[1564]inteligencia_competitiva_completo

8/3/2019 [1564]inteligencia_competitiva_completo

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Palhoa

UnisulVirtual

2008

Inteligncia Competitiva

Disciplina na modalidade a distncia

2 edio revista e atualizada


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Crditos

Unisul - Universidade do Sul de Santa CatarinaUnisulVirtual - Educao Superior a Distncia

Campus UnisulVirtual

Avenida dos Lagos, 41Cidade Universitria Pedra BrancaPalhoa SC - 88137-100Fone/ax: (48) 3279-1242 e3279-1271E-mail: [email protected]: www.virtual.unisul.br

Reitor Unisul

Gerson Luiz Joner da Silveira

Vice-Reitor e Pr-ReitorAcadmico

Sebastio Salsio Heerdt

Chefe de Gabinete da Reitoria

Fabian Martins de Castro

Pr-Reitor AdministrativoMarcus Vincius Antoles da SilvaFerreira

Campus SulDiretor: Valter Alves Schmitz NetoDiretora adjunta: AlexandraOrsoni

Campus NorteDiretor: Ailton Nazareno SoaresDiretora adjunta: Cibele Schuelter

Campus UnisulVirtualDiretor: Joo VianneyDiretora adjunta: JucimaraRoesler

Equipe UnisulVirtual

Avaliao Institucional

Dnia Falco de Bittencourt

BibliotecaSoraya Arruda Waltrick

Capacitao e Assessoria aoDocenteAngelita Maral Flores(Coordenadora)Caroline BatistaElaine SurianEnzo de Oliveira MoreiraPatrcia MeneghelSimone Andra de Castilho

Coordenao dos Cursos

Adriano Srgio da CunhaAlosio Jos RodriguesAna Luisa MlbertAna Paula Reusing PachecoBernardino Jos da SilvaCharles CesconettoDiva Marlia FlemmingEduardo Aquino HblerFabiano CerettaItamar Pedro BevilaquaJanete Elza FelisbinoJucimara RoeslerLauro Jos BallockLvia da Cruz (auxiliar)

Luiz Guilherme BuchmannFigueiredoLuiz Otvio Botelho LentoMarcelo CavalcantiMaria da Graa PoyerMaria de Ftima Martins (auxiliar)Mauro Faccioni FilhoMichelle Denise Durieux Lopes DestriMoacir FogaaMoacir HeerdtNlio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrcia AlbertonRose Clr Estivalete Beche

Raulino Jac BrningRodrigo Nunes Lunardelli

Criao e Reconhecimento deCursosDiane Dal MagoVanderlei Brasil

Desenho EducacionalDaniela Erani Monteiro Will(Coordenadora)

Design InstrucionalAna Cludia Ta

Carmen Maria Cipriani PandiniCarolina Hoeller da Silva BoeingFlvia Lumi MatuzawaKarla Leonora Dahse NunesLeandro Kingeski PachecoLuiz Henrique QueriquelliLvia da CruzLucsia PereiraMrcia LochViviane BastosViviani Poyer

AcessibilidadeVanessa de Andrade Manoel

Avaliao da AprendizagemMrcia Loch (Coordenadora)Cristina Klipp de OliveiraSilvana Denise Guimares

Design Visual

Cristiano Neri Gonalves Ribeiro(Coordenador)Adriana Ferreira dos SantosAlex Sandro XavierEvandro Guedes MachadoFernando Roberto DiasZimmermannHigor Ghisi LucianoPedro Paulo Alves TeixeiraRaael PessiVilson Martins Filho

Disciplinas a Distncia

Enzo de Oliveira Moreira(Coordenador)

Gerncia AcadmicaMrcia Luz de Oliveira Bubalo

Gerncia AdministrativaRenato Andr Luz (Gerente)Valmir Vencio Incio

Gerncia de Ensino, Pesquisae ExtensoAna Paula Reusing Pacheco

Gerncia de Produo eLogsticaArthur Emmanuel F. Silveira(Gerente)Francisco Asp

Logstica de EncontrosPresenciaisGraciele Marins Lindenmayr(Coordenadora)

Aracelli AraldiCcero Alencar Branco

Daiana Cristina BortolottiDouglas Fabiani da CruzFernando SteimbachLetcia Cristina BarbosaPriscila Santos Alves

Formatura e EventosJackson Schuelter Wiggers

Logstica de MateriaisJeerson Cassiano Almeida daCosta (Coordenador)

Jos Carlos TeixeiraEduardo Kraus

Monitoria e Suporte

Raael da Cunha Lara(Coordenador)Adriana SilveiraAndria DrewesCaroline MendonaCludia Noemi NascimentoCristiano DalazenDyego Helbert RachadelEdison Rodrigo ValimFrancielle ArrudaGabriela Malinverni BarbieriJonatas Collao de SouzaJosiane Conceio LealMaria Eugnia Ferreira Celeghin

Maria Isabel AragonPriscilla Geovana PaganiRachel Lopes C. PintoTatiane SilvaVincius Maykot Serafm

Relacionamento com oMercadoWalter Flix Cardoso Jnior

Secretaria de Ensino aDistnciaKarine Augusta Zanoni

Albuquerque (Secretria deensino)Ana Paula PereiraAndra Luci MandiraAndrei RodriguesCarla Cristina SbardellaDeise Marcelo AntunesDjeime Sammer BortolottiFranciele da Silva BruchadoJames Marcel Silva RibeiroJanaina Stuart da CostaJennier CamargoLamuni SouzaLiana Pamplona

Luana Tarsila HellmannMarcelo Jos SoaresMarcos Alcides Medeiros JuniorMaria Isabel AragonOlavo LajsPriscilla Geovana PaganiRosngela Mara SiegelSilvana Henrique SilvaVanilda Liordina HeerdtVilmar Isaurino Vidal

Secretria ExecutivaViviane Schalata Martins

TecnologiaOsmar de Oliveira Braz Jnior(Coordenador)Jeerson Amorin OliveiraMarcelo Neri da SilvaPascoal Pinto Vernieri


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Apresentao

Este livro didtico corresponde disciplina IntelignciaCompetitiva.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma,abordando contedos especialmente selecionados e adotando umalinguagem que facilite seu estudo a distncia.

Por falar em distncia, isso no significa que voc estar sozinho.No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambmser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial daUnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade,seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtualde Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.


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Walter Felix Cardoso Junior

Palhoa

UnisulVirtual

2008

Design instrucional

Carolina Hoeller da Silva Boeing

2 edio revista e atualizada


Livro didtico


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Ficha catalogrfca elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Edio Livro Didtico

Professor ConteudistaWalter Felix Cardoso Junior

Design InstrucionalCarolina Hoeller da Silva Boeing

Projeto Grfico e CapaEquipe UnisulVirtual

DiagramaoVilson Martins Filho

Pedro Teixeira (2 ed. rev. atual.)

RevisoB2B

Copyright UnisulVirtual 2008

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

658.4038C26 Inteligncia competitiva : livro didtico / Walter Felix Cardoso Junior ; design

instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing. 2. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2008.

284 p. : il. ; 26 cm.Inclui bibliografia.ISBN 978-85-7817-059-2

1. Gesto do conhecimento 2. Inteligncia em negcios. 3.Planejamentoestratgica. I. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. II. Ttulo.


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Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03

Palavras do proessor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09

Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 Economia do Conhecimento e Transormao . . . . . . . . . . 19

UNIDADE 2 O Mercado como um Campo de Batalha e a Evoluoda Inteligncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

UNIDADE 3 Noes de Inteligncia Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

UNIDADE 4 Inteligncia Empresarial Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

UNIDADE 5 Trabalhando com as Fontes Humanas . . . . . . . . . . . . . . . . 153

UNIDADE 6 Noes de Contra-inteligncia Empresarial . . . . . . . . . . . . 195

UNIDADE 7 As contramedidas de Contra-inteligncia . . . . . . . . . . . . . 221

UNIDADE 8 Combatendo a Engenharia Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Reerncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Sobre o proessor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 277

Sumrio


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Palavras do professor

Caro aluno,

Seja bem-vindo(a) disciplina Inteligncia Competitiva!

Voc ir estudar por algumas semanas um assunto queainda tem status emergente nos quatro cantos do mundo:

como descobrir as tendncias do mercado, os novos lancesdos competidores globalizados, as verdadeiras necessidadesdos clientes e as novas tecnologias que interferem em nossosnegcios at mesmo quando no esperamos.

Encarando a temtica da moderna competio econmicasob o prisma de uma guerra de natureza diversa, pois implicalisura e tica, procure se equilibrar no fio escasso entre apresso pela sobrevivncia de mercado e o jogo limpo daconcorrncia. Lembre-se que este tema delicado, ou seja, aInteligncia, que em sua raiz lembra espionagem e traies,aqui ser tratada como um feixe de metodologias queiluminam o empreendedor, todas elas sustentadas por seleta ecompetente bibliografia.

Determinados recados so imprescindveis e explcitos paravoc que iniciante nos misteres da Atividade de Inteligncia.Um deles que toda a informao estratgica que umaempresa necessita no lhe chegar de maneira passiva, ou

seja, preciso criar uma cultura de Inteligncia Competitivaem cada organizao, pois esta uma funo idealizadapara buscar no ambiente externo, os insumos informacionaisnecessrios no processo de gesto empresarial.

Para o enraizamento de tal cultura, no bastam conhecimentosou recursos tcnicos; preciso encarar o assunto, tambm,como um processo social, pois o mesmo est sempre eivadode aspectos antropolgicos. Bebendo desta fonte, digo

que s a srie de textos sobre a tcnica de entrevista e aengenharia do consentimento j justificariam o seu esforo


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pela aprendizagem, posto que esses tambm sejam contedosperfeitamente aplicveis em nossas vidas particulares.

Aqui, voc ir treinar convencer, perguntar, atrair dizendo o queo outro quer ouvir, mas ao mesmo tempo adequando a sua ofertasem mascarar intenes ou omitir dados, pois os valores morais,a postura solidria e a capacidade de liderana so insumosimportantes para a natureza no predatria da competio emnossos dias.

