Postboks 2501, 7729 SteinkjerTlf.: (+47) 74 13 46 60E-post: post@tfou.no

www.tfou.no

Kongensgt. 42. Postboks 2501, 7729 Steinkjer

Telefon: 74 13 46 60. Faks: 74 13 46 61

E-post: post@tfou.no

Rapport 2013:2

Ra

pp

ort 2

013:2

ISSN: 0809-9642

ISBN: 978-82-7732-173-8

Margrete Haugum Trine Magnus Jorunn Grande Heidi Dreyer Maria Kollberg Thomassen Jon-Ivar Holmslet

Grunnlagsdokument LogiMat

Tittel : Grunnlagsdokument LogiMat

Forfattere : Margrete Haugum, Trine Magnus, Jorunn Grande, Heidi Dreyer, Maria Kollberg Thomassen, Jon-Ivar Holmslet

Rapport : 2013:2

ISBN : 978-82-7732-173-8

ISSN : 0809-9642

Prosjektnummer : 2357

Prosjektnavn : LogiMat

Prosjektleder : Heidi Dreyer, SINTEF

Medarbeidere : Trine Magnus, Jorunn Grande, Maria Kollberg Thomassen, Jon-Ivar Holmslet, Margrete Haugum

Layout/redigering Gunnar Nossum

Referat : Grunnlagsdokumentet er en dokumentasjon av de første undersøkelsene omkring logistikk for matspesialiteter. Her presenteres aktuelle teoretiske tilnærminger, resultater fra andre undersøkelser og innledende undersøkelser fra casebedrifter. Til sammen danner dette grunnlag for problemstillinger til det videre arbeidet i Logimatprosjektet.

Sammendrag : Norsk

Emneord : Matspesialitet, logistikk, distribusjon, strategi, nettverk

Dato : Juni 2013

Antall sider : 59

Pris : 150,–

Utgiver : Trøndelag Forskning og Utvikling AS Postboks 2501, 7729 STEINKJER Telefon 74 13 46 60 Telefax 74 13 46 61

i

FORORD Logimat – logistikkløsninger for matspesialiteter er et forskningsprosjekt som skal finne gode logistikkløsninger for matspesialiteter. Forskningsprosjektet ledes av SINTEF, som sammen med Bygdeforskning, NTNU, Høgskolen i Nord-Trøndelag, Oi! Trøndersk Mat og Drikke og Trøndelag Forskning og Utvikling utgjør den utøvende gruppen i prosjektet. Logimat involverer flere næringsaktører som partnere i prosjektet. Det er Tine, Tingvollost, Rørosmat, Landbruk Nordvest, Coop Norge og Merkur-programmet. Prosjektet er finansiert av Regionale Forskningsfond Midt-Norge.

Dette grunnlagsdokumentet gir en faglig plattform for arbeidet i prosjektet. Forsk-ningsprosjektet startet opp våren 2012, og grunnlagsdokumentet fanger opp store deler av det forberedende arbeidet side isom er gjort det første halve året. Prosjektet avsluttes ved utgangen av 2014. I grunnlagsdokumentet er de fleste av våre casebedrifter introdusert og vi ser fram til et videre samarbeid med dem og bransjen.

Steinkjer, mai 2013

Heidi C Dreyer prosjektleder

ii

INNHOLD side

FORORD i

INNHOLD ii

FIGURLISTE iv

TABELLER iv

SAMMENDRAG v

1. Innledning 1 1.1 Bakgrunn 1 1.2 Hensikt med grunnlagsdokumentet 2 1.3 Målet med LogiMat-prosjektet 3 1.4 Metode 3 1.5 Begrepsavklaringer 5

1.5.1 Matspesialiteter 5 1.5.2 Logistikk og verdikjedestyring 5

1.6 Avgrensning 5

2. Fakta om matspesialiteter i Norge 6 2.1 Særtrekk ved Norge 6 2.2 Nasjonale rammebetingelser for matspesialiteter 6 2.3 Regionale strategier og satsninger 7 2.4 Norsk matvarebransje 8 2.5 Norske matspesialiteter 9 2.6 Produsenter av matspesialiteter 10

2.6.1 Gårdsmatprodusenter 10 2.6.2 Lokalmatprodusenter 11 2.6.3 Mindre og større industribedrifter 11

2.7 Distribusjons- og salgskanaler 11 2.7.1 Grossister 12 2.7.2 Dagligvarehandelen 12 2.7.3 Horeca-sektoren 13 2.7.4 KBS 14 2.7.5 Direktesalg 14

2.8 Matspesialiteter og deres markeder 14 2.9 Logistikksystemene for matspesialiteter 17

3. Forskningen om matspesialiteter 19 3.1 Matspesialiteter 19 3.2 Markeds- og strategiperspektivet på matspesialiteter 22 3.3 Logistikk for matspesialiteter 27

iii

3.4 Nettverksperspektiv på matspesialiteter 30 3.5 Kunnskapsgap 33

4. Beskrivelse av utvalgte case 34 4.1 Mandeline 34 4.2 Tingvollost 34 4.3 Sæther Gård 36 4.4 Rørosmat 37 4.5 Dalpro 38 4.6 Matnorge.no 40

5. Utfordringer 42 5.1 Produsenter 42 5.2 Produkt 42 5.3 Distribusjon 43 5.4 Marked 43 5.5 Samarbeid og nettverk 44

6. Forskningsoppgaver 45

LITTERATURLISTE 47

iv

FIGURLISTE Figur side

2.1: Nettverk av aktører involvert i vareflyten av matspesialiteter 12 3.1: Produsentnettverk og matnettverk. 31 4.1: Verdikjede Mandeline 34 4.2 Verdikjeden til Tingvollost 35 4.4: Matnorge.no 40

TABELLER Tabell side

2.1: Antall årsverk i matforedlingsvirksomheten (Kilde: Magnus og Kvam 2008) 10

2.2: Markedsandeler i det norske dagligvaremarkedet (Norges offentlige utredninger, 2011) 13

2.3: Andel av ulike produkter som produseres. Prosent. (N=293). (Kilde: Magnus og Kvam 2008) 15

2.4: Vektlegging av ulike faktorer i markedsføring av produkter. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008) 16

2.5: Omfang av salg av produktene på ulike markeder. Prosent. (Kilde Magnus og Kvam 2008) 17

2.6: Sammenligning av logistikksystemene til storskala matproduksjon og produksjon av matspesialiteter 18

3.1: Markedsutviklingstiltak for å oppnå vekst. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008) 24

3.2: Markedsførings- og salgstiltak for å oppnå vekst. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008) 24

3.3: Distribusjonstiltak for å oppnå vekst. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008) 25

3.4: Barrierer knyttet til vekst. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008) 26 3.5: Behov for rådgivning på ulike felt. Prosent.

(Kilde: Magnus og Kvam 2008) 27 4.1: Marked, produkter, salgskanaler og transport for Dalpro 39

v

SAMMENDRAG Logimat grunnlagsdokument er en dokumentasjon over det innledende arbeidet i forskningsprosjektet Logimat. Formålet med Logimat er å utvikle logistikkløsninger for matspesialiteter.

Utviklingen innenfor landbruket har stimulert framveksten av matspesialiteter og både omfanget av produkter og produsenter øker. Vi finner også matspesialiteter fra havet. Ofte er det slik at matspesialitetene ikke passer inn i de ordinære distribusjons-systemene for mat, som er utformet for å håndtere store volumer. Lite egnede ordinære distribusjonssystemer fører til at man finner ad hoc løsninger, utvikler egne løsninger eller gjør mye av distribusjonsjobben selv. I praksis finnes ulike løsninger og derfor er det interessant å ha et verdikjedeperspektiv på arbeidet som omfatter hele kjeden fra produsent og fram til sluttkunden.

Det finnes ulike betegnelser, slik som småskala mat, lokal mat og matspesialiteter. Vi har valgt å bruke begrepet matspesialiteter forstått som produkter som:

• er foredlet av hovedsakelig lokale og regionale råvarer fra sjø og land for å få fram produkter med spesiell kvalitet, smak, og identitet

• kan knyttes til en bestemt region eller sted • har kvaliteter som kan kommuniseres til forbrukeren gjennom merkeordninger,

design eller historie

I prosjektet er det også en vid forståelse av logistikk som:

Design, koordinering, planlegging og styring og måling av vare- og informasjonsflyten i verdikjeden fra råvare-leverandør til sluttkunde.

Både nasjonale og internasjonale studier danner et teoretisk rammeverk for prosjektet. Spesielt Bygdeforskning sitt arbeid med vekststrategier for matspesialiteter gir inter-essante føringer for Logimat. Deres arbeid dokumenterer behovet for å finne gode distribusjonsløsninger.

Det er valgt ut seks casebedrifter med utgangspunkt i et sett av kriterier. Innledende samtaler med disse casebedriftene har gjort oss i stand til å utdype nærmere de fire hovedområdene eller arbeidspakkene i Logimat.

Arbeidspakke en omhandler markedsstrategier og forretningsmessige krav. Nærmere bestemt hvilke markeds- og distribusjonsstrategier produsentene har og hvilke krav produsentene blir møtt med fra ulik marked. Arbeidspakke en vil danne grunnlaget for de andre arbeidspakkene.

Arbeidspakke to omfatter logistikkstrategier i form av prinsipper og modeller som kan være egnet til styring av matspesialiteter, inkludert IKT-løsninger for å støtte kom-munikasjon og koordinering i verdikjeden.

vi

Arbeidspakke tre har fokus på å utvikle løsninger for en effektiv fysisk håndtering av matspesialiteter i produksjon og distribusjon som balanserer behovet for variasjon, fleksibilitet og kostnadseffektivitet.

Arbeidspakke fire omhandler samarbeidsløsninger og nettverk. Flere matprodusenter velger å samarbeide på ulike områder. Arbeidspakken vil ha fokus på hva det er for-nuftig å samarbeide om og eventuelt hvilke forretningsmodeller som er aktuelle for mer formalisert samarbeid.

1

1. INNLEDNING

1.1 Bakgrunn Landbrukssektoren har opplevd store strukturelle endringer og synkende lønnsomhet de siste årene, og etablering av tilleggsnæring har vært oppfattet som en kilde til over-levelse og nye inntektsstrømmer på mange gårdsbruk. For å overleve må derfor mange gårdsbedrifter se etter nye forretningsmuligheter, organisere virksomheten på nye måter eller diversifisere bedriften mot nye produksjoner og markeder de har mindre erfaring med (Alsos, Ljunggren og Pettersen 2003; Vesala, Peura og McElwee 2007; Grande 2011).

Den norske landbrukspolitikkens endring i kvalitetsfokus og betydningen av "det lokale" er et viktig grunnlag for lokal matproduksjon i Norge (Kvam 2008). Denne utviklingen kan sees som en reaksjon på storskala matproduksjon fra et industrialisert landbruk preget av lite variasjon og egenart. Utviklingen har ført til økt oppmerksom-het på utvikling av nye næringer og entreprenørskap basert på landbruket de senere år. Økt fokus på lokalproduserte matspesialiteter har vært en bevisst politikk fra norske myndigheters side for å opprettholde bosetting i distriktene og for å kunne tilby marke-det et større matmangfold.

Det er også slik at mulige konsekvenser av den industrielle matproduksjonen har gitt opphav til bekymring for mat, miljø og sikkerhet (Murdoch & Banks 2000). Dette har ført til økt interesse for en mer transparent eller ”gjennomsiktig” matvarekjede. For et økende antall forbrukere og aktører i matsektoren er produksjonsmåter og sporbarhet blitt viktigere som aspekter ved matkvalitet (Amilien et al. 2008). Goodman (2003) poengterer at utviklingen innenfor alternative matnettverk har vært ulik i Europa og USA. Den europeiske utviklingen har vært forankret i historiske og kulturelle tradi-sjoner knyttet til produkter og steder, mens den amerikanske utviklingen har vært preget av å være en sosial og opposisjonell bevegelse med fokus på fair trade og øko-logisk produksjon.

Offentlige satsinger i hovedsak gjennom Verdiskapingsprogrammet for mat (1999–2010) og BU-midler har bidratt til etablering av omkring 900–1000 nye nisjemat-bedrifter i Norge (Magnus og Kvam 2008). Gjennom disse ordningene er det først og fremst aktører innenfor landbruksnæringen som har blitt stimulert til å velge en bredde-strategi eller nisjestrategi i stedet for en ytterligere effektivisering av tradisjonelle landbruksproduksjoner (Sæther og Haugum 2012). I følge Matmerk stiger antall lokalmatprodusenter fremdeles, og de anslår at det finnes mellom 1500 og 1700 slike bedrifter i Norge i dag (Dagligvarehandelen 2012). Det selges matspesialiteter for 2,5-3 milliarder kroner årlig her i landet, skriver Landbruks- og matminister Trygve Slags-vold Vedum i en kronikk 14.08.2012.

Vekststrategier for lokale matbedrifter er et prosjekt gjennomført ved Bygdeforskning i perioden 2008 til 2011. Dette prosjektet viser at det i stor grad er det lokale markedet som for eksempel eget gårdsutsalg, messer og Bondens marked som er viktige marked-

2

er for produsenter av lokale matspesialiteter. Dette er i hovedsak små virksomheter med en til fire fulltidsansatte. For disse bedriftene er egendistribusjon av varer mest utbredt (Magnus og Kvam 2008).

Vekststrategiprosjektet viser at 32 prosent av virksomhetene har ambisjoner om vekst og at 50 prosent er inne i en vekstfase. Med vekst menes her økt salg og omsetning i virksomheten (Magnus og Kvam 2008; Kvam og Magnus 2012). Bedriftene har ulike strategier for å oppnå slik vekst, men en viktig faktor for mange er å øke salget av sine produkter. Forskning viser at det for mange er det lokale markedet som har vært, og er, det viktigste markedet for produsenter av lokale matspesialiteter (Kvam og Magnus 2012). Ved vekst uttrykker bedriftene at de ønsker å videreutvikle de eksisterende markedene samt satse på regionale, og for noen også på det nasjonale markedet. Om-kring 50 prosent oppgir at egendistribusjon er ganske eller svært aktuelt ved vekst og i overkant av 40 prosent ønsker å samordne distribusjon med andre produsenter dersom virksomheten vokser. Ekspansjon til regionale og det nasjonale markedet medfører andre krav til og behov for blant annet markedsføring, distribusjons- og logistikk-løsninger enn ved satsing på lokale markeder (Kvam og Magnus 2012).

Distribusjon har i mange år vært en utfordring for lokale matprodusenter (Grande 2011; Kvam og Magnus 2012). Mange distribuerer varene selv, men ved vekst vil dette være en kostbar og lite rasjonell løsning for de fleste. Dette har ført til fremvekst av flere produsentsamarbeid på distribusjonssiden, men også til økt tilbud fra profesjon-elle aktører som tilbyr denne funksjonen.

1.2 Hensikt med grunnlagsdokumentet Tidligere forskning viser at produsenter av lokale matspesialiteter har store utford-ringer knyttet til logistikk og distribusjon av varer (Kvam og Magnus 2012). Næringa har behov for ny kunnskap og nye løsninger i forhold til dette. «Midtnorske matspesia-liteter på alles bord» er ideen i LogiMat-prosjektet, som skal utvikle smarte og effek-tive logistikkløsninger for lokale matspesialiteter. Dette er et treårig prosjekt der resul-tatene som utvikles vil være til nytte for produsenter og samarbeidende bedriftene i matkjeden. Midt-Norge har mange små og mellomstore produsenter som ikke finner gode nok logistikkløsninger. Samtidig finnes det mange forbrukere som kunne tenke seg et rikere utvalg av matspesialiteter. Noe av utfordringen er at matspesialiteter ofte ikke passer inn i de tradisjonelle distribusjonskanalene.

Hensikten med dette grunnlagsdokumentet er å samle kunnskap og erfaringer fra forprosjektet til LogiMat og det innledende arbeidet med hovedprosjektet LogiMat, for å ha et bedre utgangspunkt for å formulere problemstillingene til hovedprosjektet. Grunnlagsdokumentet er også resultatet av en utviklingsprosess i prosjektet hvor forskningsaktørene har fått muligheten til utvikle en felles forståelse for matspesialite-ter og logistikkløsninger, samt en dypere innsikt i empiriområdet. Grunnlagsdoku-mentet vil fungere som en felles kunnskapsplattform for det videre arbeidet i LogiMat hovedprosjekt.

3

1.3 Målet med LogiMat-prosjektet Målet med LogiMat er å utvikle og demonstrere kunnskap, metoder og løsninger, og å bygge et nettverk av kompetanse på logistikk for matspesialiteter. Visjonen er å gjøre Midt-Norge til den ledende regionen for matspesialiteter i Norge gjennom overlegne logistikkløsninger.

Forventede resultater i form av effekter for Midt-Norge er:

• Mer profesjonelle og konkurransedyktige produsenter og verdikjeder av matspesialiteter; reduserte kostnader, økt omsetning og forbedret lønnsomhet

• Nye løsninger, prosesser og tjenester i matkjeden som utvider markedstilgangen, øker ressursutnyttelse og reduserer matsvinn

• Bredere utvalg og økt tilgjengelighet av matspesialiteter • Økt innovasjonsevne i matkjeden som skal ivareta regional sysselsetting,

kommersiell utvikling av landbruk og vedlikehold av kulturlandskapet • Forbedret kunnskapsbase for offentlige beslutningstakere • At Midt-Norge skal bli mer attraktivt for matinteresserte og turister

Forskningsaktivitetene er organisert i arbeidspakker og har fokus på følgende områder relatert til matspesialiteter:

• Markedsstrategier og forretningskrav • Logistikkstrategier, styringsmodeller og IKT • Fysisk logistikk • Samarbeid og nettverk

1.4 Metode I det innledende arbeidet med LogiMat-prosjektet har vi benyttet både eksisterende litteratur og samlet inn nye data om matspesialiteter. Denne tilnærmingen ble valgt for å skaffe oss en oversikt over forskningsområdet, samt å gi oss en basiskunnskap om midtnorske matspesialiteter som grunnlag for den videre forskningen.

