-sonal de laorganizacin?

4. Saben los empleados quin es el lder dela organizacin?

5. Dentro del anlisis de recursos, se haconsiderado la necesidad de in-corporarsistemas de tecnologas de la informacin ycomunicacin (TIC)?


22/233


21

2.6 Formulacin estratgica y anlisis del negocio

Cuando has comprendido el camino de la estrategia, no existe una sola cosa que

no seas capaz de comprender.

Miyamoto Murais

La formulacin estratgicaes el modelo de decisiones que revela losobjetivos o metasquela empresa va a perseguir.

Nos permite determinar el diseo organizativo,es decir, el tipo de organizacin econmica yhumana que somos o intentamos ser.

A partir de la formulacin estratgicay del diseo organizativo, obtenemos elplan de accindiario,que nos indica el trabajo cotidiano.

El resultadoviene determinado por la suma de la formulacin estratgica,del diseo orga-nizativoy del plan de accin diario.

El da a da inuye en un 95% en los resultados, lo que provoca que las empresas presten

menos atencin a definir su estrategia o a la organizacin de su empresa. No obstante, llega unmomento en que hay que plantearse si el funcionamiento de la empresa es el correcto, puesnotamos que algo falla en el sistema.

Lo que debemos tener claro es que si definimos los objetivos empresariales, diseamos co-rrectamente la organizacin y trabajamos eficientemente da a da, el resultado ser mejor.

FORMULACINESTRATGICA

DISEOORGANIZATIVO

PLAN DEACCIN DIARIO

RESULTADO = FORMULACIN + DISEO +ACCINLA ACCIN INTERVINO EN UN 95% EN LOS RESULTADOS


23/233

22


2.6.1 Elementos integrantes

La formulacin estratgicase basa en cinco ideas bsicas:

La estrategiaes una relacin entre la empresa y su entorno. Debe responder a la visin, a la misiny a unos objetivos a largo plazo.

Establecepolticas, valores yaccionespara cumplir con las metas marcadas.

Es un instrumento que nos permite realizar un anlisis DAFO: analizar y combinar lasamenazas y oportunidadesdel entornocon las fortalezas y debilidadesde la empre-sa

Debemos analizar los factores internos y externos,es decir, lasamenazas y opor-tunidades existentes en el entorno del negocio que queremos tener (estrategia), elsoporte necesario(estructura) y los objetivos fijados(resultado).

2.6.2 Proceso de formulacin

El proceso que debemos seguir en la formulacin estratgica, lo representamos en el siguien-te esquema:

El proceso consta de siete pasos que combinan la planificacin estratgica, la implantacinde la estrategiay su evaluaciny control. Esos pasos son los siguientes:

1. Identificar los factores clave del sector (FCE),es decir, los elementos que nos permi-tirn triunfar en la actividad de la empresa; factores que desde el mercado se con-sideran clavepara ser competitivos. La empresa puede tenerlos o no, pero si no losposee, tendr dificultades para competir.

2. Definir previamente la visin, la misiny los valores: a dnde quiero llegar, cmo yde qu manera.

3. Analizar el entorno. En el medio en que opera la empresa, deben identificarse los fac-

tores o condiciones susceptibles de ser aprovechados y los que suponen un peligro.

Identificacin de losFCE del

segmento/sector

Predifinicin de laVISIN,MISIN Y VALORES

Redifinicin de laVISIN,MISIN Y VALORES

AO

FD

Plandirector

Programasestratgicos

Plan para eldesarrolloestratgico

AnlisisInterno

AnlisisExterno

Tendencias de/lossegmentos/sectores

Recursos ycapacidades

Z


24/233


23

En definitiva, se trata de identificarlas amenazas y oportunidadesen el entorno dela empresa.

4.Revisar la misin, la visin y los valores.Consiste en analizar, determinar y revisar si

la visin, la misin y los objetivos establecidos son alcanzables una vez conocidas lasamenazas y oportunidades que presenta el entorno.

5. Realizar un anlisis interno.De esta forma podremos determinar qu recursos y ca-pacidades tiene o requiere la empresa, tanto actual como futura, y que constituyensus debilidades y fortalezas.

6. A travs de la visin, la misin, los valores y los objetivos de la empresa, disearel plan director,en el que debern reejarse las intenciones de futuro a largo plazo,entendiendo como tal un perodo de tiempo no inferior a 1 - 2 aos. El plan directorestar compuesto por diversos programas estratgicos, cada uno de los cuales har

referencia a las diferentes reas de la empresa (comercial, financiera, etc.).7. El ltimo paso es implantar el plan directory el correspondiente control y evaluacin

de los resultados obtenidos.

2.6.3 Anlisis DAFO

Es el resultado de analizar externa e internamente la empresa, estudiar el entorno en queacta y los recursos de que dispone.

El primer pasoes realizar un anlisis del entorno,que dividimos en tres partes:

Anlisis del entorno global.Se identifican las amenazas y oportunidades desde elpunto de vista econmico, sociocultural, normativo, tecnolgico y poltico.

Anlisis del entorno especfico.Se identifican las amenazas y oportunidades desdeel punto de vista del segmentosector en el que competimos: clientes, competidores,proveedores, productos bsicos y sustitutivos.

Identificacin de las AO. Se analizan los puntos anteriores y se identifican las amena-zas (A) y oportunidades (O) con las que se va a enfrentar la empresa para concretarsu visin y misin.

El segundo pasoes el diagnstico interno,que consiste en identificar fortalezas (F) y debili-dades (D) ubicadas en:

La organizacin:las personas y su trabajo, la estructura, el estilo de mando, el siste-ma de direccin.

La gestin de los procesos:gestin, mejora y diseo.

La cultura: hbitos de trabajo desarrollados con los aos, fruto de una forma de fun-cionar.

Los recursos disponibles y obtenibles: tecnolgicos y financieros.

El aprendizaje de la organizacin y la cultura del cambio: capacidades y potencialde desarrollo de directivos y empleados.


25/233

24


A partir del anlisis interno, deberemos tener clara la forma de funcionar actual. Para esoconocemos:

La organizacin (las personas y su trabajo, la estructura, el estilo de mando, el siste-

ma de direccin).

Las capacidades disponibles.

La cultura (los hbitos de trabajo desarrollados con los aos).

Las creencias y valores del gerente.

Los recursos disponibles y obtenibles.

