SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Ivana Vranešić

ANALIZA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA U BELUPU D.D.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ANALIZA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA U BELUPU D.D.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Upravljanje ljudskim potencijalima

Mentor: prof.dr. sc. Nada Karaman Aksentijević

Student: Ivana Vranešić

Studijski smjer: Financije i bankarstvo

JMBAG: 23963

Rijeka, veljača 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD ....................................................................................................................... 1

1.1. PREDMET ISTRAŽIVANJA ....................................................................................... 1

1.2. HIPOTEZA RADA ........................................................................................................ 1

1.3. SVRHA ISTRAŽIVANJA ............................................................................................ 2

1.4. ZNANSTVENE METODE ........................................................................................... 2

1.5. STRUKTURA RADA .................................................................................................... 2

2. TEMELJNE ZNAČAJKE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA ................................................................................................................................................... 4

2.1. RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIH POTENCIJALA ....................................... 4

2.2. POJAM, DEFINICIJA I CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA ................................................................................................................ 6

2.3. ZNAČAJ I SPECIFIČNOST LJUDSKIH POTENCIJALA U SUVREMENIM ORGANIZACIJAMA ............................................................................................................ 8

2.4. FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMAError! Bookmark not

defined.

3. TEMELJNE FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA ...................................... 16

3.1. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA ........................................................... 16

3.2. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA ...................................................... 18

3.3. UVOĐENJE NOVOZAPOSLENIH U POSAO ...................................................... 20

3.4.OBRAZOVANJE I PRAĆENJE RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA ......... 23

4. EKONOMSKO-ORGANIZACIJSKA OBILJEŽJA PODUZEĆA BELUPO

D.D. ........................................................................................................................................ 26

4.1. DJELATNOST PODUZEĆA BELUPO.................................................................... 26

4.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA ................................................ 27

4.3. STRUKTURA ZAPOSLENIH ................................................................................... 29

4.4. PRIDOBIVANJE ZAPOSLENIKA ........................................................................... 31

4.5. PROCES REGRUTIRANJA I SELEKCIJA KANDIDATA ................................. 33

4.6. STANDARDI KVALITETE U BELUPU ................................................................ 35

4.7. PRAĆENJE ZADOVOLJSTVA KUPACA I ZAPOSLENIKA ............................ 37

4.8. RAZVOJ KARIJERE I OBRAZOVANJE U PODUZEĆU ................................... 38

4.9. MOTIVACIJA ZA RAD ............................................................................................. 39

4.10. OTKRIVANJE MENADŽERSKIH POTENCIJALA U PODUZEĆU .............. 41

4.11. UVOĐENJE PROMJENA U PODUZEĆU ............................................................ 43

4.12. MIJENJANJE ULOGA LIDERA I MENADŽERA U PROCESU UPRAVLJANJA PROMJENAMA PODUZEĆA ........................................................... 44

4.13. KOMPLEMENTARNOST RESTRUKTURIRANJA PODUZEĆA I UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA ......................................................... 46

5. ZAKLJUČAK ................................................................................................................. 48

LITERATURA .................................................................................................................... 51

POPIS GRAFIKONA ........................................................................................................ 53

POPIS SHEMA ................................................................................................................... 53

1

1. UVOD

Posljedice ekonomskih kriza uvjetovale su između ostalog i promjenu odnosa prema

ljudskim potencijalima. Ekonomska kriza i recesija čine sam kapital skupljim, a sa

ciljem da se kompenziraju sve skuplji kapitali, poduzeća se okreću ljudskim

potencijalima. Razvojem tehnologije i novim tehnološkim, informatičkim i znanstvenim

otkrićima, ljudski potencijali postali su najvažniji čimbenik suvremenog poslovanja.

1.1. PREDMET ISTRAŽIVANJA

Suvremena poduzeća sve više ulažu u upravljanje ljudskim potencijalima. Dodatna

obrazovanja, motivacija, nagrađivanje, otkrivanje novih vještina kod zaposlenika

donose dugoročnu dobit poduzeću. Predmet istraživanja diplomskog rada je funkcija

ljudskih potencijala koja poprima sve veću važnost u suvremenom poslovanju iako ne

predstavlja njegovu novinu. Analizirana je funkcija upravljanja ljudskim potencijalima

u poduzeću Belupo d.d. te je istražen način planiranja, pribavljanja i odabira novih

zaposlenika te koliko Belupo ulaže u kvalitetu svojih proizvoda i samih zaposlenika.

1.2. HIPOTEZA RADA

U današnjim uvjetima poslovanja, upravljanje ljudskim potencijalima postaje jedan od

ključnih faktora uspješnog poslovanja poduzeće te njegovog samog opstanka. Velika

konkurentnost na tržištu stvara ozračje da se uvijek može brže, kvalitetnije, bolje i

povoljnije. Poduzeće mora težiti što obrazovanijim i sposobnijim ljudskim

potencijalima koji dolaze do novih ideja kako vlastite resurse iskoristiti što bolje,

jeftinije i efikasnije, a da se pritom ne gubi na kvaliteti. Sukladno predmetu istraživanja

postavljena je hipoteza rada : sustavno planiranje zaposlenika i preispitivanje svakog

koraka pribavljanja novih zaposlenika, ispitivanje radne snage, ulaganje u obrazovanje i

motiviranje zaposlenika samo su neki od segmenata o kojim ovisi uspješno upravljanje

ljudskim potencijalima temeljem čega se u konačnici ostvaruju prednosti u poslovanju.

2

1.3. SVRHA ISTRAŽIVANJA

Svrha istraživanja je prikupiti podatke, analizirati te prikazati funkciju upravljanja

ljudskim potencijalima u Belupu d.d.

U diplomskom radu nastoji se odgovoriti na neka od sljedećih pitanja:

1. Koje su temeljne značajke upravljanja ljudskim potencijalima ?

2. Koje su temeljne funkcije ljudskih potencijala ?

3. Koja su ekonomsko – organizacijska obilježja ?

4. Kako izgleda organizacijska struktura poduzeća ?

5. Kako se vrši pridobivanje zaposlenika ?

6. Kako se provodi regrutiranje i selekcija kandidata?

1.4. ZNANSTVENE METODE

Metoda dolazi od grčkog naziva „methodos“ što znači put, način istraživanja. Prilikom

pisanja diplomskog rada, korištene su sljedeće metode : metoda analize i sinteze,

metoda klasifikacije, induktivna i deduktivna metoda, metoda apstrakcije,

konkretizacije i generalizacije, statistička metoda i metoda deskripcije.

1.5. STRUKTURA RADA

Diplomski rad s naslovom „Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u

Belupu“ sastoji se od 5 međusobno povezanih poglavlja.

U prvom dijelu, Uvodu, postavljen je predmet istraživanja, navedena je radna hipoteza

te svrha istraživanja. Navedene su znanstvene metode koje su korištene te je ukratko

prikazana struktura rada.

3

U drugom dijelu s naslovom Temeljene značajke upravljanja ljudskim potencijalima,

objašnjen je : razvoj upravljanja ljudskim potencijalima, pojam i definicija, ciljevi

upravljanja ljudskim potencijalima i faktori upravljanja ljudskim potencijalima.

Treći dio ima naslov Temeljne funkcije ljudskih potencijala. Sastoji se od četiri

potpoglavlja pod nazivom : planiranje ljudskih potencijala, pribavljanje ljudskih

potencijala, uvođenje novozaposlenih u posao te obrazovanje i praćenje razvoja ljudskih

potencijala.

U četvrtom dijelu s naslovom Ekonomsko-organizacijska obilježja Belupa opisana je

djelatnost poduzeća, prikazana organizacijska struktura poduzeća i struktura

zaposlenih. Prikazano je pridobivanje kandidata, proces regrutiranja i selekcija

kandidata te standardi kvalitete i praćenje zadovoljstva kupaca i zaposlenika. Prikazan

je razvoj karijere, obrazovanje u poduzeću, motivacija za rad i otkrivanje menadžerskih

potencijala u poduzeću. Uvođenje promjena, mijenjanje uloge lidera i menadžera u

procesu upravljanja promjenama u poduzeću te komplementarnost restrukturiranja

poduzeća i upravljanja ljudskim kapitalom opisani su u zadnjem dijelu ovog poglavlja.

4

2. TEMELJNE ZNAČAJKE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Upravljanje ljudskim potencijalima je ključan i važan faktor da bi poduzeće uspješno

poslovalo, ostvarivalo svoje ciljeve, širilo se i povećavalo dobit. Razvoj ljudskih

potencijala, faktori upravljanja, značaj i objašnjenje pojmova, te definicija i ciljevi

ljudskih potencijala opisani su o ovom poglavlju.

2.1. RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIH POTENCIJALA

Isticanje važnosti ljudi za organizacijsku uspješnost i managerski posao, te općenito

znanstveno bavljenje „ljudskom stranom“ organizacije i managementa nije novo. Ono

što je relativno novo jest stvarni, praktični interes poduzeća i njihova managementa za

ljudske potencijale i njihov razvoj kao objektivno sagledani vitalni interes ne samo

razvoja i uspješnosti poslovanja nego i samog opstanka poduzeća.(Bahtijarević-

Šiber,1999:43)

Razvoj ljudskih potencijala i njihov značaj seže daleko u prošlost, tj. u 18. stoljeće kada

je Adam Smith u svojim teorijama isticao koliko je važno obrazovanje ljudskog

kapitala. (Jambrek,2008:1184) Hawthrone istraživanja (1927-1933.godine) progovorila

su koliko su važne socijalne vještine. Tada su i prvi puta održani treninzi menadžera i

prikazana je važnost odnosa među ljudima što je utjecalo na povećanje proizvodnosti i

uspješnosti pojedinca, a i na samo društvo. Karl Marx je jedan od teoretičara 19.stoljeća

koji je opisao veliko značenje radne snage. Prema Shultzu, obrazovanje ljudskog

kapitala je najbitnije. On je začetnik koncepta ljudskog kapitala i prema njegovim

teorijama ulaganje u ljudske potencijale ima više koristi od investiranja u opremu.

(Bahtijarević-Šiber,1999:43)

Utjecaj ekonomske krize je jedan od važnih faktora koji je promijenio odnos prema

ljudskim potencijalima. Ekonomska kriza i recesija čine sam kapital skupljim. Da bi

poduzeće kompenziralo nedostatke drugih kapitala, okretalo se ljudskim potencijalima.

5

(Bahtijarević-Šiber,1999:47) Razvojem tehnologije i novih tehnoloških, informatičkih

kao i znanstvenih otkrića, ljudski potencijali postali su najvažniji čimbenik.

