14-PUNTOS-PARA-IMPULSAR-LA-CALIDAD123456.docx

8/15/2019 14-PUNTOS-PARA-IMPULSAR-LA-CALIDAD123456.docx

1/12

BIOGRAFÍA

WILLIAM EDWARDS DEMING (1900 – 1993). “GURU DE LA CALIDAD TOTAL”

Nac! "# 1$ %" Oc&'" %" 1900 "* S+', C&- L+/a "* '*a a#a %" '- "2ca2+2 "c'2+2. + #+

&a*&+ D"*4 "5"6! a &aa7a a #+2 +c8+ a+2 %" "%a% a #+2 1: a+2 2" &a2#a%! a Laaa*

"2&'%a*%+ "* #a U*;"2%a% %" W-+*4 %'a*&" &+%+2 2'2 a+2 %" "2&'%+ &aa7+ "* %""*&"2

#'4a"2. E* "# a+ 19c&ca. S" ca2! "# a+ 19


2/12

14 PUNTOS DE LA CALIDAD SEGÚN EDWARDS DEMING

1. Crear constancia de ro!sito.

E2&+ "2 5aa "7+a 5+%'c&+2 + 2";c+2. E2&+ 24*ca c"a '* 5#a* 5aa 5"a*"c" %"*&+ %"#*"4+c+ -a 2"a a c+&+ "%a*+ + #a4+ 5#a6+.

". Adotar #a n$e%a &i#oso&'a.

aa 5+%" "*&a a #a *'";a "a "c+*!ca "2&a#"c"*%+ '* #%"a64+ %4%+ a# ca+. E2&+ 8ac"'" #a2 "5"2a2 '" ;;a* c+* #a c'#&'a %"# "+ *+ #" 5'"%"* a2"4'a a #a c+5a=a 2' 5"a*"*ca "* "# "ca%+. L+2 a&=c'#+2 c+* %""c&+2 *+ 2+* 4a&2 - 5'"%" 2" @2 c+2&+2+ c+"4 '* "+ '" 5+%'c '* a&=c'#+ *'";+. Sa"+2 '" "# ca+ %" c'#&'a *+ "2 @c# - 2" ##";a&"5+ 5"+ 2+#+ #a a#&a 4""*ca 5'"%" #+4a#+.

(. Ter)inar con #a deendencia de #a insecci!n.

La *25"cc!* 2"5" "2 &a%=a *"ca6 - c+2&+2a. E# *'";+ +7"&;+ %" #a *25"cc!* "2 #a a'%&+a 5aa 5+%" %"&"c&a ca+2 "* "# 5+c"2+ - c+5+a "%%a2 5";"*&;a2.

4. Ter)inar con #a r*ctica de decidir ne+ocios con ,ase en #os recios.

N+ 2" 5'"%" 5"& '" #a c+5"&&;%a% %" '* 5+%'c&+ "2&" a2a%a *ca"*&" "* 2' 5"c+"*+2 a8+a '" #a2 *"c"2%a%"2 %"# c#"*&" 2" a2a* "* #a c+*a#%a% %" #+2 5+%'c&+2.

-. Meorar e# siste)a de rod$cci!n / de ser%icios.

E2&+ %"" 8ac"2" %" '*a +a c+*2&a*&" - 5"a*"*&" 5aa 5+%" "7+a #a ca#%a% - 5+%'c&;%a%- a2= 2+ "%'c #+2 c+2&+2 - %" #a 2a a*"a "%'c #+2 "+"2 - %"25"%c+2 "* #+2 5+%'c&+2.

0. Entrena)iento de# tra,ao.

U*+ %" #+2 5*c5a#"2 5+#"a2 "* "*&"*a"*&+ - #a 2'5";2!* "2 '" *+ 2" 8a* 7a%+ "2&@*%a"2 5aa 5+%" "% c'a# "2 '* &aa7+ ac"5&a#" - c'a# *+ #+ "2. + '" "2&" "2&@*%a 2+#+ 2" #4aa c+*#a *"c"2%a% %"# 2'5";2+ %" +&"*" %"&"*a%a ca*&%a% %" 5+%'cc!* 2* 5+&a #a ca#%a% %""2&+2

. Adotar e instit$ir e# #idera2+o.