Las capacidades y el potencialde desarrollo.

2.6.4 Resumen

En el proceso deformulacin estratgica debemos seguir estos pasos:

Existen varios motivos por los que una empresa no formula su estrategia de forma adecuada.Los vemos en las siguientes consideraciones:

PASOS

1. Identificar los factores que nos permiten ser competitivos en nuestro sector (FCE).

2. Definir la visin(a dnde queremos ir), la misin(tipo de negocio) y los valores(cmo vamos allegar).

3. Analizar el entorno, identificar amenazas y oportunidades.

4. Revisar la visin, la misin y los valoresen funcin del anlisis del entorno.

5. Realizar un anlisis interno de fortalezas y debilidades.

6. Desarrollar un plan director a partir de la combinacin de la visin, la misin y los valores conel anlisis DAFO realizado (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

7. Partiendo del plan director, elaborar los programas estratgicospara cada uno de los depar-tamentos o reas de la empresa.

8. Partiendo del plan director, elaborar los programas estratgicospara cada uno de los depar-

tamentos o reas de la empresa.


26/233


25

CUESTIONARIO


CONSIDERACIONES

1. No saber diferenciar entre factores claves de xito y ventajas competitivas, es decir, identificar una

ventaja competitiva como un factor clave de xito o viceversa.2. No establecer de forma adecuada la definicin de la visin, la misin y los valores; definir lavisin mezclando los tres conceptos.

3. No reconocer las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

4. No elaborar el plan director por suponer que es algo ms complejo de lo que realmente es: undocumento.

5. Una vez implantado el plan director, no controlar ni analizar su aplicacin.


1. Ha evaluado la empresa su entorno antesde decidir la actividad que va a desarro-llar y su localizacin?pecficos, medibles yalcanzables?

2. Se ha analizado el entorno para apro-vechar las oportunidades y evitar las amena-zas?

3. Sabe la organizacin identificar sus facto-res clave de xito?

4. El funcionamiento de la empresa se basanicamente en el plan del da a da?

5. Una vez analizado el entorno, se han de-clarado la visin y la misin de la empresa?

6. Una vez declaradas la visin y la misin,se han revisado al analizar internamente laempresa?

7. Tras establecer la visin y la misin, se haelaborado un plan director?


27/233

26


2.7 Declaracin de la visin, m isin, soporte y valores

Las empresas con xito son aquellas que poseen la doble habilidad de tener la visin y de

poner en marcha una estrategia a largo plazo.

Bill Gates

La visindebe proporcionar respuesta a la pregunta qu queremos crear?. Recoge lasaspiraciones del gerente de la empresa, hacia las que deben ir encaminados los esfuerzosy lasaccionesde todos los miembros de la organizacin.

De acuerdo con el modelo propuesto, la declaracin de la visin de una empresa abarcartres tipos de aspectos:

Relacionados con la misin: reejan el compromiso de la empresa con los clientes,proveedores, instituciones y sociedad en general.

Relacionados con el soporte: deben recoger el compromiso que el gerente asumecon los empleados.

Relacionados con los valores: deben mostrar la cultura y costumbres que el gerentequiere implantar en su empresa.

La visin debe integrarse en la actividad diaria de la empresa y debe actuar como impulso delos objetivos fijados.

Un ejemplo de propsito estratgico es el de la compaa Coca-Cola:Poner una Coca-Colaal alcance de la mano de todo el mundo.

2.7.1 Definicin de la misin

La misinde la empresa es lo que pretende hacer y para quin lo va hacer. Debe responder a:

Qu tipo de negocioquiere ser? Qu, dnde, a quin?

Qu quiere aportar a los clientes?

Qu espera de sus proveedores?

Es coherente el negocioque quiere ser con las tendencias del mercado?

La misin se puede entender como una declaracin de intenciones, la manera de llegar a

conseguir los objetivos futuros.

2.7.2 Definicin del soporte

El soportede la empresa es la estructura de la misma, los recursos con los que cuenta paraalcanzar sus objetivos. Debe responder a estas cuestiones:

Cul es el compromiso con los socios?

Qu compromisos va a adquirir la empresa con los empleados?

Retribucin > formacin


28/233


27

Estabilidad laboral > promocin

Es coherente el fincon las tendencias del mercado?

2.7.3 Definicin de los valores

Los valoresdeben responder a las siguientes preguntas:

Cmo quiere la empresa ser percibida desde el entorno?- Inspira confianza- Respeta a las personas- Es cooperativista- Etc.

Qu actitudesse quieren como gua de los comportamientos?- Predisposicin a trabajar en equipo- Orientacin a la calidad

Cules son las ben estos valores?

Los valores determinan la imagen que tendr el entorno de nuestra empresa; son los valoresmorales con los que pretendemos que acten los empleados.

En cualquier circunstancia y lugar, un trabajador de la empresa est representndola, es laimagen de la organizacin que debemos cuidar y mantener. Hasta los que limpian las oficinastransmiten una imagen de la empresa.

2.7.4 ResumenPor lo tanto, debemos tener claro los siguientes pasos:

Existen varios motivos que provocan que una empresa no defina adecuadamente los concep-tos tratados en este captulo. Los vemos en las siguientes consideraciones:

PASOS

1. Es esencial que cualquier gerente declare la visin de su empresa, sus aspiraciones.

2. La visin debe ser razonable, objetiva y concisa.

3. La empresa ha de tener claro cmo quiere que sean sus relacionescon los clientes y los provee-dores.

4. Tambin debe analizar lo recursosnecesarios y disponibles para alcanzar los objetivos.

5. El gerente se debe preguntar cmo le gustara que se comportarn sus empleados. Cuandoalguien habla de su empresa, qu imagen transmite?


29/233

28


CUESTIONARIOA continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la

puntuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cadauna de las valoraciones.

CONSIDERACIONES

1. No delimitarde forma adecuada la definicin de la visin, la misin, el soporte y los valores.

Definir la visin mezclando los cuatro conceptos.2. Intentar alcanzar los objetivos fijados a cualquier precio y transmitir al mercado una mala ima-gen.

3. No analizar las necesidades de recursos, como por ejemplo los recursos financieros.

4. Permitir a los empleados comportamientos y costumbresinadecuadas.

5. No fijar los trminos en las relacionescon clientes y proveedores.


1. En la declaracin de la visin, se han in-cluido los intereses de todos los recursos queinteractan con la organizacin?

2. A la hora de definir la visin, se han inclui-

do la misin, el soporte y los valores a partirde los que se va a desarrollar la actividad?