A propsito, uma das limitaes de se trabalhar eticamenteas demandas informacionais em universos extremamentecompetitivos far com que voc se interesse crescentemente, ao

longo das nove unidades de estudo, em recorrer ao histrico e evoluo desta atividade to singular, sistematicamente utilizadacomo instrumento de poder desde a Antigidade. Isso faz dasintrodues aos captulos e as referncias textuais algo que podeparecer dispensvel, mas bom descobrir nelas argumentaesslidas e parceiras, pois esses contedos sero os seus grandesaliados no aprendizado.

Minha inteno nesta disciplina no agradar voc com

facilidades; pretendo sim utilizar mtodos para sensibiliz-lo,cativ-lo e convenc-lo pela razo lgica dos fatos apresentados.Ou seja, a disciplina se mostra como testemunha da estratgiaexposta no prprio contedo. Ficaria estranho abordar os nsdo tema ajudando a apert-los. A proposta desatar, de repente,um por um, aprofundando quando necessrio, e correndo pelohistrico quando for preciso destacar o que mais prtico eaplicvel.

Este caminho ir lev-lo para um estudo pontual tambm voltadopara os cenrios prospectivos, onde a Inteligncia Competitiva uma ferramenta que ajuda a moldar um futuro prximodesejvel, porm, que ainda assim ser sempre incerto.

Espero com isso conseguir mais um feito de equilbrio: ao mesmotempo em que voc ir refletir sobre o que atormenta as pessoasenvoltas em negcios, quero aqui lhes mostrar como possvelvislumbrar o potencial de situaes que ainda esto por vir; nopela profecia pura e simples, mas pelo emprego seguro do que

podemos construir juntos ao longo do estudo desta disciplina.Prof. Walter Felix Cardoso Junior


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Plano de estudo

O plano de estudos visa orient-lo/la no desenvolvimento daDisciplina. Nele, voc encontrar elementos que esclareceroo contexto da Disciplina e sugeriro formas de organizar o seutempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam.Assim, a construo de competncias se d sobre a articulaode metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao.

So elementos desse processo:

o livro didtico;

o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA;

as atividades de avaliao (complementares, a distnciae presenciais).

Ementa

Economia do Conhecimento e Transformao. O Mercadocomo Campo de Batalha e a Evoluo da Funo Intelignciaao longo do tempo. A Inteligncia Competitiva. O mtodoInteligncia Empresarial Estratgica. Trabalhando com asFontes Humanas. Noes de Contra-inteligncia Empresarial.

Carga Horria

60 horas 4 crditos


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Objetivos

Geral:

Compreender as dinmicas da funo Inteligncia estruturadacomo suporte dos processos de gesto.

Especficos:

Descrever as transformaes que esto ocorrendo no

ambiente empresarial globalizado e compreender aimportncia do conhecimento na dinmica da Economia.

Conhecer as razes e a evoluo da Atividade deInteligncia.

Definir as diferenas entre os Modelos Clssico eEmpresarial de Inteligncia;

Identificar a emergncia da Inteligncia Competitivacomo ferramenta de apoio a processos de gesto.

Conceituar Inteligncia Competitiva segundo o ModeloInteligncia Empresarial Estratgica (IE2).

Demonstrar a aplicao da Inteligncia Competitivacomo um processo social.

Identificar noes bsicas de emprego Contra-

inteligncia Empresarial na proteo de vantagenscompetitivas.

Conhecer Contramedidas Ativas e ContramedidasPassivas.

Conhecer noes de combate Engenharia Social.


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Contedo programtico/objetivos

Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de

conhecimentos que voc dever deter para o desenvolvimento dehabilidades e competncias necessrias sua formao. Nestesentido, veja a seguir as unidades que compem o Livro Didticodesta Disciplina, bem como os seus respectivos objetivos.

Unidades de estudo: 8

Unidade 1: Economia do Conhecimento e Transformao. (4h/a)

Esta unidade apresenta o cenrio de mudanas econmicas,polticas e sociais em escala global, em grande parte comodecorrncia da transio da Era Industrial para a Era doConhecimento. Traz subsdios para discutir a emergncia doCapital Intelectual e suas decorrncias nos negcios na Erado Conhecimento, particularmente no confronto comercialglobalizado.

Unidade 2: O Mercado como um Campo de Batalha e a Evoluo daInteligncia. (6h/a)

A unidade apresenta a atividade de Inteligncia Militar comognese do moderno tratamento de informaes com objetivoseconmicos, a Inteligncia Competitiva.

Nela apresentada a linha histrica que liga as iniciativas emInteligncia Competitiva s Inteligncias Militar e de Estado,expondo que as naes ao longo da histria desenvolveram

funes de Inteligncia moralmente compatveis com asrespectivas pocas e necessidades. A unidade aborda ainda asmatrizes histricas e os modelos bsicos de estruturao dafuno Inteligncia nos ambientes institucionais e empresariais.Nela so tratadas tambm as necessidades de Inteligncia doEstado diante das exigncias de regimes democrticos modernos.A unidade enfoca, finalmente, a inteligncia como produto, comoprocesso e como organizao.


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Unidade 3: Noes de Inteligncia Competitiva. (12h/a)

A unidade 3 est dividida em duas partes. A primeira defineconceitualmente a Atividade de Inteligncia Competitiva. Emseguida, apresenta a sua crescente demanda por tecnologiada informao e a conexo que a IC deve manter com oplanejamento estratgico organizacional. Aqui tambm seabordam os Sistemas de Inteligncia Competitiva e os estgiosde implementao dessa funo nas organizaes empresariais.A primeira parte finaliza com um perfil desejado para osanalistas. Na segunda parte da unidade se discutem os insumosinformacionais e o seu processo de agregao de valor no Ciclode Produo de Inteligncia. So abordados tambm na segundaparte, as redes de colaboradores e os aspectos condicionadores daoperacionalizao da atividade de Inteligncia nas organizaesempresariais.

Unidade 4: Inteligncia Empresarial Estratgica. (12h/a)

A unidade 4 comea com um estudo sobre a realidade crticados processos de Inteligncia nas organizaes. Em seguida,voc estuda o mtodo Inteligncia Empresarial Estratgica e asFunes Bsicas da Inteligncia na dimenso empresarial.

Nela tambm voc encontra contedo sobre a dinmicaprocessual de uma clula de Inteligncia durante as fases do Ciclode Produo de Inteligncia. A unidade finaliza com uma visosinttica da implantao desse mtodo nas organizaes.

Unidade 5: Trabalhando com as Fontes Humanas. (8h/a)

A unidade 5 aborda a Inteligncia como um processo social,apresentando prticas antropolgicas que transcendem em muitoas aplicaes de recursos puramente tecnolgicos. Na unidadefaz-se uma apresentao da Tcnica de Entrevista, descrevendo-acomo uma ferramenta essencial para os processos de IntelignciaCompetitiva aplicados sobre as fontes humanas.


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Unidade 6: Noes de Contra-inteligncia Empresarial. (4h/a)

A unidade 6 inicia com uma abordagem sobre a questo dorecrudescimento da competio em todos os setores de negciose tambm sobre o aumento indiscriminado da criminalidade,que esto condicionando e comprometendo a eficcia dasorganizaes em um mercado cada vez mais competitivo. Aunidade apresenta a Contra-inteligncia Empresarial como umaferramenta eficaz para a proteo das informaes corporativassensveis, mediante a implementao do Ciclo de Produo deContra-inteligncia Empresarial.

Unidade 7: As contramedidas de Contra-inteligncia. (10h/a)

A unidade 7 apresenta, inicialmente, as Contramedidas Passivasque se destinam a prevenir e a obstruir as aes de Intelignciaemanadas dos rivais, conduzindo processos de proteo queenvolvem comunicaes, instalaes e pessoas. A unidade finalizacom a apresentao das Contramedidas Ativas, que incluematividades de Contra-espionagem e de Desinformao, quecaracterizam uma proteo de carter ofensivo.

Unidade 8: Combatendo a Engenharia Social. (4h/a)

Nesta unidade aborda-se uma srie de atitudes de proteoobjetivamente voltadas para prevenir e obstruir aes deEngenharia Social nas organizaes - tcnica que utiliza ainfluncia e a persuaso na manipulao de pessoas, objetivandoiludi-las quanto verdadeira natureza e intenes do interlocutor

hostil, que deseja obter informaes sensveis com ou sem o usode tecnologia.


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Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar

periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nosseus estudos depende da priorizao do tempo para aleitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; eda interao com os seus colegas e tutor.

No perca os prazos das atividades. Registre no espaoa seguir as datas, com base no cronograma da disciplinadisponibilizado no EVA.

Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da Disciplina.


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Atividades

Avaliao a Distncia

Avaliao Presencial

Avaliao Presencial 2 (2 chamada)

Avaliao Final

Demais atividades (registro pessoal)


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UNIDADE 1

Economia do Conhecimento eTransformao

Objetivos de aprendizagem

Compreender as transormaes que esto ocorrendono ambiente empresarial globalizado.

Entender a importncia do conhecimento na dinmicada economia.

Compreender a necessidade de trasnormar asorganizaes para a Era do Conhecimento.

Sees de estudo

Seo 1 Momento de transio.

Seo 2 Revendo conceitos de Adam Smith, Taylor eFord.

Seo 3 Negcios na Era do Conhecimento, novaspercepes para a economia capitalista.

Seo 4 A quebra de paradigmas e a nova revoluoda inormao.

Seo 5 Modernizar ou transormar as organizaes?

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Para incio de estudo

Estamos vivenciando importantes mudanas no cenrio

internacional: econmicas, polticas e sociais em escala global,em grande parte como decorrncia da transio da Era Industrialpara a Era do Conhecimento.

Nesta unidade, voc ter a oportunidade de estudar sobre aemergncia do capital intelectual e suas decorrncias nos negciosda sociedade ps-industrial, particularmente no que se refere aoconfronto comercial globalizado.

Voc estudar, tambm, vrias assertivas de Adam Smith, Taylore Ford, cones da evoluo da Teoria Econmica, que esto sendorevistas luz de conceitos que derivam do capital intelectual, dosnegcios idealizados pela Era do Conhecimento e do inexorvelconfronto da economia capitalista.