Suvremeni tehnološki razvoj dovodi čovjeka, njegov razvoj, uopće upravljanje ljudskim

potencijalima u samo središte poslovne strategije suvremenog poduzeća iz nekoliko

razloga (Bahtijarević-Šiber, 1999: 49,50):

· znanje i inovaciju pretvara u osnovni činitelj opstanka i razvoja organizacije

· sve više različitih vještina i sposobnosti zaposlenih

· sve veća ovisnost uspješnosti i razvoja organizacije o kvaliteti ljudskih

potencijala

· težište rada se s fizičke prebacuje na intelektualnu i psihičku energiju ljudi

· povećanje međuzavisnosti, aktivnosti i usložnjavanja problema zahtjeva timski

rad

· povećava se intezitet i dinamizam ne samo vanjskih nego i unutarnjih promjena

Suvremeni uvjeti poslovanja uvjetuju brzu prilagodbu, stalne promjene te brzo

iskorištavanje poslovnih prilika. Povećanjem konkurencije, potrošači su sve zahtjevniji i

informiraniji te da bi se održao korak, ljudski potencijali trebaju biti sve kreativniji.

Razlog okretanju ljudskim potencijalima i njihovom upravljanju su troškovi rada. Da bi

se oni smanjili, poduzeće treba imati što obrazovanije i sposobnije ljudske potencijale

koji će doći do ideja kako iskoristiti što bolje, jeftinije i efikasnije vlastite resurse, a ne

izgubiti na kvaliteti.

6

2.2. POJAM, DEFINICIJA I CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA

Upravljanje ljudskim potencijalima objašnjava se u brojnim knjigama, znanstvenim

časopisima, studijama i člancima u kojima se ističe kao važan čimbenik za uspješno

poslovanje.(Jambrek,2008:1185) Upravljanje ljudskim potencijalima je znanstvena

disciplina koja objedinjuje poslove planiranja i pribavljanja, odabir zaposlenika te

ulaganje u razvoj i obrazovanje.

Upravljanje ljudskim potencijalima ima svoje osnove u: psihologiji, teoriji upravljanja i

organizaciji, ergonomiji, ekonomiji, sociologiji, antropologiji, andragogiji, medicini

rada i pravu.(Pržulj,2002:2)

Upravljanje ljudskim potencijalima jedan je od elemenata funkcije upravljanja kojom se

bave menadžeri na najvišem nivou. Isto uključuje brojna istraživanja i analize

znanstvenika i stručnjaka, ima strategijski karakter i usmjereno je na razvoj ukupnih

organizacijskih sposobnosti radi što efikasnijih i efektivnijih rezultata u ostvarenju

ciljeva organizacije. (Jambrek,2008:1188)

Menadžment ljudskih potencijala mora biti usmjeren na ostvarivanje ciljeva poduzeća.

Ciljevi menadžmenta trebaju biti usklađeni sa ciljevima poslovanja koji se dijele na tri

skupine (Bahtijarević-Šiber,1999:20-22) :

· poslovni i ekonomski ciljevi

· socijalni ciljevi

· ciljevi fleksibilnosti i promjena

Najvažniji ekonomski cilj je osigurati maksimalan povrat na uložene investicije,

maksimalnu rentabilnost ili profitabilnost ulaganja. Poslovni cilj znači osigurati pravi

7

broj djelatnika prave kvalitete, u pravo vrijeme i na pravom mjestu te na pravi način

iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje organizacijskih ciljeva te povećati

organizacijsku konkurentnost snage i uspješnost.

Krajnji ekonomski ciljevi su : porast proizvodnosti i profitabilnosti, snižavanje

ukupnih troškova, osiguranje konkurentske sposobnosti i porast organizacijske

uspješnosti.

Socijalni ciljevi su: zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih,

poboljšanje socioekonomskog položaja zaposlenih, upotreba i razvoj individualnih

mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalne zapošljivosti te podizanje kvalitete radnog

života.

Ciljevi fleksibilnosti i promjena su : stvaranje i održavanje fleksibilnog potencijala

svih zaposlenih, smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvaćenje kao način života i

djelovanja, te povećanje osjetljivosti ukupnih ljudskih potencijala organizacije na

kvantitativne, kvalitativne i strukturne promjene.

Kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima, zadovoljavanje ekonomskih, socijalnih i

psiholoških potreba zaposlenih te njihov maksimalan razvoj i iskorištavanje vještina i

znanja, dovodi do obostranog zadovoljavanja ciljeva i potreba zaposlenih i poduzeća što

je prikazano u sljedećoj shemi.

8

Shema 1. Pristup ljudskih potencijala

ZAPOSLENI

ORGANIZACIJA

Izvor: Bahtijarević-Šiber F, (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden

marketing, Zagreb, str.24

Shema 1 prikazuje zatvoreni krug između zaposlenih i organizacije. Sposobniji i

motiviraniji zaposlenici utječu na količinu i kvalitetu rada što vodi prema višoj

organizacijskoj proizvodnosti i dobiti, a zaposlenici dobivaju veće nagrade i priznanja.

2.3. ZNAČAJ I SPECIFIČNOST LJUDSKIH POTENCIJALA U SUVREMENIM

ORGANIZACIJAMA

Ljudski potencijali su temeljni resurs organizacije. Upravljanje ljudskim potencijalima

je složenije i zahtjevnije, stoga se od menadžera zahtjeva više znanja, vještine i iskustva

nego kad se radi o drugim resursima.

većoj količini i kvaliteti rada

višoj organizacijskoj

proizvodnosti

i profitu

većim nagradama i

priznanjima

zaposlenih

viša motivacija i primjena

sposobnosti

zaposlenih

9

O aktualnosti upravljanja ljudskim potencijalima svjedoče brojni pokazatelji

(Pržulj,2002:18,19) :

· sve bogatija literatura iz ovog područja temelj je dobre osnove za proučavanje i

daljnji razvoj koncepta

· koncept upravljanja ljudskim resursima sve se više kao znanstvena disciplina

proučava i studira na fakultetima u svijetu

· sve veći broj organizacija uviđa značaj, odnosno neophodnost da njihovi

menadžeri ovladaju spomenutim konceptom te se često održavaju tečajevi i

seminari iz spomenutog područja

· mnoge organizacije zapošljavaju stručnjake i timove stručnjaka iz ovog područja

· sve je veći broj agencija za pružanje usluga iz područja upravljanja ljudskim

resursima

· plaće stručnjaka iz ovog područja vrlo su visoke i imaju stalni trend rasta

· sve više organizacija ima u glavnom upravnom odboru stručnjaka za upravljanje

ljudskim resursima

Menadžer osim što ima zadatak brinuti o poslovanju i promoviranju poduzeća, njegova

obveza je briga za zaposlene. Osnovne obveze su : zaposliti kvalitetne i obrazovane

ljude odgovarajućeg znanja i iskustva za određeno radno mjesto, motivirati zaposlene,

provoditi sustav nagrađivanja, ulagati u dodatno obrazovanje, organizirati tečajeve i

treninge sa svrhom stjecanja novih vještina i kvaliteta. U današnjim suvremenim

organizacijama, menadžeri se ne ponašaju kao glavni rukovodioci već kao instruktori,

dok se zaposlenici sve više orijentiraju potrebama kupaca i klijentima.

(Džubur,2003:45)

Reinženjering predstavlja radikalan redizajn poslovnih procesa u poduzeću kako bi se

poduzeće drastično poboljšalo. Prema Džubur (2003:45,46), u tvrtkama dolazi do

promjena koje se događaju prilikom izmjena poslovnih procesa odnosno

reinženjeringom. Promjenom poslovnih jedinica, zaposlenici više nisu samo usko

vezani za obavljanje svog zadatka već se formiraju timovi kako bi se poslovi uspješnije

10

obavljali. Mijenjaju se načini izvršenja zadataka odnosno članovi tima dijele

međusobnu odgovornost za cjelokupan proces. Član tima ne radi samo jedan određeni

dio posla, već se međusobno dopunjuju svi članovi s obzirom na različite sposobnosti i

vještine. Prilikom promjene uloge čovjeka, članovi tima međusobno komuniciraju,

razmišljaju te donose zajednički odluke. Menadžment sastavlja tim, dodjeljuje

odgovornosti i daje slobodu donošenja odluka. Dolazi i do promjena pripreme izvršenja

zadatka. Zapošljavaju se obrazovani ljudi koji se stalno usavršavaju. U redizajniranim

poduzećima, može se izmjeriti rad timova te im platiti u skladu sa stvorenim. Timovi

kreiraju proizvode i usluge koji imaju stvarnu vrijednost, te za obavljen posao primaju

nagradu. Promjenom organizacijske strukture poduzeća, menadžeri dobivaju nove

uloge. Poslovanje je organizirano u procesima koje izvode timovi, te ljudi međusobno

komuniciraju kako žele. Timovi traže savjete od menadžera (instruktora) koji je

spreman priskočiti u pomoć. Menadžer postaje mentor koji osigurava resurse, odgovara

na pitanje i pomaže timu te se brine za svoje zaposlene. Promjenom načina

funkcioniranja uprave, upravitelji se približavaju stvarnom poslu, sudjeluju u

oblikovanju procesa, motiviranosti zaposlenih i izvršenju posla. Uspješnost obavljanja

posla ovisi o zalaganju i naporima zaposlenika.

Redizajniranje poslovnih procesa tvrtke zapravo mijenja sve u tvrtki, budući da su svi

aspekti (ljudi, načini izvršenja zadataka, poslovi, menadžeri i vrijednosti) međusobno

povezani. (Džubur,2003:46) Povezanost tih aspekata koji se nazivaju četiri točke

dijamanta poslovnog sustava prikazani su u shemi 2.

11

Shema 2. Dijamant poslovnog sustava

Izvor: Džubur S, (2003), Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju, str.46

U dijamantu poslovnog sustava ključno je povezivanje. Glavna točka na dijamantu je

poslovni proces tvrtke, odnosno način na koji posao treba biti obavljen. Ona određuje

drugu točku, odnosno poslove i strukturu koja vodi do treće točke – menadžment i

vrijednosni sustav. Menadžment i vrijednosti sustav vodi do četvrte točke pod nazivom

vrijednosti i vjerovanja koja se odnosi na ljude u organizaciji koji se smatraju važnima.

Nije dovoljno samo redizajniranje procesa već uklapanje svih četiri točki dijamanta

poslovnog sustava, u suprotnom dolazi do oštećenja tvrtke.

2.4. FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Kako na cijelo poslovanje poduzeća utječu razni faktori, tako i na menadžment ljudskih

potencijala utječu 2 vrste faktora : vanjski faktori i unutarnji faktori. Od vanjskih

faktora važni su (Bahtijarević-Šiber,1999:77-100) :

· ekonomski sustav

· institucionalni uvjeti

· tržište rada

· kultura društva

12

Ekonomski sustav određuje položaj i odnose između subjekata, opće uvjete

privređivanja koji su povezani sa uspješnosti poduzeća, pristup ljudskim potencijalima

te položaj i prava zaposlenika. Ključan faktor je i ekonomska razvijenost koja utječe na

ulaganje u ljudske potencijale kako na razini pojedinačnih organizacija, tako i na razini

društva koje uključuje obrazovanje i kvalitetu života.

Institucionalni uvjeti su važan okvir različitog ponašanja organizacija. Odnose se na

zakone kojima se uređuju unutarnji odnosi poduzeća, položaji i prava poslodavaca i

zaposlenika i prava na temelju rada. Za menadžment ljudskih potencijala je najvažnije

radno zakonodavstvo koje obuhvaća pravila ponašanja kod zapošljavanja, prava

djelatnika, prava radnog mjesta te sigurnost i zdravlje. Također u radno zakonodavstvo

ulazi i prekovremeni rad, bolovanje, noćni rad, rad na blagdan.