3. Es coherente el negocio definido con lasituacin actual del mercado?

4. Cmo espera la empresa implicar a susempleados en la visin declarada?

5. Qu imagen quiere trasmitir la em-presa asu entorno?

6. Ha elaborado la empresa un sistema deretribucin para sus empleados en funcin desus capacidades y respon-sabilidades?


30/233


31/233

30


Existen varios motivos que pueden provocan que las empresas no aprovechen sus ventajascompetitivas. Los vemos en las siguientes consideraciones:

CUESTIONARIO

A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 lapuntuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cadauna de las valoraciones.

PASOS

1. Son esenciales, nos permiten diferenciarnos de nuestros competidores y obtener mejores resulta-

dos.2. A partir del aprovechamiento de los factores de competitividad,las empresas pueden generarventajas competitivas.

3. La generacin de ventajas competitivas que diferencian a la empresa de sus competidoras ha deverse reflejada en los resultados.

4. Todas las empresas cuentan con factores de competitividad que generan ventajas competitivas;la dificultad esidentificarlos y aprovecharlos.

5. Las ventajas competitivas pueden ser diferentesen cada sector y mercado.

CONSIDERACIONES

1. No saber identificar un factor de competitividad.

2. No saber identificar una ventaja competitiva.

3. No diferenciar entre una ventaja competitiva y un factor clave de xito.

4. No tener presente que una ventaja competitiva no es algo que la empresa realice de formaextraordinaria.


32/233


31


1. Ha identificado su empresa las ven-tajas

competitivas que posee?

2. Sabe su empresa diferenciar las ven-tajascompetitivas de los factores claves de xito?

3. Sabe la organizacin aprovechar las ven-tajas competitivas para mejorar sus resulta-dos?

4. Saben mantener en el tiempo, me-diantela innovacin sostenible, las ventajas compe-titivas que poseen?

5. Conocen las ventajas competitivas de sucompetencia?

6. Ha identificado su empresa sus factoresde competitividad?


33/233

32


2.9 Diseo del sistema organizativo

Lo importante no es correr y llegar primero; lo esencial es saber en

que direccin se va.

Roden

Como ya comentamos, el diseo organizativoparte de la formulacin estratgicay nos per-mite, a partir del modelo, obtener el plan de accin diario. La suma de estos tres componentesnos dar elresultado final.

2.9.1 Objetivos

Una vez definida y analizada la estrategia que va a seguir la empresa, deben fijarse unos ob-jetivos concisos, medibles y alcanzables.

El diagnstico de los objetivosconsiste en:

Controlar su evolucin y las desviaciones que se hayan producido.

Analizar su nivel de implantacin.

Conseguir que los objetivos jados estn en concordanciacon la visin, la misin ylos valores de la empresa y con su entorno.

Elaborar los mtodos y planes que nos permitan alcanzar las metas.

Elaborar indicadorespara conocer el nivel de cumplimiento de los objetivos.

Establecer el proceso de comunicacin e implantacinde las metas. Todos los miem-bros de la empresa deben conocerlas; debemos buscar la implicacin de todo el per-sonal para alcanzarlas.

2.9.2 El negocio

Los pasos que debemos seguir para analizar el negocioson los siguientes:

Estudiar las pautas o principios en los que nos hemos basado para desarrollar nues-tra actividad.

Identificar los mercadosa los que queremos llegar.

Identificar los factores que puede valorar el cliente y que determinan la compra:precio, plazos de entrega, imagen, atributos del producto, etc.

Identificar la competencia existente en el mercado.

Tener claro cual es el pblico objetivo, el que nos puede aportar un mayor beneficio.

La definicin del negocio consiste en identificar las acciones que la empresa puede llevar acabo con relacin a estos elementos:

La cartera de clientes, en funcin de:o el anlisis ABC. Debemos establecer una clasificacin de los clientes segn el

volumen de compras, productos, etc.;


34/233


33

o la localizacin. Nos permitir desarrollar la logstica de una forma ms adecuada;o la capacidad de compra;o los mrgenes de contribucin.

La gama de productos,en funcin de:o el anlisis ABC;o la relacin costebeneficio;o la facilidad de fabricar o comprar.

La localizacin,desde el punto de vista de:o los costes de distribucin (clientes);o los costes de aprovisionamiento (proveedores);o la capacidad de respuesta.

Uno de los elementos clave es analizar nuestra cartera de productos y servicios. Debemos

identificar el ciclo de vida del producto o servicio, para poder conocer el beneficio que nos pue-de reportar.

Para conocer el ciclo de vida del producto o servicio, debemos identificar la fase de su ciclode vida en que se encuentra. Pueden ser:

Producto estrella: es aquel producto o servicio muy demandado por el mercado yque nos aporta un alto beneficio.

Nuevo producto:el que se encuentra en su fase inicial; el beneficio que repercute enla empresa es reducido.

Producto en declive:el que tiene escasa participacin en el mercado, no es deman-

dado por los clientes. Con su comercializacin, la empresa no obtiene beneficio.

Producto rentable:conocido tambin como la vaca lechera, ya que el beneficio eselevado. Son productos establecidos durante largo tiempo en su fase de crecimiento.

Esta clasificacin nos permite tomar la decisin de cundo debemos incorporar un nuevoproducto: cuando tiene ms posibilidades.

Tambin nos permite analizar el momento en que debemos retirar un producto del mercado:cuando se encuentra en el final de su ciclo de vida y solo nos reporta prdidas.

2.9.3 Los procesosEnfocamos la definicin de los procesos de la siguiente manera:

Ideicaci y caicaci:- Analizar la cadena de valor de la organizacin- Analizar los procesos de apoyo

Aii de igiee apec:- Adecuacin de los recursos- Resultados alcanzados (eficacia y eficiencia)- Nivel de exibilidad


35/233

34


- Nivel de importancia (procesos clave)- Orientacin al cliente- Orientacin a la mejora

- Coordinacin interna y con otros procesos- Sistema de informacin asociado a cada proceso

2.9.4 El soporte

Los aspectos que vamos a definir en este apartado se organizan en los siguientes puntos:

Ercra rgaizaia:- Definicin de las dependencias jerrquicas y funcionales (organigrama de la em-

presa)- Adecuacin entre los departamentos y los procesos

Ercra aciera:- Plan econmicofinanciero- Anlisis del punto muerto- Gestin de la tesorera

Recr ecgic:- Identificacin de los recursos necesarios- Capacidad y exibilidad- Potencial y necesidades de mantenimiento

Ideicaci de ercad de preedre:

- Anlisis ABC- Localizacin- Nivel de dependencia de la organizacin- Poder de negociacin- Capacidad de respuesta

La pregunta que nos debemos realizar es: Con qu recursos y capacidades voy a conseguirlos objetivos fijados?