A atual quebra de paradigmas no mundo globalizado ocorre coma emergncia de uma nova revoluo da informao, a quarta,onde avulta a importncia de modernizar e de transformar asorganizaes, preparando-as para transies econmicas e sociais

cada vez mais radicais.

Seo 1 - Momento de transio

Notar cedo as pequenas mudanas ajuda-o aadaptar-se s maiores que ocorrero. (SpencerJohnson)

O final do sculo XX trouxe significativas mudanas econmicas,polticas e sociais, em escala global, em grande parte, ainda,como uma decorrncia da transio da Era Industrial para a Erado Conhecimento.


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Unidade 1

Embora seja visvel para a maioria das pessoas esclarecidas queestamos cada vez mais inseridos no contexto do conhecimento,no possvel visualizar com clareza um limite temporal entre

essas duas Eras citadas neste estudo.Sobre esta a transio, vale acrescentar que mesmo diante de todaa tecnologia disponvel atualmente, e, consideradas as aplicaesprticas do conhecimento no dia-a-dia das pessoas, seguiremos,de certa forma, atrelados Era Industrial, pois, conceitualmente,ela quem sustenta o crescimento da vida tangvel (material)neste planeta.

Assim, como se pode depreender, mesmo com um p firme

na Era do Conhecimento, onde os principais produtos sointangveis (softwares, ativos culturais e de lazer, patentes, royaltiese consultorias, entre outros), nosso outro p continuar apoiadona Era Industrial, pois se cr que jamais ser possvel abastecero tanque de combustvel de um veculo com idias.

Segundo Tarapano (2001), na sociedade ps-industrial a hegemonia econmica e social exercidano mais pelos proprietrios dos meios de produo,

e sim por aqueles que administram o conhecimento epodem planejar a inovao.

Enquanto na sociedade industrial o poder de uma classe, de umEstado ou de um grupo estava subordinado propriedade dosmeios de produo, na sociedade ps-industrial ele depende dapropriedade dos meios de concepo e informao. Isso, por si s,muda quase tudo nas dimenses econmica e social.

A sociedade industrial produzia, sobretudo, meios de produo,bens a serem consumidos e capital. Na Era Industrial para se tersucesso era necessrio produzir em grande escala, direcionadopara consumidores definidos.

E vo sabe omo eram os modelos de gesto empresarial?

Inovao uma mudana

que cria uma nova

dimenso de desempenho

(DRUCKER, 1999).


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Os modelos de gesto empresarial eram quase sempre dotipo top-down/centralizados, com respostas demoradas parao atendimento dos pedidos. Como nesse contexto, de Era

Industrial, a demanda tendia a ser sempre maior que a oferta, apalavra de ordem era: produza e venda.

interessante observar como os empregados na Era Industrialatendiam a critrios de mono especializao profissional. Aintegrao funcional ocorria, necessariamente, no sentidovertical, havendo um relacionamento restrito e empobrecido nosambientes corporativos e extracorporativos. Com isso, o foco daateno e conscincia sobre a atualidade estava voltado para ointerior das prprias organizaes.

A coleta de informaes constitua um procedimento de menorcomplexidade e exigncia, pois a curiosidade sobre o entorno dasorganizaes era, normalmente, apenas local.

J, na sociedade ps-industrial o sucesso nos negcios dependecada vez mais da capacidade organizacional de saber se adaptare ser gil. Nessa nova Era os modelos de gesto indicamextremidades estruturais com mais poder de deciso do que

na Era Industrial (a busca da descentralizao), favorecendo aemisso de respostas em tempo real.

Com a oferta visivelmente maior do que ademanda, nesta Era torna-se essencial flexibilidade nos processos de produo, onde osempregados tendem multi-especializao.

Lembre-se que a integrao entre os colaboradoresinternos e externos podem ocorrer, tambm,

no ambiente virtual e o compartilhamentode informaes passou a ser uma necessidade de

sobrevivncia dos empreendimentos.

A orientao da coleta de insumos informacionais prioritariamente do exterior para o interior, o que demandatrabalho em rede, assim como o emprego da FunoInteligncia modelada para os ambientes corporativos ou, adenominada Inteligncia Competitiva.


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Unidade 1

Assim, conveniente dizer que na sociedadeps-industrial h mais transparncia, bom senso,responsabilidade social, parcerias sincronizadas, e

tudo isso convergindo para processos de inovao,com educao continuada para o conjunto detrabalhadores.

Esse quadro de mudanas aceleradas nas dimenses econmicae social vem exigindo o estabelecimento de novas regras para osnegcios, para o comportamento funcional dos colaboradores,para as competncias profissionais necessrias e para as formas derelacionamento.

Seo 2 - Revendo conceitos de Adam Smith, Taylor eFord

A Revoluo Comercial (ocorrida na Europa Ocidental em

meados do sculo XV) abriu caminho para os grandes avanostecnolgicos subseqentes, alicerados, principalmente, nasconstataes de Adam Smith, que afirmara:

A verdadeira riqueza de uma nao no se mede pelaquantidade de ouro que possui, mas, sim, pelo que capaz de produzir.

O valor de um bem ou servio determinado pelo custo

de produo.O que se compra com dinheiro ou com bens pago comtrabalho. Esses produtos comprados contm o valor deuma quantidade de trabalho, que se troca por algo que,naquele momento, se acredita comportar o valor de umaquantidade equivalente.

Tais idias influenciaram os tericos da administrao cientfica,principalmente Frederick Taylor e Henry Ford, que, no incio

do sculo XX, se valeram da tecnologia e da demarcao de


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processos para otimizar o trabalho e obter a maximizao daprodutividade.

Com isso, eles conseguiram criar processos eficientes e enxutos,com despesas gerais muito reduzidas, mas tambm a alienaoprogressiva dos trabalhadores. Suas prticas foram vistas comoa trilha mais rpida rumo ao paraso dos lucros advindos daproduo.

No entanto, o sucesso esperado logo se mostrou difcil de atingir.As empresas foram ficando cada vez mais vazias de pessoas,de experincias e de valores positivos. O que eles no sabiam,ainda, que o enxugamento da mquina despersonaliza

gradativamente qualquer empreendimento.

A histria vem atribuindo claramente suas prprias limitaess teorias de Smith, Taylor e Ford, entre outros pensadores dagesto cientfica. Inegavelmente, o sculo XX testemunhou osurgimento da administrao como profisso, contudo, nestefinal de milnio, vivenciamos uma transformao econmicaem que a mudana mais radical e conceitual est no modo como

entendemos o que se produz e o que se comercializa.

Voc j sabe que o trabalho pode ser mental (produo desoftwares, de bens culturais, etc) e isso altera os preos deprodutos e servios, alterando tambm toda uma noode valor e a sua dinmica na vida das pessoas.

No centro dessa nova economia, baseada noconhecimento, se encontra a noo de valor intangvel,

o papel dos bens intangveis na criao de valor e o efeitomultiplicador das frmulas de aplicao do conhecimento. Isso

fez com que, na Era do Conhecimento, a natureza da vantagemcompetitiva passasse do fsico para o abstrato (do tangvel para ointangvel).

Baseados nisso, podemos dizer que a vantagem competitiva surgeda capacidade de uma empresa em criar valor para o compradordos seus produtos e servios. Esse conceito diz respeito ao que oscompradores esto dispostos a pagar por eles. Um valor superiorpode advir da oferta de produtos com preos menores, ou da

forma diferenciada de colocar produtos/servios que justifiquempara o comprador o pagamento de um preo maior.


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Unidade 1

Exemplo disso so as empresas exportadorasque adotam padres e sistemas de gesto desustentabilidade e que ampliam seu acesso aos

mercados e s vezes conseguem oerecer preosincomparveis em seus produtos.

A capacidade de identifcar os riscos e capitalizar asoportunidades torna-se cada vez mais importante medida que o conceito de sustentabilidade seintensifca.

As oportunidades mais signifcativas proporcionadaspela busca eetiva por negcios mais sustentveis so:

reduzir custos pela diminuio dos impactosambientais e pelo bom tratamento aosuncionrios;

aumentar receitas pela melhoria do meioambiente e pelo avorecimento da economialocal;

reduzir riscos por meio do envolvimentocom as partes interessadas;

melhorar a imagem da empresa peloaumento da efcincia ambiental;

desenvolver o capital humano com umagesto de recursos humanos mais efcaz;

aumentar o acesso ao capital por meiode melhores prticas de governanacorporativa.

A natureza mutvel da vantagem competitiva de essencialimportncia para o progresso, pois este no mais se baseia, comoem passado recente, na posio ou no tamanho e poder de umaorganizao no mercado, mas na incorporao de conhecimentotil em todos os seus processos.

Segundo a OCDE, hoje em dia, o fator conhecimento gera55% da riqueza mundial, sendo largamente o novo motor daeconomia. Com isso, as empresas que produzem ou distribuembens e produtos tangveis (energia, minerao, granis) estodesocupando o lugar central entre as organizaes que gerammaior riqueza monetria (CAVALCANTI et. al, 1991).

Este lugar est sendo ocupado por empresas que produzem edistribuem informao e conhecimento.

OCDE: Organizao

para Cooperao e

Desenvolvimento

Econmico.


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Um exemplo disso pode ser observado naimpressionante evoluo da pauta de exportaesdos Estados Unidos da Amrica nos anos 90 do sculo

passado. Os quantitativos de produtos tangveis oramdiminuindo, enquanto os dos produtos intangveisoram crescendo sem parar.

Observe que os dados estatsticos consideram como tangveisalguns produtos de alta tecnologia, como avies, computadorese robs, ignorando ainda o fato de que, em verdade, oconhecimento o principal componente de valor de cada um

deles. Assim, para a OCDE, as exportaes norte-americanasdos bens intangveis teriam atingido, ao final do sculo, aimpressionante marca de 70% do valor das suas exportaes,caso contabilizssemos separadamente o valor do conhecimentoincorporado aos produtos tangveis.