Tržište rada ima veliki utjecaj na menadžment ljudskih potencijala, tj. na pribavljanje

ljudskih potencijala, selekciju, obrazovanje i razvoj te vrste radnog ugovora. Za tržište

rada važna su dva područja: konkurencija za potrošače i konkurencija za ljude. Tržište

rada ima veliki utjecaj na cijenu rada i na ponudu radne snage. Dolazi do smanjenja

potrebe za nekvalificiranim ljudskim potencijalima, dok se predviđa da će se povećavati

potražnja za visokoobrazovnim ljudima : menadžerima, stručnjacima te znanstvenicima.

Kultura društva – uz globalizaciju tržišta proizvoda, globalizira se i tržište rada.

Menadžeri svakodnevno komuniciraju i posluju sa ljudima drugih kultura. Kultura

društva i utjecaj na menadžment ljudskih potencijala postaje glavna tema istraživanja.

Ona utječe na obrazovanje i ulaganje u obrazovanje te na način obrazovanja. Povezana

je s ekonomskim sustavom i razvojem, utječe na stil i ponašanje menadžera te na

njegove pristupe, na motivaciju ljudskih potencijala, na načine motiviranja i

nagrađivanja.

13

Od unutarnjih faktora važni su (Bahtijarević-Šiber,1999:100-115):

· menadžment

· veličina organizacije

· vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost

· životni ciklus organizacije i organizacijska kultura

Menadžment je najpodložniji djelovanju subjektivnih stavova i uvjerenja menadžera.

Menadžeri odlučuju o poslovnom ponašanju poduzeća i izboru strategije. Njihov

utjecaj na ljudske potencijale može se analizirati preko: opće menadžerske filozofije i

upravljanje potpunom kvalitetom. Menadžeri određuju način ponašanja i stil

menadžmenta te utječu na zaposlene. Upravljanje potpunom kvalitetom je filozofija

privrženosti i odanosti cijele organizacije stalnom poboljšanju u svim područjima te se

temelji na timskom radu, maksimalnom razvoju i participaciji zaposlenika. Kvaliteta

menadžmenta ljudskih potencijala ovisi o sposobnosti, znanju, iskustvu i kvaliteti

menadžera.

Veličina organizacije je važan faktor. Ako se radi o velikoj organizaciji, funkcija

ljudskih potencijala je složenija, stručnija te razrađenija zbog većih zadataka poduzeća.

Manje organizacije zahtijevaju svestrano obrazovanje vlasnika poduzeća i menadžera te

se oslanjaju na specijalizirane vanjske institucije.

Vrste djelatnosti utječu na sadržaj funkcije ljudskih potencijala te određuju prirodu

problema ovisno kojom djelatnošću se poduzeće bavi. Tehnologija određuje razinu

obrazovanja, kvalifikacije, kreativnost te koliki broj ljudskih potencijala poduzeće mora

imati.

Životni ciklus organizacije određuje s kojim problemima se menadžment ljudskih

potencijala susreće. Kod mladih poduzeća funkcija menadžmenta ljudskih potencijala

nije potpuno uspostavljena i razrađena. Postavlja se pitanje kako privući kvalitetne

14

ljudske potencijale za rad u poduzeću, osigurati broj klijenata i naći mjesto na

konkurentskom tržištu isticanjem inovativnosti. Što je organizacija starija, pokušava se

ostvariti sniženje troškova, zadržati postojeće kvalitetne zaposlenike te privući nove i

osmisliti nove ideje da bi se održali i zadržali klijenti.

Organizacijska kultura utječe na sadržaj i način obavljanja menadžmenta ljudskih

potencijala. Ona je obrazac temeljnih pretpostavki koje je određena grupa kreirala

vezano za rješavanje problema poduzeća te se prenosi na nove. Međusobna povezanost i

djelovanje navedenih unutarnjih faktora prikazano je u sljedećoj shemi.

Shema 3. Unutarnji faktori upravljanja ljudskim potencijalima

KULTURA DRUŠTVA EKONOMSKI SUSTAV

MANAGEMENT MANAGEMENT LJUDSKIH VRSTA DJELATNOSTI

POTENCIJALA I TEHNOLOGIJA A

STRATEGIJA I PLANIRANJE

PRIBAVLJANJE

POSLOVNA SELEKCIJA FAZA ORG.

STRATEGIJA PRAĆENJE USPJEŠNOSTI RAZVOJA

MOTIVIRANJE

I NAGRAĐIVANJE

ORGANIZACIJSKA OBRAZOVANJE VELIČINA

KULTURA RAZVOJ KARIJERE

INSTITUCIONALNI FAKTORI TRŽIŠTE RADA

Izvor: Bahtijarević-Šiber F, (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden

marketing, Zagreb, str.76

15

Kultura društva, ekonomski sustav, tržište rada i institucionalni faktori međusobno

utječu jedni na druge. Kultura društva i organizacijska kultura utječe na menadžment i

poslovnu strategiju što ukupno utječe na sam menadžmenta ljudskih potencijala.

Ekonomski sustav i tržište rada utječe na vrstu djelatnosti i tehnologiju, fazu

organizacijskog razvoja i veličinu što također određuje menadžment ljudskih

potencijala. Samo razumijevanje kao i poimanje važnost i djelovanje tih faktora, vrlo je

bitno za menadžere i stručnjake ljudskih potencijala budući da na njih uglavnom sami

ne mogu djelovati, a oni bitno određuju njihove aktivnosti i zadaće.

16

3. TEMELJNE FUNKCIJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Planiranje, pribavljanje, uvođenje novozaposlenih u posao te praćenje njihovog razvoja

i ulaganje u obrazovanje važni su faktori koji utječu na poslovne rezultate poduzeća i na

sam ugled poduzeća.

3.1. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Poduzeće mora imati jasnu sliku o stanju zaposlenih s obzirom da ljudski potencijali

daju konkurentsku prednost. Planiranje ljudskih potencijala je proces koji se sastoji od

nekoliko faza: predviđanje, postavljanje ciljeva, strateško planiranje te primjena i

vrednovanje programa što je prikazano u shemi 4.

Shema 4. Proces planiranja ljudskih potencijala

Izvor: Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, (2006), Menadžment ljudskih potencijala,

Mate, Zagreb, str.147

Predviđanje potražnje

za radnom snagom

Predviđanje ponude

radne snage

Predviđanje viška i manjka

radne snage

Postavljanje cilja i

strategijsko planiranje

Primjena i vrednovanje

programa

17

Predviđanje je prvi korak u procesu planiranja. Menadžer ljudskih potencijala mora

predvidjeti da li postoji višak, odnosno manjak radne snage u sektorima poduzeća. Za

predviđanje koriste se statističke metode i metode prosudbe samog menadžera. Prilikom

određivanja potražnje za radnom snagom, koriste se sofisticirane metode. Neka

poduzeća koriste predviđanje za radnom snagom čak deset godina unaprijed prema

statističkim podacima prethodnog poslovanja i broja zaposlenih. Nakon predviđanja

potražnje, određuje se ponuda radne snage. Analiziraju se ljudski potencijali unutar

poduzeća te se također koriste statističke metode i vlastite prosudbe. Jedna vrsta

statističkog postupka koji se može upotrijebiti sadrži prijelazne matrice. Prijelazne

matrice pokazuju udio (ili broj) zaposlenika na različitim poslovima u različitim

vremenima. (Noe i suradnici,2006;148) Određivanjem viška odnosno manjka radne

snage, uspoređuju se podaci da li će se pojaviti višak ili manjak u određenim sektorima

poduzeća. Samo poduzeće odlučuju što će učiniti.

Postavljanje ciljeva i strategijsko planiranje je drugi korak u procesu planiranja.

Koriste se razne metode kao što je smanjenje broja radnika, prijevremeno umirovljenje,

zapošljavanje privremenih radnika te prekovremeni rad i duže radno vrijeme. Smanjenje

broja radnika je glavni razlog za unapređenje buduće konkurentnosti. Razvojem

tehnologije i strojeva smanjuje se potreba za radnom snagom. Prilikom spajanja

nekoliko velikih poduzeća, ljudski potencijali na visokim pozicijama tada postaju

suvišni. Program prijevremenog umirovljenja provodi se u nekim poduzećima jer su

stariji radnici skuplji od mlađih zbog svojeg položaja, imaju veće zdravstvene i

mirovinske troškove, no postoje zakoni koji su vezani za dobnu diskriminaciju i

ukidanje propisane dobi za mirovinu stoga se menadžment ljudskih potencijali nosi i sa

tim izazovima. Zapošljavanje privremenih radnika donosi fleksibilnost, smanjenje

troškova, no ujedno donosi i napetost između privremenih i stalnih zaposlenika.

Prekovremeni rad i duže radno vrijeme zaposlenika donosi poduzeću manje troškove s

obzirom da manjih broj zaposlenih obavlja veliki dio poslova, stoga poduzeće ne

zapošljava nove radnike. Zaposleni dobivaju dodatne kompenzacije za prekovremeni

rad no to dugoročno dovodi do stresa.

18

Primjena i vrednovanje programa je zadnji korak u procesu planiranja. Provjera se da

li je poduzeće ustanovilo da li postoji višak ili manjak radne snage. Od najveće važnosti

su redovni izvještaji te da li su dobiveni rezultati u skladu sa predviđanjem.

Planiranje ljudskih potencijala predstavlja važan faktor koji u konačnici utječe na

poslovne rezultate poduzeća, podizanje konkurentnosti ali i na sam ugled poduzeća.

Provođenju planiranja ljudskih potencijala prema navedenim koracima nužno je

pristupiti vrlo ozbiljno i pritom uzimati u obzir sve segmente koji čine taj proces kako bi

se ostvarile pozitivne prednosti i smanjili troškovi.

3.2. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Uloga pribavljanja ljudskih potencijala je prikupljanje dovoljnog broja potencijalnih

novozaposlenika kako bi poduzeće moglo zaposliti nove ljudske potencijale u slučaju

povećanja opsega posla. Cilj pribavljanja ljudskih potencijala je prikupljanje

kvalificiranih ljudi koji odgovaraju opisu posla sa svojim kvalitetama, obrazovanjem,

vještinama te iskustvom, a ne prikupljanje velikog broja nekvalificiranih kandidata što

bi prilikom selekcije dovelo do puno više posla. U sljedećoj shemi prikazan je proces

pribavljanja ljudskih potencijala.

Shema 5. Proces pribavljanja ljudskih potencijala

IZBOR POSLA

UTJECAJI PRIBAVLJANJA

Izvor: Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, (2006), Menadžment ljudskih potencijala,

Mate, Zagreb, str.160

Karakteristike

radnog mjesta

Karakteristike

kandidata Izbor posla

Politike osoblja

Politike osoblja

Osobine i

ponašanja osobe

koja pribavlja

Izvori pribavljanja

Izvori pribavljanja

19

U poduzećima se donose odluke iz područja politike osoblja koje se tiču karakteristike

posla koje poduzeće nudi, izvori pribavljanja u kojima se traže određene karakteristike

kandidata te osobine i ponašanja osobe koja pribavlja što utječe na karakteristike

kandidata i samog radnog mjesta, a sve ukupno utječe na izbor posla. Karakteristike

radnog mjesta su najvažnije od svih stavki.

