19
ME ADME T LJUDSKIH POTE CIJALA
1. UVODovjek je drutveno bie i to je njegovo socijalno obiljeje.
Funkcioniramo u kompleksnoj zajednici, kako u privatnom ivotu tako
i u poslovnom. Temeljno pitanje koje se samo po sebi namee je kako
iskoristiti ljudski potencijal i sve se vrti oko toga time se bavi
menadment ljudskih potencijala. A znati upravljati njime kljuno je
za uspjeh u poslovanju, tek odnedavno poduzea ovu politiku
promatraju kao sredstvo ostvarenja zacrtanih ciljeva. Menadment
ljudskih potencijala sve vie dobiva na vanosti i njegova potreba
pri stvaranju konkurentske prednosti odreenih poduzea i institucija
sve je vea. Svaka organizacija ili poduzee ima za cilj i nastoji
prije svega biti uspjena i stvoriti odreenu konkurentsku prednost.
Klju toga su motivirani i kvalitetni ljudski potencijali sposobni
ostvariti zadane zadatke i ciljeve. Stoga svaka organizacija
nastoji ne samo pronai ve i zadrati prave ljude. Podjednako je vana
zadaa upravljanja ljudskim potencijalima pronai sposobnog lidera
kao i okupiti grupu ljudi s razliitim vjetinama i znanjima te ih
zajedniki usmjeriti u ispunjenje zajednike misije, a postie se
najvie kada pronau najbolje, najsposobnije ljude, omogue im rast i
razvoj kroz posao te ih nagrade za njihov trud.
2. VA OST ME ADME TA LJUDSKIH POTE CIJALAMenadment ljudskih
potencijala odnosi se na politike, prakse i sustave koji utjeu na
ponaanje zaposlenika, njihove stavove i radnu uspjenost. Mnoga
poduzea se odnose prema menadmentu ljudskih potencijala kao prema
praksama koje imaju veze s ljudima.1 No isto tako, sve vei broj
njih poinje tu praksu provoditi to efikasnije i ispravnije. Stoga
se moe rei da je ovo posebno vana funkcija menadmenta jer se tie
najvanijeg i jedinog ivog elementa svake organizacije: ovjeka. A
nije rijetkost naii na tezu kako je rad s ljudima ne samo
najkompleksniji, ve i najtei. Ljudi i njihove kompetencije,
talenti, sposobnosti i predanost - najvaniji su imbenik uspjenih
organizacija. Zato organizacije koje prepoznaju vanost ljudskih
potencijala shvaaju da ulaganje u ljude, privlaenje i motiviranje
najboljih ini kljunu razliku koja dijeli uspjene od neuspjenih
organizacija. Potrebni su prije svega motivirani i sposobni
zaposlenici koji svojim poletom, inteligencijom, energinou i
entuzijazmom uspjeno rjeavaju tekue zadatke i na taj nain ostvaruju
ciljeve organizacije. Menadment ljudskih potencijala moe se
odrediti kao: Niz meusobno povezanih aktivnosti i zadaa menadmenta
i organizacije usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i
strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa,
motivacija i ostalih oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje
strategijskih ciljeva organizacije.2
1
R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadment
ljudskih potencijala Postizanje konkurentske prednosti; Mate,
Zagreb, 2006. g., str. 4. 2
http://web.efzg.hr/dok//OIM//imaric/Upravljanje%20ljudskim%20potencijalima%20+%20voenje.pptx
(Uitano: 09. svibnja 2010. godine)
199
Ciljevi menadmenta ljudskih potencijala: 1. POSLOV I I EKO OMSKI
CILJEVI: porast proizvodnosti i profitabilnosti; sniavanje ukupnih
trokova; osiguranje konkurentske sposobnosti; porast ukupne
organizacijske uspjenosti (efikasnost, efektivnost i
fleksibilnost). 2. SOCIJAL I CILJEVI: zadovoljavanje potreba,
oekivanja i interesa zaposlenih; upotreba i razvoj individualnih
mogunosti; osiguranje sposobnosti stalne zapoljivosti; podizanje
kvalitete radnog ivota. 3. CILJEVI FLEKSIBIL OSTI I PROMJE A:
stvaranje i odravanje fleksibilnog i adabtabilnog potencijala
zaposlenih; smanjivanje otpora promjenama te njihovo prihvaanje kao
nain ivota i rada; poveanje osjetljivosti ljudskih potencijala
organizacije na kvantitativne, kvalitativne i strukturne promjene.3
Specifinosti, odnosno posebnosti ljudskih potencijala potrebno je
poznavati za kvaliteno upravljanje. Od mnotva, svedena su na devet
najbitnijih: 1. Ljudi kao potencijal svojim znanjima i vjetinama.
Unutar svake organizacije ljudski potencijali su jedinstveni, ne
mogu se kopirati. 2. Uspjenost svakog poduzea u velikoj mjeri ovisi
o kvaliteti ljudi (njihova znanja i sposobnosti) i MLJP. 3. Za
svaku organizaciju ulaganje u ljudske potencijale ima dugorone
efekte (pozitivne efekte ako je menadment dobar ili negativne) na
razvoj i uspjenost organizacije. 4. Upravljanje ljudskim
potencijalima ima neogranienu mogunost i sposobnost
samoreprodukcije (samorazvoja). 5. Ulaganje u ljudski potencijal
ima izraeniju socijalnu od ekonomske strane. 6. MLJP primarna je, a
ne infrastrukturna (ono to povezuje) menaderska i poslovna
funkcija. 7. Djelatnost MLJP se ne moe svesti na jednu funkciju.
Rije je o djelatnosti koja pokriva sve razine organizacije i
osposobljena je za rjeavanje ljudskih problema na svim razinama, u
svim segmentima organizacije. 8. Ponaanje uposlenika ne smije se
svesti samo na vidljivi dio nego se mora uvaavati i onaj prikriveni
dio koji utjee na svakog pojedinca i na njegovo ponaanje. 9. Na
upravljanje ljudskim potencijalima velik utjecaj ima menadment, tj.
kakva su temeljna uvjerenja menadera u odnosu na ljude, njihov
odnos prema radu, interes i spremnost za preuzimanje odgovornosti,
pretpostavke o motivaciji i nainu motiviranja.4
3
http://iksica.net/index.php?option=com_rokdownloads&task=download&id=309%3Amenad++ment_ljudskih_r
esursa%5B1%5D&Itemid=166. (Uitano: 09. svibnja 2010. godine)
http://iksica.net/index.php?option=com_rokdownloads&task=download&id=309%3Amenad++ment_ljudskih_r
esursa%5B1%5D&Itemid=166. (Uitano: 09. svibnja 2010.
godine)
4
200
ovjeka treba shvatiti kao kompleksno i jedinstveno bie,
emocionalno i iracionalno, a ne iskljuivo racionalno. Okvir njegova
djelovanja ine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi.
Prema tome, djelovanje menadmenta ljudskih potencijala treba
shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija
imaju svoju vanu ulogu u izgradnji uspjenog i zdravog poduzea iju
osnovu ini zadovoljan i efikasan zaposlenik.