Nesse sentido, os bens ou produtos intangveis podem ser:

as habilidades profissionais, as capacidadesorganizacionais;

o capital da reputao (a marca);

conjuntos estruturados de dados, informaes econhecimento inteligentemente organizados para atingirobjetivos determinados.

Seo 3 - Negcios na Era do Conhecimento, novaspercepes para a economia capitalista

O Capital Intelectual decorre da integrao de doiscomponentes bsicos: o Capital Humano e o CapitalOrganizacional (EDVINSSON, 2003).


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Unidade 1

Capital Humano: representado principalmente peloconhecimento, pela experincia, percepo da realidadee projeo de possibilidades futuras o responsvel pelacapacidade de inovar. Representa o valor cumulativo dosinvestimentos feitos no treinamento, na competncia eno futuro dos colaboradores. Conceitualmente, no podeser possudo pelas organizaes empresariais e maisimportante que a mera posse dos meios de produo. quem pode desenvolver idias, receitas que usamospara rearranjar processos ou produtos j existentes,objetivando dar-lhes mais valor agregado.

Capital Estrutural: tudo o que resta na empresadepois que os colaboradores (Capital Humano) vo paracasa. Pode funcionar no esquema 24-7 (24 horas pordia, 7 dias por semana). passvel de ser possudo pelasorganizaes empresariais.

Uma decorrncia do Capital Estrutural o CapitalOrganizacional, que consiste na integrao efcaz

dos sistemas (pessoas, meios e mtodos). Aorganizao equivocada dos seus componentes podecomprometer todo o trabalho de um sistema, da aimportncia do Capital Organizacional na otimizaode arranjos produtivos internos.

Partindo desse entendimento, observe que a sociedade ps-industrial demanda, pela sua prpria natureza mais sofisticada, agerao de negcios cada vez mais dependentes de conhecimento,

aqui, classificados como:Knowledge Business: que envolve a transferncia deconhecimento destinado a habilitar o aperfeioamento deprodutos e processos, como educao, consultorias etc;

Knowledge-based Business: caracterizadamenteo conhecimento oferecido como produto final datransao, como um projeto de arquitetura, softwares,msica, filme etc.


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A proliferao dos negcios com essa nova configurao eentendimento est ocasionando o confronto de certas ordenaesbsicas da economia capitalista, aliceradas em conceitos como:

a Lei da Utilizao da Matria-prima (Lei dos RetornosDecrescentes), a Lei das Relaes de Mercado (que diz respeito transferncia de bens e propriedade) e a Lei de Custo e Valordos Produtos (referente escala de produo) (CAVALCANTIet al. 1991). Observe a seguir, a evoluo desse confronto.

Lei da Utilizao da Matria-prima

Em um contexto de Era Industrial, quanto mais ohomem consome uma determinada matria-prima,

menos ela estar disponvel para todos. So recursos quetendem escassez, pois se originam na natureza. Quantomais escassos, maior o seu valor de mercado.

Na Era do Conhecimento isto diferente, quandoextramos de ns o conhecimento para montar eapresentar uma palestra ou uma apresentao, o nossoestoque de conhecimento tende a aumentar em vez de sereduzir, em funo da interatividade com os assistentes.As intervenes e os comentrios dos assistentes sobre osassuntos abordados na apresentao de idias, bem comoa diversidade dos pontos de vista defendidos no evento,s fazem aumentar o estoque de conhecimento de todos.

Exemplifcando, diz-se que o segundo teleone az oprimeiro valer mais. O comum vale mais do que o raro.A plataorma Windows (Microsot) cresceu em virtudeda sua adoo por milhes de pessoas.

Lei das Relaes de Mercado

Em um contexto de Era Industrial, quando algumvende um bem material perde a posse sobre ele; ou seja,esse produto passa a ser propriedade nica e exclusiva dequem o comprou.

Na Era do Conhecimento, quando vendemos nossoconhecimento, sob a forma de software, por exemplo, organizao para a qual estamos trabalhando, podemos


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Unidade 1

perder a propriedade sobre esse bem, mas continuamos adeter o conhecimento que possibilitou a confeco dessesoftware. Essa condio nos habilita a continuar criando

uma infinidade de novos produtos vendveis, semelhantesou, em certos casos, at mesmo iguais.

Lei do Custo e Valor dos Produtos

Em um contexto de Era Industrial, o custo de produode um automvel depende fortemente de fatores comoenergia, matria-prima e mo-de-obra. Mesmo com

a produo em srie de milhes de carros, os custoscontinuam tendo um valor muito significativo.

Na Era do Conhecimento, o custo do conhecimento sereduz medida que ele se torna acessvel a um nmeromaior de pessoas. O custo de uma cpia ou de ummilho de cpias praticamente o mesmo. O custo dereproduo de um bem intangvel muito pequeno.

Seo 4 - A quebra de paradigmas e a nova revoluoda informao

O termo paradigma vem do grego paradeigma,

que signifca um modelo amplo, um padro, umreerencial, uma maneira de pensar ou um esquemapara entender a realidade.

Um paradigma estabelece regras escritas ou no, define os limitese diz como algum ou alguma organizao nessa condiodeve se comportar para ter sucesso. Novos paradigmas ocorremquando so iniciados novos ciclos cientficos, econmicos,tecnolgicos, que afetam e provocam mudanas relacionadas:

sociais, comportamentais e culturais, nas pessoas e organizaes(KUHN, 1971).


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Para muitos autores, considerando o momento de transio queora vivenciamos, as principais mudanas do ambiente econmicoque afetam mais profundamente as organizaes so:

o surgimento de consumidores cada vez mais exigentes;

empresas promovendo inovaes, em muitos casossubstituindo os antigos centros e ncleos de pesquisa dasuniversidades;

a hipercompetio de mercado e a reduo do ciclo devida dos produtos;

o conhecimento assumindo um papel de relevncia cadavez maior perante as sociedades;

o barateamento e uma maior disponibilidade das novastecnologias da informao;

a valorizao da condio do indivduo e daaprendizagem continuada;

o compartilhamento funcional de informaes com aconseqente estruturao de redes de relacionamento;

o aumento do volume e da velocidade na disseminao dainformao.

Para Kuhn, (apud Tarapanoff, 2001), uma das principais teses domomento a de que a inovao provoca novos ciclos (cientficos,econmicos, tecnolgicos). Invariavelmente, esses novos ciclostecnolgicos so alavancados por inovaes que, ao apresentarem

novas formas de ver e de fazer as coisas, representam pontos deruptura no ciclo anterior.

As inovaes mais significativas caracterizam ondas grandes queafetam muitas instituies de forma simultnea, com duraovarivel, mas finita.

Mas vo sabe o que neessrio para que haja a inovao?


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Unidade 1

Para que haja a inovao preciso que determinados fatores doambiente estejam propcios quela ocorrncia e que a organizaoesteja preparada para ela. O pr-requisito da inovao o

aprimoramento contnuo, conseguido por meio de abordagenscomo a da qualidade total.

Sobre mudanas conjunturais e quebra de paradigmas,Tarapanoff (2001) e diversos outros autores tm observado quequatro mudanas de paradigma tm impactado as organizaesnos dias atuais. So elas:

as novas tecnologias (novas metas para a tecnologia deinformao, computao em rede, aberta e centrada nousurio);

o novo ambiente empresarial (mercado dinmico, abertoe competitivo);

a nova empresa (organizao aberta com atuao em redee fundamentada na informao);

o que parece ser a nova ordem geopoltica vigente, comuma realidade mundial aberta e voltil, porm, unipolar,como decorrncia, principalmente, da supremacia norte-americana em todos os campos de expresso de poder.

Lmbre-se que em um mundo que caminha rapidamente para umstatus avanado de caos, as organizaes mais poderosas tendem aser aquelas que conseguem controlar a varivel mais instvel dossistemas a informao, como os norte-americanos sabiamente

vm fazendo h dcadas.No momento, todas essas mudanas convergem, em nvel macro,para a maior quebra de paradigma da Era atual, a chamadaquebra do paradigma histrico, e por meio dela que entramosna era da sociedade do conhecimento (TARAPANOFF, 2001).


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Segundo Drucker (1999), estamos vivenciando a 4aRevoluo da Inormao, que vem transormandodefnitivamente o conhecimento no ativo mais

importante de qualquer organizao.

Tentando explicar, mesmo que sumariamente a importnciada informao na vida das pessoas e das organizaes ao longodos tempos, preciso abordar o que se convencionou chamarRevolues da Informao, a saber:

1 Revoluo - a inveno da escrita, pelos mesopotmios,fencios, chineses e maias, em perodos diferentes da histria,o que permitiu que os conhecimentos fossem transferidos sgeraes seguintes.

2 Revoluo - a inveno do livro escrito, inicialmentepelos chineses e depois pelos gregos, facilitando ainda mais atransmisso do conhecimento na linha do tempo.

3 Revoluo - a inveno da prensa de Gutenberg, dos tiposmveis e da gravura contempornea, tida como importantssima,

pois permitiu o incio da acelerao tecnolgica a partir do finalda Idade Mdia.

4 Revoluo que vem ocorrendo desde meados do sculoXX, segmentada em duas fases conceituais: 1 fase (dcadas de50 a 80 do sculo passado), centrada nos dados (coleta de dados,sua anlise, apresentao e transmisso); e a 2 fase (anos 90 emdiante), com mudanas conceituais condicionadas ao seguintequestionamento:

Qual deve ser o signifcado das inormaes e o seupropsito no mbito das organizaes?.

A partir da ocorre o desenvolvimento de novas formas dereunir e de processar informaes, bem como surge tambm anecessidade de aprender a geri-las mantendo sempre enfoquesexternos organizao. Essa nova vertente de gesto dainformao abre reflexes curiosas sobre:


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Unidade 1

A gesto da ignorncia: processo de identificarclaramente aquilo que voc no sabe sobre o entornoda organizao ou do empreendimento, considerando

que isso pode ser importante, objetivando reduziro sentimento de incerteza a um nvel que permitasobreviver no ambiente e avanar;

A gesto tica do conhecimento dos outros:como possvel dentro da tica dos negcios apromiximar-sedos competidores e influenciar oseu processo decisriosegundo os interesses corporativos?