Prilikom pribavljanja, koristi se metoda nuđenja većih plaća od tržišnih plaća za

određena radna mjesta kako bi se nadoknadila manje privlačna radna mjesta (noćni rad,

rad blagdanom). (Noe i suradnici,2006;161)

Izvori pribavljanja su ključan faktor za svako poduzeće prilikom pribavljanja ljudskih

potencijala. Koriste se razni izvori:

· oglasi u novinama i časopisima

· javne i privatne agencije za zapošljavanje

· fakulteti i sveučilišta

· internetske stranice

· korištenje zaposlenika u poduzeću

Već zaposleni u poduzeću imaju veliku prednost zbog poznavanja poslovanja poduzeća

i načina rada, te sam trošak popunjavanja novog radnog mjesta je smanjen. No

dovođenje novozaposlenih može poduzeću donesti nove ideje koje utječu na poslovanje

poduzeća. Oglasi u novinama i časopisima imaju relativno visok trošak. Mana je

privlačenje manje poželjnih kandidata, no manja poduzeća na taj način mogu privući

dovoljan broj zainteresiranih za radno mjesto. (Noe i suradnici,2006;164,165)

Javne agencije za zapošljavanje daju besplatne preporuke kandidata koje poduzeće

može testirati za radno mjesto. Privatne agencije za zapošljavanje naplaćuju

poduzećima svoje preporuke. Razlika između javnih i privatnih agencija je što netko

20

mora biti nezaposlen da bi ga se predložilo za kandidata za određeni posao, dok kod

privatnih agencija to nije slučaj. Zavodu za zapošljavanje poduzeća se mogu obratiti

naročito u slučajevima kada (Marušić,2001:131) :

· poduzeće nije sigurno da će dobiti dovoljan broj internih i eksternih kandidata

· odjel ljudskih kapitala nema ni kapaciteta ni psihologa

· se traži nekoliko kandidata i ne isplati se pokrenuti čitav „stroj“ pribavljanja,

predselekcije i selekcije

· se radi o potrebi hitnog popunjavanja

· je potrebno odabrati osoblje prema kriteriju spolu ili nekog drugog kriterija ili

zakonskog propisa

· se radi o naročito deficitarnim profilima

· poduzeće traži radnike niže stručne spreme

Pojedini fakulteti i sveučilišta pomažu svojim diplomantima pronaći posao.

Organiziranjem sajmova za zapošljavanje poduzeća imaju mogućnosti naći idealnog

pripravnika na taj način s obzirom da se susreću sa velikim brojem potencijalnih

kandidata u kratkom roku i na jednom mjestu, dok kod korištenja internetskih stranica

kandidati i poduzeće ne trebaju ni biti na istim lokacijama što dovodi do prijava

potencijalnih kandidata iz širokog zemljopisnog područja. (Noe i suradnici,2006;167)

3.3. UVOĐENJE NOVOZAPOSLENIH U POSAO

Uvođenje novozaposlenih je proces koji uključuje pružanje svih informacija koje su

potrebne da bi se potpuno preuzeli poslovi na koje su primljeni. U Belupu,

novozaposleni se informiraju općenito o poduzeću te dobivaju stručne materijale kako

bi se mogli što prije snaći u novoj radnoj okolini.

21

Dobro osmišljen i sustavno primjenjivan program uvođenja novih zaposlenika ima

višestruke prednosti (www.belupo.hr) :

· efikasnije korištenje vremena funkcije ljudskih potencijala i drugih uključenih u

proces uvođenja

· brže i efikasnije odrađivanje administrativnih poslova vezanih uz zapošljavanje i

prve dane rada

· konzistentan pristup svim zaposlenicima

· poboljšanje komunikacije između zaposlenika i menadžera/mentora

· stvaranje atmosfere dobrodošlice i suradnje

· kraće vrijeme za postizanje pune efikasnosti zaposlenika te unapređenje učinka

novih zaposlenih u kraćem razdoblju

· snažnije veze među zaposlenima i brže razvijanje osjećaja pripadnosti novoj

sredini

· veće zadovoljstvo poslom novih zaposlenika

· unapređenje reputacije dobrog poslodavca

Proces uvođenja je jasno definiran i propisan. Ovisno da li se radi o pripravniku ili

novozaposleniku, sadržaj i trening uvođenja u posao se razlikuje. Svakom se određuje

mentor koji specifično izrađuje plan uvođenja.

U Belupu programi uvođenja obuhvaćaju (www.belupo.hr) :

· orijentaciju

· obilazak pogona

· uvodno obrazovanje za nove zaposlenike

Orijentacija obuhvaća općenite teme koje mora proći svaki pripravnik / novi

zaposlenik. Prilikom uvodnog sastanka sa ljudskim potencijalima, novo zaposlenima

pružaju se nužne informacije te je za njih pripremljen orijentacijski cd. On sadrži :

22

osnovne informacije o poduzeću, misiju, viziju te ključne vrijednosti, informacije o

proizvodima. Na cd-u se nalaze i informacije o godišnjem odmoru, kolektivnom

ugovoru, pravila zaštite na radu, pravila odijevanja te bonton. Novozaposleni također

dobivaju popis osoba za kontakt, važne adrese, brojeve telefona, e-mail adrese.

Obilazak pogona je od velike važnosti. Novi zaposlenici se upoznaju sa načinom rada,

procesom te samom tehnologijom proizvodnje lijekova u Belupu.

Uvodno obrazovanje za nove zaposlenike obuhvaća edukacije. One se planiraju za

svakog novog zaposlenog pojedinačno, ovisno o radnom mjestu i prethodnom iskustvu.

Nakon završetka program,daje se procjena mentora koji su važni za ovaj proces za koje

se redovno organiziraju radionice kako bi mogli steći vještine za najbolji pristup

svakom novozaposleniku te kvalitetno prenijeti znanje i vještine. Pripravnici polažu

stručni ispit dok novozaposleni daju mišljenje koliko su zadovoljni ovim načinom

uvođenja. (www.belupo.hr)

Uvođenje u posao samo je jedan mali dio u upravljanju ljudskim potencijalima tvrtke,

ali nikako ne bi smio biti sam sebi svrhom te postavljen linearno, neovisno o drugim

procesima upravljanja ljudskim potencijalima. Ključ uspjeha procesa uvođenja u posao

je cjelovit i konzistentan proces integriran uz procese razvoja zaposlenika i upravljanja

talentima. (www.belupo.hr)

Definiranost procesa uvođenja, opskrbljivanje novozaposlenih materijalima i uputama,

komunikacija i dobra atmosfera prikazuje nam koliko je Belupu važno da se

novozaposleni osjećaju prihvaćeno, da se lakše i brže snađu u novoj radnoj okolini

kako bi mogli čim prije pokazati svoje kvalitete i vještine.

23

3.4.OBRAZOVANJE I PRAĆENJE RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA

Obrazovanje ljudskih potencijala pomaže ljudskim potencijalima kako bi lakše, brže i

učinkovitije rješavali poslovne zadatke i probleme. Cilj je usvajanje dodatnih vještina,

znanja i ponašanja koje će se primijeniti u svakodnevnim aktivnostima.

Prije svega, neprijeporno je da menadžeri i zaposlenici danas moraju brinuti o zastari

znanja koja posjeduju. Možda su ta znanja nekada zadovoljavala potrebe poduzeća,

danas više nisu dovoljna. Permanentno cijeloživotno obrazovanje (škola, seminari,

predavanja, samostalno čitanje) vjerojatno su najbolje sredstvo za održavanje tih koraka.

(Marušić,2001:183)

Stalno obučavanje zaposlenika je veoma važno, stoga obuka može

(Goldstein,1990:134):

· povećati znanje zaposlenika o stranim konkurentima i kulturama što je ključno

za uspjeh na inozemnim tržištima

· pomoći osigurati da zaposlenici imaju osnovne vještine za rad s novim

tehnologijama, kao što su roboti i proizvodni procesi koji se temelje na uporabi

računala

· pomoći zaposlenicima da shvate kako uspješno raditi u timovima kako bi

pridonjeli kvaliteti proizvoda i usluga

· pobrinuti se da kultura tvrtke naglašava inovaciju, kreativnost i učenje

· podržati sigurnost zaposlenja omogućavanjem novih načina njihovog doprinosa

tvrtki kada se mijenjaju njihovi poslovi, interesi ili im vještine postanu zastarjele

· pripremiti zaposlenike za međusobno prihvaćanje i uspješniju suradnju, naročito

s pripadnicima manjina i ženama

Podrška menadžera i kolega je važna. Pozitivan stav među njima dovodi do

učinkovitijeg upotrebljavanja znanja, vještina i ponašanja koje su stečene obukom.

24

Analizom zaposlenika, menadžer može prepoznati koji zaposlenici trebaju obuku. No

uvođenjem nove tehnologije, tada je obuka potrebna svim zaposlenicima.

Kada poduzeće započne s razvijanjem i natjecanjem sa konkurencijom, započinje i

dodatno obrazovanje zaposlenih. To se ostvaruje na različite načine - seminarima,

premještajima, rotacijama te specijalnim zadaćama. Postoje tri razine potreba za

obrazovanjem prikazane u shemi 6.

Shema 6. Razina potreba za obrazovanjem

Izvor: Marušić S, (2001), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str.195

Prva razina s naslovom osposobljavanje za tekuće poslove uključuje orijentaciju,

dopunu profila te pripravnički staž. Druga razina s naslovom dodatni potencijali odnosi

se na proširivanje znanja za dodatne potencijale unutar posla koji se obavlja te uključuje

rotaciju radnih mjesta, profesionalno, tehnološko i dopunsko obrazovanje. Treća razina

s naslovom razvoj karijere upućuje na izazov motiviranima i sposobnima da se pripreme

za napredovanje. Planiraju se seminari, specijalizacija u zemlji i inozemstvu te

školovanje.

3.razina

RAZVOJ KARIJERE

Izazov motiviranima i

sposobnima da se pripreme

za napredovanje

2.razina

DODATNI POTENCIJALI

Proširivanje znanja za dodatne potencijale unutar

posla koji se obavlja

1.razina

OSPOSOBLJAVANJE ZA TEKUĆE POSLOVE

Priprema se da se na poslu postignu

standardi uspješnosti koje postavlja firma

25

U suvremenim uvjetima poslovanja, razumijevanje temeljnih funkcija ljudskih

potencijala postaje preduvjet za uspješno poslovanje svakog poduzeća. Usmjeravanje na

ispravno planiranje i pribavljanje ljudskih potencijala te uvođenje novozaposlenih u

posao mora biti detaljno razrađen proces. Obrazovanje i praćenje razvoja ljudskih

potencijala nije novina nastala kao proizvod suvremenih uvjeta poslovanja, već se

novinom može smatrati nužnost pridavanja što veće pažnje tom segmentu i konstantom

unaprjeđenju.