Den eksisterende litteraturen omfatter internasjonale og nasjonale studier. Bygdeforsk-ning sin studie, Vekststrategier for lokale matbedrifter, er en sentral norsk studie. Den eksisterende litteraturen har tatt utgangspunkt i matspesialiteter generelt og matspesia-liteter og logistikk spesielt. I den eksisterende litteraturen har vi også sett på studier som anvender relaterte begreper.

I LogiMat-forprosjektet i 2011 ble det gjennomført en rekke intervjuer med produ-senter av matspesialiteter for å få innsikt i bedriftene og identifisere hvilke utfordringer de har og da spesielt i forhold til logistikk, distribusjon og salg. Materialet fra disse intervjuene danner et kunnskapsgrunnlag for utvelgelse av case til det videre arbeidet og ikke minst problemstillinger for videre forskning i hovedprosjektet.

4

De bedriftene som ble intervjuet i forprosjektet er; Lynum Gårdsmat, Inderøy slakteri, Tingvollost, Skånaliseter, Li-Vilt (Lierne Viltforedling), Norgeskjell, Enghav, Tine Distribusjon og Rørosmat.

De bedriftene vi har intervjuet, samt mer eller mindre fullstendige oversikter over produsenter av matspesialiteter i regionen (basert på Oi! Trøndersk mat og drikkes sine kunnskaper), har dannet utgangspunkt for en prosess med utvelgelse av case til hoved-prosjektet. Den totale oversikten over lokale matbedrifter har gitt en oversikt over mangfoldet og gitt oss muligheten til å starte en prosess med utvelgelse. Vi har satt sammen porteføljen av bedrifter slik at bedriftene som er partnere i LogiMat inngår i casene eller verdikjeden til den enkelte matspesialitet. Utvelgelsen av case bygger på et sett av kriterier som ble utviklet underveis i prosessen. Disse kriteriene er:

1. Overføringsverdi: Casene skal være relevante i form av å ha overføringsverdi for prosjektet i sin helhet (hovedmål og leveranser) og for en eller flere av arbeidspakkene i prosjektet. Til sammen deltar seks bedriftspartnere i LogiMat. Disse bedriftene omfatter både produsenter, distributører, dagligvareaktører, bransjeorganisasjoner og produsentnettverk. Partnerbedriftene vil få tilbud om deltakelse i ett eller flere av casene. For å sørge for at casene har overføringsverdi for andre bedrifter i næringen er det aktuelt å invitere andre bedrifter til deltakelse i casene. Kontakten med næringen og innsikten i bedriftene i forprosjektet, gjør det naturlig også å vurdere noen av disse bedriftene som deltakere i casene.

2. Logistikkløsninger: Flere typer logistikkløsninger skal være representert i casene. Ulike varianter av salgsoppfølging bør også belyses i casene.

3. Interesse og motivasjon: Det forutsettes at bedriftene som inviteres inn i prosjektet er interessert i prosjektets tematikk og resultater, og dermed bidrar inn i arbeidet med egeninnsats.

4. Salgskanal: Produsentene som inngår i casene må omsette sine produkter gjennom butikker og dagligvarekjedene, horeca-kunder (hotell, restaurant, cafe/catering) eller gjennom begge disse kanalene. I tillegg vil produktene kunne selges gjennom salgskanaler som Bondens marked, gårdsutsalg, o.l.

5. Marked: Den totale porteføljen av case bør bestå av case som selger lokalt, regionalt, nasjonalt og internasjonalt.

6. Tilhørighet i regionen: Casene skal omfatte bedrifter fra regionen som prosjektet tilhører (Nord-Trøndelag, Sør-Trøndelag og Møre og Romsdal).

7. Produkter: Casene skal omfatte ett eller flere produkter som defineres som matspesialiteter. Bedrifter fra blå og grønn sektor bør være representert i casene.

8. Godstype: Produktene skal omfatte kjøle-, frossen- og tørrvarer. 9. Vareslag: De mest relevante vareslag som produseres i regionen skal være

representert i casene, dvs. kjøtt og vilt, fisk, meieri og frukt- og grønt.

De utvalgte casene presenteres i kapittel fire.

5

1.5 Begrepsavklaringer I dette kapitlet presenteres sentrale begreper som LogiMat-prosjektet bygger videre på. Begrepene er diskutert nærmere i kapitlet om forskning om matspesialiteter, kapittel tre.

1.5.1 Matspesialiteter Vi har valgt å bruke en tilpasset versjon av definisjonen av matspesialiteter fra Hand-lingsplan for matspesialiteter fra Trøndelag (2012).

Matspesialiteter er produkter som: • er foredlet av hovedsakelig lokale og regionale råvarer fra sjø og land for å få

fram produkter med spesiell kvalitet, smak, og identitet • kan knyttes til en bestemt region eller sted • har kvaliteter som kan kommuniseres til forbrukeren gjennom merkeordninger,

design eller historie

1.5.2 Logistikk og verdikjedestyring Vårt perspektiv på logistikk inkluderer styring av fysiske og administrative aktiviteter knyttet til flyten både internt og mellom bedrifter i en verdikjede. Styringen omfatter oppgaver av både strategisk, taktisk og operativ karakter for å designe, koordinere, planlegge og måle flyten av varer og informasjon gjennom verdikjeden. Begrepet verdikjedestyring brukes derfor om de gjennomgående prosessene fra råvare til ferdig produkt hos kunde og omfatter prosesser i mer enn en bedrift. I prosjektet er det logis-tikken i verdikjeden som er i fokus.

Vår definisjon av logistikk er:

Design, koordinering, planlegging, styring og måling av vare- og informasjonsflyten i verdikjeden fra råvare-leverandør til sluttkunde.

1.6 Avgrensning Utvalgskriteriene for casene er avgrensninger for det videre arbeidet. Vi ønsker å presisere at både mat fra havet og fra landjorda inngår i prosjektet, selv om mye av utviklingen innenfor matspesialiteter har et sterkt fokus på det som har skjedd innenfor landbruket. Vi ønsker å ha en bred inngang til markedskanaler fordi de representerer et mulighetsområde i prosjektet.

Vi vil avgrense prosjektet til å handle om vareflyten frem til forbruker for å konsent-rere arbeidet til å handle om forsyningen av varer til markedet. Grensesnittet mot salg og markedsføring er relevant da disse informasjonsflytene gir viktige føringer for styringen bakover i verdikjeden. Dette innebærer at salgs- og markedsaktiviteter som for eksempel produsentenes salgsoppfølging inngår i prosjektet, ettersom informa-sjonen kan brukes til å styre vareflyten.

6

2. FAKTA OM MATSPESIALITETER I NORGE

2.1 Særtrekk ved Norge For å forstå ulike sider ved mat i Norge, er det nødvendig å forstå rammene rundt og historien bak den maten vi finner i matvaremarkedet i dag. Norskprodusert mat kom-mer fra oppdrett, fiske og landbruk. Landbrukssektoren kjennetegnes blant annet med høy grad av regulering, modne matmarkeder, tradisjoner, avhengighet av naturressurser og klima (Grande 2011). Norsk fiskeri og oppdrett har en helt annen historie med et stort fokus på eksport av mat. Både historiske, politiske, kulturelle og geografiske strukturer og andre forhold har vært med på å forme vår forståelse av mat og de mulig-hetene vi har og ser i dagens matlandskap. Her forstår vi matvaremarkedet både som den konvensjonelle dagligvarehandelen og alternative distribusjonskanaler kjenne-tegnet ved en kortere vei fra produsent til forbruker gjennom f. eks gårdsutsalg, Bon-dens marked og abonnementsordninger.

Et karakteristisk trekk ved Norge er et historisk solid grensevern mot import av jord-bruksprodukter. Eivind Jacobsen benytter seg av et bilde av en osteklokke som senket seg over mat-Norge i årene mellom ”Kriseforliket” på 1930-tallet og ”Hovedavtalen for jordbruket” i 1950. Dette for å illustrere hvordan norske forbrukere kunne se, men ikke røre eller smake det som foregikk utenfor nasjonens grenser. Under slike forhold fikk innenlandske produsenter i to tiår en unik anledning til å forme rammene omkring norske matvaner og nordmenns smaksopplevelser. Til tross for en oppmykning av importsystemet de senere år, er tollsatsene så høye at importert mat sjelden kan kon-kurrere på pris med tilsvarende norske varer (Jacobsen 2007, 195). Jordbrukssamvirke-nes sentrale rolle i årene etter hovedavtalen har også vært særdeles viktig i formingen av det norske matlandskapet. Samvirkene utviklet en politikk for å øke produktiviteten. Som ledd i en rasjonalisering av driften ble anleggsstrukturen for kjøttprodukter og spesielt for meieriprodukter, der samvirket hadde en markedsandel på over 99 prosent, sterkt sentralisert. Produksjonen ble videre spesialisert slik at enkelte produkttyper kun ble produsert på bestemte anlegg. For mangfoldet av lokale varianter betydde dette en total nedbygging, til fordel for oppbygging av standardiserte nasjonale merkevarer (ibid.). Et eksempel på en slik nedbygging av et generisk lokalt produkt, er gammel-osten med sin historie som strekker seg tilbake til 1800-tallet. Gammelost var opprin-nelig et mangfoldig produkt som ble håndlaget på ulike setrer i sommermånedene. I denne tiden var produksjonsprosessen i stor grad influert av lokale forhold og ingen spesifikk ”gammelostmetode” eksisterte. Fra disse lokale variantene, via en periode der gammelost levde på flere sentrale meierier, eksisterer gammelosten i dag som et stan-dardisert produkt fra kun et meieri (Amilien et al. 2008).

2.2 Nasjonale rammebetingelser for matspesialiteter Dagens politiske rammebetingelser for matspesialiteter fra landbruket er gitt med St.meld. nr. 9 (2011-2012): Velkommen til bords. Denne meldinga hjemler det nye Verdiskapingsprogrammet for mat med satsingen Lokalmatprogrammet som forvaltes av Innovasjon Norge. Lokalmatprogrammet tilbyr kompetanse og finansiering til

7

bedrifter som produserer unike produkter med lokal forankring, kvalitet og særpreg. St. meldingen (s. 120) sier følgende om satsingen på mat med lokal identitet: «Produksjon av mat med lokal identitet vil fortsatt være det viktigste satsingsområde for å utvikle nye næringer på matområdet.» Dette skal bidra til økt verdiskaping, og å gi større valgmuligheter og matmangfold over hele landet. Mat- og måltidskulturen skal utvikle identitet og attraksjonskraft for reiselivet i regionene. Innovasjon og næringsutvikling er sentralt for å kunne ha robuste og innovative store og små virksomheter. Organisa-sjonen Matmerk forvalter merkeordninger for matspesialiteter, beskyttede betegnelser og Nyt Norge.

2.3 Regionale strategier og satsninger I region Midt-Norge finnes det ulike strategier og satsinger rettet mot matspesialiteter. Fylkesmannens landbruksavdeling er pådrivere for satsing på lokal mat og sentral i arbeidet med handlingsplan for matspesialiteter fra Trøndelag. Innovasjon Norge forvalter Verdiskapingsprogrammet for mat og bygdeutviklingsmidler til tilleggsnæ-ringer. Matnavet ved Mære Landbruksskole er finansiert over Verdiskapingsprogram-met og tilbyr kurs og kompetanse til produsenter av matspesialiteter. I tillegg støttes matsatsingen i Trøndelag gjennom fylkeskommunal finansiering av ulike prosjekter. Prosjekter i regi av Oi! Trøndersk Mat og Drikke og satsingen på Verdikjede mat i VRI (Virkemidler for Regional FoU og innovasjon) er eksempler på felles satsinger av flere trønderske aktører.

Handlingsplan for matspesialiteter fra Trøndelag er utarbeidet i fellesskap mellom flere av de sentrale aktørene i regionen. I høringsutkastet til Handlingsplanen var tittelen på planen Handlingsplan for lokal mat i Trøndelag. Underveis i arbeidet har lokal mat blitt erstattet av matspesialiteter. Handlingsplan for matspesialiteter peker på konkrete utfordringer og synliggjør muligheter innen satsingsområdet lokal mat i Trøndelag. Planen løfter fram seks strategiske handlingsområder, med underliggende resultatmål og tiltak, som skal bygge opp under hovedmålet om å bidra til økt mangfold, lønnsom-het og verdiskaping basert på matspesialiteter fra Trøndelag. De strategiske handlings-områdene som prioriteres er:

• Mobilisering/rekruttering • Omdømmebygging • Kompetanse • Samarbeid og nettverk • Markedsaktiviteter • Trønderske matspesialiteter i reiselivs- og opplevelsesnæringen

Det er et mål at Handlingsplan for matspesialiteter kan bidra til en mer effektiv bruk av ressursene. Gjennom ei samordna og målrettet satsing skal man legge til rette for økt produksjon, omsetning og forbruk av matspesialiteter, og som igjen kan gi økt verdi-skaping og attraktive arbeidsplasser i Trøndelag.

I planen defineres trønderske matspesialiteter som produkter som er foredlet med håndverksmessig preg på hovedsakelig lokale og regionale råvarer fra sjø og land for å

8

få fram produkter med spesiell kvalitet, smak, og identitet. Med det menes matprodukt som kan knyttes til en bestemt region eller sted, basert på kvaliteter som kan kommuni-seres til forbrukeren gjennom merkeordninger, design eller historie. (Handlingsplan for matspesialiteter fra Trøndelag 2012, s. 4)

I 2011 ble trøndersk matmanifest1 signert. Trøndersk matmanifest har fokus på mer trøndersk mat på trønderske fat, og at stoltheten over det trønderske matmangfoldet og kvaliteten på det, økes.

2.4 Norsk matvarebransje Matkjedeutvalget stod bak den første omfattende gjennomgangen av den norske matva-rebransjen, Mat, makt og avmakt – om styrkeforholdene i verdikjeden for mat (NOU 2011:4). Utvalget mener at et kjennetegn ved den norske matvarekjeden er en betydelig konsentrasjon av aktører både på detaljist-, grossist- og leverandørleddet. Konsentra-sjonen for de undersøkte leverandørmarkedene er høy sammenlignet med andre land. Fire paraplykjeder kontrollerer markedet for dagligvarer. Samtidig er to av disse de største aktørene i storhusholdning og KBS (Kiosk-, Bensinstasjon-, og Servicehandel).

De siste 15-20 årene har det vært en omstrukturering av distribusjons- og omsetnings-leddene i norsk dagligvarebransje. I 1981 bestod detaljistleddet av små, uavhengige og geografisk spredde aktører hvor bare 39 prosent av dagligvarebutikkene var tilknyttet en kjede (Kjuus 2010). I dag kontrollerer imidlertid fire aktører 99 prosent av daglig-varemarkedet og av totalt 4007 dagligvarebutikker i 2009, var bare 11 (0,3 prosent) ikke tilknyttet en av de fire store kjedene. Denne konsentrasjonen i fire store grupper-inger, som kan sies å kontrollere hele markedet i dagligvarebransjene, er relativt sær-egen for Norge. I resten av Europa har de fem største grossistene og detaljistene innen-for hvert land mellom 50-70 prosent av markedsandelen (Dobson et al. 2003).

I dag omsetter dagligvarekjedene 80 prosent av dagligvarene, KBS (kiosk, bensin-stasjoner og servicehandel) omsetter 13 prosent av dagligvarene og spesialbutikker 3 prosent av dagligvarene. Det pågår en kontinuerlig utvikling av og i salgskanaler som følge av endringer i bl.a. forbrukstrender og konkurranseforhold. Utviklingen har gått i retning av at dagligvarekjedene i større og større grad har overtatt grossistfunksjonen, såkalt vertikal integrasjon. Dette har i kombinasjon med konsentrasjonen innenfor dagligvarehandelen skapt store utfordringer for råvareprodusenter og næringsmiddel-bedrifter. Dagligvarekjeder, KBS, horeca (hotell, restaurant og catering/cafe) med mer eller mindre integrerte grossistfunksjoner utgjør hoveddelen av det vi kan betegne som konvensjonelle verdikjeder.

1 www.oimat.no/nyheter/56-nyheter/239-trondersk-matmanifest-.html

9

Matkjedeutvalget vurderer at det har skjedd en betydelig maktforskyvning i favør av paraplykjedene i dagligvarehandelen, og at endringene er varige. Blant leverandørene har de med de største og sterkeste merkevarene fortsatt en betydelig innflytelse, mens mindre leverandører og svakere merker opplever at de har mindre eller liten innflytelse over egne betingelser. Ytterpunktene i verdikjeden, kjøpmannen og primærprodusent-en, har lite innsikt i og påvirkning på hvordan forbrukerprisene settes og begrunnes.

Norsk matvareproduksjon og dagligvarehandel har, i større grad enn mange andre europeiske land, satset på et smalt sortiment der priskonkurransen er stor. Det er poten-sial for å øke produktmangfoldet i det norske matvaremarkedet. Matkjedeutvalget påpeker at variasjonene i vareutvalg er lite til tross for stor butikktetthet per innbygger i Norge. Lavprissegmentet er drivende for utviklingen av hele markedet. Av St.meld.nr. 9 (2011-2012) framgår det at Europakommisjonen har opprettet et High Level Forum for a better Functioning Food Supply Chain for å motvirke uønskede utviklingstrekk i matverdikjeden. Forumet skal bistå EU-kommisjonen ved utarbeidelsen av politikken ovenfor verdikjeden for mat, herunder se på vilkårene for små og mellomstore bedrifter og distribusjon av landbruksvarer.