2.9.5 Estilo de direccin

Se definen los siguientes aspectos: Cia de a rgaizaci

Eaaci de capacidade

Pae de cicaci iera y exera

Eleccin e integracin de los recursos humanosen la organizacin

Planes de formacin

En los ltimos aos, el estilo con que muchos gerentes dirigen sus empresas ha ido cambian-do; se ha modernizado el sistema tradicional utilizado para dirigir.

En la tabla representamos la comparativa entre los dos sistemas:


36/233


35

El sistema tradicional se basa en el uso del poder por parte del gerente; lo que se busca sonempleados fieles y leales, aunque no sean eficientes.

La gestinse basa en las cifras. Se utilizan teoras anticuadas basadas en criterios e hiptesisdesfasadas. Adems, considera que plantearse nuevas alternativas o iniciativas no parece loadecuado.

Sin embargo, este sistema va desapareciendo al tiempo que se implanta un sistema modernoque gestiona la empresa en funcin del entorno en el que se encuentre.

Se basa en la autoridad (capacidad de inuir) de una nueva gura emergente que es el lder.Es un sistema basado en el aprendizaje, en la intuicin y la racionalidad.

El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse.J. Walters

Se busca servir a los empleados e integrarlos en la organizacin, que se sientan parte de lamisma; se sigue el lema gano, ganas.

Las empresas buscan nuevas alternativas de negocio.

Si escoges a las personas adecuadas y les das la oportunidad de extender las alas, ofre-

cindoles adems compensaciones, casi no tendrs que dirigirlas.

Jack Welch

SISTEMA CLSICO CARACTERSTICAS SISTEMA MODERNO

Tangibles Factores bsicos para competir Intangibles

Simple Enfoque Paradjico

Desconfianza Base de las relaciones Confianza

Lealtad y dependencia a cam-bio de salario y seguridad

Contrato implicito entre empre-sa y empleado

Confianza en que funcione elgano-ganas

Planificacin Proceso para definir el futuro Futurizacin

GestinDimensin bsica de la direc-cin

Liderazgo

Racional, plan, entorno Direccin estratgicaIntuitiva y racionalAprendizajeEntorno y organizacin


37/233

36


2.9.6 Anlisis de los objetivos

Una vez que hemos fijado los objetivosy que ya ha comenzado la actividad de la empresa,

debemos contar con una serie de indicadores y variablesque nos permitan medir, analizar yvalorar su nivel de cumplimiento.

Es conveniente realizar el clculo del punto de equilibrioo punto muerto. El punto de equi-librio es aquel en que los ingresos se igualan a los costes, es decir, no tenemos prdidas ni be-neficios.

Nos indica las ventas mnimas que debemos realizar para cubrir los costes de la empresa (cos-tes fijos+variables). Por encima del punto muerto obtendremos beneficio; por debajo, prdidas.

Analizaremos con mayor profundidad las utilidades del clculo del punto de equilibrio en elcaptulo dedicado al control de la gestin.

2.9.7 Resumen

Para una buena organizacin de la empresa, debemos seguir estos pasos:

Q

COSTESINGRESOS

PUNTO DE EQUILIBRIO

INGRESOS

COSTESTOTALES

COSTES FIJOS

VOLUMENACTIVIDAD

BENE

FICIOS

PASOS

1. Definir los objetivos(plan director).

2. Identificar el negocio, el qu de la empresa:

Cartera de clientes Gama de productos Localizacin de la actividad

3. Establecer los procesos o procedimientos, el cmo de la empresa:

Identicacin y clasicacin

4. Seleccionar el soporte, el con qu se hacen los procesos y quin los hace: Identicacin de la estructura organizativa (organigrama) y nanciera Utilizacin de la tecnologa

5. Establecer el estilo de direccin:con qu valores y actitudes se procede.


38/233


39/233

38


2.10 El plan director

No se puede solucionar algo si repites lo mismo que lo caus; si usas

nuevas estrategias, el resultado cambiar.

Sigmund Freud

Siguiendo el modelo que ya comentamos en los apartados anteriores, una vez que hemosanalizado nuestro entorno y nuestros recursos y tenemos definidas la visin, la misin y los va-lores con los que vamos a trabajar, disearemos el plan director para determinar los criterios ypautas de actuacin de la empresa.

El plan directores un documento ocial en el que el gerente de la empresa reeja sus metasy objetivos a largo plazo, definiendo este generalmente como un perodo de tiempo no inferiora 1-2 aos.

2.10.1 Caractersticas de un plan director

Este documento se caracteriza por ser:

cualitativo(no cuantitativo), pues no especifica cantidades, sino las futuras cualida-des de la organizacin;

objetivo (no subjetivo), porque indica el fin por el que lucha la empresa, pero noentra en detalles de cmo conseguirlo;

atemporal, porque, independientemente de la duracin del plan, no establece el plan

de trabajo diario.Normalmente, el plan directorrecoge los siguientes puntos:

Productos y servicios

Estructura de los procesos

Mercado (clientes potenciales)

Ventajas competitivas

Cada plan directorse complementa con diferentes planes estratgicos y operativos.

2.10.2 Proceso de implantacinUna vez que hemos diseado el plan director,debemos elaborar el plan correspondiente a

cada uno de los departamentos de la empresa. Por lo tanto, la ltima fase sera la implantacindel plan director.

En este proceso podemos diferenciar las siguientes fases:

1. Implantacin de los planessurgidos del plan director.

2. Documentacin e implantacin de los procesosbsicos de direccin, compras, man-tenimiento, comercializacin, ventas, control de gestin, fijacin de objetivos, etc.

3. Implantacin de la estructura organizativa.En este punto se definen las funciones decada puesto (direccin, comercial, administrativo, etc.).