La 2'5";2!* "2 "25+*2a#%a% %" #a a%*2&ac!* - %"" %" "#*a #a2 a"a2 '" #" 5%a*a# &aa7a%+ %"2a+##a 2'2 ac&;%a%"2 c+* +4'##+.

3. E#i)inar te)ores.


3/12

E# "%+ a %"2a5a"c"*%+ "* #a "%%a "* '" #a a%*2&ac!* *c#'2+ #+2 4""*&"2 2" ;'"#;a '*a5+-+ 5aa 2'2 &aa7a%+"2 " *25"* c+*a*6a "* "##+2.

. Ro)er #as ,arreras entre #os dearta)entos.

E2&" *+2 %c" '" "*&" %"5a&a"*&+2 %""* %" c+*+c"2" '- a5#a"*&" - 2a" '" "2 #+ '"a"c&a a '* %"5a&a"*&+.

15. E#i)inar s#o+an.

E2 '- 5+&a*&" "#*a &+%+ &5+ %" 2#+4a* '" 5#'"* #a 5""cc!* + '* *'";+ *;"# %" 5+%'cc!* 2* 5+5+*" c++ #+4a#+

E# 5+5+*" "&a2 2* '* >&+%+ 5aa ##"4a a "##a2 ;a a 5+%'c @2 ""c&+2 *"4a&;+2 '" 5+2&;+2.

11. E#i)inar est*ndares.

N+a#"*&" "2&+2 "2&@*%a"2 - "&a2 *'>ca2 ;"*"* a 2'2&&' a# #%"a64+.

1". E#i)inar ,arreras 6$e i)idan a#can2ar e# or+$##o a# tra,aador.

U* &aa7a%+ *+ 5+%@ 2"*&2" +4'##+2+ %" 2' &aa7+ 2*+ "2&a "*&"a%+ c'a*%+ "2&a "* - c'a*%+*+.

1(. Instit$ir $n acti%o ro+ra)a de ed$caci!n.

E2 *"c"2a+ ca5ac&a a# 5"2+*a# "* c'a*&+ a# '2+ %" #a2 "2&a%=2&ca2 5aa 5+%" *c+5+a a#4'*+22"*c##+2 >&+%+2 5aa '" #+2 "5#"a%+2 5'"%a* ##";a "# c+*&+# %a+. E# 5+c"2+ %" ca5ac&ac!* "22"*c##+ - 5'"%" 8ac"2" "* &+%+2 #+2 *;"#"2.

14. I)#icar a todo e# ersona# en #a trans&or)aci!n.

La a%*2&ac!* *"c"2&a@ #a +"*&ac!* %" a#4* ",5"&+ 5"+ "2&" *+ a2'@ #a "25+*2a#%a%'" #" c+5"&" a #a a%*2&ac!*.

Conc#$siones

aa c+*c#' 2" 5'"%" %"c '" DEMING 2" ""=a c++ ca#%a% a &+%+ a'"##+ '" #" 8c"aa8+a a #a "5"2a - a 2' ;"6 c'5# a &"5+ c+* #a "*&"4a %"# 5+%'c&+ a# c#"*&" %+*%" "2&+ca+ &+&a#"*&" #a a*"a %" 5"*2a a &+%+2 #+2 4""*&"2 a# %"c#"2 '" "a @2 aa&+ 8ac" '* 5+%'c&+ *'";+ '" c+"4#+ -a '" "2&+ c+*##";a a #a 5>%%a %" &"5+ - "2'"6+ &a>*DEMING "ca#c+ "* +2";a #a2 #=*"a2 %" 5+%'cc!* 5aa +2";a %+*%" 2" "2&aa %a*%+ "# 5+#"a - 5+'" - a2= "#*a #+ '" "2&aa a##a*%+ %" a=6 - "2&+ *+2 a-'%aa a c+*+c" ca%a ;"6"7+ "# 22&"a - a5#ca#+ a '*a +a %" "7+a c+*&*'a - c+*&' a #a 2a&2acc!* %"# c#"*&".


4/12

Estamos en plena Sociedad de la Tecnología, cada año que pasa aparecen nuevasherramientas de trabajo que invalidan las anteriores, pero no podemos olvidar que lasindustrias siguen produciendo y los métodos de fabricacin no varían demasiado! puedencambiar las herramientas, las m"quinas, pero hay una serie de conceptos que nocambian y que no podemos pasar por alto.