U nastavku rada prikazana je funkcija upravljanja ljudskim potencijalima na primjeru

Belupa d.d. gdje ljudski potencijali predstavljaju vrlo važan faktor kojim se stječe

poslovna prednost. Belupo d.d. prepoznalo je vrijednost ulaganja u ljudske potencijale

čime ostvaruju prednost pred poduzećima koja isključivo ulažu u materijalnu imovinu.

26

4. EKONOMSKO-ORGANIZACIJSKA OBILJEŽJA PODUZEĆA BELUPO

D.D.

U ovom poglavlju opisana je djelatnost Belupa, organizacijska struktura i struktura

zaposlenih. Opisan je način pridobivanja zaposlenika te regrutiranje i selekcija

kandidata. Standardi kvalitete i praćenje zadovoljstva kupaca i zaposlenika, glavna su

značajka Belupa. Funkcija ljudskih potencijala analizirana je kroz razvoj karijere i

obrazovanje u poduzeću, motivaciju za rad, otkrivanje menadžerskih potencijala u

poduzeću, uvođenje promjena, mijenjanje uloge lidera i menadžera u procesu

upravljanja promjenama u poduzeću te komplementarnost restrukturiranja poduzeća i

upravljanja ljudskim kapitalom

4.1. DJELATNOST PODUZEĆA BELUPO

Belupo je farmaceutska tvrtka osnovana 1971.godine. Drugi je po veličini proizvođač

lijekova u Hrvatskoj. Belupo je organiziran kao dioničko društvo sa sjedištem u

Koprivnici, te se nalazi u sastavu Grupe Podravka. Osnovna djelatnost Belupa je

proizvodnja i prodaja farmaceutskih pripravaka, osobito kardiovaskularne i

dermatološke prirode te bezreceptnih biljnih i dijetetskih proizvoda. U Hrvatskoj

ostvaruje 60% prodaje, dok na inozemnom tržištu ostvaruje 40% prodaje. Belupo osim

proizvodnje, čuva i okoliš kontrolom otpadnih voda, uklanjanjem otpadnih i toksičnih

tvari i uništavanjem otpada.(www.belupo.hr)

Misija i vizija Belupa je postati vodeća farmaceutska tvrtka u istočnoj i srednjoj Europi,

te unaprijediti kulturu zdravlja i doprinijeti društvenoj zajednici. Cilj Belupa je

kvaliteta, biti poželjan poslovni partner i poslodavac sa poticajnom radnom sredinom.

Strategija Belupa je razvoj novih proizvoda te povećanje prodaje na domaćem i

izvoznom tržištu. Nastoji se kontinuirano poboljšati tehnologiju, održati kvalitetu

proizvoda i povjerenje kako domaćih, tako i inozemnih potrošača. Slogan tvrtke Belupo

glasi : Zdravo budi!(www.belupo.hr)

27

Kakvoća, poželjno radno mjesto, moderna organizacija, otvorena komunikacija i

kreativnost ključne su vrijednosti Belupa. Uz kakvoću kao imperativ u Belupu stvaraju

poželjno radno mjesto u modernoj organizaciji s otvorenom komunikacijom koja potiče

kreativnost u svemu što rade. (www.belupo.hr)

Belupo ostvaruje suradnju sa mnogobrojnim inozemnim farmaceutskim proizvođačima

kao što su : Abbot i Pierre Fabre Dermatologie, Janssen Pharmaceutica, Lupin, Medis,

Pharmaten, Torrent.

4.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA

Belupo je organizirano kao dioničko društvo. Predsjednik Uprave Belupa je Hrvoje

Kolarić. Nadzorni odbor sastoji se od predsjednika Zvonimira Mršića te 4 člana.

Revizijski odbor Belupa sastoji se od predsjednika Miroslava Klepača i 2 članice.

Od 2005. godine funkcija upravljanja ljudskim potencijalima izdvojena je u zaseban

sektor – Sektor Razvoja ljudskih potencijala, a prije navedenog datuma je funkcionirala

u okviru Sektora kadrovskih, pravnih i općih poslova. Sektor broji dvije osobe –

Direktor sektora, koji je psiholog po struci i višeg referenta, uz podršku administrativnih

djelatnika iz Sektora pravnih i zajedničkih poslova. Sektor ima podršku troje

administrativnih djelatnika iz Sektora pravnih i zajedničkih poslova za kadrovsku

administraciju. (interni podaci Belupa)

Shemom koja slijedi prikazana su društva grupe i predstavništva Belupa.

28

Shema 7. Belupo-društva grupe i predstavništva

Prva tvrtka kćer je osnovana 2002. godine u Ljubljani, Slovenija, dok je tvrtka kćeri u

Bratislavi, Slovačka osnovana 2003. godine. 2007. godine osnovano je 11 ljekarničkih

ustanova DELTIS Pharm. 2008. godine Belupo je stekao većinski udio u farmaceutskoj

tvrtki Farmavita Bosne i Hercegovine, te 2010. dobio proizvodnu dozvolu. 2013. godine

osnovana su predstavništva u Poljskoj, Ukrajini te u Kazahstanu. (www.belupo.hr)

BELUPO D.D.

DRUŠTVA GRUPE

BELUPO D.O.O.

Slovenija

BELUPO s.r.o. Slovačka

BELUPO doel. Makedonija

LJEKARNE DELTIS PHARM

FARMAVITA D.O.O. BIH

PREDSTAVNIŠTVA

RUSIJA

ČEŠKA

BIH

SRBIJA

KOSOVO

TURSKA

RUMUNJSKA

ALBANIJA

POLJSKA

UKRAJINA

KAZAHSTAN

29

4.3. STRUKTURA ZAPOSLENIH

Belupova su snaga njegovi zaposlenici. Zahvaljujući njihovom entuzijazmu, želji za

dokazivanjem, predanosti poslu, lojalnosti kući te ravnoteži iskustva i mladosti, Belupo

raste sve ove godine. S Belupom živi i radi oko 1250 zaposlenika. Belupo bez struke,

znanja i sposobnosti svojih najobrazovanijih kadrova ne može zamisliti svoju

budućnost. Kontinuirana razmjena iskustva i stjecanje novih znanja Belupovih

zaposlenika na poslijediplomskim studijima, seminarima, kongresima i simpozijima

širom Hrvatske i Europe pretpostavka je Belupovih novih uspjeha. (www.belupo.hr)

U Belupu su zaposleni obrazovani i kvalificirani ljudi za svoje radno mjesto različite

životne dobi. U grafikonima 1 i 2 prikazana je dobna i obrazovna struktura Belupovih

zaposlenika u 2012. godini.

Grafikon 1. Dobna struktura 2012. Belupa

Izvor: interni podaci Belupa

30

Grafikon 2. Obrazovna struktura 2012. u Belupu

Izvor: interni podaci Belupa

Među visokoobrazovnim stručnjacima, najviše je doktora medicine, magistra znanosti te

diplomiranih ekonomista. Oko 1000 ljudi je zaposleno u Hrvatskoj, dok je oko 250

ljudi zaposleno u inozemstvu. Zaposlenici su važna stavka u Belupu te im je svima

zajedničko – želja za stalnim napredovanjem, učenjem i poboljšavanjem vlastitih

kvaliteta i što bolje obavljanje posla na radnom mjestu na kojem se nalaze.

2014. godine u planu je zaposlenje oko 60 novih radnika. Zbog sve veće potražnje

tržišta za Belupovim lijekovima, Proizvodnja iziskuje 19 novih radnika, a sektor

Međunarodna tržišta čak njih 24. U Kontroli kvalitete zaposlit će se četiri nova

zaposlenika. Osim toga, doznaje se iz Belupa, u svakom sektoru zaposlit će se još po

jedna osoba. (www.lider.hr).

31

4.4. PRIDOBIVANJE ZAPOSLENIKA

Belupo je 2010.godine zauzeo 3.mjesto na listi najboljih poslodavaca, te je nositelj

Certifikata Poslodavac Partner. Certifikat Poslodavac Partner je titula koja se dodjeljuje

poduzećima neovisno o veličini poduzeća koja izvrsno upravljaju ljudskim

potencijalima i zadovoljavaju visoke standarde kvalitete. Prednosti dobivanja certifikata

su višestruke i dugoročne. Prije svega, projekt skreće pažnju medija na kompanije koje

se ističu pozitivnošću i izvrsnošću u segmentu upravljanja ljudima. Dakle projekt nam

pomaže da se Belupo istakne u jednom vrlo pozitivnom kontekstu koji nam je od koristi

i pri privlačenju kandidata na novootvorene pozicije. (www.moj-posao.net) Sljedeća

shema prikazuje proces pridobivanja kandidata u Belupu.

Shema 8. Proces pridobivanja kandidata u Belupu

Izvor: Marušić S, (2001), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str.126

OCJENJIVANJE POSTUPKA, PRAĆENJE KANDIDATA I PONOVNO VEZE NA PLAN

KAZUISTIČKA SJEDNICA

PROCES SELEKCIJE

PRIDOBIVAJU SE VANJSKI KANDIDATI

PROVJERAVAJU SE INTERNI KANDIDATI(PROMOCIJA,SUKCESIJA)

ZADUŽENI U ODJELU I RUKOVODITELJ UTVRĐUJU UVJETE ZAPOSAO I POTREBNE KVALIFIKACIJE

RUKOVODITELJ UPOZORAVA ODJEL O SLOBODNOM RADNOM MJESTU

POLITIKA PRIDOBIVANJA KANDIDATA U PODUZEĆU

PLAN LJUDSKIH POTENCIJALA

32

Proces pribavljanja kandidata za zaposlenje ima za cilj privući što veću grupu

kvalificiranih ljudi zainteresiranih za određeni posao u poduzeću, tako da je poslije

moguće izvršiti adekvatan izbor. (Marušić,2001:126)

U sljedećoj shemi prikazan je obrazac za prijavu koji se popunjava na web stranici

Belupa.

Shema 9. Obrazac za prijavu

Izvor : www.belupo.hr

U Belupu za pridobivanje kandidata koriste se svi raspoloživi kanali (interni podaci

Belupa) :

· outsourcing agencije za top management

· oglašavanje u tiskanim medijima i putem specijaliziranih web stranica

33

· interne rotacije (postoje formalni interni natječaji na nivou Grupe Podravka

ali i na nivou BELUPA, te se podržavaju interne rotacije)

· otvorene zamolbe (obrazac na web stranicama kompanije)

· interna baza kandidata (pretražuje se prije oglašavanja)

· sudjelovanje na Danima karijera, organizacija posjeta studenata

Farmaceutsko-biokemijskog fakulteta

· studentska praksa, izrada diplomskog rada i stipendiranje studenata

Farmaceutsko-biokemijskog fakulteta, Kemijsko-tehnološkog fakulteta i

drugih studijskih grupa.

Zbog boljeg korištenja postojećih ljudskih resursa, uvedeno je interno oglašavanje

unutar grupe Podravka Intraneta i internih glasila (BELUPO i Podravka).