40/233


39

4. Implantacin de un cuadro de mando.Se establecern una serie de indicadores quenos permitan controlar el cumplimiento de los objetivos y analizar la evolucin de laempresa.

5. Implantacin del estilo o sistema de direccin.Determina la cultura y los comporta-mientos que el gerente espera de sus empleados.

2.10.3 Resumen

Para elaborar el plan director debemos tener en cuenta los siguientes pasos o requisitos:

Existen varios motivos que pueden provocar que no se elabore el plan director de forma ade-cuada. Los vemos en las siguientes consideraciones:

CUESTIONARIO


PASOS

1. Definir de forma precisa los objetivosque el gerente quiere alcanzar a largo plazo (1-2 aos).

2. Analizar el entornode la empresa y los recursos de los que dispone.

3. Controlar laevolucin y el cumplimientode los objetivos fijados.

CONSIDERACIONES

1. La creencia de que el plan director es un documento complejo y extensoque solo realizan lasgrandes empresas.

2. Las dificultades a la hora de realizar previsionesa largo plazo; sin embargo, es necesario tenerun plan que nos indique el camino que debemos seguir.

3. La falta de controlsobre la evolucin de los objetivos una vez implantados.

4. La ausencia de unaestructura organizativa adecuada.

5. La implantacin de un sistema de direccin tradicional, basado en el poder.

6. La falta detransmisindel plan director, que lleva a que los empleados no se involucren en elcumplimiento de los objetivos fijados.


41/233

40



1. Ha elaborado la empresa un plan directoren el que se recojan los principales progra-mas estratgicos de cada rea?

2. Incorpora el plan director elaborado losproductos y servicios, procesos, ventajascompetitivas, mercado, etc.?

3. Se ha definido un proceso de implan-tacin para el plan director?

4. Se han establecido las principales fun-ciones y responsabilidades de los miembrosintegrantes de la organi-zacin?

5. Ha analizado la empresa la posibilidad dealianzas y colaboraciones con otras empre-sas e instituciones?


42/233


43/233


44/233

3. Direccin de marketingy comercial


45/233


46/233


45

3. Direccin de marketingy comercial

El consumidor/cliente est saturadode mensajes comerciales. Cada da encontramos el co-rreo electrnico saturado de ofertas, recibimos incesantes llamadas de telfono, folletos en elcristal del coche, cientos de tarjetas comerciales Para poder vender, tenemos que cuidar alextremo la oferta que vamos a poner en el mercado. Si no consigue diferenciarse del resto yaportar valor, ir de cabeza a la papelera de reciclaje.

A la hora de elaborar un plan comercial, y si pretendemos que est bien estructurado yalineado con las decisiones estratgicas, es necesario hacerse unas preguntas y analizar sus res-

puestas. Tomar decisiones a ciegas supone asumir demasiado riesgo. Las preguntas bsicas son:

A QUINvoy a vender?, QUvoy a comunicar?, CMOlo voy a hacer?, cmo lo hacela COMPETENCIA?

La respuesta a estas preguntas nos va a servir de gua en una realidad muy competitiva, laventa, en la que el que da primero da dos veces y donde si no te mueves, te mueres.Como vemos, la parte comercial del asunto nos azuza a movernos deprisa, a tomar decisionesa bote pronto. Si no disponemos de los datos necesarios para esa toma de decisiones y si estasno responden a cuestiones estratgicas, podemos perder dinero, tiempo y dar pasos atrs ennuestro camino al xito.

Por eso, y aunque exija un pequeo esfuerzo, debemos sistematizar determinadas prcticasque nos ayudan en este camino, como un buen sistema de medicin de la satisfaccin del clien-te. El plan de marketing (o mercadotecnia) supone una gran ayuda para armonizar, planificar,registrar y medir todas las acciones que pueden generar una imagen de la empresa en la mentedel consumidor.


47/233

46


3.1 Conoce a tu cliente: del marketing de masas al marketingpersonalizado

En el marketing ya no sirve el caf para todos.

Alfred. P. Sloan

3.1.1 A quin vender?

Es una pregunta que ya nos hemos hecho, probablemente, a la hora de montar la empresa.Tenemos una idea ms o menos establecida de quin es nuestro cliente potencial. Esta eleccin,estratgica en muchas ocasiones, es clave a la hora de comercializar un producto. Difcilmentepodremos comunicarnos bien con nuestro cliente si no sabemos quin es. Debemos conocerlo,

y cunto ms mejor, para poder predecir su comportamientoy enfocar verdaderamente nuestraactividad hacia l.

Esta segmentacin que surge al delimitar nuestro mercado objetivo establece algunas carac-tersticas de nuestro cliente que debemos tener en cuenta. No es lo mismo que nuestro clientesea una empresa o un comprador final, una empresa pblica o una empresa privada, un distri-buidor, etc.

3.1.2 Un paso ms all. La segmentacin

El marketing de masasha pasado a la historia y la segmenta-

cin se ha convertido en uno de los procesos en auge. La seg-mentacin correcta es aquella que permite detectar y analizar lasoportunidades que ofrece el mercado, incluso, descubrir nichossin atender. Su objetivo es la seleccin de una cartera de clienteslo ms rentable posible. El reto, tras la segmentacin, es gestionarlos segmentos a travs de distintos planes de marketing a medida.

Segmentar el mercado no es reducirlo. Acuarius, a travs de la segmentacin, descubri unnicho de mercado: bebidas isotnicas para deportistas.

Yuppies y metrosexuales definen nichos de mercado que reflejan las peculiaridades

de la sociedad occidental contempornea.Alfred. P. Sloan

El marketing individualizadose basa en tratar de forma distinta a clientes con caractersti-cas distintas. Esta filosofa coloca al cliente en el centro de la empresa, pero obliga a conocerexhaustivamente al consumidor potencial para poder ofrecerle exactamente lo que necesita.Evidentemente, requiere de un anlisis previo que afirme la idoneidad; no todos los sectores ynegocios se prestan a este tipo de marketing.


48/233


49/233

48


3.2 Analiza a tu cliente

Puedo hablar hasta el cansancio y a gritos delante de una asamblea de cien mil rusos:

nadie me entendera.

Ernesto Sbato, El tnel, 1949

A quin? Prate a analizar a tu cliente!