En este post vamos a anali#ar los principales factores de rentabilidad en un sistemaproductivo, concentrados en los $ %&'(, uno de los conceptos lean m"s f"ciles detrasladar a cualquier tipo de situacin y en cualquier tipo de organi#acin, ya sea defabricacin de bienes o de prestacin de servicios.

)os %&'(, término japonés que signi*ca +inutilidad ociosidad super-uo residuosdespilfarro, son $ conceptos que se aplicaron inicialmente por el ingeniero Taiichi /hno,autor del archiconocido just in time el Sistema de produccin de Toyota.

Tipos de despilfarros o desperdicios!

http://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohnohttp://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_Systemhttp://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_Systemhttp://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno


5/12

0eamos el signi*cado de cada uno de estos conceptos! Se trata de anali#ar el procesoproductivo para eliminar o reducir los residuos como una manera efectiva de aumentar larentabilidad del mismo.

1odemos de*nir como despilfarro todo aquél recurso que empleamos de m"s respecto alos necesarios para producir bienes o la prestacin de un determinado servicio.

Tipos de despilfarros o %udas!

Sobreproduccin

1roducir m"s de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es bastantefrecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes para minimi#ar loscostes de produccin y almacenarlos en stoc2 hasta que el mercado los demande. 3oobstante esta mala pra4is es un claro desperdicio, ya que utili#amos recursos de manode obra, materias primas y *nancieros, que deberían haberse dedicado a otras cosasm"s necesarias.


6/12

Esto no solo se re*ere a producto terminado, sino que se puede sobreproducir encualquier proceso, es decir, producir m"s de lo necesario para el siguiente proceso,producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o producir m"s r"pido de lo que

requiere el siguiente proceso.

)as principales causas de la sobreproduccin son!

5 &na lgica +just in case! producir mas de lo necesario +por si acaso.5 6acer un mal uso de la automati#acin y dejar que las maquinas trabajen al m"4imo desu capacidad.5 &na mala plani*cacin de la produccin.5 &na distribucin de la produccin no equilibrada en el tiempo.

Esperas

)a espera es el tiempo, durante la reali#acin del proceso productivo, en el que no seañade valor. Esto incluye esperas de material, informacin, m"quinas, herramientas,retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos7

En términos fabriles estaríamos hablando de los citados +cuellos de botella, donde segenera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va m"s r"pida que laque le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la puedaprocesar.


7/12

8 otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca una reunin condiferentes personas y el personal llega con retraso! En caso de que estén 9 personasconvocadas y la reunin no puede empe#ar por falta de +puntualidad de alguno de los

convocados, ello nos ocasionar" un retraso de : min 4 9 personas; ES?'&/. Es decir, dinero perdido de forma innecesaria.

)as causas de la espera pueden ser!

5 6acer un mal uso de la automati#acin! dejar que las maquinas trabajen y que eloperador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.5 Tener un proceso desequilibrado! cuando una parte de un proceso corre m"s r"pidoque un paso anterior.5 &n mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar unaavería.

5 &n largo tiempo de arranque del proceso.5 &na mala plani*cacin de la produccin.5 &na mala gestin de las compras o poca sincronía con los proveedores5 1roblemas de calidad en los procesos anteriores.

Transporte

@ualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser minimi#ado,dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto. El reali#arun transporte de pie#as de ida y no pensar en la vuelta, representa un transporte e*ca#al :=A, hay que prever un recorrido e*ciente, ya sea dentro de la propia empresa como

en el e4terior. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, ytambién aumenta los pla#os de entrega.


8/12

(dem"s hay que considerar que cada ve# que se mueve un material puede ser dañado, ypara evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual también requiere manode obra y materiales. / el material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de

forma temporal, por lo que se deber" volver a mover en un corto periodo de tiempo, loque ocasionar" nuevamente mano de obra y costes innecesarios.

El transporte ine*ciente de material puede ser causado por!

5 &na mala distribucin en la planta.5 El producto no -uye continuadamente.5 Brandes lotes de produccin, largos tiempos de suministro y grandes "reas dealmacenamiento.

1rocesos inapropiados o sobreprocesos

)a optimi#acin de los procesos y revisin constante del mismo es fundamental parareducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. 6acer untrabajo e4tra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es unode los m"s difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobreprocesono sabe que lo est" haciendo. 1or ejemplo! limpiar dos veces, o simplemente, hacer uninforme que nadie va a consultar.