I løpet av 2000-tallet har det vokst fram alternative markedskanaler for omsetning av matspesialiteter, eksempelvis Bondens marked, gårds- og lokalmatbutikker og ulike spesialforretninger i byene. Utviklingen av alternative salgskanaler er spesielt viktig for småskala matprodusenter da disse kan bidra til at salg av matspesialiteter basert på lokale råvarer og lokale produksjonsmåter i større grad blir en lønnsom næringsaktivi-tet. (St.meld. nr. 9 (2011-2012))

2.5 Norske matspesialiteter Midtveisevalueringen av verdiskapingsprogrammet for mat viste at antall småskala matprodusenter og mangfoldet av matspesialiteter har økt betydelig, og at det var utviklet 1 237 nye produkter og produktinnovasjoner, 118 nye bedrifter og 315 nye arbeidsplasser (Kjuus et al. 2009). Norske matspesialiteter er mangfoldig og det finnes ingen god oversikt over alle matspesialitetene. I prosjektet Vekststrategier for lokale matbedrifter identifiserte man et utvalg av 871 bedrifter på landsbasis i 2008 (Magnus og Kvam 2008). I en oversikt fra Oi! Trøndersk Mat og Drikke fra 2012 har de identi-fisert 98 produsenter av matspesialiteter i Trøndelag. I prosjektet matmangfold i Møre og Romsdal2 er det identifisert 62 produsenter av matspesialiteter i løpet av prosjektperioden 2005 til 2008. I begge disse oversiktene inngår både landmat og sjømat.

2 http://www.bondelaget.no/getfile.php/Bilder%20fylker/M%C3%B8re%20og%20Romsdal/Dokumenter/2008/Sluttrapport2005-2008%20ProsjektMatmangfold.pdf

10

En evaluering av Verdiskapingsprogrammet for mat gjennomført av Norsk institutt for landbruksøkonomisk forskning (NILF) i 2009 viste at to tredjedeler av bedriftene opplyste om positiv effekt for lønnsomheten som følge av støtten fra Verdiskapings-programmet for mat. Åtte av ti småbedrifter hadde fått tilbud som ikke eksisterte tidligere, og støttede prosjekter hadde positiv påvirkning på produktmangfold, kvalitet og distribusjonskanaler (Kjuus et al. 2009).

Fra september 2010 til september 2011 ble det solgt norsk lokalmat for 2,6 milliarder kroner. Dette er en økning på 13 prosent fra året før (Nationen 15.12.2011). Regje-ringen ønsker innen 2020 at 20 prosent av all mat som omsettes i dagligvareforret-ningene skal være lokalmat (Nationen 15.12.2011). Det er noe uklart hvilke produkter som omfattes av begrepet lokalmat i denne sammenhengen.

2.6 Produsenter av matspesialiteter Resultater fra vekststrategiprosjektet viser at 25 prosent av de landbruksbaserte matbe-driftene i Norge er lokalisert i Midt-Norge (Nord- og Sør-Trøndelag og Møre og Romsdal) (Magnus og Kvam 2008). I 59 prosent av tilfellene foregår matforedlingen på gården. Over halvparten av bedriftene er enkeltpersonforetak og har ikke eget styre. Produsenter av matspesialiteter er ofte små virksomheter, se tabell 2.1.

Tabell 2.1: Antall årsverk i matforedlingsvirksomheten (Kilde: Magnus og Kvam 2008)

Antall årsverk prosent

Ingen årsverk 3

1 årsverk 21

2 årsverk 29

3 årsverk 22

4 og flere årsverk 25

Total 100

I vekststrategiprosjektet er produsenter av matspesialiteter kategorisert i fire grupper: gårdsmatprodusenter, lokalmatprodusenter, mindre og større industribedrifter (Magnus og Kvam 2008).

2.6.1 Gårdsmatprodusenter Dette er produsenter som har utviklet matspesialiteten med utgangspunkt i gårdens primærproduksjon eller andre ressurser på gårdsbruket. Det hender at produsenten legger ned primærproduksjonen og satser på nisjeprodukter med utgangspunkt i går-dens ressurser. Produksjonen er ofte lokalisert i gårdens bygningsmasse og bedriftene har sjelden ansatte ut over gårdens faste ressurser. I noen tilfeller kan matspesialitetene være skilt ut i et eget selskap. Typiske markedskanaler er eget utsalg, Bondens marked, Trøndersk Matfestival og andre festivaler.

11

2.6.2 Lokalmatprodusenter Lokalmatprodusenter er større, men fremdeles små bedrifter der organisasjonen ikke er knyttet til gårdsbruk. De kan ha egne produksjonslokaler eller de kan leie lokaler, som er fysisk skilt fra selve produksjonen av råvaren. De sysselsetter ofte fra en til fem personer. Produksjonen kan ligge på gården, men er skilt økonomisk fra gårdsdriften. Dette er produsenter med tilgang på lokale råstoffer som videreforedler og selger produkter. Det forutsetter at de får tilgang på markeder som kan betjenes uten vesentlig økte kostander. Ofte foretrekker de eget salg og egendistribusjon da dette gir lite ”synlige” kostnader. Kjedemakten skremmer mange fra å binde hele produksjonen til et bestemt distribusjonssystem. Organisasjonsformen er ofte enkeltmannsforetak, SA og AS. Typiske markedskanaler er eget utsalg, festivaler, lokale butikker og lokale horeca-kunder.

2.6.3 Mindre og større industribedrifter Mindre industribedrifter har ofte fem til 15 ansatte der man har spesialisert seg på enkeltprodukter og markeder. For eksempel spesialisert sjømat eller spekemat tilpasset bestemte markeder. De har svært lite eget salg og volumet går til matvarekjeder i Norge eller til eksport, samt utvalgte horeca-kunder. Større industribedrifter er ofte samvirkebedrifter tilsluttet Norsk Landbrukssamvirke. Disse er eid av primærprodu-sentene i samvirkeforetak. Deres salg går til matvarekjedene, horeca og andre salgska-naler.

2.7 Distribusjons- og salgskanaler Matspesialiteter blir solgt hovedsakelig gjennom fire salgskanaler; dagligvarehandelen, horeca, KBS og ulike kanaler for direktesalg. Ulike grossister er en del av verdikjeden med koblinger til dagligvarehandelen, horeca og KBS. I figuren under er det en skisse av mulige distribusjons- og salgskanaler.

12

Figur 2.1: Nettverk av aktører involvert i vareflyten av matspesialiteter

Ifølge vekststrategiprosjektet distribuerer produsentene av matspesialiteter i de fleste tilfellene sine produkter direkte til kundene (egendistribusjon) uten å samarbeide med andre (Magnus og Kvam 2008). I noen tilfeller forekommer samarbeid mellom flere produsenter for å distribuere produktene sine. Distribusjon gjennom dagligvaregrossist forekommer kun i liten utstrekning. Det er også tilfeller med netthandel, postordre og abonnement. I fortsettelsen presenteres hovedgruppene av aktører i distribusjons- og salgskanaler.

2.7.1 Grossister Det finnes grossister av ulike størrelser som forsyner matverdikjedene, KBS og/ eller horeca. Mange av de store grossistene innenfor dagligvarehandelen har direkte relasjo-ner med aktørene i dagligvarehandelen. I dag er det bare Tine som matprodusent som har egen distribusjon til dagligvarekjedene. Grossistfunksjonen overfor horeca og KBS har også blitt konsentrert på færre aktører de senere årene. Ut over de store grossistene finnes det mindre grossister som enten er spesialisert til bestemte produkter og eller til bestemte geografiske markeder.

2.7.2 Dagligvarehandelen Tabell 2.2 viser en oversikt over de fire største aktørene i på detaljistleddet med tilhø-rende butikkprofiler.

Dagligvare

Horeca

KBS

Direktesalg

Grossister

Produsent av matspesialiteter

Egen produksjon

Råvare-leverandører

13

Tabell 2.2: Markedsandeler i det norske dagligvaremarkedet (Norges offentlige utredninger, 2011)

Paraplykjede Norges-gruppen COOP ICA Norge

Reitan-gruppen

Markedsandel 36,9 prosent 23,7 prosent 14,8 prosent 20,9 prosent

Profilkjeder

Kiwi Meny Spar Ultra Joker m.fl.

Coop Mega Coop Prix Coop Obs Coop Marked

Rimi ICA Supermarked ICA Maxi Ica Nær

Rema 1000

ICA Norge inngikk i 2013 forhandlinger med Norgesgruppen om et eventuelt. samar-beid om innkjøp og grossist/logistikk oppgaver. På grunn av konkurransevridningen dette vil kunne føre til har Konkurransetilsynet valgt å analysere situasjonen før even-tuelle tillatelser kan gis, og i april stanset Konkurransetilsynet avtalen midlertidig.

Tre av aktørene i dagligvarebransjen (Norgesgruppen, Coop, og ICA Norge) kan beskrives som såkalte paraplykjeder, som dekker flere ulike profilkjeder. Det betyr at disse paraplykjedene dekker alt fra lavpriskjeder til mer fullsortimentskonsepter, hvor fullsortimentskonseptene prioriterer kvalitet og mangfold fremfor kun lave priser (Konkurransetilsynet 2002). Den fjerde aktøren, Reitan-gruppen, har en ensartet profil hvor alle butikker er lavprisbutikker med et begrenset utvalg (Gabrielsen 2006). I tillegg er også Reitan-gruppen en stor aktør innen kiosk og bensinstasjonsmarkedet gjennom kjedene Narvesen, 7Eleven og YX.

2.7.3 Horeca-sektoren Horeca er den sektoren innen næringslivet som tilbereder og serverer mat og drikke, og begrepet er satt sammen av første stavelse i ordene hotell, restaurant og catering/café. Salgskanalen omfatter altså kunder innenfor hotell-, restaurant- og catering/café-næringen i Norge. Denne salgskanalen har blitt alt viktigere for produsenter av matspe-sialiteter fordi denne kanalen, til forskjell fra dagligvarehandelen, sikrer en bedre direktekontakt med kunden og det er mulig å fortelle gjestene om hvor maten som serveres kommer fra3.

3 Se for eksempel http://www.horecanytt.no/Nyheter/Smak/Lokalmat-med-en-historie

14

2.7.4 KBS KBS-kanalen omfatter salg til kiosker, bensinstasjoner og servicehandelen. Dette er et marked med stort potensiale med en økende omsetning av mat og der markedet i dag domineres av pølser, burgere, wraps og lignende 4.

2.7.5 Direktesalg Direktesalg er alternative omsetningsformer der primærprodusenten og forbrukeren deler oppgavene med salg og distribusjon mellom seg. De alternative verdikjedene er ofte kortere og forbrukeren har en mer aktiv rolle. De mest utbredte omsetningsfor-mene er egne utsalg (gårdsbutikk), internett, abonnementsordning, Bondens marked (torgsalg) og messesalg.

Noen produsenter bygger opp egne utsalg som en del av virksomheten sin. Utfordring-ene med de egne utsalgene er at de ofte er lokalisert sammen med produksjonsstedet og da må kundene oppsøke dem. De egne utsalgene kan også være utgangspunkt for distribusjon av varer. Det betyr at mange ulike funksjoner ivaretas av primærprodu-senten. I noen tilfeller samarbeider produsenter og selger hverandres varer i sine egne utsalg.

Internett er en salgskanal for matspesialiteter og må suppleres med en eller annen form for distribusjon. For små kvantum kan varene sendes med post, mens for større kvan-tum må varene distribueres på en annen måte.

Det finnes ulike abonnementsordninger for mat og spesielt på grønnsaker og frukt. I abonnementsordningene er gjensalg ivaretatt gjennom abonnementet. Også her må distribusjonen ordnes separat. I USA er abonnement mer utbredt og vanligvis er det produsenten sjøl som står for distribusjonen eller en mindre organisasjon som distribu-erer varer for flere produsenter. En abonnementsordning krever en viss mengde abon-nementer i et begrenset område for at distribusjonen skal bli effektiv. En annen abon-nementsordning er den som selskapet Godtlevert representerer. De tilbyr pakker med ingredienser til middag.

Bondens marked (www.bondensmarked.no) er den moderne formen for torgsalg. Det som skiller torgsalget fra Bondens marked, er at Bondens marked er en organisasjon hvor ulike produsenter går sammen om felles salgsframstøt, mens torgsalget ikke er organisert mer enn at hver enkelt leier torgplass.

Messesalg er også en alternativ omsetningskanal. I forbindelse med ulike messer og lignende arrangement får produsenter av matspesialiteter og andre varer muligheten til

4 http://www.fiskerifond.no/files/projects/attach/arvid_landaas_foredrag_fiskens_dag_lesund-06072009.pdf

15

å bruke arenaen som en salgsarena. Messer er gunstige arenaer fordi de ofte har stort publikum og mange potensielle kunder for produsenter av matspesialiteter.

2.8 Matspesialiteter og deres markeder Det er et stort mangfold av matspesialiteter. I vekststrategiprosjektet viste det seg at kjøttprodukter utgjorde den største andelen av matspesialiteter, fulgt av bakevarer og frukt- og bærprodukter. I tabell 2.3 er fordelingen på ulike produkter i vekststrategi-prosjektet gjengitt.

Tabell 2.3: Andel av ulike produkter som produseres. Prosent. (N=293). (Kilde: Magnus og Kvam 2008)

Kjøttprodukter (ikke fjørfe) 40

Egg og fjørfeprodukter 9

Fiskeprodukter (innlandsfisk) 7

Fisk- og sjømatprodukter (saltvann) 11

Grønnsaksprodukter (inkludert rotvekster og poteter) 15

Frukt og bærprodukter (syltetøy, gele...) 23

Bakevarer (lefse, flatbrød, brød...) 26

Melkeprodukter (ost, rømme, gomme...) 15

Honning, sopp, urter, oljer 14

Drikkevarer (saft, øl, sider, vin...) 10

Annet 11

Vekststrategiprosjektet har også identifisert hvilke forhold som er vektlagt i markeds-føringen av produktene, og som dermed kan betraktes som egenskaper ved produktene som gir dem et særpreg. De ulike forholdene er presentert i tabell 2.4 under. Her ser vi at god og særegen smak er vektlagt sammen med at maten er uten kunstige tilsetnings-stoffer. Høgt opp på lista kommer også beskrivelser som norsk, kortreist og mathånd-verk.

16

Tabell 2.4: Vektlegging av ulike faktorer i markedsføring av produkter. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008)

Vektlegges ikke i det hele tatt

Vektlegges i noen grad

Vektlegges i stor grad

Vektlegges i meget stor

grad N

Vektlegging av lokale og regionale merker (ikke gårdsnavn/ bedriftsnavn) 22 23 25 30 268

Vektlegging av beskyttede betegnelser (KSL Matmerk) 62 20 8 10 254

Vektlegging av at det er tradisjonsmat for distriktet/regionen 16 19 29 37 274

Vektlegging av at råvarene hovedsakelig er lokale 10 14 26 51 277

Vektlegging av at produksjonen er økologisk eller basert på økologiske råvarer 47 19 14 20 266

Vektlegging av nærhet til produksjonsprosessen 7 11 29 53 277

Vektlegging av at produksjonen er mathåndverk 5 9 28 58 280

Vektlegging av god og særegen smak 1 3 23 74 285

Vektlegging av at det er mat uten kunstige tilsettingsstoffer 4 10 20 66 285

Vektlegging av ferskhet 8 15 27 51 275

Vektlegging av at maten er kortreist 7 16 22 56 282

At dyrene har hatt det godt 30 13 14 42 250

At maten er norsk 5 12 23 61 279

For matspesialitetene er betydningen av salg i det lokale markedet størst, hvor 78 prosent svarer at betydningen er stor eller meget stor. Deretter følger betydningen av det regionale markedet hvor 53 prosent svarer at betydningen er stor eller meget stor. Bare 21 prosent svarer at betydningen av det nasjonale markedet er stor og meget stor.

Det er salg i det lokale og regionale markedet som bedriftene uttaler er de viktigste markedene. Dette er verdt å merke seg i et videre arbeid med LogiMat. I tabellen under er omfanget av salg i de ulike markedene gjengitt.

17

Tabell 2.5: Omfang av salg av produktene på ulike markeder. Prosent. (Kilde Magnus og Kvam 2008)

Ikke i det hele tatt

I liten grad

I noen grad

I stor grad

I meget stor grad

N

Salg av produktene på messer/torg/festivaler/ bondens marked 19 23 29 24 6 265

Salg av produktene til hotell/catering- og restaurantbransjen 19 30 28 20 3 265

Salg av produktene til institusjonsmarkedet/ storkjøkken (kantine, omsorg, skole mv.) 55 21 16 6 3 239

Salg av produktene i spesial- eller delikatessebutikker 30 22 23 21 4 250

Salg av produktene i ordinære dagligvarebutikker 33 12 21 27 7 254

Salg av produktene ved direkte salg/servering fra gården 16 15 21 32 17 264

Salg av produktene direkte til kunden per postordre/nettbutikk/ abonnementsord 54 26 14 5 2 244

2.9 Logistikksystemene for matspesialiteter Logistikksystemene til verdikjeden for matspesialiteter består i hovedsak av mindre produsenter, og skiller seg fra konvensjonelle matkjeder med mer industrialiserte storskalaproduksjon på flere måter, eksempelvis volum. Selv om det finnes større industribedrifter som lager matspesialiteter i større skala, representerer hoveddelen av produsenter av matspesialiteter mindre bedrifter. I tabell 2.6 vises en sammenligning av logistikksystemene til konvensjonell matproduksjon og produksjon av matspesiali-teter.