Iz svega navedenog može se zaključiti da je u Belupu prepoznata važnost kvalitetno

razrađenog sustava pribavljanja zaposlenika koji se konstantno unaprjeđuje te

prilagođava zahtjevima suvremenog poslovanja.

4.5. PROCES REGRUTIRANJA I SELEKCIJA KANDIDATA

Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima, te iznalaze

potencijalni kandidati za upražnjene poslove. U tom se okviru provodi veoma široka

informativna aktivnost kako bi se potencijalni kandidati upoznali ne samo s poslovima

za koje bi se mogli natjecati, već i sa njihovim položajem u poduzeću (kompenzacije,

beneficije, karijera). (Buble,2006:369)

Zapošljavanje novih kandidata za Belupo ima veliku važnost. Koriste se suvremeni alati

kao što je oglašavanje preko Interneta, na web stranicama Moj posao.net, Posao.hr,

34

Hrvatskom zavodu za zapošljavanje, te ujedno i upitnikom koji se nalazi na Belupovoj

web stranici koji se pohranjuje u bazu tvrtke. Belupo također angažira specijalne

agencije kako bi se našao idealan kandidat za traženo radno mjesto.

U Belupu postoji jasan proces novih djelatnika koji odlično funkcionira. Proces

regrutiranja započinje se inicijativom direktora sektora popunjavanjem obrasca 'Zahtjev

za zapošljavanje' neposredno (1-2 mjeseca) prije samog zapošljavanja. Na temelju

informacija navedenih u 'Zahtjevu za zapošljavanjem' Sektor Razvoja ljudskih

potencijala provodi proces regrutiranja. Nakon predselekcije na temelju prikupljenih

prijava i životopisa, svi kandidati koji odgovaraju kvalifikacijskim zahtjevima radnog

mjesta dolaze na testiranje. Kandidati koji su zadovoljili postavljene kriterije

psihologijskog testiranja dolaze na intervju s Direktorom Sektora Razvoja ljudskih

potencijala, koji potom preporučuje određeni broj kandidata u drugi krug intervjua.

Intervju je strukturiran odnosno polustruktruriran.( interni podaci Belupa) Strukturiran

intervju ima unaprijed određen sadržaj i strukturu, što znači da se svim intervjuiranima

postavljaju ista pitanja istim redosljedom, dok polustrukturirani ima unaprijed određen

jedan dio sadržaja i strukturu, dok je drugi dio prepušten slobodi intervjuera. (Buble,

2006:393) Podaci prikupljeni tijekom intervjua se arhiviraju.

Pod selekcijom kadrova podrazumijeva se postupak izbora između regrutiranih

kandidata za jedan ili više poslova. Ovaj izbor se vrši tako da se polazi od zahtjeva

posla te se traži onaj kandidat koji tim zahtjevima najbolje konvergira. U slučaju da je u

postupku regrutiranja osigurano manje kandidata od broja poslova, tada ostaje

mogućnost da kandidat bira posao koji njemu najviše odgovara. (Buble,2006:381)

Nakon što je utvrđeno radno mjesto, potrebne kvalitete, radno iskustvo, vještine i

osobine kandidata te instrumenti kojima se provjerava da li kandidati imaju zahtijevane

karakteristike za rad na traženom radnom mjestu, organizira se postupak selekcije.

Proces selekcije u Belupu jasno je definiran novom procedurom zapošljavanja. Krajem

35

2008. svi potencijalni intervjueri prošli su trening uspješnog vođenja intervjua. Nakon

treninga sudionici su dobili materijal koji sadrži detaljne upute o vođenju intervjua, kao

i pripadajuće obrasce koji bi im trebali olakšati vođenje intervjua. Drugi krug uključuje

razgovore kandidata sa rukovoditeljem, odnosno nadređenom osobom, a nerijetko i sa

direktorom sektora. Konačna odluka o odabiru budućeg zaposlenika je zajednička.

Provjere preporuka najčešće provode rukovoditelji ukoliko poznaju nekoga tko bi

mogao dati relevantno mišljenje o kandidatu, u suprotnom ta procedura nije uobičajena.

(interni podaci Belupa)

Belupo veliku pozornost pridaje procesu regrutiranja i selekcije kandidata. S obzirom da

je sam proces pomno razrađen te je uključeno više ljudi, takvom organizacijom

smanjuju se troškovi, a pripremljen i dobro organiziran proces regrutiranja i selekcije

dovodi i do izbora najkvalificiranijih kandidata.

4.6. STANDARDI KVALITETE U BELUPU

Ljudski potencijali su ključan element uspjeha tvrtke. Belupo svoj uspjeh temelji na

visokom standardu kvalitete. Belupo je farmaceutska tvrtka koja brine za ljude. U

Belupu cijene važnost ljudi, jer su oni nositelji svih aktivnosti i glavni faktor koji donosi

konkurentsku prednost na vrlo zahtjevnom tržištu. Belupo ima snažnu stratešku

orijentaciju prema svojim ljudima, a vodstvo tvrtke uvažava važnost i ulogu ljudskih

potencijala u postizanju vrhunskih rezultata. (www.belupo.hr)

Kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima pridonosi uspješnosti tvrtke. Belupo

ulaže u obrazovanje svojih zaposlenika, u razvijanje novih vještina, kvaliteta,

poboljšava mjesto rada, te provodi sustav nagrađivanja. Stalno usavršavanje zaposlenika

te zdrava radna klima potiču zaposlenike na što bolji rad i obavljanje zadataka.

36

Neformalnu komunikaciju i druženja među kolegama u kompaniji, ali i komunikaciju

između menadžera i radnika smatramo izuzetno važnim faktorom koji pridonosi

zadovoljstvu zaposlenih, a samim time boljem radu i većoj efikasnosti. Aktivno

gradimo odnose povjerenja i otvorenosti između menadžera i zaposlenika, potičemo

neformalna druženja, izlete, sportske susrete i sve one aktivnosti koje će pomoći da se

ljudi u ovoj kompaniji osjećaju zadovoljno. (www.moj-posao.net)

U razdoblju od 9.siječnja do 12. siječnja 2014. u Zagrebu je održana radionica za

Belupove zaposlenike sa područja tržišta jugoistočne Europe. Sudjelovao je 51 Belupov

zaposlenik. Edukacija je obuhvatila dvije teme : Impakt trening prodajnih vještina i

Strategiju razmišljanja klijenata – metaprogrami. Dvodnevni trening naprednih

prodajnih vještina održani su kako bi se razvile i poboljšale komunikacijske vještine i

strateški modeli za izoštravanje prodajnog pristupa. Voditeljica radionice bila je Renata

Kokotović, dr.med. koja je izjavila za svoje polaznike : “Prije svega naglasila bih da mi

je čast i veliko zadovoljstvo učiti i raditi s kolegicama i kolegama s tržišta Jugoistočne

Europe jer me iznova osvoje svojim entuzijazmom i željom da budu profesionalniji.

Velika je snaga kompanije u toj energiji motivacije i znanju djelatnika koji razvijaju

svijest da se uvijek pitaju: ''I kako može biti bolje od toga?'' Mnogobrojne pohvale za

organizaciju došle su od Belupovih seniora, te su impresionirani i novi članovi tima.

(www.belupo.hr)

Shema 10. Fotografija Belupovaca sa JIE radionice

Izvor: www.belupo.hr

37

4.7. PRAĆENJE ZADOVOLJSTVA KUPACA I ZAPOSLENIKA

Zadovoljni kupci i zadovoljni zaposlenici utječu na uspješnost poduzeća te su

međusobno povezani. Ulaganje u zaposlenike, poklanjanje pažnje kupcima, kao i

zaposlenicima, donosi dugoročnu dobit. Unapređenje radnih mjesta, uvođenje novih

tehnologija u poduzeće, poboljšavanje radnih uvjeta, povećanje plaća motivira

zaposlenike za bolji, kvalitetniji rad i iskorištavanje svih kvaliteta i vještina koje

posjeduju. Svi zaposlenici u poduzeću, bez obzira na radno mjesto ili hijerarhiju,

orijentiranošću prema kupcu dovode do zadovoljstva kupca.

Belupo je tvrtka kojoj je zadovoljstvo njegovih zaposlenika, kao i kupaca najvažnije.

Poznat je kao proizvođač sa najvišim standardima kvalitete za cijeli životni vijek

proizvoda – od razvoja, registracije, nabave, proizvodnje, kontrole, marketinga,

distribucije te prodaje. U Belupu nastojimo povezati istraživanje i kontinuirana

tehnološka poboljšanja kao osnovu proizvodne orijentacije, održati kvalitetu

proizvoda i povjerenje potrošača, usavršavati pouzdan i prepoznatljiv partnerski

pristup u poslovnim odnosima te u svemu ostvariti više. (www.belupo.hr)

Kupci su veoma važan čimbenik, te ujedno i razlog postojanja poduzeća. U današnjem

dobu velike konkurencije, poslovanje tvrtke treba se stalno prilagođavati kupcu. Belupo

koristi poslovnu strategiju koja uz pomoć tehnologije i organizacijskog sustava da bi se

ojačala lojalnost klijenata te ostvarila dugoročna suradnja.

Prodaja je u svojoj osnovi proces otkrivanja i zadovoljavanja potreba kupaca. Prvi

kontakt s kupcem od velike je važnosti. Halo efekt je prva impresija koja se stvara u

nekoliko sekundi razgovora. Djelatnice prodaje nastoje prije svega steći naklonost

kupca, slušati ga te na taj način prikupiti informacije o kupcu i ujedno mu iskazati

poštovanje i zanimanje. (www.belupo.hr)

38

4.8. RAZVOJ KARIJERE I OBRAZOVANJE U PODUZEĆU

Belupo se ističe kao poduzeće koje stvara poželjno radno mjesto u modernoj

organizaciji te potiče kreativnost svojih zaposlenika. Razvijanje zdrave klime unutar

poduzeća, omogućava potpuni razvoj ljudskih potencijala. Razvoj karijere i obrazovanje

u poduzeću te motiviranost svojih zaposlenika glavna je odlika Belupa. Zaposlenici u

poduzeću imaju priliku pokazati svoje znanje i kvalitete te preuzeti funkciju menadžera.

Neprestano obrazovanje pomaže ljudskim potencijalima evoulirati u svim segmentima.

Opći ciljevi prema kojima je obrazovanje najčešće usmjereno (Carrell i suradnici,

1995:401-402) :

1. podizanje konkurentske sposobnosti organizacije

2. poboljšanje radne uspješnosti

3. aktualiziranje znanja i vještina zaposlenih

4. izbjegavanje menadžerskih zastarijevanja

5. rješavanje organizacijskih problema

6. usmjeravanje novih zaposlenika

7. priprema za promociju i menadžersku sukcesiju

8. zadovoljavanje individualnih potreba rasta

Belupo podupire želje za stalnim usavršavanjem svojih zaposlenika. Oni sudjeluju na

domaćim i inozemnim kongresima, konferencijama, raznim treninzima i seminarima.

Educirani su od strane vodećih hrvatskih i svjetskih trenera i predavača.