9/12

'ebemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un producto esproducido. &na ve# reali#ada esta re-e4in, es importante eliminar todos los procesosinnecesarios deben ser eliminados.

)as posibles causas de este tipo de pérdidas son!

5 &na lgica +just in case! hacer algo +por si acaso.5 &n cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.5 )os requerimientos del cliente no son claros.5 &na mala comunicacin.5 (probaciones o supervisiones innecesarias.5 &na informacin e4cesiva que haga hacer copias e4tra.

E4ceso de ?nventario

Se re*ere al stoc2 acumulado por el sistema de produccin y su movimiento dentro de laplanta, que afecta tanto a los materiales, como pie#as en proceso, como productoacabado. Este e4ceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado noagrega ningCn valor al cliente, pero muchas empresas utili#an el inventario paraminimi#ar el impacto de las ine*ciencias en sus procesos. El inventario que sobrepase lonecesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en laeconomía de la empresa y emplea espacio valioso. ( menudo un stoc2 es una fuente depérdidas por productos que se convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daños,tiempo invertido en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante m"stiempo.


10/12

)as causas de esta pérdida pueden ser!

5 1revencin de posibles casos de ine*ciencia o problemas inesperados en el proceso.5 &n producto complejo que pueda ocasionar problemas.5 &na mala plani*cacin de la produccin.5 1revencin de posibles faltas de material por ine*ciencia de los proveedores.5 &na mala comunicacin.5 &na lgica +just in case! tener stoc2 +por si acaso.

%ovimientos innecesarios

Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor alproducto es un despilfarro. ?ncluye a personas en la empresa subiendo y bajando pordocumentos, buscando, escogiendo, agach"ndose, etc. ?ncluso caminarinnecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un aumento delcansancio del operario con los consiguientes problemas dorsolumbares y dem"sdolencias, así como una disminucin del tiempo dedicado a reali#ar lo que realmenteaporta valor.


11/12

)as causas m"s comunes de movimiento innecesario son!5 E*ciencia baja de los trabajadores Dpor ejemplo, no aprovechan un viaje a una #ona demala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en ve# de ir dos veces.5 %alos métodos de trabajo! -ujo de trabajo poco e*ciente, métodos de trabajoinconsistentes o mal documentados5 %ala distribucin en la planta! layout incorrecto5 Falta de orden, limpie#a y organi#acin Dpor ejemplo, si no se encuentran

las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas.

'efectos

)os defectos de produccin y los errores de servicio no aportan valor y producen undesperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar yGoatender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfaccin en el cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en ve# de buscarlos y eliminarlos.

)as causas de estos defectos pueden ser!

5 Falta de control en el proceso.5 Haja calidad.5 &n mantenimiento mal planeado.5 Formacin insu*ciente de los operarios.5 %al diseño del producto.

Iltimamente se ha considerado el 'esaprovechamiento del Talento 6umano como eloctavo desperdicio y se re*ere a no utili#ar la creatividad e inteligencia de la fuer#a detrabajo para eliminar desperdicios y por diferentes causas!

5 &na cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.5 ?nsu*ciente entrenamiento o formacin a los trabajadores.5 Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.5 &n desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicacin del mismo alpersonal.


12/12

@omo resumen podemos a*rmar que hay que ser conscientes de que todos estosdespilfarros no aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente, por loque representan un coste directo para la empresa.

)a reduccin o eliminacin de despilfarros nos llevar" a una mejora de costes y por tantoa ser m"s competitivos, dando una mayor -e4ibilidad y e*cacia en nuestro procesoproductivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la

eliminacin de desperdicios, para lo cual la direccin de la organi#acin debe propiciar unambiente que promueva la generacin de ideas y la eliminacin continua dedesperdicios.

(plique una sistem"tica de reduccin y eliminacin de desperdicios yobtendr" resultados inmediatos!

reduccin de costes

aumento de la productividad

organi#acin del "rea de trabajo

motivacin del equipo

mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores

entre otros resultados

Es importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en eltiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales problemas surgencon el mantenimiento de las mejoras alcan#adas y la poca adaptacin de la empresa anuevos cambios en el entorno.

Documents

14-PUNTOS-PARA-IMPULSAR-LA-CALIDAD123456.docx