2. 1. Strategijski mendment ljudskih potencijalaU dananjim
uvjetima konkurentnosti na tritu, organizacije kako bi prije svega
opstale i napredovale, moraju strategijski planirati. Rije
strategija potjee od grke rijei strategos, iji korijeni proizlaze
iz vojne terminologije. Odnosi se na znanost o voenju rata, ratnoj
vjetini. Strateki menadment ljudskih potencijala oznaava sustavno i
promiljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje
i razvijanje organizacijske sposobnosti i osiguravanje relevantne
konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva
poslovanja.5 Ono je u biti proces ili pristup reagiranju na
konkurentske izazove s kojim se organizacija susree. Kako bi
ostvarila svoje zacrtane ciljeve, mnoga poduzea su razvila
integrirane sustave proizvodnje kao to su napredna tehnologija
proizvodnje, koncepcija upravljanja proizvodnjom bez zaliha (just
in time) i upravljanje potpunom kvalitetom. No ono to je zajedniko
svima je da njima upravljaju ljudi. Proces strategijskog menadmenta
ima dvije razliite, ali meusobno ovisne faze: formulaciju
strategije i primjenu strategije.6 Tijekom formulacije strategije
odluuje se o strategijskom usmjerenju odreivanjem misije i ciljeva
poduzea, vanjskih prilika i prijetnji te unutarnjih snaga i
slabosti. A tijekom primjene strategije poduzee slijedi izabranu
strategiju. Kao to iz slike moemo isitati, to se sastoji od
strukturiranja organizacije, alociranja resursa, zapoljavanja
vjetih zaposlenikana pravom mjestu i razvijanja sustava nagraivanja
koji usklauje ponaanje zaposlenika sa strategisjkim ciljevima
organizacije. Izbor strategije nita posebno ne znai ukoliko se ona
ne transformira u strategijski plan koji se potom implementira u
praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije.7
Drugim rijeima, iznimno je vano nadzirati djelotvornost odreene
strategije i njene primjene. Za to su poduzeu potrebni kvalitetni i
sposobni menaderi koji e kontrolirati planove, akcije i ciljeve,
ali isto tako i proizvodnost i uspjenost svakog zaposlenika. Tu
isto tako veliku vanost dobiva konstantno komuniciranje unutar
poduzea, feedback koji je uvijek potreban, motiviranje i
nagraivanje o emu e kasnije biti rije. Stvar je u tome da nema
nekog univerzalnog i jedinstvenog sustava motiviranja, ve svako
poduzee primjenom strategijskog MLJP a mora biti sposobno to raditi
na obostrano zadovoljstvo, kako svakog zaposlenika, tako i menadera
i poslodavaca tj. vlasnika poduzea i organitzacija.
5
http://web.efzg.hr/dok//OIM//imaric/Upravljanje%20ljudskim%20potencijalima%20+%20voenje.pptx
(Uitano: 09. svibnja 2010. godine) 6 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck,
B. Gerhart, P. M. Wright: Menadment ljudskih potencijala Postizanje
konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 43. 7
http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp
(Uitano: 09. svibnja 2010. godine)
201
3. PRAKSE ME ADME TA LJUDSKIH POTE CIJALAUpravljanje ljudskim
potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadae
vezane uz ljude, a i posao koji oni obavljaju. Ova je poslovna
funkcija prola mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje
djelatnosti obuhvaala izbor aplikanata, razmjetaj na poslove i
uvanje personalnih podataka, preko strunog osposobljavanja, pa sve
do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih
zaposlenih u poduzeu, razvija zainteresiranost ljudi, fleksibilnost
i kvalitetu rada ime se kombinira interes poduzea i njegovih
zaposlenih.8 Prakse, odnosno upravljanje ljudskim potencijalima
ukljuuje nekoliko najvanijih procesa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Analiza i
oblikovanje posla; Pribavljanje i selekcija zaposlenika; Obuka i
razvoj zaposlenika; Upravljanje radnom uspjenou; Platna struktura,
poticaji i beneficije; Radni odnosi i odnosi sa zaposlenicima.
Svaki od procesa sadri opet odreene imbenike na koje je potrebno
usmjeriti strategiju organizacije. A svemu je jedno zajedniko, a to
da su ljudski potencijali klju stvaranja novih ekonomskih
vrijednosti. U svakom sluaju, planiranje ljudskih potencijala mora
biti neposredno vezano uz strategiju, viziju i misiju tvrtke.
3.1. Analiza i oblikovanje poslaAnaliza posla je sistematizirani
postupak prikupljanja i sreivanja podataka o nekom poslu. Odnosno,
ona je vana jer je potrebno poznavati opis radnog mjesta i sukladno
tome koje su osobine izvritelja potrebne te koje su njegove dunosti
za uspjeno obavljanje posla. Znai, analiza posla ne daje samo tone
i detaljne informacije o poslu i radnom mjestu, ve i o osobi koja
ga obavlja to i kako treba raditi, u kakvim uvjetima, te bez kojih
osobina, sposobnosti i vjetina to ne moe raditi.9
Oblikovanje posla se odnosi na odluivanje o tome koje zadatke
grupirati u sklopu odreenog radnog mjesta.10 Ono to je od velikog
utjecaja je razvoj novih i visokih tehnologija jer one automatski
utjeu na sloenost obavljanja posla. Stoga, poslove razlikujemo po
tome imaju li uski ili iroki raspon zadataka te jesu li oni
jednostavni ili sloeni, zatim je li dizajn radnog mjesta uski ili
iroki, je li potrebno puno ili neto manje vjetina...
8
http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp
(Uitano: 09. svibnja 2010. godine) 9
http://www.selekcija.net/2008/09/analiza-posla/ (Uitano: 12.
svibnja 2010. godine) 10 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart,
P. M. Wright: Menadment ljudskih potencijala Postizanje
konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 53.
202
3.2. Pribavljanje i selekcija zaposlenikaPribavljanje je proces
kojim poduzee trai kandidate, odnosno budue odgovarajue zaposlenike
ovisno o tome kakvom se djelatnou bavi. Svrha je privui dovoljno
kvalificiranih kandidata kako bi se mogli izabrati najbolji.
Postoje dva osnovna naina pribavljanja ljudskih potencijala i oni
ukljuuju: PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA IZNUTRA: oglaavanjeem;
preporukom neposrednih menadera; prijedlozi odjela ljudskih
potencijala. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA IZVANA: oglaavanjem
u medijima (novine, radio i televizija, izravna pota); izravne
prijave i preporuke (ve zaposlenih); agencije za zapoljavanje
(dravna ili privatne lovci na talente); obrazovne institucije
(fakulteti preporuuju talentirane); suvremene metode pribavljanja
internet (baze registri kandidata koji su tek diplomirali i koji
trae posao).11 Selekcija se odnosi na proces kojim poduzee pokuava
izdvojiti kandidate koji posjeduju potrebno znanje, vjetine,
sposobnosti i druge osobine koje e pomoi organizaciji da ostvari
svoje ciljeve.12 Gotovo svakom poduzeu (ili organizaciji) potrebni
su razliiti tipovi, odnosno profili zaposlenika. Od onih
najobrazovanijih, koji se nalaze na direktorskim pozicijama preko
srednjih menadera do izvrnih radnika. Nekoliko je uobiajenih metoda
selekcije koje se koriste u brojnim organizacijama: Intervjui;
Preporuke i biografski podaci; Testovi fizike sposobnosti; Testovi
kognitivne sposobnosti; Upitnici osobnosti; Uzorci posla; Testovi
potenja; Testovi na uporabu droga. Vano je napomenuti da ne treba
koristiti samo jednu od nabrojanih metoda, ve kako to mnoge
organizacije i rade kombinirati nekoliko njih kako bismo uspjeli
stvoriti kompletnu sliku o potencijalnom zaposleniku i kako bi se
mogla postii usklaenost zahtjeva posla s individualnim
karakteristikama svakog kandidata. Sve testove je potrebno
provoditi u oputenoj atmosferi i nenametljivom okruenju, a
rezultate drati stogo povjerljivima, sve dok svi kandidati ne budu
ispitani (odnosno testirani) i dok se ne doe do eljenih rezultata,
odnosno do stupanja nekog od istih u radni odnos.
11
http://iksica.net/index.php?option=com_rokdownloads&task=download&id=309%3Amenad++ment_ljudskih_
r esursa%5B1%5D&Itemid=166. (Uitano: 09. svibnja 2010. godine)
12 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadment
ljudskih potencijala Postizanje konkurentske prednosti; Mate,
Zagreb, 2006. g., str. 54.