Isso tudo acabou gerando uma grande demanda pela redefiniode estruturas, objetivos, modelos de gesto e das prpriasestratgias das organizaes, caracterizando uma demanda crticapela transformao.

Seo 5 - Modernizar ou transformar as organizaes?

Transormar, dierentemente de modernizar, implicao redesenho da organizao, de orma a adequ-laa uma realidade governada por novos paradigmas,to dierentes dos antigos que uma pura e simplesmodernizao pode no ser sufciente para garantirsua expectativa de segurana no mercado.

Vo deve estar se perguntando: o que neessrio para essa migraodas organizaes da soiedade industrial para a soiedade doonheimento?

A migrao das organizaes da sociedade industrial para asociedade do conhecimento (ps-industrial) implica a criao

de novos modelos de gesto e estruturas organizacionais,mais aptas a antecipar ameaas e aproveitar oportunidades


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mercadolgicas, uma vez que a simples modernizao, comoobjetivo final, pode no agregar o valor necessrio.

Modernizar, segundo o Dicionrio Aurlio, temo sentido de adaptar e dar eio moderna. J atransormao signifca metamorose e implicariao redesenho dos processos de trabalho, pois precisaenvolver a reorientao nos rumos da instituio, naspolticas, na doutrina e no pensamento direcionadoao uturo ambiente estratgico.

Modernizar-se no implica implementar alteraes radicais, e

sim, mudanas circunstanciais nas estruturas organizacionais, pre ps-modernizao. como modificar procedimentos de modoa otimizar a mesma estrutura j existente.

Transformar, por outro lado, significa admitir que a estruturaexistente, mesmo que modernizada, j no consegue dar contados desafios impostos pelas mudanas na ordem econmica esocial. Significa dizer que a estrutura, ainda que otimizada,provavelmente no ser suficientemente eficaz para absorver etirar proveito das possibilidades que o mundo tem a oferecer,tanto em termos de novidades tecnolgicas como de formas degesto organizacional.

Exemplos paradoxais da dierena entretransormao e modernizao em organizaespodem ser observados ao longo das guerras ocorridas

no Oriente Mdio, na segunda metade do sculoXX, quando os rabes receberam equipamentos

e armamentos modernos dos soviticos e oramtreinados para bem utiliz-los, mas, o resultado oimuito aqum do esperado, particularmente nasguerras de 1967 e 1973, vencidas pelos israelenses.

A estrutura organizacional dos rabes no estava preparada paraabsorver e lidar com aqueles meios tecnolgicos, bem como coma doutrina de emprego militar colocado sua disposio.

Transormao e Projeto de Fora:

As necessidades para o Exrcito

Brasileiro do Sculo XXI, Centro

de Estudos Estratgicos da Escola

de Comando e Estado-Maior do

Exrcito, Rio de Janeiro, 2003.


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Unidade 1

Lembre-se que processos de transormao exigemque os recursos humanos, materiais, organizacionais,inormacionais, procedimentais e doutrinrios

estejam alinhados na mesma direo, interagindoe ormando um todo sistmico, voltado para umobjetivo fm bem defnido.

O erro dos rabes (e dos soviticos) foi acreditar que,modificando apenas e to-somente algumas variveis, como aincorporao de novos armamentos e uniformes, conseguiriamtransformar suas foras armadas num exrcito moderno evencedor.

Os israelenses, ainda que em inferioridade de meios e commaterial mais antiquado, venceram as batalhas, pois tinham o seutodo sistmico mais adequado ao combate moderno, valendo-sede uma estrutura pouco ortodoxa, extremamente flexvel, aindaque instvel na viso de alguns especialistas militares. Essetalvez seja um dos grandes conflitos de viso para os estrategistas,que confundem estruturas e modus operandiempregados na EraIndustrial com o exigido pela Era do Conhecimento.

Observe que o esforo de aproveitar conceitos de outras cincias(no caso a militar) para aperfeioar as formas de administrarorganizaes, sobretudo, em ambientes de crescente incerteza,pode se tornar uma tarefa muito difcil em um mundocorporativo acostumado com paradigmas de conformao estvele previsvel.

Um outro exemplo extrado do campo militar podeser encontrado no recente conito do Aeganisto,quando oi lanado pelos norte-americanos umnovo conceito sobre a orma de controlar umaguerra. Baseado no emprego de pequenas raes deoperaes especiais (de 4 a 5 homens), com grandeautonomia e independncia de atuao, a guerracntrica de redes inovou a doutrina ao conectar essesdestacamentos menores segundo uma organizaoprpria, sistmica, tal qual uma rede, onde asinormaes e decises uam sem um maior controlevertical.


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Tratava-se de um ambiente operacional particular e um contextomais pontual ainda, mas que mostrou a evoluo organizacionalpossibilitando enfrentar eficazmente os desafios nesse teatro de

operaes do incio do sculo XXI. Provavelmente, os norte-americanos correram grande risco ao permitirem que essespequenos destacamentos, operando isoladamente e muito longede Kandahar, pudessem receber diretamente, dos satlites,informaes preciosas partindo de Berlim na Alemanha e, apartir da, conduzissem aes de extrema descentralizao.

Mas esta era a estrutura necessria para terem sucesso nasoperaes, abandonando uma antiga cultura de processo decisrioverticalizado e muito mais lento.

Vo deve estar pensando omo estas onsideraes de fundo militarpoderiam olaborar para inrementar a efiia estratgia em umaorganizao empresarial no mesmo?

Observe que elas ajudam a compreender que no se pode estudaro todo tomando-se uma parte, isoladamente, ou seja, que vocno poder entender o funcionamento do fenmeno da guerrapor intermdio da viso parcial da estrutura operacional, da

logstica, ou do desempenho de uma frao isolada, assim comono se faz anlise da cultura organizacional de um empresaapenas olhando seu departamento de contabilidade.

Estes fatos demonstram que a Era do Conhecimento oferecevises alternativas sobre que se devem decompor o mundo

em unidades elementares e independentes. Eles ajudam anegar interpretaes mecanicistas de Isaac Newton, Adam

Smith, Taylor e Ford, entre outros expoentes, que ainda

so encontradas na maioria das organizaes. A doutrina dogestaltismo se junta a elas, na modernidade, pois o modo de

ser de cada elemento acaba sempre dependendo da estruturade um conjunto.

Observe que tudo no universo est subordinado a uma complexateia de relaes que envolve as vrias partes de um todounificado, ou seja, aplicar estas teorias s organizaes significaplanejar de forma sistmica, avaliar de forma sistmica e educar

de forma sistmica.


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Unidade 1

O desenvolvimento dessas teorias somente se tornou possvelquando se abandonou o pensamento puramente analtico,mecanicista e cartesiano, e se adotou o pensamento sistmico, que

oposto a estes. Analisar significa isolar alguma coisa a fim deentend-la. Pensar de forma sistmica significa colocar algumacoisa no contexto de um todo mais amplo para poder entend-lo.

Com isso, pode-se dizer que a Fsica Quntica, a Teoria do Caos,a Doutrina Gestalt e a Era do Conhecimento, que aqui listadascomo representantes do moderno, transmitem uma mensagemclara a todos os pensadores e tomadores de deciso:

Prestem ateno ao sistmico!

Analisem, porm dentro de um contexto!

Percebam o cenrio sua volta!

E mais: vejam o estrutural e reitam sobre essaarquitetura em uno de importantes variveis do

mundo atual: tempo e qualidade.


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Sntese

A transio da Era Industrial para a Era do Conhecimentotem trazido incerteza aos ambientes empresariais, pois vivemosem um mundo com mais perguntas do que respostas, aonde acomplexidade dos questionamentos s vem aumentando.

Pode-se dizer que merc da necessidade de sobrevivncianos mercados a sociedade ps-industrial est mais propensaaos empreendimentos com mais transparncia, bom senso,responsabilidade social, parcerias sincronizadas, e que tudo

isso faz as pessoas convergirem para processos de inovaocom educao continuada para o conjunto de trabalhadores-colaboradores.

As mudanas conjunturais com foco na quebra de paradigmastm impactado crescentemente as organizaes nos dias atuais.Tais mudanas dizem respeito s novas tecnologias (com novasmetas para a tecnologia de informao, computao em rede,aberta e centrada no usurio); ao novo ambiente empresarial

(centrado em mercado dinmico, aberto e competitivo); nova empresa (de organizao aberta com atuao em redee fundamentada na informao); e ao que parece ser a novaordem geopoltica vigente, com uma realidade mundial aberta evoltil, porm, unipolar, como decorrncia, principalmente, dasupremacia norte-americana em vrios campos de expresso depoder (econmico, poltico-militar e cientfico-tecnolgico).

Tudo isso caracteriza a quebra do paradigma histrico quevivenciamos e expe claramente a necessidade de transformao

das organizaes, que precisam otimizar as informaes externas,consideradas a matriz da vantagem competitiva.


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Unidade 1

Atividades de auto-avaliao

1) Por que no possvel estabelecer com clareza um limite temporalentre a Era Industrial e a Era do Conhecimento?

2) Cite alguns exemplos de bens ou produtos intangveis.

3) Por que, normalmente, para as empresas, o capital humano deve sermais importante que o capital estrutural?


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4) Diga com suas palavras o que voc entende por transormao em umaorganizao.

Saiba mais

Como leitura complementar, leia:

CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Beth; PEREIRA, Andr.

Gesto de Empresas naSociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro. Campus, 2001.

O livro mostra empresas brasileiras lderes em vrios setoresintensivos em conhecimento e apresenta a metodologia paratransformar conhecimento em valor nas empresas, desenvolvidapelo Crie - Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial, daCoppe/UFRJ.


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UNIDADE 2

O Mercado como Campo deBatalha e a Evoluo da FunoInteligncia


Conhecer as razes e a evoluo da Atividade deInteligncia.

Compreender as dierenas entre os Modelos Clssico eEmpresarial de Inteligncia.

Sees de estudo

Seo 1 Origens da Funo Inteligncia.

Seo 2 Modelos de aplicao da FunoInteligncia.

Seo 3 Compatibilizando Inteligncia de Estado eDemocracia.