PILARESDELMARKETINGONETOONE

IDENTIFICAR A LOS CLIENTES DE MANERA INDIVIDUALIZADA

Quines son nuentros clientes de mayor velor?

Tiene nuestra empresa una estrategia de clientes denida en funcin de ese valor?

Qu clientes nos falta por identicar y de qu modo lo solucionamos?

Qu informacin sobre clientes manejamos y dnde se encuentra?

Contamos con un anlisis adecuado de la informacin de clientes?

Se traduce esete anlisis en una estrategia de dientes adecuada?

DIFERENCIAR A LOS CLIENTES POR VALOR Y NECESIDADES

Sabemos identicar a los clientes en funcin de su potencial recorrido?

Sabemos distinguir a nuestros clientes por segmentos de necesidad?

Cuals son las preguntas que debemos hacernos para saber cul es el valor y necesidad de losclientes?

Qu informacin debemos manejar para conocer Valor y Necesidades de los clientes?


50/233


49Veamos a continuacin algunas herramientasque nos ayudarn a conocer mejor a nuestro

cliente.

3.2.1 Estudio de mercado

Es una actividad que, en un sentido general, debe aplicarse de forma constante en la empre-sa. Como herramienta concreta, es aconsejable para cualquier emprendedor (siempre teniendoen cuenta las complicaciones y el gasto que puede generar). Observar a nuestros clientes y ala competencia es una necesidad imperiosa si queremos que la empresa sobreviva. Es ms que

una accin concreta, es un trabajo constante y global: enfocar los esfuerzos al cliente. Cmopodremos hacerlo si no lo conocemos en profundidad?

El estudio de mercado nos aporta gran cantidad de datos estadsticos sobre el comporta-miento de nuestros clientes; datos importantes, no solo una descripcin de lo que hacen en laactualidad, sino de lo harn maana. Los cambios en los hbitos son constantes y no se puedenperder de vista. Por otro lado, hay que revisar la idoneidad del target o pblico objetivo:

Podemos enfocarnos a otros mercados?

Nos estamos dirigiendo al grupo de personas adecuado?

La respuesta a estas cuestiones puede conducir al xito o al fracaso de una buena idea de

negocio.

INTERACTUAR CON LOS CLIENTES OPTIMIZANDO COSTES

Porqu canal y de qu forma optimizar la relacin con el cliente?

Qu necesiadd del cliente somos capaces de anticipar?

Cmo podemos medir la interacin con el cliente?

Podemos transformar nuestros monlogos hacia el cliente den dilogos con el cliente?

De qu forma benecia a los clientes el conocimeiento que tenemos de ellos?

CUSTOMIZAR LA CULTURA EMPRESARIAL

Est nuestra organizacin orientada al cliente?

Cmo podemos mejorar productos, servivcios y mensajes para ajustarnos ms a las necesida-des del cliente?

Qu debemos ofercer a nuestros clientes de mayor Valor para elevar la personalizacin de laoferta?

Cmo podemos ahorrar dinero, esfuerzo y tiempo al cliente y a la vez generar mayores ingresospara la compaa?


51/233


52/233


53/233

52


3.3 ContextualizacinPresentacin de la empresa.Debe recoger el nombre, la actividad, el CNAE, la con-

dicin jurdica, la facturacin anual, la localizacin, el tamao, el personal y la carterade productos, entre otros datos de inters.

Definicin del objeto de estudio.Hay que establecer un objetivo principal y unosobjetivos secundarios: el anlisis de la oferta, de la demanda y de la comercializacinno puede faltar en un estudio de mercado.

Delimitacin geogrfica del mercado. Es necesario determinar el mbito geogrficoen el que se va a ejercer la actividad. Entendemos por mercado el lugar en el queasisten las fuerzas de la oferta (empresas del sector) y la demanda (conjunto deconsumidores) para realizar transacciones de bienes y servicios. El mercado globalha cambiado esta situacin, sobre todo en algunos sectores donde se ha instalado el

comercio electrnico.

3.3.1 Contexto econmico-social

Breve caracterizacin de la situacin econmica en el mbito objeto de estudio.

Situacin del sector, anlisis de la importancia del sector al que se pertenece con res-pecto a la economa del mbito geogrfico.

Porcentaje de empresas del sector sobre el total de empresas.

Porcentaje de empleados del sector sobre el total.

Hay que tener en cuenta que esto no exime de estudiar otros mbitos geogrficos, para hacerun anlisis comparativo.

3.3.2 Contexto sociodemogrfico actual

Nmero de habitantes en el mbito geogrco

Grupo de edad con mayor peso

Nmero de habitantes correspondientes a tu segmento de mercado

ndice de natalidad

Hbitos de consumo

3.3.3 Infraestructuras

Pueden suponer una ventaja o desventaja. Debemos considerar varios tipos:

De transporte

De comunicacin

Urbanas

Comerciales, agrcolas o industriales

Conviene analizar tambin las previsiones de futuro relacionadas con las infraestructuras.


54/233


55/233


56/233


57/233


58/233


57

3.6.4 Anlisis de proveedores

Es necesario definir cules son los principales proveedores y decidir cul o cules son los ms

adecuados. Para realizar este anlisis, deberemos basarnos en criterios de rendimiento, econ-micos, adaptacin, legales, plazos, calidad, disponibilidad, proximidad, etc.


59/233


60/233


59

La ventajase centra en que es una tcnica ptima para controlar el servicio presta-do (tanto por nuestra empresa como por parte de la competencia).

La desventajaes que, para su correcta aplicacin, es necesario conocer a fondo la

tcnica y poseer capacidad crtica.

lA EnCuEstA

Es el mtodo ms caro y especializado. Existen empresas dedicadas exclusivamen-te a la realizacin de este tipo de trabajos. Los pasos para su elaboracin son lossiguientes:

1 Determinar la informacinque se pretende obtener.

2 Determinar el tipo de encuesta(personal, telefnica, web).

3 Disear el cuestionario. Aqu es donde aumentan las dificultades. Las preguntaspueden ser cerradas (se dan respuestas entre las que el encuestado debe esco-ger) o abiertas (se responde con total libertad); la informacin obtenida a travsde las primeras es ms fcil de tratar, pero las segundas ofrecen mayor cantidady variedad de informacin. La elaboracin del cuestionario es crucial y la va-riedad de factores y tcnicas requiere de esfuerzo y formacin, si pretendemosrealizar nosotros mismos este tipo de anlisis.