203
3.3. Obuka i razvoj zaposlenikaObuka se odnosi na planirane
pokuaje da se potakne stjecanje znanja, vjetina i ponaanja
zaposlenika potrebnih za uspjean rad na odreenom radnom mjestu.13
Budui da su inovativnost i konkurentnost imperativ opstanka na
tritu, organizacije su svjesne vanosti ulaganja u obuku i
obrazovanje svojih zaposlenika. Ono to je jo vanije je to da su
zaposlenici svjesni to i zato rade, a zahtjevi za obrazovanjem i
razvijanjem zaposlenika stalno rastu, pa se u njihova znanja i
vjetine sve vie ulae. Prvi problemi oituju se ukoliko tvrtka nema
potrebna financijska sredstva za ulaganje. No za to, pogotovo u
dananje vrijeme globalne krize, dolazi se do jednostavnih rjeenja.
Konkretno, ulaganjem u obrazovanje i razvijanje zaposlenika poveava
se vrijednost u lancu vrijednosti, veom uinkovitou, boljom
kvalitetom proizvoda/usluga, poveanim zadovoljstvom kupaca/potroaa
i slino, to sve u konanici vodi veoj uspjenosti i konkurentnosti
organizacije. No, ovdje je vano naglasiti da je za uspjeno
provodenje aktivnosti obrazovanja i razvoja zaposlenika osobito
vano kvalitetno strategijsko planiranje na razini organizacije,
zato to je ono pretpostavka kvalitetnog strategijskog menadmenta
ljudskih potencijala (MLJP-a), a to znai i obrazovanja i razvijanja
kao jedne od podfunkcija MLJP.14 SLIKA 35. Potencijalni efekti
obrazovanja
13
R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadment
ljudskih potencijala Postizanje konkurentske prednosti; Mate,
Zagreb, 2006. g., str. 55. 14 http://hrcak.srce.hr/file/30389
(Uitano: 12. svibnja 2010. godine )
204
Obrazovanje (edukacija) oznaava irenje ukupnih spoznaja, znanja,
vjetina i sposobnosti osobe koje ju osposobljavaju za samostalno
odluivanje i djelovanje u razliitim situacijama. Ono osposobljava
za razliite poslove i stvara podlogu za daljnji razvoj.15 Posebno
je bitno naglasiti kako vanost obrazovanja nije obveza i
privilegija onih na viim pozicijama, nego je postalo obveza svih. I
njime se postiu brojni efekti, ne samo organizacijski ve i
individualni. Ukoliko se opet dotaknem financija i ulaganja u
obrazovanje, jasno je kako je veim organizacijama to puno lake
budui da raspolau s vie sredstava. Unutar funkcije ljudskih
potencijala razvijaju se posebne jedinice za obrazovanje. Ali,
metode i tehnike su zaista brojne i dostupne svima zahvaljujui
procesu globalizacije stoga je ponekad potrebno i dovoljno biti
inovativan i dosjetljiv kako bi se doskoilo pravom i najpovoljnijem
rjeenju. Dvije su temeljne vrste programa obrazovanja u poduzeima
koja se razlikuju ne samo prema mjestu odvijanja nego i po
koritenim metodama.16 To su metode obrazovanja na poslu, odnosno na
radnom mjestu i metode obrazovanja izvan posla, odnosno izvan
radnog mjesta. Obje su vane i vrlo rasprostranjene, a jedina dilema
koja se javlja i ponavlja je o tome kada koju primijeniti. Svaka od
njih podrazumijeva nekoliko oblika obuke sa svojim specifinostima.
Neke su zahtjevnije i skuplje, neke povoljnije i jednostavnije.
Prilikom primjene, ukoliko jedna metoda nije dovoljna i prilagoena
za sve zaposlenike, moe se dopuniti i popuniti drugima. 1.) Metode
obrazovanja na poslu: Individualne instrukcije; Rotacija posla;
Naukovanje, odnosno struna praksa; Pripravniki sta; Mentorstvo;
Studentska praksa. 2.) Metode obrazovanja izvan posla: Predavanja;
Audiovizualne tehnike; Programirano uenje; Uenje pomou raunala;
Interaktivni video; Konferencije i rasprave; Obuavanje u
stimuliranim radnim uvjetima; Metoda sluajeva; Ostale metode
(igranje uloga, poslovne igre...).
15 16
Fikreta Bahtijarevi iber: Management ljudskih potencijala;
Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 721. Fikreta Bahtijarevi
iber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb,
1999. g., str. 744.
205
3.4. Upravljanje radnom uspjenouUpravljanje radnom uspjenou
definiramo kao proces kojim menaderi osiguravaju da su aktivnosti i
rezultati zaposlenika u skladu s ciljevima organizacije.17 Kako bi
se to osiguralo, potrebno je da svi zaposleni dobro znaju opis
posla kojeg rade, da imaju pristup svim potrebnim informacijama,
ali i da imaju pozitivan feedback od svojih nadreenih. Individualne
karakteristike koji svaki pojedinac posjeduje (a one ukljuuju
znanja, vjerine, sposobnosti,...) transformiraju se u ponaanja
unutar organizacije. Na njih, u meuvremenu djeluju situacijski
pritisci, a sve je usko povezano sa strategijom tvrtke. Sve to,
meudjelovanjima dovodi do objektivnih rezultata koje svi ele
postii. Uspjenost u radu je trajna briga subjekata organizacije i
upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nuno poticanje svega
to ima za posljedicu uspjenost u radu. U tome imaju vanu ulogu
motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspjenosti.18 Nekoliko je
kriterija mjerenja radne uspjenosti19: STRATEGIJSKO PODUDARA JE
upravljanje i obavljanje posla na nain kako bi se ono maksimalno
podudaralo sa organizacijskom strategijom. Sustavi moraju biti
dovoljno fleksibilni kako bi se prilagodili svim promjenama. VALJA
OST mjerenje uspjenosti procjenjuje samo relevantne aspekte
uspjenosti.Ne smije biti manjkava ili nerealna. POUZDA OST odnosi
se na dosljednost mjere uspjenosti. Najvanija je dosljednost
tijekom vremena. PRIHVATLJIVOST pokazuje prihvaaju li ljudi meru
uspjenosti koju koriste. SPECIFI OST stupanj do kojeg mjera
uspjenosti daje zaposlenicima smjernice to se od njih oekuje. Bitno
je da znati kako ta oekivanja ispuniti. Uspjenost se moe mjeriti
razliitim tehnikama i pristupima. Svaka od njih izuzetno je opirna
i zahtjevna te koristi razne kriterije. Organizacija bira onaj koji
joj najbolje odgovara, a ovo je podjela pristupa za mjerenje radne
uspjenosti20: 1. 2. 3. 4. 5. Usporedni pristup Pristup temeljen na
osobinama Pristup temeljen na ponaanju Pristup temeljen na
rezultatima Kvalitativni pristup.
17
R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadment
ljudskih potencijala Postizanje konkurentske prednosti; Mate,
Zagreb, 2006. g., str. 276. 18
http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp
(Uitano: 09. svibnja 2010. godine) 19 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck,
B. Gerhart, P. M. Wright: Menadment ljudskih potencijala Postizanje
konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 280. 20 R. A.
Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadment ljudskih
potencijala Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006.
g., str. 283. str. 299.