Seo 4 Inteligncia como produto, como processoe como organizao.

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Para incio de estudo

Inteligncia uma uno de gesto empresarialpereita para o ambiente desafador.

Esta unidade apresenta a Atividade de Inteligncia Militar comognese do moderno tratamento de informaes com objetivoseconmicos, a Inteligncia Competitiva.

Nela apresentada a linha histrica que liga as iniciativas em

Inteligncia Competitiva s Inteligncias Militar e de Estado,expondo que as naes ao longo da histria desenvolveramfunes de Inteligncia moralmente compatveis com asrespectivas pocas e necessidades.

Esta unidade aborda ainda as matrizes histricas e os modelosbsicos de estruturao da Funo Inteligncia nos ambientesinstitucionais e empresariais.

Voc estudar tambm as necessidades de Inteligncia do Estadodiante das exigncias de regimes democrticos modernos.Finalmente a voc estudar a inteligncia como produto, comoprocesso e como organizao.

Seo 1 - Origens da Funo Inteligncia

Muitos pensadores de planejamento estratgico para organizaesempresariais defendem a tese de que o mercado nada mais doque um mero campo de batalhas.

Em parte, isto verdade, pois se voc no encontra soldadosmortos no dia-a-dia da economia, v claramente as organizaesserem excludas dessa competio, tal a incapacidade de seusdirigentes de conduzi-las a uma situao de estabilidade no

mercado.


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Competitiva para reduzir a incerteza do ambiente externo,diminuindo a presso sobre os tomadores de deciso.

Com isso, em seus escritrios, os profssionaisde Inteligncia Competitiva coletam, analisam eaplicam, legal e eticamente, inormaes relativass capacidades, s defcincias e s intenes dosconcorrentes, e monitoram os acontecimentosdo ambiente competitivo geral, como novosconcorrentes que surgem no horizonte, ou novastecnologias que podem alterar o equilbrio dosnegcios. Eles tm como objetivo principal obterinormaes que subsidiem o processo de tomada

de decises estratgicas e que possam ser utilizadaspara colocar a organizao empresarial na ronteiracompetitiva dos avanos (PRESCOTT; MILLER, 2002).

Contudo, embora a nossa realidade conjuntural atual seja ada entrada na Era do Conhecimento, em que se espera que ahumanidade interaja de forma mais colaborativa e responsvel,no devemos nos esquecer que a ascenso das naes ao longo da

histria se deu, invariavelmente, pelo uso intensivo de diplomacia(tica ou no), poder militar (legal ou no) e a utilizao sigilosade informaes estratgicas (com prticas agressivas e violentas deInteligncia) (CEPIK, 2003).

Bem, embora o uso intensivo de espies e informantesespecializados remonte a Antigidade, em reas globais todispersas quanto o Oriente e o Ocidente, a Inteligncia somenteadquiriu uma abordagem operacional, como funo organizada,profissional e permanente, com o surgimento do Estado

Moderno na Europa.

Ainda assim, os Servios de Inteligncia, tal como osconhecemos hoje, s comearam a institucionalizar-se no inciodo Sculo XX.

Lembre-se sempre que o domnio das informaes estratgicaspode aumentar exponencialmente a expectativa de poder, e que adisputa pela posse dos meios de produo das informaes j o

principal componente a estimular o desenvolvimento das aes deInteligncia, seja qual for o ambiente de confronto.

Por institucionalizao entende-

se o processo atravs do qual

organizaes e procedimentos

adquirem estabilidade e valor.


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Unidade 2

Seo 2 - Modelos de aplicao da Funo Inteligncia

Existem basicamente dois modelos para a estruturao e a

aplicao da Funo Inteligncia nas organizaes: o ModeloClssico (Inteligncia Estratgica ou Inteligncia de Estado,acrescido da Inteligncia Militar) e o Modelo Empresarial(Inteligncia Competitiva).

O Modelo Clssico normalmente respaldado pelo poderpoltico e/ou militar das autoridades (governamentais) erepresenta o exerccio permanente de aes direcionadas paraa obteno de informaes e avaliao de situaes relativas a

bices que impedem ou dificultam a conquista e a manutenodos objetivos nacionais.

So inspirados neste modelo os chamados Serviosde Inteligncia, que so agncias governamentaisresponsveis pela coleta, processamento, anlise edisseminao de insumos inormacionais relevantespara o processo de tomada de deciso e deimplementao de polticas pblicas nas reas depoltica externa, deesa e provimento da ordem

pblica.

Com isso, para Cepik (2003), a Inteligncia de Estado enseja olevantamento das possibilidades do presente para viabilizar asalternativas de ao governamental no futuro.

O Modelo Clssico est condicionado a uma necessidadehistrica do Estado (para fazer face a guerras, conflitos e ameaasexternas de qualquer tipo) e tem como finalidades bsicas:

identificar ameaas ao Estado;

amplificar e medir o impacto dos objetivos polticosditados pelos tomadores de deciso governamentais;

em tempos de conflito, buscar informaes crticasque permitam conservar a vantagem sobre os inimigose reduzir as possibilidades de perdas (humanas eeconmicas);


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Unidade 2

Cepik (2003) afirma que as razes disto so vrias e estoassociadas ao contexto pregresso recente de governos militarese ao ufanismo liberal que costuma desenvolver-se em situaes

de mudana poltico-social, como a representada pelo fim doregime de exceo, que trouxe populao esperanas de quepoderia, tambm eliminar mais esse entulho autoritrio dasestruturas de governo. A conseqncia da baixa popularidadedesses temas que eles ficam permanentemente relegados a seusoperadores funcionais ou espordicos simpatizantes, resultandoem anlises na maioria das vezes superficiais e enviesadas.

Voc sabia?

Inversamente ao que ocorre no Brasil, nos pases maisdesenvolvidos os gastos pblicos com os Serviosde Inteligncia costumam superar os gastos com asrepresentaes diplomticas, mas so menores que osinvestimentos em policiamento e deesa. Isso mostraclaramente que a Funo Inteligncia tende a ser umaatividade subsidiria do Estado.

Contudo, ela tambm uma funo crtica para a dimenso

militar do Estado.

Vo saberia dizer omo funiona a estrutura militar deIntelignia?

A estrutura militar de Inteligncia opera,necessariamente, segundo o Modelo Clssico e temcomo fnalidade produzir inormaes estratgicasdo interesse dos comandantes nos diversos nveishierrquicos para subsidiar o cumprimento de missestipicamente militares impostas.

O planejamento e a conduo de uma operao militarcaracterizam-se pela existncia de sucessivas decises em curtosespaos de tempo, sustentadas por inteligncias a respeito doinimigo e do ambiente onde se desenvolvem as operaes.Tanto em nvel poltico-estratgico ou no ttico-operacional, aInteligncia Militar produz continuamente informaes sobreas possibilidades, as vulnerabilidades e as provveis linhas de


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ao do inimigo no campo de batalha, bem como sobre a rea deoperaes e as condies meteorolgicas vigentes.

Assim, enquanto cabe exclusivamente Inteligncia Militarcuidar diuturnamente das informaes e da dinmica em umcontexto militar, na guerra ou na paz, a Inteligncia de Estadoapresenta-se ocupando espao prprio como instrumentoestratgico de que se valem os sucessivos governos para oplanejamento, a execuo e o acompanhamento de suas polticas,especificamente no tocante soberania nacional e defesa doestado democrtico.

Torna-se muito clara, portanto, a importncia da Atividade de

Inteligncia para o atendimento s necessidades informacionaiscrticas do Estado, neste caso, deve ser respeitado o princpiobsico da alta gerncia que recomenda que todo ato decisrioprecisa estar lastreado em subsdios oportunos e, quanto possvel,amplos e seguros.

Como originalmente ocorreu em pases mais desenvolvidos,cresce, tambm, no Brasil a conscincia de que a Atividade deInteligncia importante para o xito da ao governamental,

sobretudo, em uma realidade cada vez mais complexa, emque convergem, por um lado, a permanente necessidade deaperfeioar o nvel de bem-estar dos cidados e, por outro, adificuldade cada vez maior de gerir e multiplicar recursos doEstado, no raro, em meio ao entrechoque de interesses e devontades conflitantes.

Privilegiando sempre um status elevado de segurana operacional,a Inteligncia de Estado procura preservar suas estruturasorgnicas tornando-as pouco transparentes, ficando a mercdos efeitos internos da aplicao de contramedidas de Contra-inteligncia.

Sobre essa caracterstica, a Inteligncia de Estadoprocura fcar visvel no pouco de si que pode sermostrado e absolutamente impenetrvel naquilo querealmente deve fcar protegido.

Ao exprimir um vis francamente reducionista de incertezas doambiente externo, o Modelo Clssico prioriza a antecipao de


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Unidade 2

ameaas em detrimento da prospeco e do aproveitamento deoportunidades de ao governamental.

Didaticamente e para efeito de organizao estrutural, o ModeloClssico de Inteligncia se desdobra em duas vertentes:

o ramo Inteligncia, voltado para a produo deinformaes estratgicas e normalmente direcionado parao ambiente externo;

o ramo Contra-inteligncia, destinado salvaguardadas informaes sensveis, atuando em estreita ligaocom organismos de segurana do Estado, normalmentevoltado ao interior das organizaes.

Com o surto de democratizao que alcanou muitas naesnas ltimas dcadas e o advento da globalizao pode-se verclaramente que os Servios de Inteligncia governamentais estose modernizando e aperfeioando ocupando um espao cada vezmaior como instrumentos do Estado para atender s demandasda soberania nacional, defesa e segurana.

Controlada por instncias legislativas e rastreada o tempotodo pela imprensa livre, e tambm por organizaes nogovernamentais, a Inteligncia de Estado est ficando cada vezmais regulamentada. Com base nesse status de governana, aampla utilizao dessas informaes estratgicas pelo Estadocaracteriza o exerccio sistemtico e permanente da Intelignciasegundo o Modelo Clssico, desenvolvida por meio de aesespecializadas, orientadas para a produo e a salvaguarda deinformaes, que, por seu sentido velado e alcance utilitrio,podem configurar segredos de Estado.