Tri ključna cilja razvoja stručnih i menadžerskih znanja, vještina i kompetencija u

Belupu su (www.belupo.hr) :

· držati korak s neprestanim okolinskim i organizacijskim promjena potičući

razvoj novih kompentencija što ih donosi brzi tehnologijski razvoj

39

· omogućiti zaposlenicima da se kontinuirano razvijaku na svojem području

stručnosti i napreduju u karijeri

· podupirati strateške pravce razvoja kompanije u svim domenama upravljanja

ljudskim potencijalima stvarajući time dodanu vrijednost za naše kupce,

vlasnike i zaposlenike

Belupo stvara timove kako bi se iskoristili svi ljudski potencijali. Stručnjaci iz Razvoja

ljudskih potencijala u suradnji sa vanjskim ekspertima razvijaju visokoproduktivne

timove. Organiziraju se radionice za razvoj timova te team building program na

otvorenom. Sektor Razvoja ljudskih potencijala pokrenuo je 2001.godine projekt pod

nazivom Klimatizacija koji svake dvije godine prati radno okruženje te zadovoljstvo

zaposlenih.

4.9. MOTIVACIJA ZA RAD

Ljudski potencijali u poduzeću motivaciju za rad dobivaju prilikom provođenja sustava

nagrađivanja, povećanjem plaće, promaknućem radnog mjesta, pohvalama glavnih

rukovodioca poduzeća te kvalitetnom radnom sredinom. Motivirani ljudski potencijali

utječu na uspješnost poslovanja. Prema Porter/Miles-u, na motivaciju utječu

individualne karakteristike, karakteristike posla i organizacijske karakteristike.

Motivacijski sustav poduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje

organizacije i razvitak (www.poslovniforum.hr):

1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati

2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način

3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva

razvitka organizacije

40

Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja, potrebna je

kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo

raznolike ljudske potrebe.

Veliki interes za motivacijom ima tri razloga (Bahtijarević-Šiber,1999:555,556) :

· poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada

· poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama

· jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti poduzeća

Plaćanje ljudskih potencijala po zasluzi ima veliki utjecaj na njihovu motivaciju za rad

jer je motivacija usko povezana sa zaradom. Osim materijalne motivacije, važne su i

nematerijalne potrebe koje uključuju : sudjelovanje u postavljanju ciljeva i odlučivanju,

odgovornost, suradnja, fleksibilno radno vrijeme.

Postoje određene smjernice kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i

održavanju kvalitetnog sustava motivacije. Smjernice su: prepoznavanje pojedinačne

razlike u stavovima i potreba zaposlenih, određivanje osobnosti, povezivanje ljudi s

poslovima, korištenje ciljeva kao određenje zadatka za zaposlene, kao i povratnu

informaciju o kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva, nastojanje da ciljevi budu

ostvarivi, individualiziranje nagrade, povezivanje nagrade sa radnim učinkom,

osiguranje pravednosti sustava i ne zanemarivanje važnosti plaća za motivaciju

zaposlenih. (www.poslovniforum.hr)

S obzirom da su Belupu njegovi zaposlenici od izuzetne važnosti, Belupo motivira svoje

zaposlenike svim raspoloživim izvorima. Sustav nagrađivanja, izleti, sportska druženja,

komunikacija između kolega, ugodno radno okruženje, pohađanje radionica, treninga,

dodatno obrazovanje, usavršavanje i stvaranje izazova dodatno motivira Belupove

zaposlenike.

41

4.10. OTKRIVANJE MENADŽERSKIH POTENCIJALA U PODUZEĆU

Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta – on planira i

donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, te kontrolira ljudske,

financijske,fizičke i informacijske resurse. Menadžer ostvaruje svoje ciljeve

angažiranjem drugih da izvršavaju zadatke, a ne da on sam izvršava sve te zadatke.

Mora naći način kako motivirati sudionike u procesu rada, a u cilju porasta ukupne

efektivnosti i efikasnosti, vodeći istovremeno računa o svojoj društvenoj odgovornosti.

(Buble,2006:6)

Menadžer mora posjedovati znanja o ljudskim potencijalima, tržišnom gospodarstvu,

financijama, marketingu, strategiji menadžmenta. Prilikom otkrivanja menadžerskih

potencijala unutar poduzeća, upotrebljavaju se psihologijski testovi, upitnici, intervjui,

ocjene kolega, preporuke.

Određeni stavovi pridonose izboru menadžerske karijere (www.poslovniforum.hr):

· pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta

· potreba za natjecanjem

· potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem

· potreba pokazivanjem moći

· potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem

· potreba za odgovornošću i osjećaj odgovornosti

Menadžment se smatra procesom, pa se njegovi sastavni dijelovi mogu nazvati

funkcijama menadžmenta koje prikazuje sljedeća shema.

42

Shema 11. Temeljne funkcije menadžmenta

Izvor: Buble M, (2006), Menadžment, Ekonomski fakultet Split, str.12

Uspješni menadžment temelji se na pet funkcija menadžmenta odnosno na planiranju,

organiziranju, kadroviranju, vođenju i kontroliranju.

Menadžer u Belupu pohađa edukacije kako bi koristio sve svoje kvalitete i vještine te

proširivao znanje. Belupo koristi prvenstveno svoje zaposlene kako bi popunio

menadžerske pozicije, stoga redovitim ulaganjem u obrazovanje razvija menadžerski

potencijal svojih zaposlenika.

Od menadžera Belupa očekuje se da bude vrhunski (www.belupo.hr):

· organizatori

· donositelji odluka

· timski vođe

· komunikatori

USPJEŠNI MENADŽMENT

PLANIRANJE

ORGANIZIRANJE

KADROVIRANJEVOĐENJE

KONTROLIRANJE

43

Belupo otkriva menadžerski potencijal praćenjem rada svojih zaposlenika kroz

sudjelovanje u radionicama te kako se snalaze u radnom okruženju. Kvaliteta rada,

brzina izvršavanja zadataka, inovativnost, razvijene vještine komunikacije, dobro

poznavanje ciljeva Belupa i konkurentskog tržišta, glavne su odlike za buduće

rukovodeće pozicije koje zaposlenici moraju posjedovati.

4.11. UVOĐENJE PROMJENA U PODUZEĆU

Za uvođenje promjena u poduzeću glavni i odgovorni su menadžeri. Menadžeri

stvaraju poslovni plan, formiraju vlastiti tim te objašnjavaju ljudskim potencijalima

kako i na koji način namjeravaju restrukturirati poduzeće koje se bazira na kadrovskoj

strategiji. (Vujić,2008:190)

Kadrovsko restrukturiranje znači promjenu radnih mjesta te paralelan proces

zapošljavanja, obrazovanja i osposobljavanja radnika. Kadrovsko restrukturiranje treba

biti temeljeno na: reorganizaciji, racionalizaciji, modernizaciji i upravljanju procesa.

Promjena organizacijske strukture, bolje upravljanje ljudskim potencijalima,

informatizacija, uvođenje nove tehnologije i osmišljavanje novog načina poslovanja i

podjele radnog mjesta od strane menadžera glavne su značajke kadrovskog

restrukturiranja. (Michael,2004:34)

Svi procesi i promjene svoje uporište temelje na slijedećim premisama i trendovima

(Vujić,2008:191):

· od klasičnog organizacijskog ustroja prema umreženoj organizaciji

· od asocijacije na prošlost k orijentaciji na budućnost

· od poduzeća usredotočenog na proizvodnju prema ispunjavanju zahtjeva

kupca

· od poduzeća u pregovaračkom prema poduzeću u konkurentskom okruženju

44

· od svestrane podvojenosti do univerzalne ravnopravnosti

· od rada i kapitala do informacije i znanstvene komunikacije

· od vlasničke kontrole prema profesionalnom menadžmentu

· od individualne egzistencije do individualnog razvitka

· od odvratnog ropskog rada do ugodnog slobodnog djelovanja

· od posjedovanja dobara do unutrašnjeg zadovoljstva

· od izolacije poduzeća prema strateškim savezima i održivom razvoju

· od slučajne inovacije prema znanstvenom upravljanju inovacijama

· od koncepta ekonomskog čovjeka prema konceptu humanog društva znanja

Belupo treba stalno usavršavati svoje ljudske potencijale kako bi se prilagodio sve

većim izazovima poslovanja, zahtjevnijim klijentima i oštroj konkurenciji. Uvođenjem

novih tehnoloških dostignuća, važno je obrazovati ljudske potencijale te uvijek težiti

prema boljem.

4.12. MIJENJANJE ULOGA LIDERA I MENADŽERA U PROCESU

UPRAVLJANJA PROMJENAMA PODUZEĆA

Liderstvo je proces u kojem pojedinac utječe na zaposlene da bi se ostvario poslovni

cilj, ne postoji bez sljedbenika te se lider i zaposleni moraju međusobno dobro

razumjeti. Za suvremeno poslovanje i veliku konkurentnost na današnjem tržištu,

poduzećima su potrebni ljudski potencijali koji imaju liderske sposobnosti.

(Vujić,2008:191)

Glavne aktivnosti liderstva su (Vujić,2008:191) :

· postavljanje cilja

· afirmacija grupnih i društvenih vrednota

· motivacija suradnika da se ostvare ciljevi

45

· upravljanje procesima putem kojih se ostvaruju kolektivni ciljevi, ostvarivanje

jedinstva napora u okviru konteksta pluralizma i različitosti

· kreiranje ozračja zajedničkog povjerenja

· inoviranje znanja

· prezentiranje interesa kolektiva okruženju, prilagođavanje kolektiva lokalnim i

globalnim promjenama

Postoji 5 liderskih stilova u praksi i teoriji. Prvi stil odnosi se na dugoročne vizije, dok

se drugi odnosi na uži interes i vizije te se javlja u ranoj fazi poduzeća. Treći stil čine

poduzetnici koji su zaneseni svojom moći ne žele prihvatit rizik. Četvrti stil su mentori

odani širim ciljevima, sa jakim osjećajem dužnosti za unapređenjem poduzeća. Peti stil

opisuje konzervativci visokog interesa i motiva. (Miloslavljević,1999:42)

Prema John P. Kotteru, glavne razlike između lidera i menadžer su : lider kreira, dok

menadžer stvara što je i prikazano u shemi 12. On smatra da su menadžerstvo i liderstvo

dva različita sistema koji nadopunjuju jedno drugo, te svako od njih ima različite

karakteristike i funkcije.

Shema 12. Uloga lidera i menadžera u procesu upravljanja promjenama poduzeća

LIDER VIZIJU ATRAKTIVNA I OSTVARLJIVA SLIKA BUDUĆNOSTI

KREIRA LOGIKA KAKO OSTVARITI VIZIJU

MENADŽER PLANOVE DEFINIRANJE AKTIVNOSTI I VRIJEME REALIZACIJE

STVARA ZADATAKA

PLAN PROVEDEN U FINANCIJSKE POKAZATELJE I

CILJEVE

Izvor: Vujić V, (2008), Promjene u funkciji upravljanja ljudskim potencijalom, Fakultet

za turistički i hotelski menadžment u Opatiji, Sveučilište u Rijeci, str.192

46

Menadžment se odnosi na planiranje i organiziranje dok je liderstvo usmjereno na

postavljanje vizije i strategije za vođenje promjena. Menadžer stvara planove, definira

aktivnosti i vrijeme realizacije zadatka, dok lider kreira viziju, tj. logiku kako ostvariti

viziju.