206
3.5. Platna struktura, poticaji i beneficijePlatna struktura,
kao i pratei poticaji i beneficije imaju veliku vanost za ljudske
potencijale. Takoer, imaju veliki utjecaj na zadovoljstvo
zaposlenika, o emu e biti rijei i kasnije. Plae su i simbol statusa
te uspjeha, a i ljudi procjenjuju svoju plau u odnosu na druge koji
rade moda u istim ili slinim poduzeima. Svaka se organizacija
suoava s dva vana konkurentska trina izazova pri odluivanju o
iznosu plae svojih zaposlnika: konkurencijom na tritu proizvoda i
konkurencijom na tritu rada.21 Prvi se odnosi na to da organizacije
moraju biti sposobne prodati svoje proizvode ili usluge kako bi
zaradile i konkurencija na tritu proizvoda predstavlja gornju
granicu razina plaa, a konkurencija na tritu rada donju granicu
(iznos koji organizacija plaa kako bi konkurirala drugim
organizacijama s istom strukturom zaposlenika). Programe plaanja
zaposlenika potrebno je tono i precizno procijeniti jer se time
utjee na njihovo ponaanje. Ukoliko su plae iznad trinog prosjeka
organizacije imaju konkurentsku prednost i sprjeavaju mogunost
odlaska visokokvalificiranih i strunih osoba. No, s druge strane to
im predstavlja dodatni troak i pitanje je koliko je dugorono
gledano to isplativo. Najvanije je da se zaposlenik smatra dovoljno
dobro plaenim za posao kojeg obavlja i sukladno vjetinama i
znanjima koje posjeduje. Beneficije se smatraju dijelom ukupne
kompenzacije zaposlenika. No ono to je njihova razliitost je to da
ih slijede brojne zakonske odredbe, velik broj propisa koji ih
strogo odreuje i esto su izreene u drugim oblicima osim novano
(osiguranja mirovinska, socijalna ili zdravstvena, mirovinske
provizije...). Najvanije od svega je da ih zaposlenik razumije te
da se poslodavscu isplate ta dodatna ulaganja. Neizostavan dio su
raznovrsni dodaci na plau. Svrstani su u nekoliko kategorija22:
RADNI STA osnovna plaa zaposlenika poveava se linearno za svaku
navrenu godinu radnog staa i to od prvog dana po isteku mjeseca u
kojem je zaposlenik navrio punu godinu radnog staa. PREKOVREMENI
RAD dozvoljen samo u sluaju tzv. vie sile, tj. kad poslodavac ima
prijeku potrebu da se odreeni posao obavi u prekovremenom radu.
Visoka cijena prekovremenog rada trebala bi motivirati poslodavca
da umjesto prekovremenog rada zapoljava nove zaposlenike.
STIMULATIVNI DIO PLAE plaa zaposlenika ovisi o ostvarenom uinku
3.6. Radni odnosi i odnosi sa zaposlenicimaKako s godinama
menadment ljudskih potencijala dobiva na vanosti, tako se sve vie
vidi i pomak od ustaljenog miljenja kako su zaposlenici imovina
organizacije. Kvalitetan odnos na razini zaposlenik suradnik i
zaposlenik poslodavac izuzetno utjee na napredak cjelokupne
organizacije i sve vie se radi na tome kako bi se oni zaista
poboljali.21
R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Menadment
ljudskih potencijala Postizanje konkurentske prednosti; Mate,
Zagreb, 2006. g., str. 390. 22
http://www.poslovniforum.hr/management/primjer_uporabe_motivacijskih_tehnika.asp
(Uitano: 15. svibnja 2010. godine)
207
Cijeli okvir radnih odnosa najbolje prikazuje idua slika na
kojoj se jasno vidi kako brojni imbenici imaju veliku ulogu u
spomenutim meudjelovanjima. SLIKA 36. Okvir radnih odnosa
Sindikat. Znaenje dolazi od grke rijei syndikos i odnosi se na
udrugu ili savez na profesionalnoj osnovi radnika jedne struke,
cilj je predstaviti radnitvo kao cjelinu.23 Bore se, dakle, za sva
prava radnika, a u zadnje vrijeme sve vie vidimo njihova
nastojanja, pa i trajkove oko neisplaenih plaa te bojazan oko
sigurnosti radnih mjesta. Svaka organizacija ili poduzee nastoji to
bolje suraivati sa sindikatima i pregovarati kako ne bi dolo do ba
tih negativnih ishoda. Jedina je razlika u tome to s kohezijom
grupe, u ovom sluaju sindikata, jaa i njihova mo te je pregovaranje
neto tee nego sa zaposlenicima individualno. Uinkovitost radnih
odnosa mogue je procijeniti iz perspektive menadmenta, radne snage
i druva. Menadment tei kontroli trokova i poveanju produktivnosti i
kvalitete. Radniki sindikati tee poveanju plaa i beneficija i
provoenju kontrole nad tim kako zaposlenici provode vrijeme na
poslu (npr. kroz radna pravila). Svaka od tih triju strana obino
tei izbjegavanju oblika sukoba (npr. trajkova) koji nameu znatan
troak svima.24 Ukoliko su oni sretni i zadovoljni, ukoliko
obavljaju posao koji ele i koji im daje dovoljno prostora za
napredovanje i razvoj karijere izmeu ostalog, rezultati nee
izostati za svakog od zaposlenika individualno, a zatim i za cijelu
organizaciju. Da bi svo ovo upravljanje ljudskim potencijalima
imalo smisla i bilo primijenjeno kao treba, potrebno je od samoga
poetka razmiljati ekonomski i ekonomino, racionalno i praktino,
znati rasporediti zaposlene na ona radna mjesta na kojima e njihove
osobine najbolje doi do izraaja, gdje e zaposlenik biti u mogunosti
upotrijebiti sva svoja znanja, vjetine i iskustva i time
pridonijeti efikasnom poslovanju tvrtke, tj. njezinom uspjehu na
tritu.
23 24
Ani, ., Klai, N., Domovi, .: Rjenik stranih rijei; Sani plus,
Zagreb, 2002. g., str. 1302. R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B.
Gerhart, P. M. Wright: Menadment ljudskih potencijala Postizanje
konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 521.
208
Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo postaju glavno
orue konkurentske sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom
i globalnomu svjetskom tritu. Borba za talente postaje najotriji
oblik konkurencije, tako jak da ga neki oznaavaju treim, za
ekonomski prosperitet nesumnjivo najvanijim, svjetskim ratom koji e
jo jae obiljeiti tree tisuljee.25
4. MOTIVIRA JE ZAPOSLE IKAOrganizacijama koje prepoznaju vanost
ljudskih potencijala i uspjeno savladaju sve korake koje prakse
MLJP a smatraju neophodnima, postaje sve bitnije je kako svoje
zaposlenike uiniti zadovoljnima, sretnima na svojem radnom mjestu,
poletnim za suoavanje sa svakim izazovom koji se pred njih postavi.
Kako motivirati svoje zaposlenike? Dio tereta je i na
zaposlenicima, a koliko su oni toga svjesni i koliko su spremni
kompromisa uiniti za sveukupno zadovoljstvo vodi opet do nekih
drugih polemika. Ne postoji jedinstven recept za uspjeh. Svatko
funkcionira individualno, ali usmjereno na drutvo i sigurno ova
tema nije bezrazlono aktualna i prisutna u dananjem drutvu.