18

Tabell 2.6: Sammenligning av logistikksystemene til storskala matproduksjon og produksjon av matspesialiteter

Karakteristikk ved logistikksystemet til konvensjonell matproduksjon

Karakteristikk ved logistikksystemet til matspesialiteter

Produkter Stor variasjon av produkter Store volumer, lav pris

Stor variasjon av produkter, nisjeprodukter Små volumer, høy pris Kvalitet/særpreg i stor grad knyttet til resepten (ingredienser og framstillingsmåte) Høy kvalitet, lav tilgjengelighet, eksklusivitet Egen merking (Matmerk)

Produksjon Arbeidsintensiv, bruk av IKT for automatisering Make-to-stock, batch Enkel og kontinuerlig produktflyt Korte ledetider Divergerende prosess: stort antall varianter

Stor variasjon Stort innslag av manuelle prosesser; spesialisering og tilpasninger Korte ledetider Stor variasjon i antall varianter

Distribusjon Egne distribusjonsløsninger (direktesendinger) Samordnet grossistdistribusjon (crossdock- og terminalløsninger) Høy leveringsfrekvens: Forsyning til butikk minst 3 ggr/uke

Stor variasjon: egne distribusjonsløsninger ut til kunde dominerer. Relativt lav leveringsfrekvens Andre løsninger forekommer: Produsentsamarbeid for distribusjon (Røros Mat) Eksterne distribusjonstjenester (TINE Distribusjon, Titan transport) Grossistsamarbeid (COOP, REMA 1000, Enghav, Matgrossisten, Lerøy)

Planlegging og styring

IKT-basert og systematisert, matematiske modeller Ordrestyrt produksjon og distribusjon Basert på etterspørselsinformasjon, prognoser, bestillinger Klare prinsipper for produksjons- og lagerstyring Sentral styring av distribusjon og produksjon Liten grad av informasjonsdeling

Lite systematisert, liten bruk av IKT Ad-hoc og hands-on Store variasjoner i etterspørsel Varierende av informasjonsdeling Uklare prinsipper for styring

Salg Dagligvarebutikker Begrenset mulighet til å styre vareutvalg og plassering i butikk Plassering baseres på kjøpetrykk

Stor variasjon Primært direktesalg til forbruker, personlig salg Begrenset tilgang i dagligvarebutikker Noen produsentsamarbeid for salg (Røros Mat, Trøndelagmat)

19

3. FORSKNINGEN OM MATSPESIALITETER I dette kapitlet presenteres forskningsfeltet omkring matspesialiteter gjennom sentrale forskningsbidrag.

3.1 Matspesialiteter Vi har valgt å bruke begrepet matspesialiteter. Dette utfordrer oss på å skille begrepet fra andre relaterte begreper som finnes, samt å gi en presis forklaring på hva vi mener med matspesialiteter.

Utgangspunktet når man satser på en nisjematproduksjon med kvalitet i fokus, er å øke produktenes verdi ved å tillegge produktene kvaliteter eller egenskaper forbrukeren opplever som særegne og spesielle (Stræte 2008). Ved å følge denne strategien unngår produsentene å konkurrere med konvensjonelle produkter. Lokale aspekter er bakt inn som del av matproduktets kvalitet, og markedskonkurransen er mer basert på kvalitet enn på pris (Ilbery & Kneafsey 2000; Murdoch & Banks 2000; Goodman 2003). I Norge blir kvalitet i nisjematbedrifter ofte relatert til god og særegen smak, mathånd-verk, ingen kunstige tilsetningsstoffer, norske råvarer, nærhet til produksjonsprosessen mv. (Magnus og Kvam 2008). Vanligvis kan vi også knytte produktene til en spesiell region. Fossgard (2007) hevder at det i markedsføring av lokale matprodukter ikke blir gjort noen forsøk på å ”bevise”, argumentere eller komme med vitenskapelige begrun-nelser for produktet, i stedet appelleres det til kulturelle forestillinger. Dette står i kontrast til tidligere formidling av mat og kosthold, der ernæringsmessige forhold har hatt stor betydning (Fossgard 2007). Vi kan si at frem til i dag har konvensjonell mat i større grad vært basert på objektive og vitenskapelige baserte kriterier enn matspesia-liteter produsert lokalt. Disse produktene har på sin side i større grad vært mer basert på sosiale og kulturelle kvalitetskriterier (Stræte 2008).

Kvalitet koblet til lokal mat er et sosialt konstruert fenomen som er formet i forholdet mellom produsenter og konsumenter. Det er altså ikke bare et spørsmål om hva produ-senten gjør, men også hva forbrukeren oppfatter (Stræte 2008). Utviklingen av lokale matspesialiteter er et samspill mellom det fysiske produktet og andre tilleggsegenska-per ved produktet, som for eksempel opplevelse, historie og miljø, der både produksjon og forbruk er integrerte deler. Både fysiske og sosiale forhold er bygd inn i produktet, der kvaliteter er konstruert og oppleves som spesielle (Stræte 2007).

I norsk terminologi brukes begrepet matspesialiteter om en rekke type matprodukter som hovedsakelig har lokal opprinnelse og som tilbys av småskala produsenter. Land-bruks- og matdepartementet bruker i økende grad matspesialiteter som samlebegrep for en rekke ulike produkter, og vi har derfor valgt å benytte dette som begrep i vårt pro-sjekt. De ulike begrepene representerer gjerne ulike forhold ved den lokalt produserte maten. Eksempelvis brukes begrepene småskalamat, lokal eller regional mat, kortreist mat, alternativ mat og gårdsmat. I internasjonal forskningslitteratur finner vi begreper som local food, organic food, specialist food, sustainable food, alternative food, coope-rative food systems, etc. Slik begrepet matspesialitet brukes både i litteraturen og i

20

dagligtale omfatter det med andre ord en rekke ulike typer lokalt produserte matpro-dukter, ofte med et begrenset volum.

For bedrifter med produkter som fremhever kvaliteter av typen subjektive egenskaper (smak, utseende, tradisjonelle oppskrifter, etc.), fungerer salg, distribusjon og markeds-føring forholdsvis greit så lenge bedriftene befinner seg i det lokale markedet der de kan ha ansikt-til-ansikt kontakt med kundene og dermed kommunisere disse kvalite-tene direkte. Når bedrifter ønsker vekst og utvikler nye kundegrupper, eksempelvis dagligvarehandelen, blir det imidlertid vanskelig å opprettholde samme nærhet til kundene. Markedsføring av lokale matspesialiteter i fjernere markeder (regionale og nasjonale) krever derfor at markedsføring og distribusjonskanaler understøtter identi-teten til produktene (Kvam og Magnus 2012).

Landbruks- og matdepartementet bruker begrepet matspesialitet, f.eks i St.meld. 9 (2011-12): Velkommen til bords. I denne meldinga omtales også videreføringen av Verdiskapingsprogrammet for mat og en satsing som har navnet Lokalmatprogrammet, i tillegg brukes også begreper som småskala matprodusenter og mat med lokal identi-tet.

Matspesialitet er også betegnelsen på et av merkene som forvaltes av Matmerk. Spe-sialitet-merket garanterer matprodukter med spesielle kvaliteter som skiller dem fra alle de andre. Kriteriene for å bruke Spesialitet-merket er at: «produktegenskapene kan ha grunnlag i valg av spesiell råvare, en spesiell produksjonsprosess og/eller egenskap som modenhet, ferskhet og smak. I tillegg må bedriften og produktet ha grunnlag i "den gode historien"» (www.spesialitet.no/om-spesialitet-merket/). Det kan være utfordrende å bruke matspesialitet når det lett kan forveksles med en eksisterende merkeordning, noe vi må ha et bevisst forhold til i prosjektet.

Begrepene lokal mat og regional mat er til en viss grad overlappende med matspesia-litet. Lokal mat brukes i stor utstrekning, men begrepet har noen svakheter, blant annet at det ikke finnes noen klar definisjon og heller ingen enighet om hvilke geografiske avstander som oppleves som lokal og ikke lokal. I noen sammenhenger utfordres også forståelsen av lokal hvis maten er sammensatt av råvarer som både er lokal og ikke lokal. Det er også uklarheter om lokal mat fortsatt er lokal hvis den selges andre steder i landet. Lokal mat har også mange likhetstrekk med kortreist mat, hvor det legges vekt på små geografiske avstander mellom produksjon og salg. Kortreist mat fungerer godt i reiselivssammenheng når maten serveres som en del av reiselivsproduktet. Ut over dette er kortreist mat også lite definert og forståelsen av begrepet er ofte tilpasset den enkelte situasjon.

En annen tilgrensende betegnelse er småskala mat, som det ser ut til at flere og flere går bort fra å bruke. En årsak til dette er at småskala kan oppfattes som litt puslete og at størrelsen på produksjonen er forutbestemt. Her finnes det heller ingen klar defini-sjon, men småskala begrepet brukes mye i dagligtale.

21

Både begrepene matspesialitet, lokal mat og kortreist mat omfatter det som Goodman (2003) beskriver som den europeiske trenden med produkter forankret i historie og kultur knyttet til produkter og steder. Dette omtales i noen sammenhenger som tradi-sjonsmat eller tradisjonell mat. Dette kan være produkter som er produsert etter gamle produksjonsmetoder eller oppskrifter.

I noen sammenhenger brukes også økologisk mat som en betegnelse. Økologisk mat er avgrenset til produksjon som følger reglement for økologisk produksjon og represente-rer en egenskap ved produksjonen og produktene.

Tastecouncil (2004) i USA drøfter også begrepene Gourmet Food og Authentic food. «Speciality/Gourmet food is typically broader in its distribution than artisan but will generally supply the independent and specialist chains as well as the top end of multiple retailers. They tend to be unique foods or delicacies. They may in some instances exploit regional identity. They tend to be less authentic than artisan and in the USA are certainly more faddish or novelty items without established reputation. Authenticity is a link to strong reputation and food culture. In general authentic food has greater longevity in competitive markets. Speciality/gourmet foods can be more faddish and less resilient to competitive and recessionary pressures.» (Tastecouncil 2004, s. 9)

Når vi velger å bruke begrepet matspesialiteter er det fordi det rommer et mangfold av mat som produseres og selges utenfor de store varestrømmene. Meehan et al (2001:1) forklarer matspesialitet på denne måten: «Speciality food: products outside the main stream that display a number of specific characteristics are deemed to be speciality in nature, including quality, uniqueness, added value, premium price, limited distribution and regional origin.»

Matspesialitet begrepet åpner opp for å inkludere både mat fra landbruk, havbruk og fiske, og kan være produkter som ost, fisk, skalldyr, kjøtt, frukt og bær. Verdiska-pingsprogrammet for mat og BU-midler i landbruket har vært incitamentet til fram-veksten av matspesialiteter fra landbruket, noe som gjør at produktene ofte produseres med utgangspunkt i gårdens ressurser samt at de til en viss grad produseres på gårdene.

Wolfe (1999) forklarer matspesialitet (specialty foods) som høgt priset matprodukter som har en tilleggsverdi basert på en eller flere av disse forholdene:

• kvalitet på ingredienser, produksjonsprosess og/ eller det ferdige produktet • sensorisk appell, smak, konsistens, tekstur, aroma og eller utseende • presentasjon (merke eller innpakning) • opprinnelse (hvor produktet er produsert) • distribusjonskanal (utsalgssteder for matspesialiteter eller som en del i

supermarkeder/ dagligvarebutikker)

Vi har valgt å bruke en tilpasset versjon av definisjonen i Handlingsplan for matspe-sialiteter fra Trøndelag (2012), som til en viss grad omfatter mange av de samme forholdene som Wolfe (1999) er opptatt av. Vår tilpassede versjon er:

22

Matspesialiteter er produkter som:

• er foredlet av hovedsakelig lokale og regionale råvarer fra sjø og land for å få fram produkter med spesiell kvalitet, smak, og identitet

• kan knyttes til en bestemt region eller sted • har kvaliteter som kan kommuniseres til forbrukeren gjennom merkeordninger,

design eller historie

Definisjonen avgrenser matspesialiteter til produkter som er foredlet, og her er det en gråsone mellom hva som er ren råvare og hva som er foredlet.

Felles for alle disse begrepene er at de representerer en annen strategi enn den tradisjo-nelle volumstrategien som har vært mer eller mindre enerådende frem til 1990-tallet, både i Norge og i Vest-Europa (Ward & Almås 1997). Vi kan definere matspesialiteter som ”differensiert fra industriell masseproduksjon med en eller flere av følgende faktorer; råvarer, prosessen, erfaringsbasert kunnskap, tilgjengelighet og forbrukeropp-fatninger” (O’Reilly & Haines 2004:139).

Storpers og Salaris’ (1997) inndeling i «worlds of production», og spesielt skillet mellom industriell og intellektuell tekning på den ene siden og markedstenkning og mellommenneskelig tenking på den andre siden danner utgangspunktet for et skille mellom konvensjonelle og alternative verdikjeder. En annen, men beslektet teoretisk inndeling av matsystemet er skillet mellom industrijordbruk og bærekraftig jordbruk (Jarosz 2000). Morgan et al (2006) er blant de som skiller mellom konvensjonelle verdikjeder og alternative verdikjeder.

Renting et al (2003) påpeker at manglende tillit hos forbrukerne og prispress på pri-mærprodusentene gjør at de konvensjonelle verdikjedene utfordres av alternative verdikjeder.

Til en viss grad vil det være slik at matspesialiteter distribueres og selges gjennom alternative matverdikjeder og volumproduksjonen av mat selges gjennom konvensjo-nelle matvarekjeder. Sonnino og Marsden (2006) argumenterer for at todelingen mel-lom konvensjonelle og alternative matnettverk er for enkel og at det er behov for å utvikle nye konsepter.

3.2 Markeds- og strategiperspektivet på matspesialiteter

Vekststrategiprosjektet viser at produsentene av matspesialiteter er små bedrifter med få ansatte og relativt lite produsert volum (Magnus og Kvam 2008) sammenlignet med større nasjonale matprodusenter i Norge. I utgangspunktet er det ingen selvfølge at produsenter av matspesialiteter ønsker å vokse. Mange av disse bedriftene er det som vi kaller livsstilbedrifter, der målet ikke er vekst i seg selv (Hall 2002; Kaikkonen 2003). En stor andel av bedriftene er sterkt knyttet til gården, noe som ofte setter begrensninger for vekst. Produsenter av matspesialiteter kan velge alternative matver-dikjeder og velge mellom en nisjestrategi og eller en mellommenneskelig strategi som

23

formidler spesielle egenskaper ved produktene (Storpers & Salaris 1997). Disse strate-giene bygger på lokal, ofte taus kunnskap, som er kjent bare for et begrenset marked. Disse to produksjon–marked-logikkene gjenspeiles i etterspørselsdrevne verdikjeder. De kjennetegnes ved at forbrukernes ønsker og behov er viktige kriterier å tilpasse produksjonen til (Haugum 2012). For slike strategier er kontakten og nærheten til forbrukerne viktig og ofte en underliggende begrunnelse for at lokale markeder er utbredt for matspesialiteter.

De konvensjonelle matverdikjedene med dagligvarekjedenes betydelige markeds-posisjon og tilgang til distribusjonskanaler og matbutikker kan være en barriere for små produsenter av matspesialiteter. De blir ofte små og ”lette” i forhandlinger om pris og andre vilkår. Dette er også et område hvor bønder tradisjonelt har lite erfaring og har stort behov for ny kunnskap og erfaring (Borch og Iveland 1997; Kvam et al 2002). Mange primærprodusenter er ikke så markedsorientert som ledere i næringslivet gene-relt og i mindre regulerte sektorer spesielt. Manglende erfaring med og kompleksiteten i matvaremarkedet gjør det krevende for (små) produsenter av matspesialiteter å lykkes i disse markedene. Ved å konsentrere seg om lokale markeder og holde en lav profil på markedsføring, har likevel en del lokale matprodusenter greid å utvikle og konkurrere i et tempo som passer deres kapasitet og forutsetninger (Grande 2010).

Det er liten tvil om at lokale matprodusenter sannsynligvis vil møte mange utfordringer på grunn av type næring, modne matmarkeder, tunge regulering, tradisjoner og størrel-sen på deres virksomhet (Alsos og Carter 2006; Kvam et al 2002). Som andre små bedrifter er gårdsbedrifter spesielt sårbare i perioder med turbulens, siden de ofte har færre økonomiske ressurser og sannsynligvis vil bruke færre ressurser til strategiske prosesser (Penrose 1959; Carter og Jones-Evans 2000). Tidligere studier indikerer også at gårdbrukere ofte ikke har tilstrekkelige entreprenørielle ferdigheter, kunnskap om markedet eller passende nettverk for å bygge en optimal og profesjonell bedriftsplatt-form (McElwee 2008; Kvam et al 2002; Alsos og Carter 2006). Dette betyr nødven-digvis ikke at nyskapingsinnsats i landbrukssektoren er dømt til å mislykkes. Den høye frekvensen av gårdsbruk som faktisk greier å etablere ny virksomhet (Vik og Rye 2006; Carter 1999) sammen med det økende utvalget av matspesialiteter i norske butikker indikerer det motsatte. Videre forventes det at deregulering, globalisering og utvikling av moderne samfunn vil bidra til nye muligheter for etablering ny virksomhet basert på gårdens ressurser. Økt kunnskap om de mest kritiske ressurser og kapasiteter som er viktig for å lykkes med ny næring på gårdsbruk, vil derfor øke sjansen for at flere kan lykkes og optimalisere overskuddet fra sin nye virksomhet.