4.13. KOMPLEMENTARNOST RESTRUKTURIRANJA PODUZEĆA I

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Restrukturiranje je temeljna promjena kojom se mijenja suština poduzeća. Upravljanje

ljudskim potencijalima donosi nove vizije i misije poduzeća. Razvija se novo znanje,

korištenje resursa, inovacije u svim područjima te nova poslovna uspješnost.

Restrukturiranje obuhvaća vlasničku, organizacijsku, upravljačku te tehnološku

strukturu. (Vujić,2008:192) Svi aspekti restrukturiranja poduzeća prikazani su u shemi

13.

Shema 13. Aspekti restrukturiranja poduzeća

Izvor: Vujić V, (2008), Promjene u funkciji upravljanja ljudskim potencijalom, Fakultet

za turistički i hotelski menadžment u Opatiji, Sveučilište u Rijeci, str. 193

čovjek

rukovođenje i vođenje

organizacija

kvaliteta

poslovni

ciljevi

tehnologija

znanja

47

Aspekti restrukturiranja poduzeća su : znanje, tehnologija, poslovni ciljevi, kvaliteta,

organizacija i rukovođenje. U pogledu aspekata restrukturiranja poduzeća, pridodaje se

velika važnost upravo čovjeku i intelektualnom kapitalu.

Poboljšanje kvalitete, troškovi i cijene dovode do potpunog restrukturiranja. Mijenja se

način, sadržaj rada te sama priprema rada. Dolazi do promjena u organizacijskoj kulturi

poduzeća te u samom radnom vremenu ljudskih potencijala. Zaposleni dobivaju nove

uloge te dolazi do promjena u obrazovanju. Promjena uloge menadžera i promocija

kadrova dovodi do promjena u poslovnoj kulturi.

Znanje postaje ključni resurs, a radnici znanja dominantna grupa u okviru radne snage.

Znanje i intelektualni kapital definira se kao najveća snaga i prednost poduzeća. Mijenja

se pristup kod kalkulacije cijena, troškova poslovanja te ukupno cijela financijska

strategija. Intelektualni kapital, strukturalni kapital te tržišni kapital vrsta su

nematerijalne imovine odnosno ljudskog kapitala koji je najvažniji prilikom ovog

procesa. Materijalni kapital u koji spada: novac, oprema, strojevi, zemljišta, sirovine,

može se ostvariti putem kredita. Ljudski kapital je puno teže identificirati, kontrolirati

te osigurati. (Vujić,2008:194)

Primjena znanja, vještina, inovativnost i kreativnost te zadovoljstvo kupaca donosi

povećanje vrijednosti poduzeća. Okretanje ljudskim potencijalima i kreativnosti, potiču

se menadžmenti poduzeća da započnu transformaciju u tome smjeru.

48

5. ZAKLJUČAK

Suvremeni tehnološki razvoj doveo je čovjeka i njegov razvoj te samo upravljanje

ljudskim potencijalima u središte poslovne strategije suvremenog poduzeća. Promjena

suvremene okoline uvjetuje brzu prilagodbu, stalne promjene te brzo iskorištavanje

poslovnih mogućnosti koje se pružaju, a povećanjem konkurencije, potrošači postaju

sve zahtjevniji i informiraniji te da bi se održao korak, ljudski potencijali trebaju biti sve

kreativniji. Važnost ljudskih potencijala očituje se kroz smanjenje troškova rada što je

bitno za svako poduzeće. Da bi se smanjili troškovi rada, poduzeće treba imati što

obrazovanije i sposobnije ljudske potencijale koji će doći do ideja kako iskoristiti što

bolje, jeftinije i efikasnije vlastite resurse, a pritom ne izgubiti na kvaliteti.

Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima važan je faktor da bi poduzeće uspješno

poslovalo. Ona se bavi planiranjem ljudskih potencijala, pribavljanjem ljudskih

potencijala određenih vještina i kvalifikacija, ulaže u obrazovanje svojih zaposlenika te

ih motivira za rad. Planiranje, pribavljanje, uvođenje novozaposlenih u posao te

praćenje njihovog razvoja i ulaganje u obrazovanje važni su faktori koji utječu na

poslovne rezultate poduzeća i na sam ugled poduzeća. Poduzeće mora imati jasnu sliku

o stanju zaposlenih s obzirom da ljudski potencijali daju konkurentsku prednost. Cilj

pribavljanja ljudskih potencijala je prikupljanje kvalificiranih ljudi koji odgovaraju

opisu posla sa svojim kvalitetama, obrazovanjem, vještinama te iskustvom, a ne

prikupljanje velikog broja nekvalificiranih kandidata što bi prilikom selekcije dovelo do

puno više posla.

Obrazovanje pomaže zaposlenim da lakše, brže i učinkovitije rješavaju poslovne

zadatke i probleme. Cilj je usvajanje dodatnih vještina, znanja te ponašanja koji se

primjenjuju u svakodnevnim aktivnostima. Ljudski potencijali kao resurs su važan

faktor za poduzeće. Korištenjem svojih ljudskih potencijala, stječe se poslovna

prednost. Poduzeća koja prepoznaju vrijednost ulaganja u nematerijalnu imovinu, tj. u

ljudske potencijale poput Belupa, imaju prednost pred poduzećima koja isključivo ulaže

u materijalnu imovinu.

49

Belupo je farmaceutska tvrtka osnovana 1971. godine koja danas ima oko 1250

zaposlenih, od kojih je oko 250 zaposleno u inozemstvu. 60% prodaje ostvaruje u

Hrvatskoj, dok 40% na europskom tržištu. Postizanje titule poželjnog poslovnog

partnera i poželjnog poslodavca, Belupov je cilj. U Belupu su zaposleni

visokoobrazovani ljudi koji imaju želju za daljnjim obrazovanjem i učenjem. Belupo

smatra svoje zaposlenike snagom poduzeća te želi ostvariti ugodnu radnu sredinu kako

bi se svi zaposlenici osjećali kao članovi „obitelji“ Belupa.

Belupo je svjestan da je snaga ljudskog resursa najvažnija u borbi protiv konkurencije

stoga njegovi zaposlenici pohađaju tečajeve, treninge, radionice kako bi stekli nove

vještine, dodatno iskustvo te bili u korak sa konkurencijom. Trajna edukacija i

dugoročno ulaganje odlika je ovog poduzeća. Belupo je poduzeće koje nastoji

kontinuirano poboljšati tehnologiju, održati kvalitetu proizvoda i povjerenje svojih

potrošača. Belupo je 2010. godine zauzeo 3. mjesto na listi najboljih poslodavaca, te je

nositelj Certifikata Poslodavac Partner, titule koja se dodjeljuje poduzećima neovisno o

veličini poduzeća koja izvrsno upravljaju ljudskim potencijalima i zadovoljavaju visoke

standarde kvalitete. Dobivanje takve vrste certifikata Belupu daje višestruke i

dugoročne prednosti, a prije svega pomaže da se istakne u jednom vrlo pozitivnom

kontekstu koji koristi i pri privlačenju kandidata na novootvorene pozicije.

Zapošljavanje novih kandidata za Belupo ima veliku važnost pri čemu se koriste

suvremeni alati prilagođeni zahtjevima suvremenog načina poslovanja. U Belupu

postoji jasan proces novih djelatnika koji odlično funkcionira. Kvalitetno upravljanje

ljudskim potencijalima pridonosi uspješnosti tvrtke. Belupo ulaže u obrazovanje svojih

zaposlenika, u razvijanje novih vještina, kvaliteta, poboljšava mjesto rada, te provodi

sustav nagrađivanja. Stalno usavršavanje zaposlenika te zdrava radna klima potiču

zaposlenike na što bolji rad i obavljanje zadataka. Belupo je tvrtka kojoj je najvažnije

zadovoljstvo njegovih zaposlenika, kao i kupaca najvažnije.

50

Sustavno planiranje zaposlenika i preispitivanje svakog koraka pribavljanja novih

zaposlenika, ispitivanje radne snage, ulaganje u obrazovanje i motiviranje zaposlenika

segmenti su kojima se u Belupu pridaje velika važnost. To potkrjepljuje činjenica da

poduzeće svojom snagom smatra upravo svoje zaposlenike. Sam rast poduzeća te

ostvarivanje pozitivnog rezultata poslovanja i konkurentnost, Belupo crpi upravo iz

svojih zaposlenika, njihovog entuzijazma, predanosti poslu i lojalnosti.

51

LITERATURA

Bahtijarević-Šiber F, (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing,

Zagreb

Buble M, (2006), Menadžment, Ekonomski fakultet Split

Carrell M. R. , Elbert, N.F. Hatfield, (1995), Human resource managament

Džubur S, (2003), Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju

Goldstein I.I., Gilliam, (1990), Training system sissues in the year 2000, American

psychologist

interni podaci Belupa (Jasenka.Maltarić-Dujnić@belupo.hr)

Jambrek I, Penić I, (2008), Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – Ljudski

faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća,

Pravni fakultet Sveučilišta u Zagrebu

Marušić S, (2001), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb

Michael L, Jamens C, (2004), Reinženjering tvrtke, Mate, Zagreb

Miloslavljević M, (1999), Liderstvo u preduzeću, Čigoja štampa, Beograd

Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, (2006), Menadžment ljudskih potencijala, Mate,

Zagreb

Pržulj Ž, (2002), Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih

preduzeća, Beograd

Vujić V, (2008), Promjene u funkciji upravljanja ljudskim potencijalom, Fakultet za

turistički i hotelski menadžment u Opatiji, Sveučilište u Rijeci

www.belupo.hr (19.02.2014.)

www.lider.hr (17.02. 2014.)

52

www.moj-posao.net (15.02.2014.)

www.poslovniforum.hr (19.02.2014.)

53

POPIS GRAFIKONA

Redni broj Naslov grafikona Broj stranice

1. Dobna struktura 2012. Belupa 29

2. Obrazovna struktura 2012. u Belupu 30

POPIS SHEMA

Redni broj Naslov sheme Broj stranice

1. Pristup ljudskih potencijala 8

2. Dijamant poslovnog sustava 11

3. Unutarnji faktori upravljanja ljudskim

potencijalima

14

4. Proces planiranja ljudskih potencijala 16

5. Proces pribavljanja ljudskih potencijala 18

6. Razina potreba za obrazovanjem 24

7. Belupo - društva grupe i predstavništva 28

8. Proces pridobivanja kandidata u Belupu 31

9. Obrazac za prijavu 32

10. Fotografija Belupovaca sa JIE radionice 36

11. Temeljne funkcije menadžmenta 42

12. Uloga lidera i menadžera u procesu

upravljanja promjenama poduzeća

45

13. Aspekti restrukturiranja poduzeća 46

54