Motivacija se definira kao utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrava
eljeno ponaanje ljudi. U okviru menadmenta motivacija igra vanu
ulogu jer njome menader nastoji zadovoljiti elje i nagone svojih
suradnika kako bi njihovo ponaanje bilo poeljno i prihvatljivo za
organizaciju.26 Prema tome, moemo rei kako je upravo motivacija
glavni razlog dobrog ili loeg obavljanja pojedinog radnog zadatka u
cjelokupnom poslovanju tvrtke. Stoga organizacije nastoje
proizvesti i osmisliti programe za motiviranje, odnosno nagraivanje
svojih zaposlenika koji slue kao poticaj, a kao ishod i rezultat
najbolje je uspjeno i pozitivno poslovanje. Nagrade moraju biti
korisne i vrednovane od strane zaposlenika, a cilj svakog takvog
programa je da on bude interesantan zaposlenicima, da se oni to vie
ponu ukljuivati u sam rad tvrtke i na kraju, da zaposlenici postanu
svjesni da i oni doprinose radu tvrtke u kojoj su zaposleni. Ali,
motivacija je posljedica i ishod individualnog ponaanja. Stoga
nadreeni svojim ponaanjem mogu i moraju utjecati na entuzijazam,
zalaganja i intenzitet radnog ponaanja svojih podreenih, ali i
ostalih suaradnika. Motivacija se, kao ni druge psiholoke
varijable, ne moe neposredno mjeriti. O njoj se zakljuuje iz
ponaanja, veliine zalaganja, ustrajnosti i smjera ponaanja, odnosno
rezultata koji se ponaanjem postiu. U radu je je njezin pokazatelj
radna uspjenost.27 Savjeti za motivaciju zaposlenika:28 Osigurajte
da motivi i vrijednosti zaposlenika odgovaraju radnome mjestu
Osigurajte da posao zaposlenika bude trajno privlaan i sukladan
njegovim motivima i vrijednostima Definirajte ciljeve posla na nain
da oni budu jasni, izazovni, privlani i doseni Osigurajte
zaposlenicima osobine i materijalne resurse koji e osigurati
uinkovitost Kreirajte okruenje koje pojedincu prua drutvenu
podrku25 26 27 28
Fikreta Bahtijarevi iber: Management ljudskih potencijala;
Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. xix.
http://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija (Uitano: 17. svibnja
2010.godine) Fikreta Bahtijarevi iber: Management ljudskih
potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 557.
http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=MotivacijaZaposlenika
(Uitano: 17. svibnja 2010.godine)
209
Osnaite radna svojstva zaposlenika Uskladite sve te elemente u
dosljedan sociotehnoloki sustav Slobodno se moe rei da su
motivacija i management dva nerazdvojna pojma, pri emu pristup
motivaciji, nain motiviranja, tip motivacijskog sustava odreuju i
sam management i njegov dominantni interes u postizanju
organizacijskih ciljeva.29
4.1. Zadovoljstvo poslomNajjednostavnije reeno, zadovoljstvo na
poslu pokazuje koliko zaposlenik voli posao kojega radi. Ali,
definirano na ovaj nain, mi ne znamo da li se zadovoljstvo odnosi
na posao sam po sebi, rukovoditelje, osobni dohodak, uvjete rada,
ili na sve zajedno.30 Svi mi imamo razliite doivljaje stvari koje
nas okruuju. Dok e netko biti zadovoljan upravo svim nabrojanim
komponentama, drugi e se aliti na premalu plau ili na naporne i
zahtjevne direktore, a netko tri na neodgovarajue radno vrijeme.
Nikad ne mogu svi biti u potpunosti zadovoljni, ali organizacije
mogu i moraju dati sve od sebe kako bi znale da su uinile sve to je
u njihovoj moi za ispunjenjenjem oekivanja zaposlenika. Nekoliko je
kategorija koje mogu uzrokovati nezadovoljstvo poslom31: Osobne
dispozicije odnosi se na individualno nezadovoljstvo koje proizlazi
iz pojedinca. Takve osobe koncentriraju se na iskljuivo negativno i
sve vide, u dosta sluaja, gore nego to zaista jest i nego to to
vide drugi. Utjecaj na ovakve stavove esto imaju i neki privatni
ili obiteljski problemi i stoga nije potrebno odmah dii ruke od
takvih osoba, nego im savjetovati strunu pom. Zadaci i uloge
ukoliko je opis posla monoton, previe sloen ili zahtjevan. U
ovakvim sluajevim potrebno je intervenirati i jednostavno
djelovati. Predlae se obogaivanje ili rotacija posla. Dobrodoli su
i treninzi zaposlenika. Uloga se odnosi na ono to se od osobe
oekuje. Ukoliko ona nije jasno odreena, ako je kontradiktorna
osobnim stavovima ili ako je preopirna dolazi do nezadovoljstva.
Potrebna je komunikacija i meusobno razumijevanje kako bi se
prepoznao problem i kako bi se svima dodijelili adekvatni zadaci i
uloge unutar organizacije. adglednici i suradnici ukoliko se
zaposlenik s njima dobro slae, meusobno razumije i ima potrebnu
podrku, tada problema nema. Timski rad sloen je i zahtjevan, bitna
je takoer komunikacija i tako jaa kohezija grupe. Sve vei broj
poduzea uvodi tzv. team buildinge, odnosno neformalna druenja na
kojima se zaposleni meusobno bolje upoznaju i zbliavaju to je vrlo
pozitivno. I upravo na takvim dogaanjima moemo doi do zakljuka kako
direktor koji je inae zahtjevan i strog je u biti vrlo dostupna
osoba koja voli alu. Plaa i beneficije veini je posao izvor dohotka
i stoga je plaa takoer odraz zadovoljstva. Mnogi mijenjaju radna
mjesta zbog ponuene bolje plae. I stoga se od organizacija oekuje
da svatko bude adekvatno plaen za svoj rad, sa zasluenim poviicama
ili moda nagradama u nekom drugom obliku (pokloni za djecu u
vrijeme blagdana i sl.).29 30
Fikreta Bahtijarevi iber: Management ljudskih potencijala;
Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 556. Marui, Sveto:
Motivacija za rad i profesionalni razvoj; Ekonomski institut
Zagreb, Zagreb, 1998. g., str 11. 31 R. A. Noe, J. R. Hollenbeck,
B. Gerhart, P. M. Wright: Menadment ljudskih potencijala Postizanje
konkurentske prednosti; Mate, Zagreb, 2006. g., str. 365.
210
5. TEORIJE MOTIVACIJE to god o motivaciji govorili ili sluali,
sve se svodi na dilemu motivira li zaposlenike iskljuivo novac ili
ih pokree neto drugo, poput slobodnog vremena, dodatnog
obrazovanja, dobre radne okoline, novih izazova i slino. Kao
posljedica tomu, postoje brojne torije motivacije, a sve imaju istu
namjenu to bolje objasniti motivaciju i sam proces motiviranja.
Dvije su glavne skupine tih teorija koje se razlikuju po vienju
bitnih osnova i uzroka ponaanja. To su sadrajne i procesne teorije
motivacije. Uz njih, specifian pristup ine manje poznate i
prihvaene teorije potkrepljenja.32
5.1. Sadrajne teorije motivacijeTa skupina teorija usmjerena je
na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje potiu ljude da djeluju
na odreeni nain. Vie su usmjerene na odreenje onih varijabli koje
utjeu na ponaanje, a manje na proces kroz koji to ine i interakcije
izmeu niza varijabli koje u tome sudjeluju.33 One pokuavaju
objasniti zato ljudi, odnosno zaposlenici neke faktore ele, a druge
izbjegavaju, kakve si ciljeve postavljuju i koje ele ostvariti. U
ovu skupinu ubraja se nekoliko razliitih teorija potreba. Teorija
hijerarhije potreba Ova teorija jedna je od najpoznatijih i
najpopularnijih teorija motivacije, a razvio ju je Abraham Maslow.
Dakle, ona nas usmjerava na to to nas motivira za rad. Model
razrauje hijerarhijsku strukturu potreba na pet razina, poevi od
fiziolokih, "najniih", preko potreba za sigurnou, potrebe za
ljubavlju, zatim potrebe za samopotivanjem i potivanjem drugih, sve
do "najvie" potrebe za samoaktualiziranjem. Svaka kategorija
obuhvaa nizove specifinijih potreba koje se zadovoljavaju kroz
raznolike faktore. Ukratko, individualno ponaanje motivira potreba
koja je najvanija u odreenom trenutku. Vie potrebe se, smatra
Maslow, pojavljuju tek onda kada je nia potreba veim dijelom
zadovoljena.