Resultatene fra Vekststrategiprosjektet viser at det er knyttet mange utfordringer til produksjon, produktutvikling, markedsføring, distribusjon og salg i virksomhetenes vekstfaser. Grande (2011) finner også at markedsføring er en av de store barrierene som lokale matprodusenter må bekjempe. Tabell 3.1 under viser en oversikt over hvilke markedsutviklingstiltak som produsenter av matspesialiteter anser som aktuelle.

24

Tabell 3.1: Markedsutviklingstiltak for å oppnå vekst. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008)

Ikke

aktuelt Litt

aktuelt Ganske aktuelt

Svært aktuelt N

Øke salget i det allerede etablerte markedet 1 5 39 55 232

Utvide markedet fra lokalt til regionalt 11 19 36 34 225

Utvide til nasjonalt marked 37 28 14 21 225

Utvide til salg i utlandet 64 24 5 7 230

Utvikle nye kundegrupper innen hotell/restaurant/catering 31 31 20 18 225

Utvikle nye kundegrupper innen institusjon/storkjøkken 10 22 36 32 228

Utvikle nye kundegrupper innenfor reiselivs- og turistmarkedet 18 26 30 25 228

Utvikle nye kundegrupper innenfor dagligvaremarkedet 14 20 38 28 227

Utvikle nye kundegrupper innenfor markedet for spesial- og delikatessebutikker 15 35 31 20 232

Inngå samarbeid om gårdsturisme 38 24 21 18 229

Begynne med servering av lokal mat 43 18 21 18 225

Tabell 3.1 viser at produsentene ønsker vekst i allerede etablert marked i tillegg til å utvide til regionalt marked. Det er 35 prosent som antyder at vekst til det nasjonale markedet er ganske eller svært aktuelt.

Det er også interessant å se hvilke markedsførings- og salgstiltak produsentene vil benytte for å oppnå vekst. I tabell 3.2 ser vi at merkeordninger som er forvaltet av Matmerk er det mest aktuelle tiltaket.

Tabell 3.2: Markedsførings- og salgstiltak for å oppnå vekst. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008)

Ikke

aktuelt Litt

aktuelt Ganske aktuelt

Svært aktuelt N

Oppnå beskytta betegnelser/spesialitets-merker (KSL Matmerk) 13 22 36 30 231

Utforme nytt markedsførings- og profileringsopplegg 16 28 35 21 229

Samarbeide med andre virksomheter om markedsføring og salg 14 34 37 15 230

Samarbeid med andre virksomheter om sertifisering for beskytta betegnelser 45 32 14 9 229

Vi ser i tabell 3.2 at det er 52 prosent som oppgir at det er ganske eller svært aktuelt å samarbeide med andre virksomheter om markedsføring og salg.

Resultatet av bedriftene sin distribusjonsstrategi for å oppnå vekst er vist i tabell 3.3.

25

Tabell 3.3: Distribusjonstiltak for å oppnå vekst. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008)

Ikke

aktuelt Litt

aktuelt Ganske aktuelt

Svært aktuelt N

Distribuere produkter i større grad selv (egendistribusjon) 23 33 28 17 228

Større grad av felles distribusjon med andre matprodusenter (samdistribusjon) 29 29 33 10 227

Distribuere i større grad via grossist (grossistdistribusjon) 49 20 19 12 227

Distribuere via distribusjonsselskap 53 26 14 6 223

Etablere nye salgskanaler (netthandel/ postordre/ abonnement) 41 28 22 10 228

Andre nye distribusjonsløsninger 50 30 15 6 191

Tabell 3.3 viser at egendistribusjon er den mest aktuelle formen for distribusjon for å oppnå vekst. Distribusjon via distribusjonsselskap er minst aktuelt. Det er verdt å merke at 21 prosent oppgir at andre nye distribusjonsløsninger er ganske og svært aktuelt.

Produsentenes oppfatning av hva som er barrierene for vekst vil være styrende for deres valg av strategier. I tabell 3.4 er betydningen av aktuelle barrierer gjengitt.

26

Tabell 3.4: Barrierer knyttet til vekst. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008)

Ikke barriere i det hele

tatt

I noen grad

barriere

I stor grad

barriere Ikke

aktuelt N

Mangel på fritid 20 45 32 4 229

Organisering av egen tidsbruk 23 51 23 4 227

Organisering/ledelse av en større virksomhet 34 39 12 16 224

Dekke økt etterspørsel av produkter 33 47 16 4 226

Etablering av samarbeid 51 33 8 9 223

Tilgang til rådgivning 49 35 9 6 223

Kompetanseutvikling 37 48 12 4 223

Tilgang på kompetent arbeidskraft 24 40 28 8 226

Tilgang til egnet produksjonsutstyr 36 42 18 5 224

Tilgang til råvarer 44 41 13 2 225

Fysisk lokalisering av større virksomhet 44 28 14 15 220

Finansiering av vekst 23 40 32 5 223

Å bevare produktenes særpreg 63 26 9 2 221

Utvikling av nye produkter 41 45 9 5 221

Markedsføring/profilering av nye produkter 26 53 16 5 223

Utvikling av nye markeder 22 53 22 3 222

Introduksjon av nye produkter i markedet 28 51 17 5 218

Bedriftens lokalisering i forhold til markedet 46 38 12 4 222

Finne gode distribusjonsløsninger 22 45 28 5 223

Formelle krav til matvaretrygghet 51 39 8 2 224

Andre offentlige reguleringer/lovverk 41 41 16 2 220

Fremtidige generasjonsskifte 50 31 7 11 219

Mangel på nettverk 53 39 5 4 219

Tabell 3.4 viser en oversikt over hvilke barrierer bedriftene selv oppgir i forbindelse med vekst. De største barrierene som oppgis er mangel på tid, organisering av egen tidsbruk, mangel på kompetent arbeidskraft, finansiering av vekst, utvikling av nye markeder og å finne gode distribusjonsløsninger. Markedsføring, utvikling av nye markeder og finne gode distribusjonsløsninger er viktige utfordringer for bedriftene, som er relevante å bygge på i LogiMat-prosjektet.

Bedriftene oppgir også at de har behov for rådgiving på ulike felter. Tabell 3.5 viser oversikt over hvilke områder de har behov for rådgiving på.

27

Tabell 3.5: Behov for rådgivning på ulike felt. Prosent. (Kilde: Magnus og Kvam 2008)

Ikke behov i det hele

tatt

Litt/ noe

behov Stort

behov

Veldig stort

behov N

Økonomi og administrasjon 23 60 14 2 224

Produktutvikling 11 67 19 4 223

Anskaffelse av egnet produksjonsutstyr 23 54 16 6 221

Hvordan bevare produktenes særpreg ved økt produksjon og omsetning 32 57 9 2 221

Etablering av nye, formaliserte samarbeid 29 62 8 1 222

Merkevarebygging /profilering 18 50 27 5 221

Distribusjonsløsninger 23 48 22 7 224

Markedsføring og salg 14 57 24 5 224

Produksjon og behandling av mat 24 64 9 2 221

Utvikling av nettverk 25 62 8 5 222

Eksport 73 19 4 4 220

I forbindelse med utbygging 35 44 14 8 216

Bedriftene uttaler i tabell 3.5 at det har behov for rådgivning både når det gjelder merkevarebygging/ profilering, distribusjonsløsninger og markedsføring og salg.

3.3 Logistikk for matspesialiteter I dagligtale handler logistikk om å styre materialflyten og annen relatert flyt av ressur-ser, informasjon og penger på en effektiv måte. Ofte likestilles logistikk med distribu-sjon og transport, men begrepet kan også omhandle andre ledd utenom transporter mellom bedrifter, for eksempel produksjon, lager og salg. Logistikk omfatter også informasjonsflyten, planleggingen, organiseringen og koordinering av oppgaver som må til for å styre vareflyten på en effektiv måte.

Det er flere forskjellige tradisjoner innenfor logistikk-fagfeltet. Derfor finnes ikke noen enhetlig definisjon av begrepet logistikk i litteraturen. En vanlig definisjon er:

"The process of planning, implementing, and controlling procedures for the effi-cient and effective transportation and storage of goods including services, and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements. This definition includes in-bound, outbound, internal, and external movements." (Council of Supply Chain Management Professionals 2010).

I denne definisjon er logistikk en prosess for planlegging, implementering og styring av aktiviteter for effektiv transport og lagring av varer, som også omfatter tjenester og informasjonsflyt knyttet til vareflyten.

28

Ifølge en annen definisjon omfatter logistikk-begrepet planlegging, utvikling, samord-ning, organisasjon, styring og kontroll av materialflyten fra råvareleverandør til slutt-bruker, og en bedrift sitt logistikksystem inkluderer materialflyten inn fra leverandører (forsyning), materialflyten under foredlingsprosessen (produksjon) og materialflyten ut til kundene (distribusjon) (Mattsson & Jonsson 2003).

I LogiMat-prosjektet vil begrepet verdikjede ha en sentral rolle. En verdikjede (supply chain eller value chain) består av alle partene som er involvert, både direkte og indi-rekte, for å svare på kunders etterspørsel (Chopra & Meindl 2007). Selv om begrepene supply og value chain på engelsk har litt ulik betydning, der supply chain har fokus på aktivitetene knyttet til produksjonen, mens value chain fokuserer mer på selve verdi-skapingen av aktivitetene, vil vi bruke verdikjede-begrepet i prosjektet.

I prosjektet er hovedfokus på produsentene av matspesialiteter, som utgangspunkt for deres verdikjeder som også inkluderer blant annet underleverandører, kunder og distri-butører. En gjennomgang av litteraturen viser at det finnes flere versjoner av verdi-kjedebegrepet som er relevante for matspesialiteter som for eksempel alternative verdikjeder og matnettverk, matverdikjeder eller matkjeder og korte matverdikjeder. Vi vil i hovedsak bruke begrepet verdikjede i prosjektet.

Et viktig utgangspunkt for prosjektet er at eksisterende logistikkteori og -metoder i hovedsak fokuserer på effektiv håndtering av produkter innen industriell storskala systemer (Zijm 2000; Stadtler 2005). Eksisterende rammeverk for logistikkstrategi-utvikling som f.eks. (Fisher, 1997) er heller ikke egnet for matkjedekontekster (Van Donk et al 2008). I tillegg er styringsmodeller og avanserte IKT-løsninger fra konven-sjonelle matkjeder ikke velegnet for små volum av matspesialiteter grunnet nødvendige investeringer og ferdighetsnivåer. For produsenter av matspesialiteter er distribusjon viktig ettersom transportkostnaden ofte utgjør en stor del av den totale kostnaden for produkter (Henchion & McIntyre 2005). Den fysiske logistikken er også viktig etter-som matspesialiteter ofte har en begrenset liggetid i forhold til krav til ferskhet og kvalitet som påvirkes av tid, temperatur, fysiske omgivelser og håndtering (Romsdal et al 2011). Valg av riktig distribusjonsløsning i forhold til produkttype/ egenskaper, markedsstrategi og andre rammebetingelser er viktig for at produsentene av matspesia-liteter skal få solgt sine matspesialiteter.

Der finnes begrenset med forskning som har fokus på problemstillinger knyttet til distribusjon og logistikk for matspesialiteter. En studie er Bosona & Gebresenbet (2011) som diskuterer logistikk-tematikken direkte. Flere forfattere tar opp distribusjon som tema selv om logistikk ikke er hovedfokus (f.eks. Ilbery & Maye 2005; 2006; Renting et al 2003).

I litteraturen er distribusjon identifisert som en viktig utfordring for produsenter i tillegg til matsikkerhet og innovasjon for å sikre god markedstilgang og konkurranse-evne (Henchion & McIntyre 2005; Magnus og Kvam 2008; Grande 2011). Distribusjo-nen er ofte ineffektiv og fragmentert fordi individuelle produsenter distribuerer varene ved å bruke egne biler eller lastebiler og ofte er halve kjøretøyskapasiteten uutnyttet

29

(Bosona & Gebresenbet 2011). Magnus og Kvam (2008) finner at mange foretrekker å distribuere varene selv. Det viser seg å være mangel på gode mellomledd som f.eks. transportører og grossister som kan bidra med støtte til produsenter av alternative matprodukter (Ilbery et al 2004). Mange produsenter viser seg å være positive til å vokse, men hevder at de hindres av høye transportkostnader (Bosona & Gebresenbet 2011).

Selv om distribusjon av matspesialiteter sammenlignet med konvensjonelle matpro-dukter kan knyttes til flere fordeler som for eksempel just-in-time leveranser, enkel håndtering, raske leveranser, liten grad av avfall og mindre behov for lagring, opplever salgsleddet også flere ulemper ved slike produkter som for eksempel uregelmessig tilgang til produkter, begrenset forsyning og usikkerhet om leveransepålitelighet for nye leverandører (Forsman & Paananen 2004).

I debatten rundt hvilken rolle alternative matkjeder skal ha i forhold til de konvensjo-nelle, diskuteres behovet av å etablere hybride løsninger der disse to tilnærmingene kombineres (Sonnino & Marsden 2006; Watts et al 2005; Ilbery & Maye 2005). Dette er en relevant diskusjon for LogiMat-prosjektet fordi produsenter av matspesialiteter ofte er avhengige av å være involvert både i de tradisjonelle matkjedene i tillegg til de egne mer skreddersydde alternative verdikjedene.

Videre viser forskningen til behovet for å etablere bedre koordinering og styring i verdikjeden og å gjøre tilpasninger både i produksjon og distribusjon for effektiv levering av matvarer med høy kvalitet (Borch & Roaldsen 2009). Et verdikjedeper-spektiv er også sentralt ut fra et miljøperspektiv. Det er blitt påpekt at transportbehovet, som ofte representerer en stor miljøbelastning ved matforsyning, kan reduseres gjen-nom utvikling av lokale markeder med fokus på fersk mat (Jones 2002).

Fra et markedsføringsperspektiv viser forskning at mindre produsenter har behov for å bruke alternative distribusjonskanaler slik at de selv kan markedsføre sine produkter direkte mot konsumentene, noe som har vist seg kan ha gode økonomiske fordeler (Broderick et al 2011).

Morgan et al (2006) drøfter todelingen mellom det konvensjonelle og det alternative systemet nærmere, hvor rivaliseringen mellom disse to systemene handler om å tillegge eller frata spesielle aktører i matverdikjeden makt. Sonnino og Marsden (2006) argu-menterer for at todelingen mellom konvensjonelle og alternative matnettverk er for enkel og etterlyser nye konseptuelle og metodiske tilnærminger for å utforske egenska-per og dynamikk i den alternative sektoren.

Felles distribusjon, som for eksempel Rørosmat representerer, er ansett som en mulig effektivisering av distribusjon av matspesialiteter. Resultater fra en nylig svensk studie som diskuterer bruken av felles distribusjonsløsninger for småskala matprodusenter viser at koordinert distribusjon kan ha store fordeler; produsenter som koordinerte sin distribusjon gjennom felles nettverk med oppsamlingssentraler kunne redusere det

30

totale antall ruter med 68 prosent, kjøredistanser med 50 prosent og kjøretid med 48 prosent (Bosona & Gebresenbet 2011).

De praktiske anbefalinger omkring logistikk og matspesialiteter, er knyttet til hvordan politikere kan etablere systemer for lokalmat (Feenstra 1997) i tillegg til anbefalinger for hvordan produsenter av matspesialiteter skal håndtere sin rolle i store komplekse nettverk (Blundel 2002). Selv om distribusjon tas opp i flere studier, mangler det praktiske anbefalinger som er rettet mot hvordan produsentene skal håndtere distribu-sjon i litteraturen.

For å oppsummere er det begrenset med forskning som har fokus på problemstillinger knyttet til distribusjon og logistikk for matspesialiteter. Kun en studie (Bosona & Gebresenbet 2011) er identifisert som direkte berører tematikken. Denne studien viser at produsenter av matspesialiteter kan oppnå store fordeler ved å koordinere sin distri-busjon med andre. Flere forfattere tar allikevel opp distribusjon som tema selv om dette ikke er i hovedfokus. Litteraturen peker på flere utfordringer, men også noen fordeler ved å distribuere matspesialiteter; behovet av å kombinere konvensjonelle og alterna-tive distribusjonskanaler, og behovet for å etablere et mer helhetlig verdikjedeperspek-tiv for koordinering og styring av mat med høy kvalitet.

I prosjektet vil vi være mest opptatt av verdikjedene til produsentene av matspesialite-ter som inkluderer andre aktører som for eksempel distributører, transportører, gross-ister, hoteller og butikker. I hovedsak vil vi være opptatt av styringen av flyten gjen-nom produksjons- og foredlingsprosessene og vareflyten fra produsenten til kundene. Samspillet mellom produsentene og resten av verdikjeden for å forbedre forutset-ningene for effektiv forsyning av matspesialiteter gjennom verdikjeden har en sentral rolle i prosjektet. Dette vil innebære gjensidige føringer mellom marked, logistikk og produksjon.