4 Calcular el tamao de la muestra,pues debe cumplir una serie de requisitos paraser representativa de la poblacin.

5 Realizar el trabajo de campo.

6 Elaborar el tratamiento de los datos.

7 Analizarlos resultados.

La ventajade las encuestas es que sus resultados suelen ser muy valiosos y extra-polables.

La desventaja se centra en que es mtodo caro y que requiere conocimiento ytcnica para su aplicacin.

FUENTESSECUNDARIAS

Presentan informacin ya elaborada o existente. Hay que agotar sus posibilidades antes dehacer nada ms, porque pueden ofrecernos informacin crucial a muy bajo coste. Pueden ser

internas y externas. INTERNAS, aquellas que se generan dentro de la empresa:

- Cuentas anuales

- Libros contables

- Libros auxiliares

EXTERNAS, de conocimiento pblico (ver tabla a continuacin):


61/233


62/233


63/233


64/233


63

Y es una filosofa que tampoco est muy alejada del sentido comn.Si en el catlogo afirmoque mi empresa se preocupa por sus clientes, no puedo llegar tarde a una entrevista comercialo tratar con desgana al cliente. Si aseguro que mi empresa se fija en los detalles, no puedo darmi telfono en una servilleta de bar. Si sostengo que es proactiva, no puedo esperar a que elcliente llame, tengo que hacerlo yo (y hacerlo con una propuesta en la mano).

La atencin al cliente es una faceta ms de esta realidad que nos ocupa. De hecho, es crucial.En aquellos negocios, en los que se establece contacto directo con el cliente final, el trato es

la manera ms directa de hacerle llegar nuestra cultura de empresa.Directa e inequvoca. Unanuncio, una seductora oferta, un precio competitivo nos puede hacer dudar; un trato inco-rrecto por parte del dependiente no nos deja lugar a dudas: no volvemos.

Ojo!: Un usuario satisfecho se lo cuenta a cinco personas, pero un usuario insatisfecho selo cuenta a nueve. Analizaremos a continuacin estas tres vertientes de la comunicacin em-presarial. Las denominaremos de la siguiente manera:

Publicidad y promocin

Comunicacin corporativa

Comunicacin interna

COMUNICACIN EMPRESARIAL

Comunicacin del productoo comercial Comunicacin de la empresa

Con el exterior Con el interior

Publicidad y promocin Comunicacincorporativa

Comunicacin interna

No es un mbito re-servado para grandesempresas. No slo hayque comunicar sobre elproducto, sino sobre laempresa, generar mar-ca. Las acciones debenestar integradas y naceren respuesta a un anlisisestratgico.

Vivimos en una era vi-sual, por lo que la ges-tin de la comunicaciny la comunicacin de lamarca, se vuelven fac-tores estratgicos. Na-die ha comprado nuncanada motivado por laestructura del capital deuna empresa.

Se genese en el centrode la organizacin paragestionar, sobre todo, lacultura empresarial y elconocimiento de los tra-bajadores. Permite la in-troducin, difusin, acep-tacin e interiorizacin denuevos valores y pautasde gestin para el acom-paamento del desarrollo

organizacional.


65/233


66/233


65

Insertar un logo en una propuesta, en una factura o en un embalaje, enviar un correo elec-trnico o un sms recordando la cita pendiente, utilizar siempre un modelo de carta con los pro-veedores, tener siempre a mano una tarjeta, un catlogo claro y con una oferta diferenciada

son acciones muy concretas y sencillas que refuerzan la imagen de la empresa. Es un trabajofcil que va dotando a la organizacin de un sello personal que, con el tiempo, puede llegar aconvertirse en una marcaen la mente del consumidor.

La creacin de una marcaes un camino de largo recorrido. Adems, en este proceso inter-vienen multitud de factores, algunos de ellos difciles de controlar o manejar, puesto que tienenque ver con percepciones formadas en la mente del consumidor. En la mente del cliente se vaformando una imagen cada vez que recibe un mensaje que relaciona con nuestro negocio. Enalgunos casos, ni siquiera tenemos control sobre ese mensaje; como que una empresa del sectorse vea involucrada en un fraude, por ejemplo alimentario, que genere alarma social ante unproducto. Pero sobre otras s que se tiene control, como el trato al cliente, el ambiente laboral,el estado de las instalaciones, la calidad del servicio, la atencin post-venta, etc.

Cada da podemos ver ms empresas que se suman a la responsabilidad social corporati-va. Y es que ante un mercado con individuos cada vez ms formados e informados, las em-presas se han visto en la necesidad de distinguirse recurriendo a valores como la solidaridad, elrespeto al medio ambiente, la lucha contra el hambre o la pobreza, el apoyo a distintas ONG,acciones culturales, etc. Este marketing corporativo tiene potencia cuando es coherente con lamisin, visin y valores de la empresa.

La comunicacin corporativadebe aprovechar para estructurar todo aquello que pueda pro-yectar una imagen de la empresa hacia e exterior, pasndolo por el filtro de la visin, en tornoal concepto de marca.

En la prctica:

hay que analizar el entorno para encontrar sensibilidades sobre valores que puedansuponer una oportunidad en nuestros clientes y clientes potenciales;

hay que establecer objetivos concretos;

debemos calcular los costes y benecios (materiales y de imagen).

3.9.3 Comunicacin interna

Aunque los principales beneficios se obtienen en la gestin de los recursos humanos, tambinel buen ambiente laboral y la motivacin de los trabajadores es algo que ayuda a proyectaruna imagen positiva de la organizacin. Cada vez ms, las empresas se esfuerzan por ofrecerun entorno a sus trabajadores en el que puedan realizar su trabajo en las mejores condicionesposibles. Las instalaciones de Google, con guardera, piscina, masajes, salas de relajacin sonun paraso para sus trabajadores. Y aunque este es un extremo que es difcil que pongamos enmarcha en nuestra pequea empresa, es un camino a seguir. A mejores condiciones en el lugartrabajo, mayor motivacin para nuestro trabajadores.


67/233


68/233


67

El plan de marketing nos ayudar a saber qu rentabilidad tienen nuestras acciones de co-municacin, tanto en trminos econmicos como de imagen. Precisamente por esta duplicidadde beneficios (tangibles e intangibles), es muy aconsejable un anlisis de nuestras acciones de

marketing; podemos estar perdiendo dinero con una estrategia, pero en cambio ganando mu-cha imagen, y es necesario valorar si nos conviene o no.