Teorija trostupanjske hijerarhije Razvio ju je Alderfer koji
smatra da temeljne elemente u motiviranju ine tri kategorije
potreba: potrebe egzistencije (razliiti oblici materijalnih i
fiziolokih elja), potrebe povezanosti (socijalne potrebe odnos s
drugima) te potrebe rasta i razvoja (kreativno i produktivno
djelovanje pojedinca na sebe i okolinu). Ova teorija temelji se na
nekoliko pretpostavki: i zadovoljena potreba motivator je ponaanja;
a svako zadovoljenje potreba djeluje na aktivaciju potreba u
razliitim kategorijama. Teorija motivacije postignua Empirijski ju
je analizirao McClelland i ona poiva na ideji triju potreba:
potreba za postignuem, potreba za moi i potreba za pripadanjem.
Ljudi s visokom potrebom za postignuem trae takve poslove u kojima
imaju dovoljno osobne odgovornosti i ovlasti te mogu dobiti brzu
povratnu informaciju o svom napretku i postignuu. Osobe sa visokom
potrebom za moi trae situacije u kojima mogu imati mo i utjecaj nad
drugim ljudima. Osobe sa visokom motivacijom za pripadanjem i
odnosima, najvie su motivirani za rad u situacijama gdje postoji
visok stupanj suradnje i gdje je najvei naglasak stavljen na32
33
Fikreta Bahtijarevi iber: Management ljudskih potencijala;
Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 559. Fikreta Bahtijarevi
iber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb,
1999. g., str. 559.
211
postizanje meusobnog razumijevanja u grupi, a ne na natjecanje
meu lanovima radne grupe.34 Dvofaktorska teorija motivacije Autor
ove teorije je Herzberg i oznaena je jo i kao motivacijsko
higijenska teorija. Osnova joj je mjerenje zadovoljstva poslom.
Faktori motivacije za rad su ujedno i izvori zadovoljstva budui da
vode veem zadovoljstvu radom. Higijenski faktori ili faktori
odravanja su preventivni faktori, odnosno sprjeavaju
nezadovoljstvo. Na njima treba nadograivati itav niz faktora koji e
ljude motivirati za bolji rad i veu radnu uspjenost. Teorija
motivacije uloga Razvio ju je John Miner kao specifian pristup
motivaciji temeljen na potrebama te na pretpostavci specifine
motivacijske strukture razliitih tipova poslova, odnosno uloga.35
Ova teorija ima znaajan utjecaj na vanost motivacije za menadere,
njihovu karijeru i uspjenost, a potom i na razliite strunjake i
poduzetnike.
5.2. Procesne teorije motivacijeU osnovi je toga teorijskog
pristupa spoznaja da koncept potreba nije dostatan za objanjavanje
radne motivacije nego je u analizu nuno ukljuiti i druge sadraje:
percepcije, oekivanja, vrjednosti i njihove interakcije.36 Dakle,
ove teorije objanjavaju odreene aktivnosti i procese pojedinaca
koji dovode da se u odreenim situacijama ponaamo na odreeni nain.
Kognitivni model motivacije Ovaj model kojeg je razvio Vroom ima
najvee znaenje i utjecaj u okviru organizacije, odnosno radnog
ponaanja i on motivaciju definira kao proces koji usmjerava izbore
osoba izmeu alternativnih oblika. ovjek obavlja racionalan izbor
procjenjujui posljedice i efekte, preferirajui jedne, a
izbjegavajui druge. Teorija pravinosti u socijalnoj razmjeni Ova
Adamsova teorija istie koncept pravinosti, odnosno potrebu za
jednakou kako bi se razumjelo individualno ponaanje. Autor smatra
kako razliite doivljene nepravde i nejednakosti imaju oite
posljedice na ponaanje i radnu motivaciju. Menaderi moraju
uspostavljati objektivnu situaciju u kojoj e rad biti materijalno i
nematerijalno nagraen. Integrativni procesni model motivacije U
ovom modelu, Porter i Lawler su integrirali prethodne dvije teorije
i jo neke elemente kao to su sposobnosti i karakteristike
pojedinca, koji utjeu na radnu uspjenost. Ovaj model razlikuje
dvije vrste oekivanja vanih za motivaciju za rad: oekivanje kako je
uope mogue uspjeno obaviti zadatak veim zalaganjem, a drugo je
oekivanje vezano za vjerojatnost da e uspjeno obavljanje zadataka
biti nagraeno. Trei faktor je valencija ili privlanost i vanost
nagrade za pojedinca.
34 35 36
http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PSMotivacija
(Uitano: 18. svibnja 2010.godine) Fikreta Bahtijarevi iber:
Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999.
g., str. 578. Fikreta Bahtijarevi iber: Management ljudskih
potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 580.
212
6. MOTIVACIJSKE TEH IKEUniverzalni nain kako izgraditi
motivacijski sustav unutar neke organizacije ili poduzea ne
postoji. Kao niti jedinstven odgovor na pitanje kako motivirati
zaposlenike. injenica je da se dosta panje posveuje upravo tome, a
svaka kompanija primjenjuje neke druge metode ili osmiljava
drugaije programe. Najbitnije je da su oni uinkoviti i da sistem
nagraivanja i motiviranja postane sastavnim dijelom poslovne i
razvojne politike te definiranih pravila i normi koje iz nje
proizlaze. Motivacijski sustav poduzea mora osigurati tri tipa
ponaanja bitna za funkcioniranje organizacije i razvitak: ljude je
potrebno privui u sistem i oni u njemu moraju ostati, zaposleni
moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajui nain,
mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi
ostvarivanja ciljeva razvitka organizacije.37 Stimulacija potie
kadrove na stvaralatvo, vee rezultate, veu odgovornost i obaveze.
Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika stimulacije postie se
puna angairanost zaposlenih na radu, to se odraava na racionalnost,
ekonominost, proizvodnost i efikasnost rada. Danas na raspolaganju
menaderima stoje brojni financijski i nefinancijski motivatori, a
koju e kombinaciju upotrijebiti ovisi o njihovom poznavanju
motivacijskih teorija, okolnosti te svakako i inventivnosti.38
SLIKA 37. Podjela motivacijskih kompenzacija
Osnovna podjela motivacijskih tehnika, odnosno kompenzacija je
na materijalne i nematerijalne, a unutar toga na izravne i
neizravne, odnosno na posao i radnu okolinu.