3.4 Nettverksperspektiv på matspesialiteter Nettverk for matspesialiteter omhandler nettverk både langs verdikjeden og nettverk mellom produsenter, og disse nettverkene kan gå over i hverandre. Nettverk langs verdikjeden følger vareflyten, gjennom at koblingene til aktørene i verdikjedene bidrar til å skape nettverket. Ofte støter vi på betegnelsene som alternative matnettverk eller korte forsyningskjeder som betegnelser på nettverk som ivaretar vareflyt. I den andre tilnærmingen er produsenten av matspesialitet noden i et nettverk, og fokuset blir hvordan produsenten bruker sitt nettverk for å løse ulike oppgaver. I LogiMat-prosjek-tet ivaretas begge disse tilnærmingene gjennom et generelt fokus på produsenten sitt nettverk og verdikjeden som nettverk med spesiell vekt på distribusjon og salg. De to tilnærmingene er illustrert i figuren under.

Matnettverk er hovedfokuset i den internasjonale litteraturen koblet til alternative matnettverk og supply chain, mens produsentnettverk er nærmere koblet til praksisfel-tet i Norge, hvor det over flere år har vokst fram samarbeid mellom produsenter for å løse oppgaver. Rent faglig er produsentnettverk nært knyttet til nettverksteori.

31

Figur 3.1: Produsentnettverk og matnettverk.

Produsentnettverk På grunn av størrelsen på et gårdsbruk vil eiere/drivere av lokal matproduksjon på gårdsbruk ofte være avhengige av eksterne ressurser fra formelle eller uformelle nett-verk. Gode nettverk kan hjelpe gårdsbedriften å holde seg oppdatert på produktutvik-ling, ny teknologi, forbrukertrender, markedsutvikling og så videre (George et al 2001). Informasjon ervervet gjennom nettverk kan hjelpe bedrifter til å vurdere sine egne ressurser og kunnskaper i forhold til eksterne muligheter, trusler og kundebehov (Sirmon et al 2007). Stathopoulou, Psaltopoulos og Skuras (2004) hevder at nettverk er spesielt betydningsfull for rurale bedrifter på grunn av mindre gunstig lokalisering, mangel på gode informasjonskilder og avstand til markedet. Dette støttes av Meert et al (2005), som i sin studie fant at konsolidering og ivaretakelse av sosiale nettverk var spesielt viktig for å lykkes med ny næring på gårdsbruk. Videre undersøkte Blundel (2002) utvikling av nettverk til to lokale ysteri (artisan cheese makers) og fant at nettverksaktivitet hos disse hadde vært en viktig faktor i å forme utviklingen av be-driftene. Imidlertid advarer Blundel (2002) om at nettverk også kan være hemmende hvis forholdet mellom aktørene har en ujevn maktbalanse eller er for konserverende. Dette er viktig å merke seg da tidligere studier på landbrukssektoren antyder at lokale matprodusenter ofte er for forsiktige i utvikling og bruk av nettverk når de etablerer ny virksomhet (Alsos og Carter 2006).

En studie utført av Grande (2011) viser at norske gårdsbedrifter gjerne bruker både formelle og uformelle (sosiale) nettverk i utviklingen av nye næring. Gjennom nett-verksrelasjoner fikk bedriftene diskutere ideer, nyttig informasjon om produktutvikling og markedsføring, samt redusert sine kostnader og tilgang til flere forbrukerne. Et eksempel er der en gårdsbedrift var en viktig brikke i å utvikle et lokalt nettverk av

Produsent Mellomledd? Forbruker

Produsent

Produsent

Produsentnettverk

Matnettverk

32

lokale matprodusenter, håndverksbedrifter, kunstnere, historiske steder, osv. Felles innsats i nettverket knytta til markedsføring og salg resulterte i en økt strøm av kunder til gårdsbutikken. Direkte salg gjennom gårdsbutikk ga også denne produsenten bedre betaling for produktene og en viktig kundekontakt. Om sommeren har de gjerne buss-laster av turister flere dager i uken som kommer for å se, smake, oppleve og handle i gårdsbutikken. Et annet eksempel på en mindre formell, men likevel viktig forbindelse er en avtale en annen produsent hadde med en hagebruksskole knytta til produktutvik-ling og bearbeiding. Her fikk de hjelp til å teste nye produkter og kunne også låne produksjonsutstyr. På denne måten kunne de redusere sine produksjons- og utviklings-kostnader. Selv om mange relasjoner er uformelle så bidro disse forbindelsene til å redusere noe av ulempene knyttet til mangel på kunnskap om markedet og produkt-utvikling. Disse funnene støttes av George et al (2001) som argumenterer at riktig nettverk kan holde bedrifter oppdatert på produktutvikling, ny teknologi, forbruker-trender og markedsutvikling. Bosona & Gebresenbet (2011) sin studie presentert i kapittel 3.3 viser til effekter av nettverkssamarbeid mellom flere produsenter.

Tidligere arbeider viser at oppfølging av sosiale nettverk er viktig for å lykkes med gårdbedrifter (Meert et al 2005). For mange vil disse imidlertid ikke være tilstrekkelig eller hensiktsmessig. Studien til Grande (2011) viste at gårdsmatbedrifter gjerne hadde få formaliserte nettverk og at de ofte var avhengig av kunnskap hos familie og nære bekjente. Dette tyder på at gårdsbedrifter har en tendens til å holde seg til sine tidligere sosiale nettverk og er avhengige av mindre profesjonelle relasjoner. De utfordringer lokale matprodusenter har på markeds- og salgssiden tyder imidlertid på at innenfor enkelte områder er eksisterende nettverk ikke gode nok.

Gjennom Vekststrategiprosjektet har Bygdeforskning sett nærmere på distribusjons- og salgssamarbeidet i Rørosregionen, Rørosmat, og det landsomfattende salgs- og distri-busjonssamarbeidet, Lokalmat BA. Tanken er at slike samarbeid skal gi skalafordeler for bedriftene. Studerer man disse sammenslutningene nærmere, ser man imidlertid at de har vært svært krevende å etablere og få til å fungere. Det kreves ildsjeler og folk med stor arbeidskapasitet og arbeidslyst for å etablere og utvikle slike nettverk. Samti-dig har Innovasjon Norge bidratt med mye midler til utviklingen. Mens Rørosmat har lyktes godt i sitt arbeid, har Lokalmat BA store utfordringer i å få en organisasjon oppe og stå (Kvam og Magnus 2012). Det finnes flere eksempler på mer eller mindre for-maliserte nettverk hvor produsenter av matspesialiteter samarbeider på ulike måter, se for eksempel Kvam og Rønning (2012).

Matnettverk Matnettverk, forstått som alternative måter å forsyne markedet på enn det som benev-nes som konvensjonelle matkjeder, har fått oppmerksomhet fordi de mangfoldige og dynamiske nettverk har styrket seg og profilert seg til tross for at de har blitt ansett som marginale (Whatmore 2003). Whatmore (2003) forklarer at det skyldes at de omforde-ler verdier gjennom nettverket i motsetning til logikken i bulkvareproduksjon, fornyer tillit mellom produsenter og forbrukere og artikulere nye former for politisk tilknytning og markedsstyring. Alternative matnettverk består av mange gjensidig avhengige

33

prosesser, ikke helt synkronisert, men med kumulativ effekt som omformer og diversi-fiserer moderne matforsyning.

Matnettverk er nærmere omtalt i kapittel 3.3, men da ut fra et logistikkperspektiv. Matnettverk er en bredere tilnærming og Paül et al. (2013) beskriver at alternative matnettverk omformer systemet for produksjon, distribusjon og forbruk av mat. Mat-nettverkene gir i tillegg forbrukerne muligheten til å få kontakt med produsentene, og få kjøpe ferskere, sikrere og mer smakfull mat hvor opprinnelsen er kjent og pålitelig. Videre skriver Paül et al. (2013:96) (oversatt): Hvis modernistparadigmet er karakteri-sert av skilsmisse mellom gårdbrukere og forbrukere og mellom gårdbrukere og matin-dustrien, så representerer alternative matnettverk en kritisk prosess for å koble dem sammen igjen.

3.5 Kunnskapsgap Litteraturgjennomgangen foran har avdekket kunnskapsgap identifisert:

• Produsentene av matspesialiteter sine kunnskaper og strategier er avgjørende for hvordan produktene presenteres, på hvilket marked og hvordan de finner veien dit, og det mangler kunnskaper om de ulike sammenhengene og hvilke muligheter og begrensninger det ligger i dem.

• Mange matspesialiteter selges med verdier (tillit, ekthet, historie o.l.) som enkelt formidles face-to-face med forbrukere, og er det mulig å ivareta slike verdier når det oppstår mellomledd.

• Selv om utfordringer knyttet til distribusjon og logistikk ofte tas opp i litteraturen, diskuteres sjelden problemstillinger som er direkte koblet til disse temaene. Det er derfor behov for en mer systematisk tilnærming som kan hjelpe til å avdekke flere detaljer, strategier og løsninger på disse utfordringene.

• I litteraturen legges vekt på å kombinere både konvensjonelle/tradisjonelle og alternative/tilpassede løsninger for at produsentene skal nå ut i markedet. Det mangler likevel kunnskap om utformingen av slike kombinerte løsninger og viktige forutsetninger for valg av ulike alternativer. Det er derfor behov for å få mer innsikt i produsentene sine forutsetninger for valg av distribusjonsløsning med hensyn til for eksempel geografisk plassering, karakteristikker ved produsentene, produktegenskaper og marked.

• Selv om distribusjon er identifisert som en sentral utfordring for småskala matprodusenter, mangler det praktiske anbefalinger for hvordan de skal velge riktige alternativer og få på plass gode distribusjons- og logistikkløsninger.

• Mange produsenter av matspesialiteter er medlemmer i produsentnettverk, men nettverkene ser ut til å fylle ulike oppgaver og være organisert på ulike måter. Det mangler kunnskap om hvilke modeller som fungerer under hvilke betingelser.

• Produsentnettverk og matnettverk er overlappende, men det er uklart hvordan disse to formene for nettverk fungerer sammen.

34

4. BESKRIVELSE AV UTVALGTE CASE I dette kapitlet presenteres kort de casene som er foreslått å arbeide videre med i LogiMat-prosjektet. Kriteriene for valg av disse casene finnes i kapittel 1.4.

4.1 Mandeline Mandeline er et produkt som ble lansert som en matspesialitet i januar 2013. Produktet er små mandelpotet fra fjellregionen, som vil si området Kvikne, Alvdal og Oppdal. Det er Sunndalspotet AS, som er et potetpakkeri, som har registrert varemerket Mandeline. Sunndalspotet har avtale med Coop om distribusjon og salg av Mandeline. Sunndalspotet har investert i en optisk potetsorterer som gjør det mulig å sortere mandelpoteten på størrelse og skille ut opp til fire størrelsesfraksjoner i tillegg til avrenspotet. Mandeline er en fraksjon små mandelpoteter som markedsføres med kort koketid og med en emballasje hvor de prøver å ivareta et særpreg. Det er usikkert hvor mange potetprodusenter som er leverandører av Mandeline poteter. Noen av mandel-potetprodusentene i fjellregionen har kontrakt med Coop, mens andre produsenter ikke har kontrakt med noen grossister. Under er verdikjeden for Mandeline skissert.

Figur 4.1: Verdikjede Mandeline

Utfordringene for Mandeline er: • Usikkerhet omkring kvaliteten på mandelpotetene • Usikkerhet om hvordan produktet blir mottatt i markedet • Usikkerhet om hvordan kombinasjonen produkt og uttrykk på emballasjen

klarer å signalisere en verdi for det markedet de retter seg mot, som er urbane 35 åringer.

4.2 Tingvollost Tingvollost er et familiedrevet gårdsmeieri på Saghaug Gård i Tingvoll kommune på Nordmøre. I 2003 startet de osteproduksjon både for å kunne øke melkeproduksjonen og skape arbeidsplasser på gården for familien. Familiebedriften har i dag totalt 10

35

ansatte og involverer 4 generasjoner. Tingvollost tar hånd om det meste selv med unntak av selve distribusjonen ut til kundene, som siden 2008 er håndtert av TINE Distribusjon. I 2012 omsatte Tingvollost for 4,8 mill. kroner. Årsproduksjonen var ca. 20 tonn ved årsskiftet 2011/12.

Tingvollost har egne melkekyr som produserer melk til osteproduksjon. Denne melken dekker behovet for melk til egen osteproduksjon. Det er viktig å sikre god kvalitet på alle detaljer ikke kun i osteproduksjonen, men også i melkeproduksjonen.

Tingvollost lager seks typer hvit- og blåskimmeloster, og alle ostevariantene omsettes gjennom de fleste dagligvarekjedene. Tingvollost ønsker å beholde en viss eksklusivitet ved sine merkevarer og kunne tatt inn mange nye kunder dersom prod-uksjonskapasiteten hadde vært større. Tingvollost har bygd opp en sterk merkevare selv og håndterer all markedsføring selv. De håndterer også all salgsoppfølging selv.

Tingvollost var den første gårdsmatprodusent i Norge med direkteavtale med TINE. Varene hentes av en lokal transportør, Hob-Gods AS, som kjører varene på oppdrag fra TINE til terminalen på Tunga i Trondheim. Herfra blir varene sendt videre gjennom TINEs kanal for melkedistribusjon ut til kundene. TINE står dermed for frakten helt fra døra hos Tingvollost og ut til kunde. For Tingvollosts kunder er det viktig at det er enkelt å kjøpe ostene og at logistikkløsningene er så enkle som mulig. I dag leveres varene en gang per uke. Gjennom samordning i TINE kan de begrense det totale antall leveranser per uke til kundene som ikke ønsker separate leveranser fra hver enkelt produsent.

En oversikt over verdikjeden til Tingvollost vises i figuren.

Figur 4.2 Verdikjeden til Tingvollost

Forslag på relevante temaer som er aktuelle å arbeide videre med i Tingvollost-caset er:

• Kortere frakttid fram til kunde. • Bedre IKT-system for sporing av varer med papirløs flyt og for raskere

behandling på terminaler og andre ledd hvor varene bytter transport. • Eksport.

36

• Alternative transportløsninger til Tine og ekspressleveranser til viktige kunder. • Bestillingsløsning.

4.3 Sæther Gård Sæther Gård ligger i Levanger kommune i Nord-Trøndelag der de driver videre-foredling og salg av kjøtt og grønnsaker hovedsakelig basert på egen produksjon. Driften på gården er allsidig med hovedproduksjon av korn, kjøttfe av simmenthal og limousine og grønnsaker. Det er en relativt stor gård og de driver totalt 900 da dyrket areal. I tillegg har gården mye kulturlandskap, godt egnet som beite til dyrene. En del av grønnsakarealet dyrkes økologisk. Gården ligger nært Levanger by, med 5 minutter til sjøen og 20 minutter til fjellet. Beliggenheten og gårdens ressurser oppfattes gunstig i forhold til satsing på lokal mat og opplevelser. Det er totalt sju ansatte på gården. Omsetning på foredling og salg av lokal mat i 2011 var 2,5 mill. kroner.

Distribusjon/salg – verdikjede Sæther Gård • Salg fra eget grønnsakutsalg med selvbetjening i ca. 20 år • Salg gjennom Bondens marked i Levanger (fra 2004) og i Trondheim (fra

2008) • Salg fra egen gårdsbutikk (fra 2005/06) • Salg til restauranter og hoteller (startet 2006) • Salg/levering av mat til servering i egne lokaler (selskap, seminarer og andre

arrangement) • Salg ved deltagelse på enkeltarrangement slik som Agrisjå på Stjørdal, mm.

De har bevisst valgt ikke å levere til dagligvarebutikker og har heller ikke planer om det på nåværende tidspunkt. De mener det blir for utfordrende og arbeidskrevende i forhold til inntjening. De er fornøyd med den markedsstrategi de har valgt og synes opplegget med direkte levering til hotell og restauranter fungerer veldig bra. Trøndelag er hovedområdet for deres produkter, men de kan delta på enkeltarrangement utenfor regionen, som f.eks. Matstreif i Oslo for 2 år siden. De presiserer at de ikke er interessert i å produsere under et grossistledd. Da de er redd produktenes identitet forsvinner: «Det blir en anna type produkt da».

Sæther gård håndterer all salgsoppfølging selv. Det meste foregår per telefon og direkte kontakt med kundene (ved utkjøring og direktesalg). Varer som selges er frysevarer, ferskvare, kjøtt, pølser, sylte, rull m.m. De kjører ut varen selv 1-2 ganger i uka. Kundene ringer eller mailer inn bestilling etter behov. De erfarer at direkte kontakt med kunden ofte gir mersalg. De merker også god effekt av oppslag i media; aviser og TV. Salg gjennom Bondens marked har fått økt fart de siste par årene, og de har deltatt her siden det starta opp på Levanger i 2004. De utvikler stadig nye produkter og lanserer rundt 1-2 nye produkter hvert år.

Utfordringer til Sæther gård: • I utgangspunktet er de fornøyd med dagens situasjon. De får utnyttet råvarene

godt og har en god kundegruppe.

37

• Det går en del tid når varene skal kjøres ut og leveransene må ofte skje raskt etter bestilling. Ettersom det er en del folk på gården blir det ordnet på en grei måte i dag. På lengre distanser fordrer det også at leveransene er på en viss størrelse. Hvis det er mulig å utvikle et annet velfungerende system er de interessert i det.

• De viser til at tidligere opplegg med Matgrossisten ikke fungerte. De fikk ikke solgt eller rullert varene raskt nok.

• De har nettopp blitt andelseier i nettverket Trøndelagmat og det er i sin spede start. De er spent på utviklingen her.

4.4 Rørosmat Rørosmat er et produsentsamarbeid etablert for å ivareta distribusjon, markedsføring og salg av mat fra Rørosregionen, i tillegg til andre relaterte tjenester. Selskapet skal være råvareprodusentenes og videreforedlingsbedriftenes markedsredskap.