Entretanto ainda, e segundo Cepik (2003), a realidade defatos recorrentes mostra que persiste no iderio da sociedadeo fantasma do grande problema da Inteligncia na mo dogoverno, que a utilizao poltica e sigilosa de processos emtodos considerados no legais, mesmo quando justificadapelas razes de Estado.

Por outro lado, o modelo de Inteligncia desdobrado paraatender as demandas da vertente empresarial abre novos


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Unidade 2

conceito de convergncia entre os competidores de uma mesmaindstria (arranjo produtivo), no qual o objetivo maior deve ser ode encontrar formas de cooperao com os rivais para maximizar

a eficcia.Cabe lembrar aqui que o Estado, para proteger o interesse dosconsumidores, desenvolve os seus instrumentos e mecanismospara coibir qualquer arroubo destinado formao de cartis.Com esse perfil, a Inteligncia do Modelo Empresarialnormalmente constri uma relao mais satisfatria com asociedade do que ocorre com o Modelo Clssico, merc dosvalores ticos praticados e da transparncia nas aes.

O Modelo Empresarial ser explorado com mais profundidadenas prximas unidades.

Seo 3 - Compatibilizando Inteligncia de Estado eDemocracia

Inteligncia tornou-se uma palavra rouxa no iderioda populao. Hoje em dia qualquer coisa a ver comgesto de inormao e planejamento de longo prazorecebe o nome de Inteligncia Estratgica (CARDOSOJUNIOR, 2005).

Alm disso, a palavra inteligncia apresenta uma srie designificados diferentes dentro do universo semntico nacional,o que lhe confere a caracterstica de baixo teor seletivo, pois ovocbulo nem sempre evoca um objeto preciso.

Segundo o Dicionrio Aurlio, o verbete inteligncia possuivrios significados, verifique quais so:

Faculdade de aprender, perspiccia, intelecto, capacidadede compreender e adaptar-se facilmente, agudeza,

destreza mental, maneira de interpretar.

Dicionrio Aurlio Sculo

XXI, verso 3.0


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das informaes e comunicaes consideradas sensveis para oEstado.

importante frisar, ainda, que a relevncia analtica daInteligncia do modelo clssico vocacionada para os temase problemas referentes defesa, poltica externa e seguranapblica. Com efeito, por outro lado, a contribuio daInteligncia para o processo decisrio governamental visivelmente decrescente em certas reas, nas quais outrasorganizaes de informao cumprem melhor papel, como ocaso do IBGE.

Seja como for, sempre existem aspectos menos visveis sobre as

organizaes (ou servios) de Inteligncia. Siglas como CIA,Mossad e o antigo KGB so relativamente familiares para ogrande pblico, mas o conhecimento geral sobre suas atividadese estruturas organizacionais se restringe aos fatos pitorescos ouimagens distorcidas pela mdia e literatura ficcional.

Voc sabia?

Um trao persistente na trajetria dos Servios deInteligncia o manto de

segredoque cerca suas

atividades. Pois justamente o sigilo sobre mtodosde atuao e ontes de inormao que torna a suaoperao mais efcaz.

Nos pases mais desenvolvidos os Servios de Intelignciatm papel crucial em todas as fases da discusso dos assuntosgovernamentais estratgicos, seja buscando informaespertinentes, seja protegendo segredos de Estado.

No obstante a tudo isso, os regimes democrticos e a Atividadede Inteligncia tm seus momentos de incompatibilidade, sendoa tenso entre sigilo e democracia uma das mais delicadas dentretodas as discusses nas democracias modernas.

A Inteligncia nunca um assunto fcil, de trnsito tranqilo, eno uma questo bem resolvida, sequer na assepsia dos tratadosjurdicos: trata-se da discusso escamoteada nas razes deEstado.

No h, ainda, uma maneira consagrada de se estabeleceremlimites e controles efetivos sobre a atuao dos rgos de

O Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatstica

- IBGE se constitui no

principal provedor de

dados e inormaes doPas, que atendem s

necessidades dos mais

diversos segmentos da

sociedade civil, bem como

dos rgos das eseras

governamentais ederal,

estadual e municipal.

http://www.ibge.gov.br/

Todos Servios de

Inteligncia (dos EUA,

Israel e da antiga

Unio Sovitica,

respectivamente).


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Inteligncia de Estado sem pr em risco a sua capacidade deatuao e eficcia.

Cada pas se v obrigado a equacionar este problema por simesmo e nunca h um teste definitivo sobre a eficcia e oscontroles que exerce sobre a atuao das Agncias de Inteligncia.

Porm, o Estado no pode viver sem lidar com segredos, e, porisso, compreensvel que procure maximizar a Atividade deInteligncia. Do contrrio, ver-se-ia obrigado a uma situaoainda mais desagradvel e potencialmente mais danosa: aincapacidade de contornar crises sem o uso dos seus meios defora, posto que estes dependem da Inteligncia para serem

eficazes.

Pelo outro lado da dicotomia democracia-inteligncia, a questodo sigilo particularmente delicada para os acadmicos ejornalistas. Com efeito, uma extenso excessiva do manto dediscrio pode, no limite, impedir o livre debate de idias; podetambm servir para acobertar todo tipo de incompetncias eabusos de poder por parte dos organismos protegidos pelo sigilo.

Sigilo e Inteligncia, portanto, so temas sobre os quais seriaoportuno que cientistas polticos, cientistas sociais, jornalistas,filsofos, juristas e outras categorias profissionais se debruassemmais detidamente.

Vale dizer, ainda, que estamos sempre diante deum paradoxo (de Inteligncia): Controle demais ealgo se perde: os Servios de Inteligncia podemser reduzidos a agncias para jornalsticas estatais;controle de menos e algo se perde: os Servios de

Inteligncia podem ser transormados em eminnciaspardas do poder (CEPIK, 2003).


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Seo 4 - Inteligncia como produto, como processo ecomo organizao

Inormao especfca coletada, organizada eanalisada para atender as necessidades de umusurio especfco (tomador de deciso) o quese convencionou chamar de inteligncia (com iminsculo).

Inteligncia, neste caso produto resultante da transformao dedados e informaes em outros insumos informacionais (de maiorvalor agregado), e serve para:

demonstrar fatos e situaes do interesse dos tomadoresde deciso;

apreciar capacidades e intenes de competidores edemais atores que operam no entorno da organizao;

reduzir a incerteza que paira nos ambientes interno eexterno (PLATT, 1967).

Em ltima anlise, inteligncia (produto) o resultado da coletade informaes sem o consentimento, a cooperao ou mesmoo conhecimento de quem a detm, o que torna, afinal, essaatividade um tanto quanto problemtica.

Quando enfocada como processo, a Inteligncia se caracterizapor um conjunto de atividades cclicas e seqenciais destinadas atransformar informao valiosa em um produto utilizvel pelostomadores de deciso (as inteligncias).

Observe que ela no deve trabalhar sobre um vazio deplanejamento, sob risco de se tornar uma ferramenta incua, oque redundaria em um tremendo desperdcio financeiro para oseu patrocinador.

A Inteligncia como processo legal estruturado anseia semprepor diretrizes claras para atuar com segurana. Na sua viso maissimples, a Inteligncia materializa os retornos sobre a necessidade

de saber estritamente o necessrio.


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Ainda em termos de processo, aproveitando a viso de Cepik(2003), que analisa o enquadramento da Funo Intelignciasegundo uma lgica horizontal de desdobramento (no Modelo

Clssico), podemos dizer que existem, basicamente, cincocategorias para a Inteligncia Estratgica: (as abreviaturasdecorrem de designaes expressas originalmente no idiomaIngls).

HUMINT (Human ntelligene- Inteligncia de RedesHumanas): trabalha com a fonte de informaes maisantiga e barata; as prprias pessoas que tm acessoaos temas sobre os quais necessrio se informar. Ainteligncia (produto) obtida a partir de fontes humanasest longe de resumir-se aos arqutipos da espionagemto largamente difundidos pelas mdias. Tal categoriade Inteligncia consubstancia os esforos decorrentesda profissionalizao e do desenvolvimento de tcnicase habilidades especficas para obter sistematicamenteinformaes das fontes humanas.

SIGINT (Signal ntelligene- Inteligncia de Sinais):utilizada historicamente para a interceptao,

decodificao, traduo e anlise de mensagens poruma terceira parte alm do emissor e do destinatriopretendido.

IMINT (magery ntelligene- Inteligncia de Imagens):utiliza fontes de imagens, cada vez mais empregadaspela funo Inteligncia. Como j possvel para ospases mais desenvolvidos, satlites e aeronaves podemobter imagens com resoluo aproximada de at 10centmetros. Sua principal limitao so os elevados

custos de operao.MASINT (easurement and Signature ntelligene-Inteligncia de Medies Espectrais): consiste na coletae processamento tcnico de imagens espectrais e sinaisde telemetria. Representa rea extremamente tecnolgicae de investimentos em expanso, exclusividade dospases mais desenvolvidos e que dominam as tecnologiasnucleares.


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Sntese

Informao um produto que gera uma expectativa de poder,sobretudo quando possvel saber antes dos rivais. A habilidadede controlar os fluxos e os acervos informacionais decisiva paraa maximizao do poder.

Quando as informaes estratgicas militares, econmicas epoliciais so importantes para a segurana nacional, torna-se necessrio que elas estejam acondicionadas pelo sigilogovernamental, sustentado por arcabouo jurdico-constitucional.

Considerando que a Funo Inteligncia pode conferir muitopoder a quem a inspira, necessrio que haja transparnciana sua operacionalizao, pois, se for verdade que o podercorrompe e que o poder absoluto corrompe absolutamente,ento o poder secreto corrompe secretamente, e deve por isso sercuidadosamente limitado e supervisionado (CEPIK, 2003).

Juntos, segredo e tecnologia tendem a construir um grandedesafio para o controle pblico, o chamado poder invisvel. Porisso, o tema do controle externo das atividades desenvolvidaspelos que trabalham com e na Inteligncia inescapvel e centralem qualquer democracia moderna.