6.1. Materijalne kompenzacijeMaterijalna odnosno financijska
kompenzacija je sastavljena od razliitih oblika motiviranja koja su
usmjerena na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja
zaposlenih
ihttp://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp
(Uitano: 09. svibnja 2010. godine) 38
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
(Uitano: 17. svibnja 2010. godine)37
213
financijskih kompenzacija za rad. Adekvatno materijalno
nagraivanje ini temelj na kojemu treba dograivati iroku strukturu
motivacijskih poticaja da bi se poveao ukupni motivacijski
potencijal i privlanost radne situacije. Kako bi sustav stimulacija
postizao eljene efekte mora biti: jednostavan, specifian,
ostvarljiv, mjerljiv i pravian.39 Kad se radi o stupnju izravnosti
materijalnih odnosno financijskih primanja i ukupnih kompenzacija
zaposlenih u nekom poduzeu, moe se govoriti o dvije temeljne vrste
ili kategorije financijskih kompenzacija: a) izravnim materijalnim,
financijskim dobicima koje pojedinac dobiva u novcu i na ruke i b)
neizravnim materijalnim dobicima koje pridonose individualnom
materijalnom standardu iako ih zaposleni ne primaju neposredno u
obliku plae ili uope novca.40 Dok u prvu kategoriju ubrajamo sustav
plaa i odreeni bonusi kao izravne nagrade za rad, u drugu
kategoriju spada itav niz materijalnih beneficija kao to su
zdravstveno i mirovinsko osiguranje, stipendije i kolarine i mnoge
druge. Sustavi nagraivanja takoer mogu biti individualni (prema
sloenosti radnog mjesta i uvjeta rada, prema uspjenosti, prema
komadu, bonus, provizija i unapreenje) i na razini poduzea (udjeli
zaposlenika u dobiti poduzea, dioniarstvo zaposlenih, timski i
grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog uinka
zahtjeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa poslova), te
komunikaciju izmeu zaposlenih i menedera. 6.1.1. Kako plaa utjee na
zaposlenike Materijalne nagrade izraene opim pojmom plae nesumnjivo
su najopenitiji, najkonkretniji, vrlo vaan i poticajan oblik
priznanja neijeg rada i uspjenosti. Moe se slobodno pretpostaviti
da uza sve individualne razlike i preferencije, one djeluju slino
na ponaanje veine ljudi u okviru iste kulture.41 Kao osnova na koju
se nadograuju daljnji bonusi i poticaji, plaa mora biti adekvatna
uloenom radu i trudu, odnosno poslu koji se obavlja. Stoga se kako
bi se utvrdila struktura osnovne plae kao instrument koristi
procjena posla. Postoje brojne metode i postupci koje organizacije
koriste, a dvije od njih su najpopularnije. Bodovna metoda
Kriteriji za procjenu odreeni su na temelju stratekog usmjerenja
poslovanja i naina na koji rad pridonosi toj strategiji. Kriteriji
su poredani prema prisutnosti u svakom poslu i sveukupnoj vanosti
za organizaciju. Bodovi se daju za vanost svakog kriterija. Ukupni
broj bodova za svaki posao odreuje njegovo mjesto u strukturi
poslova.42 Hay metoda Ova metoda tri faktora : know how (sve
vjetine, znanja i sposobnosti potrebne u poslu), rjeavanje problema
(analiziranje, kreiranje...) te odgovornost (posla i utjecaj na
3940 41 42
http://www.poslovniforum.hr/management/primjer_uporabe_motivacijskih_tehnika.asp
(Uitano: 15. svibnja 2010. godine) Fikreta Bahtijarevi iber:
Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999.
g., str. 613. Fikreta Bahtijarevi iber: Management ljudskih
potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 615.
Milkovich, G. T., Newman, J. M.: Plae i modeli nagraivanja;
Masmedia, Zagreb, 2006. g., str. 152.
214
organizaciju). Svaki od njih ima odreene podfaktore i matrice
(bodove, elemente) kojima se moe utvrditi profil odreenog posla.
Postoje takoer i alternativni oblici vrednovanja posla temeljem
znanja i vjetina zaposlenih, a ne samo vezano uz posao koji
obavljaju. Prednost toga je fleksibilnost zaposlenih, vee
razumijevanje proizvoda ili usluga, a i samog posla, zatim
otklanjanje dosade i openito poveanje zadovoljstva. Glavni
nedostatak je to to su skuplji, iziskuju vie vremena za obuku i
razvoj i nije uvijek primjenjiv. Sustavi stimulacije mogu biti
individualni (u odnosu na kvalitetu, odnos prema klijentu ili
potroau, fleksibilnost i irenje znanja, za ideje ili inovacije...),
ali i grupni (sudjelovanje zaposlenih u dobitku, profitu ili
vlasnitvu). Dakle, nakon to se utvrdi osnovna plaa za svaki posao,
nadograuje se razliitim oblicima stimulacija koje direktno utjeu na
motiviranje zaposlenih. Hoe li oni biti individualni ili grupni,
vie izravni ili neizravni, manje je bitno. Ali cilj je uvijek isti
poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih
parametara radnog uinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzea
tako i zaposlenika.
6.1.2. eizravne materijalne kompenzacije Jo se nazivaju i
beneficije, o emu je ve bilo govora u poglavlju platne strukture, a
predstavljaju dio strategije poduzea i usporedbe i natjecanja s
konkurencijom. S vremenom su beneficije postale dio oekivanja
zaposlenih, a u njih se ubrajaju: beneficije sigurnosti i zdravlja,
beneficije slobodnog vremena te usluge zaposlenima. Svaka
organizacija ima fleksibilne pristupe nabrojanima i ne postoji
univerzalno pravilo primjena, ali ono to je svima zajedniko je to
da uvelike utjeu na ukupan imid poduzea i poveavaju motivaciju
zaposlenih. Beneficije sigurnosti i zdravlja Usmjerene su na
ostvarenje ekonomske i zdravstvene zatite i sigurnosti zaposlenih
tijekom radnog vijeka i mirovine.43 Ovo je vaan segment beneficija,
a obuhvaaju: mirovinsko, ivotno, zdravstveno te osiguranje u sluaju
nesree, odreene otpremnine... Plaanje vremena koje se ne radi Ovo
je kategorija beneficija koja osigurava plaanje zakonski ili
organizacijski predvienih neradnih dana, a svojim zaposlenicima
omoguuju predah i mogunost osobnog razvoja. Usluge zaposlenima Vrlo
raznoliko podruje beneficija koje zadovoljava neposredne potrebe
zaposlenih. Osim financijske pomoi, one podrazumijevaju: usluge
prehrane, poslovne automobile, odjeu i opremu, programe tednje,
programe rekreacije i zdravlja, bonusi i pokloni za blagdane,
razliite nagrade za godine slube i mnoge druge beneficije.
43
Fikreta Bahtijarevi iber: Management ljudskih potencijala;
Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 654.
215
6.2. ematerijalne kompenzacijeUz materijalne kompenzacije koje
ine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i sustav
nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe
ljudi u organizacijama. Za veinu su ljudi sve vanije tzv. potrebe
vieg reda kao to su razvoj i potvrivanje, uvaavanje, status i
drugo.44 Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput
dizajniranja posla, stil menadmenta, participacija, upravljanje
pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, prizanje i
feedback, organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i
dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama ine cjelovit
motivacijski sustav. Kako je cjelokupnom sustavu motiviranja cilj
zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba, vrlo je bitno naglasiti
da ukoliko zaposlenik to vie potreba zadovoljava, to je
instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Mehanizmi,
odnosno nematerijalne strategije prethodno prikazane ukazuju na
znaenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni
doprinos te postaju osnova efikasnosti i uspjenosti suvremene
organizacije. Posao i oblikovanje posla Ovo je vrlo znaajan segment
nematerijalnih strategija motiviranja budui da stavovi prema poslu
i zadovoljstvo njime bitno utjeu na radnu motivaciju, pa i na
cjelokupni ivot pojedinca. I bez posebnih argumenata lako se sloiti
s tvrdnjom da zanimljiv i izazovan posao ini motiaciju za njegovo
oavljanje viom, a ivot punijim. Na drugoj strani dosada i
besmislenost rada jedna su od najznaajnijih prepreka veoj
motivaciji za rad, a esto se njihove psiholoke posljedice prenose i
na podruje izvan rada.45 Programi preoblikovanja posla najveim
dijelom nastoje posao uiniti zanimljivijim, raznolikijim i
izazovnijim. Oblikovanje posla moe podrazumijevati smanjenje
negativnih, jednostavnih i repetitivnih poslova ili rotaciju posla
(periodino pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na
drugi) te proirivanje poslova kombiniranje vie zadataka u jedan
posao. No, stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira
obogaivanje posla pri kojemu se posao iri vertikalno ukljuujui u
njega vie raznolikih zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije
djelovanja. Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir
pri oblikovanju poslova jesu: raznolikost vjetina, identitet i
cjelovitost zadatka, vanost zadatka, autonomija i feedback. Osim
individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova.
Menaderi i stil menadmenta Menaderi su takoer vrlo znaajni imbenici
izgradnje cjelovitog motivacijskog sustava budui da oni shvaanjem
onog to ljudi ele bitno utjeu svojom organizacijom i djelovanjem na
motivaciju zasposlenika. to se tie stila menadmenta (autokratski,
paternalistiki, konzultativni i demokratski) visok motivacijski
potencijal ima demokratski stil voenja budui da ugrauje raznovrsne
motive i oblike nagraivanja temeljene na razvoju individualnih
potencijala, intenzivnoj komunikaciji, visokim i izazovnim
ciljevima, meusobnom povjerenju i uvaavanju...