Rørosmat ble etablert som AS i 2003, ble BA i 2007, og etablert som SA fra 2011. Selskapet består av 30 andelseiere, derav 27 produsenter som har brukeravtale med Rørosmat. Rørosmat har 5 ansatte fordelt på 4 årsverk. Bedriften solgte produkter for sine medlemmer for en omsatt vareverdi på 12,8 mill kroner i 2011. Målet for selskapet er å drive distribusjon, salg og markedsføring av regional mat og tilhørende tjenester for produsentene. Markedet som betjenes av Rørosmat er i hovedsak Rørosregionen, Trøndelag og Osloregionen.

Det er et stort spenn mellom produsentene som er med i Rørosmat. De varierer i størrelse, alt fra 2- 30 ansatte og det er et stort produktmangfold. Fisk, kjøtt, øl, krydder, oster og andre meierivarer er noe av det som selges gjennom Rørosmat. Disse produktene har svært ulike behov for distribusjon.

Selskapets formål: • Drive med distribusjon, salg og markedsføring av regional mat og tilhørende

tjenester • Skal bidra til økt verdiskapning hos medlemmene • Skal drives i balanse, uten å akkumulere overskudd

Selskapet skal drive salgsaktiviteter: • Innsalg • Oppfølging, inkludert oppfølging i butikk • Salgsstøtte gjennom felles ordrekontor • Nettbaserte støttefunksjoner

Markedsutvikling: • Ivareta den enkelte produsent under merkevaren • Distribusjonstjenester • Assistanse og oppmuntring til produktutvikling

38

• Kompetanseheving • Nettverksbygging

All aktivitet i selskapet skal skje under navnet ”Røros – mat fra Røros-traktene”. Dette er merkevaren som skal bygges.

Rørosmat har faste ringerunder til kunder i Rørosregionen, Trøndelag og Osloregionen.

Kundene ringes med 1 – 4 ukers mellomrom. Rørosmat ordner lagerhold og pakking/ ekspedering for noen, og de har fellesavtaler på frakt. De foretar også oppfølgings- og innsalgsrunder. Når det gjelder innsalg foretrekker spesielt de veletablerte aktørene å gjennomføre dette selv. De nyere etablerte produsentene synes det er greit at Rørosmat er med på innsalgsjobben. Ved innsalg av enkeltaktører skjer ofte at disse bringer kunder videre til Rørosmat, dvs. til flere eller alle bedriftene som er med i organisa-sjonen.

Rørosmat har avtale med Tine om distribusjon av varer. Produsentene frakter varene selv til Rørosmat sitt mottak i Havsjøvegen Næringspark. Tine tar varene videre først til Tunga i Trondheim og så til bestemmelsesstedet. Det kan ta noe tid før varene kommer frem, men dette opplegget fungerer bra. Det hender at varene også distribueres på andre måter. Distribusjonen fungerer godt for kjølevarer, men ikke for frysevarer, noe som representerer en utfordring for en av bedriftene. De fleste produsentene kjører selv ut noen av varene, spesielt i nærområdet. Noen, særlig de største aktørene, har en god del direkte kontakt med kunder, dvs. at de går utenom Rørosmat og slipper dermed provisjonen.

Utfordringer for Rørosmat: • Stort mangfold av produkter som skal distribueres • Distribusjon av frysevarer • Merkevaren Rørosmat som egenverdi • Hvordan beholde «fellesskapsfølelsen» i Rørosmat? • Hva skjer når de store produsentene velger å ikke benytte Rørosmat sitt tilbud?

4.5 Dalpro Dalpro AS ble stiftet 15. januar 1988. Bedriften er et redskap for eierkommunene, Hitra og Frøya, og staten for å gjennomføre tiltak som skal hjelpe yrkeshemmede i distriktet i arbeid. Bedriften består av senteret i Hammerstaddalen på Hitra med gård, gartneri og slakteri (Dalpro Gårdsmat), og vaskeriet på Siholmen på Frøya. I 2007 kom Dalpro Gårdsmat på plass i moderne lokaler med slakting og produksjon av en rekke gårdsmatprodukter av villsau og hjort. Anlegget inneholder også fryse- og kjølelager samt et eget utsalg for salg til forbrukere.

Det er interessant å ta utgangspunkt i Dalpro Gårdsmat og se nærmere på de verdi-kjedene de inngår i. Dette innebærer studier av distribusjon til horecakunder, Rema 1000, lokal omsetning, enkeltbutikker i Oslo og leverandører av logistikktjenester knyttet til disse kundene.

39

Hovedmarkedet har vært horecamarkedet i regionen. Leder for Dalpro Gårdsmat, Sverre Johansen, har bakgrunn fra denne bransjen og har drevet aktivt innsalg mot dette markedet. Tildeling av priser og aktivt salg mot forbrukere lokalt og på festivaler i regionen har gitt Dalpro tilgang på omsetning i butikk hos Rema 1000 i Midt-Norge og enkeltbutikker i Oslo.

Produkter

Villsauprodukter: • Lam partert • Lam indre- og ytrefilet • Stimet lam • Lammelår med bein • Varmrøkt lammelår • Lammestek • Lammesadel/koteletter • Pinnekjøtt tørket • Pinnekjøtt gryteklart • Lammeknoke

Farse produkter • Hjortekarbonader • Pølser • Hjort kjøttdeig

Hjorteprodukter: • Hjort partert • Hjort indre- og ytrefilet • Hjort flatbiff • Hjort mørbrad • Hjortestek • Hjorteskank • Hjorteskav

Spekemat • Morrpølse • Øl-snacks • Villsaupølse • Fenalår • Hjortepølse

Markeder

Tabell 4.1: Marked, produkter, salgskanaler og transport for Dalpro

Markeder Produkter Salgskanaler Transport

Lokalt Alle

Lokale butikker på Hitra og Frøya Egen bil

Eget utsalg

Nettside

Festivaler, markeder Egen bil

Regionalt

Alle Direktesalg til Horeca Egen bil

Hjorteskav, hjortesteik, kvernet hjortekjøtt og pinnekjøtt av villsau

Rema 1000 Midt-Norge Rema distribusjon

Oslo På bestilling (sesong) Fenakroken, Jacobs Egen bil/Eksterne

Alle bestillinger fra både horeca- og dagligvarekunder mottas på telefon og e-post. Rema 1000 henter sine varer på produksjonsanlegget og frakter dette til eget lager for videre distribusjon.

40

Utfordringer for Dalpro Dalpro har spredt sitt volum på mange markeder og med ulike distribusjonsløsninger. Det vil være av interesse å kartlegge kostnadene ved de ulike distribusjonsløsningene og se hvordan disse påvirker driftsresultatet.

Det er også interessant å se på hvilke markedskanaler og distribusjonsløsninger som bør velges ved en eventuell vekst.

4.6 Matnorge.no Matnorge er valgt som case da det representerer en ny tjeneste for produsentene. Matnorge.no tilbyr produsentene en nasjonal nettløsning som presenterer produsenter og matspesialiteter for dagligvare- og horecamarkedet i Norge. Matnorge.no ønsker å tilby en alternativ løsning til dagens bestillings- og faktureringsfunksjoner hos produ-sentene. Matnorge.no er under etablering og vil være i en utviklingsfase i hele LogiMat-prosjektet.

Matnorge.no tilbyr gjennom denne løsningen dagligvare- og horecakunder tilgang til produsentinformasjon, produktinformasjon og bestillingsfunksjoner. Ordrebekreftelser og betalingsløsning med samordnet fakturering er under utvikling og vil bli et viktig element i tjenesten.

Matnorge.no selger ikke produkter direkte til forbrukere, men presenterer matspesiali-teter for forbrukere og informasjon om hvor disse produktene selges.

Figur 4.3: Matnorge.no

Matnorge er et utviklingsprosjekt eid av Landbruk Nordvest (Landbruksrådgivningen i Møre og Romsdal). Prosjektet har vært under utvikling og testing siden 2008. Det er i dag bare produsenter og kunder i Sogn og Fjordane og Møre og Romsdal som har

www.matnorge.no

Presentasjon Produsenter Produkter

Produsenter Bestilling Ordrebekreftelse Avregning til produsent.

Horeca- og butikk kunder

Presentasjon Bestilling Ordrebekreftelse Fakturering

Transportleverandører: Lokale Regionale Nasjonale

41

tilgang på tjenestene. Det vil i 2013 bli etablert et driftsselskap som skal drifte tjenes-ten og utvide den til en tjeneste for produsenter og kunder i hele Norge.

Utfordringer for Matnorge.no Matnorge.no vil i etableringsperioden ha en rekke aktuelle problemstillinger som er relevante for LogiMat:

• Utvikling av ordre- og faktureringsløsning • Kartlegge behov og muligheter for nyttig datafangst og formidling av denne til

aktuelle logistikkleverandører • Utvikle sporingstjenester som integreres i Matnorge.no sine tjenester • Verdivurdering av tjenestene til Matnorge.no for de ulike partene i verdikjeden

42

5. UTFORDRINGER I dette kapitlet presenteres relevante utfordringer med distribusjon av matspesialiteter, som er identifisert så langt i arbeidet.

5.1 Produsenter Noen av de utfordringene som er identifisert i det innledende arbeidet er knyttet til produsentenes situasjon. Vi har sett at mange av produsentene av matspesialiteter er relativt små bedrifter. Det betyr at det er få personer å fordele arbeidet på og de som arbeider i bedriften må fylle mange ulike funksjoner. I praksis innebærer dette at de har begrenset med kunnskap og kompetanse på flere av områdene de skal betjene. Mange av bedriftene er fokusert på å redusere kostnader, noe som gjør at de legger ned mye tid i bedriften selv for å unngå å leie inn personer eller kjøpe tjenester. Å produsere varer blir viktig, for det er utgangspunktet for å få inntekter og samtidig er ofte produk-sjonen det store interessefeltet for produsentene.

• Mange funksjoner skal dekkes med begrenset kompetanse og ressurser • Stort fokus på produksjon og er avhengig av å kjøpe logistikktjenester • Gjør mye arbeid selv for å spare kostnader, blant annet salg av varer

5.2 Produkt Matspesialiteter omfatter et bredt spekter produkter ofte produsert i små volum. Se-songvariasjoner forekommer også innenfor matspesialitetene. Produkter som ost, is, geleer, bær, ferskt og frosset kjøtt og fisk, bearbeidede kjøtt- og fiskeprodukter, sauser, saft og bakervarer er noen eksempler på matspesialiteter. Matspesialitetene har ulike kvaliteter knyttet til smak, holdbarhet, håndverk, gode historier, særegne lokale opp-skrifter eller produksjonsmetoder. Mange av produktene er produsert av lokale råvarer og tilberedt etter tradisjonelle gamle oppskrifter, og bygger i stor grad på håndverks-messige prinsipper. Produksjonsmetodene har betydning for produktenes egenart og kvalitet. Produktene blir spesielle og skiller seg fra annen konvensjonelt produsert mat. Dette mangfoldet av kvaliteter gir ulike føringer for hvordan produktene på best mulig måte bør fraktes fra produksjonssted og ut til sluttbrukerne. Det gir også føringer for hvordan disse produktene på best måte kan og bør markedsføres og selges til sluttbru-ker. Mange produsenter uttrykker at deres direkte kontakt (face-to-face) med markedet (forbruker, horeca eller dagligvarehandel) er verdifull for videre satsing på matspesia-litetene. Denne kontakten er viktig for videreutvikling av produktene, samt for ivareta-gelse av markedet.

• Ulike egenskaper som gjør produktene til matspesialiteter • Varierende sortiment i størrelse og bredde • Stabil tilgjengelighet • Markedsprofil og synlighet i marked

43

5.3 Distribusjon Matspesialiteter omfatter et mangfold av produkter med ulike egenskaper og kvaliteter og ofte i relativt små volum. Dette setter krav til ulike logistikkløsninger i tillegg til at eksisterende storskala logistikksystemer er lite egnet for matspesialiteter. Mange produsenter kjemper for å holde kostnadsnivået nede både i produksjon og distribusjon. De små volumene hindrer dem i å oppnå stordriftsfordeler, noe som gjør at produsent-ene i stor grad velger å gjøre mange arbeidsoppgaver selv. Matspesialiteter har ofte kvaliteter som representerer en merverdi for kundene som kan være krevende å ta hensyn til i et større logistikksystem, som for eksempel høye krav til ferskhet, høy grad av håndverk og spesialtilpassing og informasjon om produkt og produsent. I noen tilfeller er det slik at denne merverdien formidles når produsentene selger matspesiali-teter, men at merverdien er vanskeligere å formidle når andre skal selge varene.

Produsentene har ofte begrenset med kunnskap om logistikk, om kravene som stilles til ulike distribusjonsløsninger og om logistikkstrategier i forhold til ulike markeder. De velger derfor ofte å distribuere varene sine gjennom alternative kanaler som f.eks. egne utsalg, Bondens marked og messer/festivaler. Det er i tillegg få frakttilbydere å velge mellom som er egnet til å frakte små volumer, og små volumer er utfordringer for den fysiske distribusjonen.

Salg til dagligvarekjeder, grossister, horeca og andre representerer ulike løsninger og systemer som produsentene må finne ut av og tilpasse seg. Dette kan være utfordringer knyttet til kundenes bestilling av varer, plassering av varer i butikk og salgsoppfølging i butikk. Salg gjennom butikk krever godkjenning fra kjedene og kunnskap om hvor-dan kjedene fungerer og hvilke krav som kjedene stiller.

• Utforming av emballasje, pakking og informasjon for effektiv distribusjon av varene

• Leveringstider og ledetider • IKT-systemer for sporing av varer og rask håndtering gjennom

distribusjonskjeden • Bedre kunnskap om kostnader og gevinster ved ulike distribusjonsløsninger • IKT-baserte bestillingsløsninger for å ta imot og behandle kundeordrer • Transportløsninger for ekspressleveranser • Håndtering av kjøle- og frysevarer gjennom distribusjonskjeden • Kombinasjoner av tradisjonelle og alternative distribusjonskanaler

5.4 Marked Produsenter av matspesialiteter har ofte begrenset kunnskap om marked (McElwee, 2008; Kvam et al 2002; Alsos og Carter, 2006). Dette gjør at de har utfordringer med å velge riktig markeds- og logistikkstrategier for å klare å oppfylle markedets krav og samtidig klare å beholde kostnadseffektiviteten i produksjon og distribusjon (Dreyer et al 2011). Produsentene har ofte liten oppmerksomhet på produkt- og markedsstrategier ettersom de har stort produkt- og produktutviklingsfokus som ikke nødvendigvis er koblet til marked og behov, samt mangel på kunnskap om alternativer og valgmulig-

44

heter. Dette omfatter utfordringer med å ha et bevisst forhold til hvilke markeder som velges, distribusjonsløsninger og salg. Vi ser også at flere velger et lokalt marked med egendistribusjon og at dette kan skjule den reelle logistikk kostnaden.

Det er stor variasjon i hvilke markeder produsenter av lokale matspesialiteter ønsker å nå ut til. Mange produsenter selger egne varer over disk i egne gårdsutsalg, på messer eller Bondens marked, mens andre har ønske om å selge sine produkter til profesjonelle aktører innen horeca eller dagligvare. Dette er eksempler på markeder som vi kan betegne som alternative matnettverk, som blant annet kjennetegnes med direkte kon-takt mellom produsent og kunde/forbruker.

Formidling og synliggjøring av merverdi er viktig for å gi tilsynelatende like produkter en unik kvalitet/ identitet

• Balansering av produksjon og etterspørsel (produksjonsstyring av volum, type, sekvensering og kapasitetsutnyttelse)

• Begrenset kunnskap om markedet • Ulike markeder som stiller til dels mange og ulike krav • Gjennomløpstid i butikk/hylle-tid • Markedsføring og salgsoppfølging i butikk, kunnskap om produktene

5.5 Samarbeid og nettverk Samarbeid mellom produsenter og andre aktører og produsentnettverk kan være en løsning for produsenter av matspesialiteter for å møte utfordringer som produsenter har i forhold til at de skal beherske mange kompetanseområder og at de har begrenset arbeidskapasitet. Produsentene inngår ofte i flere mer eller mindre formaliserte sam-arbeids- og nettverksrelasjoner som kan fylle ulike funksjoner for bedriften. Ofte vises det til produsentnettverk som en løsning på noen av distribusjonsutfordringene. Det vil være viktig å avklare hva det kan og bør samarbeides om. Det kan være en utfordring å utvikle en god produktportefølje og samtidig sikre at alle deltakerne opplever like vilkår og forpliktelser. Her ligger det utfordringer i å utvikle en forretningsmodell for produsentnettverk som ivaretar medlemmenes interesser, samtidig som medlemmene må forpliktes og at dette skal oppleves rettferdig for både store og små medlemmer i nettverket. En egnet forretningsmodell må fange opp problemstillinger knyttet til hva kan det samarbeides om, lik behandling, forpliktelser, kostnadsfordeling og konkur-ransedyktighet.

• Utvikling av gode samarbeidsløsninger, mellom produsenter (produsent-nettverk) og mellom produsenter og andre aktører i verdikjeden (matnettverk)

• Hvilke funksjoner er det fornuftig å samarbeide om • Utvikling av en egnet forretningsmodell

45

6. FORSKNINGSOPPGAVER I dette kapitlet utdypes forskningsoppgavene fra prosjektbeskrivelsen i søknaden til hovedprosjektet LogiMat. Forskningsoppgavene er knyttet til fire arbeidspakker. I tillegg har vi også identifisert to mer gjennomgående problemstillinger:

• Hvordan sikre et høyt kvalitetsnivå i alle ledd? • Hvordan kan man sikre god kunnskap om produktene i hele verdikjeden

AP1: Markedsstrategier og forretningsmessige krav Fokus i denne arbeidspakken er å studere produsenter av matspesialiteters markeds-strategier og hvilke forretningsmessige krav disse strategiene medfører for produsenter. Det blir viktig å studere hvilke krav de ulike markedene for matspesialiteter stiller til produsentene med hensyn til leveringsdyktighet og distribusjonsløsninger. Arbeids-pakken tar utgangspunkt i de særegne produktegenskapene, deres markedskanaler og hvordan produktene på best mulig måte kan, og bør, ivaretas gjennom ulike logistikk-systemer. Er markedsstrategiene tilpasset produktenes unike egenskaper, markeds-kanaler og logistikksystemer?