Cualquier planificacin se hace para cumplir un objetivo. Es por ah por donde hay que empe-zar: marcarse un objetivo (aumento de mi cuota de mercado en un 10%) o varios (conquis-tar al pblico de ms de 50 aos, aumentar la cuota de pblico infantil, abrir comercializa-cin en otras provincias). Como en todo plan, seguimos con: anlisis, asignacin de recursos,ejecucin, control y seguimiento, anlisis de desviaciones y nuevo objetivo.

CUESTIONARIO



1. Ha diseado la empresa una cartera deproductos intentando diferenciarse de lacompetencia?

2. Es coherente el mensaje comercial que setransmite con la visin, la misin y los valores

de la empresa?3. Analiza la empresa la rentabilidad (entrminos econmicos y de ima-gen) que lereportan sus acciones de marketing?

4. Se esfuerza por crear y comunicar unaimagen de marca?

5. Tienen los trabajadores la posi-bilidad decomunicarse entre ellos y con la direccin y setienen en cuenta sus opiniones?


69/233

68


3.10 Cmo comunicarme?

Debemos escoger la forma de llegar a establecer contacto y comunicarse

con nuestro posible cliente. Por lo general depender de las posibilidadeseconmicas, pero analizaremos algunos canales a nuestro alcance

3.10.1 El catlogo: el soporte bsico

Ya sea sobre una cartulina o una presentacin en Internet, lo esencial del catlogo es saberpresentar una oferta diferenciada ante el cliente. Una oferta llamativa, que no tenga ms re-medio que recordar. Es una tarea importante revisar el catlogo y analizar los productos queofertamos y los que oferta la competencia y someterlos a anlisis.

Internetabre nuevos caminos en la comercializacin. Es como el viejo Oeste: una ciudadsin ley. Todava estamos empezando a intuir la dimensin que va a alcanzar el comercio elec-trnico y hasta qu punto la web es un espacio publicitario increble, pues nos acerca al clienteque ms nos interesa, al que se interesa por nuestro producto. Las posibilidades son inmensasy estn por descubrir.

Por otro lado, es un cliente muy exigente, mucho ms que otros con los que nos hemos topa-do. Su oferta es tan variada e inmensa que nos quitan la oportunidad de seguir explicndonosal cabo de unos 15 segundos de espera sin que se abra nuestra pgina. Sin piedad.

El internauta se mueve con mucha ms libertad que el espectador de televisin (aunque estedispone del zapping) y no digamos que el del cine. Por tanto, se modifica radicalmente la formade comunicar.

De aquel espectador que haba pagado una entrada de cine para que, una vez all, a oscurasy sin posibilidad de moverse, le soltasen un par de anuncios (por muy elaborados que fuesen);pasando por el adicto al zapping de televisin, que se escapa de los anuncios de una cadena aotra, hemos llegado al internauta. Y todava hay que aprender a ganrselo.

3.10.2 Cosas que han funcionado

Usabilidad y accesibilidad:facilitar lo mximo posible el acceso de todo el mundo a la pgina

a travs de la utilizacin de unos estndares aceptados para este fin.Datos/informacin til:no podemos pensar desde nuestra ptica, sino desde la del intern-

auta:

Me interesa poner esta oferta aqu, destacada en la pgina.

Le interesa al usuario?

Hay que llamar la atencin del internauta que navega, normalmente, a la bsqueda de algoque le interesa. Si no encuentra en nuestra pgina nada que le interese, tomar la decisin deirse no le lleva ms de unos segundos. Internet es un canal y un soporte publicitario con muchasventajas, como hemos comentado, ya que el receptor del mensaje ha entrado en nuestra pgina


70/233


71/233

70


4. Aman la poltica, tanto en casa como fuera. Al fin y al cabo, la poltica es la herra-mienta que se utiliza para tratar con otras personas en la bsqueda de un objetivo.

5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosa. Casi nada da peor imagen

que recurrir a la crtica de la competencia. Demuestra que la nica manera de venderes atacar al rival porque no se dispone de argumentos que demuestren que nuestraoferta es mejor.

6. Ponen micrfonos en la organizacin de su cliente.Hay que conocer al cliente,y una buena forma es desarrollar relaciones con personas de esa organizacin. Y nonecesariamente nos tiene que interesar solo el gerente. Otras relaciones pueden ter-minar por abrirnos un camino de entrada.

7. Ponen micrfonos en su organizaciny en las organizaciones de los otros vende-dores. Las probabilidades de xito aumentan si en el momento de la venta nos vemos

avalados por el talento de toda una empresa.8. Nunca prometen ms de lo que pueden cumplir. La confianza es la clave de la venta

en muchos casos.

9. No se limitan a vender productos,ni siquiera los que son de mejor calidad. Vendenestilos de vida.

10. Son capaces de involucrar a cualquiera, hasta a sus peores enemigos.

11. Conocen la historia de su marca.Saben utilizan el poder de la marca y de la imagende la compaa.

12. Siempre saben que todos los problemas son sus problemas. El vendedor es la

imagen de la empresa delante del cliente. De nada vale echarle la culpa a Adminis-tracin. Quien queda mal es toda la empresa, y por muy buena imagen que tengadel vendedor, no confiar en nosotros.

13. Actan como un conductor de orquesta.No solo deben comportarse como orado-res, sino como organizadores del proceso de compra/venta, de manera que el clientesepa que esa es la persona que se encarga de controlar el proceso.

14. Ayudan al cliente a conocer la empresaque est ofreciendo la venta. Ocultar infor-macin genera desconfianza.

15. Huyen de los malos negocios.No se trata de firmar contratos a toda costa.

16. Entienden que existen las buenas prdidas.Un intento valiente y justificado quepodra haber dado resultados.

17. Saben que no todo es un asunto de precio. Se puede vender calidad y hay quesaber hacerlo.

18. No comprometen a toda la compaapara hacer la primera venta. No hay quedesesperarse.

19. Son respetuosos con los nuevos competidores, que son el verdadero enemigo.

20. Buscan a clientes cool que les abran una ventana al futuro. Tener en su cartera declientes a gente destacada

Documents

14 DireccionEstrategica Cas