44 45
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
(Uitano: 17. svibnja 2010. godine) Fikreta Bahtijarevi iber:
Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999.
g., str. 668.
216
Participacija zaposlenih: oblici i uinci Participacija kao
stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima odluivanja o vanim
aspektima rada i poslovanja, bitno utjee na podizanje motivacije
zaposlenih, poticanje kreativnih i ukupnih potencijala ljudi,
poboljanje kvalitete odluka te ukupne organizacijske uspjenosti.
Ono to je takoer znaajno je i participacija u rjeavanju problema
budui da analiziranjem i rjeavanjem problema rada, kvalitete i
proizvodnosti inovativno poveavaju kreativnost svih zaposlenih, a
samim time i kvalitetu, sniavaju trokove i automatski daju presnost
u trinom natjecanju. Upravljanje pomou ciljeva (MBO) Upravljanje
pomou ciljeva (Management by Objectives MBO) je vana strategija
suvremenog managementa u podizanju motivacije, kvalitete odluka,
razvoja ljudskih potencijala te fleksibilnosti i brzine reagiranja
na promjene u okolini. To je zapravo "pristup kojim se kroz
suradnju i participaciju svih zainteresiranih postavljaju
organizacijski, odjelni i individualni ciljevi koji ine temelj za
utvrivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, praenje,
procjenu i nagraivanje uspjenosti."46 Time se identificiraju
podruja odgovornosti i standardi ponaanja za svaku jedinicu, s
periodinim pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive, vremenski odreene
ciljeve. Fleksibilni oblici radnog vremena Strategija vezana uz
radno vrijeme inei ga fleksibilnim ima nekoliko varijaneti od toga
da zaposlenici mogu sami odrediti vrijeme dolaska i odlaska s posla
uz odreeno vrijeme obvezne prisutnosti na radu (core time) do toga
da se odreuje razdoblje od do kada se moe dolaziti ili odlaziti s
posla ili mogunost da se jednostavno neke dane radi manje, a neke
vie. Ovakvo radno vrijeme poveava pozitivne stavove zaposlenika i
time zadovoljstvo. Takoer alternativni oblik radnog vremena u svrhu
poveanja motivacije zaposlenik jesu skraeni, odnosno saeti radni
tjedan u kojemu se predvieni radni sati mogu odraditi u etiri ili
ak tri radna dana. Druge nematerijalne strategije motiviranja
Smatra se da je osobno i profesionalno priznanje glavni initelj
motivacije. Priznanje, naravno, moe i esto ima materijalni,
financijski oblik. Meutim veliku vanost i snagu imaju i
nefinancijski oblici priznanja tipa zahvala i pohvala.47 Feedback
ili povratna informacija utjee na motivaciju budui da je ljudima
vrlo vano znati kako dobro rade, koliko je njihov rad vaan i kakvi
su rezultati. Ona moe biti i pozitivna i negativna. Openito,
ukoliko se zaposlenicima daju sve potrebne informacije, osjeat e se
vanima i potrebnim za organizaciju. Socijalna klima i kultura potie
sudionike na bolji rad budui da prikazuje poeljno ponaanje unutar
organizacije. Ako su svi usmjereni na zadatke, ako je dobra radna
atmosfera i usmjerenost na rezultate, onda u takvim uvjetima
postaje neugodno zabuavati48 Motivacija kao vrlo kompleksna i
dinamika znaajka ljudi vana je jednako i za pojedince i za odreene
organizacije ili poduzea. Jedan od najveih problema je otpor samih
radnika koji vrlo esto sumnjaju u objektivnost i potenost sustava
stimulativnog46 47 48
Fikreta Bahtijarevi iber: Management ljudskih potencijala;
Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 688. Fikreta Bahtijarevi
iber: Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb,
1999. g., str. 703. Fikreta Bahtijarevi iber: Management ljudskih
potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999. g., str. 706.
217
nagraivanja. Stoga je jedan od vanih uvjeta uspjeha zadobiti
povjerenje zaposlenika u taj sustav, a nuna je pretpostavka da o
njemu budu dobro informirani. Traganje za mogunostima poveanja
motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije zaposlenih,
dovela je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i
ukupnih odnosa u suvremenim poduzeima.49
7. ZAKLJUAKUpravljanje ljudskim potencijalima zahtjevna je
menaderska funkcija. Iziskuje struno znanje i od iznimne je vanosti
za uspjeno funkcioniranje svakog poduzea, a postala je jedna od
vodeih preokupacija suvremenih menadera i organizacija. Sve vei
broj istih svoju konkurentsku prednost temelji na nekoliko
najvanijih procesa: nainu pribavljanja, selekciji, motiviranju i
nagraivanju, napredovanju, razvoju i obrazovanju svojih
zaposlenika. Vrijednost organizacije vie se ne izraava samo u
godinjoj dobiti i ostalim financijskim pokazateljima ve i u
kvaliteti svojih zaposlenika pa je samim time i uspjeh organizacije
nuno povezan sa zaposlenicima. Vrlo je vana politika dobrih
meuljudskih odnosa, ukljuivanje radnika u proces odluivanja,
davanje vee odgovornosti, no i potpuno tono prosuivanje njihovih
zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sustav i bili
sigurni kako dobr o obavljaju svoj posao te i kako su za njega
adekvatno plaeni. Timski rad, potovanje, inovativnost i odanost,
samo su neki atributi bez kojih je nemogue graditi konkurentnost.
Procjena radnog uinka, nagraivanje zaposlenika i motivacija takoer
su sastavni dio upravljanja ljudskim potencijalima i najvaniji
segment poboljanja radnih uvjeta. Ljudski potencijali su klju
stvaranja novih ekonomskih vrijednosti na tritu jer tehnologija i
profit ne mogu zamijeniti neprocijenjivu vrijednost svakog
zaposlenika ponaosob. Kako je poznato da ljudi najbolje obavljaju
onaj posao koji vole, zadatak je menadera otkriti koja znanja i
sposobnosti posjeduju zaposleni u tvrtki te na osnovi toga
rasporediti zaposlene na ona radna mjesta na kojima e njihove
osobine najbolje doi do izraaja.
49
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
(Uitano: 17. svibnja 2010. godine)
218
8. LITERATURAKnjige:Ani, ., Klai, N., Domovi, .: Rjenik stranih
rijei; Sani plus, Zagreb, 2002. Bahtijarevi iber, Fikreta:
Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999.
Marui, Sveto: Motivacija za rad i profesionalni razvoj; Ekonomski
institut Zagreb, Zagreb, 1998. Milkovich, G. T., Newman, J. M.:
Plae i modeli nagraivanja; Masmedia, Zagreb, 2006. Noe, R. A.,
Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M.: Menadment ljudskih
potencijala - Postizanje konkurentske prednosti; Mate, Zagreb,
2006. g.
Internet:
http://www.poslovniforum.hr/zakoni/zakon_o_zastiti_na_radu.asp
(Narodne novine" broj 59/96;)
http://web.efzg.hr/dok//OIM//imaric/Upravljanje%20ljudskim%20potencijalima%20+
%20voenje.pptx
http://iksica.net/index.php?option=com_rokdownloads&task=download&id=309%3A
menad++ment_ljudskih_r esursa%5B1%5D&Itemid=166.
http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp
http://www.selekcija.net/2008/09/analiza-posla/
http://hrcak.srce.hr/file/30389
http://www.poslovniforum.hr/management/primjer_uporabe_motivacijskih_tehnika.as
p http://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija
http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PSMotivacija
219