Forskningsutfordringen i denne arbeidspakken er todelt:

1) Beskrive og synliggjøre produsentenes valg av markeds- og distribusjonsstrategier, og hva som påvirker deres valg i forhold til dette. Her er det viktig å konkretisere og beskrive hvilke særegne produktegenskaper produsentene mener distribusjonsløsninger må ivareta. Hvordan kan for eksempel spesifikke kvaliteter (kundeverdier) som smak, håndverk, utseende og tradisjonelle oppskrifter ivaretas ved distribusjon og salg til regionale, nasjonale (og internasjonale) markeder? Dette er kvaliteter det er lett å selge personlig over disk, men som er utfordrende når andre skal ta hånd om distribusjon og salgsoppfølging.

2) Et annet mål med denne arbeidspakken er å konkretisere hvilke krav de ulike markedskanalene (horeca, dagligvare lokalt-, regionalt og nasjonalt) stiller til produktkvalitet, produksjonsprosesser, distribusjonsløsning og salgsoppfølging. Det blir viktig å beskrive hvordan matspesialiteter kan kategoriseres som grunnlag for logistikkløsninger.

AP2: Logistikkstrategier, styringsmodeller og IKT I arbeidspakken om logistikkstrategier og styringsmodeller basert på IKT vil vi utvikle en metodikk for valg av logistikkløsning gitt karakteristikker ved produsenten, vekst-ambisjoner og markedskrav. I tillegg vil fokus være på å ta frem relevante prinsipper og modeller som egner seg spesielt godt for styring av matspesialiteter. Her inngår også hvordan IKT-løsninger kan støtte kommunikasjon og koordinering mellom ulike aktører i verdikjeden.

Fokus er på følgende forskningsutfordring:

46

Hvordan styres matspesialiteter for ulike produsenter, med ulike vekstambisjoner og ulike markedskrav og hvordan kan informasjon og IKT støtte kommunikasjon og koordinering mellom produsenter, markeder og leverandører av logistikktjenester?

AP3: Fysisk logistikk I denne arbeidspakken er fokuset på å utvikle løsninger for en effektiv fysisk håndte-ring av matspesialiteter i produksjonen og distribusjonen som balanserer behovet av variasjon, fleksibilitet og kostnadseffektivitet. Arbeidspakken omfatter fysiske håndte-ringen relatert til emballasje, merking, håndteringsrutiner, etc. og omfatter også kost-nader og gevinster for ulike løsningsalternativer.

Følgende forskningsutfordring er i fokus:

Hvordan kan nye og tilpassede fysiske logistikkløsninger (emballasje og merking, håndtering, konsolideringsstrategier og tjenester for transport og distribusjon) utvikles for matspesialiteter, samtidig som de balanserer behovene for å håndtere variasjon, fleksibilitet og kostnadseffektivitet?

AP 4: Samarbeid og nettverk Fokus i denne arbeidspakken er på samarbeid og nettverk for å løse funksjoner som for eksempel innkjøp, produksjon, distribusjon og salg av matspesialiteter. Et nøkkel-spørsmål er hvordan slike samarbeid og nettverk kan gi synergieffekter gjennom koordinering av distribusjon og samtidig profesjonalisere logistikk- og markedskunn-skap og de entreprenørielle ferdighetene hos produsentene.

Forskningsutfordringen er å forstå hvordan ulike samarbeid og nettverk kan muliggjøre effektiv logistikk tilpasset produsentenes behov.

47

LITTERATURLISTE Alsos, G.A., Ljunggren, E. & Pettersen, L.T. (2003): Farm-based entrepreneurs: What

triggers the start up of new business activities? Journal of Small Business and Enterprise Development, 10, 435-443.

Alsos, G.A. & Carter, S. (2006): Multiple business ownership in the Norwegian farm sector: Resource transfer and performance consequences. Journal of Rural Studies, 22, 313-322.

Amilien, V., Schjøll, A. & Vramo, L.M. (2008): Forbrukernes forståelse av lokal mat. Fagrapport nr. 1 - 2008. Statens Institutt for Forbruksforskning, Oslo

Blundel, R. (2002): Network evolution and the growth of artisanal firms: a tale of two regional cheese makers. Entrepreneurship & regional development, 14, 1-30.

Borch, O. J. & Iveland, M. (1997): Fra hobby til næring? Utfordringer knyttet til etablering av småskala matproduksjon. NF-rapport nr. 24/97. Nordlandsforskning, Bodø

Borch, O. J. & Roaldsen, I. H. E. (2009): Competitive positioning and value chain configuration in international markets for traditional food specialties. I Canavari, M., Cantore, N., Castellini, A., Pignatti, E. & Spadoni, R. (eds): International marketing and trade of quality food products. Wageningen Academic Publishers.

Bosona, T. G. & Gebresenbet, G. (2011): Cluster building and logistics network integration of local food supply chain. Biosystems Engineering, 108, 293-302.

Broderick, S., Wright, V. & Kristiansen, P. (2011) Cross-case analysis of producer-driven marketing channels in Australia. British Food Journal, 113, 1217-1228.

Carter, S. (1999): Multiple business ownership in the farm sector: assessing the enterprise and employment contributions of farmers in Cambridgeshire. Journal of Rural Studies, 15, 417-429.

Carter, S. & Jones-Evans, D. (2000): Enterprise and small business: principles, practice and policy. Harlow, Financial Times

Chopra, S. & Meindl, P. (2007): Supply Chain Management: Strategy, planning and operations, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

Council of Supply Chain Management Professions 2010. http://cscmp.org/sites/default/files/user_uploads/resources/downloads/glossary.pdf 15.03.2013

Dagligvarehandelen 2012. http://www.dagligvarehandelen.no/xp/pub/hoved/hovedside/1700-norske-lokalmatprodusenter. 15.03.2013

Dobson, P. W., Waterson, M. & Davies, S. W. (2003): The Pattern and Implications of Increasing Concentration in European Food Retailing. Journal of Agricultural Economics, 54, 111-125.

48

Dreyer, H. C., Romsdal, A., Strandhagen, J. O. & Alfnes, E. (2011): A Research Framework for Small-Scale Logistics; the Case of Food Specialities Supply Chains. Trondheim: Dept of Production and Quality Engineering, Norwegian University of Science and Technology, NTNU.

Feenstra, G. W. (1997): Local food systems and sustainable communities. American journal of alternative agriculture, 12, 28-36.

Fisher, M. L. (1997): What is the right supply chain for your product? Harvard business review, 75, 105-117.

Forsman, S. & Paananen, J. (2004): Value creation in local food supply chains: market opportunities and challenges. IFAMA. Montreux, Switzerland.

Fossgård, E. (2007): "Mat smaker som plassen den kjem frå" - Forestillinger om lokal mat. I Amilien, V. & Krogh, E. (eds.) Den kultiverte maten. Oslo: Fagbokforlaget.

Gabrielsen, T. S. (2006): Increased Retail Power in the Norwegian Grocery Market: To Benefit Customers? I Sørgard, L. (ed.) Competition and Welfare: The Norwegian Experience. Konkurransetilsynet, Bergen.

George, G., Wood Jr, D.R. and Khan, R. (2001): Networking strategy of boards: implications for small and medium-sized enterprises. Entrepreneurship & Regional Development, 13, 269.

Goodman, D. (2003): The quality "turn" and alternative practices: reflections and agenda. Journal of Rural Studies, 19, 1-7.

Grande, J. (2010): Entrepreneurial orientation and performance in micro-sized firms: comparing agricultural and non-agricultural firms. I Smallbone, D., Leitão, J., Raposo, M., & Welter, F. (eds.) The Theory And Practice Of Entrepreneurship. Frontiers in European Entrepreneurship Research. Edward Elgar Publishing.

Grande, J. (2011): New venture creation in the farm sector – critical resources and capabilities. Journal of Rural Studies, 27, 220-233.

Hall, A. (2002): Towards an Understanding of Strategy processes in Small Family Business, edited by Denise E. Fletcher, Routledge, UK, pp.49-60.

Handlingsplan for Lokal Mat i Trøndelag (2012-a). Høringsutkast. Fylkesmannen i Nord-Trøndelag, Fylkesmannen i Sør-Trøndelag, Fylkeskommunen i Nord-Trøndelag, Fylkeskommunen i Sør- Trøndelag, Innovasjon Norge i Nord-Trøndelag og Innovasjon Norge i Sør-Trøndelag.

Handlingsplan for Matspesialiteter fra Trøndelag 2012-2015 (2012-b). Fylkesmannen i Nord-Trøndelag, Fylkesmannen i Sør-Trøndelag, Fylkeskommunen i Nord-Trøndelag, Fylkeskommunen i Sør- Trøndelag, Innovasjon Norge i Nord-Trøndelag og Innovasjon Norge i Sør-Trøndelag.

Haugum, M. (2012): Matverdikjeder. I Sæther, B. & Haugum, M. (red): Lokal og regional mat - Samhandling, innovasjon og identitet i alternative matverdikjeder. Akademika forlag, Trondheim.

49

Henchion, M. & Mcintyre, B. (2005): Market access and competitiveness issues for food SMEs in Europe's lagging rural regions (LRRs). British Food Journal, 107, 404-422.

Ibery, B. & Kneafsey, M. (2000): Producer constructions of quality in regional speciality food production: a case study from south west England. Journal of Rural Studies, 16, 217-230.

Ilbery, B. & Maye, D. (2005): Food supply chains and sustainability: evidence from specialist food producers in the Scottish/English borders. Land Use Policy, 22, 331-344.

Ilbery, B. & Maye, D. (2006): Retailing local food in the Scottish-English borders: a supply chain perspective. Geoforum, 37, 352-367.

Jacobsen, E. (2007): Matkulturens politiske økonomi. I Amilien, V. & Krogh, E. (red.) Den kultiverte maten. Fagokforlaget, Bergen.

Jarosz, L. (2000): Understanding agri-food networks as social relations. Agriculture and Human Values, 17, (3), 279–283.

Jones, A. (2002): An environmental assessment of food supply chains: a case study on dessert apples. Environmental management, 30, 560-576.

Kaikkonen V. (2003): Exploring the Dilemmas of Small Business Growth: The Case of Rural Food-Processing Micro Firms. Presented at The 2nd Nordic Workshop on Entrepreneurship in regional Food production, Bodø

Kjuus, J., Utgård, J., Pettersen, I., Svennerud, M. og Eriksen L.Ø. (2009): Matprogram med næringsverdi. Evaluering av bedriftsrettede prosjekter i Verdiskapingsprogrammet for matproduksjon og Nettverksprogrammet. Rapport 2009-1. Norsk Institutt for Landbruksøkonomisk forskning, Oslo.

Kjuus, J. (red) (2010): Dagligvarehandel og mat. NILF og Nordlund, A. (red) 2010. Mat og industri 2010. Status og utvikling i norsk matindustri. NILF. Oslo.

Kvam, G.T., Brastad, B., Stræte, E.P. & Borch, O.J. (2002): Regional nyskaping i matsektoren (Regional innovation in the food sector). Landbruksøkonomisk forum, 19, 5-16.

Kvam, G.T. (2008). Inderøy og Valdres: ulike veier til regional utvikling. I Almås, R., Haugen, M., Rye, I.F & Villa, M. (red). Den nye bygda. Tapir Akademisk Forlag, Trondheim, 321-343.

Kvam; G.T. & Magnus, T. (2012): Vekststrategier for lokale matbedrifter. Rapport 9/2012. Norsk senter for bygdeforskning, Trondheim.

Kvam, G.T. & Rønning, L. (2012): Etablering og utvikling av regionale matnettverk. I Sæther, B og Haugum, M (red): Lokal og regional mat - Samhandling, innovasjon og identitet i alternative matverdikjeder. Akademika forlag, Trondheim.

Konkurransetilsynet (2002): Årsberetning 2001.

50

Magnus, T. & Kvam, G. T. (2008): Vekststrategier for lokal mat, frekvensrapport. Rapport R-8/08, Norsk senter for bygdeforskning, Trondheim.

Mattsson, S.-A. & Jonsson, P. (2003): Produktionslogistik. Studentlitteratur, Lund.

McElwee, G. (2008). A taxonomy of entrepreneurial farmers. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 5, 465-478.

Meert, H., Van Huylenbroeck, T., Bourgeois, M. and Van Hecke, E. (2005): Farm Household survival strategies and diversification on marginal farms. Journal of Rural Studies, 21, 81-97.

Meehan, H., Murphy, A., O'Reilly, S. & Bogue, J. (2001): The market for speciality foods in Ireland. Agriculture and Food Development Authority. Dublin

Morgan, K., Marsden, T.K. & Murdoch, J. (2006). Worlds of Food: place, power and provenance in the food chain. Oxford University Press, Oxford.

Murdoch, J. T. & Banks, J. (2000): Quality, nature, and embeddedness: some theoretical considerations in the context of the food sector. Economic Geography, 76, 107-125.

Nationen 15.12.2011: Fylkesmannen i Møre og Romsdal satser på lokal mat. http://www.nationen.no/2011/12/15/norsk_mat/lokalmat/more_og_romsdal/bondelag/fylkesmannen/7115029/

Norges Offentlige Utredninger 2011. Mat, makt og avmakt, NOU 2011:4. Oslo.

O’Reilly, S. og Haines, M. (2004): Marketing quality food products – a comparison of two SME marketing networks, Acta Agrucultura Scandinavica, Section C, Food Economics, 1 (3), 137–150.

Penrose, E. (1959). The theory of the growth of the firm. Basil Blackwell, London.

Renting, H., Marsden, T.K. & Banks, J. (2003): Understanding alternative food networks: exploring the role of short supply chains in rural development. Environment and Planning. 35, 393–411.

Romsdal, A., Thomassen, M. K., Dreyer, H. C. & Strandhagen, J. O. (2011) Fresh food supply chains; characteristics and supply chain requirements, 18th international annual EurOMA conference. Cambridge, UK, Cambridge University.

Sirmon, D.G, Hitt, M.A. & Ireland, R.D. (2007): Managing firm resources in dynamic environments to create value: looking inside the black box. Academy of Management Review, 32, 273-292.

Slagsvold Vedum, T. 14.08.2012. Matnasjonen Norge. Kronikk, http://www.regjeringen.no/nb/dep/lmd/aktuelt/taler_artikler/ministeren/taler-og-artikkler-av-landbruks--og-matm/2012/kronikk-matnasjonen-norge.html?id=697518

Sonnino, R. & Marsden, T. (2006): Beyond the divide: rethinking relationships between alternative and conventional food networks in Europe. Journal of Economic Geography, 6, 181-199.

51

Stadtler, H. (2005): Supply chain management—an overview. I Stadtler, H. & Kilger, C. (eds) 3rd ed: Supply chain management and advanced planning, Springer, 9-35.

Stathopoulou, S., Psaltopoulos, D. and Skuras, D. (2004): Rural Research in Europe - A research framework and research agenda, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 10, 404-425

Storper, M. & Salais, R. (1997): Worlds of production: the action frameworks of the economy. Harvard Business Press, Cambridge, MA.

Stortingsmelding nr 9, 2011-2012. Velkommen til bords. Landbruks- og matdepartementet.

Stræte, E.P. (2008): Modes of qualities in development of specialty food. British Food Journal, 110, 62-75.

Stræte, E.P. (2007): Alternative kvaliteter i mat. I Amilien, V. og Krogh, E. (red.) Den kultiverte maten. Fagbokforlaget, Oslo. 172-188.

Sæther, B. & Haugum, M. (2012): Bakgrunn for framveksten av alternative matverdikjeder. I Sæther, B. og Haugum, M. (red.): Lokal og regional mat: samhandling, innovasjon og identitet i alternative matverdikjeder. Akademika Forlag, Trondheim.

Tastecouncil 2004. Defining Artisan, Speciality and Premium Food. A Paper prepared for the Bord Bia Consumer Foods Board.

Van Donk, D. P., Akkerman, R. & Van Der Vaart, T. 2008. Opportunities and realities of supply chain integration: the case of food manufacturers. British Food Journal, 110, 218-235.

Vesala, K., Peura, J. and McElwee, G. (2007): The split entrepreneurial identity of the farmer. Journal of Small Business and Enterprise Development, 14, 48-63.

Vik, J. & Rye, J.F. (2006): Trender i norsk landbruk 2006. Dokumentasjonsnotat - spørsmål, metode og kodebok. Notat N-02/06. Norsk senter for bygdeforskning, Trondheim.

Ward, N & Almås, R. (1997): Explaining change in the international agro-food system. Review of International Political Economy, 4 (4), 611–629.

Watts, D. C. H., Ilbery, B. & Maye, D. (2005): Making reconnections in agro-food geography: alternative systems of food provision. Progress in Human Geography, 29, 22-40.

Wolfe, K. (1999): The Specialty Food Buyer Profile. Agricultural Development Center, ADC Info#34, May 1999.

Zijm, W. (2000): Towards intelligent manufacturing planning and control systems. OR Spectrum, 22, 313-345.