Considerando finalmente a vertente empresarial da Intelignciacomo uma das dimenses do inescapvel confronto entre asorganizaes, vimos o surgimento e o desenvolvimento daInteligncia Competitiva como uma resposta ao acirramentogeneralizado da concorrncia no mundo dos negcios,

transformando-se rapidamente em uma das ferramentas maiseficazes na disputa de poder na nova economia.


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UNIDADE 3

Noes de IntelignciaCompetitiva


Identifcar a emergncia da Inteligncia Competitivacomo erramenta de apoio a processos de gesto.

Conhecer conceitos e noes de IC.

Sees de estudo

Seo 1 A tomada de deciso e a IntelignciaCompetitiva.

Seo 2 Inteligncia Competitiva em apoio aoplanejamento estratgico.

Seo 3 Sistemas de Inteligncia Competitiva e

tecnologia da inormao.

Seo 4 Organizando e implementando a unoInteligncia Competitiva.

Seo 5 Operacionalizando a IntelignciaCompetitiva.

Seo 6 Inteligncia competitiva: dos dados sinteligncias.

Seo 7 Um perfl esperado para os analistas deInteligncia Competitiva.

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Em geral, cada problema tem vrias alternativas de soluo.Contudo, existem algumas etapas que se pode seguir, implcitaou explicitamente, para a aplicao de um processo racional de

tomada de deciso.Sem a preocupao de formalizar uma metodologia decisria, asetapas a seguir caracterizam a anatomia simples de uma deciso:

Definir o problema: parte de um entendimentocompleto do problema que est em aberto (a serresolvido). Isso exige julgamento refinado para no secaminhar na direo errada.

Identificar critrios a serem seguidos: a maioria dasdecises direcionada de forma a que o tomador dedecises conquiste mais de um objetivo, em paralelo ouem profundidade. Com isso, ele precisar identificarcritrios para distinguir o que importante do que acessrio em um processo de tomada de deciso.

Ponderar os critrios: neste caso os critrios teroimportncias diferentes e precisam ser estar submetidosa valores relativos para condicionar adequadamente uma

deciso.Gerar alternativas: consiste na identificao dospossveis cursos de ao para a soluo do problema.Consiste tambm no delineamento de outros caminhossurgidos com o resultado de uma tomada de deciso.

Classificar cada alternativa segundo cada critrio:requer a capacidade de avaliar as conseqnciaspotencias da escolha de cada uma das alternativas

segundo cada critrio identificado.Identificar a soluo tima: teoricamente, apscomplementar os clculos decorrentes dasfases anteriores desse processo, esta etapaconsiste em escolher a soluo cuja soma dasclassificaes ponderadas seja a mais alta.

Como se sabe, as melhores decises decorrem,necessariamente, de uma anlise racional, que parte de uma base

de boas informaes sobre a questo em tela. Existe, portanto,


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nos ambientes organizacionais mais competitivos, uma crescentedemanda por informaes que viabilizem a gesto estratgica.

A prtica da Funo Inteligncia nas organizaes empresariais uma resposta globalizao dos mercados e ao acirramentoda concorrncia com abrangncia global. Ela caracteriza a buscapor fontes de informaes cientficas, tecnolgicas, econmicas,polticas e mercadolgicas que apiem a tomada de decisovisando ao melhor desempenho e posicionamento da organizaono contexto em que ela atua.

Considerando a transio da Era Industrial para a Era doConhecimento, as organizaes empresariais mais seguras nesse

processo tm se destacado por:

planejar e implementar estratgias sistematicamente;

aplicar gesto por processos;

operacionalizar internamente educao corporativa;

valorizar o conhecimento e criar e empregar IntelignciaCompetitiva como uma eficaz ferramenta de apoio aoprocesso decisrio.

Antes conceituar Inteligncia Competitiva, convenienteesclarecer que uma organizao se torna verdadeiramentecompetitiva quando:

capaz de minimizar as ameaas do ingresso deempresas concorrentes no seu ambiente de atuao;

consegue vencer a rivalidade imposta pelas empresasposicionadas no mercado, o que lhe permite ganhar e

manter fatias de mercado;consegue reduzir o poder de presso de seus fornecedorese consumidores.

Para um mercado aquecido, diz o senso comum que se deveestimar a priori o que os competidores podem fazer e faro.Nesse sentido, os esforos para aplicar a Inteligncia Competitivaexigiro, invariavelmente, a reunio e a anlise de informaescom a finalidade de fundamentar o processo de tomada de

decises estratgicas.


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Na Frana, onde as universidades e empresas pelaprimeira vez conseguiram interagir de maneiraverdadeiramente eficaz (anos 60 do sculo passado).

No extremo asitico (China, Vietn, Coria eTailndia), tambm aps a 2 Guerra Mundial, comestruturas mais agressivas, apoiadas em tcnicasoperacionais do modelo clssico.

Nos EUA, principalmente em decorrncia da criaoda Soiety of ompetitive ntelligene rofessionals SCIP(1989) e pelo rigor intelectual com que os norte-americanos costumam tratar as questes de gesto,

mercados e competitividade.No Brasil, atravs de iniciativas implementadas noMinistrio da Cincia e Tecnologia e em organizaesempresariais como: Petrobrs, Coca-Cola, Ipiranga,White Martins; e aABRAIC.

Estabelecendo uma tendncia em nvel mundial, a IntelignciaCompetitiva est se desenvolvendo rpida e eficientemente nombito das grandes corporaes, apoiada pela macia utilizao

das tecnologias da informao, boa disponibilidade de recursosfinanceiros e o emprego de mo-de-obra de alta qualificao.

Por ser uma rea de estudos em grande evoluo na atualidade,particularmente no ambiente acadmico e em certas lidesprivilegiadas de negcios, a Inteligncia Competitiva ainda abordada com diferenas conceituais, pois no h, at o presentemomento, uma doutrina suficientemente consolidada a seurespeito.

Entretanto, em qualquer situao, sempre se identificam, para amaioria dos autores de Inteligncia Competitiva, vrios dos seusobjetivos comuns, ou seja:

os de acompanhar os passos da concorrncia;

monitorar o ambiente onde a organizao atua;

detectar o aporte de novas tecnologias ao mercado;

descobrir interlocutores-chave (e viabilizar comoaprender com eles);

Associao Brasileira de Analistas

de Inteligncia Competitiva

(ABRAIC), criada em 15 de abril de

2000 por um grupo de profissionais

de vrias organizaes brasileiras

que realizaram cursos em nvel deps-graduao em Inteligncia

Competitiva no Brasil, na Frana

e na Blgica, e outros que j que

atuavam em reas afins. http://

www.abraic.org.br


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instruir o processo de tomada de decises estratgicas.

A seguir, so relacionados alguns conceitos usuais de IntelignciaCompetitiva adotados por Kahaner (1996) e Coelho (1999),e pelo Ncleo de IC da Universidade de Braslia (1999) e aABRAIC:

Programa institucional sistemtico para garantire analisar inormao sobre as atividades daconcorrncia e as tendncias do setor especfcoe do mercado em geral, com o propsito de levara organizao a atingir seus objetivos e metas(KAHANER, 1996).

Processo sistemtico de coleta, tratamento, anlisee disseminao da inormao sobre atividades dosconcorrentes, tecnologias e tendncias gerais dosnegcios, visando subsidiar a tomada de deciso eatingir as metas estratgicas da empresa (COELHO,1999).

Processo sistemtico de coleta e anlise deinormaes sobre a atividade dos concorrentes etendncias gerais do ambiente econmico, social,tecnolgico, cientfco, mercadolgico e regulatrio,

para ajudar na conquista dos objetivos institucionaisna empresa pblica ou privada (NIC/UnB, 1999).

Processo inormacional pr-ativo que conduz melhor tomada de decises, seja ela estratgica ouoperacional. ainda um processo sistemtico, quevisa a descobrir as oras que regem os negcios,reduzir risco e conduzir o tomador de decisoa agir antecipadamente, bem como proteger oconhecimento gerado (ABRAIC).

Para terem Inteligncia Competitiva eficaz, as organizaesde maior porte precisam contar com uma infra-estrutura detelecomunicaes como base, utilizar computadores e softwarese gerar contedos informacionais, em forma de bases de dados,produtos e servios. Isso exige o aprimoramento contnuona infra-estrutura de suporte das informaes sensveis (ouprivilegiadas), para que as decises empresariais sejam cada vezmais efetivas e acertadas e as organizaes mais inovadoras eadaptveis ao ambiente.


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A Inteligncia Competitiva representa uma erramentaestratgica que permite alta gerncia melhorar suacompetitividade, identifcando as principais oras

propulsoras e prevendo os uturos rumos do mercado. um processo pelo qual as inormaes de mltiplasontes so coletadas, interpretadas e comunicadas aquem precisa delas para decidir.

Oferecendo apoio seguro tomada de decises estratgicas, aFuno Inteligncia prev oportunidades e riscos, acompanha eavalia os concorrentes, e orienta a implementao eficaz de novosnegcios. Assim, a Inteligncia Competitiva pode ser vista comouma reflexo organizacional pr-ativa, oportuna e focada nofuturo.

As empresas que no passado se preocupavam apenas com oseu ambiente de negcios, tm que monitorar, agora tambm,os ambientes poltico-legal, cientfico-tecnolgico, scio-demogrfico e econmico, tentando antever mudanas quepodero ocorrer, a fim de se manterem competitivas no mercado.

Certamente por isso, cada vez mais, as empresas tentamincorporar alguma forma de Inteligncia Competitiva a suasestruturas, pois, dada a natureza competitiva desse mercado, estclaro para os executivos que h pouco espao para erros em suasdecises estratgicas.

Mantendo-se longe das mazelas tico-morais, a IntelignciaCompetitiva concentra uma atuao cada vez maior na dimensoeconmica, dando suporte aos novos (e mesmo aos velhos)negcios, permitindo a conquista e a manuteno de vantagenscompetitivas. Esse o principal motivo pelo qual a sociedadee a maioria das associaes de classe vm se interessandocrescentemente pelo emprego da Inteligncia Competitiva em

Documents

[1564]inteligencia_competitiva_completo